Management Support 01/2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
Unsere Experten
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Unsere Experten

Volker
Riedel
Geschäftsführender Gesellschafter
Daniel
Emmrich
Partner
Matthias
Müller
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Jörg
Balz
Mitglied der Geschäftsleitung
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Strategischer Restart

Als mehrfach ausgezeichneter Restrukturierungsberater verfügen wir über ausgewiesene Kompetenz in der Liquiditätssicherung, der Restrukturierung und dem Interimsmanagement von namhaften Unternehmen und Immobilien.

Unser Fokus ist die Performance des Geschäftsmodells und dessen Durchfinanzierung. Wir identifizieren kritische Kipppunkte und bewältigen Performancedefizite mit einem Expertennetzwerk.
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Leistungen

Wir unterstützen Sie bei
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Restrukturierung
Wir agieren in Umbruch- und Sondersituationen mit klarem Fokus auf operativem Turnaround. Aus standardisierter Analytik leiten wir Maßnahmen ab und stellen deren Umsetzung sicher. Neben einem professionellen Stakeholder Management machen wir den Kunden dauerhaft von uns unabhängig, indem wir Tools und Methoden im Unternehmen implementieren.
02
Sanierung
In akuten Krisen agieren wir als unabhängiger und faktenbasierter Gutachter und stellen sicher, dass alle formalgetriebenen Anforderungen (z. B. IDW S11, IDW S6, BGH) erfüllt werden. In der Konzeptphase entwickeln wir konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger, indem wir Durchfinanzierungsbestätigungen, Planungsplausibilisierungen, Restrukturierungs- und Refinanzierungskonzepte, Independent Business Reviews (IBR), Sanierungskonzepte sowie Option Reviews erarbeiten. Anschließend sichern wir durch die operative Restrukturierung die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen.
03
Insolvenznahe Beratung
Wir bieten umfassende Unterstützung in allen Phasen einer Insolvenz. Unsere Leistungen umfassen die Erstellung von Liquiditätsplanungen, integrierten Planungen und Vergleichsrechnungen, um fundierte Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Die Verfahrenseinleitung erfolgt gut vorbereitet, einschließlich der Prüfung aller Voraussetzungen und der Erstellung von Bescheinigungen gemäß §§ 270a und 270b InsO sowie IDW S 9. Anschließend stehen das Liquiditätsmanagement und die Sicherung der Insolvenzmasse im Fokus. Wir entwickeln maßgeschneiderte Fortführungslösungen, bereiten Verkaufsprozesse professionell vor und begleiten deren Umsetzung. Zudem unterstützen wir bei der Prüfung von Anfechtungstatbeständen und forensischen Sachverhalten.
04
Interimsmanagement/CRO
Mit unserem Tochterunternehmen Management Link stehen wir seit über 10 Jahren für operative Umsetzung in Sondersituationen bereit. Wir bieten neben C-Level Interim auch funktionale Experten für Sonderaufgaben.
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Referenzen

Best Case: Operative Sanierungsbegleitung @ KBW
Die KBW GmbH & Co. KG ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Rohrbach, das seit 1995 im Automotive-Bereich auf Karosserie- und Prototypenbau spezialisiert ist. Dieselskandal und Corona-Pandemie hatten die Auftragslage rund um den Prototypenbau deutlich schrumpfen lassen, wodurch das Unternehmen - trotz getätigter Investitionen in die Produktion - in Schieflage geriet. Ein Sanierungskonzept wurde erforderlich, das von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umgesetzt wurde. Mit Erfolg: Die konsequente Umsetzung aller Maßnahmen und die enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Beratern und Finanzierern waren erfolgreich. So konnten unter anderem rund 70 Arbeitsplätze inkl. der Altersvorsorge für alle Mitarbeitenden gesichert, Struktur- und Finanzierungskosten nachhaltig gesenkt und eine langfristige Partnerschaft zu einem führenden OEM aufgebaut werden. Wie das Team um W&P-Partner Daniel Emmrich konkret vorgegangen ist? Mehr im aktuellen Best Case.
W&P und Management Link (ML): Traditionsunternehmen Amptown System Company GmbH erfolgreich saniert
In enger Zusammenarbeit haben die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) und sein Tochterunternehmen Management Link GmbH (ML) das Entertainment- und Medientechnik Systemhaus Amptown System Company GmbH (ASC) im Rahmen eines Asset-Deals saniert. Professionell begleitet wurde der Prozess durch das W&P-Team aus der operativen Restrukturierung um Daniel Emmrich, Johannes Zubrod und Moritz Polk.
High Speed-Restrukturierung: W&P bei AUMA
Nach Jahren des profitablen Wachstums entwickelten sich die Umsätze beim Antriebsspezialisten AUMA Drives GmbH rückläufig - bei nahezu unveränderter Kostenbasis. Die Profitabilität war entsprechend beeinträchtigt. Die Konzernleitung der AUMA Gruppe regierte schnell und konsequent: Für die Tochtergesellschaft wurde ein internes Restrukturierungsprojekt aufgesetzt, W&P in das Projektteam eingebunden.
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Unsere Branchen

Industriegüter & Automotive
Bauzulieferindustrie
Chemie & Kunststoffe
Konsumgüter
Handel & Dienstleistungen
Pharma & LifeScience
Real Estate
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Aktuelles

Kommentar, 05.06.2025
05.06.2025
„All that lives must die, passing through nature to eternity“ - so Shakespeare bereits im 16. Jahrhundert über die Vergänglichkeit des Lebens. Doch was, wenn man das Leben verlängern oder das Altern sogar stoppen kann? Der neue Megatrend Longevity zielt genau darauf ab. Longevity beschäftigt sich mit der Verlängerung der gesunden Lebensspanne und beruft sich v.a. auf die Vermeidung von Volkskrankheiten, wie Herzkreislaufkrankheiten - im Jahr 2023 in Deutschland mit 33,9% die Haupttodesursache. Auch Diabetes-Typ 2, Adipositas oder ein Herzinfarkt, verursacht durch ungesunde Lebensführung (nicht immer) über lange Zeit, sind gegebenenfalls vermeidbar. Auf dem Longevity-Summit am 27.06 & 28.06 in Berlin zeigte sich, dass Longevity zwei Dimensionen erfüllt: einmal widmet sich Longevity der Prävention von Zivilisationskrankheiten. Ein wichtiges Thema, wenn man die Entwicklung der Prävalenz der oben erwähnten Krankheiten betrachtet und in Verbindung mit dem demografischen Wandel die Entwicklung prognostiziert. Zum anderen wird der Lifestyleaspekt im Sinne von der Aufrechterhaltung, der Kaschierung/Reparatur des Körpers und der Gesundheit auf der Messe präsentiert. In dieser Hinsicht scheint dieser Trend geradezu “modisch”: Es ist “In” Nahrungsergänzungsmittel zu nehmen, die VO2Max zu messen oder das Gesicht mit einer Multi-Ingredienz Creme zu behandeln. Der Markt für diese Produkte wächst mit zweistelligen Zuwachsraten, der wichtigste Vertriebskanal ist das Internet. Und jeder Markt bekommt die Produkte, die die Verbraucher nachfragen oder von denen sie sich subjektiv wie objektiv einen konkreten Nutzen versprechen - Placebo ist ein wichtiger Effekt des Wohlbefindens. Die Zweiteilung des Longevity-Marktes hat Konsequenzen für die teilnehmenden Unternehmen: Große, evidenzorientierte und forschungsintensive Unternehmen prägen den Markt auf der einen Seite, auf der anderen Seite stehen konsumige Aspekte wie die “Life-Extension-Pill” im Vordergrund – von seriöser Forschung bis hin zu Scharlatanerie ist noch alles dabei. Um künftig Vertrauen bei den Verbrauchern für diesen komplexen Markt zu erzeugen, müssen etablierte und neue Anbieter Markenkapital bilden. Neben Bekanntheitsgrad und einem konsequent positionierten Auftritt könnte – realistische Wirkungsversprechen vorausgesetzt – der Longevitymarkt auch die bisher skeptischen Apotheker überzeugen. Dieser ist nach wie vor die vertrauenswürdigste Quelle beim Kauf von Gesundheitsprodukten. Sollte diese Tatsache eintreten, ist in Kürze mit einer radikalen Bereinigung der „bunten“ Anbieterstruktur zu rechnen. Die vielen StartUps, oft mit fragwürdiger USP, dürften in großer Zahl vom Markt verschwinden. Etablierte Pharmaunternehmen mit einer überzeugenden Marke und nachhaltigen Wirkversprechen werden hingegen sehr hohe Umsätze in diesem Markt erzielen können. Die Grundbausteine für ein langes Leben bleiben seit Jahrhunderten unverändert: Sport, gesunde Ernährung und erholsamer Schlaf sind wichtig. Als zusätzliche Ergänzung tragen nun Cremes, NEMs und Tests zum gesunden Lifestyle bei, weshalb Unternehmen in Zukunft über ein zielgerichtetes Marketing für unterschiedliche Zielgruppen Lifestyle-Kaufkraft auf sich ziehen werden und bei hohen Margen erhebliche Umsätze generieren.
News, 04.06.2025
04.06.2025
Performance, Kostenmanagement, Absicherung des bestehenden Geschäfts, Krisenmodus – das ist aktuell der Fokus vieler Unternehmen und deren Geschäftsführung. Gleichzeitig wächst der Druck durch Entwicklungen im chinesischen Markt, die zunehmend das Risiko bergen, Deutschland den Rang als Innovationstreiber streitig zu machen – wenn China ihn nicht längst schon übernommen hat. Langfristig sichern nur echte Innovationspotenziale die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands und Europas; ohne sie droht der Standort den Anschluss zu verlieren. Im Rahmen der Innovationswerkstatt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) am Fraunhofer IAO in Stuttgart, gaben führende ExpertInnen wie Barbara Austel, Vorsitzende des Aufsichtsrats von FESTOOL, Dr. Ronald Mihala, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung bei fischer und Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer, Institutsleiter Fraunhofer IAO, wertvolle Einblicke in ihre Innovations- und Resilienzstrategien – mit konkreten Impulsen aus der Praxis für die Praxis.
News, 02.06.2025
02.06.2025
Die Basler AG, ein international führender Anbieter für Bildverarbeitungslösungen, ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Herausforderung für den Vorstand: Es war nicht ausreichend transparent, wie sich die Lagerbevorratung und das veränderte Beschaffungsverhalten der Kunden in naher Zukunft auf Absätze und Umsätze auswirken werden.
Event, 24.06.2025
24.06.2025
Unsere digitale Veranstaltung bietet Ihnen einen fokussierten Einblick in die aktuellsten Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz im Servicegeschäft. Erleben Sie, wie KI den After-Sales-Service transformiert – von der Effizienzsteigerung bis zur Erschließung neuer Gewinnpotenziale. Führende Experten zeigen praxisnah, wie innovative KI-Lösungen bereits heute erfolgreich eingesetzt werden, und geben Impulse, wie Sie die Profitabilität Ihres Servicegeschäfts gezielt steigern können. Dabei beleuchten wir nicht nur die Chancen, sondern auch zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation – und stellen erprobte Strategien vor, mit denen Serviceabteilungen zukunftssicher aufgestellt werden können. Diese kompakte Veranstaltung richtet sich an Entscheider und Fachleute, die den nächsten Schritt in Richtung KI-gestützter Service-Exzellenz gehen wollen. Freuen Sie sich auf wertvolle Impulse, konkrete Anwendungsbeispiele und die Möglichkeit zum Austausch mit anderen Führungskräften aus kapitalintensiven Industriegüterbranchen. Referenten des Events sind: André Panné, Head of BU Industrial Transformation, SPIE Industry Service GmbH René Schulte, Senior Manager, Reply Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tan Kalaycioglu, Senior Expert – Service & Aftersales, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Event, 25.06.2025
25.06.2025
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
Event, 26.06.2025
26.06.2025
Zum nunmehr 13. Mal findet die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) statt. Wir freuen uns, Sie dieses Mal wieder vor Ort im Hettich Forum in Kirchlengern begrüßen zu dürfen. In diesem Jahr steht die Veranstaltung unter dem Leitthema „Ready für den Restart? Tragfähig, robust, zukunftsfähig“ – es warten spannende Referenten von Hersteller- und Handelsseite auf Sie, die dieses Thema gemeinsam mit Ihnen beleuchten werden. Referenten des Events sind: Dr. Andreas Hettich, Vorsitzender des Beirats, Hettich Gruppe Dr. Timo Renz, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Jan Kurth, Hauptgeschäftsführer des Verbandes der deutschen Möbelindustrie Ole Brauer, Rechtsanwalt, Anchor Rechtsanwälte Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) Prof. Dr. Thomas Berger, Senior-Projektleiter, FutureValue Group AG Dr. Benjamin Pfeifer, CFO, Garant Gruppe Rüdiger Schliekmann, Geschäftsführer, Nolte Küchen GmbH & Co. KG Hannes Mitterweissacher, CTO, EGGER Gruppe
Event, 26.06.2025
Hamburg
26.06.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 28.05.2025
28.05.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Frostkrone Food Group diskutierten Experten, wie HR-Strategien unter Krisenbedingungen neu ausgerichtet werden müssen. Der Fokus lag auf der Transformation der HR-Funktion vom Feel-Good-Manager zum Performance- und Kostensteuerer.
Event, 01.07.2025
01.07.2025
Insolvenzpläne verstehen, bewerten und aktiv mitgestalten – dieses Webinar richtet sich an Banken, die Unternehmen in Krisensituationen begleiten und bei Sanierungen oder Planinsolvenzen eingebunden sind. Im Fokus stehen sowohl die betriebswirtschaftliche Modellierung als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen, die für eine fundierte Kreditentscheidung im Umfeld eines Insolvenzplans entscheidend sind. Sie erhalten praxisnahe Einblicke in integrierte Planungen (GuV, Bilanz, Cashflow), die insolvenzspezifischen Effekte wie Altverbindlichkeiten, Sanierungsgewinne, Eigentumsvorbehalte und Insolvenzgeld präzise abbilden. Wir zeigen, wie wirtschaftliche Planungsannahmen eingeordnet und auf ihre Auswirkungen auf Gläubigerbefriedigung und Fortführungswert geprüft werden – als Grundlage für Kreditanpassungen, Sanierungsbeiträge oder Quotenvergleiche. Ein besonderer Fokus liegt auf den rechtlichen Besonderheiten bei der Vertragsgestaltung im Kontext eines Insolvenzplans: Welche Fallstricke bestehen bei Rangrücktritten, Treuhandlösungen oder Vergleichen? Wie wirken sich vertragliche Gestaltungen auf Planwirksamkeit, Gläubigerzustimmung und die gerichtliche Prüfung aus? Und welche Anforderungen ergeben sich für Banken, wenn Investorenlösungen oder Fortführungsszenarien im Plan verankert sind? Zudem geben wir einen Einblick, wie moderne Tools wie LucaNet eine transparente und prüfbare Planungsbasis schaffen – zur besseren Vergleichbarkeit von Fortführung und Liquidation und zur Darstellung wirtschaftlich tragfähiger Lösungen.
Event, 03.07.2025
München
03.07.2025
Unter dem diesjährigen Leitthema: „Doppelte Zeitenwende – Unbequeme Welten zwischen Wachstumseuphorie und Niedergangsszenarien“ wollen wir gemeinsam mit Ihnen die entscheidenden Herausforderungen und Zukunftsperspektiven der Restrukturierung und Unternehmensfinanzierung in einer dynamischen und sich wandelnden Welt beleuchten. Freuen Sie sich auf ein vielseitiges Programm mit rund 30 führenden Experten und inspirierenden Rednern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. Besonders hervorzuheben sind unsere Keynote-Speaker, die unsere vier hochkarätig besetzten Panels umrahmen: Sigmar Gabriel, Bundesminister a.D., Vizekanzler und Vorsitzender der Atlantik-Brücke, der in seinem Vortrag einen exklusiven Blick auf Europa und die geopolitischen Herausforderungen werfen wird. Prof. Dr. Moritz Schularick, einer der gefragtesten Volkswirtschafts- und Finanzexperten, der mit einem datengestützten Überblick zur Lage der deutschen Wirtschaft den inhaltlichen Auftakt unseres Forums gestalten wird. Besonderen spezifischen Fachthemen widmen wir uns in den parallel stattfindenden Breakout-Sessions. Networking trifft Genuss: Nach einem Tag voller wertvoller Impulse laden wir Sie ab 19 Uhr herzlich zu unserem Sommerfest ein. Freuen Sie sich auf Summer Drinks, BBQ und eine besondere musikalische Begleitung – ein Abend, der Gelegenheit bietet, sich auszutauschen und den Sommer in entspannter Atmosphäre zu genießen. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz – über 300 Teilnehmer sind bereits angemeldet. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich in München begrüßen zu dürfen.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 22.05.2025
22.05.2025
Wie lassen sich Innovations- und Diversifikationsvorhaben im Mittelstand mit kalkulierbarem Risiko realisieren? Diese Frage stand im Zentrum des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Alpha Build und Netzsch. Praxisnahe Einblicke in Strategien, Finanzierungsoptionen und Erfolgsfaktoren für nachhaltige Innovationsprojekte – von Co-Investments über globales Scouting bis hin zur strukturierten Zusammenarbeit mit Startups – standen im Fokus.
