Operations
Smarte Lösungen benötigen smarte Operations. 
Durch eine konsequente Entwicklung der Supply Chain in Richtung operativer Exzellenz sowie maßgeschneiderte Methoden und Vorgehensweisen bietet sich die Möglichkeit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und damit zu einer nachhaltigen, überdurchschnittlichen Branchenrendite.


 
Gestaltungsspielräume in der Supply Chain unternehmerisch nutzen
Unternehmer stehen vor vielfältigen Herausforderungen wie zunehmendem Wettbewerb, volatileren Märkten und Risiken in der Supply Chain. Hinzu kommen größere Variantenvielfalt und Komplexität der Produkte, steigender Kostendruck und höhere Anforderungen an Verfügbarkeit und kurze Lieferzeiten.
Es entwickeln sich aber auch mehr Chancen durch die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung. Beispiele dafür sind bessere Tools zur Analyse und Visibilisierung von Kunden- und Transaktionsdaten oder die zunehmende Vernetzung von Maschinen und Anlagen.

Sie können Ihre Zukunft proaktiv gestalten und dabei an den strategischen Erfolgsfaktoren ansetzen:

  • Vorbereitung auf die digitale Zukunft durch „Supply Chain 4.0 Readiness“
  • Effiziente und agile Standortstrukturen
  • Flexible, durchgängige Supply Chain-Prozesse und funktionale Leistungsfähigkeit
  • Höchste Visibilität und Steuerungsfähigkeit über Unternehmensgrenzen weg
  • Performantes und profitables Servicegeschäft

Durch eine konsequente Entwicklung der Supply Chain in Richtung operativer Exzellenz sowie maßgeschneiderte Methoden und Vorgehensweisen bieten sich Ihnen die Möglichkeit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und damit zu einer nachhaltigen, überdurchschnittlichen Branchenrendite.
 
Supply Chain der Zukunft – flexibel, integriert, transparent!
Als Antwort auf steigende Kundenanforderungen gilt es, eine effiziente Supply Chain mit hoher und stetiger Performance zu entwickeln. Die fortschreitende Digitalisierung ist Befähiger und Katalysator für Effizienzsteigerungen in der Supply Chain. Die Variantenvielfalt kann durch eine Modularisierung der Komponenten und individuelle Ausprägung nahe am Kunden begegnet werden.

Eine zusätzliche Erhöhung der Flexibilität wird sowohl durch technologische Entwicklungen von additiven Fertigungstechnologien/3D-Druck, als auch durch eine engere Vernetzung von Lieferant, Produktion und Kunden ermöglicht.

Eine kollaborative Planung in Verbindung mit einem Supply Chain Control Tower über Unternehmensgrenzen hinweg schafft Visibilität für alle Akteure und die notwendige Transparenz, um die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen und die eigenen Ressourcen bestmöglich einzusetzen.

Bereits heute verfügen Unternehmen innerhalb der Operationsbereiche über einen riesigen Datentopf, nur fehlt es häufig an den richtigen Werkzeugen, die vorhandenen Informationen zu verwerten. Durch Analyse über Abrufverhalten, Volumina und Losgrößen kennt Operations den Kunden oft besser als dieser sich selbst. Dieses Wissen kann für einen konkreten Mehrwert des Kunden, aber auch zur ganzheitlichen und unternehmensübergreifenden Optimierung der Abläufe eingesetzt werden.
Supply Chain 4.0-Strategie: Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung
Immer mehr Branchen werden nachhaltig durch die Digitalisierung beeinflusst – Produkte werden smarter, individueller und mit intelligenten Geschäftsmodellen und Diensten verknüpft. Wertschöpfungsstufen verschieben und fragmentieren sich zunehmend. Und auch Kunde oder Lieferant passen Ihr Geschäftsmodell und die Wertschöpfungstiefe laufend an.
Operations besitzt den Stellhebel für einen signifikanten Wettbewerbsvorteil, um einen pragmatischen und einfachen Einstieg in die Digitalisierung für Ihr Unternehmen zu ermöglichen.
Die Digitalisierung der Produktion ist nur eine Seite der Medaille: Der Einsatz von Cyberphysischen- Systemen, additiver Fertigung, kollaborativen Robotern, Plug & Produce-Maschinen und die effiziente Produktion von Losgröße 1 sind hier nur einige der zu nennenden Themen.

