Industriegüter
Das „agile Unternehmen“ ist kein Modewort, sondern eine Notwendigkeit, um den immer wieder neuen Herausforderungen und Chancen optimal begegnen zu können.

 
 
Wachstumschancen nutzen – agilere und effiziente Strukturen schaffen
Trotz der aktuellen Wachstumsdelle befinden sich die Unternehmen der deutschen Investitionsgüterindustrie nach wie vor auf einem langfristigen Wachstumspfad. Eine weiter zunehmende Nachfrage aus den Schwellenländern, steigende und immer individuellere Anforderungen der Kunden aus den Industrieländern sowie der technologische Fortschritt (Digitalisierung, Additive Manufacturing,...) bieten mehr als ausreichende Wachstumschancen. Umsatzwachstum ist auch das Mittel der Wahl um dem steigenden Kostendruck zu begegnen. Neben der kontinuierlichen Verbesserung der Kostenposition ist aber gleichzeitig auch eine Erhöhung der Flexibilität erforderlich, um noch besser für die stärkeren und häufigeren Konjunkturschwankungen gerüstet zu sein. Das „agile Unternehmen“ ist kein Modewort, sondern eine Notwendigkeit, um den immer wieder neuen Herausforderungen und Chancen optimal begegnen zu können.
 
Branchen-Portfolio Industriegüter
 
Trends und Herausforderungen
Ausbau Lösungskompetenz und neue Geschäftsmodelle
In fast allen Industriegüter-Segmenten ist der Trend zu anwendungsspezifischen Lösungen zu beobachten. Die Investionsgüterhersteller erweitern ihr klassisches Produktgeschäft immer stärker durch branchen-, oft sogar kundenspezifische Lösungen. Neue Kompetenzen wie Projektmanagement, Risk- und Claim-Management oder kundenspezifisches Engineering (vs. klassischer F&E) müssen aufgebaut werden. Die steigende Komplexität des Produktportfolios muss durch ein professionelleres Produktmanagement beherrschbar bleiben - zusätzlich ist oft ein Branchen- oder Segmentmanagement einzuführen, um die Anforderungen der unterschiedlichen Kundengruppen optimal erfüllen zu können. Die Entwicklung vom Produkt- zum System- bzw. Lösungsgeschäft wird i.d.R. von einem Ausbau des Service und/ oder Neupositionierung in der branchenspezifischen Wertschöpfungskette begleitet. Neue Kompetenzen werden erfolgsentscheidend, andere unwichtiger – die entsprechenden Aufgaben können dementsprechend an Lieferanten oder Partner übertragen werden.

Digitalisierung / Industrie 4.0
Ein wesentlicher Treiber für das Entstehen neuer Geschäftsmodelle ist die fortschreitende Digitalisierung. Die Verfügbarkeit umfangreicher Betriebsdaten, deren Auswertung in Echtzeit und die zunehmende Vernetzung schaffen die Grundlage für sogenannte datenbasierte Services und Geschäftsmodelle. Der Produkthersteller beschränkt sich nicht mehr alleine auf den Verkauf von Produkten und Ersatzteilen bzw. klassische Instandhaltungsleistungen, sondern bietet zustandsbasierte Instandhaltungslösungen (Predictive Maintenance) oder leistungs- bzw. verfügbarkeitsbezogene Bezahlmodelle (pay-per-use) an, oder steigt sogar in den Betrieb von IT- Plattformen zur Optimierung der gesamten Fertigung seiner Kunden ein.
Zukünftig entscheiden nicht mehr (alleine) Qualität, Funktionalität und Präzision mechanischer, elektrischer und mechatronischer Komponenten und Systeme, sondern die SW- und IT-Kompetenz eines Unternehmens über den Markterfolg. Dabei ist die Konvergenz unterschiedlicher Technologie-Domänen (Industrieautomation, IT, Kommunikationstechnologien) ebenso zu berücksichtigen, wie die Forderung nach offenen Schnittstellen. Offene Schnittstellen sind nicht nur technologisch zu verstehen sondern werden auch in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen wichtiger. Die neuen Lösungen können oft nicht mehr von einem Unternehmen alleine realisiert werden, sondern erfordern ein enges Zusammenarbeiten mehrerer Unternehmen in der branchenspezifischen Wertschöpfungskette. Unternehmensübergreifende Netzwerke, sogenannte Eco-Systems werden sich bilden. Neue - auch branchenfremde - Unternehmen werden als potenzielle Partner oder auch Wettbewerber auftauchen.

