Nie waren deutsche Unternehmen im Ausland erfolgreicher als heute, die Exportwirtschaft boomt. Bei einem Umsatz von über 500 Mio. Euro kann die Anzahl an Tochtergesellschaften schnell auf über 50 klettern - vor allem im Industrie- aber auch Konsumgüterbereich. Funktionale Organisationslösungen im internationalen Geschäft stoßen hier schnell an ihre Grenzen, denn sie werden den landesspezifischen Unterschieden in der Marktbearbeitung am wenigsten gerecht.
Bisher stellt die Bildung internationaler, nach Produktbereichen differenzierter Sparten in vielen Industriesegmenten eine gängige Lösung dar. Jedoch: Die Anzahl lokaler Niederlassungen und Tochtergesellschaften mit eigener Produktion wird weiter steigen und länderspezifische Besonderheiten werden mit weiterer Erschließung von Südamerika, Afrika und immer noch Asien trotz globalisierungsfähiger Produkte eher zunehmen. Das Produktportfolio der meisten Unternehmen wird zunehmend differenzierter, neue strategische Geschäftseinheiten werden zur Regel. Hinzu kommt: Der internationale Geschwindigkeitswettbewerb für Innovationen beschleunigt sich weiter.
All diese Faktoren ziehen gravierende Folgen nach sich: Denn obwohl sich Produkt- und Vertriebsfunktionen längst matrixartig durchdringen, fehlen wichtige strukturelle und prozessuale "Umgangsformen". Stattdessen steht das "muddling through" noch immer auf der Tagesordnung - wenn auch durch neue Kommunikationstechnologien zeitlich stark gerafft. Auf Dauer ist das keine Lösung.
Das Top-Management sollte dementsprechend regelmäßig und profund Kernleistungen fokussieren und erbringen - sonst sieht sich das Unternehmen erheblichen Existenzbedrohungen gegenüber:
- Marktpotentiale werden nicht oder nicht schnell genug erschlossen, wenn der Zugang zu attraktiven inländischen Märkten nur mit Hilfe von Exportaktivitäten aus dem Stammhaus "abgewickelt" wird.
- Die Aktivierung unternehmerischen Engagements im Middle Management wird durch eine fehlende Divisionalisierung behindert, der Erfolg liegt dann immer nur bei der obersten Unternehmensleitung.
- Wichtige zeitliche Erfolgsgrößen werden verpasst, wenn die Einführung von internationalen Produkten durch eine fehlende Struktur verzögert wird. Dies gilt vor allem für den Innovationswettbewerb.
- Die Koordination zwischen regionalen Einheiten wird durch eine Überbetonung der Eigenständigkeit von Tochtergesellschaften behindert. Landesfürsten optimieren nur sich selbst und die Produkte und Leistungen, die die eigenen Ziele am besten fördern (z.B. das Umsatzwachstum, oft auf Kosten neuer ertragsstarker Lösungen, zudem wird Marktwissen monopolisiert)
- Schließlich steht erfolgreichen Organisationen die Bildung von zentralen Funktionen im Wege, wenn die geographische Differenzierung eher eine Regionalisierung von Aufgaben erfordert. Der Weg durch die Hierarchie ist dann mit Missverständnissen gepflastert. Die zentralen Overheadkosten wachsen schneller als der Umsatz.
Zweifelsohne: Das internationale Wachstum deutscher Unternehmen ist beeindruckend. Doch gerade deshalb müssen die Organisationsstrukturen öfter und intensiver auf den Prüfstand. Denn die Organisation fungiert quasi als Korsett: Zu eng geschnürt kann es zu einer wichtigen Wachstumsschwelle werden - negative Auswirkungen zeigen sich Jahre später
und sind dann aufwändig zu reparieren. Ein zu loses Korsett hingegen führt schnell dazu, aus der Form zu geraten und Effizienzkriterien zu vernachlässigen.
Sicherlich erzeugen Reorganisationen und die damit verbundenen Veränderungsbedarfe Unruhe, Rollenprobleme für die betroffenen Mitarbeiter und zusätzliche Aufwendungen für Change-Prozesse. Die Veränderung des Strukturzuschnitts und die Verankerung internationaler Erfolgsfaktoren in der Organisation sind im steigenden Innovations-, Kapital- und Zeitwettbewerb jedoch unabdingbar, wenn Wachstums- und Ertragspotentiale nachhaltig und vor allem mit hoher Effizienz erschlossen werden sollen.