Aktuell werden jedoch vor allem die Supply Chain-Prozesse digitalisiert. Hauptmotiv für die meisten Unternehmen ist neben dem Erfahrungsgewinn auch ein substanzieller Effizienz-, Flexibilitäts- und Nutzenzuwachs:

  • Aus Big Data wird Smart Data. Vorhandene Daten werden zielgerichtet genutzt, um die eigene Produktion zu optimieren, aber auch um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten
  • Gegenseitiger Austausch von Informationen für alle Prozessbeteiligten, z.B. über Produktverkäufe an Endkunden, Bestände, Produktionskapazitäten und Warenströme für flexiblere, transparentere und geglättete Abläufe
  • Flexibilisierung, hohe Verfügbarkeit und kundenspezifische Variantenausprägung nahe am Kunden („späte Differenzierung“)
Effiziente und flexible Netzwerkstrukturen
Nicht nur Großkonzerne, sondern auch immer mehr mittelständische Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Service-Netzwerken. Trotz des überaus strategischen Charakters und der langfristigen Auswirkungen werden entsprechende Standortentscheidungen häufig nur isoliert voneinander und zu oberflächlich betrachtet.
Da Lean Management-Ansätze und die Optimierung auf Shop-Floor-Ebene bereits seit langem auf der Agenda von COOs und Produktionsverantwortlichen stehen, kommt den meist noch unausgeschöpften Potenzialen in der Ausgestaltung des übergeordneten Produktions- und Logistikverbundes eine besonders hohe Bedeutung zu.

Dabei geht es um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien. Durch Simulationsmodelle wird beispielsweise die wichtige Frage beantwortet, ob ein zentraler Standort mit maximaler Ausnutzung der Synergiepotenziale besser oder schlechter ist als eine dezentrale Struktur mit hoher Kundennähe.

Zunehmend werden sich aber auch im Zuge flexibler und autonomer Systeme Möglichkeiten entwickeln, bisher statische Netzwerkstrukturen zu dynamisieren und diese bedarfsgerecht an sich ändernde Gegebenheiten anzupassen.

Ziele sind ein konkreter Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand sowie die Quantifizierung des dafür benötigten Kapital-, Zeit- und Ressourceneinsatzes.
Operative Exzellenz: Flexible, durchgängige Supply Chain Prozesse...
In der globalisierten Welt steigen die Kunden- und Marktanforderungen stetig. Die Individualisierung mit der einhergehenden größeren Produktvarianz und -komplexität erschwert die Planungs- und Produktionsprozesse. Gewachsene Unternehmensstrukturen mit suboptimalem Informations- und Materialfluss lähmen oftmals die Organisation.

In der Optimierung der Supply Chain haben die nachfolgenden Themen eine besonders hohe Praxisrelevanz:

  • Entkopplung der mittel- und langfristigen Kapazitätsplanung von der operativen Steuerung
  • Überprüfung der Dispositionsparameter
  • Lieferantenintegration
  • Einführung einer absatzsynchronen Fertigung mit reduzierter Durchlaufzeit (Pull-Prinzip)
  • Modularisierung und Flexibilisierung von Logistikstrukturen
  • Schaffung von Transparenz entlang der Wertschöpfungskette

Sie haben einen direkten Einfluss auf die

  • Effizienz: Maschinen- und Personalkapazitäten, Auslastung und Produktionsglättung
  • Kundenzufriedenheit: Warenverfügbarkeit, Lieferzeiten und –Zuverlässigkeit
…und höchste funktionale Leistungsfähigkeit
Neben der reinen Prozesssicht rückt die funktionale Leistungsfähigkeit in den Fokus.
Insbesondere die direkt an der Wertschöpfung beteiligten Bereiche sollten eine hohe, stabile und nachhaltige Performance aufweisen. Oftmals fehlt es jedoch an der Visibilität, die eigene Leistungsfähigkeit beurteilen zu können. In der Produktion ist z. B. neben mitarbeiterbezogenen Produktivitätskennzahlen die Gesamt-Anlagen-Effektivität (GAE) eine wichtige Messgröße. Die GAE besteht aus den Faktoren Anlagenverfügbarkeit, Leistungsgrad und Qualität und beschreibt, wieviel Wertschöpfung eine Maschine in der zur Verfügung stehenden Zeit tatsächlich leistet. 
Die Optimierung der GAE hat direkte Auswirkungen auf GuV und Bilanz:

  • Reduzierung der Material- und Personalkosten
  • Vermeidung unnötiger Erweiterungsinvestitionen

Zusätzlich sollten die Wertschöpfungsprozesse „lean“ sein, also möglichst keine Verschwendung beinhalten, und es sollte eine professionelle Führungskultur vorherrschen.
Die indirekten, produktionsnahen Bereiche wie Produktionsplanung, Instandhaltung oder Qualitätsmanagement werden bei der Frage nach funktionaler Exzellenz oftmals „vergessen“. Eine signifikante Leistungssteigerung kann insgesamt nur erzielt werden, wenn auch dort nachhaltig die Problemursachen beseitigt und nicht nur die Symptome bekämpft werden. Operative Exzellenz entsteht, wenn auf horizontaler Ebene Prozesse und Teilplanungen optimal miteinander verzahnt sind und vertikal hoch performante Funktionsbereiche zur Verfügung stehen.
Services: Smarte Lösungen – vom Produkt- zum Serviceanbieter
Viele Unternehmen nutzen die Potenziale des Servicegeschäftes nicht aus. Diese schlummern in den Bereichen Umsatz, Profitabilität, Kundenbindung und nicht zuletzt im nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Kunden fordern Verfügbarkeit statt Produkte, getreu dem Motto „Die Funktionalität ist das Produkt“. Hierbei sind die dynamischen Entwicklungen im Zuge von Industrie 4.0 und Digitalisierung häufig der Katalysator und Startpunkt in Richtung eigenständige service-fokussierte Geschäftsmodelle. Smart Data öffnet auch hier die Türen für verbesserte und kundenangepasste Mehrwertdienste. Darüber hinaus entwickeln sich neben dem klassischen Ersatzteil- und Reparaturgeschäft verschiedene Services wie Outsourcing und Managed Services, Multi-Vendor Services, kundenspezifisch differenzierte Servicelevels, digital angereicherte Mehrwertdienste und Performance-basierte Preismodelle („Pay-per-use“).

Auf dem Weg zum Servicegeschäftsmodell erwarten den zukunftsorientierten Unternehmer viele Herausforderungen und Risiken. Der kulturelle Wandel vom produktfokussierten Unternehmen zum Serviceunternehmen gestaltet sich oft schwierig. Es kann z. B. eine mögliche Konkurrenz zum Servicegeschäft der eigenen Kunden durch Kannibalisierung entstehen. Oder die additive Fertigung kann das bestehende Ersatzteilgeschäft signifikant beeinträchtigen.

Mit der richtigen Strategie überwiegen jedoch die Chancen bei weitem. Ein ganzheitliches Service- Geschäftsmodell soll eine ideale Ergänzung zum Geschäftsmodell der eigenen Kunden sein, da diese eine zunehmende Spezialisierung und Fokussierung auf die Kernkompetenzen vorantreiben. Beispiel: Der Maschinenbau-OEM entwickelt sich zum ganzheitlichen Anbieter von kompletten Anlagen. Der Schlüssellieferant ist der strategische Servicepartner für seine Komponenten und Module.
Control Tower: Transparenz vom Lieferanten bis zum Kunden
Wo bislang noch hohe Mauern gezogen sind, müssen zukünftig die Unternehmensgrenzen durchbrochen werden. Durch eine kollaborative Planung mit unternehmensübergreifendem Informationsaustausch kann die gesamte Supply Chain besser synchronisiert werden.

Mehr Transparenz und Kommunikation mit Lieferanten und Kunden führen zu einer höheren Präzision von Forecasts. So können z. B. Maschinen- und Personalbedarf besser geplant und Kostentreiber wie Überkapazitäten und Leiharbeiter reduziert werden.