Innovation
Unternehmen aus Hochlohnländern werden sich in Zukunft noch stärker als bisher über Innovationen differenzieren müssen. Eine noch stärkere Ausrichtung auf den Kundennutzen, auf den anwendungsspezifischen Einsatz des Investitionsgutes, wird dabei erfolgsentscheidend sein. Ohne technologische Möglichkeiten (Technology Push) zu vernachlässigen muss die Marktorientierung (Market Pull) im Innovationsprozess gestärkt werden. Neben der Entwicklung physischer Produkte (Hardware) gewinnt die Entwicklung von Software, neuen Services oder neuen Geschäftsmodellen an Bedeutung. Dies ist eine Aufgabe, die nicht alleine von der F&E gelöst werden kann, sondern eine eng verzahnte Zusammenarbeit von strategischem Marketing, F&E, Unternehmensentwicklung, M&A, IT und weiteren Unternehmensfunktionen wie z.B. Service erfordert. Nur so gelingen sogenannte disruptive (im Vergleich zu den klassischen inkrementellen) Innovationen, mit denen ein signifikantes und nachhaltiges Absetzen vom Wettbewerb erreicht wird.

Globalisierung
Die vertriebliche Erschließung der Wachstumsmärkte und die Nutzung diese Länder als Produktionsbasis ist bei vielen Investitionsgüterherstellern schon weit fortgeschritten. Oft ist das Produktportfolio aber nach wie vor auf die für Industrieländer entwickelten hochpreisigen Produkte höchster Effizienz und Funktionalität ausgerichtet. Diese erfüllen selten die abweichenden Anforderungen der Kunden aus den Emerging Markets – den deutschen Unternehmen fehlen i.d.R. die „Good Enough“-Produkte für das sogenannte Mid-Market-Segment. Neben einer noch stärkeren Lokalisierung der Supply Chain ist hierfür insbesondere auch ein lokales strategisches Marketing/ Produktmanagement und eine lokale Entwicklung notwendig. Während die BRIC- Staaten, insbesondere China, i.d.R. schon sehr intensiv bearbeitet werden, zögern viele Unternehmen, sich heute schon stärker in neuen Märkten (N11 – Indonesien, Vietnam, ...; Frontier Markets – Afrika, Myanmar,...) zu engagieren. Angesichts des zunehmend stärker werdenden Wettbewerbs aus z.B. China sollte diese Haltung überdacht werden. Schon heute ist das Produktionsvolumen der chinesischen Wettbewerber in vielen Segmenten des Maschinenbaus um den Faktor 3 größer als das der deutschen Anbieter. Eine ausschließliche Fokussierung auf das absolute Premium-Segment ist für die deutschen Investitionsgüterhersteller keine nachhaltige Strategie.

„Agiles Unternehmen“
Eine erfolgreiche Wachstumsstrategie durch Innovation und Globalisierung muss auf der Kosten- und Effizienzseite flankiert werden. Die Potenziale in den einzelnen Unternehmensfunktionen sind in vielen Unternehmen bereits weitestgehend ausgeschöpft. Der nächste Schritt muss die Schaffung von funktions- und auch unternehmensübergreifenden end-to-end-Prozessen sein, z.B. PLM – Product Life Cycle Management oder SCM – Supply Chain Management. Die zunehmende Vernetzung auch mit Partnern in der Wertschöpfungskette, eine noch stärkere Arbeitsteilung und damit einhergehende Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen, sind eine logische Folge davon. Um in den neuen Wertschöpfungsketten erfolgreich arbeiten zu können, sind die eigenen Strukturen und Abläufe so einfach und schlank bzw. „lean“ wie möglich zu gestalten. Nur so kann der durch Diversifizierung und Individualisierung der Kundenwünsche stetig ansteigenden externen Komplexität begegnet werden – die interne Komplexität muss auf ein absolutes Minimum reduziert oder durch neue Ansätze (z.B. Industrie 4.0) beherrscht werden. Die Unternehmen müssen ferner grundsätzlich die Fähigkeit aufbauen, sich schneller auf neue Strukturen und Herausforderungen einzustellen. Vor diesem Hintergrund werden Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter, Leadership und Change Management zu weiteren kritischen Erfolgsfaktoren.
 
