W&P Kommentar
München, 14.08.2014

Krisenbewältigung: Es gibt kein Notfallhandbuch für den Shutdown einer Organisation

Kommentar von Volker Riedel, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner
Volker Riedel
Partner 

Märkte verändern sich getrieben durch die Digitalisierung in immer kürzeren Intervallen. Durch die zunehmende Vernetzung entfalten Megatrends schneller und globaler ihre Wirkung. Der Value einer Wertkette häuft sich dort an, wo Macht und Wissen in der Kette liegt, die anderen tragen vermehrt das Risiko. Unternehmen werden zunehmend mit neuen Marktmechaniken konfrontiert. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass man als Unternehmen unabhängig vom aktuell gefühlten Konjunkturhoch dennoch eine Talfahrt vor sich hat und das unabhängig von der Unternehmensgröße und Bonität.

Denken Sie nur an die Diskussion um den stationären Handel vs. Onlinegeschäft oder die Automobilzuliefererindustrie in der zweiten Reihe, die die Internationalisierung finanziell nicht tragen kann und andererseits Minderauslastung sofort im Ergebnis spürt. Ganz zu schweigen vom Bankensektor, der sich aktuell im Gleichlauf auf die vermögenden Firmen- und Privatkunden stürzt, die Folge ist eine hohe Wettbewerbsintensität bei gleichzeitig schwachem Margenniveau. Die Filialschließung, die seit Jahren voranschreitet, wird weitere Dynamik aufnehmen. Was passiert, wenn digitale Techniken weiter ganze Wertketten überflüssig machen?

Die größte Gefahr sind wir selbst!
Am Anfang steht eine Idee - die Vorstellung ein eigenes Unternehmen zu gründen. Pläne werden geschmiedet, Menschen überzeugt und endlich ist es soweit, die Gründung ist vollzogen. Viele Schulterklopfer, eine Eröffnungsparty und jeder ist überzeugt, dass die Gründung erfolgreich wird. Ideen, Innovationen, aber vor allem Wachstum begeistern die Menschen, Gesellschafter und Finanzierer. Jeder profitiert davon, jeder kann seine kleine "Gier" befriedigen. Doch ist erst einmal eine Wegstrecke geschafft, die Mitarbeiter sind eingestellt, die Verträge geschlossen, die Investitionen wurden getätigt, die Marktpositionen
sind entwickelt, gibt es häufig keinen Weg zurück. Aber nicht, weil die Gier weiter nach vorne treibt, sondern die Angst vor dem Verlust antreibt, an Bestehendem festzuhalten. Die Angst vor dem Verlust der Selbstachtung bzw. der Verlust der sozialen Stellung lassen den Homo oeconomicus (soweit es diesen überhaupt gibt) irrational werden. Im Zweifel wird das gute Geld dem schlechten hinterher geworfen.

Was aber, wenn es nicht nach oben geht, sondern wirklich nach unten?
Auch wenn man langläufig von Worst Case Szenarien spricht, was ist denn der Worst Case? Es sind doch nicht die 5 %- oder 10 %-Punkte weniger Umsatz. Nein - es ist der Zusammenbruch der Marktgängigkeit des Geschäftsmodells, die Misswirtschaft des Managements, die Entscheidungslosigkeit der Gesellschafter, die Widerstandsfähigkeit der bestehenden Organisation oder auch der Wegfall von staatlichen Subventionen, die die Talfahrt einleiten.

Besonders Letzteres hat den Höhenflug der Solarindustrie begründet und den Niedergang eingeläutet. Ein Markt für Spezialisten wurde temporär mit dem Marktmechanismus des Volumengeschäftes konfrontiert. Er kann sich nun regional fragmentiert neu erfinden und den Spezialanbietern werden erneut Marktchancen eröffnet. Ein Markt, dem aber auch die Gefahr droht, von den traditionellen und nahestehenden Marktteilnehmern zunehmend assimiliert zu werden. Und alle, die jetzt denken, dass die Branche selbst daran schuld ist, sollten zunächst vor die eigene Haustür schauen. Wir befinden uns in einer Phase wirtschaftlich bester Konjunkturwerte, haben aber gleichzeitig einen brutalen Wandel der Geschäftsmodelle vor uns.

Wir können wachsen, wir können aber nicht weniger. Es gibt kein Notfallhandbuch für den Shutdown einer Organisation. Und wenn es soweit ist, wird häufig zu spät erkannt, dass ein Schwimmen gegen die vorherrschende Marktmechanik zu viel Kapital verzehrt und häufig, wie im Solarumfeld zu sehen, beim Insolvenzverwalter endet.