News, 20.05.2025
20.05.2025
Das aktuelle W&P Sanierungs- und Restrukturierungsbarometer für das erste Quartal 2025 in Deutschland und Österreich verdeutlicht: Der Transformations- und Anpassungsdruck im Mittelstand steigt drastisch – besonders in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinen- und Anlagenbau sowie Immobilienentwicklung. Basierend auf quartalsweisen Experteneinschätzungen von Finanzierern und Juristen liefert die neue Studienreihe fundierte Einblicke in die aktuelle Lage am Restrukturierungsmarkt.
News, 16.05.2025
16.05.2025
Rückläufige Märkte, Kapitalverknappung, geopolitische Unsicherheiten – die Herausforderungen für Unternehmen und Kapitalgeber bleiben auch 2025 enorm. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, strategische Entscheidungen zu treffen und die Zukunft aktiv zu gestalten. Vom 13.–15. Mai 2025 trafen sich auf der Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung EntscheiderInnen aus Sanierung, Finanzierung und Transformation in Frankfurt, um strukturelle Antworten auf den wirtschaftlichen Wandel zu diskutieren. Auch in diesem Jahr dabei: Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 14.05.2025
14.05.2025
Das Umfeld für Unternehmen bleibt angespannt. Zwischen Unsicherheit, Finanzierungsengpässen und strukturellem Wandel braucht es mehr als Schadensbegrenzung – gefragt ist eine gestaltende Sanierung, die operativ greift, strategisch lenkt und frühzeitig initiiert wird. Welche Rolle CFO, CRO und Kapitalgeber dabei spielen – und warum Kommunikation und Umsetzung entscheidend sind – diskutierten Expertinnen und Experten im Rahmen der dritten Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Frankfurter Botschaft am Main.
News, 09.05.2025
09.05.2025
Möbelhäuser waren lange Zeit Erlebnisorte, doch momentan sitzt das Geld bei Kunden nicht wirklich locker. „Wir haben eine Inflation und bemerken aktuell eine allgemeine Unsicherheit beim Verbraucher“, so Dr. Timo Renz, Branchenexperte und Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Gespräch mit dem Nachrichtensender ntv. Neben der Baukrise führen auch geopolitische Unsicherheiten, eine schwache Wirtschaft und ein psychologisch belastetes Umfeld dazu, dass das Thema „einfach mal shoppen gehen“ reduzierter stattfindet.
News, 09.05.2025
09.05.2025
Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne die Leistungsfähigkeit zu gefährden? Wie entstehen ineffiziente Strukturen – und wie können Unternehmen diese systematisch identifizieren und beseitigen?
News, 08.05.2025
08.05.2025
Im Rahmen des W&P-Webinars Let's Talk Finance! in Kooperation mit Mayer Brown, LBBW, WILO und TRUMPF Laser- und Systemtechnik diskutierten rund 130 Teilnehmende über aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze rund um Finanzierung, Liquiditätssicherung und strategische Flexibilität im Mittelstand. Im Fokus standen praxisnahe Erfahrungsberichte und der direkte Austausch unter Finanzverantwortlichen.
News, 06.05.2025
06.05.2025
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager unter erheblichem Entscheidungsdruck: Welche Handlungsspielräume bestehen konkret? Wie können belastbare Entscheidungsvorlagen für Stakeholder entwickelt werden? Und welche Rolle spielt ein stringentes Sanierungskonzept in einem Umfeld, das von regulatorischen Einschränkungen und strategischem Stillstand geprägt ist?
News, 05.05.2025
05.05.2025
Die thyssenkrupp Steering (tkS) ist Teil der börsennotierten thyssenkrupp AG und zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Lenksystemen. Mit rund 10.900 Mitarbeitenden an 24 Standorten steht tkS für technologische Exzellenz – insbesondere im Bereich der Massivumformung.
News, 02.05.2025
02.05.2025
Mit dem Start der Golfsaison 2025 erweitert W&P sein sportliches Engagement und wird offizieller Sponsor der 1. Damenmannschaft des Golfclubs am Reichswald (GCR). Die Mannschaft, bestehend aus 16 Golferinnen, tritt in der höchsten deutschen Spielklasse gegen namhafte Clubs wie den Münchener Golfclub (MGC) an. Nach einer erfolgreichen Saison 2024 gelang der Mannschaft der Aufstieg in die 1. Liga – ein Erfolg, der nun mit neuer Unterstützung weiter ausgebaut werden soll. W&P ist dabei mit dem Logo auf Trikots, Westen und Pullovern aller Spielerinnen präsent.
News, 30.04.2025
30.04.2025
Droht das StaRUG zur bloßen Verhandlungsdrohung zu verkommen? Oder bleibt es ein entscheidendes Instrument zur Gläubigerstrukturierung und Sanierungsdurchsetzung – gerade in der Real Estate Branche? Beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit GRUB BRUGGER Rechtsanwälte diskutierten die W&P Partner Matthias Müller und Christian Groschupp gemeinsam mit Dr. Frank Schäffler und Dr. Lukas Herbert von GRUB BRUGGER aktuelle Praxiserfahrungen aus über 80 durchgeführten beziehungsweise angedrohten StaRUG-Verfahren.
News, 29.04.2025
29.04.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Streifeneder Unternehmensgruppe diskutierten Experten, warum Digitalisierung 2025 mehr denn je zur zentralen Notwendigkeit für Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands wird. Der Fokus: praxisnahe Umsetzung statt reiner Theorie.
Event, 28.08.2025
Düsseldorf
28.08.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 28.04.2025
28.04.2025
Nicht-performende Geschäftsbereiche und Tochtergesellschaften stellen Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen: Sie binden Kapital, Management-Attention und müssen von profitablen Geschäften häufig quersubventioniert werden. Damit beeinträchtigen sie die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts und die Zukunftsfähigkeit des Gesamtunternehmens.
News, 23.04.2025
23.04.2025
Umsatz um jeden Preis!? Insbesondere in Wachstumsphasen zeigt sich ein Trend zum Aufbau überproportionaler Organisationkosten. Prozesse werden bürokratisiert, Strukturen redundant und ineffizient aufgebaut und das (interne) Leistungs- und Serviceportfolio wird unkontrolliert erweitert. Diese Phänomene zeigen sich meist an der Schwelle vom sogenannten KMU zu Konzernstrukturen bei Familienunternehmen. In einer abflauenden Konjunkturlage schlägt sich dies rasch in einer dramatisch sinkenden Break-Even-Resilienz nieder.
News, 16.04.2025
16.04.2025
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist ein international führendes Familienunternehmen spezialisiert auf Prozesstechnik für die Pharma- und Halbleiterindustrie sowie allgemeine industrielle Anwendungen. Durch das starke Wachstum der letzten Jahre und der Ausweitung der Produktions- und Vertriebsgesellschaften baut GEMÜ seine globale Wettbewerbsfähigkeit stetig aus. Ein zentraler Hebel: die strategische Ausrichtung und Effizienzsteigerung der administrativen Bereiche.
News, 15.04.2025
15.04.2025
Die deutsche Industrie steht unter Druck: Auftragseingänge und Umsätze fallen häufig deutlich hinter die Erwartungen zurück und die Zukunft ist von Unsicherheiten geprägt.
Event, 29.09.2025
München
29.09.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 10.04.2025
10.04.2025
Unternehmen stehen unter Druck durch multipler Krisen. Reaktive Maßnahmen reichen nicht mehr aus – gefragt ist ein proaktives Vorgehen, das operative, finanzielle und strategische Dimensionen zusammenführt – kurz um, die „gestaltende Sanierung“ ist zurück. Im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Alten Kanzlei in Stuttgart diskutierten ExpertInnen aus Finanzierung, Recht, Restrukturierung und operativer Praxis zentrale Impulse und Perspektiven der gestaltenden Sanierung – ein Ansatz, der aktueller ist denn je.
News, 09.04.2025
09.04.2025
Controlling und CFO sind aufgrund der über­greifenden Ausrichtung meist erster Anlauf­punkt und vor allem erste „Beobachter“, wenn das Unternehmen in eine potenzielle (finanzielle) Gefahr gerät, bei der operativen Performance abzurutschen. Daher laufen in diesen Bereichen auch die Fäden für ein über­greifendes Business Performance Manage­ment zusammen – um Performance und Ergebnis zu sichern und aktiv zu managen.
News, 08.04.2025
08.04.2025
Welche Asien-Strategie trägt angesichts geopolitischer Umbrüche, veränderter wirtschaftspolitischer Rahmenbedingungen in China und weltweit tatsächlich? Diese Frage stand im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Management Link.
News, 07.04.2025
07.04.2025
Die Ensinger GmbH ein international tätiges Familienunternehmen, spezialisiert auf technische Kunststoffe, liefert innovative Lösungen für Branchen wie Maschinenbau, Automobilindustrie, Medizintechnik und Luftfahrt.
Event, 05.06.2025 (Beendet)
Beendet
In diesem Webinar beschäftigen wir uns mit der Konsortialfinanzierung als flexibles Instrument der Unternehmensfinanzierung. Gerade für große Investitionen oder Akquisitionen bietet er Finanzierungssicherheit und durch den maßgenschneiderten Kreditvertrag auch Flexibilität. Neben der Struktur dieser Finanzierung stellen wir auch die Pro’s und Con‘s einer solchen Finanzierung zur Diskussion: höherer Aufwand bei der Strukturierung gegen niedrigeren Verwaltungsaufwand nach Abschluss des Vertrages, höhere Margen, aber größeres Kreditvolumen und längere Laufzeiten. Abschließend gibt es eine Diskussionsrunde, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Larissa Krebs, Rechtsanwältin, HEUKING Doreen Laabs, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sandra Pfister, Partner, HEUKING Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 03.04.2025
03.04.2025
Die Sicherheitstechnik befindet sich im Wandel: Große Anbieter übernehmen zunehmend kleinere Wettbewerber, internationale Konzerne drängen auf den Markt, und neue Regularien wie die EU-Richtlinie NIS2 verschärfen den Anpassungsdruck. Besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen vor der Herausforderung, sich in einem zunehmend konsolidierten und innovationsgetriebenen Umfeld zu behaupten.
News, 02.04.2025
02.04.2025
Das Restrukturierungsteam von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) on tour – diesmal mit einem interaktiven Workshop in Stuttgart. Eingeladen waren JuristInnen mit ersten Erfahrungen in der Sanierungspraxis, um gemeinsam typische Fallstricke und zentrale Qualitätschecks bei der GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung zu diskutieren. Denn: Eine fundierte integrierte Planung ist nicht nur Grundlage einer erfolgreichen Unternehmensführung – sie ist essenziell für tragfähige Sanierungs- und Restrukturierungsprozesse.
News, 01.04.2025
01.04.2025
In der Vergangenheit haben Unternehmen erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung getätigt, um ihre Innovationskraft zu steigern. Doch die Realität zeigt: Entwicklungszyklen dauern oft zu lange – und sind geprägt von geringer Transparenz in den Prozessen. Wie also die Time-to-Market gezielt verkürzen, um Innovationen schneller verfügbar zu machen und Wettbewerbsvorteile zu sichern? Beim digitalen Executive Dialog „F&E meets SAP“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Milliarum und HAVER & BOECKER gaben Experten aus Beratung und Industrie praxisnahe Einblicke in systemgestützte Controlling-Ansätze – mit SAP EPPM als technologischem Hebel.
News, 31.03.2025
31.03.2025
Die Transformation stellt Autozulieferer vor Herausforderungen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Sanierung ist die strategische Neuausrichtung. Unternehmen müssen klar definieren, welche Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche aufgegeben werden sollten.
Event, 30.10.2025
Linz
30.10.2025
Freuen Sie sich auf eine Kombination aus Impulsvorträgen, Lounge-Talk und Networking. Die detaillierte Agenda, inklusive unserer Keynote-Speaker, stellen wir Ihnen ca. sechs Wochen vor der Veranstaltung zur Verfügung. Referenten: Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Gernot Hofer, CEO, Invest AG Dr. Mario Leistentritt, Rechtsanwalt und Partner, Jaufer Rechtsanwälte GmbH Thomas Litzlbauer, Interim Manager, Management Factory Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Christoph Strobl, Managing Partner, SGS Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 28.03.2025
28.03.2025
Vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne, vom Feld zum Verbraucher - entlang dieser Kette lassen sich enorme Potenziale und Synergien heben. Führende Branchenvertreter nutzten deshalb die erste „Branchenwerkstatt Agrar & Lebensmittel“ der Top-Management Beratung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), um aktuelle Herausforderungen und innovative Lösungsansätze entlang der gesamten Food-Schöpfungskette zu diskutieren.
News, 27.03.2025
27.03.2025
Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld der Poly-Krisen. Die Antwort darauf kann nicht in reiner Schadensbegrenzung liegen. Vielmehr erfordert es neue Denkweisen, Instrumente und eine aktive Gestaltung von Transformation und Neuausrichtung. Genau darüber diskutierten Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung sowie der operativen Praxis bei der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit SGS Management und Management Link im Haus der Industrie in Wien: Perspektivenwechsel, Handlungsoptionen und Praxisimpulse zur Renaissance der gestaltenden Sanierung.
News, 26.03.2025
26.03.2025
Eine belastbare Entscheidungsgrundlage ist das A und O für eine erfolgreiche Sanierung – insbesondere, wenn die Gestaltungsoption ein Insolvenzplan ist. "Wir nennen es bei W&P auch den Re-Start Up eines Unternehmens", so Volker Riedel, Managing Partner bei W&P. "Damit verbinden wir eine rechtssichere Restrukturierung mit dem Erhalt des Unternehmens und der Gesellschafter." Wie lassen sich Insolvenzpläne betriebswirtschaftlich sauber modellieren? Was ist bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials zu beachten? Und wie gelingen Vergleichsrechnungen für Investorenangebote oder Liquidationsszenarien in der Praxis? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit McDermott Will & Emery.
News, 25.03.2025
25.03.2025
Die wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen ist geprägt von Unsicherheiten und volatilen Rahmenbedingungen. Umso unerlässlicher wird eine belastbare Liquiditätsplanung, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Doch wie sieht eine moderne, softwaregestützte Planung aus? Welche rechtlichen Anforderungen gelten– und wie lassen sich operative Entscheidungsgrundlagen effizient und zukunftsgerichtet aufbauen? Diese Fragen standen im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs "State of the Art Liquiditätsplanung".
News, 25.03.2025
25.03.2025
News, 21.03.2025
21.03.2025
Auch in diesem Jahr zählt Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zu den besten Unternehmensberatungen Deutschlands. Im renommierten Berater-Ranking von brand eins und Statista wurde W&P mittels Experten- und Klienten-Befragung in den Branchen „Konsumgüter & Handel“, „Automobil & Zulieferer“, „Sonstige Industriegüter“ sowie in den Beratungsfeldern „Mergers & Acquisitions“ und „Restrukturierung“ ausgezeichnet – und das bereits im elften Jahr in Folge. Zusammen mit den Auszeichnungen der letzten Jahre unterstreicht W&P damit seine Stellung als führende Unternehmensberatung für Familienunternehmen – branchen- und funktionsübergreifend.
News, 17.03.2025
17.03.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat die Investorensuche und das M&A-Transaktionsverfahren der Richard Kablitz GmbH, spezialisiert auf die umweltfreundliche Energieerzeugung aus Biomasse und Abfall, im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung erfolgreich begleitet. Mit dem Engagement des strategischen Investors Engitec Technologies S.p.A. werden der Fortbestand des Unternehmens sowie die Arbeitsplätze gesichert, während gleichzeitig eine solide Grundlage für weiteres internationales Wachstum geschaffen wird.
News, 11.03.2025
11.03.2025
Zukunftsfähigkeit erfordert ein robustes Unternehmen, um nachhaltig erfolgreich zu sein - trotz der unvermeidlichen Risiken jeder unternehmerischen Tätigkeit. Robuste Unternehmen sind finanziell stabil, haben eine robuste Strategie sowie ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken).
News, 05.03.2025
05.03.2025
Der deutsche Mittelstand muss den Balanceakt meistern, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich finanzielle und wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen. Dabei erfordert einerseits der zunehmende Fachkräftemangel signifikante Investitionen in die Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Talenten und Schlüsselressourcen. Andererseits verlangen die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eine konsequente Kosten- und Liquiditätssteuerung, um potenziellen Schieflagen frühzeitig entgegenzuwirken.
News, 04.03.2025
04.03.2025
In Zeiten der Hochkonjunktur wollten Unternehmen von Restrukturierung und Sanierung nichts wissen. Restrukturierung war ein „Unwort“, Synonym des unternehmerischen Scheiterns – doch diese Haltung ist grundsätzlich falsch. Denn eine Restrukturierung gehört zum Lebenszyklus eines jeden Unternehmens, das langfristig am Markt bestehen will. Eine Krise kann zur echten Neuausrichtung genutzt werden.