Unser Beratungsansatz
Unsere Erfahrungen umfassen die Branchen Industriegüter mit ihren Segmenten Maschinen- und Anlagenbau, Industrielle Automation, Automotive & Mobility, Sicherheitstechnik, Defense, Medizintechnik und Elektro- und Energietechnik.

Wir kennen die Entwicklungen und Herausforderungen Ihrer Branche. Gemeinsam mit unserer Kunden entwickeln wir Lösungen, um konkret messbare Ergebnisse zu erzielen. Mit einem stets ganzheitlichen und ergebnisorientierten Beratungsansatz erreichen wir eine hohe Kundenzufriedenheit.

Als unabhängige Top-Management-Beratung vertreten wir einzig und allein die Interessen unserer Auftraggeber zum Nutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollen nicht überreden, sondern geprägt von Branchenkenntnissen, Methoden-Know how und langjähriger Praxiserfahrung überzeugen. Und dies jederzeit objektiv und eigenständig.

Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern.
 
Schwerpunktthemen
Frontend
Backend

Am Front End – d.h. in allen zum Kunden gewandten Abläufen – liegen die Herausforderungen in den Industriegüter-Segmenten vor allem darin, Antworten auf die sich zunehmend verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu finden. Ausgehend von einer unternehmerischen Vision und Strategie gilt es, einen überdurchschnittlichen Kundennutzen zu erzielen und sich durch stetige Innovationen in allen Bereichen unternehmerischen Handelns nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren und abzusichern. Wir unterstützen unsere Kunden am Front End vor allem in folgenden Bereichen.
  • Strategische Überlegenheit
  • Zukunftsmanagement
  • New Business-Management
  • Marketing-Strategie
  • Service-Strategie
  • Pricing/Preisgestaltung
  • Wettbewerbsanalysen
  • Marktforschung
  • Digitalisierung des Geschäftsmodells
  • M&A-Projekte (buy side und sell side)

Am Back End, d.h. in der Wertschöpfungsstruktur und Finanzierung, liegen die Herausforderungen in einer angemessenen Aufbau- und Ablauforganisation, tragfähigen Kostenstrukturen sowie den finanzwirtschaftlichen Grundfragen. Es geht darum, effizienter und intelligenter als der Wettbewerb zu agieren. Hierbei unterstützen wir unsere Kunden vor allem in folgenden Bereichen.
  • Organisation und Führung
  • Change Management
  • Operative Exzellenz
  • Steigerung der Produktivität und Ertragskraft
  • Gestaltende Restrukturierung
  • Working Capital Management
  • Logistikoptimierung/Logistikcontrolling
  • Supply Chain Management
  • Ertrags- und Verlustquellenanalyse (EVQA)
  • Financial Controlling
  • Operatives Controlling
  • Service-Excellence
  • Effektives und effizientes F&E-Management

 
Projektbeispiele
Produktionsanlage: Aftersales-Strategie  
Fehlende strategische Vorgaben, unterschiedliche Meinungen und eine fehlende Akzeptanz des Service-Geschäftes, brachten die After-Sales-Pläne eines mittelständischen Herstellers für Hochgeschwindigkeits-Produktionsanlagen ins Stocken. Zur Neu-Orientierung des Service-Geschäftes wurde durch W&P ein Strategie-Workshop mit der Geschäftsleitung und den aktiven Gesellschaftern durchgeführt. Durch vorherige Interviews von ausgewählten Kunden und Mitarbeitern konnten in diesem 1-Tages-Workshop die Erwartungen, Entwicklungen und Ziele im After-Sales diskutiert und festgehalten werden. Schließlich einigten sich die Anwesenden auf konkrete, zu bearbeitende Handlungsfelder zum Aufbau des Service-Geschäftes.
 