Was bietet der Gesetzgeber für den Fall, den keiner sich wünscht?
Grundsätzlich bietet der Gesetzgeber die Liquidation bzw. die Auflösung der Gesellschaft nach z. B. § 60 Nr. 2 GmbHG an. Hier findet ein Beschluss der Gesellschafter zur endgültigen Aufgabe statt, es wird ein Liquidator bestimmt, eine Liquidationseröffnungsbilanz wird erstellt, am Schluss verbleibt praktisch eine vermögenslose und schuldenfreie Gesellschaft, die nach einem Sperrjahr nach Veröffentlichung gelöscht werden kann. Der Liquidationsgewinn wird ermittelt und versteuert (§ 11 KStG). Diese Vorgänge werden auch im Handelsregister (Liquidatoren) oder Bundesanzeiger (Anzeige der Liquidation) veröffentlicht. Eine Gesellschaft kann auch aufgrund von Vermögenslosigkeit still liquidiert werden (§ 60 I Nr.6 GmbHG i.V. § 394 FamFG). Dann entfallen Eintragung, Liquidatoren und Sperrjahr. Das ist das unspektakuläre Ende einer Geschäftstätigkeit, wenn man es rechtzeitig angeht und mit ausreichend Geld versorgt ist.

Wie sieht es aber aus, wenn man seine Betriebsgröße signifikant verkleinern muss und nicht mehr ausreichend liquide Mittel hat? Wo sind die Fallstricke?
Der erste Fallstrick ist, dass es keine Privilegien wie in einem Insolvenzverfahren gibt. Alle Geschäftsbeziehungen müssen bilateral geregelt und neu organisiert werden. Es muss trotzdem beachtet werden, dass man nicht die insolvenzrechtlich relevanten Vorschriften verletzt. Für den Geschäftsführer eine sensible Phase, die keinen Fehler erlaubt. Eine lückenlose Dokumentation ist der Geschäftsführung dringend anzuraten - dies bedeutet u. a. eine laufende rollierende Liquiditätsvorschau zur retrograden Beweissicherung.

Wenn nur eine Teilbefriedigung möglich ist, droht die Gläubigerbenachteiligung und die damit einhergehende Gefahr für die Geschäftsführung und das Umfeld inklusive Gläubiger, dass im Nachgang eine Anfechtung durch den Insolvenzverwalter oder sogar eine strafrechtliche Ermittlung droht.

Ein Vergleich muss durchfinanziert sein. Ein Status zu Beginn des Verfahrens muss die Machbarkeit beweisen. In jedem Fall müssen die Alternativen bzw. die Argumente besser sein als bei einer Insolvenz. Sie ist die Benchmark, die aber mit Befriedigungsquoten von deutlich unter 10 % eine niedrige Hürde setzt.

Soll nur ein spezielles Geschäftssegment fortgeführt werden, steht möglicherweise eine Ausgliederung an. Um die Gefahr der nachträglichen Anfechtung von solchen Rechtsgeschäften zu vermeiden, kann das Geschäft in eine Tochtergesellschaft, ggf. unter Führung eines Treuhänders, ausgegliedert werden. Die Tochter ist nach außen rechtlich eigenständig, die Gläubiger werden nicht benachteiligt, denn sie profitieren von den Erträgen des zukünftigen Geschäfts. Die Mutter wird liquidiert.

Der zweite Fallstrick: Die Gläubiger trauen dem Ziel nicht. Bei einem Herunterfahren benötigt man daher einen Leitfaden - Gläubiger, Mitarbeiter, Finanzierer schreien nach Orientierung. Bei Fortführung auf geringem Umsatzniveau benötigt das zukünftige Geschäftsmodell eine Perspektive für seine Überlebensfähigkeit. So paradox es ist, auch beim Runterfahren muss der Glaube an Wachstum befriedigt werden.

Der dritte Fallstrick ist, dass nicht genügend liquide Mittel vorhanden sind. Denn nur mit "barem Geld" kann man locken und auf ein schnelles Verhandlungsergebnis abzielen. Mit Liquidität erkauft man sich aber auch Zeit, um in Ruhe langfristige Assets werthaltig zu veräußern.