Kommentar, 27.02.2025
27.02.2025
Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien? Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine Folgen Trumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren. Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen. Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen? Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche. Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen. Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand Diversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone! Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen. Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected! Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen. Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum! Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten. Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue Chancen Die erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben. Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Event, 03.06.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
In einer dynamischen Wirtschaftswelt reicht es nicht aus, nur Kosten zu optimieren und bestehende Geschäftsmodelle abzusichern. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit erfordert Innovationskraft, um Krisen zu bewältigen und neue Wachstumschancen zu erschließen. Unsere Innovationswerkstatt zeigt, wie führende Unternehmen ihre Resilienz durch gezielte Innovationsstrategien stärken. Erleben Sie praxisnahe Einblicke und konkrete Lösungsansätze, die Unternehmen zukunftssicher aufstellen – aus der Praxis für die Praxis. Referenten des Events sind: Barbara Austel, Vorsitzende des Aufsichtsrats FESTOOL Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer, Fraunhofer IAO Dr. Ronald Mihala, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung, fischer Simon Moser, Leiter Innovation & New Business, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 25.02.2025
25.02.2025
Steigende Kosten, sinkende Nachfrage, zunehmender Wettbewerbsdruck – bleibt der Möbelbranche noch Raum für Wachstum? Wer jetzt nur auf eine Markterholung hofft, wird schnell den Anschluss verlieren. Stattdessen braucht es eine klare betriebswirtschaftliche Strategie: Liquiditätsmanagement, Effizienzsteigerung und transparente, datenbasierte Entscheidungen sind essenziell, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
News, 20.02.2025
20.02.2025
In einer immer komplexer werdenden Unternehmenslandschaft sehen sich viele Unternehmen zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die eine Anpassung ihrer Finanzierungsstrategie erfordern.
News, 18.02.2025
18.02.2025
Was tun, wenn sich ein Engagement in einer Sackgasse befindet? Welche Handlungsoptionen stehen Banken im Vorfeld oder in komplexen Restrukturierungsszenarien noch zur Verfügung? Und welche Rolle spielen M&A-Prozesse als Entscheidungsgrundlage?
News, 14.02.2025
14.02.2025
Beim Unternehmer-Forum „Erfolgreiche Regelbrecher“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) kamen unter dem Motto "Go Forward | Bold | Abroad | Fast | Green" rund 60 Branchenführer, Innovatoren und Entscheidungsträger aus dem Bau-/Bauzulieferer-, Chemie- sowie Kunststoff-Bereich für interdisziplinären Austausch und praxisorientierte Einblicke zusammen.
News, 13.02.2025
13.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat den Sanierungsprozess der Landwärme GmbH im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Mit dem Einstieg des Investors Anew Climate übernimmt ein erfahrener Investor die EEG- und Ökogas-Verträge des Unternehmens, der so den Fortbestand sichert und eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schafft.
Kommentar, 11.02.2025
11.02.2025
Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht. Über die Führung von Familienunternehmen Die wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven. Regulative an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen Die Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein: Überwachung und Kontrolle der Geschäftsführung Nutzung externen Fachwissens Verminderung des Risikos von Fehlentscheidungen Ausgleich unterschiedlicher Gesellschafterinteressen Versachlichung der Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern Sicherung der Nachfolge in der Geschäftsführung Ein vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden: Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung. Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein. Die Realität der Gremienarbeit Die Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium: Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium. Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte. Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen. Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben. Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert. Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen. Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können: Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge. Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern. Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen. Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen. Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus. Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen. Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.
News, 06.02.2025
06.02.2025
Gerade das HR-Management steht aktuell im Zentrum eines Spannungsfeldes zwischen steigenden HR-Risiken, nicht verstandenen Rollen- und Prozessanforderungen, starken kulturellen Spannungen sowie einem fragmentiertem Stakeholder-Management. In einer Arbeitswelt, die durch Fachkräftemangel, flexible Arbeitsmodelle und den zunehmenden Wunsch nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz komplexer geworden ist, führt das Nichtbeachten dieser Spannungsfelder mittel- bis langfristig zu Konsequenzen: Höhere Fluktuation, geringere Produktivität und Motivation, höhere Abwesenheitsraten, Informationsasymmetrien, Reputationsschwäche.
News, 05.02.2025
05.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat den Sanierungsprozesses der Kaut-Bullinger GmbH & Co. KG über ein Schutzschirmverfahren erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan zu, wodurch der Fortbestand des traditionsreichen Büroartikelunternehmens, bereits 1794 gegründet, gesichert ist.
News, 04.02.2025
04.02.2025
Wie lassen sich Finanzierungen stabilisieren, wenn Konsortialpartner sich zurückziehen? Welche Alternativen stehen zur Verfügung, wenn es kein „weiter so“ gibt? Und wie können Sanierungskonzepte angepasst werden, um tragfähige Lösungen zu finden? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Executive Dialogs „Amend & Extend in der Krise“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman, das sich speziell an Bankenvertreter richtete. Das Webinar beleuchtete Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – mit praxisnahen Einblicken und Lösungswegen von Exit-Strategien bis zu Sanierungskonzepten.
News, 29.01.2025
29.01.2025
Der Workshop von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bringt juristische und betriebswirtschaftliche Perspektiven zusammen – diesmal über den Dächern von Frankfurt am Main. Auf Einladung des W&P-Restrukturierungsteams trafen sich heute rund 40 JuristInnen mit ersten Erfahrungen in Sanierung und Restrukturierung zu einem interaktiven Workshop in Frankfurt.
Publikation
28.01.2025
In Zeiten stetigen Wandels und Unsicherheiten wird die Relevanz fundierter Marktkenntnisse und präziser Analysen immer größer. Die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen und Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Um Sie dabei zu unterstützen, bündeln wir bei Dr. Wieselhuber & Partner unsere Expertise im Bereich Strategic Market Research (SMR). Unser Team liefert durch kontinuierliche Trend-, Markt- und Wettbewerbsanalysen die Basis für kluge Entscheidungen – immer auf dem neuesten Stand. Gerne teilen wir als Extra-Dienstleistung mit unseren Kunden und Netzwerkpartnern unsere Erkenntnisse in einem kompakten Format. Der Market Intelligence Newsletter erscheint zweimal jährlich und bietet Ihnen einen klar strukturierten Überblick über aktuelle Studien und relevante Trends.
News, 27.01.2025
27.01.2025
Mit den strukturellen Standortproblemen und hohen Produktionskosten im globalen Wettbewerb zu bestehen, wird Unternehmen der Chemie- und Kunststoffindustrie 2025 einiges abverlangen. Auch ist es trotz jüngster, verhalten positiver Ausblicke für die Industrie zu früh, um auf eine konjunkturelle Erholung zu setzen. Prägend für die Management-Agenda wird daher der Zweiklang zwischen Zukunftsthemen und Krisenfestigkeit sein.
Kommentar, 23.01.2025
23.01.2025
Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation. Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln. Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander! Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.
News, 22.01.2025
22.01.2025
In einer Zeit, die von Multikrisen geprägt ist, haben Sanierungsvorhaben eine zentrale und existenzsichernde Bedeutung. Der IDW S6-Standard definiert dabei entscheidende Kriterien zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Erstellung einer positiven Fortführungsprognose. Ein wesentlicher Schwerpunkt: Die Analyse und Beurteilung der Managementkompetenzen.
News, 21.01.2025
21.01.2025
Wie können Konflikte in Sanierungssituationen eskalieren? Welche juristischen Ansätze gibt es zur Lösung? Welche Rolle spielen Sanierungsgutachter? Diese Fragen widmete sich der Executive Dialog „Creditor Violence“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Linklaters LLP. Der Fokus des Webinars stellte Konflikte zwischen Gläubigern in Sanierungsprozessen in den Fokus, widmete sich entsprechend rechtlichen und taktischen Lösungsansätzen und zeigte, welche Rolle Unternehmensbewertungen in Krisensituationen spielen – und lieferte so wertvolle Impulse und Strategien für den Umgang mit zunehmenden Spannungen in Sanierungsprozessen.
Kommentar, 16.01.2025
16.01.2025
War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt. Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter Trends DIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird. Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert. Kooperation für Innovation Die Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen. Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.
News, 15.01.2025
15.01.2025
Steigende Kosten, neue Konsumentenbedürfnisse und der Druck zu mehr Nachhaltigkeit prägen das Umfeld von Handel und FMCG-Industrie. Verbraucher verlangen Transparenz, Qualität und digitale Einkaufserlebnisse, während Inflation und Rohstoffpreise die Beziehungen zwischen Herstellern und Händlern belasten. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur reagieren, sondern aktiv strategische Maßnahmen ergreifen, um Chancen zu nutzen und Risiken zu minimieren.
News, 09.01.2025
09.01.2025
Insbesondere im Vertrieb, als direkter Schnittstelle zum Kunden und Schlüsselfaktor für Kundenbindung und Umsatzwachstum, gewinnt eine stringente und fein abgestimmte Employee Journey an zentraler Bedeutung. Sie tragt dazu bei, Phänomenen wie der inneren Kündigung wirksam vorzubeugen und eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sowie hohe Motivation zu fordern. Beginnend mit der gezielten, geschäftsmodellspezifischen Ansprache qualifizierter Talente, über effiziente Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung durch maßgeschneiderte Karrierepfade, muss jedes Element präzise ineinandergreifen.
News, 23.12.2024
23.12.2024
Wir wünschen Ihnen und Ihren Familien frohe und gesegnete Weihnachtsfeiertage und einen gesunden und glücklichen Start in ein erfolgreiches Neues Jahr!
News, 20.12.2024
20.12.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat mit Start 2025 den Generationswechsel in der Führung abgeschlossen: Mit der Ernennung eines Sprechers der Geschäftsführung und eines weiteren Managing Partners – jeweils Experten aus den eigenen Reihen – verabschiedet sich der Gründer Prof. Dr. Norbert Wieselhuber aus seiner Funktion als operativer Geschäftsführer, bleibt W&P aber als Hauptgesellschafter eng verbunden.
News, 17.12.2024
17.12.2024
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, Deutschlands führende Unternehmensberatung für Familienunternehmen, blickt sehr zufrieden auf das Jahr 2024. Aus seiner gesamtgesellschaftlichen Verpflichtung heraus spendet das Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden an den fünf Standorten in München, Stuttgart, Hamburg, Düsseldorf und Berlin seit der Gründung 1986 jährlich an regional ansässige caritative Organisationen.
News, 12.12.2024
12.12.2024
Die Adolf Präg GmbH & Co. KG, eine familiengeführte Unternehmensgruppe, betreibt knapp 110 Tankstellen und ist als umfassender Energieversorger von Mobilität (E-Ladestationen) über Wärmeversorgung (Heizöl, Pellets und Gas) bis hin zur Stromlieferung und -speicherung sowie Stromeigenerzeugung (PV-Anlagen) tätig.
News, 10.12.2024
10.12.2024
Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis. Sie sind diejenigen, die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen müssen. Die nahtlose Verknüpfung von Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und leistungsfähigem Projektmanagementoffice (PMO) muss dafür funktionieren. Wie? Dazu gaben W&P Experten beim digitalen Excecutive Dialog zahlreiche praktische Hilfestellungen und Impulse.
News, 05.12.2024
05.12.2024
Im Rahmen eines internationalen M&A-Prozesses hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter der Leitung von Dr. Hubertus Bartelheimer und Ante Jelavic CHRONEXT, eine der führenden Plattformen für Luxusuhren in Europa, bei der erfolgreichen Übernahme durch die The Platform Group beraten und konstruktiv unterstützt.
News, 04.12.2024
04.12.2024
Handelsmarken müssen eigenständig positioniert sein, um strategische Relevanz für Händler zu entfalten. Künstliche Intelligenz ermöglicht eine tiefgreifende Produktanalyse innerhalb des Wettbewerbsumfelds. Kurzfristig können Private Labels in der Zone, die schnelle Gewinne verspricht, bereits existierende Alleinstellungsmerkmale – wie konsequente Anwendung von Nutri-Score und Nachhaltigkeitsinitiativen – in echte USP konvertieren, indem auf Produkten und am POS die Wahrnehmbarkeit gesteigert wird.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Chemie- & Kunststoffindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Bau- und Bauzulieferindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Volker Riedel, Managing Partner und Eva Ringelspacher, Debt Advisory Expertin bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungs- und Sanierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Welche Schwerpunkte sollten 2025 im Bereich Human Ressource (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Profit & Controlling im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Christian Neeb, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 26.11.2024
26.11.2024
Der Schuhhandel steht unter Druck – die aktuellen Rahmenbedingungen sind äußerst herausfordernd. Wo liegen die größten Probleme, wo gibt es Chancen? Wer sind die Gewinner? Welche „Erst Hilfe“-Tipps gibt es?
News, 20.11.2024
20.11.2024
Technologischer Wandel, massiver Digitalisierungsdruck, Delokalisierung der Entwicklungsstandorte, knappe Zeitfenster für Wettbewerbsvorteile, Krisen und dynamische Märkte – die Agenda und damit auch die Rolle des Chief Technology Officer (CTO) hat sich fundamental gewandelt. Seine Verantwortung ist heute vielfältiger und komplexer als je zuvor. Diese Entwicklung erfordert strategisches Handeln in Kombination mit Ressourceneffizienz, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Mit welchen künftigen Aufgaben sieht sich der CTO also in seiner funktionalen Verantwortung heute und in Zukunft konfrontiert?
News, 18.11.2024
18.11.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A-Prozess erfolgreich einen Investor für den Online-Buchhändler buecher.de GmbH & Co. KG gefunden. Alle Vermögenswerte des Unternehmens wurden im Rahmen eines Betriebsübergangs an Thalia Bücher GmbH übergeben, womit bücher.de auch in Zukunft seinen Service in gewohnter Form fortführen kann und als Marke erhalten bleibt.
News, 13.11.2024
13.11.2024
Mit der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmer in Zeiten vielseitiger Unsicherheiten brauchen, beschäftigte sich die Auftaktveranstaltung „Liquiditätslounge“ von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) in Kooperation mit A.B.S. Global Factoring AG und LECON Restrukturierung Rechtsanwälte. Im Literaturhaus München kamen rund 50 Experten aus den Bereichen Restrukturierung, Unternehmensführung und Finanzierung zusammen, um zu erfahren, welche „Überlebensstrategien“ Führungskräfte heute entwickeln müssen.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten, strategischen Themen im Bereich Medizintechnik im Jahr 2025? Wie als Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, wie Wachstumspotentiale ausschöpfen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte und Managing Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Mitglied der Geschäftsleitung und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Handel & bei Konsumgüterherstellern im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Mitglied der Geschäftsleitung und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Wie präsentiert sich die aktuelle Situation in der Fashion, Beauty & Lifestyle Branche? Was sind die angesagten Themen im Jahr 2025? Manuel Farrokh, Mitglied der Geschäftsleitung und Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Elektro- und Digitalindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen für Sicherheitstechnik-Unternehmen im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Michael Staudinger wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 11.11.2024
11.11.2024
Gerade bei Unternehmensübernahmen (M&A-Transaktionen) ist die Unternehmenskultur oft der stille und fast unsichtbare aber äußerst bedeutende Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg eines M&A-Vorhabens. Während finanzielle und rechtliche Details im Due Dilligence-Fokus stehen, wird die deskriptiv eher schwer zu erfassende Kultur zu oft vernachlässigt. Die Tatsache, dass Unternehmenskultur weder sichtbar noch greifbar ist und sich nur durch subtile Reaktionen zeigt, wenn man durch die Werkhallen und Standorte geht, erklärt einerseits, warum sie oft vernachlässigt wird. Gleichzeitig verdeutlicht dies aber auch die erhebliche Komplexität, die in ihrer Analyse und Integration liegt. Schließlich geht es darum Kommunikationsbarrieren abzubauen, Motivationseinbrüchen vorzubeugen und einer einseitigen „Kulturinvasion“ durch das übernehmende Unternehmen entgegenzuwirken.
News, 07.11.2024
07.11.2024
KI hat sich auch in der Molkerei Industrie von einer futuristischen Vision zu einer greifbaren Realität entwickelt, die bereits heute die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden interagieren, grundlegend verändert. Die rasante Entwicklung und Verbreitung von KI bietet daher nicht nur die Möglichkeit Vertriebs- und Marketingaktivitäten effizienter zu gestalten, sondern die gesamten Ansätze zu revolutionieren.
News, 04.11.2024
04.11.2024
Die Theben AG mit Sitz in Haigerloch ist ein Familienunternehmen mit über 100-jähriger Tradition. Das Unternehmen entwickelt und produziert innovative Lösungen für Zeit und Lichtsteuerung, Bewegungs- und Präsenzmelder sowie Komponenten für die KNX-Gebäudesystemtechnik. Der ambitionierte Wachstumskurs von Theben verlangte auch eine Steigerung der Marketing- und Vertriebsperformance.
