Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Wie gelingt es, Vertriebsorganisationen in einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld die Bremse zu lösen und wieder auf Wachstumskurs zu bringen? Mehr Leads, höhere Vertriebseffektivität und spürbare Umsatzhebel – wie funktioniert das? Antworten gab es beim digitalen W&P Executive Dialog, in dem der etablierte W&P Sales Power Boosting-Ansatz und Praxisbeispiele mit konkreten Erfolgshebel und notwendige Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfung im Vertrieb – von Strategie und Kundenbearbeitung bis hin zu Steuerung, Prozessen und Datenbasis – vorgestellt wurde.  „Nachdem viele Unternehmen klassische Performancethemen bereits bearbeitet haben, sehen wir heute viele neue Herausforderungen. Insbesondere sinkende Nachfrage, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb setzten Vertriebsorganisationen unter Druck, während Defizite in Datenmanagement und Prozessdurchgängigkeit bestehen,“ so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner W&P. Entscheidend sei daher die konsequente Weiterentwicklung des Vertriebs: „Der größte Hebel ist die Vitalisierung der Vertriebsmannschaft: weg von einem reaktiven hin zu einem proaktiven Vertrieb, der Marktveränderungen aktiv nutzt und auf veränderte Kundenbedarfe eingeht.“ Voraussetzung dafür sind eine klare strategische Ausrichtung, höhere Transparenz entlang der Pipeline sowie die systematische Nutzung von Daten.  Ferdinand Fiedler, Senior Manager und verantwortlich für den Bereich Sales Excellence bei W&P, stellte entsprechend die zentrale Frage nach der Durchschlagskraft des Vertriebs in schwierigen Marktphasen in den Mittelpunkt. Viele Organisationen bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, da sie erfolgsverwöhnt zu stark reaktiv agieren und strukturelle Defizite aufweisen. „Oftmals läuft der Vertrieb unter Potenzial, weil er zu stark personengetrieben statt wirklich systematisch arbeitet — ohne klare strategische Ausrichtung, fehlende definierte Zielkunden, ohne saubere Pipeline-Transparenz und ohne eine kennzahlengestützte Steuerung, die Entscheidungen auf Zahlen, Daten und Fakten stützt. Besonders wichtig ist in herausfordernden Zeiten eine saubere Verzahnung mit angrenzenden Bereichen Marketing, Service & Produktmanagement, um Reibungsverluste zu minimieren und gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen.“ Der W&P-Ansatz „Sales Power Boosting“ unterstützt Unternehmen dabei, kollaborativ gezielt an diesen Schwachstellen anzusetzen: In einem kompakten, datengetriebenen PowerCheck werden innerhalb von rund zwei Wochen gemeinsam Transparenz und ein belastbares Lagebild geschaffen – basierend auf CRM- und ERP-Daten, Benchmarking und Interviews. Darauf aufbauend werden die wirksamsten Hebel ausgearbeitet, priorisiert und in eine klare Umsetzungsroadmap überführt. Die Umsetzung erfolgt in agilen 14-Tage-Sprints, mit dem Ziel, die Mitarbeitenden zu befähigen, zu motivieren und bereits nach wenigen Wochen messbare Ergebnisse zu erzielen. Stefan Lehmann, Experte für Vertrieb & Pricing bei W&P, zeigte anhand von Praxisbeispielen, wie Transparenz und Benchmarking konkrete Verbesserungen ermöglichen. „Unser Reifegradmodell schafft die Transparenz, die Vertriebsorganisationen strategisch benötigen: Es zeigt klar, in welchen Dimensionen Standards fehlen, wo heterogene Vorgehensweisen den Fortschritt verhindern und an welchen Hebeln eine systematische Vertriebsentwicklung ansetzen muss, “ so Lehmann. Insbesondere der Vergleich zwischen Regionen oder Ländereinheiten offenbart häufig deutliche Unterschiede – etwa in der Segmentierung oder Kundenbearbeitung – und liefert damit konkrete Ansatzpunkte für Standardisierung und Professionalisierung. Gleichzeitig werden Best Practices sichtbar, die als Benchmark dienen und den Wissenstransfer innerhalb der Organisation fördern.  Deutlich wurde: Erfolgreicher Vertrieb erfordert heute mehr als operative Exzellenz. Entscheidend sind eine klare strategische Ausrichtung, datenbasierte Steuerung, konsequente Priorisierung und eine aktivierte Vertriebsmannschaft. Nur so lassen sich in einem herausfordernden Marktumfeld nachhaltige Wachstumsimpulse realisieren und die Topline gezielt stärken.

