Im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs stand die Frage, wie Unternehmen mit Tochtergesellschaften und Geschäftsbereichen umgehen sollten, die dauerhaft nicht performen, Kapital und Management-Attention binden und von profitablen Geschäften quersubventioniert werden müssen – und damit die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Gesamtunternehmens beeinträchtigen. Welche Optionen sind realistisch: Transformation, Sanierung oder Trennung? Und welche Rolle spielen Liquidität, Transparenz und Finanzierung bei dieser Entscheidung?

Nach Erfahrung von W&P Managing Partner Timo Renz sind es häufig nicht strukturelle Schwächen im Kerngeschäft, sondern einzelne Einheiten, die Kapital binden und Managementkapazitäten absorbieren. „Manchmal dauert die Erkenntnis, dass einzelne Einheiten nicht mehr fliegen, Jahre – gerade in Familienunternehmen mit generationenübergreifenden Eigentümerkonstellationen stecken viele Emotionen in historisch gewachsenen Strukturen. Das Zugeständnis, dass die Luft zum Atmen dünner geworden ist, fällt aus dem Tagesgeschäft heraus sehr schwer.“ Ob Transformations-, Sanierungs- oder Trennungsoptionen tragfähig sind, entscheidet die Liquiditätssituation. Fehlende Transparenz über Handlungsalternativen führt dabei häufig zu Verzögerungen – umso wichtiger sind strukturierte Analysen, die belastbare Entscheidungsgrundlagen schaffen.

Wie solche Entscheidungsgrundlagen konkret aussehen können, zeigten Philipp Seiz, Senior Manager Restrukturierung & Sanierung, und Philipp Trompeter, Senior Manager und Leiter Lifestyle & Retail, anhand eines Praxisbeispiels aus der Papier-, Büro- und Schreibwarenbranche. Ausgangspunkt war eine Ergebniskrise einzelner Business Units mit spürbaren Auswirkungen auf die Gesamtstruktur. Im Zentrum stand eine detaillierte Analyse von Kosten- und Wertbeiträgen sowie die Entwicklung fundierter Szenarien. „Entscheidend ist eine Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Ansatz, mit Deckungsbeitrags- und Break-even-Analysen bis auf Produkt- und Business-Unit-Ebene sowie einer klaren Bewertung von Überkapazitäten“, so Seiz. Trompeter ergänzte: „Effekte und Wechselwirkungen müssen sauber übereinandergelegt werden, damit klar wird, wohin ein Wachstums- oder Sanierungspfad letztlich führt.“

Am Beispiel eines Lebensmittelherstellers verdeutlichten Matthias Müller, Partner Sanierung & Insolvenz, und Doreen Laabs, Senior Managerin Debt Advisory, wie sich schwächelnde Geschäftsbereiche konsequent entflechten lassen, ohne dabei Wertpotenziale zu verlieren. Im Fokus steht dabei zunächst die Stabilisierung der Liquidität: „Durch das Abschneiden von Geschäftsbereichen wird Liquidität gehoben, weil Working Capital gesenkt wird,“ erklärte Müller. Entscheidend sei es, dass ein Unternehmen die fehlende Performance eines Geschäftsbereichs auch anerkenne: „Erst wenn klar ist, dass die Baseline erreicht ist, kann wieder strukturiert nach vorne geplant werden“. 

In der abschließenden Werkstattdiskussion wurde deutlich, dass insbesondere in Familienunternehmen fundierte analytische Grundlagen entscheidend sind, um emotionale Bindungen zu objektivieren und Handlungsfähigkeit herzustellen. Die Finanzierungsperspektive erweist sich dabei als zentraler Erfolgsfaktor. „Die Finanzierungsstruktur muss auch schon in guten Zeiten integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein, denn die Durchfinanzierung des Unternehmens entscheidet dann in schlechten Zeiten, ob Transformation gelingen kann“, betonte Doreen Laabs. Nur wenn strategische Ausrichtung, operative Maßnahmen und Finanzierung konsequent verzahnt werden, lassen sich Handlungsspielräume sichern und Transformationsprozesse nachhaltig erfolgreich gestalten.