Supply Chain Management 2030: Strategische Herausforderungen und Lösungsansätze in globalen Lieferketten
Kommentar von Daniel Fuchsberger, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Simon Kindermann, Senior Manager bei W&P
Daniel Fuchsberger
Partner
In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt.
Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können.
Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien).
Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt.
Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden:
Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten.
Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen.
Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet.
Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt.
Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …).
Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.
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Supply Chain Management 2030: Strategische Herausforderungen und Lösungsansätze in globalen Lieferketten
Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können.
Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen
Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien).
Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt.
Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden:
Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten.
Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen.
Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet.
Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt.
Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …).
Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.