Zusätzlich sollte ein „State-of-the-Art“ Management-Cockpit implementiert sein, um das Relevante sehen und entsprechend steuern zu können.

  • Vergleichbarkeit: Einheitliche, durchgängige und relevante KPIs
  • Ausgewogenheit: Zielkonflikte in unterschiedlichen Kennzahlen müssen berücksichtigt werden
  • Empfängerorientierung: Es ist nicht für jeden Alles relevant
  • Regelkommunikation: Dies erweckt die Zahlen zum Leben
 
Unser Beratungsansatz
Unsere Erfahrungen umfassen die Branchen Industriegüter, Bau & Bauzulieferer, Chemie & Kunststoffe, Konsumgüter & Handel und Pharma.

Wir kennen die Entwicklungen und Herausforderungen Ihrer Branche. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir Lösungen, um konkret messbare Ergebnisse zu erzielen. Mit einem stets ganzheitlichen und ergebnisorientierten Beratungsansatz erreichen wir eine hohe Kundenzufriedenheit.

Der Geschäftsbereich „Operations“ ist auf die ganzheitliche Beratung im Wertschöpfungsumfeld ausgerichtet und hat dabei stets die übergreifende Unternehmensstrategie und das individuelle Geschäftsmodell im Blick. Die Beratungsinhalte teilen sich in fünf grundlegende Lösungsfelder auf.

Supply Chain 4.0-Strategie: Die richtige Operations-Strategie im Sinne der 4.0-Readiness als wichtige Säule in einem tragfähigen, robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell für das Unternehmen

Netzwerkstruktur: Festlegung des strategischen Wertschöpfungsnetzwerks, der Produktions-, Lager- und Transportkapazitäten je Standort sowie der Make-or-Buy-Strategie

Operative Exzellenz: Optimaler Material- und Informationsfluss entlang der gesamten Wertschöpfungskette; Produktivitätssteigerung und Kostensenkung in allen Unternehmensfunktionen sowie Entwicklung zur Smarten Fabrik.

Services: Optimal auf das Servicegeschäft ausgerichtete Wertschöpfungsprozesse und -strukturen zur Maximierung des Kundennutzens und des Unternehmensergebnisses

Control Tower: Entwicklung eines ausgewogenen Kennzahlensystems zur Messung und zielgerichteten Optimierung der Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg

Als unabhängige Top-Management-Beratung vertreten wir einzig und allein die Interessen unserer Auftraggeber zum Nutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollen nicht überreden, sondern geprägt von Branchenkenntnissen, Methoden-Know how und langjähriger Praxiserfahrung überzeugen. Und dies jederzeit objektiv und eigenständig.

Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern.
 
Projektbeispiele
Supply Chain 4.0 Strategie  
Ein führender Maschinenhersteller für die Bauindustrie ist unsicher über die Chancen und Risiken der Digitalisierung. Es mangelt an Klarheit über die Ist- und Ziel-Positionierung des Unternehmens. Etliche Digitalisierungsinitiativen in Operations sind angestoßen, laufen aber nicht koordiniert ab. Zur Lösung wurde eine digitale Standortbestimmung mit dem W&P Digital Readiness Check durchgeführt mit der Bestimmung des digitalen Reifegrades, der Analyse der Digitalisierungs-Kompetenzen und der Bestandsaufnahme der laufenden Digitalisierungsinitiativen. Weiterhin wurde eine integrierte Digitalisierungs- und Operationsstrategie definiert, der Status, die Ausrichtung und die Integrität mit der Strategie identifiziert sowie fehlende Elemente und „White-Spots“ mit der Strategie (Inside-Out) und Wettbewerb (Outside-In) abgeleitet. Im Ergebnis wurde eine ganzheitliche Digitalisierungs- und Operationsstrategie erarbeitet, Transparenz über die Digitalisierungspotenziale (Wachstum und Effizienz) geschaffen und ein individueller Digitalisierungspfad abgeleitet.
 
