Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu. Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen. Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen. In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden. Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren. Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens. Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Fazit Der Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv. Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden. Also alles nur Verdrängung? Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz! Aber was ist mit dem Ertrag? Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten. Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten. Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je. Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet? Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben. Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern. Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen! Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen. Operative Effizienz steigern! Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau. Mitarbeitermanagement professionalisieren! Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen. Fazit: Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht. Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird. Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht! Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“. Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber. Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.

Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen. So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden. Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird. Grün oder Schwarz – Segmentierung der Geschäftsfelder Grüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind. Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen. Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten. Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren. Umsetzung im Management des Geschäftsfeldportfolios Das Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer. Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen. Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln. Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.

Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien. Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden. Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft! Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen. Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen. Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen? Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein. Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist. Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können. Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen. Erfolgsfaktoren der Internationalisierung Aus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit. Faktenbasierte und selbstkritische Statusbestimmung Welche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze. Internationalisierungsfähigkeit der Organisation Sind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen. Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachten Märkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen. Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet. Denken in strategische Ländergruppen Die Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt. Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierung In der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich. Fazit Internationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.

Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.

… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus. Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus. Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen. Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen. Strategie-Integration Die Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung. Integration des Target Operating Model (TOM) Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration. Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM: Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation? Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen? Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet? Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden?  Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen: Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio? Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus? Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen? Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration. Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services? Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren? Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren. Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden? Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden? Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu?  Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können. Fazit Wenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.

Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.

Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten. Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren. Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben. Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt. Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden. So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen. Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.

Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.

Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.

Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.

Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.

Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.

Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.

Für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft braucht es unternehmerische Antworten und erfolgreiche Geschäftsmodelle. So viel steht fest. Zugleich waren die Rahmenbedingungen für den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft selten günstiger. Dies liegt weniger an dem „Green Deal“ der EU oder früheren legislativen Initiativen, wie der „EU-Strategy on Plastics in the Circular Economy“ von 2017. Auch liegt es nicht am Beschluss zur CO2-Steuer, willkommenen Förderprogrammen oder jüngsten diskussionswürdigen Vorschlägen für eine Plastiksteuer. Entscheidend und spannender aus Sicht der Unternehmen ist das sich rasant verändernde Kaufverhalten privater und industrieller Konsumenten. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum des konventionellen Wettbewerbs nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Aus Push wird Pull für nachhaltige Produkte! Entsprechend kommen die Vorteile aus der Kreislaufwirtschaft auch in der GuV der Unternehmen an… als Margenverbesserung aus der höheren Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte, aus der Verschiebung von Marktanteilen und der Verdrängung konventioneller Produkte, als positiver Marketing Effekt, gerade auch im Employer Branding, als Kostenvorteile durch ein Ressourcen-minimales auf Recycling ausgelegtes Produktdesign und als „Krönung“ durch die Verkehrung von Entsorgungskosten in Einnahmen aus der Wertstoffverwertung Dass es dabei nicht nur um Turnschuhe und Shampoo Flaschen geht, zeigt der Einsatz von Recycling-Materialien in klassischen Industriesektoren, die auf den ersten Blick eher weniger sexy sind. Top-Abnehmer z.B. für Recycling-Kunststoffe ist beispielsweise die Bauindustrie mit 46%, gefolgt von Verpackungen und Industriebehältern mit 24%. Die Vielzahl der erfolgreichen Geschäftsmodelle dahinter reicht denn auch von der Minimierung des Einsatzes finiter Rohstoffe und dem Ersatz durch Kreislauf-Wertstoffe, über die Verlängerung des Produktlebenszyklus, der Mehrfachnutzung bis zur Rücknahme und Wiederverwertung der Altprodukte oder bis zum Chemikalienleasing. Innovative Unternehmer haben also schon in der Kür bewiesen, dass die Kreislaufwirtschaft erfolgreiche neue Produkt-Markt-Kombinationen, neue Erlösmodelle oder neukonfigurierte Wertschöpfungsstrukturen hervorbringt. Es ist mittlerweile also müßig zu diskutieren, ob es politischen Initiativen braucht oder die Unternehmen alleine in die Puschen kommen. Denn: Endlich (mal wieder) sorgt der Markt mit seiner unsichtbaren Hand dafür, dass die Nachfrage das Angebot diktiert und aus der Kür die Pflicht wird!

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu. Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen. Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen. In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden. Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren. Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens. Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Fazit Der Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen. So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden. Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird. Grün oder Schwarz – Segmentierung der Geschäftsfelder Grüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind. Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen. Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten. Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren. Umsetzung im Management des Geschäftsfeldportfolios Das Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer. Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen. Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln. Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen. Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen? Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein. Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.

Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.

Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.

Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv. Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden. Also alles nur Verdrängung? Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz! Aber was ist mit dem Ertrag? Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten. Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten. Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je. Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet? Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben. Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern. Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen! Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen. Operative Effizienz steigern! Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau. Mitarbeitermanagement professionalisieren! Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen. Fazit: Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht. Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird. Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht! Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“. Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber. Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.

Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien. Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden. Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft! Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen. Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist. Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können. Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen. Erfolgsfaktoren der Internationalisierung Aus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit. Faktenbasierte und selbstkritische Statusbestimmung Welche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze. Internationalisierungsfähigkeit der Organisation Sind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen. Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachten Märkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen. Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet. Denken in strategische Ländergruppen Die Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt. Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierung In der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich. Fazit Internationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.

… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus. Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus. Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen. Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen. Strategie-Integration Die Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung. Integration des Target Operating Model (TOM) Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration. Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM: Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation? Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen? Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet? Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden?  Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen: Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio? Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus? Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen? Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration. Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services? Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren? Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren. Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden? Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden? Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu?  Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können. Fazit Wenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.

Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.

Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten. Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren. Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben. Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt. Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden. So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen. Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.

Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.

Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.

Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.

Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.

Für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft braucht es unternehmerische Antworten und erfolgreiche Geschäftsmodelle. So viel steht fest. Zugleich waren die Rahmenbedingungen für den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft selten günstiger. Dies liegt weniger an dem „Green Deal“ der EU oder früheren legislativen Initiativen, wie der „EU-Strategy on Plastics in the Circular Economy“ von 2017. Auch liegt es nicht am Beschluss zur CO2-Steuer, willkommenen Förderprogrammen oder jüngsten diskussionswürdigen Vorschlägen für eine Plastiksteuer. Entscheidend und spannender aus Sicht der Unternehmen ist das sich rasant verändernde Kaufverhalten privater und industrieller Konsumenten. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum des konventionellen Wettbewerbs nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Aus Push wird Pull für nachhaltige Produkte! Entsprechend kommen die Vorteile aus der Kreislaufwirtschaft auch in der GuV der Unternehmen an… als Margenverbesserung aus der höheren Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte, aus der Verschiebung von Marktanteilen und der Verdrängung konventioneller Produkte, als positiver Marketing Effekt, gerade auch im Employer Branding, als Kostenvorteile durch ein Ressourcen-minimales auf Recycling ausgelegtes Produktdesign und als „Krönung“ durch die Verkehrung von Entsorgungskosten in Einnahmen aus der Wertstoffverwertung Dass es dabei nicht nur um Turnschuhe und Shampoo Flaschen geht, zeigt der Einsatz von Recycling-Materialien in klassischen Industriesektoren, die auf den ersten Blick eher weniger sexy sind. Top-Abnehmer z.B. für Recycling-Kunststoffe ist beispielsweise die Bauindustrie mit 46%, gefolgt von Verpackungen und Industriebehältern mit 24%. Die Vielzahl der erfolgreichen Geschäftsmodelle dahinter reicht denn auch von der Minimierung des Einsatzes finiter Rohstoffe und dem Ersatz durch Kreislauf-Wertstoffe, über die Verlängerung des Produktlebenszyklus, der Mehrfachnutzung bis zur Rücknahme und Wiederverwertung der Altprodukte oder bis zum Chemikalienleasing. Innovative Unternehmer haben also schon in der Kür bewiesen, dass die Kreislaufwirtschaft erfolgreiche neue Produkt-Markt-Kombinationen, neue Erlösmodelle oder neukonfigurierte Wertschöpfungsstrukturen hervorbringt. Es ist mittlerweile also müßig zu diskutieren, ob es politischen Initiativen braucht oder die Unternehmen alleine in die Puschen kommen. Denn: Endlich (mal wieder) sorgt der Markt mit seiner unsichtbaren Hand dafür, dass die Nachfrage das Angebot diktiert und aus der Kür die Pflicht wird!

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu. Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen. Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen. In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden. Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren. Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens. Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Fazit Der Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.

Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht. Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird. Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht! Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“. Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber. Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.

Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen. So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden. Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird. Grün oder Schwarz – Segmentierung der Geschäftsfelder Grüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind. Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen. Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten. Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren. Umsetzung im Management des Geschäftsfeldportfolios Das Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer. Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen. Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln. Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.

Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien. Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden. Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft! Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen. Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.