Nach der Krise ist vor der Krise? Nachhaltigkeit in der Sanierung aus dem Blickwinkel des W&P-Geschäftsmodell-Ansatzes

Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann.

An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.

Management Summary

Geraten Unternehmen in eine existenzbedrohende Krise, dominieren oftmals kurzfristige Zielsetzungen – es geht ums Überleben. Eine erfolgreiche Lebensrettung in der „Akutphase“ einer Restrukturierung ist indes noch kein Garant für deren nachhaltiges Gelingen. Als Ergebnis konnten anhand erkennbarer Negativ- wie Positiv-Muster verschiedene Ebenen von Erfolgsfaktoren der Nachhaltigkeit in der Sanierung von Unternehmen identifiziert werden:
W Unter den befragten Experten herrscht überwiegende Einigkeit, dass die Tücken im Rahmen einer Rückkehr zur Rentabilität oftmals erst in der Umsetzung schlagend werden, d. h. nach der Phase einer unmittelbaren Insolvenzgefahr.

Im Laufe der letzten Jahre hat laut Ansicht der Experten eine Eskalation der formalen Rahmenbedingungen stattgefunden. Je drängender eine Krise, desto mehr treten für einzelne Teilnehmer formale juristische Aspekte in den Vordergrund.

Obgleich der IDW S6 durchaus ein normatives Zielbild des sanierten Unternehmens vorsieht, steht dies und die damit einhergehende grundlegende (markt-) strategische Positionierung in der Praxis oftmals nicht im Vordergrund. Zuweilen dominiert der Primat der Absicherung, nicht der konzeptionellen Kreativität, so die Befragten.

Erfahrene Aufsichtsräte kritisieren, dass derartige Sanierungsbemühungen lediglich dazu führen können, gleich einem Teufelskreis die Robustheit des Unternehmens weiter herabzusetzen.

Jenseits der juristischen und formalen Anforderungen drehen sich Sanierungskonzepte im Wesentlichen um die Fragestellung, welche Geschäfte aktuell sowie zukünftig erfolgreich sind – und welche nicht. Obgleich derartige Fragestellungen grundsätzlich regelmäßig von Controllingsystemen beantwortet werden sollten, ist das in der Realität gleichermaßen regelmäßig nicht der Fall.

Viele der befragten Praktiker konstatieren: Unternehmen scheitern selten an mangelnden Konzepten, sondern daran, dass das Management nicht geeignet getaktet ist.

In diesem Kontext setzen die befragten Praktiker des Krisenmanagements auf eine enge persönliche Abstimmung der Beteiligten, sie messen dem persönlichen Netzwerk bei der Krisenbewältigung eine immense Bedeutung bei.

Auf dieser Basis hat W&P einen Konzept- und Umsetzungsansatz entwickelt, der dem W&P-Geschäftsmodell-Ansatz folgt und das bekannte Instrumentarium des Restrukturierungsmanagements um eine strukturelle und nachhaltige Perspektive erweitert. Ist das umittelbare Überleben gesichert, fokussiert W&P auf die grundlegenden Werttreiber des Geschäftsmodells. Erst die grundlegende Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell eines Unternehmens kann die Grundlage für ein nachhaltiges Sanierungskonzept sein. Bei der Rekonfiguration des Geschäftsmodells sind dabei die „klassischen“ strategischen Fragen des „Was“ und des „Wie“ zu stellen und zu beantworten. Wenn es gelingt, den angebotenen Kundennutzen neu zu definieren sowie die Wertschöpfungsarchitektur strukturell daran auszurichten, kann die Zielsetzung eines rentablen, robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodells nachhaltig erreicht werden.

Auf Ebene der Führung rückt das Management in den Fokus. Management ist in der Regel nicht der einzige, aber immer auch als ein Faktor zu berücksichtigen, der dazu beiträgt, dass Organisationen in eine Krise geraten. Zudem verändern sich die Anforderungen mit dem Eintritt in Krisensituationen deutlich: Weniger operative oder Branchen-Expertise ist gefragt, dafür mehr Kompetenz zur Führung in der Krisensituation. Dennoch fällt eine personelle Veränderung oftmals schwer. Dies gilt umso mehr, je größer die Ausrichtung eines Unternehmens auf Einzelpersonen als Organe oder Gesellschafter ist. Hier ist oftmals externe Unterstützung gefragt – erfahrene Manager, die ergebnisorientiert und ohne falsche Rücksicht auf die Vergangenheit steuern, dabei aber die Menschen in der Organisation nicht aus den Augen verlieren.

Das beste Konzept kann nicht zum Erfolg führen, wenn es nicht oder nur teilweise umgesetzt wird. Hier leistet ein professionelles Umsetzungscontrolling insofern einen Beitrag zur nachhaltigen Restrukturierung, als es einen transparenten Soll-Ist-Vergleich liefert – dies sowohl dem Management zur Steuerung nach innen als auch zur Kommunikation an die Stakeholder nach außen.

Die identifizierten Überlegungen zielen darauf, Unternehmen weniger krisenanfällig zu machen durch die Schaffung geeigneter Instrumente zur Krisen(früh)erkennung sowie einer lernenden Organisation. Gelingt es auf diese Weise, externe Impulse zur Hinterfragung der eigenen wirtschaftlichen Performance zu nutzen, solange die Lage noch Spielräume lässt, so besteht eine große Chance, Unternehmen auf kommende Veränderungen vorzubereiten – und wechselnde Herausforderungen nachhaltig zu meistern. In diesem Sinne ist der grundlegendste Erfolgsfaktor nachhaltiger Restrukturierung letztlich eine Rückbesinnung auf unternehmerische Grundtugenden: der Mut, immer wieder Strukturen kritisch zu hinterfragen und die erforderlichen durch-greifenden Veränderungen im Sinne Schumpeters „schöpferischer Zerstörung“ proaktiv und gemeinsam mit den Mitarbeitern zu realisieren.
Inhaltsverzeichnis 
Vorwort
Management Summary
1
Ablauf der Expertengespräche
2
Konzeptionelle Grundlagen
2.1
Unternehmenskrisen aus dem Blickwinkel des W&P-Geschäftsmodell-Ansatzes
2.2
Kurzfristiges Überleben als Vorbedingung der Krisenbewältigung
2.3
Nachhaltiger Erfolg als Ziel unternehmerischer Krisenbewältigung
2.3.1
Herstellung der Rentabilität
2.3.2
Verbesserung der strukturellen Flexibilität
2.3.3
Strategische Anpassung des Geschäftsmodells
3
Ergebnisse
3.1
Anspruch vs. Wirklichkeit der Krisenbewältigung: Hindernisse einer nachhaltigen Krisenbewältigung
3.1.1
Restrukturierung als konzeptionelle Aufgabe
3.1.2
Restrukturierung als Führungsaufgabe
3.1.3
Restrukturierung als mikropolitischer Prozess
3.2
Erfolgsfaktoren nachhaltiger Krisenbewältigung
3.2.1
Weniger ist mehr: Die richtigen Dinge tun
3.2.2
Die richtigen Menschen an der richtigen Stelle
3.2.3
Konsequent in der Umsetzung bleiben
4
Handlungsempfehlungen: Gibt es ein Ende aller Krisen?
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