Die aktuelle Restrukturierungspraxis zeigt immer deutlicher: Operative Sanierungsmaßnahmen allein reichen nicht aus. Entscheidend ist, ob das zugrunde liegende Geschäftsmodell noch tragfähig ist – und wie Unternehmen ihre strategische Ausrichtung im Zuge einer Sanierung weiterentwickeln. Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Auftaktveranstaltung der Eventreihe „Restructuring Lounge: Perspektiven der gestaltenden Sanierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit SGS Management GmbH und Management Link im Haus der Industrie in Wien. Die Gastgeber des Abends, Daniel Emmrich, Partner für Restrukturierung & Sanierung bei W&P, und Dr. Christoph Strobl, Managing Partner SGS Management GmbH, betonten einleitend: Operative Restrukturierung sichert in einem ersten Schritt die Existenz durch Stabilisierung des Unternehmens – langfristige Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch in einem zweiten Schritt mit Fokus auf die strategische Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. „Restrukturierung & Sanierung ohne strategische Perspektive ist zum Scheitern verurteilt. Deshalb setzen wir bei Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten im ersten Schritt auf die Existenzsicherung und im zweiten Schritt auf eine wertbasierte, strategische Ausrichtung,“ so Emmrich. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, verdeutlichte entsprechend mit Blick auf den Wandel in Bau- und Chemiebranche: „Heute müssen oft kurzfristige Entscheidungen getroffen werden – ohne sich gleichzeitig im ‚Firefighting‘ zu verzetteln. Der langfristige Weitblick entscheidet.“ Auch im Maschinen- und Anlagenbau erhöhe die Vielzahl und Dynamik der Veränderungstreiber den Handlungsdruck auf Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen deutlich. Da ein überaltertes Geschäftsmodell eines der Top-3 Krisenursachen in Unternehmen ist, zeigten Daniel Emmrich und Anna-Katharina Waldner, Managerin bei W&P: Im Zentrum der Rekonfiguration des Geschäftsmodells steht die „wertgetriebene Restrukturierung“. Wenn es gelingt, den Nutzen für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner zu optimieren, partizipiert das Unternehmen am geschaffenen Mehrwert und stellt dadurch eine entsprechende Marge sicher. Für Waldner ist klar: „Wenn sich der Wind dreht, muss Krisenbewältigung als Chance zur Neuausrichtung erkannt werden.“ Eine internationale, geopolitische Perspektive brachte Ralph Wiegand, Head of China Desk bei Management Link GmbH, ein und zeigte Erfolgsfaktoren für europäische Mittelständler im chinesischen Markt. Die Basis sei vor allem ein Verständnis für das „neue Mindset" im Land der Mitte. Wem es gelinge, einen "Fit" im "Eco-System China“ aufzubauen, werde langfristig profitieren. Ein lokales Netzwerk zur Provinzregierung, Lieferanten und Kunden spiele eine entscheidende Rolle. Entsprechend setze der China Desk von ML exakt hier auf, um notwendige Strukturen vor Ort pragmatisch aufzubauen.  Im Lounge Talk mit Dr. Clemens Jaufer, Rechtsanwalt, diskutierten die Referenten über verschiedene Perspektiven der Restrukturierung mit Fokus auf das Geschäftsmodell. Jaufer zeichnete dabei das Bild eines Segelschiffs in schwerer See und differenzierte zwischen Situationen in welchen kontinuierliche Bewegung der Schlüssel zum Erfolg ist und wo Stillstand, Standortbestimmung und Neuorientierung essenziell sind. Eine besondere Perspektive auf Krisenmanagement eröffnete die Keynote von Prof. Dr. Markus Rex, Klima- und Polarforscher sowie Leiter der MOSAiC-Arktisexpedition. Seine Einblicke in die Dynamik des arktischen Klimas zeigten eindrucksvoll, dass langfristige Entwicklungen weniger durch Einzelereignisse als durch strukturelle Veränderungen geprägt werden – eine Erkenntnis, die sich auch auf wirtschaftliche Transformationsprozesse übertragen lässt. Die Restructuring Lounge machte deutlich: Nachhaltige Sanierung beginnt nicht erst mit der Stabilisierung – sie erfordert zugleich die konsequente Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Weitere Termine & Anmeldung für die Restructuring Lounges in Stuttgart, Frankfurt, Hamburg, Düsseldorf, München und Linz unter https://www.wieselhuber.de/aktuelles/-/Veranstaltungen/.