W&P Kommentar
München, 14.08.2023

CFO-Checkliste Business Performance

Ein Kommentar von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)
Dr. Günter Lubos
Mitglied der Geschäftsleitung 

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen?

Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance
Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind.

Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs
Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance.

Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber
Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen.

Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten.

Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb.

Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung
Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI.

Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl.

Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht.

Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt.

Fazit
Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.
 
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