Pumpenhersteller: Globale Produktionsstrategie  
Um für das gewachsene globale Produktionsnetz eines marktführenden Herstellers von Pumpen (ca. 1,4 Mrd. Umsatz) eine globale Produktionsstrategie zu entwickeln, wurden die verschiedenen Standorte im Detail analysiert um Transparenz bzgl. deren individuellen Leistungsprofile zu erzeugen und um auf dieser Grundlage deren jeweilige Rolle im zukünftigen Produktionsnetz zu definieren.
 
Strategie- und Organisationsentwicklung  
Für einen Hersteller von labor- und medizintechnischen Produkten (900 Mio. € Umsatz) wurden die strategische Ausrichtung und die Führungsorganisation auf den Prüfstein gestellt. Als Ergebnis des Projektes wurde die Strategie sowie die Organisation grundsätzlich neu ausgerichtet. Die Zielsetzung des Projektes richtete sich einerseits auf die Fokussierung der Marktbearbeitung, die Verstärkung von Markt- und Kundenorientierung und andererseits auf die Etablierung klarer Führungsstrukturen.
 
Werkzeugmaschinen - Produktstrategie  
Ein deutscher Nischenanbieter von Hightech Werkzeugmaschinen war traditionell im Premiumsegment vertreten und versuchte sich durch neu aufgelegte Medium-Maschinen gegen die immer stärker werdenden Wettbewerber aus dem Ausland zu positionieren. Die Tatsache, dass sich diese neuen Medium-Maschinen sich nicht nur schlecht verkauften, sondern auch die gewünschte Kostendeckung nicht erreichten, führte zu wirtschaftlichen Problemen. Nach einer detaillierten Markt- und Wettbewerbsuntersuchung wurde die Produktaufstellung komplett überarbeitet. Dabei wurde nach Anwendungs- und Branchenlösungen für das Premium-Segment unterschieden und so eine hohe Kundenorientierung erreicht. Das Medium-Segment wurde neu positioniert und in den Facetten Preis, Funktionalität, Serviceleistung, Marketing und Vertrieb deutlich von der Premium-Position differenziert.
 
Elektrische Antriebstechnik: Wachstumsstrategie und Vertriebsorganisation  
Ein Lieferant für elektrische Antriebstechnik versuchte sich am Markt für Systeme und ganze Teilanlagen zu positionieren und gleichzeitig das Komponentengeschäft gegen Mediumsegment-Anbieter abzusichern. Zudem stand die Definition des weltweiten Wachstumspfades an. Im Rahmen eines klassischen Beratungsprojektes wurden in den Phasen Analyse, Konzept und Umsetzung 6 marktorientierte Business Units inkl. der Teilstrategien zur Besetzung der Märkte definiert und die entsprechende Anpassung der internen Aufstellung, insbesondere der Vertriebsorganisation vorgenommen.
 
Bauzulieferer SHK (Sanitär- Heizung-Klima) – Performancesteigerung im Vertrieb  
Zur Steigerung der Vertriebs-Performance bei einem Komponenten und Systemlieferant aus dem SHK-Segment haben wir die Vertriebsorganisation und deren funktionalen Zuschnitt im Detail analysiert und gemeinsam mit dem Kunden konkrete Vorschläge zur Performancesteigerung erarbeitet. Im Ergebnis konnten so Performance-Potentiale von ca. 15% identifiziert und in der Umsetzung erfolgreich realisiert werden.
 
Automobilzulieferer – Kostensenkungsprogramm  
Mit einem internationalen Supplier (3.100 Mio. € Umsatz) für Powertrain-Systeme wurde ein Programm zur deutlichen Senkung der Strukturkosten aus dem Overhead-Bereichen erarbeitet. Maßgebliches Ziel war die Integration von Central Services bei Steigerung, zumindest aber Aufrechterhaltung der Performance der Bereiche.
 
Publikationen
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Ihre Ansprechpartner
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Dr. Frank Seeger
Mitglied der Geschäftsleitung
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Senior Manager
Dr.-Ing. Mathias Döbele
Senior Manager
Florian Kaiser
Senior Manager

 
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