Supply Chain Netzwerkstruktur  
Einem Maschinenbauunternehmen fehlt eine durchgängige Strategie zur langfristigen Entwicklung des Produktions- und Logistiknetzwerkes. Historisch gewachsene Strukturen und regionale Fürstentümer behindern eine durchgängige Supply Chain. Der Service-Level gegenüber den Kunden ist optimierungsfähig trotz hoher Warenbestände. Im Projekt wurde zur Lösung zunächst Transparenz über die Zukunftsmärkte und die Leistungsfähigkeit der aktuellen Wertschöpfungsarchitektur geschaffen, eine Standortsimulation mit Mengenallokation durchgeführt und die Szenarien bewertet, eine Detailquantifizierung aller Short-List-Szenarien (Business Cases mit GuV- und Liquiditätseffekten) durchgeführt sowie der „global Footprint“ und eine implementierungsfähige Roadmap definiert. Ergebnis des Projektes war eine Roadmap 2020 mit einem Make-or-Buy-Konzept, der Festlegung der zukünftigen Standorte mit jeweiligem Produktionsprogramm und Mengenallokation, klaren Verantwortlichkeiten und einer Aufbauorganisation zur besseren Steuerung des globalen Wertschöpfungsverbundes sowie einem Umsatzwachstum bei gleichzeitiger Kostensenkung und Investitionsvermeidung.
 
Operative Exzellenz: Automobilzulieferer  
Die prekäre Ertragslage eines Automobilzulieferers macht eine Restrukturierung zur kurzfristigen Kostensenkung in der Produktion notwendig. Operative Probleme zeigen sich in ineffizienten Materialflüssen, ungeplanten Stillständen, hohen Halbfertigwarenbeständen, laufenden Qualitätsproblemen und unzufriedenen Mitarbeitern. Ein Lean Produktion Projekt wurde vor einigen Jahren angestoßen, liefert aber nicht die gewünschten Ergebnisse. Kennzahlen wie Anlagenverfügbarkeit wurden nicht korrekt aufgesetzt und akzeptiert. Zur Lösung wurde eine kurzfristige Potenzialanalyse durchgeführt, in deren Rahmen Schwachstellen ermittelt wurden und die Durchgängigkeit und Verkettung der Prozesse überprüft und Quick-Wins identifiziert wurden - mit der Ableitung einer kurzfristig wirksamen Implementierungsroadmap. Des Weiteren wurde ein operatives Restrukturierungsprogramm durchgeführt mit der Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit durch Rüstoptimierung, der Einführung einer bedarfsorientierten Instandhaltung und der Flexibilisierung des Mitarbeitereinsatzes. Zudem wurde ein aussagekräftiges KPI-Cockpit inkl. OEE (Overall Equipment Effectiveness) aufgebaut und das „Führen nach Zielen und Zahlen“ in der Führungs- und Entscheidungskultur (KATA)  verankert. Zum Projektabschluss wurde das Unternehmen kurzfristig rückgeführt in die Profitabilitätszone, die Durchlaufzeit um 45% beschleunigt, die Warenbestände in der Fertigung um 63% verringert und eine nachhaltige Finanzierung von Investition gesichert.
 
Operative Exzellenz: Pharmabranche  
Ein Auftragsfertiger in der Pharmabranche weist eine unzureichende Profitabilitätsstruktur auf, die notwendige und nachhaltige Investitionen gefährden. Engpässe treten in der Logistik auf. Die Vorhersagegenauigkeit von den Kunden für das stark saisonale Geschäft ist ungenau und verursacht häufiges, aufwändiges Umrüsten sowie Störungen im Ablauf. Das Kennzahlensystem ist ungeeignet, um eine effiziente operative Steuerung zu unterstützen. Zur Lösung wurden eine Schwachstellen- und Verschwendungsanalyse durchgeführt, ein Zukunftsprogramm „Operations 2020“ aufgebaut, ein managementgerechtes und steuerungsfähiges Kennzahlensystem implementiert, eine nachhaltig schlanke Produktion (Lean Production System) implementiert, die Werkslogistik und der Materialfluss am Altstandort restrukturiert, die Prozesse unternehmensübergreifend optimiert und mit den Schlüsselkunden integriert sowie die Produktionsmitarbeiter im Rahmen des Change Management aktiviert und methodisch weitergebildet. Im Ergebnis konnten durch das Projekt die variablen Kosten um 18% reduziert, die Anlageneffektivität um über 35% gesteigert werden, die Bestände um über 50% reduziert und ein nachhaltiges Produktionssystem verankert und kontinuierlich verbessert werden (Continuous Improvement).
 