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit BCLP und Elvinger Hoss Prussen stand die Frage im Mittelpunkt, wie sich die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in Luxemburg und Deutschland auf Restrukturierungen, Insolvenzantragslogiken und Sicherheitenstrukturen auswirken. Im Fokus: Handlungsoptionen sich für Banken, Investoren und Unternehmen in grenzüberschreitenden Finanzierungs- und Immobilienstrukturen. „Grenzüberschreitende Finanzierungsstrukturen sind heute Standard. Es ist also entscheidend, Restrukturierungsinstrumente nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel zu denken,“ so einleitende Volker Riedel, Managing Partner W&P. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Insolvenzsysteme beider Länder adressierten Christian Spatz, Rechtsanwalt bei BCLP und Michel Nickels, Partner bei Elvinger Hoss Prussen in ihrem fachlichen Einstieg. Im Zentrum standen unter anderem Insolvenzeröffnungsgründe: Während Luxemburg kumulativ auf Zahlungsunfähigkeit und Kreditunwürdigkeit abstellt, kennt das deutsche Recht zusätzlich den zentralen Eröffnungsgrund der bilanziellen Überschuldung. Daraus ergeben sich unterschiedliche zeitliche Eintrittspunkte für Restrukturierungsmaßnahmen. Moderiert von W&P Partner Christian Groschupp diskutierten im anschließenden Fokustalk Christian Spatz, Michel Nickels und Nicolas Steichen, Partner bei Elvinger Hoss Prussen, die praktischen Unterschiede und strategischen Implikationen beider Systeme, die sich unmittelbar auf die Durchsetzbarkeit von Restrukturierungslösungen auswirken. Deutlich wurde: Eine klare Trennung zwischen operativer und finanzieller Restrukturierung ist in beiden Ländern erforderlich und die Qualität der Vorbereitung entscheidet maßgeblich über Geschwindigkeit und Erfolg des Verfahrens . „StaRUG-Verfahren können sehr schnell umgesetzt werden –  wenn die konzeptionelle Grundlage stimmt,“ so Groschupp. Nicolas Steichen zeigte die Stärken des luxemburgischen Sicherheitenregimes, das auf Finanzgarantieverträgen basiert und weit gefasste Sicherheitenkategorien umfasst. Besonders relevant ist die Flexibilität bei der Verwertung: Verwertungsereignisse können vertraglich definiert werden, eine private Durchsetzung ist ohne gerichtliche Beteiligung möglich. Gläubiger können zudem über Stimm- und Informationsrechte aktiv Einfluss auf Restrukturierungen nehmen. Michel Nickels erläuterte das luxemburgische Reorganisationsverfahren, das seit 2023 in Kraft ist und eine Restrukturierung unter gerichtlicher Aufsicht ermöglicht. Zentrales Eintrittskriterium ist die Gefährdung des Unternehmens – unabhängig davon, ob bereits Insolvenzkriterien erfüllt sind. Damit eröffnet das Verfahren einen deutlich erweiterten Handlungsspielraum, auch in fortgeschrittenen Krisensituationen. Die abschließende Werkstatt-Diskussion zu Fragen rund um Gläubigerrechte, Zwangsversteigerung und Besonderheiten bei Immobiliengesellschaften machte deutlich: Grenzüberschreitende Restrukturierungen erfordern ein tiefes Verständnis der jeweiligen rechtlichen Instrumente sowie ihrer praktischen Anwendung. Entscheidend ist dabei nicht nur die Wahl des geeigneten Verfahrens, sondern insbesondere dessen frühzeitige und strategisch durchdachte Anwendung im Zusammenspiel von rechtlicher, finanzieller und operativer Perspektive.  

