München, 03.05.2013

Innovative Geschäftsmodelle in der Chemiebranche: "Blinder Aktivismus ist keine Lösung"

Die weitverzweigte deutsche Chemieindustrie hat derzeit einen gemeinsamen Nenner: Die Unvorhersehbarkeit. Volatile Konjunkturzyklen, steigende Rohstoffpreise, unsichere Entwicklungen in der Binnennachfrage sowie politische und wirtschaftlichen Unwägbarkeiten in traditionellen Abnehmer- und Exportmärkten setzen die Branche unter Druck. Die Konsequenz: Strategische Planung ins Blaue hinein? Ganz im Gegenteil. Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung muss das Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe, nicht zu beeinflussende Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen sollten aktuelle Trends als Differenzierungsmerkmale genutzt und in das Geschäftsmodell integriert werden. Konkret bedeutet das: Wertschöpfung, Marktauftritt, Finanzierung aber auch Unternehmensorganisation und -kultur müssen auf den Prüfstand - denn nur so findet sich ein Weg aus der Unvorhersehbarkeit. Einen genauen Fahrplan liefert die aktuelle Publikation "Management von Geschäftsmodellen in der Chemischen Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner.

Die Chemiewirtschaft in Deutschland ist seit jeher stark wachstumsorientiert. Im Jahr 2011 lag der Gesamtumsatz bei satten 184 Mrd. %u20AC. Aber: 2012 erfüllten sich die Erwartungen an Deutschlands drittgrößte Branche nicht mehr. Die Produktion sank, der Umsatz stagnierte. Und 2013? Die Prognose ist ungewiss. Gewiss hingegen ist, dass die Spielregeln des Marktes einem rasanten Wandel unterliegen und einen starken Veränderungsdruck mit sich bringen. Steigende Anforderungen in der Umsetzung gesetzlicher Vorschriften, als bestes Beispiel sei REACH genannt, ein Wertewandel bei Verbrauchern und B2B-Einkäufern in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte sowie die Herausforderungen des Industriestandorts Deutschland als Hochkostenland werfen viele zusätzliche Fragen auf: Wie bekommt man die massiven formalistischen und finanziellen Belastungen im internationalen Wettbewerb in den Griff? Und wie geht man mit Themen wie der der Reduzierung des CO2-Footprints, Erhöhung der Energieeffizienz, Verminderung des Primärrohstoff-Verbrauchs zugunsten von Rezyklatverarbeitung, Wasser als Ressource oder der zunehmenden Urbanisierung um? Und: Welche "echten" Innovationen schaffen in diesem Zusammenhang Wettbewerbsvorteile, die einen Ausweg aus der Kostenschere zwischen sinkenden Verkaufspreisen bei gleichzeitigen Kostennachteilen in der Fertigung bedeuten?

Der Veränderungsdruck ist hoch, wer auf Unterstützung aus der Politik für die Chemieindustrie wartet, wartet vergebens. Vielmehr ist das Management der Chemieindustrie in der Pflicht, Antworten zu finden - und das Geschäftsmodell entsprechend anzupassen. Geht es darum seine "Robustheit" und "Zukunftsfähigkeit" in einer Art Stresstest auf den Prüfstand zu stellen, müssen sowohl Marktbearbeitung (wie Produktangebot, Kommunikation und Vertrieb) als auch Leistungserstellung (wie Organisation, Wertschöpfungsarchitektur, Prozesse) genauestens analysiert werden. Ein kritischer Blick auf die Finanzierung darf ebenso wenig fehlen. Da die Wandlungsbereitschaft aber auch immer im Unternehmen selbst beginnt, kann nicht allein externen Faktoren der "schwarze Peter" zugeschoben werden: "Viele Produzenten in der Chemieindustrie sind Familienunternehmen - eine niedrige Fluktuationsquote ist hier gang und gäbe. Ohne "frischen Wind von außen" fällt es dabei manchmal schwer, die Notwendigkeit für Veränderungen zu erkennen und anzustoßen", weiß Dr. Karl-Martin Schellerer, Autor der Broschüre und Branchenexperte bei W&P. Deshalb sei es besonders wichtig, alle Mitarbeiter in die Umsetzung einer neuen Zukunftsstrategie einzubinden - sonst sei ein Scheitern programmiert.

Große Bedeutung misst Schellerer auch der Erschließung neuer Märkte bei: "Oft glauben Unternehmen in der Chemischen Industrie, neue Abnehmermärkte seien nur über innovative Produkte zu erschließen." Dabei würde übersehen, dass ein systematisches Screening außerhalb tradierter Abnehmerbranchen auch Umsatzpotenziale mit bestehenden oder nur leicht modifizierten Produkten heben kann. "Wir gehen davon aus, dass gerade diese "hidden markets" eine signifikante Geschäftsquelle darstellen".

Die komplexen Herausforderungen der Chemieindustrie können nicht mit einfachen Instrumenten aus der "Standard-Toolbox des modernen Management" bewältigt werden - so viel ist klar. Vielmehr müssen sich die Manager der Branche auf ein Zusammenspiel analytischer Tiefenschärfe, kreativer Konzepte und konsequenter Umsetzungsorientierung einlassen, um der Unvorhersehbarkeit entgegenzutreten: "Wichtig ist dabei aber, nicht in blinden Aktivismus zu verfallen. Unternehmenslenker dürfen jetzt nicht den Fehler machen, den viele Abenteurer im 19. Jahrhundert auf der Suche nach Gold im Westen der USA begangen haben: Folgen Sie nicht blindlings ihrem Wettbewerb!" so Schellerer.
 
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