News, 30.10.2024
30.10.2024
Performance, Kostenmanagement, Absicherung des bestehenden Geschäfts, Krisenmodus – das ist aktuell der Fokus vieler Unternehmen und deren Geschäftsführung. Langfristig braucht es jedoch innovative Geschäftspotenziale, um auch in Deutschland erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Rahmen der Innovationswerkstatt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) am Fraunhofer IAO in Stuttgart, gaben Marktführer wie das Familienunternehmen Theben und Robert Bosch Einblicke in ihre Innovationsstrategie – mit wertvollen Impulsen aus der Praxis für die Praxis.
News, 28.10.2024
28.10.2024
InfraServ betreibt als Infrastrukturdienstleiter mit rd. 1.000 Mitarbeitern den größten Chemiepark Bayerns. Das Unternehmen bietet vernetzte Lösungen für Aufgabenbereiche von Firmen der Chemie- und Prozessindustrie - innerhalb und außerhalb des Standorts. Wegen absehbarer, signifikante Remanenzen hat das Unternehmen diverse Ansätze zur Ergebnissicherung initiiert – und in diesem Kontext Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beauftragt, das Programm „HORIZON 2030“ zu unterstützen.
News, 23.10.2024
23.10.2024
Die Möbelbranche erlebt gerade eine der größten Krisen. Die Kombination aus Konsumzurückhaltung, gestiegenen operativen Kosten in der Beschaffung und für Fachkräfte sowie steigende Finanzierungskosten, sorgen für anhaltende Ergebnisbelastung. Diese führt aktuell bei vielen Möbelherstellern und -händlern zu massivem Druck – bis hin zur Existenzbedrohung. Parallel zeigt sich, dass Finanzinvestoren die Branche meiden und somit auch die Möglichkeit eines erfolgreichen M&A Prozesses aktuell nicht zwingend gegeben ist.
News, 18.10.2024
18.10.2024
Zum 13. Mal startete Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die Top-Management-Beratung für Familienunternehmen, mit ihrem exklusiven Veranstaltungsformat „Unternehmer-Forum 2024“ – diesmal zur „Reise in die Zukunft“. Welcher Weg führt in die Zukunft? Welches „Tempo“ wird angestrebt? Welches Risiko ist notwendig und möglich? Gehen wir den Weg allein oder gemeinsam? Rund 130 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur kamen im Münchner Bayerischen Hof zusammen und nutzten die etablierte Plattform, um sich über Branchen- und Wissenschaftsgrenzen hinweg zu diesen fundamentalen Fragestellungen auszutauschen.
News, 15.10.2024
15.10.2024
StaRUG – ein Wundermittel zur Durchsetzung der Sanierung von Immobilien-Gesellschaften? Dieser Frage gingen die Experten im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH auf den Grund, in dem das StaRUG diesmal aus der Perspektive von Private Equity Investoren betrachtet wurde.
Event, 27.05.2025 (Beendet)
Beendet
In Zeiten multipler Krisen – von Fachkräftemangel über Kostenexplosion bis hin zu steigender Krankheitsquote – rückt HR in eine neue Verantwortung: Gefragt ist nicht mehr der „People Pleaser“, sondern der Performance-Architekt mit strategischem Blick für Kosten, Risiken und echte Wertbeiträge. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie sich HR neu positionieren kann – jenseits von Feel-Good-Maßnahmen – und welche Stellhebel wirklich zählen, wenn Produktivität, Mitarbeiterbindung und Resilienz auf dem Spiel stehen. Erhalten Sie konkrete Impulse, wie HR auch unter Druck wirksam bleibt. Gewinnen Sie Impulse, wie Sie Performance systematisch steuern, Risiken frühzeitig erkennen und HR als aktiven Werttreiber im Unternehmen verankern. Profitieren Sie von Best Practices, praxisnahen Tools und einem offenen Erfahrungsaustausch mit Experten. Referenten des Events sind: Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Leonard Kluck, Senior Manager und Head of HR & Change Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Holger Lompe, CFO, Frostkrone Food Group Luca Servos, Senior Consultant und Experte HR & Chance Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Kommentar, 10.10.2024
10.10.2024
Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.
Kommentar, 02.10.2024
02.10.2024
Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu. Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen. Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen. In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden. Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren. Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens. Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Fazit Der Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.
News, 01.10.2024
01.10.2024
Die haftungsrechtliche Ausgestaltung von Prolongationslösungen ist ein brisantes Thema: Entsprechend tauchten heute rund 230 Teilnehmer beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman in die Welt der Kreditverlängerung und -restrukturierung in Krisenzeiten ein.
Publikation
27.09.2024
Künstliche Intelligenz (KI) bzw. Artificial Intelligence (AI) ist spätestens seit der Lancierung von ChatGPT ein medialer Hype. Dass Unternehmen wie DM, Merck, Bosch und Siemens erst kürzlich eigene KI-basierte Chatbots eingeführt haben, unterstreicht den starken Mehrwert von KI. Interne ChatGPT-basierte Chatbots schaffen es beispielsweise firmeneigenes Wissen in wenigen Sekunden zu analysieren. Neben der Zeitersparnis beeindruckt wie gut Informationen verdichtet und aufbereitet werden können. Da KI mit Bedacht eingesetzt werden muss, insbesondere vor dem Hintergrund von Datenschutz und Fehleranfälligkeit, stellt sich die Frage, wie Unternehmen auch ohne große Investitionen KI nutzen können.
Publikation
27.09.2024
Künstliche Intelligenz (KI) hat sich von einer fernen Zukunftsvision zu einer gelebten Realität in vielen deutschen Unternehmen entwickelt, besonders im Marketing und Vertrieb, wo die Anwendungsfälle eine beeindruckende Vielfalt aufweisen. Der Einsatz von KI in diesen Unternehmen lässt sich eindrucksvoll durch den 7P-Ansatz veranschaulichen, der verschiedene Aspekte des Marketings, aber auch des Vertriebs abdeckt
News, 26.09.2024
26.09.2024
Heute hieß es endlich wieder: Dirndlschürze geschnürt und rein in die Lederhosen! Rund 65 KollegInnen der W&P Standorte München, Stuttgart, Düsseldorf, Hamburg und Berlin versammelten sich heute im Münchner Stammhaus pünktlich zum 12 Uhr-Läuten zum gemeinsamen Marsch auf die traditionelle W&P Mittagswiesn. In einem wahren Trachtenumzug ging’s für die W&Pler auf das 189. Oktoberfest, nur einen Steinwurf von der Nymphenburger Straße entfernt.
News, 25.09.2024
25.09.2024
Das Familienunternehmen Streifeneder zählt zu den größten Anbietern in der Orthopädietechnik, Prothetik und Rehatechnik und steht vor wachsenden Herausforderungen wie insbesondere dem anhaltenden Fachkräftemangel und überbordender Bürokratie. Gemeinsam mit Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurde eine umfassende Digitalstrategie entwickelt, um Effizienzsteigerungen zu erzielen und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Im Rahmen des W&P Digital Excellence Ansatzes wurden laufende und geplante Digitalprojekte analysiert, priorisiert und ein unternehmensweites Digitalboard etabliert, um die Umsetzung und Verantwortung der Digitalstrategie zentral zu verankern.
News, 24.09.2024
24.09.2024
Auch wenn aktuell Zinssenkungen erwartet werden – das Thema Working Capital bleibt weiterhin ein wichtiges Thema in den Controlling- und Finanzbereichen der Unternehmen.
News, 19.09.2024
19.09.2024
In einem sich konsolidierenden und hart umkämpften Markt wie der Sicherheitstechnik spielt die strategische Differenzierung eine entscheidende Rolle in der Wettbewerbsstrategie von Unternehmen.
News, 18.09.2024
18.09.2024
Thalia übernimmt wesentliche Vermögensgegenstände der insolventen Weltbild GmbH & Co. KG. Entsprechende Verträge haben der Weltbild Insolvenzverwalter Christian Plail von der Wirtschaftskanzlei SGP Schneider Geiwitz und Thalia bindend und rechtswirksam geschlossen. Unterstützt wurde der Asset Deal von den M&A-Experten um Philippe Piscol von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 18.09.2024
18.09.2024
Im W&P Executive Dialog „Open Strategy & Kommunikation“ gab es Einblicke in unterschiedliche Ebenen der Open Strategy bei Restrukturierungen und außergerichtlichen Sanierungen - aus akademischer und praktischer Perspektive. Klare Botschaft: Die Open Strategy verbessert die Entscheidungsfindung, fördert die Kreativität und steigert somit die Erfolgsaussichten von Turnaround-Strategien.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) expandiert: Zum 16. September 2024 hat die führende Top-Management Beratung für Familienunternehmen neben seinem Stammhaus in München und Standorten in Hamburg, Düsseldorf und Stuttgart nun ein weiteres Büro in Berlin eröffnet.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Klar: StaRUG ist ein finanzwirtschaftliches Instrument. Losgelöst von Assets ist es jedoch nie und somit Basis grundlegender Entscheidungen bei Immobilienfinanzierungen auch für Banken. Entsprechende Einblicke in die Systematik gab es für rund 200 Teilnehmer beim W&P Executive Dialog „StaRUG 2024 – Immobilien in der Krise: Alternativen zur Insolvenz“ in Kooperation GRUB BRUGGER.
News, 13.09.2024
13.09.2024
Expertenaustausch und spannende Impulse rund ums Thema „CRO in der Restrukturierung“ gab es im Rahmen der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link, diesmal in der Münchner Allianz Arena. In sportlichem Rahmen wurden Herausforderungen des Stakeholdermanagements sowie Rolle und Erwartungshaltung an den CRO diskutiert und mit Praxisbeispielen illustriert. Zwischendurch wurde die Herausforderung in der Praxis an der Torwand erlebt.
News, 11.09.2024
11.09.2024
Als oft übersehenes Sanierungsinstrument gewinnt die Zwangsverwaltung wieder an Bedeutung. Grund genug für Experten der Branche beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Gerloff Liebler Rechtsanwälte detailliert auf Voraussetzungen, Möglichkeiten und strategische Nutzung der Zwangsverwaltung einzugehen.
News, 10.09.2024
10.09.2024
In Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels sind Unternehmenszukäufe auch im Mittelstand eine vielversprechende Möglichkeit, auf einen Schlag gut eingespielte und fachlich qualifizierte Teams zu gewinnen.
News, 06.09.2024
06.09.2024
Das distressed M&A-Team um Dr. Hubertus Bartelheimer hat die Suche nach einem Investor für Livario GmbH und webdots GmbH erfolgreich abgeschlossen. Dabei stand bereits zur Eröffnung des gerichtlichen Sanierungsverfahrens des E-Commerce-Anbieters Livario GmbH sowie der Webdots GmbH am Amtsgericht Lüneburg die Lösung fest: Beide Unternehmen wurden direkt zum Tag der Verfahrenseröffnung, am 30. August 2024, vom Investor We love Parties GmbH übernommen.
News, 29.08.2024
29.08.2024
Die Automobilzuliefererkrise setzt sich weiter fort, die Marktkonsolidierung über Fusionen oder Käufe aus Insolvenzen der mittelständischen Unternehmen schreitet voran.
Kommentar, 27.08.2024
27.08.2024
Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.
Kommentar, 22.08.2024
22.08.2024
Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.
News, 20.08.2024
20.08.2024
Bereits heute bestehen vielfältige erprobte Möglichkeiten, die Produktentwicklung durch KI-gestützte Methodiken auf ein neues Level zu heben. Auch die Süßwarenbranche befasst sich zunehmend mit KI in der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei optimiert KI nicht nur bestehende Prozesse, sondern fördert auch die Entwicklung innovativer Produkte, die den sich wandelnden Bedürfnissen der Konsumenten gerecht werden.
Kommentar, 14.08.2024
14.08.2024
„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
News, 11.08.2024
11.08.2024
In volatilen Zeiten, geprägt von geopolitischen Spannungen, Inflation, steigenden Finanzierungskosten, müssen Unternehmen dynamisch und rasch auf Veränderung reagieren.
Kommentar, 07.08.2024
07.08.2024
Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.
News, 05.08.2024
05.08.2024
Haba auf Herstellerseite, Spiele Max im Handel – die Meldungen zu prominenten Insolvenzen in der Spielwarenbranche haben im vergangenen Jahr zugenommen. Multidimensionale Krisen kombiniert mit einer deutlichen Konsumzurückhaltung sind exogene Faktoren, die nicht zu beeinflussen sind und viele, auch führende, Branchenplayer in die Enge treiben. In dieser Situation geht es nun darum, Realitäten anzuerkennen – und sich unternehmerisch auf die aktuelle Gemengelage einzustellen. Geschäftsmodelle müssen auf den Prüfstand, um durch notwendige Anpassungen den eigenen Handlungsspielraum zu erhalten.
News, 01.08.2024
01.08.2024
In den ersten 100 Tagen legt ein neuer Chief Technology Officer (CTO) den Grundstein für den langfristigen Erfolg. Dabei sind eine klare Vision, das Identifizieren von Herausforderungen, erste Erfolge und positive Veränderungen entscheidend. Der strukturierte Ansatz des 100-Tageprogramms von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) teilt diesen Prozess in drei Phasen auf und bietet konkrete Handlungsempfehlungen.
News, 31.07.2024
31.07.2024
Für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist es entscheidend, dass sich HR neu erfindet und ein mehrdimensionales Rollenverständnis etabliert, sagt Leonard Kluck, Leiter HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner. Seine Meinung: Ein zukunftsorientiertes HR-Management ist ein präsenter Sitznachbar am Tisch der „strategischen Entscheider“. Doch nur ein HR-Management als eine treibende Kraft der Business Transformation, als Navigator des Wandels und konsequenter Entscheidungsträger kann einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft sichern. Unternehmen müssen sich den neuen Lebensrealitäten stellen und die Rolle des HR-Managements in der Organisation grundlegend überdenken.
News, 29.07.2024
29.07.2024
„Place to be“ vor den Düsseldorfer Fashion Days? Der Branchenevent „Fashion meets BBQ“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 25.07.2024
25.07.2024
In zunehmend raueren Zeiten ist Restrukturierungskompetenz gefragt wie nie - nicht nur bei den juristischen und betriebswirtschaftlichen Experten, sondern vor allem auch im Management: StaRUG-Fälle nehmen zu, klassische Sanierungskonzepte müssen erstellt und Entscheidungsvorlagen für Gesellschafter sowie die betriebswirtschaftliche Begleitung großer Insolvenzverfahren vorbereitet werden. Prominenter Kunde des Hauses W&P: Der Münchner Sporthändler SportScheck.
News, 24.07.2024
24.07.2024
Das erfahrene distressed M&A-Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) um Dr. Hubertus Bartelheimer hat die Suche nach einem strategischen Investor für THEO WORMLAND GmbH, etablierter Spezialist im Bereich urbane Männermode, erfolgreich abgeschlossen: Mit den Gesellschaftern des Osnabrücker Familienunternehmens Lengermann & Trieschmann (L&T) kommt ein versierter strategischer Investor an Bord. Die knapp siebenmonatige Sanierung unter Insolvenzschutz im Schutzschirmverfahren konnte damit erfolgreich abgeschlossen werden. Basis der Investorensuche war der „M&A Plus“-Ansatz von W&P, mit dem potenziellen Investoren konkrete Chancen des Investments individuell aufgezeigt werden.
News, 22.07.2024
22.07.2024
Von Hitzeschlacht bis Wasserschlacht, von Siegesträumen bis Elfmeterkrimi: Beim Munich Consultants Cup (MCC) am Samstag war mal wieder alles mit dabei. Insgesamt 20 Unternehmensberatungen traten auf dem Gelände des Dornacher SV an, um bei einem wahren Fußballfest den Pokal der Pokale zu erringen. Auch wenn die Messlatte „Halbfinale“ des Vorjahres vom W&P Team in 2024 nicht erreicht werden konnte: Der Sportsgeist der Mannschaft unter Captain Philipp Trompeter war nicht zu bremsen, die bedingungslose gegenseitige Unterstützung suchte ihresgleichen. Auch bei zwischenzeitlich über 30° Celsius gingen die W&Pler bis ans Äußerste und kämpften gemeinsam um jeden Meter in Richtung des gegnerischen Tors.
News, 18.07.2024
18.07.2024
Ist ein Jahresabschluss mit Lagebericht eine Unternehmensstrategie? Sicher nicht. Also wird auch kein Nachhaltigkeitsreporting die unternehmerische Willensbildung und Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie für Unternehmen ersetzen.
News, 17.07.2024
17.07.2024
Alle guten Dinge sind 15: Bereits zum 15. Mal gehen auch in diesem Jahr wieder 15 laufbegeisterte W&PlerInnen bei Deutschlands größtem Firmenlauf an den Start. In diesen Minuten schnüren die W&P Sportskanonen ihre Laufschuhe, um eine ca. 5,6 km lange Strecke zurückzulegen – den Zieleinlauf im Münchner Olympiastadion immer im Blick!
Publikation
15.07.2024
Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.
News, 15.07.2024
15.07.2024
Zum dritten Mal in Folge ist Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auch 2024 als eines der renommiertesten Beratungsunternehmen Deutschlands ausgezeichnet worden. Das zeigt das TOP Berater 2024-Ranking des Handelsblatts: Die Strategieberatung für Familienunternehmen wurde unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“, „Industriegüter“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ermittelt und prämiert.
