Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Wie gelingt es, Vertriebsorganisationen in einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld die Bremse zu lösen und wieder auf Wachstumskurs zu bringen? Mehr Leads, höhere Vertriebseffektivität und spürbare Umsatzhebel – wie funktioniert das? Antworten gab es beim digitalen W&P Executive Dialog, in dem der etablierte W&P Sales Power Boosting-Ansatz und Praxisbeispiele mit konkreten Erfolgshebel und notwendige Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfung im Vertrieb – von Strategie und Kundenbearbeitung bis hin zu Steuerung, Prozessen und Datenbasis – vorgestellt wurde.  „Nachdem viele Unternehmen klassische Performancethemen bereits bearbeitet haben, sehen wir heute viele neue Herausforderungen. Insbesondere sinkende Nachfrage, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb setzten Vertriebsorganisationen unter Druck, während Defizite in Datenmanagement und Prozessdurchgängigkeit bestehen,“ so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner W&P. Entscheidend sei daher die konsequente Weiterentwicklung des Vertriebs: „Der größte Hebel ist die Vitalisierung der Vertriebsmannschaft: weg von einem reaktiven hin zu einem proaktiven Vertrieb, der Marktveränderungen aktiv nutzt und auf veränderte Kundenbedarfe eingeht.“ Voraussetzung dafür sind eine klare strategische Ausrichtung, höhere Transparenz entlang der Pipeline sowie die systematische Nutzung von Daten.  Ferdinand Fiedler, Senior Manager und verantwortlich für den Bereich Sales Excellence bei W&P, stellte entsprechend die zentrale Frage nach der Durchschlagskraft des Vertriebs in schwierigen Marktphasen in den Mittelpunkt. Viele Organisationen bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, da sie erfolgsverwöhnt zu stark reaktiv agieren und strukturelle Defizite aufweisen. „Oftmals läuft der Vertrieb unter Potenzial, weil er zu stark personengetrieben statt wirklich systematisch arbeitet — ohne klare strategische Ausrichtung, fehlende definierte Zielkunden, ohne saubere Pipeline-Transparenz und ohne eine kennzahlengestützte Steuerung, die Entscheidungen auf Zahlen, Daten und Fakten stützt. Besonders wichtig ist in herausfordernden Zeiten eine saubere Verzahnung mit angrenzenden Bereichen Marketing, Service & Produktmanagement, um Reibungsverluste zu minimieren und gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen.“ Der W&P-Ansatz „Sales Power Boosting“ unterstützt Unternehmen dabei, kollaborativ gezielt an diesen Schwachstellen anzusetzen: In einem kompakten, datengetriebenen PowerCheck werden innerhalb von rund zwei Wochen gemeinsam Transparenz und ein belastbares Lagebild geschaffen – basierend auf CRM- und ERP-Daten, Benchmarking und Interviews. Darauf aufbauend werden die wirksamsten Hebel ausgearbeitet, priorisiert und in eine klare Umsetzungsroadmap überführt. Die Umsetzung erfolgt in agilen 14-Tage-Sprints, mit dem Ziel, die Mitarbeitenden zu befähigen, zu motivieren und bereits nach wenigen Wochen messbare Ergebnisse zu erzielen. Stefan Lehmann, Experte für Vertrieb & Pricing bei W&P, zeigte anhand von Praxisbeispielen, wie Transparenz und Benchmarking konkrete Verbesserungen ermöglichen. „Unser Reifegradmodell schafft die Transparenz, die Vertriebsorganisationen strategisch benötigen: Es zeigt klar, in welchen Dimensionen Standards fehlen, wo heterogene Vorgehensweisen den Fortschritt verhindern und an welchen Hebeln eine systematische Vertriebsentwicklung ansetzen muss, “ so Lehmann. Insbesondere der Vergleich zwischen Regionen oder Ländereinheiten offenbart häufig deutliche Unterschiede – etwa in der Segmentierung oder Kundenbearbeitung – und liefert damit konkrete Ansatzpunkte für Standardisierung und Professionalisierung. Gleichzeitig werden Best Practices sichtbar, die als Benchmark dienen und den Wissenstransfer innerhalb der Organisation fördern.  Deutlich wurde: Erfolgreicher Vertrieb erfordert heute mehr als operative Exzellenz. Entscheidend sind eine klare strategische Ausrichtung, datenbasierte Steuerung, konsequente Priorisierung und eine aktivierte Vertriebsmannschaft. Nur so lassen sich in einem herausfordernden Marktumfeld nachhaltige Wachstumsimpulse realisieren und die Topline gezielt stärken.

