München, 06.12.2023

Human Resources: Trendradar 2024

Welche Schwerpunkte sollten 2024 im Bereich Human Resources (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben?
 
Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.

Paradigmenwechsel im HR: Strategische Ansprüche steigen exponentiell IMPACT 10
Teures Fremdkapital, hohe Inflation und Energiekosten, Lieferkettenprobleme, Digitalisierungswettbewerb, War of Talents – die Kombination unterschiedlichster Faktoren stellt den unternehmerischen Ressourceneinsatz vor große Herausforderungen. Dazu gehört auch der Umgang mit Mitarbeitern. Damit rückt der HR-Verantwortliche an den Tisch der „strategischen Entscheider“, um aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen zu prüfen, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte zu entwickeln, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken voranzutreiben sowie Performance-Probleme aufzudecken. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss künftig all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge und Konsequenzen übersetzen sowie konkrete Handlungsempfehlungen erschließen – HR macht den Sprung vom Verwalter zum Gestalter!

Blind Signing und Quiet Quitting: Retention ist das neue Recruiting IMPACT 10
„[…], wer nach Mitarbeitern sucht, sucht nach drei Qualitäten: Integrität, Intelligenz und Energie. Und wenn Sie die erste nicht haben, werden Sie die anderen beiden umbringen.“ rekapitulierte Warren Buffet. Die HR-Phänomene „Blind Signing“, also die überstürzte, „blinde“ Unterschrift eines neuen Arbeitsvertrags durch frustrierte Jobwechsler, sowie „Quiet Quitting“, ein Zustand, in dem nicht mehr Arbeit geleistet wird als vertraglich festgeschrieben, machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Wie diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln sind? HR verschiebt seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankheitsstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so aktiv bekämpfen.

Führungsleitplanken im „New Normal“: HR wird Architekt IMPACT 10
New Work-Konzepte bringen zunehmend flexibilitäts- und individualitätsorientierte Arbeitsformen mit sich – und lassen häufig Konflikte zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber sichtbar werden. Das HR-Management muss nun für beide Seiten passende Führungsleitplanken im „New-Normal“ entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze – all diese Themen sind Bestandteil der Architektur. Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Weitblick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je, da Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage demografiebedingt weiter auseinanderdriften. Klar ist: Die Unternehmensführung muss zukünftig noch stärker auf das Objekt der Begierde – den Mitarbeiter – eingehen.

Gen Z: Ansprüche verändern Arbeitsmodi fundamental IMPACT 9
Der Fokus auf ein individualisiertes Work-Life-Blending mit einem neuen Arbeitsmodus erzeugt teils ernsthafte übergenerationale Spannungen. Diese werden besonders intensiv zwischen den Arbeitnehmern der Generation Z und Führungskräften der Babyboomer oder Generation X ausgetragen. Zusätzlich zur Entwicklung von Führungsleitplanken muss es strategisches Selbstverständnis von HR werden, die Gen Z-Forderungen sensitivitäts- und konsensorientiert in strukturierte Vorgaben von Steuerungs- und Führungsleitplanken zu übersetzen. Nur so lassen sich Generationskonflikte verhindern und Ertrags- & Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sichern.

M&A: Unternehmenskultur rückt in den Due Diligence Fokus IMPACT 9
Auf dem M&A-Markt zeigt sich neben den gängigen Due Diligence (DD)-Analyseformaten (Financial, Tax, Legal, etc.) eine steigende Nachfrage nach der Bewertung des HR-Setups, der Unternehmenskultur und dem Cultural Fit. Immer häufiger wird entweder direkt oder im unmittelbaren Nachgang an die klassische DD-Phase eine ergänzende HR & Corporate Culture Due Diligence initiiert. In dieser werden sowohl HR-Betriebsmodell (Leistungen, Prozesse, Strukturen, Rollenmodelle) als auch Anreiz- und Retentionssystematik des Zielunternehmens untersucht. Die Beurteilung der HR-Organisation und Belegschaft wird zum erfolgskritischen Faktor in der Unternehmensintegration. Die rasche Umsetzung von wirkungsvollen Resilienz-Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Performance-Stabilisierung ebenso wie der Fokus auf Führungskultur und Mitarbeiter-Commitment zeigen: HR rückt mehr denn je ins Zentrum strategischer sowie finanzieller Akquisitionsentscheidungen.

Generative AI: Das Konzept „wertvoller“ Arbeit ändert sich IMPACT 8
Disruptive Technologien wie die generative AI treffen Unternehmen aller Art immer häufiger ins Mark ihrer Geschäfts- und Betriebsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Arbeiten sowie Aktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen.
 
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Leonard Kluck
Senior Manager | Head of HR Excellence
 
 
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