News, 08.07.2024
08.07.2024
Teilnehmerrekord beim W&P Betriebsausflug: 111 Teilnehmende – BeraterInnen und PraktikantInnen aller Standorte – kamen in diesem Jahr zum traditionellen „W&P-Happening“ zusammen.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 03.07.2024
03.07.2024
Workshop „Liquiditätsplanung für JuristInnen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist weiter auf Erfolgskurs – nach Frankfurt und München im vergangenen Jahr diesmal über den Dächern Düsseldorfs.
News, 02.07.2024
02.07.2024
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Strategic and Financial Advisor die Familie Paletar, Inhaber der Schwarzmüller Gruppe, im Rahmen einer strategischen Allianz bei der Veräußerung einer Beteiligung an die Krone Group (Bernard Krone Holding SE & Co. KG) beraten. Schwarzmüller, europäischer Hersteller von Spezialfahrzeugen in der Nutzfahrzeugbranche, bringt im Rahmen der Industriepartnerschaft seine Produktionsstandorte in Deutschland, Ungarn, Tschechien sowie Österreich unter das Dach der Krone Nutzfahrzeug-Gruppe ein.
Event, 22.05.2025 (Beendet)
Beendet
Erfahren Sie, wie Sie als mittelständisches Unternehmen Investitionsrisiken bei Innovationsvorhaben in neue Technologien und Zukunftsfelder durch Co-Investments minimieren können. Zudem geben wir Einblicke wie Sie Ihre Innovationsprojekte durch Kooperationen mit Technologieführern beschleunigen und schneller neue Märkte erschließen – insbesondere dann, wenn durch neue Konjunkturprogramme zusätzliche Impulse und Fördermöglichkeiten entstehen. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um praxisnahe Strategien und wertvolle Einblicke zu gewinnen, die Ihr Unternehmen zukunftssicher machen. Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Simon Moser, Leiter Innovation & New Business, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Julian von der Neyen, Partner, Alpha Build GmbH Jörg Rieker, Partner, Alpha Build GmbH Felix Schachi, Head of Corporate Venturing & Investments, Nedgex Dr. Heiko Seif, Geschäftsführer, Alpha Build GmbH
News, 27.06.2024
27.06.2024
Jede Organisation und jede Organisationsanpassung zieht mehr oder minder gut erkennbare Organisationskosten nach sich. Oft wähnt sich das Management in einem Zielkonflikt: Eine leistungsfähige High Performer Organisation verursacht vermeintlich hohe Kosten. Eine kosteneffiziente Organisation spart zwar Kosten, begrenzt aber die Leistungsfähigkeit der Organisation. Dem muss nicht so sein. Im Rahmen der Digitalveranstaltung „EBIT im Fokus: Wenn dem Management die Organisationskosten davonlaufen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Uhlmann-Gruppe wurden Wege und Vorgehensweisen aufgezeigt, wie sich beide Ziele im Rahmen einer Organisationsentwicklung verbinden lassen.
News, 26.06.2024
26.06.2024
Die Wilo SE, multinationaler Technologiekonzern der Pumpen und Pumpensysteme für Gebäudetechnik, Wasserwirtschaft, Industrie und OEM-Bereich entwickelt und produziert, hat sich unternehmensweit ein Ziel gesetzt: Neue Produkte schneller entwickeln und im Markt einführen.
News, 25.06.2024
25.06.2024
Der TUM Case Club ist ein Zusammenschluss engagierter SudentInnen der TUM. Ziel der jungen Denkfabrik: Gemeinsam mit renommierten Unternehmen aus der Beratung Cases aus dem Consulting zu bearbeiten – da war der Weg zu W&P natürlich klar.
Kommentar, 20.06.2024
20.06.2024
Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv. Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden. Also alles nur Verdrängung? Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz! Aber was ist mit dem Ertrag? Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten. Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten. Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je. Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 18.06.2024
18.06.2024
Die veränderte Sicherheitslage, fortschreitende Digitalisierung und technologische Entwicklungen rücken Sicherheit in ein neues Licht. Angesichts der Entwicklungen sind ganzheitliche und gleichzeitig flexible Ansätze für effektive und zuverlässige Sicherheitslösungen Pflicht – und können als Ausgangspunkt für Unternehmenswachstum genutzt werden.
News, 14.06.2024
14.06.2024
18 Jahre lang war der Netzwerkspezialist Devolo auf Erfolgskurs, dann folgten plötzlich zwei Insolvenzen. Schließlich stand ein M&A-Prozess zur Debatte und die Experten von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) kamen mit an Bord und starteten den globalen Investorenprozess – eine schwierige Suche, die rund drei Monate von der Marktansprache bis zum Signing und Closing dauerte.
News, 12.06.2024
12.06.2024
Steigerungen und erhöhte Volatilität auf der Kostenseite, insbesondere bei Rohstoffen, Logistik, Frachtpreisen, Personal, Miete, ESG-Anforderungen und Energie, sorgen bei zahlreichen Playern im Bereich Fashion- & Lifestyle für wirtschaftliche Anspannung. Für eine erfolgreiche betriebliche Transformation gilt es jetzt die Stärken der vielen mittelständischen Unternehmen der Branche – hohe Margen, Anpassungsfähigkeit und Routine im Umgang mit Wandel – mehr denn je zu nutzen.
News, 10.06.2024
10.06.2024
Ganz Tradition bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P): Die Begrüßung der neuen Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Management Consulting, Business Performance Improvement und Restructuring & Finance beim Entry Meeting durch Gründer und Managing Partner Prof. Dr. Norbert Wieselhuber sowie W&P Managing Partner Gustl F. Thum. Ebenfalls schon Tradition: Das Setup am Tegernsee vor schönster Kulisse.
News, 06.06.2024
06.06.2024
Starke Regenfälle haben in den vergangenen Tagen in Bayern und Baden-Württemberg zu heftigen Überschwemmungen und Hochwasser geführt. Dämme sind gebrochen, Dörfer und Städte wurden überschwemmt - die Schäden gehen in die Millionen. Mehrere Tausend Rettungskräfte sind seit Tagen im Einsatz, um Menschen aus ihren Häusern zu evakuieren, im Wasser treibende Personen zu retten, Flutopfer mit Hubschraubern von Hausdächern zu bergen.
Kommentar, 04.06.2024
04.06.2024
Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.
News, 28.05.2024
28.05.2024
In Deutschland erkrankt einer von 75 Männern und eine von 99 Frauen im Laufe des Lebens an einer Leukämie – unabhängig von Alter oder Gesellschaftsschicht. Trotz medizinischer Fortschritte bleibt die Diagnose Blutkrebs eine Herausforderung. Doch es gibt eine konkrete Möglichkeit zu helfen: die Stammzellspende. Jeder könnte der rettende Match sein!
Event, 20.05.2025 (Beendet)
Beendet
Heben Sie Ihren Datenschatz, um Potenziale in Unternehmensdaten zu identifizieren und durch gezielte Analysen und Auswertungen die Effizienz und Entscheidungsfindung zu verbessern, um damit deutliche Ergebnis- und Liquiditätspotenzial für Ihr Unternehmen zu generieren. Ein Use-Case ist hierbei die KI gestützte Potenzialanalyse zur Identifikation von Materialkosteneinsparungen, die uns Herr Gysel vorstellen wird. Anschließend wird Herr Gschwind von der Firma Putzmeister Concrete Pumps GmbH den Ansatz an einem erfolgreichen Best-Practice-Case veranschaulichen. Abgerundet wird die Veranstaltung durch eine Werkstatt-Diskussion/Q&A. Warum teilnehmen? Erkennen Sie das Potenzial Ihrer ungenutzten Datenschätze. Lernen Sie, wie Sie mit KI Potenziale identifizieren können, die Sie dabei unterstützen Ihre Materialkosten nachhaltig zu senken. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Adrian Gschwind, Head of Purchasing Germany, Putzmeister Concrete Pumps GmbH Christian Sprenger, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Hans-Peter Gysel, CEO, Shouldcosting GmbH Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 23.05.2024
23.05.2024
Nur ein stabiler Break-even macht ein Unternehmen wetterfest. Er befähigt das Unternehmen, Absatzschwankungen oder -rückgängen zu begegnen. Vom Controlling kommt dafür das entsprechende Instrument. Eine differenzierte Betrachtung der Kosten hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit ist dafür unabdingbar und sie sind dafür hinsichtlich ihres Fix- oder Gemeinkostencharakters sowie ihrer Variabilität zu unterteilen. Den Break-even im Vergleich zu Ist- und Planumsätzen zu verfolgen, zählt dabei zu den wesentlichen Controllingaufgaben. Mehr von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, im aktuellen Controller Magazin.
News, 21.05.2024
21.05.2024
KI weist bereits heute enormes Potenzial auf, um Arbeitsabläufe zu unterstützen und sogar komplett zu übernehmen. Um mit der Vielzahl an Tools, Features und Anwendungsfällen den Überblick zu bewahren, empfiehlt es sich, ausgehend von spezifischen Problemstellungen, KI-Potenziale entlang eines strukturierten Ansatzes zu realisieren. So wird KI auch in der Grünen Branche zum wertvollen Impulsgeber rund um Marketing und Vertrieb. Wie ein solcher Ansatz entlang der 7P (Produktentwicklung, Preisgestaltung, Promotions, Place, Personalpolitik, Produktionsprozesse, POS) entwickelt werden kann? Das zeigen Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner in der Branchenzeitschrift TASPO.
News, 14.05.2024
14.05.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A Prozess einen strategischen Investor für den Geschäftsbereich Messdienstleitungen der Comgy GmbH gefunden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für die Messung, Visualisierung und Abrechnung von Wärme-, Wasser, Gas und Stromverbräuchen in Immobilien, restrukturiert sich damit mittels einer übertragenden Sanierung.
News, 08.05.2024
08.05.2024
Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung.
News, 07.05.2024
07.05.2024
Stapelkrisen treiben den Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf in die Höhe, während sich die Spielregeln der Sanierung laufend verändern. Die Faktoren, die zu einer solchen Krise führen beeinflussen unterschiedliche Unternehmensbereiche und machen eine professionelle und konsequente Reaktion deutlich schwerer als in der Vergangenheit. Auch der Übergang von einem „gesunden Unternehmen“ zu einem „Unternehmen in Schwierigkeiten“ erfolgt häufig in sehr kurzer Zeit, ohne dass dies rechtzeitig erkannt wird. Der Gesetzgeber hat bereits zum 01. Januar 2021 darauf reagiert und die Sanierungsinstrumente um das StaRUG erweitert. Wie gelingt eine außergerichtliche Sanierung unter den aktuellen Rahmenbedingungen? Haben Geschäftsleiter verstanden, was es bedeutet ein Frühwarnsystem aufzubauen? Auf der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link gab es in Frankfurt a.M. zahlreiche Impulse von „Machern“ für „Macher“ der Restrukturierungsszene.
Kommentar, 30.04.2024
30.04.2024
Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet? Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben. Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern. Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen! Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen. Operative Effizienz steigern! Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau. Mitarbeitermanagement professionalisieren! Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen. Fazit: Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.
News, 26.04.2024
26.04.2024
Die Aussichten für die deutsche Wirtschaft im Jahr 2024 bleiben schwierig. Jetzt müssen wichtige strukturelle Transformationen eingeleitet werden, damit deutsche Unternehmen zukunftsfähig bleiben.
News, 25.04.2024
25.04.2024
„Vertrauen, die persönliche Beziehung und echte Partnerschaft: Das macht die Beratung von Familienunternehmen so besonders“, so Manuel Farrokh, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im aktuellen Podcast von "Wirtschaft Düsseldorf unplugged“, eine Kooperation von Rotonda Business Club, IHK Düsseldorf und der Wirtschaftsförderung Düsseldorf.
Kommentar, 23.04.2024
23.04.2024
In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.
Kommentar, 18.04.2024
18.04.2024
In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus? Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, Inflation Der demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten.  Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%.  Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%. Interne To Do-Liste wächst Krankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen. Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.
News, 16.04.2024
16.04.2024
Für die Unternehmen der Sicherheitstechnik wird qualifiziertes Personal auch im Jahr 2024 ein kritisches Wachstumshemmnis sein. Der Personalengpass betrifft nicht nur Fachkräfte, sondern erstreckt sich auch auf Führungspersonal sowie qualifizierte Angestellte quer durch alle Unternehmensbereiche.
News, 11.04.2024
11.04.2024
Seit der Veröffentlichung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) durch die EU ist klar: Die neue Berichtspflicht nach den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) betrifft ca. 15.000 Familienunternehmen und den Mittelstand in Deutschland ab dem Geschäftsjahr 2025.
News, 10.04.2024
10.04.2024
Die Arbeitswelt wandelt sich fundamental – natürlich auch in Familienunternehmen. Waren sie vor Jahren häufig für externe Fremdmanager als Arbeitgeber weniger attraktiv, kommt in diese Konstellation aktuell frischer Wind.
News, 09.04.2024
09.04.2024
Die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts, bestehend aus einer Mischung von leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, ist für das Überleben von Unternehmen essentiell. Oftmals stößt jedoch das bestehende Management dabei an seine Grenzen. Wie in dieser herausfordernden Situation Perspektiven entwickelt werden können? Spannende Insights gab es auf der Stuttgarter Kick-Off Veranstaltung 2024 der W&P Restructuring Lounge-Reihe in Kooperation mit Management Link.
News, 03.04.2024
03.04.2024
Die SportScheck GmbH, seit November 2023 im (vorläufigen) Regelinsolvenzverfahren, hat die Investorensuche mit einer Gesamtlösung abgeschlossen. Der größte italienische Sport-Retailer Cisalfa Sport übernimmt im Rahmen eines Share Deals 100 Prozent der Anteile. Damit ist der überwiegende Teil der Arbeitsplätze an bundesweit 25 Standorten gesichert. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat SportScheck seit Eröffnung des vorläufigen Verfahrens betriebswirtschaftlich begleitet.
News, 27.03.2024
27.03.2024
Der Sektor „Gesundheit & Pflege“ steht vor zahlreichen komplexen Herausforderungen. In den letzten 18 Monaten hat der Handlungsbedarf der Entscheidungsträger deutlich zugenommen, begleitet von einem kontinuierlichen Anstieg von Insolvenzmeldungen in diesem Bereich.
News, 25.03.2024
25.03.2024
Seit März 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hochkarätige Unterstützung im Bereich Business Performance Improvement: Mit Christian Sprenger, der als Partner und Leiter des BPI-Bereiches Operational Excellence einsteigt, kommt ein Experte mit fundiertem Fachwissen und Hands-on Mentalität zur Top-Management Beratung für Familienunternehmen.
News, 22.03.2024
22.03.2024
Rückläufige Mengen und steigende Kosten drücken auf den Break-Even vieler Unternehmen in der Möbelwirtschaft. Einige Player sind jedoch in den vergangenen Jahren gewachsen. Licht am Ende des Tunnels? Ausblicke gab es bei der 12. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Deutschen Möbelindustrie (VDM) und Hettich in Kirchlengern. Appell an Hersteller und Handel: Rethink, Restart, Restructure!
News, 21.03.2024
21.03.2024
Banken im Fokus: Welchen Einfluss haben Sicherungsrechte und Garantien in Sanierungsprozessen auf Verhandlungspositionen? Wie werden sie in formalgetriebenen Sanierungskonzepten dargestellt, welche Rolle spielen sie? Im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Allen Overy (A&O) wurden effektive Strategien für Banken präsentiert, die den Kreditgebern helfen, bestmögliche Ergebnisse in der Unternehmensrestrukturierung zu erzielen.
News, 19.03.2024
19.03.2024
Immobilienunternehmen stecken zunehmend in der Krise: Gestiegene Baukosten und Zinsen führen zu höheren und ungeplanten Kosten, der profitable Vertrieb neuer Flächen gerät durch den Druck auf die Immobilienpreise ins Stocken. Eine Sanierung durch den Abverkauf von kompletten Projekten oder dem Bestand ist aber für einen Käufer aus insolvenzrechtlicher Sicht nicht ohne Risiko. Impulse zur erfolgreichen Umsetzung einer Transaktion gab es für rund 300 Teilnehmer beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH.
News, 18.03.2024
18.03.2024
Die letzten Jahre haben besonders deutlich gezeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts von essenzieller Bedeutung für das Überleben von vielen Unternehmen ist. Oftmals stoßen allerdings bestehende Managementstrukturen an ihre Grenzen und der Bedarf an erfahrenen Chief Restructuring Officers (CRO) ist höher denn je. Doch der Markt scheint begrenzt.
News, 14.03.2024
14.03.2024
Fachkräftemangel, Lieferkettenstörungen, geopolitische Konflikte, Inflation, ESG: Der Druck auf die Unternehmen erhöht sich massiv. Im Rahmen der Konferenz FINANCE Transformation, veranstaltet vom Fachmagazin FINANCE, stand deshalb die Transformation und Restrukturierung von Unternehmen der deutschen Wirtschaft oben auf der Agenda. Mit von der Partie bei der Premiere dieses Events in Frankfurt: W&P Managing Partner Volker Riedel und W&P Partner Matthias Müller.