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit BCLP und Elvinger Hoss Prussen stand die Frage im Mittelpunkt, wie sich die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in Luxemburg und Deutschland auf Restrukturierungen, Insolvenzantragslogiken und Sicherheitenstrukturen auswirken. Im Fokus: Handlungsoptionen sich für Banken, Investoren und Unternehmen in grenzüberschreitenden Finanzierungs- und Immobilienstrukturen. „Grenzüberschreitende Finanzierungsstrukturen sind heute Standard. Es ist also entscheidend, Restrukturierungsinstrumente nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel zu denken,“ so einleitende Volker Riedel, Managing Partner W&P. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Insolvenzsysteme beider Länder adressierten Christian Spatz, Rechtsanwalt bei BCLP und Michel Nickels, Partner bei Elvinger Hoss Prussen in ihrem fachlichen Einstieg. Im Zentrum standen unter anderem Insolvenzeröffnungsgründe: Während Luxemburg kumulativ auf Zahlungsunfähigkeit und Kreditunwürdigkeit abstellt, kennt das deutsche Recht zusätzlich den zentralen Eröffnungsgrund der bilanziellen Überschuldung. Daraus ergeben sich unterschiedliche zeitliche Eintrittspunkte für Restrukturierungsmaßnahmen. Moderiert von W&P Partner Christian Groschupp diskutierten im anschließenden Fokustalk Christian Spatz, Michel Nickels und Nicolas Steichen, Partner bei Elvinger Hoss Prussen, die praktischen Unterschiede und strategischen Implikationen beider Systeme, die sich unmittelbar auf die Durchsetzbarkeit von Restrukturierungslösungen auswirken. Deutlich wurde: Eine klare Trennung zwischen operativer und finanzieller Restrukturierung ist in beiden Ländern erforderlich und die Qualität der Vorbereitung entscheidet maßgeblich über Geschwindigkeit und Erfolg des Verfahrens . „StaRUG-Verfahren können sehr schnell umgesetzt werden –  wenn die konzeptionelle Grundlage stimmt,“ so Groschupp. Nicolas Steichen zeigte die Stärken des luxemburgischen Sicherheitenregimes, das auf Finanzgarantieverträgen basiert und weit gefasste Sicherheitenkategorien umfasst. Besonders relevant ist die Flexibilität bei der Verwertung: Verwertungsereignisse können vertraglich definiert werden, eine private Durchsetzung ist ohne gerichtliche Beteiligung möglich. Gläubiger können zudem über Stimm- und Informationsrechte aktiv Einfluss auf Restrukturierungen nehmen. Michel Nickels erläuterte das luxemburgische Reorganisationsverfahren, das seit 2023 in Kraft ist und eine Restrukturierung unter gerichtlicher Aufsicht ermöglicht. Zentrales Eintrittskriterium ist die Gefährdung des Unternehmens – unabhängig davon, ob bereits Insolvenzkriterien erfüllt sind. Damit eröffnet das Verfahren einen deutlich erweiterten Handlungsspielraum, auch in fortgeschrittenen Krisensituationen. Die abschließende Werkstatt-Diskussion zu Fragen rund um Gläubigerrechte, Zwangsversteigerung und Besonderheiten bei Immobiliengesellschaften machte deutlich: Grenzüberschreitende Restrukturierungen erfordern ein tiefes Verständnis der jeweiligen rechtlichen Instrumente sowie ihrer praktischen Anwendung. Entscheidend ist dabei nicht nur die Wahl des geeigneten Verfahrens, sondern insbesondere dessen frühzeitige und strategisch durchdachte Anwendung im Zusammenspiel von rechtlicher, finanzieller und operativer Perspektive.  