Ein Verkauf aus laufendem Geschäft geht mit deutlich weniger Abschlägen einher. Der Bewertungsunterschied zwischen erwartetem Verwertungserlös aus der Insolvenz und dem Verkaufserlös aus dem laufenden Geschäft gibt Spielräume, um Liquidität für das Herunterfahren zu generieren. Allerdings müssen die betroffenen Gläubiger zustimmen, da ihre Sicherungsrechte untergehen können.

Laufende Belastungen aus Leasing oder Miete müssen frühzeitig auf das tatsächlich in Anspruch genommene Maß reduziert werden. Auch hier gibt es bei klarer Ansprache häufig eine konstruktive und lösungsorientierte Verhandlungsatmosphäre.

Benötigt man Zeit zur Liquiditätsgenerierung und müssen fällige Verbindlichkeiten beseitigt werden, bieten sich Moratorien an.

Der vierte Fallstrick sind die Sozialplankosten für Mitarbeiter, sie lassen sich nicht umgehen. Eine Teilbetriebsschließung führt nicht zu einer Beschränkung der sozialen Auswahl. Das große Pfund des Insolvenzausfallgeldes gibt es in der Regel nicht. Das Instrument der Kurzarbeit greift nur bedingt, da nur eine Teilfortführung angedacht ist. Qualifikationsmaßnahmen sind zu prüfen. Daher sind die Sozialplankosten vermutlich auch der häufigste Grund, warum frühzeitige (Teil-) Liquidationen scheitern. Eine Standardlösung gibt es auch hier nicht. So spielt der Grad der langjährigen Mitarbeiter genauso eine Rolle, wie das Beschäftigungsumfeld. Outplacement-Unterstützung kann Mitarbeitern im Vorfeld neue Perspektiven und Lebensmodelle aufzeigen. Entscheidend ist auch hier das konsequente VerHandeln.

Ein weiterer Fallstrick ist die Steuer, insbesondere wenn Verzichte ausgesprochen werden und diese nicht zeitlich synchron mit Verlusten laufen. Nach wie vor gibt es die Möglichkeit zur Steuerstundung bzw. Steuererlass von Sanierungsgewinnen. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen fortgeführt wird und es sich nicht um eine unternehmerbezogene Sanierung Handelt. Um frühzeitig Rechtssicherheit zu erlangen, muss der Weg der verbindlichen Auskunft beschritten werden. Selbst der Bundesrechnungshof hat das aktuell steuerrechtliche Vakuum angemahnt, da er hier massive Ineffizienzen sieht. Bei der Gewerbesteuer auf Sanierungsgewinne muss die Gemeinde zustimmen. Weiterhin ist die Umsatzsteuer zu beachten. Denn der Verzicht bei mehrwertsteuerbehafteten Verbindlichkeiten führt zu einer Rückzahlung der Vorsteuererstattungen und damit zu einem erhöhten Liquiditätsbedarf.

Fazit
Leider werden häufig die Zeitfenster verpasst, die eine Vollbefriedigung aller Gläubiger zulässt. Damit verlässt man den rechtlich sicheren Rahmen, wenn die Geschäfte zu verkleinern sind. Auch wenn mit dem ESUG der Versuch gestartet wurde, durch ein Vorverfahren die Vermögensvernichtung zu mildern. Von vielen Unternehmern und Stakeholdern wird es doch als Vorhof zur Hölle empfunden, auch wenn man damit dem ESUG nicht gerecht wird.

Will man früher ansetzen, fehlt unabhängig von jeder psychologischen Würdigung selbst dem besten Homo oeconomicus ein rechtlich abgestimmter Rahmen. Er steht vor einem Berg von Verhandlungen, Unsicherheiten, Möglichkeiten und Emotionen. Alle vertraglichen Vereinbarungen müssen aktuell bilateral geregelt werden. Jeder Gläubiger muss zustimmen.

Dann ist der bekannte Weg, gutes Geld schlechtem hinterher zu werfen, zunächst doch die verlockendere und sogar rechtssicherere Alternative. Für das Wachstum gibt es viele Förderungen, für den Niedergang nur die Insolvenz. Hier nimmt man als Gesellschaft laut Creditreform jedes Jahr Insolvenzschäden in Milliardenhöhe in Kauf (2013: 26 Mrd. m 2012:
38,5 Mrd. m). Ein Wert, über dessen Vermeiden sich das Nachdenken lohnt. In diesem Jahr soll die Insolvenzanfechtung überarbeitet werden. Vielleicht wird es damit zumindest einem Gläubiger etwas leichter gemacht einen Shutdown zu begleiten.


Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.
 
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