Organisation
Strategie und Organisation müssen parallel durch das Top-Management gestaltet werden. Mit zunehmender Vernetzung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern, Behörden und Mitarbeitern bis hin zu Interessengruppen wird die Gestaltung der Organisation Teil der Strategie.

 
Effizienzrevolution und Marktorientierung sind in der Zukunft die entscheidenden Erfolgsfaktoren
Strategie und Organisation müssen parallel durch das Top-Management gestaltet werden.
Structure follows Strategy, so hieß es einmal. Sequenziell wurde erst die Strategie formuliert und dann wurden schrittweise die organisatorischen Konsequenzen überprüft. Die Situation stellt sich heute anders dar. 

Mit zunehmender Vernetzung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern, Behörden und Mitarbeitern bis hin zu Interessengruppen (wie z.B. NGO’s) wird die Gestaltung der Organisation Teil der Strategie. 
Wichtige strategische Entscheidungen zur Internationalisierung können nur gleichzeitig mit einem entsprechenden Organisationskonzept durchgängig geplant und was noch wichtiger ist, in die Umsetzung gebracht werden.

Ähnliches gilt für die stetige Verbreiterung der Produkt- und Leistungsbasis. Während in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts die Unternehmen im Durchschnitt zwei bis drei strategische Geschäftsfelder (SGF) bearbeiteten, hat sich diese Zahl bis 2010 verdoppelt. Dieser Trend gilt sowohl für das Konsumgütersegment als auch für die Hersteller von Industriegütern. Nicht wenige Unternehmen sind in den letzten Jahren durch Akquisition gewachsen. Hier liegen der Schlüssel des Erfolges und die Gefahr des Misserfolges in der gelungenen/gescheiterten Integration der übernommenen Organisation.
 
Geschäftsmodellveränderungen ohne eine Anpassung der Organisation scheitern regelmäßig
Die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen haben sich durch die zunehmende Durchdringung der Strukturen mit webbasierten Verknüpfungen erheblich verändert. Die Grenzen der Organisation sind durchlässiger, fließender geworden. Regelmäßig werden Bestands-, Produktions- und Logistikdaten mit den Lieferanten und Kunden ausgetauscht. Hierdurch hat sich die Arbeitsweise der Unternehmensfunktionen verändert. Automatisierte Prozesse in der Beschaffung, Produktion und in der Logistik aber auch mit den Kunden sind eher die Regel als die Ausnahme. Die Rationalisierungspotentiale der konsequenten Automatisierung von Prozessen sind nach wie vor in den meisten Unternehmen nicht ausreichend genutzt. Die Strukturen hinken den faktischen Veränderungen hinterher. Mehr als 70% aller Unternehmen haben hier einen dringenden Reorganisationsbedarf. Ertragspotentiale über veränderte Hierarchien, größere Leitungsspannen im Bereich von Personal- und Sachkosten sind in vielen Unternehmen noch nicht gehoben.

Neue Geschäftsmodelle sind oft innovative Organisationsmodelle
Die Organisation wird mehr und mehr selbst zur Quelle der strategischen Innovation von Geschäftsmodellen. Viele Unternehmen wären ohne die Veränderung der Organisation als Ausgangspunkt nicht denkbar. Das gilt für Versandhandelsapotheken, Mobilitätsanbieter, den Handel im Internet bis hin zu Servicekonzepten für Anlagen- und Maschinenbauer. Jede strategische Initiative des Top-Management muss die Organisation als Innovationsquelle systematisch berücksichtigen

Internationalisierung treibt die Organisationsveränderung
Die Anzahl der Tochtergesellschaften im Ausland ist in den letzten Jahren massiv angestiegen. Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 200 und 300 Mio. € haben nicht selten mehr als 20 Tochtergesellschaften im Ausland mit unterschiedlicher Wertschöpfungsstruktur. Bei Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. € Umsatz steigt diese Zahl schnell auf 50 bis 70 Auslandsniederlassungen und -gesellschaften an. Die Komplexität steigt entsprechend an. Viele Auslandsmärkte befinden sich in unterschiedlichen Stadien der Marktentwicklung und der Nachfrage nach Leistungen. Hoch entwickelte Märkte mit hohen Anforderungen an Produkte, Leistungen und Services stehen eher einfachen Anforderungen in Schwellen- und Entwicklungsländern gegenüber. Die zentralen Organisationseinheiten müssen bei der Antwort auf die Internationalisierung intern Schritt halten, sei es in der Produktentwicklung, im Marketing und Vertrieb oder aber beim internen Nachvollzug der unterschiedlichen Leistungsbedarfe der Tochtergesellschaften. Zusätzlich erhöhen sich die Anforderungen an die Planung und Kontrolle, die in den zentralen Strukturen effizient abgebildet werden müssen.