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Flick Gocke Schaumburg stand die Frage im Mittelpunkt, welche steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten in der Krise tatsächlich tragen – und ob am Ende der Sanierung das Finanzamt über den Erfolg mitentscheidet. W&P Steuerexperte Kai Kramer verdeutlichte anhand einer Fallstudie, wie Rangrücktritte und Forderungsverzichte in Sanierungskonzepten gezielt eingesetzt werden können und welche zentrale Rolle deren steuerliche Behandlung für die Tragfähigkeit der Maßnahmen spielt. Am Beispiel von Intercompany-Darlehen innerhalb eines Konzerns wurde deutlich: Die wirtschaftliche Werthaltigkeit von Forderungen ist die Grundlage für die Wahl des Instruments. Während Rangrücktritte das wirtschaftliche Eigenkapital stärken, ohne unmittelbare steuerliche Effekte auszulösen, führt ein Forderungsverzicht zwar zur bilanziellen Entschuldung, gleichzeitig jedoch zu Erträgen, deren steuerliche Behandlung den Sanierungserfolg maßgeblich beeinflussen kann. „Die Entscheidung über die Steuerfreiheit des Sanierungsertrags ist für das gesamte Konzept absolut entscheidend“, so Kramer. Dr. Alexander Witfeld, Partner, Rechtsanwalt & Steuerberater, Flick Gocke Schaumburg, stellte die steuerliche Perspektive von Restrukturierungen in den Mittelpunkt und betonte die Bedeutung von Planungssicherheit. In manchen Fällen bietet sich eine frühzeitige Abstimmung mit der Finanzverwaltung – etwa über verbindliche Auskünfte – an, um unerwartete Liquiditätsbelastungen zu vermeiden. In anderen Fällen sei auch eine gutachterliche Stellungnahme und angemessene Dokumentation ausreichend. Er zeigte, dass es kein eigenständiges Sanierungssteuerrecht gibt und die relevanten Regelungen aus unterschiedlichen steuerlichen Vorschriften abgeleitet werden müssen. Entsprechend vielfältig ist der „steuerliche Werkzeugkasten“, der von Rangrücktritten und Forderungsverzichten über Step-up-Strukturen und befreiende Schuldübernahmen bis hin zu Lösungen wie Debt-Mezzanine-Swaps, Carve-Outs, einem „Hin- und Herzahlen“ oder Sanierungstreuhandmodellen reicht. In der Werkstatt-Diskussion wurden praktische Herausforderungen weiter vertieft. Moderator und W&P Managing Partner Volker Riedel stellte die Verbindung zwischen steuerlicher Strukturierung und betriebswirtschaftlichem Sanierungskonzept in den Mittelpunkt. „Ohne Sanierungskonzept wird es schwierig sein, steuerfreie Sanierungsgewinne zu generieren“, so Riedel. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die zeitliche Dimension steuerlicher Abstimmungen einen kritischen Faktor darstellt und nur durch frühzeitige, strukturierte Vorbereitung sowie alternative Szenarien beherrschbar ist. „Früh dran sein, entsprechend gut vorbereiten und mitunter auch noch einen Plan B im Köcher haben“, so Kramer. Die Diskussion zeigte: Steuerliche Fragestellungen sind kein Randthema, sondern integraler Bestandteil jeder erfolgreichen Restrukturierung. 

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit BCLP und Elvinger Hoss Prussen stand die Frage im Mittelpunkt, wie sich die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in Luxemburg und Deutschland auf Restrukturierungen, Insolvenzantragslogiken und Sicherheitenstrukturen auswirken. Im Fokus: Handlungsoptionen sich für Banken, Investoren und Unternehmen in grenzüberschreitenden Finanzierungs- und Immobilienstrukturen. „Grenzüberschreitende Finanzierungsstrukturen sind heute Standard. Es ist also entscheidend, Restrukturierungsinstrumente nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel zu denken,“ so einleitende Volker Riedel, Managing Partner W&P. