W&P Kommentar
München, 14.03.2019

CEO Land unter? Organisation anpassen!

Kommentar von Philipp P. Prechtl, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner
Philipp P. Prechtl
Mitglied der Geschäftsleitung 

Beim Weltwirtschaftsforum 2018 wurde das bekannte 24/7-Prinzip um eine aktualisierte Variante ergänzt: 25/8. Ein Ausdruck für die „permanente Überforderung bzw. Überlastung in den Chefetagen von Unternehmen“. Gut nachvollziehbar, denn: Heute scheint die traditionelle Kernaufgabe des CEO - die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu erarbeiten und zu vertreten ohne die operative Umsetzung zu übernehmen - längst überholt. Denn die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) fordert diese Flexibilität: Von Unternehmen, ihren Führungskräften und vor allem vom CEO.

Ein modernes CEO-Rollenverständnis entspricht zunehmend dem eines Unternehmensgründers und -inhabers. Salopp gefragt: Wer ist derjenige, der zu allen Belangen angesprochen werden darf? Wer kommt als erster, wer macht als letzter das Licht aus? Wer lässt sich in allen Bereichen des Unternehmens regelmäßig sehen - auch wenn die operative Verantwortung bei anderen liegt? Wer kennt die Namen aller Mitarbeiter und ihrer Familien? Klar, der CEO. Er entwickelt nicht mehr „nur“ die Strategie, sondern ist auch ihr größter Umsetzer.

„Für alle ist man das Gesicht der Firma, für Investoren, für die Öffentlichkeit, für die Mitarbeiter. Früher gab es den Generaldirektor mit separatem Aufzug. Heute muss man für die Belegschaft der Chef zum Anfassen sein“, so Christoph Franz, ehemaliger CEO der Lufthansa, dazu. Das soll nicht heißen, dass der CEO in jedem Teilprojekt der Strategieumsetzung mitarbeiten soll. Sehr wohl sollte er jedoch in der Lage sein, die Herausforderungen von kritischen Projekten z. B. im Rahmen eines Projektreview mitzuerleben und dabei Sachverhalte zu hinterfragen.

CEO Land unter also? Nein, nicht wenn er die Organisation diesen neuen Anforderungen anpasst. Blaupausen gibt es wie so oft keine, doch es gibt erfolgreiche Stellhebel in…

…Struktur: Gerade beim Führungswechsel ergibt sich die Chance, Strukturalternativen kritisch zu prüfen und individuell anzupassen. Wesentlich ist dabei die Definition der CEO-Präferenzen und Anforderungen als Kriterien bei der Bewertung von Führungsorganisationsalternativen.
…Kommunikation: Unterstützend und entlastend ist ein klares Besprechungswesen. Oberste Prämisse: Transparenz über Entscheidungsgremien und -strukturen, um die häufig ausufernde Kommunikation und Koordination zu reduzieren.
…Prozesse: Ein gefühltes „zu viel“ an Daten und Tools kostet häufig Managementzeit (zu aufwendiger Input), ihr Nutzen wird oft kritisch bewertet (zu geringer Output) und Prozesse werden nicht mit der strategischen Zielerreichung abgeglichen. An diesem Punkt genau hinzusehen, kann sinnvoll sein.
…Kultur: Ziel sollte sein, dass der CEO als Coach wahrgenommen wird, der nicht die Kompetenzen der Bereichsleiter unterwandert. Bei Bewältigung und Abstimmung helfen ein definierter Wertekodex, klare Kommunikationsregeln sowie direkte Vorstandsprojekte.
…Agilität: Im VUCA-Zeitalter schnell und handlungsfähig zu bleiben bedeutet auch, den Anteil an Selbstorganisation zu erhöhen. Diese Ziele müssen durch ein entsprechendes Rollenverständnis der Führungsmannschaft unterstützt werden. Der Trend geht von Command-and-Control zu Befähigung und Vertrauen: Fördern, erklären, kommunizieren.

Kurzum: Die 25/8-Rolle des CEO wird sich auf absehbare Zeit nicht ändern. Sehr wohl gibt es aber Mittel und Wege, um die permanente Überlastung zu reduzieren – und Land zu gewinnen.
 
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