W&P Kommentar
München, 02.01.2019

Management des geplanten Fortschritts

Kommentar von Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Prof. Dr. Norbert Wieselhuber
Managing Partner 

Viele sprechen vom Management des Wandels, aber nur wenige machen deutlich, was der Wandel bringen soll und wird. Wandel, d. h. „es muss sich etwas ändern“ reicht nicht aus, um bei den Beteiligten und Betroffenen Zustimmung, oder gar Begeisterung für den Wandel zu erzeugen. Diese Denk- und Handlungsweise forcieren kurzfristige, nicht nachhaltige Entwicklungen, Zyklen, befördern „Moden“ und Populismus, stützen Ideologien, schüren Ängste und steigern Aufgeregtheit und mediale Aufmerksamkeit. Manchmal verbergen sich dahinter auch interessengeleitete Kampagnen, die eher einem persönlichen Protagonisten dienen und keinen Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen bieten. Kritische und intelligente Mitglieder einer aufgeklärten, informierten Gesellschaft, die so manche Erfahrungen mit „dem Wandel“ haben, möchten gerne wissen, warum und mit welcher Begründung der Wandel notwendig ist und welches Zukunftsbild für diese Entscheidung zugrunde liegt. Wandel nur um des Wandels willen ist reiner Aktionismus und Populismus!

Aber welche Inhalte, Ziele und Ausprägungen hat der anzustrebende Fortschritt? Fortschritt bedeutet in erster Linie, dass der zukünftige anzustrebende Zustand besser und nicht nur anders ist, als die aktuelle Situation. Er beseitigt einerseits die erkenn-, spürbaren Schwächen, die die Wettbewerbsfähigkeit, die Ertragskraft des Unternehmens und die Situation aller Stakeholder negativbeeinflussen. Diese Erkenntnis und daraus resultierende Maßnahmen reichen allerdings nicht aus, um einen nachhaltigen Fortschritt des Unternehmens und seiner Stakeholder zu erzielen. Es handelt sich häufig um dringend notwendige, machbare operative Verbesserungen. Man „holt auf, erreicht die Benchmark, aber man überholt nicht, man setzt sich nicht an die Spitze, man definiert keine neuen Standards!“ Das Management des Fortschritts antizipiert als Ziel und Steuerungsgröße „zukünftige, unternehmensrelevante Welten“. Dies sind Kundenbedarfe, Wettbewerbskonstellation, Veränderungen der Marktstrukturen, Neue Technologien, aber auch Arbeitswelten und Mitarbeiteranforderungen. Darauf aufbauend wird der unternehmerische und individuelle Fortschritt, der damit verbundene Pfad und das Tempo definiert. Kunden und Mitarbeiter sind dabei die zentralen „Fortschrittssubjekte“, die den Fortschritt ermöglichen und beurteilen. Es ist heute Konsens, dass wir in Zukunft anders konsumieren, vermarkten, produzieren, arbeiten und zusammenleben werden. Resultieren daraus bereits heute unternehmensspezifische Diskussionen, Entscheidungen und Maßnahmen?

Fortschritt setzt Fortschrittsfähigkeit voraus. Im Wesentlichen kennzeichnen drei Faktoren die individuelle und somit auch die institutionelle Fortschrittsfähigkeit. An erster Stelle steht die Empfindsamkeit, die Sensibilität gegenüber Veränderungen, d. h. die Überwindung von Dogmen, Ideologien und Rigidität. Nur Empfindsamkeit reicht nicht aus, um fortschrittsfähig zu sein und zu werden. Empfindungen sind ein wichtiger Nährboden, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Der zweite Faktor ist Erkenntnisfähigkeit: Was bedeuten meine Empfindungen, Wahrnehmungen, Beobachtungen, wie sind sie zu interpretieren, zu unterschiedlichen Szenarien, möglichen Eintrittswahrscheinlichkeiten zu strukturieren? Die hohe Erkenntnisfähigkeit erfordert Intelligenz, Methodeneinsatz, Struktur, laterales Denken und Beurteilungsvermögen. Die Erkenntnisse „liegen vor“, aber nur „Bescheid zu wissen“ macht noch keinen erkenn-, erleb- und messbaren Fortschrittaus. Jetzt kommt es auf die Handlungsfähigkeit als dritten Faktor an, auf entscheiden und umsetzen, initiieren, steuern, motivieren auch auf Resilienz und Vorbild. Häufig lassen sich nicht alle Fähigkeiten und Talente in einer Person vereinbaren, sie lassen sich allerdings personalisieren und organisieren.
 
Themenrelevante Inhalte
Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch...
mehr
Bei Großkonzernen ist die Organisation international, und auch der Mittelstand stellt sich aktuell neu auf. Die...
mehr
Generationenwechsel in Familienunternehmen heißt heute: Jung und Alt lernen voneinander. Zukunftsweisende...
mehr
Wachstum durch mehr Umsatz am Kunden, in Vertrieb, Internationalisierung und Innovation; operative Exzellenz für weniger Kosten mit...
mehr
Die Aufgaben eines Beirates in Familienunternehmen sind vielfältig: Geschäftsführung überwachen und...
mehr
Bei Großkonzernen wie Siemens, Daimler oder Bayer ist das Holdingmodell seit einiger Zeit ein echter Schlager: Statt...
mehr
Kommentar, 11.09.2018
Das Unternehmen 20XX – ein Leitstand in der Führungsetage, Managementtechnokraten, automatisierte Steuerungssysteme, lernende Analyse und...
mehr
Familienunternehmer sollten die Unternehmensnachfolge als Chance begreifen, neue Wege zu beschreiten...
mehr
Publikation
mehr