Wie gelingt es, Vertriebsorganisationen in einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld die Bremse zu lösen und wieder auf Wachstumskurs zu bringen? Mehr Leads, höhere Vertriebseffektivität und spürbare Umsatzhebel – wie funktioniert das? Antworten gab es beim digitalen W&P Executive Dialog, in dem der etablierte W&P Sales Power Boosting-Ansatz und Praxisbeispiele mit konkreten Erfolgshebel und notwendige Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfung im Vertrieb – von Strategie und Kundenbearbeitung bis hin zu Steuerung, Prozessen und Datenbasis – vorgestellt wurde.  „Nachdem viele Unternehmen klassische Performancethemen bereits bearbeitet haben, sehen wir heute viele neue Herausforderungen. Insbesondere sinkende Nachfrage, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb setzten Vertriebsorganisationen unter Druck, während Defizite in Datenmanagement und Prozessdurchgängigkeit bestehen,“ so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner W&P. Entscheidend sei daher die konsequente Weiterentwicklung des Vertriebs: „Der größte Hebel ist die Vitalisierung der Vertriebsmannschaft: weg von einem reaktiven hin zu einem proaktiven Vertrieb, der Marktveränderungen aktiv nutzt und auf veränderte Kundenbedarfe eingeht.“ Voraussetzung dafür sind eine klare strategische Ausrichtung, höhere Transparenz entlang der Pipeline sowie die systematische Nutzung von Daten.  Ferdinand Fiedler, Senior Manager und verantwortlich für den Bereich Sales Excellence bei W&P, stellte entsprechend die zentrale Frage nach der Durchschlagskraft des Vertriebs in schwierigen Marktphasen in den Mittelpunkt. Viele Organisationen bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, da sie erfolgsverwöhnt zu stark reaktiv agieren und strukturelle Defizite aufweisen. „Oftmals läuft der Vertrieb unter Potenzial, weil er zu stark personengetrieben statt wirklich systematisch arbeitet — ohne klare strategische Ausrichtung, fehlende definierte Zielkunden, ohne saubere Pipeline-Transparenz und ohne eine kennzahlengestützte Steuerung, die Entscheidungen auf Zahlen, Daten und Fakten stützt. Besonders wichtig ist in herausfordernden Zeiten eine saubere Verzahnung mit angrenzenden Bereichen Marketing, Service & Produktmanagement, um Reibungsverluste zu minimieren und gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen.“ Der W&P-Ansatz „Sales Power Boosting“ unterstützt Unternehmen dabei, kollaborativ gezielt an diesen Schwachstellen anzusetzen: In einem kompakten, datengetriebenen PowerCheck werden innerhalb von rund zwei Wochen gemeinsam Transparenz und ein belastbares Lagebild geschaffen – basierend auf CRM- und ERP-Daten, Benchmarking und Interviews. Darauf aufbauend werden die wirksamsten Hebel ausgearbeitet, priorisiert und in eine klare Umsetzungsroadmap überführt. Die Umsetzung erfolgt in agilen 14-Tage-Sprints, mit dem Ziel, die Mitarbeitenden zu befähigen, zu motivieren und bereits nach wenigen Wochen messbare Ergebnisse zu erzielen. Stefan Lehmann, Experte für Vertrieb & Pricing bei W&P, zeigte anhand von Praxisbeispielen, wie Transparenz und Benchmarking konkrete Verbesserungen ermöglichen. „Unser Reifegradmodell schafft die Transparenz, die Vertriebsorganisationen strategisch benötigen: Es zeigt klar, in welchen Dimensionen Standards fehlen, wo heterogene Vorgehensweisen den Fortschritt verhindern und an welchen Hebeln eine systematische Vertriebsentwicklung ansetzen muss, “ so Lehmann. Insbesondere der Vergleich zwischen Regionen oder Ländereinheiten offenbart häufig deutliche Unterschiede – etwa in der Segmentierung oder Kundenbearbeitung – und liefert damit konkrete Ansatzpunkte für Standardisierung und Professionalisierung. Gleichzeitig werden Best Practices sichtbar, die als Benchmark dienen und den Wissenstransfer innerhalb der Organisation fördern.  