News, 12.03.2024
12.03.2024
Die Spielwarenmesse in Nürnberg zeigte eine Branche, die einem fundamentalen Wandel unterliegt. Unternehmen wie Playmobil setzen auf Kostensenkungen, während andere, wie Ravensburger investieren und Rekordergebnisse verzeichnen.
News, 08.03.2024
08.03.2024
Welche geschlechterspezifischen Stereotypen gibt es im Zusammenhang mit Verhandlungen? Was sind Geschlechterrollen und welche Rolle spielen sie in Verhandlungen? Wie sehen erfolgreiche Verhandlungsstrategien konkret aus? Anlässlich des International Women‘s Day 2024 kamen die W&P-Kolleginnen in einem digitalen Event zusammen, um diese Fragestellungen im Rahmen eines Impulsvortrags mit Tipps & Tricks aus der Praxis zu diskutieren.
News, 06.03.2024
06.03.2024
Der Stratege, der Performer, der Sanierer: Dr. Timo Renz, Jens Ekopf und Daniel Emmrich schlüpfen im Gespräch mit der möbelkultur in drei Rollen und beleuchten Themen, die jetzt für die Möbel- und Zulieferindustrie wichtig werden.
News, 05.03.2024
05.03.2024
In einer Zeit, in der die Gesundheitsbranche vor beispiellosen Herausforderungen steht, sind innovative und effektive Strategien zur Sicherung der finanziellen Stabilität ihrer Einrichtung wichtiger denn je. Ob kommunales oder privates Krankenhaus – der Markt erlebt einen tiefgreifenden Wandel, und sogar Insolvenzen sind keine Seltenheit mehr. Wie schneller an notwendige Geldmittel gelangen? Welche alternativen Geldquellen gibt es? Welche wichtigen Haftungsfragen muss das Management in finanziell prekären Zeiten beachten? Antworten gab es im W&P Executive Dialog Health Care in Kooperation mit der ecclesia Gruppe, Luther und Atreus.
News, 29.02.2024
29.02.2024
Zahlreiche Studien belegen: Mehr als die Hälfte aller Unternehmenszusammenschlüsse scheitern. Der Enterprise Value der integrierten Organisation liegt dann meist deutlich unter den entsprechenden Einzelwerten. Ziele wie die Realisierung von Synergien, die Erschließung neuer Kundensegmente und Absatzmärkte, oder auch der Zugang zu Know-how und Technologien sowie die Sicherung von wichtigen Rohstoff- und Lieferketten werden häufig gar nicht oder nur teilweise erreicht.
News, 27.02.2024
27.02.2024
Ersatzprodukte – Marken und Eigenmarken – auf pflanzlicher Basis sind im Markt angekommen und beanspruchen zunehmend mehr Regalplatz im LEH. Circa. 10% der Konsummilch in Deutschland ist nicht mehr tierischen Ursprungs. Als Konsequenz wird die Marktdominanz der Fleisch- und Milchindustrie immer wieder in Frage gestellt. Doch Tilman Reiser, Manager im Bereich Konsumgüter bei Dr. Wieselhuber & Partner, ist sich sicher: Ersetzt werden diese Branchen, wie von vielen prognostiziert, nicht.
News, 23.02.2024
23.02.2024
Die Münchner Unternehmensgruppe Leonhard Moll Betonwerke ist ein Industrieunternehmen in Familienhand mit über 300 Mio. € Umsatz und über 1.700 Mitarbeitenden. Herausforderung: Das bereits eingeführte ERP-System sollte noch umfassender genutzt werden. Hinzu kam, dass ein weiteres zugekauftes Unternehmen innerhalb von drei Monaten ebenfalls in die bestehende Plattform integriert werden musste. Angesichts der Notwendigkeit bis zu einem unverrückbaren Zeitpunkt den Go Live zu realisieren, reichten die Ressourcen nicht aus, um die zeitgerechte Realisierung zu sichern – und hier kam W&P unterstützend ins Spiel.
Publikation
22.02.2024
Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.
News, 21.02.2024
21.02.2024
Der W&P Workshop „Liquiditätsplanung für Jurist:innen“ geht in die zweite Runde: Nach dem vollen Erfolgt im Herbst vergangenen Jahres in Frankfurt wurde das Event nun in München wiederholt.
News, 20.02.2024
20.02.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist es als Ergebnis eines 4-monatigen intensiven M&A Prozesses gelungen, einen strategischen Investor für die DIM Deutsche Fonds Management GmbH sowie den dazugehörigen Tochtergesellschaften zu finden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für das Management und die Verwaltung von geschlossenen Immobilienfonds ist durch diesen Gesellschafter Wechsel gut für eine erfolgreiche Zukunft aufgestellt.
News, 15.02.2024
15.02.2024
Die beste Nachricht zum Jahresstart 2024 könnte ein vorsichtig positiver Ausblick auf eine Trendwende der Baukonjunktur in 2025 sein. Das hilft jedoch wenig bei der teilweise desaströsen wirtschaftlichen Lage in der Bauwirtschaft im aktuellen Jahr.
Kommentar, 12.02.2024
12.02.2024
In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken? Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-Generierungsmodells Dabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut. Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machen Im globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden. Komplexität des Portfolios: Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-Boost Um diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen: Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen. Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können. Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen- Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern. Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen. Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen. Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen. Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern.  Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern. Fazit Exzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
Kommentar, 08.02.2024
08.02.2024
Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!
News, 07.02.2024
07.02.2024
BRUGG Pipes, einer der führenden europäischen Anbieter für Fernwärmeleitungen, industrielle und urbane Versorgungsinfrastruktur, hat sein umfassendes Produktsortiment bestens im Griff: Eng begleitet von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden im Rahmen einer Portfoliooptimierung alle Verkaufsartikel massiv reduziert, neu strukturiert und im ERP-System implementiert.
News, 05.02.2024
05.02.2024
Wegweisende Schritte in die Zukunft hat die Theo Wormland GmbH bereits vollzogen: Das Traditionsunternehmen ist heute ein moderner Omnichannel-Einzelhändler, der sowohl in attraktiven Innenstadtlagen als auch digital eine bedeutende Präsenz besitzt. Mittels eines Investorenprozesses soll nun das Unternehmen wirtschaftlich gestärkt werden. Aus Sicht der geschäftsführenden Gesellschafter Peter Wolff, Bernd Sölter und Tim Kälberer, die im Rahmen des im Januar gestarteten Schutzschirmverfahrens durch den Sanierungsexperten Dr. Jens-Sören Schröder aus der Hamburger Sozietät JOHLKE unterstützt werden, besteht für den Männermode-Experten eine aussichtsreiche Zukunftsperspektive. Als vorläufiger Sachwalter ist in diesem Verfahren Rechtsanwalt Torsten Gutmann von der Kanzlei PLUTA bestellt worden. Den jetzt gestarteten Prozess übernimmt ein erfahrenes Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 31.01.2024
31.01.2024
Mit der Einführung eines ERP-Systems, egal von welchem Anbieter, gehen meist Hoffnungen einher: Mehr Effizienz und niedrigere Kosten werden erwartet. Doch die Realität sieht meist anders aus und die Erwartungen beim Management und den Anwendern werden häufig enttäuscht. Nicht selten schlägt diese Enttäuschung in Ablehnung gegen das neue System um.
News, 29.01.2024
29.01.2024
Die Krisen und Lieferabrisse der letzten Jahre machen es erforderlich, Wertschöpfungsketten strukturell umzubauen und resilienter zu machen. Dazu bieten sich zwei strategische Lösungsansätze an: „Reshoring“, also die Rückverlagerung von Produktionsstätten aus Low Cost Countries in Industriestaaten, oder die Regionalisierung, der Aufbau autarker, unabhängiger Lieferkreise in einzelnen Weltregionen.
News, 26.01.2024
26.01.2024
Bereits zum dritten Mal in Folge zeichnet die Online-Plattform kununu Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) als Top Arbeitgeber aus. Ehemalige und aktuelle Mitarbeitende haben über das Jahr 2023 ihre Bewertungen abgegeben – und das Ergebnis kann sich sehen lassen, denn: In der Branche Consulting/Beratung steigert sich W&P kontinuierlich: In diesem Jahr stieg die Bewertung von 4,5 im Vorjahr (von insgesamt 5 Sternen) auf aktuell 4,8 Sterne. Damit belegen wir einen Platz unter den besten Arbeitgebern in Deutschland, wobei sich nur ca. fünf Prozent aller Arbeitgeberprofile überhaupt für das Top Company-Siegel qualifizieren.
News, 22.01.2024
22.01.2024
Das Thema „Gender Balance“ erfährt im Rahmen der Diversity-Diskussion aktuell viel Aufmerksamkeit. Doch die Gleichstellung von Frauen und Männern im Beruf ist nicht nur eine wichtige Forderung der heutigen Gesellschaft, sondern auch ein wichtiger Faktor für die Zukunftsfähigkeit: Gemischte Teams sind nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher, da sie offener miteinander umgehen, Risiken besser abwägen und so oft bessere Lösungen finden.
Event, 14.05.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
In einer Zeit, in der wirtschaftliche Unsicherheiten Unternehmen vor große Herausforderungen stellen, sind zukunftsweisende Entscheidungen wichtiger denn je. Unter dem Leitmotiv „fix, sell, close – Wette auf die Zukunft“ lädt das Handelsblatt wieder ein, mit führenden Expertinnen und Experten aus Beratung, Wirtschaft und Finanzwelt zentrale Fragestellungen zu diskutieren: Wie können Unternehmen jetzt optimiert werden? Wann ist es angebracht, sich von Unternehmensteilen zu trennen? Wann müssen Unternehmen in die Insolvenz gehen? Welche Finanzierungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung? „Auch dieses Jahr treten Volker Riedel, Geschäftsführender Gesellschafter und Matthias Müller, Partner aus dem Bereich „Restructuring & Corporate Finance“ als Redner auf. Am 15. Mai halten Sie einen Vortrag zum Thema „Wette auf die Zukunft: Lösungsoptionen in rückläufigen Märkten“. Das vollständige Programm finden Sie unter dem unten stehenden Link Anmeldung unter: handelsblatt.com
Kommentar, 18.01.2024
18.01.2024
Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.
News, 17.01.2024
17.01.2024
Das StaRUG hat zwar keine Massenpanik ausgelöst, doch seine Bedeutung wächst stetig. Häufig stehen Gläubiger vor der Herausforderung, auf einen StaRUG-Antrag reagieren zu müssen. Doch welche Schritte sind zu unternehmen, welche Fragen müssen gestellt werden? Wie können eigene Positionen effektiv durchgesetzt werden? Im Executive Dialog „StaRUG 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Grub Brugger Rechtsanwälten gab es handfeste Impulse für über 260 Teilnehmer.
Kommentar, 11.01.2024
11.01.2024
Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.
News, 10.01.2024
10.01.2024
Seit dem 1. Januar 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) namhafte Unterstützung: Manuel Farrokh startete ab 01.01.2024 als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Fashion, Beauty & Lifestyle am Standort Düsseldorf. Spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, verstärkt W&P damit im Bereich Konsumgüter & Handel seine Branchenkompetenz für Fashion, Beauty & Lifestyle.
News, 09.01.2024
09.01.2024
Das Jahr 2023 war von einem starken Anstieg der formalgetriebenen Restrukturierung geprägt. Hohe Verschuldungen haben sich durch Zinseffekte und BIP-Schwäche auf das Rating durchgeschlagen und die Notwendigkeit von formalgetriebenen Stellungnahmen befördert.
Event, 13.05.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen. Als Referenten treten auf: Nena Brockhaus, Wirtschaftsjournalistin & SPIEGEL-Bestsellerautorin Dr. Christian Brünkmans, LL.M., Rechtsanwalt und Partner, Flick Gocke Schaumburg Rechtsanwälte Wirtschaftsprüfer Steuerberater Partnerschaft mbB Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner Oliver Kehren, Managing Director und Board Member, Morgan Stanley Bank AG Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Prof. Dr. Henning Werner, Professor für Transformation, Restrukturierung und Sanierung an der SRH Hochschule Heidelberg und Leiter des IfUS-Instituts Ralph Wiegand, Head of China Desk, Interim Manager & Berater, ML Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner
News, 02.01.2024
02.01.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, baut seine Führungsspitze weiter aus. Mit der Ernennung eines Managing Partner aus den eigenen Reihen, der über fundierte Erfahrung im Industriegüter-Bereich verfügt, unterstreicht W&P seine Kompetenz in einem von vielen Hidden Champions geprägten Marktumfeld.
News, 20.12.2023
20.12.2023
Mit seiner alljährlichen Weihnachtsspende unterstützt Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in diesem Jahr die wichtige Arbeit des Vereins Bayerische Krebsgesellschaft e.V.
News, 19.12.2023
19.12.2023
Deutschland befindet sich konjunkturell im Tal der Tränen. Hersteller aus der Konsumgüterindustrie sind auf der Suche nach neuen Wachstumsmärkten, um sich zukunftssicher aufzustellen.
Kommentar, 18.12.2023
18.12.2023
Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).
Kommentar, 13.12.2023
13.12.2023
Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.
News, 12.12.2023
12.12.2023
In vielen Branchen ist das Metaverse zum zentralen Bestandteil von Zukunftsvisionen geworden. Es hat das Potenzial, die Zukunft des Gartencenters positiv zu beeinflussen, indem es dem Kunden neue immersive Erfahrungen im Gartencenter und bei der Gartenplanung bietet.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 06.12.2023
06.12.2023
Welche Schwerpunkte sollten 2024 im Bereich Human Resources (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
Kommentar, 06.12.2023
06.12.2023
Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.
News, 05.12.2023
05.12.2023
Exogene Faktoren stellen den CFO vor große Herausforderungen. Profitables Wachstum erfordert strategisch valide Entscheidungen, die in einem zunehmend dynamischen Umfeld getroffen werden müssen. Wie sich die Entscheidungssicherheit mittels transparenter Finanzdaten über das komplette Unternehmen maximieren lässt? Antworten lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), der die professionelle Finanzplanung für den modernen CFO unter die Lupe nahm.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 30.11.2023
30.11.2023
Gebr. Pfeiffer SE (GP), ein führender Hersteller von Vertikalmühlen und Anlagen zur Materialaufbereitung, will sich künftig über neue Wachstumsquellen und Diversifikation zukunftsfähiger aufzustellen. Um die Abhängigkeit – insbesondere von der Zementindustrie - zu verringern, sollten vom New Business /& Innovation-Team um Simon Moser attraktive Geschäftsfelder für ein profitables Wachstum identifiziert sowie die Nutzung und ggf. Erweiterung bestehender Kompetenzen & Assets geprüft werden.
News, 28.11.2023
28.11.2023
In der Möbelbranche lodert es. Entfacht durch konjunkturell bedingte externe Faktoren fungieren veraltete Organisationsstrukturen aktuell als Brand­beschleuniger.
News, 24.11.2023
24.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung & Sanierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungs- und Sanierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Wie kann sichergestellt werden, dass die finanzielle und operative Restrukturierung zum erfolgreichen Turnaround führt? Darüber diskutierten bei der W&P Restructuring Lounge in Wien Experten aus dem Bereich Restrukturierung, Finance, Legal - und eine Spitzensportlerin.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 21.11.2023
21.11.2023
Das W&P Webinar "Immobilie im Restrukturierungsprozess" geht in die dritte Runde. In Kooperation der Kanzlei Simmons + Simmons widmete sich der Expertendialog wieder aktuellen Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungsansätzen in der formalgetriebenen Real Estate Sanierung.
News, 20.11.2023
20.11.2023
Das "richtige" Pricing entscheidet in hohem Maße über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Welche Informationen muss das Controlling zur Preisfindung bereitstellen? Wie kann das Controlling beim Preismanagement wirkungsvoll unterstützen? Welche Methoden sind relevant und wie können wir sie in der Praxis bestmöglich umsetzen?
News, 16.11.2023
16.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp Trompeter von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 15.11.2023
15.11.2023
Unternehmerische Nachhaltigkeit war bisher oft diffus definiert und wenig reguliert. Deutsche Molkereien sind aktuell sowohl dem Druck wachsender regulatorischer Reporting-Vorgaben auf der einen und den strategischen Tierwohl-Fragen auf der anderen Seite ausgesetzt.
