Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien?Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine FolgenTrumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren.Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen.Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen?Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche.Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen.Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den MittelstandDiversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone!Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen.Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected!Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen.Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum!Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten.Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue ChancenDie erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben.Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht.Über die Führung von FamilienunternehmenDie wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven.Regulative an der Schnittstelle von Familie und UnternehmenDie Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein:Überwachung und Kontrolle der GeschäftsführungNutzung externen FachwissensVerminderung des Risikos von FehlentscheidungenAusgleich unterschiedlicher GesellschafterinteressenVersachlichung der Zusammenarbeit mit den GeschäftsführernSicherung der Nachfolge in der GeschäftsführungEin vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden:Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung.Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein.Die Realität der GremienarbeitDie Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium:Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium.Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte.Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen.Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben.Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert.Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen.Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können:Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge.Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern.Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen.Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen.Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus.Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen.Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.

Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation.Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln.Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander!Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.

War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt.Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter TrendsDIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird.Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert.Kooperation für InnovationDie Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen.Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.

Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, umnachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen.DefinitionOperational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen.StrategieOperational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen.Funktionale und funktionsübergreifende ExzellenzFunktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken.Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs.Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten.Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMODas Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien.■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen.■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken.■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben.■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden.Operative Exzellenz ergebniswirksam machenÜbergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.

Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu.Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen.Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen.In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden.Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren.Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens.Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden.FazitDer Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen.Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten.Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf.Ausgangslage einschätzenIn erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten?Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten?Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können.Zu spät? Wege aus dem TalSpätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgenAuf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden.FazitImmobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln.Asset-StrategieDie Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-StrategieDie Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer.Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness:- Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken.- Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und HandlungsbereitschaftEin Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert:- Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung.- Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen.- Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen StakeholdernIn hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig:- Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden.- Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung.- Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten:- Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln.- Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen.- Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden.- Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen. FazitFamilienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services.Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen.Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-SteigerungEs spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden.Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus.Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken.Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern.Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten.FazitDie Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten.Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen.Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte.Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind.Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen.In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben.Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen.Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen.Worum geht es also?Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein:Wie können Ressourcen effizient genutzt werden?Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten?Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren?Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden?Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern?Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen?Push wird Pull für nachhaltige ProdukteUnternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig.Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft.FazitDurch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv.Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden.Also alles nur Verdrängung?Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz!Aber was ist mit dem Ertrag?Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten.Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten.Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je.Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden.Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten.Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten.Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“.Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet?Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben.Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern.Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen!Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen.Operative Effizienz steigern!Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau.Mitarbeitermanagement professionalisieren!Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen.Fazit:Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft.Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild?Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups.Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller).Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint.Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen.FazitKein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus?Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, InflationDer demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten. Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%. Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%.Interne To Do-Liste wächstKrankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen.Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.

In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken?Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-GenerierungsmodellsDabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut.Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machenIm globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden.Komplexität des Portfolios:Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-BoostUm diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen:Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen.Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können.Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen-Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern.Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen.Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen.Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen.Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern. Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern.FazitExzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen?Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede?Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen.Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit?Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses.Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen.Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt?Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt?In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden.Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben!Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel.Datennutzung: Management im Blindflug?Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich.Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel.Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung. Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können.Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbarDie Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können.Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht!Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau.Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden?Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden.In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben.Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird.Strategische TransformationsleitplankenDiese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation.Ganzheitliche Business TransformationDie wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur.Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und UmsetzungSolche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen.Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen.Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren.FazitNur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand?Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als……unternehmensweiter Stratege:HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen.…Architekt von Führungsleitplanken:Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je.…Entwickler von Retention-Programmen„Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen.…Designer „wertvoller“ ArbeitGenerative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen.Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro.Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln:Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert.Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt.Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html]Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte.Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle.Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden.Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten.Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig.Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht.Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird.Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht!Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“.Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber.Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt.Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können.Aufbau von autarken, unabhängigen LieferkreisenDer strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien).Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt.Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten.Leistungsfähige WertschöpfungsarchitekturBevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen.Skalierbare LieferantenbasisRobuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet.Synergetische FührungsorganisationDurch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt.Effiziente StandardprozesseZur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …).Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen.So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden.Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird.Grün oder Schwarz – Segmentierung der GeschäftsfelderGrüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind.Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen.Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten.Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren.Umsetzung im Management des GeschäftsfeldportfoliosDas Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer.Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen.Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln.Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen?Umsatzperformance – ohne Umsatz keine PerformanceDie Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind.Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIsDie Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance.Kostenperformance – wesentlicher ErgebnistreiberInsbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen.Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten.Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb.Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender BedeutungKapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI.Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl.Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht.Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt.FazitAlle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.

Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien.Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden.Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft!Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen.Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential?Zukunftsthema GenZBloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben.Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger.Metaversability-CheckErfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden.Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf?Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern?Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft?Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft?Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben?Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation.FazitWann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden.Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden.Startschuss nutzenDie meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft.Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus?Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen.Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten.Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein.Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen.Hürden nehmenVerantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen.Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten.Balance haltenLetztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.

„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung.Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen.Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen.Think big, start small, scale fastDie Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate):UmsatzsicherungDer folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen.Working CapitalWorking Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden.ProduktivitätZiel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match).Compliance & RisikomanagementCompliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind.FazitDie Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.

8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher.Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können.Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden:Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten?Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden?Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel?Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde?Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen?Massiver Druck auf die LieferkettenSeit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient.Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert.Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden?Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robustDie Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell.Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden:Transparenz schaffenPlanbarkeit erhöhenRisiken managenDigitalisierung und Analytics nutzenEffizienz steigernRobuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestaltenKonsequent auf Nachhaltigkeit ausrichtenMitarbeitende mitnehmenDie konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind.Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen.Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden.Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features.FazitDie aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen.Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen?Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein.Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie.Die Ausgangslage? Kritisch!Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und EnergieträgernDie weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehenNegative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden FachkräftemangelsEine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten.In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will.Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft.Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.

Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende.Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt?Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben.Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen?First MoverFür die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015):Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehrAnteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30%Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New BusinessLate FollowerDie meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus:Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3%Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10%Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiteninterne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung Die LetztenZugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden.Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint.Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln:Proteinalternativen auf den Radar nehmenAlternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich.Nachhaltigkeit strategisch verankernNachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus.Marken- und Marketingleistungen anpassenTraditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen.Challenger Brands als Chance begreifenInnovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten.Innovationskraft im „War for Milk“ steigernGeringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen.Produktion zukunftsfähig ausbauenViele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit.Finanzierungsarchitektur überdenkenDie Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können.Organisationspotenziale hebenDas Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein.Business Continuity Management aufbauenMit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können.Brände löschenUnsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche.FazitDas Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet.Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer.In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig!Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen BürokratiemonsterBei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken.Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht:Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert.BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden.Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert.FazitUnternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen.Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen?Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte.Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klärenDie Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden:Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen?Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen?Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten?Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten?Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen? Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von FinanzinvestorenAus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt.Risikobegrenzung durch Ring Fencing-StrukturenDie Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers.FazitMit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern.Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung:Wie viele Standorte sind erforderlich?Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren?Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten?Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein?Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk?Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund?Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte? Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens.Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden.Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.ProjektbeispielW&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz.VorgehensweiseUm den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war.Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund.In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage.ErgebnisDas einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.FazitDie aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können.Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern.Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen.Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler VerantwortungWird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden.Widerspruchsfrei durch KompromisseDie richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden:1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität3. Wahrung regionaler Kundenorientierung4. Sicherstellung einer stabilen LieferketteKonträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation:1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von SynergienWegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen.Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen.FazitGeopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist.Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können.Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen.Erfolgsfaktoren der InternationalisierungAus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit.Faktenbasierte und selbstkritische StatusbestimmungWelche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze.Internationalisierungsfähigkeit der OrganisationSind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen.Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachtenMärkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen.Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet.Denken in strategische LändergruppenDie Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt.Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierungIn der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich.FazitInternationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.

Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft:Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus?Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet?Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig? Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen?Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend?Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden?Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen.Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden.Management des Produktportfolios als wichtige ControllingaufgabeDie Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte.Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf.Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des PricingNeben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten.Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären ZeitenBetrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung.Die MotivationVerkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden.Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen.Am Anfang steht die IdeeUm die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert.Blick auf GeschäftssegmenteDie zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden.Blick auf die AssetsDie veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden.Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und AssetsEs muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt.Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen.Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der UmsetzungDie Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern.Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten.FazitEin Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.

Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien?Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine FolgenTrumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren.Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen.Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen?Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche.Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen.Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den MittelstandDiversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone!Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen.Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected!Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen.Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum!Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten.Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue ChancenDie erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben.Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht.Über die Führung von FamilienunternehmenDie wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven.Regulative an der Schnittstelle von Familie und UnternehmenDie Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein:Überwachung und Kontrolle der GeschäftsführungNutzung externen FachwissensVerminderung des Risikos von FehlentscheidungenAusgleich unterschiedlicher GesellschafterinteressenVersachlichung der Zusammenarbeit mit den GeschäftsführernSicherung der Nachfolge in der GeschäftsführungEin vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden:Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung.Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein.Die Realität der GremienarbeitDie Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium:Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium.Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte.Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen.Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben.Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert.Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen.Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können:Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge.Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern.Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen.Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen.Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus.Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen.Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.

Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation.Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln.Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander!Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.

Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu.Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen.Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen.In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden.Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren.Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens.Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden.FazitDer Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen.Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.

„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services.Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen.Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-SteigerungEs spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden.Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus.Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken.Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern.Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten.FazitDie Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten.Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen.Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte.Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind.Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen.In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben.Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen.Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen.Worum geht es also?Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein:Wie können Ressourcen effizient genutzt werden?Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten?Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren?Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden?Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern?Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen?Push wird Pull für nachhaltige ProdukteUnternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig.Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft.FazitDurch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv.Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden.Also alles nur Verdrängung?Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz!Aber was ist mit dem Ertrag?Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten.Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten.Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je.Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden.Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet?Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben.Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern.Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen!Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen.Operative Effizienz steigern!Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau.Mitarbeitermanagement professionalisieren!Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen.Fazit:Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft.Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild?Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups.Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller).Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint.Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen.FazitKein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen?Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede?Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen.Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit?Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses.Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen.Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt?Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt?In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden.Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben!Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel.Datennutzung: Management im Blindflug?Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich.Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel.Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung. Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können.Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbarDie Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können.Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht!Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau.Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden?Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden.In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben.Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird.Strategische TransformationsleitplankenDiese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation.Ganzheitliche Business TransformationDie wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur.Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und UmsetzungSolche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen.Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen.Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren.FazitNur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand?Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als……unternehmensweiter Stratege:HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen.…Architekt von Führungsleitplanken:Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je.…Entwickler von Retention-Programmen„Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen.…Designer „wertvoller“ ArbeitGenerative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen.Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro.Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln:Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert.Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt.Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html]Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte.Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht.Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird.Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht!Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“.Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber.Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt.Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können.Aufbau von autarken, unabhängigen LieferkreisenDer strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien).Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt.Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten.Leistungsfähige WertschöpfungsarchitekturBevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen.Skalierbare LieferantenbasisRobuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet.Synergetische FührungsorganisationDurch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt.Effiziente StandardprozesseZur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …).Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen.So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden.Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird.Grün oder Schwarz – Segmentierung der GeschäftsfelderGrüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind.Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen.Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten.Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren.Umsetzung im Management des GeschäftsfeldportfoliosDas Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer.Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen.Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln.Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential?Zukunftsthema GenZBloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben.Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger.Metaversability-CheckErfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden.Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf?Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern?Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft?Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft?Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben?Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation.FazitWann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden.Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden.Startschuss nutzenDie meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft.Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus?Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen.Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten.Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein.Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen.Hürden nehmenVerantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen.Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten.Balance haltenLetztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint.Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln:Proteinalternativen auf den Radar nehmenAlternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich.Nachhaltigkeit strategisch verankernNachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus.Marken- und Marketingleistungen anpassenTraditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen.Challenger Brands als Chance begreifenInnovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten.Innovationskraft im „War for Milk“ steigernGeringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen.Produktion zukunftsfähig ausbauenViele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit.Finanzierungsarchitektur überdenkenDie Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können.Organisationspotenziale hebenDas Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein.Business Continuity Management aufbauenMit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können.Brände löschenUnsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche.FazitDas Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet.Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können.Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern.Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen.Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler VerantwortungWird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden.Widerspruchsfrei durch KompromisseDie richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden:1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität3. Wahrung regionaler Kundenorientierung4. Sicherstellung einer stabilen LieferketteKonträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation:1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von SynergienWegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen.Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen.FazitGeopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist.Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können.Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen.Erfolgsfaktoren der InternationalisierungAus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit.Faktenbasierte und selbstkritische StatusbestimmungWelche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze.Internationalisierungsfähigkeit der OrganisationSind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen.Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachtenMärkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen.Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet.Denken in strategische LändergruppenDie Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt.Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierungIn der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich.FazitInternationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung.Die MotivationVerkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden.Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen.Am Anfang steht die IdeeUm die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert.Blick auf GeschäftssegmenteDie zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden.Blick auf die AssetsDie veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden.Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und AssetsEs muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt.Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen.Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der UmsetzungDie Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern.Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten.FazitEin Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.