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Insolvenzsysteme beider Länder adressierten Christian Spatz, Rechtsanwalt bei BCLP und Michel Nickels, Partner bei Elvinger Hoss Prussen in ihrem fachlichen Einstieg. Im Zentrum standen unter anderem Insolvenzeröffnungsgründe: Während Luxemburg kumulativ auf Zahlungsunfähigkeit und Kreditunwürdigkeit abstellt, kennt das deutsche Recht zusätzlich den zentralen Eröffnungsgrund der bilanziellen Überschuldung. Daraus ergeben sich unterschiedliche zeitliche Eintrittspunkte für Restrukturierungsmaßnahmen. Moderiert von W&P Partner Christian Groschupp diskutierten im anschließenden Fokustalk Christian Spatz, Michel Nickels und Nicolas Steichen, Partner bei Elvinger Hoss Prussen, die praktischen Unterschiede und strategischen Implikationen beider Systeme, die sich unmittelbar auf die Durchsetzbarkeit von Restrukturierungslösungen auswirken. Deutlich wurde: Eine klare Trennung zwischen operativer und finanzieller Restrukturierung ist in beiden Ländern erforderlich und die Qualität der Vorbereitung entscheidet maßgeblich über Geschwindigkeit und Erfolg des Verfahrens . „StaRUG-Verfahren können sehr schnell umgesetzt werden –  wenn die konzeptionelle Grundlage stimmt,“ so Groschupp. Nicolas Steichen zeigte die Stärken des luxemburgischen Sicherheitenregimes, das auf Finanzgarantieverträgen basiert und weit gefasste Sicherheitenkategorien umfasst. Besonders relevant ist die Flexibilität bei der Verwertung: Verwertungsereignisse können vertraglich definiert werden, eine private Durchsetzung ist ohne gerichtliche Beteiligung möglich. Gläubiger können zudem über Stimm- und Informationsrechte aktiv Einfluss auf Restrukturierungen nehmen. Michel Nickels erläuterte das luxemburgische Reorganisationsverfahren, das seit 2023 in Kraft ist und eine Restrukturierung unter gerichtlicher Aufsicht ermöglicht. Zentrales Eintrittskriterium ist die Gefährdung des Unternehmens – unabhängig davon, ob bereits Insolvenzkriterien erfüllt sind. Damit eröffnet das Verfahren einen deutlich erweiterten Handlungsspielraum, auch in fortgeschrittenen Krisensituationen. Die abschließende Werkstatt-Diskussion zu Fragen rund um Gläubigerrechte, Zwangsversteigerung und Besonderheiten bei Immobiliengesellschaften machte deutlich: Grenzüberschreitende Restrukturierungen erfordern ein tiefes Verständnis der jeweiligen rechtlichen Instrumente sowie ihrer praktischen Anwendung. Entscheidend ist dabei nicht nur die Wahl des geeigneten Verfahrens, sondern insbesondere dessen frühzeitige und strategisch durchdachte Anwendung im Zusammenspiel von rechtlicher, finanzieller und operativer Perspektive.  

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Wie gelingt es, Vertriebsorganisationen in einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld die Bremse zu lösen und wieder auf Wachstumskurs zu bringen? Mehr Leads, höhere Vertriebseffektivität und spürbare Umsatzhebel – wie funktioniert das? Antworten gab es beim digitalen W&P Executive Dialog, in dem der etablierte W&P Sales Power Boosting-Ansatz und Praxisbeispiele mit konkreten Erfolgshebel und notwendige Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfung im Vertrieb – von Strategie und Kundenbearbeitung bis hin zu Steuerung, Prozessen und Datenbasis – vorgestellt wurde.  „Nachdem viele Unternehmen klassische Performancethemen bereits bearbeitet haben, sehen wir heute viele neue Herausforderungen. Insbesondere sinkende Nachfrage, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb setzten Vertriebsorganisationen unter Druck, während Defizite in Datenmanagement und Prozessdurchgängigkeit bestehen,“ so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner W&P. Entscheidend sei daher die konsequente Weiterentwicklung des Vertriebs: „Der größte Hebel ist die Vitalisierung der Vertriebsmannschaft: weg von einem reaktiven hin zu einem proaktiven Vertrieb, der Marktveränderungen aktiv nutzt und auf veränderte Kundenbedarfe eingeht.“ Voraussetzung dafür sind eine klare strategische Ausrichtung, höhere Transparenz entlang der Pipeline sowie die systematische Nutzung von Daten.  Ferdinand Fiedler, Senior Manager und verantwortlich für den Bereich Sales Excellence bei W&P, stellte entsprechend die zentrale Frage nach der Durchschlagskraft des Vertriebs in schwierigen Marktphasen in den Mittelpunkt. Viele Organisationen bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, da sie erfolgsverwöhnt zu stark reaktiv agieren und strukturelle Defizite aufweisen. „Oftmals läuft der Vertrieb unter Potenzial, weil er zu stark personengetrieben statt wirklich systematisch arbeitet — ohne klare strategische Ausrichtung, fehlende definierte Zielkunden, ohne saubere Pipeline-Transparenz und ohne eine kennzahlengestützte Steuerung, die Entscheidungen auf Zahlen, Daten und Fakten stützt. Besonders wichtig ist in herausfordernden Zeiten eine saubere Verzahnung mit angrenzenden Bereichen Marketing, Service & Produktmanagement, um Reibungsverluste zu minimieren und gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen.“ Der W&P-Ansatz „Sales Power Boosting“ unterstützt Unternehmen dabei, kollaborativ gezielt an diesen Schwachstellen anzusetzen: In einem kompakten, datengetriebenen PowerCheck werden innerhalb von rund zwei Wochen gemeinsam Transparenz und ein belastbares Lagebild geschaffen – basierend auf CRM- und ERP-Daten, Benchmarking und Interviews. Darauf aufbauend werden die wirksamsten Hebel ausgearbeitet, priorisiert und in eine klare Umsetzungsroadmap überführt. Die Umsetzung erfolgt in agilen 14-Tage-Sprints, mit dem Ziel, die Mitarbeitenden zu befähigen, zu motivieren und bereits nach wenigen Wochen messbare Ergebnisse zu erzielen. Stefan Lehmann, Experte für Vertrieb & Pricing bei W&P, zeigte anhand von Praxisbeispielen, wie Transparenz und Benchmarking konkrete Verbesserungen ermöglichen. „Unser Reifegradmodell schafft die Transparenz, die Vertriebsorganisationen strategisch benötigen: Es zeigt klar, in welchen Dimensionen Standards fehlen, wo heterogene Vorgehensweisen den Fortschritt verhindern und an welchen Hebeln eine systematische Vertriebsentwicklung ansetzen muss, “ so Lehmann. Insbesondere der Vergleich zwischen Regionen oder Ländereinheiten offenbart häufig deutliche Unterschiede – etwa in der Segmentierung oder Kundenbearbeitung – und liefert damit konkrete Ansatzpunkte für Standardisierung und Professionalisierung. Gleichzeitig werden Best Practices sichtbar, die als Benchmark dienen und den Wissenstransfer innerhalb der Organisation fördern.  Deutlich wurde: Erfolgreicher Vertrieb erfordert heute mehr als operative Exzellenz. Entscheidend sind eine klare strategische Ausrichtung, datenbasierte Steuerung, konsequente Priorisierung und eine aktivierte Vertriebsmannschaft. Nur so lassen sich in einem herausfordernden Marktumfeld nachhaltige Wachstumsimpulse realisieren und die Topline gezielt stärken.

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Flick Gocke Schaumburg stand die Frage im Mittelpunkt, welche steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten in der Krise tatsächlich tragen – und ob am Ende der Sanierung das Finanzamt über den Erfolg mitentscheidet. W&P Steuerexperte Kai Kramer verdeutlichte anhand einer Fallstudie, wie Rangrücktritte und Forderungsverzichte in Sanierungskonzepten gezielt eingesetzt werden können und welche zentrale Rolle deren steuerliche Behandlung für die Tragfähigkeit der Maßnahmen spielt. Am Beispiel von Intercompany-Darlehen innerhalb eines Konzerns wurde deutlich: Die wirtschaftliche Werthaltigkeit von Forderungen ist die Grundlage für die Wahl des Instruments. Während Rangrücktritte das wirtschaftliche Eigenkapital stärken, ohne unmittelbare steuerliche Effekte auszulösen, führt ein Forderungsverzicht zwar zur bilanziellen Entschuldung, gleichzeitig jedoch zu Erträgen, deren steuerliche Behandlung den Sanierungserfolg maßgeblich beeinflussen kann. „Die Entscheidung über die Steuerfreiheit des Sanierungsertrags ist für das gesamte Konzept absolut entscheidend“, so Kramer. Dr. Alexander Witfeld, Partner, Rechtsanwalt & Steuerberater, Flick Gocke Schaumburg, stellte die steuerliche Perspektive von Restrukturierungen in den Mittelpunkt und betonte die Bedeutung von Planungssicherheit. In manchen Fällen bietet sich eine frühzeitige Abstimmung mit der Finanzverwaltung – etwa über verbindliche Auskünfte – an, um unerwartete Liquiditätsbelastungen zu vermeiden. In anderen Fällen sei auch eine gutachterliche Stellungnahme und angemessene Dokumentation ausreichend. Er zeigte, dass es kein eigenständiges Sanierungssteuerrecht gibt und die relevanten Regelungen aus unterschiedlichen steuerlichen Vorschriften abgeleitet werden müssen. Entsprechend vielfältig ist der „steuerliche Werkzeugkasten“, der von Rangrücktritten und Forderungsverzichten über Step-up-Strukturen und befreiende Schuldübernahmen bis hin zu Lösungen wie Debt-Mezzanine-Swaps, Carve-Outs, einem „Hin- und Herzahlen“ oder Sanierungstreuhandmodellen reicht. In der Werkstatt-Diskussion wurden praktische Herausforderungen weiter vertieft. Moderator und W&P Managing Partner Volker Riedel stellte die Verbindung zwischen steuerlicher Strukturierung und betriebswirtschaftlichem Sanierungskonzept in den Mittelpunkt. „Ohne Sanierungskonzept wird es schwierig sein, steuerfreie Sanierungsgewinne zu generieren“, so Riedel. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die zeitliche Dimension steuerlicher Abstimmungen einen kritischen Faktor darstellt und nur durch frühzeitige, strukturierte Vorbereitung sowie alternative Szenarien beherrschbar ist. „Früh dran sein, entsprechend gut vorbereiten und mitunter auch noch einen Plan B im Köcher haben“, so Kramer. Die Diskussion zeigte: Steuerliche Fragestellungen sind kein Randthema, sondern integraler Bestandteil jeder erfolgreichen Restrukturierung. 

Wie gelingt es, Vertriebsorganisationen in einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld die Bremse zu lösen und wieder auf Wachstumskurs zu bringen? Mehr Leads, höhere Vertriebseffektivität und spürbare Umsatzhebel – wie funktioniert das? Antworten gab es beim digitalen W&P Executive Dialog, in dem der etablierte W&P Sales Power Boosting-Ansatz und Praxisbeispiele mit konkreten Erfolgshebel und notwendige Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfung im Vertrieb – von Strategie und Kundenbearbeitung bis hin zu Steuerung, Prozessen und Datenbasis – vorgestellt wurde.  „Nachdem viele Unternehmen klassische Performancethemen bereits bearbeitet haben, sehen wir heute viele neue Herausforderungen. Insbesondere sinkende Nachfrage, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb setzten Vertriebsorganisationen unter Druck, während Defizite in Datenmanagement und Prozessdurchgängigkeit bestehen,“ so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner W&P. Entscheidend sei daher die konsequente Weiterentwicklung des Vertriebs: „Der größte Hebel ist die Vitalisierung der Vertriebsmannschaft: weg von einem reaktiven hin zu einem proaktiven Vertrieb, der Marktveränderungen aktiv nutzt und auf veränderte Kundenbedarfe eingeht.“ Voraussetzung dafür sind eine klare strategische Ausrichtung, höhere Transparenz entlang der Pipeline sowie die systematische Nutzung von Daten.  Ferdinand Fiedler, Senior Manager und verantwortlich für den Bereich Sales Excellence bei W&P, stellte entsprechend die zentrale Frage nach der Durchschlagskraft des Vertriebs in schwierigen Marktphasen in den Mittelpunkt. Viele Organisationen bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, da sie erfolgsverwöhnt zu stark reaktiv agieren und strukturelle Defizite aufweisen. „Oftmals läuft der Vertrieb unter Potenzial, weil er zu stark personengetrieben statt wirklich systematisch arbeitet — ohne klare strategische Ausrichtung, fehlende definierte Zielkunden, ohne saubere Pipeline-Transparenz und ohne eine kennzahlengestützte Steuerung, die Entscheidungen auf Zahlen, Daten und Fakten stützt. Besonders wichtig ist in herausfordernden Zeiten eine saubere Verzahnung mit angrenzenden Bereichen Marketing, Service & Produktmanagement, um Reibungsverluste zu minimieren und gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen.“ Der W&P-Ansatz „Sales Power Boosting“ unterstützt Unternehmen dabei, kollaborativ gezielt an diesen Schwachstellen anzusetzen: In einem kompakten, datengetriebenen PowerCheck werden innerhalb von rund zwei Wochen gemeinsam Transparenz und ein belastbares Lagebild geschaffen – basierend auf CRM- und ERP-Daten, Benchmarking und Interviews. Darauf aufbauend werden die wirksamsten Hebel ausgearbeitet, priorisiert und in eine klare Umsetzungsroadmap überführt. Die Umsetzung erfolgt in agilen 14-Tage-Sprints, mit dem Ziel, die Mitarbeitenden zu befähigen, zu motivieren und bereits nach wenigen Wochen messbare Ergebnisse zu erzielen. Stefan Lehmann, Experte für