Deutlich wurde: Erfolgreicher Vertrieb erfordert heute mehr als operative Exzellenz. Entscheidend sind eine klare strategische Ausrichtung, datenbasierte Steuerung, konsequente Priorisierung und eine aktivierte Vertriebsmannschaft. Nur so lassen sich in einem herausfordernden Marktumfeld nachhaltige Wachstumsimpulse realisieren und die Topline gezielt stärken.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit BCLP und Elvinger Hoss Prussen stand die Frage im Mittelpunkt, wie sich die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in Luxemburg und Deutschland auf Restrukturierungen, Insolvenzantragslogiken und Sicherheitenstrukturen auswirken. Im Fokus: Handlungsoptionen sich für Banken, Investoren und Unternehmen in grenzüberschreitenden Finanzierungs- und Immobilienstrukturen. „Grenzüberschreitende Finanzierungsstrukturen sind heute Standard. Es ist also entscheidend, Restrukturierungsinstrumente nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel zu denken,“ so einleitende Volker Riedel, Managing Partner W&P. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Insolvenzsysteme beider Länder adressierten Christian Spatz, Rechtsanwalt bei BCLP und Michel Nickels, Partner bei Elvinger Hoss Prussen in ihrem fachlichen Einstieg. Im Zentrum standen unter anderem Insolvenzeröffnungsgründe: Während Luxemburg kumulativ auf Zahlungsunfähigkeit und Kreditunwürdigkeit abstellt, kennt das deutsche Recht zusätzlich den zentralen Eröffnungsgrund der bilanziellen Überschuldung. Daraus ergeben sich unterschiedliche zeitliche Eintrittspunkte für Restrukturierungsmaßnahmen. Moderiert von W&P Partner Christian Groschupp diskutierten im anschließenden Fokustalk Christian Spatz, Michel Nickels und Nicolas Steichen, Partner bei Elvinger Hoss Prussen, die praktischen Unterschiede und strategischen Implikationen beider Systeme, die sich unmittelbar auf die Durchsetzbarkeit von Restrukturierungslösungen auswirken. Deutlich wurde: Eine klare Trennung zwischen operativer und finanzieller Restrukturierung ist in beiden Ländern erforderlich und die Qualität der Vorbereitung entscheidet maßgeblich über Geschwindigkeit und Erfolg des Verfahrens . „StaRUG-Verfahren können sehr schnell umgesetzt werden –  wenn die konzeptionelle Grundlage stimmt,“ so Groschupp. Nicolas Steichen zeigte die Stärken des luxemburgischen Sicherheitenregimes, das auf Finanzgarantieverträgen basiert und weit gefasste Sicherheitenkategorien umfasst. Besonders relevant ist die Flexibilität bei der Verwertung: Verwertungsereignisse können vertraglich definiert werden, eine private Durchsetzung ist ohne gerichtliche Beteiligung möglich. Gläubiger können zudem über Stimm- und Informationsrechte aktiv Einfluss auf Restrukturierungen nehmen. Michel Nickels erläuterte das luxemburgische Reorganisationsverfahren, das seit 2023 in Kraft ist und eine Restrukturierung unter gerichtlicher Aufsicht ermöglicht. Zentrales Eintrittskriterium ist die Gefährdung des Unternehmens – unabhängig davon, ob bereits Insolvenzkriterien erfüllt sind. Damit eröffnet das Verfahren einen deutlich erweiterten Handlungsspielraum, auch in fortgeschrittenen Krisensituationen. Die abschließende Werkstatt-Diskussion zu Fragen rund um Gläubigerrechte, Zwangsversteigerung und Besonderheiten bei Immobiliengesellschaften machte deutlich: Grenzüberschreitende Restrukturierungen erfordern ein tiefes Verständnis der jeweiligen rechtlichen Instrumente sowie ihrer praktischen Anwendung. Entscheidend ist dabei nicht nur die Wahl des geeigneten Verfahrens, sondern insbesondere dessen frühzeitige und strategisch durchdachte Anwendung im Zusammenspiel von rechtlicher, finanzieller und operativer Perspektive.  