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Die aktuelle Restrukturierungspraxis zeigt immer deutlicher: Operative Sanierungsmaßnahmen allein reichen nicht aus. Entscheidend ist, ob das zugrunde liegende Geschäftsmodell noch tragfähig ist – und wie Unternehmen ihre strategische Ausrichtung im Zuge einer Sanierung weiterentwickeln. Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Auftaktveranstaltung der Eventreihe „Restructuring Lounge: Perspektiven der gestaltenden Sanierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit SGS Management GmbH und Management Link im Haus der Industrie in Wien. Die Gastgeber des Abends, Daniel Emmrich, Partner für Restrukturierung & Sanierung bei W&P, und Dr. Christoph Strobl, Managing Partner SGS Management GmbH, betonten einleitend: Operative Restrukturierung sichert in einem ersten Schritt die Existenz durch Stabilisierung des Unternehmens – langfristige Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch in einem zweiten Schritt mit Fokus auf die strategische Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. „Restrukturierung & Sanierung ohne strategische Perspektive ist zum Scheitern verurteilt. Deshalb setzen wir bei Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten im ersten Schritt auf die Existenzsicherung und im zweiten Schritt auf eine wertbasierte, strategische Ausrichtung,“ so Emmrich. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, verdeutlichte entsprechend mit Blick auf den Wandel in Bau- und Chemiebranche: „Heute müssen oft kurzfristige Entscheidungen getroffen werden – ohne sich gleichzeitig im ‚Firefighting‘ zu verzetteln. Der langfristige Weitblick entscheidet.“ Auch im Maschinen- und Anlagenbau erhöhe die Vielzahl und Dynamik der Veränderungstreiber den Handlungsdruck auf Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen deutlich. Da ein überaltertes Geschäftsmodell eines der Top-3 Krisenursachen in Unternehmen ist, zeigten Daniel Emmrich und Anna-Katharina Waldner, Managerin bei W&P: Im Zentrum der Rekonfiguration des Geschäftsmodells steht die „wertgetriebene Restrukturierung“. Wenn es gelingt, den Nutzen für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner zu optimieren, partizipiert das Unternehmen am geschaffenen Mehrwert und stellt dadurch eine entsprechende Marge sicher. Für Waldner ist klar: „Wenn sich der Wind dreht, muss Krisenbewältigung als Chance zur Neuausrichtung erkannt werden.“ Eine internationale, geopolitische Perspektive brachte Ralph Wiegand, Head of China Desk bei Management Link GmbH, ein und zeigte Erfolgsfaktoren für europäische Mittelständler im chinesischen Markt. Die Basis sei vor allem ein Verständnis für das „neue Mindset" im Land der Mitte. Wem es gelinge, einen "Fit" im "Eco-System China“ aufzubauen, werde langfristig profitieren. Ein lokales Netzwerk zur Provinzregierung, Lieferanten und Kunden spiele eine entscheidende Rolle. Entsprechend setze der China Desk von ML exakt hier auf, um notwendige Strukturen vor Ort pragmatisch aufzubauen.  Im Lounge Talk mit Dr. Clemens Jaufer, Rechtsanwalt, diskutierten die Referenten über verschiedene Perspektiven der Restrukturierung mit Fokus auf das Geschäftsmodell. Jaufer zeichnete dabei das Bild eines Segelschiffs in schwerer See und differenzierte zwischen Situationen in welchen kontinuierliche Bewegung der Schlüssel zum Erfolg ist und wo Stillstand, Standortbestimmung und Neuorientierung essenziell sind. Eine besondere Perspektive auf Krisenmanagement eröffnete die Keynote von Prof. Dr. Markus Rex, Klima- und Polarforscher sowie Leiter der MOSAiC-Arktisexpedition. Seine Einblicke in die Dynamik des arktischen Klimas zeigten eindrucksvoll, dass langfristige Entwicklungen weniger durch Einzelereignisse als durch strukturelle Veränderungen geprägt werden – eine Erkenntnis, die sich auch auf wirtschaftliche Transformationsprozesse übertragen lässt. Die Restructuring Lounge machte deutlich: Nachhaltige Sanierung beginnt nicht erst mit der Stabilisierung – sie erfordert zugleich die konsequente Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Weitere Termine & Anmeldung für die Restructuring Lounges in Stuttgart, Frankfurt, Hamburg, Düsseldorf, München und Linz unter https://www.wieselhuber.de/aktuelles/-/Veranstaltungen/.