Vertrieb & Pricing bei W&P, zeigte anhand von Praxisbeispielen, wie Transparenz und Benchmarking konkrete Verbesserungen ermöglichen. „Unser Reifegradmodell schafft die Transparenz, die Vertriebsorganisationen strategisch benötigen: Es zeigt klar, in welchen Dimensionen Standards fehlen, wo heterogene Vorgehensweisen den Fortschritt verhindern und an welchen Hebeln eine systematische Vertriebsentwicklung ansetzen muss, “ so Lehmann. Insbesondere der Vergleich zwischen Regionen oder Ländereinheiten offenbart häufig deutliche Unterschiede – etwa in der Segmentierung oder Kundenbearbeitung – und liefert damit konkrete Ansatzpunkte für Standardisierung und Professionalisierung. Gleichzeitig werden Best Practices sichtbar, die als Benchmark dienen und den Wissenstransfer innerhalb der Organisation fördern.  Deutlich wurde: Erfolgreicher Vertrieb erfordert heute mehr als operative Exzellenz. Entscheidend sind eine klare strategische Ausrichtung, datenbasierte Steuerung, konsequente Priorisierung und eine aktivierte Vertriebsmannschaft. Nur so lassen sich in einem herausfordernden Marktumfeld nachhaltige Wachstumsimpulse realisieren und die Topline gezielt stärken.

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Flick Gocke Schaumburg stand die Frage im Mittelpunkt, welche steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten in der Krise tatsächlich tragen – und ob am Ende der Sanierung das Finanzamt über den Erfolg mitentscheidet. W&P Steuerexperte Kai Kramer verdeutlichte anhand einer Fallstudie, wie Rangrücktritte und Forderungsverzichte in Sanierungskonzepten gezielt eingesetzt werden können und welche zentrale Rolle deren steuerliche Behandlung für die Tragfähigkeit der Maßnahmen spielt. Am Beispiel von Intercompany-Darlehen innerhalb eines Konzerns wurde deutlich: Die wirtschaftliche Werthaltigkeit von Forderungen ist die Grundlage für die Wahl des Instruments. Während Rangrücktritte das wirtschaftliche Eigenkapital stärken, ohne unmittelbare steuerliche Effekte auszulösen, führt ein Forderungsverzicht zwar zur bilanziellen Entschuldung, gleichzeitig jedoch zu Erträgen, deren steuerliche Behandlung den Sanierungserfolg maßgeblich beeinflussen kann. „Die Entscheidung über die Steuerfreiheit des Sanierungsertrags ist für das gesamte Konzept absolut entscheidend“, so Kramer. Dr. Alexander Witfeld, Partner, Rechtsanwalt & Steuerberater, Flick Gocke Schaumburg, stellte die steuerliche Perspektive von Restrukturierungen in den Mittelpunkt und betonte die Bedeutung von Planungssicherheit. In manchen Fällen bietet sich eine frühzeitige Abstimmung mit der Finanzverwaltung – etwa über verbindliche Auskünfte – an, um unerwartete Liquiditätsbelastungen zu vermeiden. In anderen Fällen sei auch eine gutachterliche Stellungnahme und angemessene Dokumentation ausreichend. Er zeigte, dass es kein eigenständiges Sanierungssteuerrecht gibt und die relevanten Regelungen aus unterschiedlichen steuerlichen Vorschriften abgeleitet werden müssen. Entsprechend vielfältig ist der „steuerliche Werkzeugkasten“, der von Rangrücktritten und Forderungsverzichten über Step-up-Strukturen und befreiende Schuldübernahmen bis hin zu Lösungen wie Debt-Mezzanine-Swaps, Carve-Outs, einem „Hin- und Herzahlen“ oder Sanierungstreuhandmodellen reicht. In der Werkstatt-Diskussion wurden praktische Herausforderungen weiter vertieft. Moderator und W&P Managing Partner Volker Riedel stellte die Verbindung zwischen steuerlicher Strukturierung und betriebswirtschaftlichem Sanierungskonzept in den Mittelpunkt. „Ohne Sanierungskonzept wird es schwierig sein, steuerfreie Sanierungsgewinne zu generieren“, so Riedel. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die zeitliche Dimension steuerlicher Abstimmungen einen kritischen Faktor darstellt und nur durch frühzeitige, strukturierte Vorbereitung sowie alternative Szenarien beherrschbar ist. „Früh dran sein, entsprechend gut vorbereiten und mitunter auch noch einen Plan B im Köcher haben“, so Kramer. Die Diskussion zeigte: Steuerliche Fragestellungen sind kein Randthema, sondern integraler Bestandteil jeder erfolgreichen Restrukturierung. 