Die interne Effizienzrevolution der Organisation hat begonnen
Während die Funktionalkosten (Personal- und Sachkosten) gemessen am Umsatz für die Produktion und die fertigungsnahen Bereiche in den letzten Jahren stetig gesunken sind, weisen vor allem die indirekten Bereiche wie etwa Planung, Controlling, Marketing und Vertrieb sowie die Forschung und Entwicklung steigende Gesamt-, teilweise sogar steigende Grenzkosten (je Ouputeinheit) auf. Mitunter steigen die Overheadkosten schneller als der Umsatz. Grund hierfür sind vor allem die Komplexitätskosten für ein stetig differenziertes Angebot an Produkten und Leistungen sowie in steigendem Maße die durch staatliche Eingriffe verursachten Anforderungen in einzelnen Bereichen (z.B.Personal, Umwelt, Energie, und ähnliche). Führungskräfte aus allen Bereichen beklagen steigende Bindung in Projekten und Meetings.

Der Fortschritt in der IT wirkt sich bisher in der internen Organisation noch nicht hinreichend aus, wird aber als Ertragspotential in den nächsten Jahren ausschlaggebend. Prozessdurchlaufzeiten, Abstimmungsvorgänge und Planungsverfahren können über den Einsatz moderner Informationstechnologie verkürzt werden. Dies erfordert Eingriffe in die Struktur- und Ablauforganisation einerseits sowie in die Verstärkung der Systemunterstützung operativer Verwaltungs- und Entscheidungsprozesse andererseits. Effzienzsteigerungspotenziale von 20 bis 30% sind in diesen Prozessen keine Seltenheit. Kein Unternehmen sollte diese Ertragspotenziale brach liegen lassen.

Die richtige Organisation steigert Marktorientierung und Unternehmertum
Viele Organisationen halten mit den Veränderungen auf den Märkten und im Wettbewerb nicht ausreichend Schritt. Der Grund liegt wie unsere Beratungspraxis zeigt in der Tendenz zur Erhaltung bestehender Strukturverhältnisse als Ausdruck von „Macht und gewohnten Zuständigkeiten“ in der Organisation. Funktionalorganisationen werden beibehalten, obwohl strategische Geschäftsfelder den Erfolg seit Jahren prägen. Der Übergang zur Sparten- bzw. Matrixorganisation wird verzögert bzw. vermieden, weil Zuständigkeiten und Schnittstellen neu definiert werden müssen und sich hierarchische Linienorganisationen verändern. 
Zudem verändern sich auch die Aufgaben innerhalb der Führungsorganisation bei einem Wechsel der Führungsorganisation nachhaltig. Im Endeffekt ufern Projektorganisationen aus, die die Lücke zwischen Marktorientierung und interner Organisation überbrücken sollen, der Koordinationsbedarf zwischen den Unternehmensfunktionen nimmt überproportional zu. Der Kunde wird in Mitleidenschaft gezogen, indem er komplizierte Zugänge zu den relevanten Organisationseinheiten beachten muss und seine Leistungen zu spät, nicht in der geforderten Qualität bzw. zu höheren Kosten erhält. Ohne eine umfängliche Marktorientierung wird jedes Unternehmen „anfälliger“ für den Wettbewerb, langjährige Kundenbeziehungen werden gefährdet.

