W&P Kommentar
München, 27.09.2018

Trend zur Holding – Modeerscheinung im Mittelstand?

Kommentar von Philipp P. Prechtl, Organisationsexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Philipp P. Prechtl
Senior Manager 

Bei Großkonzernen wie Siemens, Daimler oder Bayer ist das Holdingmodell seit einiger Zeit ein echter Schlager: Statt Steuerung aus der Zentrale sind selbständige Einheiten angesagt, statt große, zentral geführte Konglomerate, die im Kapitalmarkt abgestraft werden, sind flexible Holdings gefragt. Und auch der Mittelstand, wo für Inhaber und Vorstand in der Vergangenheit die „Stammhausholding“ das höchste der Gefühle war, stellt sich aktuell neu auf - ein Trend zur strategischen Holding ist klar erkennbar. Doch: Bringt der Trend auch echten Mehrwert?

Die Vorteile liegen erstmal auf der Hand:

1. Schnelleres Reaktionsvermögen in Zeiten gesteigerter Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA)
Wer flexibler und schneller auf externe und interne Einflüsse reagieren will, setzt auf die strategische Holding. Sie übt ihren Einfluss „nur“ noch über die strategische Steuerung (u.a. Führungspositionen, adressierte Geschäftsfelder) in ihren Tochtergesellschaften aus. Ziele und Strategien bilden den operativen Handlungsrahmen des Unternehmens. Diese Kombination erhöht sowohl die Markt- als auch die Kundennähe.

2. Erleichterte Anbindung neuer Geschäftsbereiche, v.a. von Start-Ups
Durch die klare Trennung der Gesellschaften ist es in sehr dynamischen Märkten leichter, Geschäftsbereiche einzugliedern oder abzustoßen. Beispielsweise können Venture Management-Einheiten ausgegliedert werden, um außerhalb starrer Unternehmensstrukturen disruptiven, neuen Marktteilnehmern auf Augenhöhe zu begegnen. Bestehende Start-ups wiederum können leichter gefördert und angedockt werden, um dann von Kapital oder stabilen, erfahrenen Strukturen zu profitieren.

3. Verbesserte Kapitaleinwerbung
Gerade Konzerne und Unternehmen des gehobenen Mittelstands mit vielseitiger Supply Chain können durch die finanzielle Gestaltungsfähigkeit der strategischen Holdings (Einwerbung von Eigenkapital, Fremdkapital oder auch M&A), trotz ihrer Größe, agil am Markt agieren. Geeignetes Kapital kann dort „eingesammelt“ werden, wo es benötigt wird.

4. Direktere Führung
Der omnipräsente Inhaber, der sowohl strategisch als auch operativ mit allen Details vertraut ist, ist ab einer bestimmten Unternehmensgröße und Komplexität der Rahmenbedingungen schlicht illusorisch. Die strategische oder Finanzholding ist ein möglicher Hebel, um Unternehmen wieder „führbarer“ zu machen.

Die Reorganisation zu einem Holdingunternehmen ist jedoch kein Selbstläufer und abhängig von vielen Faktoren: Dem Führungsanspruch des Vorstandes/Inhabers, dem Diversifikationsgrad und der Anzahl der Geschäfte, ihrer Internationalität und Ausdehnung, der vorhandenen Professionalität des Geschäftsfeldmanagements oder der Qualität existierender Führungsinstrumente. Kurzum: Ja, die strategische Holding hat auch im Mittelstand deutliches Potential. Doch auch wenn der Mehrwert klar ist, darf – Trendpotential hin oder her – nicht vergessen werden: Die Kosten-Nutzen-Relation der neuen Organisation muss höher sein, als in der bestehenden Struktur. Und dafür braucht man mehr als ein Holding-Konzept „von der Stange“.

Mehr zum Thema in der aktuellen W&P Publikation „Unternehmensorganisation 2020+: Das Top-Management stellt die Weichen“, verfügbar ab dem 9. Oktober.
 
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