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit BCLP und Elvinger Hoss Prussen stand die Frage im Mittelpunkt, wie sich die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in Luxemburg und Deutschland auf Restrukturierungen, Insolvenzantragslogiken und Sicherheitenstrukturen auswirken. Im Fokus: Handlungsoptionen sich für Banken, Investoren und Unternehmen in grenzüberschreitenden Finanzierungs- und Immobilienstrukturen. „Grenzüberschreitende Finanzierungsstrukturen sind heute Standard. Es ist also entscheidend, Restrukturierungsinstrumente nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel zu denken,“ so einleitende Volker Riedel, Managing Partner W&P. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Insolvenzsysteme beider Länder adressierten Christian Spatz, Rechtsanwalt bei BCLP und Michel Nickels, Partner bei Elvinger Hoss Prussen in ihrem fachlichen Einstieg. Im Zentrum standen unter anderem Insolvenzeröffnungsgründe: Während Luxemburg kumulativ auf Zahlungsunfähigkeit und Kreditunwürdigkeit abstellt, kennt das deutsche Recht zusätzlich den zentralen Eröffnungsgrund der bilanziellen Überschuldung. Daraus ergeben sich unterschiedliche zeitliche Eintrittspunkte für Restrukturierungsmaßnahmen. Moderiert von W&P Partner Christian Groschupp diskutierten im anschließenden Fokustalk Christian Spatz, Michel Nickels und Nicolas Steichen, Partner bei Elvinger Hoss Prussen, die praktischen Unterschiede und strategischen Implikationen beider Systeme, die sich unmittelbar auf die Durchsetzbarkeit von Restrukturierungslösungen auswirken. Deutlich wurde: Eine klare Trennung zwischen operativer und finanzieller Restrukturierung ist in beiden Ländern erforderlich und die Qualität der Vorbereitung entscheidet maßgeblich über Geschwindigkeit und Erfolg des Verfahrens . „StaRUG-Verfahren können sehr schnell umgesetzt werden –  wenn die konzeptionelle Grundlage stimmt,“ so Groschupp. Nicolas Steichen zeigte die Stärken des luxemburgischen Sicherheitenregimes, das auf Finanzgarantieverträgen basiert und weit gefasste Sicherheitenkategorien umfasst. Besonders relevant ist die Flexibilität bei der Verwertung: Verwertungsereignisse können vertraglich definiert werden, eine private Durchsetzung ist ohne gerichtliche Beteiligung möglich. Gläubiger können zudem über Stimm- und Informationsrechte aktiv Einfluss auf Restrukturierungen nehmen. Michel Nickels erläuterte das luxemburgische Reorganisationsverfahren, das seit 2023 in Kraft ist und eine Restrukturierung unter gerichtlicher Aufsicht ermöglicht. Zentrales Eintrittskriterium ist die Gefährdung des Unternehmens – unabhängig davon, ob bereits Insolvenzkriterien erfüllt sind. Damit eröffnet das Verfahren einen deutlich erweiterten Handlungsspielraum, auch in fortgeschrittenen Krisensituationen. Die abschließende Werkstatt-Diskussion zu Fragen rund um Gläubigerrechte, Zwangsversteigerung und Besonderheiten bei Immobiliengesellschaften machte deutlich: Grenzüberschreitende Restrukturierungen erfordern ein tiefes Verständnis der jeweiligen rechtlichen Instrumente sowie ihrer praktischen Anwendung. Entscheidend ist dabei nicht nur die Wahl des geeigneten Verfahrens, sondern insbesondere dessen frühzeitige und strategisch durchdachte Anwendung im Zusammenspiel von rechtlicher, finanzieller und operativer Perspektive.  