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit BCLP und Elvinger Hoss Prussen stand die Frage im Mittelpunkt, wie sich die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in Luxemburg und Deutschland auf Restrukturierungen, Insolvenzantragslogiken und Sicherheitenstrukturen auswirken. Im Fokus: Handlungsoptionen sich für Banken, Investoren und Unternehmen in grenzüberschreitenden Finanzierungs- und Immobilienstrukturen. „Grenzüberschreitende Finanzierungsstrukturen sind heute Standard. Es ist also entscheidend, Restrukturierungsinstrumente nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel zu denken,“ so einleitende Volker Riedel, Managing Partner W&P. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Insolvenzsysteme beider Länder adressierten Christian Spatz, Rechtsanwalt bei BCLP und Michel Nickels, Partner bei Elvinger Hoss Prussen in ihrem fachlichen Einstieg. Im Zentrum standen unter anderem Insolvenzeröffnungsgründe: Während Luxemburg kumulativ auf Zahlungsunfähigkeit und Kreditunwürdigkeit abstellt, kennt das deutsche Recht zusätzlich den zentralen Eröffnungsgrund der bilanziellen Überschuldung. Daraus ergeben sich unterschiedliche zeitliche Eintrittspunkte für Restrukturierungsmaßnahmen. Moderiert von W&P Partner Christian Groschupp diskutierten im anschließenden Fokustalk Christian Spatz, Michel Nickels und Nicolas Steichen, Partner bei Elvinger Hoss Prussen, die praktischen Unterschiede und strategischen Implikationen beider Systeme, die sich unmittelbar auf die Durchsetzbarkeit von Restrukturierungslösungen auswirken. Deutlich wurde: Eine klare Trennung zwischen operativer und finanzieller Restrukturierung ist in beiden Ländern erforderlich und die Qualität der Vorbereitung entscheidet maßgeblich über Geschwindigkeit und Erfolg des Verfahrens . „StaRUG-Verfahren können sehr schnell umgesetzt werden –  wenn die konzeptionelle Grundlage stimmt,“ so Groschupp. Nicolas Steichen zeigte die Stärken des luxemburgischen Sicherheitenregimes, das auf Finanzgarantieverträgen basiert und weit gefasste Sicherheitenkategorien umfasst. Besonders relevant ist die Flexibilität bei der Verwertung: Verwertungsereignisse können vertraglich definiert werden, eine private Durchsetzung ist ohne gerichtliche Beteiligung möglich. Gläubiger können zudem über Stimm- und Informationsrechte aktiv Einfluss auf Restrukturierungen nehmen. Michel Nickels erläuterte das luxemburgische Reorganisationsverfahren, das seit 2023 in Kraft ist und eine Restrukturierung unter gerichtlicher Aufsicht ermöglicht. Zentrales Eintrittskriterium ist die Gefährdung des Unternehmens – unabhängig davon, ob bereits Insolvenzkriterien erfüllt sind. Damit eröffnet das Verfahren einen deutlich erweiterten Handlungsspielraum, auch in fortgeschrittenen Krisensituationen. Die abschließende Werkstatt-Diskussion zu Fragen rund um Gläubigerrechte, Zwangsversteigerung und Besonderheiten bei Immobiliengesellschaften machte deutlich: Grenzüberschreitende Restrukturierungen erfordern ein tiefes Verständnis der jeweiligen rechtlichen Instrumente sowie ihrer praktischen Anwendung. Entscheidend ist dabei nicht nur die Wahl des geeigneten Verfahrens, sondern insbesondere dessen frühzeitige und strategisch durchdachte Anwendung im Zusammenspiel von rechtlicher, finanzieller und operativer Perspektive.