Change Management in der Organisation bildet eine Hauptaufgabe für das Top-Management
Change Management begrenzt die Risiken der Organisationsveränderung. Neue Prozesse müssen eingeübt, Schnittstellen geplant und Mitarbeiter auf dem Weg zu einer neuen Organisation mitgenommen werden. Diese Aufgaben erfüllt das Change Management. Es umfasst die Kommunikation der Veränderungen in der Organisation, die Abschätzung der Haltung einzelner Mitarbeitergruppen, die von unmittelbarer Unterstützung bis hin zu offener Ablehnung und Obstruktion reichen können. Change Management erfordert ein „Drehbuch“ der Veränderung, die Regie liegt in Händen der Unternehmensführung. Die Geschwindigkeit der Veränderung ist abhängig vom Umfang der Neuzuordnung von Aufgaben und Funktionen, wichtig ist es dabei die Kundenbeziehungen nicht unnötig zu belasten und neue Fähigkeiten und Kompetenzen ausreichend zu verankern, um während des Veränderungsprozesses unerwünschte Friktionen zu vermeiden und temporäre Effizienznachteile zu verhindern.

Organizational Foresight etablieren
Die zunehmende Geschwindigkeit der Veränderungen der Unternehmensumwelt durch neue Anforderungen seitens der Kunden, die fortlaufenden Durchdringung und Ergänzung aller Produkte und Dienstleistungen durch die Automatisierung von Prozessen zwischen Unternehmen und allen Stakeholdern erfordert eine Erhöhung der „Responsiveness“ der Organisation. Mehr Kooperationsfähigkeit, schnellere Innovationszyklen, kürzere Durchlaufzeiten für Entwicklungsprozesse und die Internationalisierung des Leistungsangebotes sind nur einige Schlagworte für die zukünftig notwendigen neuen Aufgaben, die die Organisation funktionsübergreifend abbilden muss. Hierzu ist die Etablierung neuer Prozesse für die Markt- und Wettbewerbs-Intelligence unumgänglich. Für die Umsetzung der dort erkannten Veränderungen und Trends sind temporäre Organisationseinheiten zu etablieren und die Transmission in Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Marketing sicherzustellen. Der flexiblen, zukunfts- und marktorientierten Organisation gehört mehr denn je die Zukunft.
 
Unser Beratungsansatz
Unsere Erfahrungen in der Gestaltung und Veränderung von Organisationen in den Branchen Industriegüter, Bau & Bauzulieferer, Chemie & Kunststoffe, Konsumgüter & Handel und Pharma umfassen alle Fragestellungen des Top- Managements, von der Etablierung neuer Führungsorganisationsmodelle, über die Restrukturierung von Einzelfunktionen bis hin zur umfänglichen Umgestaltung internationaler Unternehmen. 
Für das Change Management haben wir eigene Methodiken entwickelt, um Zielorientierung und Umsetzungsgeschwindigkeit optimal zu steuern. Wir arbeiten gemeinsam mit dem Top-ƒManagement Organisationsal ternativen aus, bewerten Marktorientierung und ökonomische Vorteilhaftigkeit in nachprüfbaren Kategorien.

Wir kennen die Entwicklungen und Herausforderungen der Organisationstrends. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir Lösungen, um konkret messbare Ergebnisse zu erzielen. Kein Unternehmen gleicht dem anderen, am wenigsten auch in der Ausgestaltung der Organisation. Organisation ist für uns immer Mittel zum Zweck und nicht Selbstzweck. Die Berücksichtigung der jeweiligen Organisationsmodelle der jeweiligen Branchen ist für uns selbstverständlich. Organisation und Strategie bilden für uns eine wichtige Einheit bei der Beurteilung von Umsetzungsproblemen und dem Design von Change Management Lösungen.Mit einem stets ganzheitlichen und ergebnisorientierten Beratungsansatz erreichen wir eine hohe Kundenzufriedenheit.

Marktorientierung der Führungsorganisation, steigende Effizienz und verbesserte Wettbewerbsfähigkeit über die Unternehmensorganisation erzeugen mehr Ertragskraft. 
Im Rahmen der Zukunftsgestaltung von Organisationen, erarbeiten wir fundierte Antworten auf die Veränderungen in den Märkten, bei den Wettbewerbern und durch die Herausforderungen seitens der Revolution von Prozessen durch neue Potenziale über die Informationstechnologie. Im Mittelpunkt stehen dabei die Verbesserung der Wettbewerbsposition und die Bildung von unique organizational propositions (UOP).
Zur Erzeugung wirkungsvoller Differenzierungs- und Erfolgspositionen seine die folgenden Bereiche beispielhaft genannt:


  • Internationalisierung der Organisation
  • Führungsorganisation
  • Funktionale Organisationsmodelle
  • Entrepreneurship
  • Prozessrestrukturierung
  • Digitalisierung der Organisation
  • Change Management
  • Integration Akquisitionen
  • Organisationsanalyse
  • Vertriebsorganisation
  • Geschäftsmodellinnovation
  • Innovationsorganisation

Kosteneffizienz und Kostenoptimierung organisatorischer Leistungen
Die Verteilung und der Einsatz von Organisationsressourcen werden vor dem Hintergrund der Veränderungen im Markt und im Wettbewerb zu einem unverzichtbaren Bestandteil der operativen Leistungsfähigkeit. Kaum ein Funktionsbereich in der internen Wertschöpfungskette bleibt davon unberührt. Mehr und mehr werden auch Organisations- und Führungsprozesse zum Thema der operativen Optimierung und der Zukunftsplanung. Es geht nicht nur darum effizienter zu organisieren, sondern auch darum zukünftig fit für den Wettbewerb zu bleiben/zu werden. Wir begleiten unsere Kunden unter anderem in folgenden Bereichen:

  • Effizienzsteigerung von Funktionen
  • Benchmarking von Personal- und Sachkosten
  • Rationalisierung von internen Prozessen
  • Verankerung von Change Management
  • Etablierung von Sparten
  • Lean Process Implementation
  • Projektorganisation
  • Projektportfolio
  • Verankerung Innovationsprozesse


Als unabhängige Top-Management-Beratung vertreten wir einzig und allein die Interessen unserer Auftraggeber zum Nutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollen nicht überreden, sondern geprägt von Branchenkenntnissen, Methoden-Know how und langjähriger Praxiserfahrung überzeugen. Und dies jederzeit objektiv und eigenständig.

Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern.
 
Projektbeispiele
Führungsorganisation  
Permanente Diskussionen zu Strukturfragen, unklare Aufgabenverteilungen, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Schnittstellen sowie Spielregeln waren die Herausforderungen des Handelsunternehmens. Durch Ausarbeitung einer bedarfsgerechteren und effizienteren Organisationsstruktur sowie durch die Erstellung eines Führungsorganisationshandbuchs, das für jede Führungsfunktion den Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereich definiert und dabei die richtigen Schnittstellen und Vorgaben für z.B. die Sitzungskultur und Koordination ableitet, konnte Transparenz der Organisation geschaffen werden. Weiterhin wurden verbesserte Organisationsstrukturen geschaffen, die das Handelsunternehmen befähigen, effizienter und effektiver zu arbeiten, wodurch die Personalkosten signifikant reduziert werden konnten.
 
Neugestaltung der Organisation nach Merger  
Zur Unterstützung des Mergers zwischen zwei Wettbewerbern im Bereich von Komponenten und Systemen der Feuerleittechnik (180 Mio. € Umsatz) wurde das Konzept für die neue Führungsorganisation und speziell für eine optimierte Projektabwicklung ausgearbeitet. Die Kernziele des Projektes waren darauf gerichtet, die Performance gegenüber den Kunden aufrecht zu erhalten und den konsolidierten Umsatz der neuen Organisation mit ca. 30 % weniger Personal sicher zu stellen.
 
Struktur- und Führungsorganisation  
Die veraltete Aufbauorganisation eines Dienstleistungsunternehmens mit undurchsichtigen Strukturen (nebulöse Aufgabenverteilung, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Schnittstellen sowie unklare Spielregeln) wurde im W&P-Projekt zunächst bewertet und an die notwendigen Hierarchieebenen und Leistungsfunktionen angepaßt, bei gleichzeitiger Verbesserung der unternehmensweiten Führungskultur und Schulung der Mitarbeiterkompetenzen. Darüber hinaus wurde ein Führungsorganisationshandbuch erstellt, das für jede Führungsfunktion den Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereich definiert. Ergebnis der Projektarbeit war eine merkliche Effizienzsteigerung der Führungsebene, verbunden mit gestiegener Mitarbeiterzufriedenheit und Personalkostensenkung.
 
Publikationen
Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation,...

Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist...

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In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg...

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Ihre Ansprechpartner
Dr. Timo Renz
Managing Partner
Johannes Spannagl
Managing Partner
Volker Bellersheim
Mitglied der Geschäftsleitung
Jürgen M. Gottinger
Mitglied der Geschäftsleitung

 
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