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Wie gelingt es, Vertriebsorganisationen in einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld die Bremse zu lösen und wieder auf Wachstumskurs zu bringen? Mehr Leads, höhere Vertriebseffektivität und spürbare Umsatzhebel – wie funktioniert das? Antworten gab es beim digitalen W&P Executive Dialog, in dem der etablierte W&P Sales Power Boosting-Ansatz und Praxisbeispiele mit konkreten Erfolgshebel und notwendige Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfung im Vertrieb – von Strategie und Kundenbearbeitung bis hin zu Steuerung, Prozessen und Datenbasis – vorgestellt wurde.  „Nachdem viele Unternehmen klassische Performancethemen bereits bearbeitet haben, sehen wir heute viele neue Herausforderungen. Insbesondere sinkende Nachfrage, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb setzten Vertriebsorganisationen unter Druck, während Defizite in Datenmanagement und Prozessdurchgängigkeit bestehen,“ so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner W&P. Entscheidend sei daher die konsequente Weiterentwicklung des Vertriebs: „Der größte Hebel ist die Vitalisierung der Vertriebsmannschaft: weg von einem reaktiven hin zu einem proaktiven Vertrieb, der Marktveränderungen aktiv nutzt und auf veränderte Kundenbedarfe eingeht.“ Voraussetzung dafür sind eine klare strategische Ausrichtung, höhere Transparenz entlang der Pipeline sowie die systematische Nutzung von Daten.  Ferdinand Fiedler, Senior Manager und verantwortlich für den Bereich Sales Excellence bei W&P, stellte entsprechend die zentrale Frage nach der Durchschlagskraft des Vertriebs in schwierigen Marktphasen in den Mittelpunkt. Viele Organisationen bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, da sie erfolgsverwöhnt zu stark reaktiv agieren und strukturelle Defizite aufweisen. „Oftmals läuft der Vertrieb unter Potenzial, weil er zu stark personengetrieben statt wirklich systematisch arbeitet — ohne klare strategische Ausrichtung, fehlende definierte Zielkunden, ohne saubere Pipeline-Transparenz und ohne eine kennzahlengestützte Steuerung, die Entscheidungen auf Zahlen, Daten und Fakten stützt. Besonders wichtig ist in herausfordernden Zeiten eine saubere Verzahnung mit angrenzenden Bereichen Marketing, Service & Produktmanagement, um Reibungsverluste zu minimieren und gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen.“ Der W&P-Ansatz „Sales Power Boosting“ unterstützt Unternehmen dabei, kollaborativ gezielt an diesen Schwachstellen anzusetzen: In einem kompakten, datengetriebenen PowerCheck werden innerhalb von rund zwei Wochen gemeinsam Transparenz und ein belastbares Lagebild geschaffen – basierend auf CRM- und ERP-Daten, Benchmarking und Interviews. Darauf aufbauend werden die wirksamsten Hebel ausgearbeitet, priorisiert und in eine klare Umsetzungsroadmap überführt. Die Umsetzung erfolgt in agilen 14-Tage-Sprints, mit dem Ziel, die Mitarbeitenden zu befähigen, zu motivieren und bereits nach wenigen Wochen messbare Ergebnisse zu erzielen. Stefan Lehmann, Experte für Vertrieb & Pricing bei W&P, zeigte anhand von Praxisbeispielen, wie Transparenz und Benchmarking konkrete Verbesserungen ermöglichen. „Unser Reifegradmodell schafft die Transparenz, die Vertriebsorganisationen strategisch benötigen: Es zeigt klar, in welchen Dimensionen Standards fehlen, wo heterogene Vorgehensweisen den Fortschritt verhindern und an welchen Hebeln eine systematische Vertriebsentwicklung ansetzen muss, “ so Lehmann. Insbesondere der Vergleich zwischen Regionen oder Ländereinheiten offenbart häufig deutliche Unterschiede – etwa in der Segmentierung oder Kundenbearbeitung – und liefert damit konkrete Ansatzpunkte für Standardisierung und Professionalisierung. Gleichzeitig werden Best Practices sichtbar, die als Benchmark dienen und den Wissenstransfer innerhalb der Organisation fördern.  Deutlich wurde: Erfolgreicher Vertrieb erfordert heute mehr als operative Exzellenz. Entscheidend sind eine klare strategische Ausrichtung, datenbasierte Steuerung, konsequente Priorisierung und eine aktivierte Vertriebsmannschaft. Nur so lassen sich in einem herausfordernden Marktumfeld nachhaltige Wachstumsimpulse realisieren und die Topline gezielt stärken.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.