War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt.Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter TrendsDIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird.Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert.Kooperation für InnovationDie Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen.Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.

Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, umnachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen.DefinitionOperational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen.StrategieOperational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen.Funktionale und funktionsübergreifende ExzellenzFunktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken.Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs.Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten.Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMODas Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien.■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen.■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken.■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben.■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden.Operative Exzellenz ergebniswirksam machenÜbergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten.Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf.Ausgangslage einschätzenIn erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten?Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten?Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können.Zu spät? Wege aus dem TalSpätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgenAuf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden.FazitImmobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln.Asset-StrategieDie Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-StrategieDie Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer.Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness:- Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken.- Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und HandlungsbereitschaftEin Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert:- Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung.- Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen.- Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen StakeholdernIn hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig:- Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden.- Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung.- Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten:- Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln.- Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen.- Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden.- Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen. FazitFamilienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten.Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten.Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“.Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus?Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, InflationDer demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten. Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%. Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%.Interne To Do-Liste wächstKrankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen.Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.

In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken?Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-GenerierungsmodellsDabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut.Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machenIm globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden.Komplexität des Portfolios:Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-BoostUm diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen:Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen.Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können.Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen-Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern.Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen.Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen.Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen.Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern. Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern.FazitExzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle.Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden.Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten.Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig.Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen?Umsatzperformance – ohne Umsatz keine PerformanceDie Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind.Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIsDie Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance.Kostenperformance – wesentlicher ErgebnistreiberInsbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen.Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten.Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb.Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender BedeutungKapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI.Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl.Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht.Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt.FazitAlle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.

Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien.Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden.Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft!Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen.Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.

„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung.Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen.Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen.Think big, start small, scale fastDie Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate):UmsatzsicherungDer folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen.Working CapitalWorking Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden.ProduktivitätZiel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match).Compliance & RisikomanagementCompliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind.FazitDie Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.

8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher.Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können.Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden:Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten?Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden?Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel?Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde?Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen?Massiver Druck auf die LieferkettenSeit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient.Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert.Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden?Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robustDie Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell.Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden:Transparenz schaffenPlanbarkeit erhöhenRisiken managenDigitalisierung und Analytics nutzenEffizienz steigernRobuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestaltenKonsequent auf Nachhaltigkeit ausrichtenMitarbeitende mitnehmenDie konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind.Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen.Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden.Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features.FazitDie aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen.Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen?Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein.Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie.Die Ausgangslage? Kritisch!Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und EnergieträgernDie weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehenNegative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden FachkräftemangelsEine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten.In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will.Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft.Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.

Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende.Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt?Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben.Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen?First MoverFür die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015):Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehrAnteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30%Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New BusinessLate FollowerDie meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus:Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3%Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10%Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiteninterne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung Die LetztenZugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden.Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer.In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig!Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen BürokratiemonsterBei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken.Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht:Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert.BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden.Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert.FazitUnternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen.Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen?Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte.Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klärenDie Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden:Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen?Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen?Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten?Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten?Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen? Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von FinanzinvestorenAus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt.Risikobegrenzung durch Ring Fencing-StrukturenDie Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers.FazitMit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern.Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung:Wie viele Standorte sind erforderlich?Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren?Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten?Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein?Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk?Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund?Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte? Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens.Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden.Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.ProjektbeispielW&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz.VorgehensweiseUm den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war.Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund.In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage.ErgebnisDas einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.FazitDie aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft:Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus?Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet?Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig? Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen?Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend?Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden?Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen.Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden.Management des Produktportfolios als wichtige ControllingaufgabeDie Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte.Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf.Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des PricingNeben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten.Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären ZeitenBetrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.