Aftersales Service  
Ein Motorenhersteller kann trotz hoher Lagerbestände nur eine unzureichende Lieferfähigkeit von Ersatzteilen und Wartungs-Kits gewährleisten. Zur Lösung wurden die zukünftigen Zentral- und Regionallagerstandorte mit dem Aufbau neuer Service-Stützpunkte in relevanten Gebieten festgelegt, die Disposition von Ersatzteilen und der gut planbaren Wartungs-Kits optimiert, die Ersatzteilbestände um 27%  verringert bei gleichzeitiger Erhöhung des Servicegrades um 34%, das Service-Netzwerk für eine höhere Kundennähe professionalisiert und schließlich die Voraussetzungen für den Ausbau des Servicegeschäfts für Fremdaggregate (Multi-Vendor-Services) geschaffen.
 
Supply Chain Control Tower  
Ein Handelsunternehmen hat keine Transparenz der Leistungsfähigkeit der eigenen Supply Chain – es kommt häufig zu verspäteten oder falschen Lieferungen. Das bisherige Kennzahlensystem stützt lediglich auf Basisdaten, die nur einen Teil der gesamten Logistikprozesse abbilden. Die Visualisierung der Kennzahlen ist unzureichend und die Akzeptanz ist gering. Das KPI-System wird nicht für die Steuerung des Geschäftes genutzt. Zur Lösung wurden ein neues, durchgängiges Kennzahlensystem entlang der gesamten Supply Chain konzipiert, ein Supply Chain Control Tower für Real-Time Monitoring der Warenströme und Bestände (Track & Trace) aufgebaut, Soll-Ist-Vergleiche und die Möglichkeit, die TOP-Kennzahlen auf Verursacher-Ebene herunter zu brechen, entwickelt sowie ein integrierter Planungsprozess mit den Schlüssellieferanten (S&OP Sales & Operations Planning) etabliert. Im Ergebnis wurden Transparenz und Steuerungsfähigkeit der Logistikbereiche gewährleistet, ein höherer Lieferservice bei gleichzeitiger Senkung der Logistikkosten und Bestände erreicht, die Schnittstellen zwischen Einkauf, Logistik und Vertrieb optimiert sowie die Lieferanten und die Bereitstellung der POS-Daten (Point-of-Sale) für eine abgestimmte, effiziente und geglättete Produktion vollständig integriert.
 
Publikationen
Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare...

Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die...

Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und...

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung...

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen...

Berater von Dr. Wieselhuber & Partner sind Lotsen, die ein Unternehmen in verschiedenen Situationen mit ihren Erfahrungen und Kenntnissen hilfreich unterstützen. Wir legen gemeinsam mit unserem Auftraggeber den Kurs fest und wirken mit, daß dieser...

Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die...

Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt,...

Möbelhersteller sind heute meist keine Low-Tech-Unternehmen mehr - werden aber wegen den oft handwerklichen Wurzeln so geführt. Dabei beweisen wenige sehr erfolgreiche Möbelhersteller, dass eine effiziente Produktion und die Beherrschung der...

 
Ihre Ansprechpartner
Oliver C. Rörig
Mitglied der Geschäftsleitung
Daniel Fuchsberger
Senior Manager
Sebastian Lüttringhaus
Senior Manager

 
Themenrelevante Inhalte
Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der...
mehr
Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und...
mehr
„Stillstand ist Rückschritt“ – das ist branchenübergreifender „common sense“. Wachstum im Unternehmen ist deshalb...
mehr
Die stetig voranschreitende Automatisierung und Digitalisierung wird bei vielen mittelständischen Unternehmen...
mehr
Welche Trends geben im Jahr 2017 branchenübergreifend in Unternehmen den Ton an? Welche Themen scheuchen sie aus der...
mehr
Ausnahmen und Störungen in der Lieferkette bestimmen häufig den Alltag von...
mehr
Digitalisierung der Supply Chain, Big Data Analytics und Losgröße 1 - bei vielen Operations- und Supply-Chain-Verantwortlichen...
mehr