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Konsequenzen für die Führungsorganisation - nicht jeder IT-Chef ist ein CDO
Die Bedeutung der Digitalisierung für die strategische Wettbewerbsfähigkeit legt nahe, dass diese in der Top- Managementebene verankert ist. Die Aufwertung der IT zur Digitalisierungsinstanz auf Top-Managementebene ist der richtige Schritt, wenn dort funktionsübergreifendes Know-how für die Chancen und Risiken der Digitalisierung vorhanden ist. Eine entsprechende Stabstelle beim CEO, an der IT- und Digitalisierungskompetenz zusammentreffen und unter einer einheitlichen Linieninstanz implementiert werden, kann eingerichtet werden. In einigen Fällen muss der CEO die Digitalisierungskompetenz von außen zukaufen, um keine Zeit bei der Implementierung neuer Kompetenzen für die Digitalisierung von Wettbewerbsvorteilen zu verlieren. Ob Stab, Linie oder externe Lösung: Die Digitalisierung ist stets mit den Unternehmensfunktionen, gewöhnlich über Projekte, zu vernetzen.
Hierarchien in Gefahr - die Selbstorganisation der Kontrolle gewinnt an Bedeutung
Wesentliches Kennzeichen der Digitalisierung ist die Automatisierung von Prozessen und die Automatisierung von Lernprozessen mit Hilfe von computergestützten Systemen. Kontrollprozesse sind in der digitalen Welt integriert, die Rückmeldung an die Mitarbeiter erfolgt oftmals in Echtzeit. Aufwändige Kontrollprozesse über das Management entfallen. Die Konsequenzen: Weniger externe Kontrolle, weniger Hierarchie. In den produktionsnahen Funktionen werden Kontrollprozesse auf der Ebene der Mitarbeiter ggf. auf Abteilungsebene integriert. Entweder werden die Kontrollspannen der Führung erweitert, Kontrollaufgaben fallen weg, oder Hierarchieebenen werden überfl üssig. Beide Varianten sollten bei der Gestaltung der Führungsorganisation in der Digitalisierungsära überprüft werden. Auch hier ist konzeptionell Eile geboten, um die Kosten der Organisation bzw. ihre Führungseffi zienz anzupassen. Betroffen sind alle Unternehmensfunktionen, sowie Rationalisierungspotenziale in den Overheads.
Matrix war gestern - Prozesse werden über die Digitalisierung wechselseitig vernetzt
Die Einführung der Matrixorganisation war der verbesserten Berücksichtigung funktionaler und marktbezogener Gliederungskriterien der Organisation geschuldet. Nachteil: Aufwändige Koordinationsmechanismen und Kompetenzgerangel mit häufigen Schleifen zwischen den beteiligten Stellen. Die Gleichzeitigkeit der Prozessbearbeitung durch die Digitalisierung wird diesen Nachteil zumindest abschleifen, wenn nicht beseitigen. Über den gleichzeitigen Zugang zu einzelnen Prozessschritten und der automatisierten Anpassung von Veränderungen, entfallen zeit- und kostenraubende Schleifen, die Abstimmung erfolgt auf der Prozessebene und nicht in langwierigen Abstimmungsrunden.
Mediationsfunktion des Top-Managements - Befähigung zur Digitalisierung als Organisationsauftrag
Die Beherrschung der kulturellen Schnittstelle des digitalen Zeitalters zwischen den Mitarbeitern verschiedener digitaler Generationen, die oft nicht mehr als 10 Jahre auseinanderliegen, sollte weit oben auf der Agenda des Top-Managements stehen. Entsprechende Change Management Projekte sind hierfür unerlässlich. Die Veränderung der Unternehmensorganisationen kann derzeit mit dem Tempo der Digitalisierung nicht Schritt halten, zu viele sind noch den Paradigmen des 20. Jhd. verhaftet. Auf Grund der hohen Bedeutung der Digitalisierung für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit, besteht für die Gestaltung und Entwicklung der Organisation massiver Handlungsbedarf. Der Schritt auf die Organisation 4.0 ist längst überfällig.