News, 13.11.2023
13.11.2023
Nachdem die Covid-19-Pandemie für überwunden erklärt wurde, traten mit Putins Angriffskrieg Lieferkettenproblemen, Inflation und Zinsanstieg neue Herausforderungen auf den Plan von Gesellschaftern und Geschäftsführern.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Maschinenbau im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr.-Ing. Dirk Artelt, Branchenexperte und Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Lebensmittel- und Getränke im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Timo Renz und Sebastian Fritz, Branchenexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Branchenexperte & Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die relevanten Themen der Digitalisierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen Unternehmen aus ihrer Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie? Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Sebastian Batton, wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 09.11.2023
09.11.2023
Die Baerlocher Firmengruppe, global führender Anbieter von Additiven, Stabilisatoren und Gleitmitteln für die Kunststoffindustrie, blickt in die Zukunft: Im Projekt „Future Organization“ wurde die strategische Neuausrichtung der globalen Organisation realisiert.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) bekommt zum 01. November 2023 namhafte Unterstützung: Jens Ekopf startet als Partner und Leiter des Bereichs Business Performance Improvement (BPI), Dr. Jerome Honerkamp übernimmt als Mitglied der Geschäftsleitung die Leitung des Bereichs Konsumgüter und Handel im Bereich Management Consulting.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Chemie- & Kunststoffindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendradar 2024
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Bau- und Bauzulieferindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Elektro- und Digitalindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen für Sicherheitstechnik-Unternehmen im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 02.11.2023
02.11.2023
Für Unternehmen der Sicherheitstechnik-Branche sollten die Innovationsfelder Smart Services und Products ein wesentlicher Baustein der Innovationsstrategie und damit der Zukunftssicherung, sein. Wer erfolgreich sein will, braucht zweierlei: Eine frühzeitige Identifikation erfolgsversprechender Technologien sowie einen stringenten Innovations- und Entwicklungsprozess für Applikationen mit Kunden-Mehrwert. Dabei leistet die Auswertung von Venture Capital-Flüssen einen entscheidenden Beitrag.
Publikation
31.10.2023
Viele Unternehmen der produzierenden Industrie sind aktuell mit einer zunehmenden Eintrübung von Auftragseingängen und Umsätzen konfrontiert. Hinzu kommt eine große Unsicherheit über die zukünftige geopolitische und makroökonomische Entwicklung gepaart mit steigenden Kosten (Material-, Personal-, Finanzierungskosten etc.). Daraus erwächst unmittelbar eine erhebliche Belastung der Ertragssituation: - Welche ertragssichernden Maßnahmen sind in dieser Situation geeignet? - Was ist bei deren Konzeption und Umsetzung zu beachten? In unserem aktuellen Dossier "Ertragssicherung in herausfordernden Zeiten" zeigen wir, wo Ansatzpunkte bestehen und wie vorzugehen ist, um die Ertragssituation produzierender Unternehmen zu stabilisieren bzw. zu verbessern. Dabei greifen wir auf Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten in unterschiedlichen Branchen und Unternehmenssituationen zurück. Weil eine umsatzseitige Lösung durch den Hebel Preis vor dem Hintergrund der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation nicht möglich erscheint, liegt der Schwerpunkt auf Kostensenkungsmaßnahmen. Gerne würden wir dieses Thema mit Ihnen in einem unverbindlichen und vertraulichen Erstgespräch weiter vertiefen. In der Zwischenzeit wünschen wir Ihnen schon erste Inspirationen beim Lesen!
News, 30.10.2023
30.10.2023
Die Wölfer Motoren GmbH, ein marktführender Hersteller von leistungsfähigen Elektromotoren für individuell angepasste Antriebslösungen in der Hebezeugtechnik, im Schiffs- sowie im Sondermaschinen- und Prüffeldbau, hat im Rahmen des von der Kanzlei WallnerWeiß begleiteten Eigenverwaltungsverfahrens mit Unterstützung des M&A-Teams um Dr. Hubertus Bartelheimer bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), unter Zustimmung der Sachwalterin Caroline Stevens, Partnerin GÖRG Insolvenzverwaltung, einen strategischen Investor gefunden: Mit sofortiger Wirkung übernimmt das Familienunternehmen WiCHMANN E. GmbH aus Lotte die Herstellung und den Vertrieb von elektrischen Maschinen, Geräten und Anlagen nebst Zubehör sowie sämtliche Mitarbeiter im Rahmen eines Asset Deals.
News, 25.10.2023
25.10.2023
Die Oberalp Gruppe, Anbieter von Ausrüstung und Textilien für nahezu alle Aktivitäten auf dem Berg, nimmt regelmäßig aktuelle Megatrends unter die Lupe. Diesmal: Die Potenziale des Metaverse für die Bergsportbranche im Allgemeinen und für die Oberalp Gruppe mit seinen Bergsportmarken Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, Evolv und LaMunt.
News, 24.10.2023
24.10.2023
Zur 19. Structured FINANCE kamen am 18. & 19. Oktober im ICS Stuttgart mehr als 2.200 Finanzentscheider zusammen, um sich in der Fachausstellung und der Kongressmesse mit dem Leitthema „Nachhaltig finanzieren – allen Widrigkeiten zum Trotz“ auszutauschen.
News, 20.10.2023
20.10.2023
Aktuell steigt angesichts einer nachlassenden Konjunktur die Bedeutung von Projekten und Programmen zur Kostensenkung und Restrukturierung. Immer mehr Unternehmen geraten dabei in eine Zwickmühle. Angesichts unsicherer Umsatzperspektiven will das Management rasch reagieren und Verluste aus einem Auseinanderklaffen von sinkenden Umsätzen und verzögerter Kostenanpassung vermeiden. Gleichzeitig will man im Zeitalter knapper personeller Ressourcen übereilte Schritte vermeiden. Es gilt sicherzustellen, dass die notwendigen Ressourcen möglichst „an Bord bleiben“.
News, 18.10.2023
18.10.2023
Die Praxis zeigt: Viele Unternehmen tätigen sehr umfangreiche Investitionen und Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E). Und doch weist der F&E-Bereich als „Black Box“ meist einen hohen Grad an betriebswirtschaftlicher Intransparenz auf, da F&E-Controlling in den meisten Unternehmen nach wie vor stiefmütterlich behandelt wird. Wie sich mit den richtigen Performance-Kennzahlen der „Return on R&D“ steigern lässt? Antworten und Impulse lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Windmöller & Hölscher.
News, 17.10.2023
17.10.2023
Wie lange ein Familienunternehmen besteht, hängt maßgeblich von seiner Leistungskraft und dem Marktumfeld ab. Doch selbst wenn ein Familienbetrieb innovative und qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen bietet, wenn die Kapitaldecke solide, das Team motiviert und die Marktposition hervorragend ist: Nur gemeinsame Werte, Strategien und Strukturen helfen, ein Unternehmen über Generationen hinweg zu erhalten.
News, 12.10.2023
12.10.2023
Mit der Einführung eines ERP-Systems oder dem Update auf eine neue Version verbinden Unternehmen die Erwartung auf größere Effizienz und niedrigere Gemeinkosten. Die Enttäuschung ist groß, wenn sich diese Erwartungen nicht erfüllen. Das ambitioniert gestartete Projekt fällt oft dem CFO auf die Füße, der in der Regel für die IT verantwortlich ist. Wie sich diese Entwicklung vermeiden lässt? Antworten gab es beim W&P-Digitalevent „Ebit im Focus“.
News, 11.10.2023
11.10.2023
So bunt der Blumenstrauß ist, so vielfältig sind Digitalinitiativen im deutschen Mittelstand. Bei all der bunten Vielfalt bleibt richtig und wichtig, dass der Beitrag der Digitalisierung zu Umsatzwachstum und Ergebnisverbesserung sichergestellt ist. Dafür sind Ordnung und auch bewusste Entscheidungen, Dinge nicht zu tun, notwendig - aber meist nicht die Realität.
News, 04.10.2023
04.10.2023
In vielen Unternehmen spielt Nachhaltigkeit bereits eine große Rolle. Doch verändert die Wirtschaftskrise etwas an dieser Haltung? Wie stark engagiert sich die Möbelbranche in diesem Thema? Und wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement erfolgreich verankern?
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Würzburg
Beendet
Viele Unternehmen in Deutschland haben sich in den letzten Jahren auf Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen konzentriert. Diese Maßnahmen waren sinnvoll und notwendig, ersetzen aber kein Zukunftskonzept. In einer sich wandelnden und von Unvorhersehbarkeit geprägten Welt ist das Thema Strategie wichtiger denn je. Wie kann in diesem Umfeld Zukunft gestaltet werden? Welche Ansätze sind zielorientiert? Welche haben sich in der Praxis bewährt und welche nicht? Mit dem W&P-Executive Dinner bieten wir eine Plattform zum Erfahrungsaustausch für Entscheider-Innen von Familienunternehmen im exklusiven Format mit entsprechender kulinarischer Begleitung. Gerne laden wir Sie daher zu einem spannenden Abend gemeinsam mit Herrn Dr. Andreas Pleßke, CEO der König & Bauer AG, nach Würzburg ein.
News, 28.09.2023
28.09.2023
Am Münchner Standort von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt es fünf Jahreszeiten. Anlass? Natürlich das Oktoberfest, das in diesem Jahr vom 16. September bis zum 3. Oktober wie immer in nur ca. 2000 m Luftlinie Entfernung vom Münchner Stammhaus stattfindet.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
Hohe Organisationskosten belasten die Ergebnisse und schwächen die Wettbewerbsposition. Ziel ist es daher, eine zu hohe Fixkostenbasis transparent zu machen und ergebniswirksam zu senken. Doch wie gelingt es Organisationskosten nachhaltig zu optimieren, ohne an Leistungsfähigkeit zu verlieren? In unserem Webinar geben wir Ihnen Antworten, wie Sie mit einem pragmatischen Werkzeugkasten und den passenden Methoden gezielt Ihre Organisationskosten optimieren können. Gestalten Sie den Wandel: Internes Leistungsportfolio strategiekonform ausrichten, Strukturen neu denken, Prozesse gezielt digitalisieren und damit das EBIT dauerhaft stärken. Referenten des Events sind: Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Christian Neeb, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Anna-Katharina Waldner, Managerin, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Victoria Zimmermann, Leiterin Geschäftssteuerung, InfraServ GmbH & Co. Gendorf KG
Kommentar, 27.09.2023
27.09.2023
Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht. Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird. Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht! Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“. Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber. Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.
News, 26.09.2023
26.09.2023
Die Sicht von CRO, Berater und Banker – diese Perspektiven braucht es für einen ganzheitlichen Blick auf die operative Restrukturierung. Nur so wird ein umsetzungsfähiger Sanierungspfad mit richtigen Entscheidungen in Sondersituation überhaupt erst möglich. Entsprechend der Fokus der Düsseldorfer Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) mit konstruktiven Einblicken und Impulsen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.
News, 22.09.2023
22.09.2023
Die Schwäbische Werkzeugmaschinen GmbH (SW) ist ein international führender Hersteller smarter Fertigungslösungen, die in der Automobilindustrie, der Elektromobilität, bei Land- und Baumaschinen, in der Medizintechnik sowie in der Luft- und Raumfahrt zum Einsatz kommen.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
In einer Zeit geopolitischer Unsicherheiten, steigender Zinsen und wirtschaftlicher Herausforderungen steht der Mittelstand vor großen finanziellen Entscheidungen. Deglobalisierung, Bankenzusammenschlüsse und Rezessionsängste erfordern eine robuste und zukunftsorientierte Finanzierungsstrategie. In unserem Webinar beleuchten wir aktuelle Entwicklungen, diskutieren Chancen und Risiken und zeigen praxisnahe Lösungen auf, wie mittelständische Unternehmen ihre Finanzierung stabil und flexibel aufstellen können. Unsere Experten geben wertvolle Einblicke in alternative Finanzierungswege, strategische Liquiditätsplanung und Risikomanagement. Seien Sie dabei und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen sicher durch turbulente Zeiten steuern! Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner & Head of Finance, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Martin Heuber, LL.M., Head of Banking & Finance Deutschland, Mayer Brown LLP Enrico Miketta, Bereichsleiter Corporate Finance Origination, Landesbank Baden-Württemberg Dr. Patrick Niehr, Chief Financial Officer (CFO), WILO SE Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Head of Debt Advisory, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Moritz Ziegler, Chief Financial Officer (CFO), TRUMPF Laser- und Systemtechnik SE
News, 19.09.2023
19.09.2023
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist 2023 erneut eines der renommiertesten Beratungsunternehmen Deutschlands. Das zeigt das TOP Berater 2023-Ranking des Handelsblatts: Die Strategieberatung für Familienunternehmen wurde unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ausgezeichnet.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
News, 13.09.2023
13.09.2023
In der Nacht vom 8. auf den 9. September 2023 erschütterte ein schweres Erdbeben den nordafrikanischen Staat Marokko. Aktuellen Schätzungen zufolge starben über 3.000 Menschen in den Trümmern ihrer Häuser. Von den Zerstörungen besonders stark betroffen sind abgelegene Bergregionen, in die auch die Nothelfer nur schwer vordringen können. Das Epizentrum des Bebens, das mit einer Stärke von 6,8 gemessen wurde, lag gut 70 Kilometer südwestlich der Millionenstadt Marrakesch, bei der kleinen Siedlung Adassil. Auch in Marrakesch selbst ist es zu massiven Schäden und Todesopfern gekommen sein.
News, 13.09.2023
13.09.2023
Die Hoffnungen auf eine schnelle Markterholung in der Immobilienbranche sind begraben. Die Marktteilnehmer sind weiter verunsichert, der Transaktionsmarkt steht nach wie vor auf der Bremse. Infolge der Zinserhöhungen und der erschwerten Refinanzierungsbedingungen geraten Bestandshalter und Developer unter Druck. Was müssen Projektentwickler jetzt besonders beachten, was ist zu tun wenn der Kredit bald fällig wird und der Exit in weite Ferne gerückt ist? Welche Bedeutung gewinnt das „S“ bei ESG in dieser Marktsituation? Impulse und Einblicke in die Praxis gab es beim „3. Executive Dialog Estate Finance: Trends & Herausforderungen der gewerblichen Immobilienfinanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells.
News, 12.09.2023
12.09.2023
Im M&A-Geschäft sorgt ein neuer Ansatz zur Bewältigung von Unternehmenskrisen und -insolvenzen für Diskussionen: das Pre-pack-Verfahren. Handelt es sich hierbei um eine Erleichterung für das Distressed-M&A-Geschäft – oder birgt es möglicherweise mehr Risiken und Gefahren, die die Vorteile überwiegen?
Kommentar, 06.09.2023
06.09.2023
In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.
News, 30.08.2023
30.08.2023
Für jedes Unternehmen ist es essenziell, sich mit dem Pricing, der dahinterliegenden Kalkulationen und den allgemeinen Ertrags- und Verlustquellen des eigenen Geschäftes auseinanderzusetzen. Dies wirkt sich maßgeblich auf die Rentabilität und somit den Unternehmenswert, die Steigerung der Planungsgenauigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit, die Kundenzufriedenheit, das Markenimage und die allgemeine Flexibilität und Steuerung des Unternehmens aus.
News, 23.08.2023
23.08.2023
Der Sturm auf Baumärkte und Gartencenter aufgrund des „Cocooning“ ist vorbei. Umsätze müssen wieder härter erarbeitet werden.
Kommentar, 17.08.2023
17.08.2023
Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen. So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden. Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird. Grün oder Schwarz – Segmentierung der Geschäftsfelder Grüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind. Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen. Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten. Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren. Umsetzung im Management des Geschäftsfeldportfolios Das Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer. Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen. Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln. Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.
Kommentar, 14.08.2023
14.08.2023
Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.
Event, 06.05.2025 (Beendet)
Beendet
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager vor komplexen Herausforderungen. Welche regulatorischen Vorgaben gelten? Wie können Entscheidungsvorlagen für die Stakeholder erstellt werden? Unser Webinar bietet praxisnahe Einblicke in schnelle Commercial Quick-Reviews, strategische Handlungsoptionen und bewährte Restrukturierungsansätze. In einer interaktiven Werkstatt-Diskussion teilen Experten Best Practices und erörtern konkrete Lösungswege. Referenten des Events sind: Christian Dresen, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tobias Jäger, Partner, P+P Pöllath + Partners Rechtsanwälte und Steuerberater mbB (POELLATH) Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Stephan Schade, Partner, P+P Pöllath + Partners Rechtsanwälte und Steuerberater mbB (POELLATH) Philipp Trompeter, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 10.08.2023
10.08.2023
„Liquidität vor Rentabilität“ ist für viele potenzielle Käufer gegenwärtig das Maß der Dinge. Es wird gerade für KMU bis 30 Millionen Euro Jahresumsatz dadurch schwierig, Übernehmer im Rahmen der Nachfolge zu finden. Investoren verschenken aus Vorsicht zudem so manch aussichtsreiche Chance.
News, 08.08.2023
08.08.2023
Die aktuellen Markt- und Zinsentwicklungen haben wesentliche Auswirkungen auf die Private Equity Branche. Aufgrund der positiven Entwicklungen in den Vorjahren und den optimistischen Bewertungen der gekauften Beteiligungen sowie den oft hoch angesetzten Akquisitionsfinanzierungen, befinden sich viele Beteiligungen in einer akuten Restrukturierungssituation.
News, 03.08.2023
03.08.2023
Das Herrschinger Unternehmen Inmatec GaseTechnologie GmbH, Hersteller von Sauerstoff- und Stickstoffgeneratoren, hat mit Unterstützung des W&P M&A-Teams um Philippe Piscol nach nationaler und internationaler Suche einen strategischen Investor gefunden: Die BOGE KOMPRESSOREN Otto Boge GmbH & Co. KG aus Bielefeld ist Erwerberin der Inmatec und übernimmt im Rahmen eines Asset Deals die wesentlichen Vermögenswerte und Mitarbeiter ab dem 1. August 2023.