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Die aktuelle Restrukturierungspraxis zeigt immer deutlicher: Operative Sanierungsmaßnahmen allein reichen nicht aus. Entscheidend ist, ob das zugrunde liegende Geschäftsmodell noch tragfähig ist – und wie Unternehmen ihre strategische Ausrichtung im Zuge einer Sanierung weiterentwickeln. Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Auftaktveranstaltung der Eventreihe „Restructuring Lounge: Perspektiven der gestaltenden Sanierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit SGS Management GmbH und Management Link im Haus der Industrie in Wien. Die Gastgeber des Abends, Daniel Emmrich, Partner für Restrukturierung & Sanierung bei W&P, und Dr. Christoph Strobl, Managing Partner SGS Management GmbH, betonten einleitend: Operative Restrukturierung sichert in einem ersten Schritt die Existenz durch Stabilisierung des Unternehmens – langfristige Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch in einem zweiten Schritt mit Fokus auf die strategische Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. „Restrukturierung & Sanierung ohne strategische Perspektive ist zum Scheitern verurteilt. Deshalb setzen wir bei Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten im ersten Schritt auf die Existenzsicherung und im zweiten Schritt auf eine wertbasierte, strategische Ausrichtung,“ so Emmrich. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, verdeutlichte entsprechend mit Blick auf den Wandel in Bau- und Chemiebranche: „Heute müssen oft kurzfristige Entscheidungen getroffen werden – ohne sich gleichzeitig im ‚Firefighting‘ zu verzetteln. Der langfristige Weitblick entscheidet.“ Auch im Maschinen- und Anlagenbau erhöhe die Vielzahl und Dynamik der Veränderungstreiber den Handlungsdruck auf Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen deutlich. Da ein überaltertes Geschäftsmodell eines der Top-3 Krisenursachen in Unternehmen ist, zeigten Daniel Emmrich und Anna-Katharina Waldner, Managerin bei W&P: Im Zentrum der Rekonfiguration des Geschäftsmodells steht die „wertgetriebene Restrukturierung“. Wenn es gelingt, den Nutzen für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner zu optimieren, partizipiert das Unternehmen am geschaffenen Mehrwert und stellt dadurch eine entsprechende Marge sicher. Für Waldner ist klar: „Wenn sich der Wind dreht, muss Krisenbewältigung als Chance zur Neuausrichtung erkannt werden.“ Eine internationale, geopolitische Perspektive brachte Ralph Wiegand, Head of China Desk bei Management Link GmbH, ein und zeigte Erfolgsfaktoren für europäische Mittelständler im chinesischen Markt. Die Basis sei vor allem ein Verständnis für das „neue Mindset" im Land der Mitte. Wem es gelinge, einen "Fit" im "Eco-System China“ aufzubauen, werde langfristig profitieren. Ein lokales Netzwerk zur Provinzregierung, Lieferanten und Kunden spiele eine entscheidende Rolle. Entsprechend setze der China Desk von ML exakt hier auf, um notwendige Strukturen vor Ort pragmatisch aufzubauen.  Im Lounge Talk mit Dr. Clemens Jaufer, Rechtsanwalt, diskutierten die Referenten über verschiedene Perspektiven der Restrukturierung mit Fokus auf das Geschäftsmodell. Jaufer zeichnete dabei das Bild eines Segelschiffs in schwerer See und differenzierte zwischen Situationen in welchen kontinuierliche Bewegung der Schlüssel zum Erfolg ist und wo Stillstand, Standortbestimmung und Neuorientierung essenziell sind. Eine besondere Perspektive auf Krisenmanagement eröffnete die Keynote von Prof. Dr. Markus Rex, Klima- und Polarforscher sowie Leiter der MOSAiC-Arktisexpedition. Seine Einblicke in die Dynamik des arktischen Klimas zeigten eindrucksvoll, dass langfristige Entwicklungen weniger durch Einzelereignisse als durch strukturelle Veränderungen geprägt werden – eine Erkenntnis, die sich auch auf wirtschaftliche Transformationsprozesse übertragen lässt. Die Restructuring Lounge machte deutlich: Nachhaltige Sanierung beginnt nicht erst mit der Stabilisierung – sie erfordert zugleich die konsequente Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Weitere Termine & Anmeldung für die Restructuring Lounges in Stuttgart, Frankfurt, Hamburg, Düsseldorf, München und Linz unter https://www.wieselhuber.de/aktuelles/-/Veranstaltungen/.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.