News, 01.08.2023
01.08.2023
Nach finanzwirtschaftlich getriebenen Real Estate Sanierungen nimmt das Insolvenzgeschehen Fahrt auf, steigende Fallzahlen in Automotive, Maschinenbau, Bau- und Immobiliengewerbe sowie im Kontext von Private Equity / Private Debt sind zu erwarten.
News, 27.07.2023
27.07.2023
Die Wölfer Motoren GmbH, ein marktführender Hersteller von leistungsfähigen Elektromotoren für individuell angepasste Antriebslösungen in der Hebezeugtechnik, im Schiffs- sowie im Sondermaschinen- und Prüffeldbau, sucht in ihrer Sanierung unter Insolvenzschutz im Rahmen eines (vorl.) Eigenverwaltungsverfahrens einen Investor – maßgeblich unterstützt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 26.07.2023
26.07.2023
Ist der Hype um alternative Proteine berechtigt und leitet das baldige Ende von tierischen Produk­ten ein? Oder ist es vielmehr eine von Risikokapital getriebene Blase, die in der aktuellen Zinssituation zeitnah implodieren wird?
News, 24.07.2023
24.07.2023
Softfacts können Kundenbeziehungen positiv beeinflussen. Sie sind das „Salz in der Special Relationship“. In der Fachzeitschrift SalesExcellence erklärt W&P Managing Partner Johannes Spannagl, worauf es dabei ankommt und welche Weichen der Vertrieb stellen muss, um eine langfristige Kundenbindung in seinen Kundenbeziehungen zu schmieden. Denn für Spannagl ist klar: „Kundenbeziehungen, die man einfach laufen lässt, erodieren früher oder später.“
Kommentar, 20.07.2023
20.07.2023
Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien. Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden. Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft! Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen. Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.
News, 19.07.2023
19.07.2023
In Krisenzeiten ist Resilienz gefragt. Entsprechend erlebt die operative Restrukturierung eine Renaissance. Denn der Fokus auf einen umsetzungsfähigen Sanierungspfad macht richtige Entscheidungen in Sondersituation erst möglich – und nur so lässt sich die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gewährleisten. Konstruktive Einblicke und zahlreiche praktische Beispiele erfolgreicher Optimierungsmaßnahmen gab es im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), diesmal mit Station in der Münchner Astor Film Lounge im Arri.
News, 18.07.2023
18.07.2023
Sommerzeit ist in Münchner Beraterkreisen auch bekannt als Fußballzeit. Am Samstag hieß es beim Munich Consultants Cup deshalb wieder gestählte Wadln & unerschütterlichen Kampfgeist zeigen. Der Matchtag selbst: Eine wahre Hitzeschlacht, mit Temperaturen von bis zu 37 Grad. Doch auch dieser Herausforderung stellte sich „Die Mannschaft“ unter Captain Philipp Trompeter klaglos – nach wenigen Sekunden mit nassen Trikots. Unbeirrbarer Siegeswille und Teamwork trieben die W&Pler gegen starke Konkurrenz bis ins Halbfinale voran.
News, 17.07.2023
17.07.2023
Bei einem impressionsreichen Spaziergang durch die Bayerische Staatsoper blickten die W&Pler vor & hinter den Kulissen auf rund 350 Jahre Geschichte zurück: Die Infos zum Bau des ersten öffentlichen Opernhaus Münchens 1657 am Salvatorplatz, Geschichten über die Einführung des Münchner „Bierpfennings“ zum Wiederaufbau der Spielstätte nach einem Brand, ein Probesitzen in der Königsloge und ein Blick in die beengten Verhältnisse im Souffleurkasten machten letztlich jeden Teilnehmenden zum Kulturfan und nun auch -kenner. Der „Run“ auf die Tickets der nächsten Opernfestspiele ist garantiert!
News, 13.07.2023
13.07.2023
Die exogenen Einflussfaktoren (Ukraine-Krieg, Energiekrise, Lieferkettenprobleme, Inflationsdruck, Zinsniveau) haben weiter an Dynamik gewonnen und bestimmen das teils zaghafte strategische Vorausdenken und Handeln vieler Manager.
Publikation
13.07.2023
Strategien unter Unsicherheit – geht das überhaupt? Ja, doch dafür müssen alle „Rädchen“ des strategischen, Risiko- und Performance-Managements ineinandergreifen, statt „wait and see“ braucht es in Sachen Strategiegestaltung ein neues Mindset. Wer Chancenpotentiale auch in unsicheren Zeiten gezielt heben will, muss sich strategischen Fragen stellen: - Wie robust und widerstandsfähig ist das Geschäftsmodell gegenüber externen Schocks? - Welche Marktentwicklung nehmen die heutigen Geschäftsfelder in Zukunft? - Auf welche Wettbewerbskonstellation trifft ein Unternehmen zukünftig? - Wie verändert sich die Wertschöpfungsstruktur der Branche? - Wo muss nachhaltig investiert werden, um Werte für das Unternehmen zu schaffen? - Sind Schlüsselressourcen, Kernkompetenzen und Assets auf eine aktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens ausgerichtet? - Wie stark ist das Führungsteam eingebunden und in die Verantwortung gebracht, damit die Unternehmensstrategie erfolgreich fortgeführt und eine notwendige Transformation gelingen kann? - uvm. Welche Leitmaxime das Management verfolgen zudem verfolgen sollte, jetzt im aktuellen Sonderdruck nachlesen.
News, 12.07.2023
12.07.2023
Auch in diesem Jahr gingen unter rund 30 000 Läufern und 1478 Läuferteams wieder 15 W&P-LäuferInnen an den Start. Die brütende Hitze machte aus den W&Plern geradezu Extremsportler - denn trotz der Hitze hieß es für unser Team: Runter vom Bürostuhl, fertig, los!
News, 11.07.2023
11.07.2023
Obwohl sich syndizierte Kredite mittlerweile auch im Mittelstand etabliert haben und für viele Unternehmen die zentrale Ankerfinanzierung darstellen, verharren noch immer Vorbehalte gegen dieses Finanzierungsinstrument.
News, 06.07.2023
06.07.2023
Öffentliche Sensibilisierung, Co2-Preis, Lieferkettengesetz, EU Green Deal, ESG-Kriterien: Das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste hat keine Zukunft mehr, Greenwashing war einmal!
Kommentar, 05.07.2023
05.07.2023
„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 30.06.2023
30.06.2023
Die Metalcorp Group S.A. hat sich mit seinen Gläubigern auf eine einvernehmliche Umstrukturierung und Rekapitalisierung der Gesellschaft und der Metalcorp Gruppe geeinigt. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte im Prozess wesentlich mit einer Insolvenzquotensimulation.
News, 28.06.2023
28.06.2023
ESG bestimmt zunehmend die Wirkung von Strategien, Erlösen und Kosten und ist direkt relevant, wenn es um die künftige Finanzierung des Unternehmens geht. EZB und Regulierer haben das Thema "auf dem Schirm" - die Relevanz für die gesicherte Durchfinanzierung eines Unternehmens nimmt deutlich zu. Der „Erfahrungstausch: ESG und Finanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem VDMA lieferte den teilnehmenden Mitgliedsunternehmen wichtige Impulse und Tipps für diese anstehende Transformation.
News, 26.06.2023
26.06.2023
KI wird die Welt verändern. Process Mining ist eine neue und wertvolle Technologie, die bei der End-to-End Steuerung von Prozessen wesentlich unterstützen kann. Im Rahmen der Herausforderungen, welchen sich die Möbelbranche aktuell gegenüber sieht, ein wichtiges Werkzeug für neue Perspektiven.
News, 23.06.2023
23.06.2023
Die aktuellen Tarifverhandlungen zeigen hohe Forderungen und lassen erkennen, dass die Personalkosten der meisten Unternehmen sind deutlich stärker ansteigen werden als in den Vorjahren. Erfolgen keine Aktivitäten zur Produktivitätssicherung, beeinträchtigt dies die Produktivität und gefährdet das EBIT des Unternehmens. Das Digitalevent von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Böllhoff Gruppe und Advant Beiten zeigte: Tools, um Produktivitätsrisiken transparent zu machen und geeignete Maßnahmen um gegenzusteuern, gibt es – ihr rechtzeitiger und zielgerichteter Einsatz ist jedoch entscheidend.
News, 22.06.2023
22.06.2023
Der wirtschaftliche Druck auf viele Portfoliounternehmen ist hoch: Engpässe in der Lieferkette, steigende Energiepreise, Fachkräftemangel, Schwierigkeiten im Vertrieb und steigende Zinsen konfrontieren auch gesunde Unternehmen kurz- und mittelfristig mit unerwarteten Liquiditätsproblemen. Für beteiligte Private Equities und Debt Fonds stellen sich Fragen: Welche Maßnahmen sind zur Krisenbewältigung und Sanierung zu ergreifen, welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um das eingesetzte Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Teil II des W&P Executive Dialogs in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners gab rund 130 Teilnehmern einen detaillierten Einblick in die Liquiditätsplanung als zentrales Steuerungsinstrument in der Krise.
Kommentar, 21.06.2023
21.06.2023
Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden. Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden. Startschuss nutzen Die meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft. Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus? Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen. Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten. Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein. Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen. Hürden nehmen Verantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen. Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten. Balance halten Letztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.
News, 20.06.2023
20.06.2023
Im Möbelsegment wird der Wind rauer: Die hohe Inflation drückt auf die Konsumstimmung, rückläufiges Baugeschäft oder Heizungsgesetz tun ihr Übriges. Stationär wie online gehen bei steigenden Personalkosten die Mengen zurück, die Rohstoff- und Energiepreise sind hoch. Welche Optionen haben Möbelhersteller in diesen schwierigen Zeiten? Im Digital-Event "Let´s talk Möbel" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gaben Experten wieder Einblicke in ihr Know-how und lieferten hilfreiche Impulse.
News, 15.06.2023
15.06.2023
Die aktuellen Signale und Konjunkturausblicke für die Gebäudetechnik in Deutschland und Europa sind verwirrend. Kommt nun die nächste Sonderkonjunktur durch das schrittweise Verbot von Heizungen mit fossilen Energieträgern und durch die energetische Sanierung im Bestand? Oder kommt die Rezession durch den Einbruch im gewerblichen und privaten Neubau und die galoppierenden Material-, Energie und Personalkosten? Wahrscheinlich ein wenig von beidem.
News, 12.06.2023
12.06.2023
Die Elektro- und Digitalindustrie ist eine der wichtigsten Branchen für die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit Deutschlands, denn sie ist Kern der Digitalisierung anderer Industriezweige.
News, 07.06.2023
07.06.2023
Portfoliounternehmen stehen aktuell deutlich unter Ertragsdruck. Family Offices, Private Equities und Debt Fonds finden sich in der ungewohnten Rolle des Krisenmanagers wieder. Wie geht man mit einer Krisensituation professionell um? Welchen Mehrwert schaffen auf Sondersituationen fokussierte Experten? Der morgendliche „W&P Executive Dialog Turnaround & Exit Readiness“ lieferte praxisnahe Impulse für rund 50 Teilnehmer aus der Restrukturierungsszene.
News, 06.06.2023
06.06.2023
Der Automobilzulieferer Rüster GmbH, seit November 2022 im Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung, hat die Investorensuche für alle vier deutschen Standorte in einer Gesamtlösung erfolgreich abgeschlossen. Der türkische Automobilzulieferer Bayrak Lastik übernimmt im Rahmen eines Asset Deals die Rüster Standorte, sichert damit rund 630 Arbeitsplätze und nutzt zukünftig die Synergieeffekte zur Unternehmensgruppe. Betriebswirtschaftlich eng bei der Insolvenz in Eigenverwaltung begleitet wurde der Entwickler und Hersteller von Produkten für die Automobilindustrie und den Sanitärbereich aus Elastomeren, Thermoplastik und Metallteilen in Spritzguss- und Umformverfahren, vom Team der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P).
Kommentar, 31.05.2023
31.05.2023
„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung. Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen. Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen. Think big, start small, scale fast Die Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate): Umsatzsicherung Der folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen. Working Capital Working Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden. Produktivität Ziel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match). Compliance & Risikomanagement Compliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind. Fazit Die Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.
News, 26.05.2023
26.05.2023
Die operative Restrukturierung erlebt in Zeiten von Stapelkrisen eine Renaissance. In Sondersituationen ist es wichtig, Mut zur richtigen Entscheidung zu beweisen, um so die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Im Mittelpunkt der operativen Restrukturierung steht ein umsetzungsfähiger Sanierungspfad. Konstruktive Einblicke und zahlreiche Praxisbeispiele zu erfolgreichen Optimierungsmaßnahmen gab es gestern Abend im Hamburger Eiskeller von Experten der Restrukturierungsszene genauso wie von Extrem-Sportlerin Ines Papert.
News, 24.05.2023
24.05.2023
Preissteigerungen für Rohstoffe, Vorprodukte, Energie und deutlich steigende Löhne belasten aktuell die Kostenposition vieler Unternehmen. Aus makroökonomischen und geopolitischen Faktoren erwächst zudem eine große Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Marktentwicklung. Und nun? Ein kräftiger Tritt auf die Kostenbremse?
News, 22.05.2023
22.05.2023
Die jüngsten geopolitischen und makroökonomische Entwicklungen, einschließlich Inflation, Zinsumfeld, Geldmenge und Anzeichen einer Rezession, hatten erheblichen Einfluss auf den Finanzierungsmarkt weltweit. Zudem hat sich in Deutschland die Refinanzierung problematischer Kredite erheblich erschwert: Nur Unternehmen mit gutem Rating können die Refinanzierung ihrer Fälligkeiten weiter gewährleisten; für überschuldete Unternehmen ist die Finanzierungssituation sehr viel schwieriger geworden.
News, 17.05.2023
17.05.2023
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist spezialisiert auf Ventile für die Pharmaindustrie und allgemeine industrielle Anwendungen. Mit seinen heute über 2.400 Mitarbeitern weltweit befindet sich GEMÜ auf dem Weg zu einem Smarten Unternehmen. Ein Kernbaustein: Die digitale Transformation der Produktion.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
News, 10.05.2023
10.05.2023
Es ist (wieder) Zeit: Die Organisation als Performancetreiber erlebt eine Renaissance auf der Top-Management Agenda. Denn egal ob Wachstumsunternehmen, Stuck-in-the-Middle-Position oder Low Performer - alle Unternehmen mussten und müssen permanent Brände löschen und ihre Handlungsfähigkeit aufrecht erhalten. Im „irgendwie Funktionieren“ bleibt jedoch die Anpassung der Organisation häufig auf der Strecke. Die Konsequenz? Sand ist im Getriebe, die Ursachen dafür sind vielfältig.
Publikation
09.05.2023
Eine Umfrage der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter rund 70 Sanierungsbankern zeigt: Realität und Erwartungshaltung an ESG und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen zwischen Unternehmen und Banken weit auseinander. Auch im Bereich Markt & Vertrieb werden diese Themen sehr unterschiedlich bewertet. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken mit negativen Auswirkungen bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Während ESG aktuell weder deskriptiv noch in den Financials von Sanierungskonzepten priorisiert wird, erwarten 57 % der befragten Banken künftig verbale Beschreibung von Risiken, ihre Abbildung in der Planung sowie die Definition konkreter ESG-Maßnahmen. Die Gefährdung einer positiven Sanierungsaussage bei Nichtberücksichtigung von ESG-Aspekten beurteilen die Befragten unterschiedlicher: Nur rund die Hälfte stuft diesen Fall als kritisch ein, wodurch erhebliches Konfliktpotential in Finanziererkreisen möglich ist. Banken stufen künftig den Stellenwert von Cyber Security deutlich höher ein als bisher.  Da es sich um eine reale und konstante Bedrohung handelt, gaben 75 % der Befragten an, dass ein Sanierungskonzept zukünftig konkrete Maßnahmen zur Risikoreduzierung enthalten muss – hinsichtlich der Finanzierung sind die Banken auch überwiegend (73 %) gewillt, diese zu übernehmen.   Das Thema ESG gewinnt auch im Reporting zunehmend an Bedeutung. Parallel wird das Risiko, dass sich durch Stapelkrisen ein deutlicher, gegebenenfalls nicht finanzierbarer, Investitionsstau gebildet hat, erkannt. Aus Sicht von Markt & Vertrieb kommen laut der Befragten höhere Risiken auf die Unternehmen zu: Insbesondere Umsatzentwicklung, Finanzierungsfähigkeit und Kostenstruktur werden genannt. Cyber Security erfährt im Rahmen der Kreditvergabe eine untergeordnete Priorität und wird aus der Marktperspektive als „versicherbares Risiko“ betrachtet. Folgerichtig wird es bei der Kreditvergabe nicht priorisiert, die Dokumentationsanforderungen sind gering. Fazit: ESG-Aspekte werden den Prozess der Kreditvergabe maßgeblich mitbestimmen. Cyber Security-Risiken hingegen können durch Versicherungen abgedeckt werden und haben somit keinen entscheidenden Einfluss auf die Kreditvergabe.
News, 08.05.2023
08.05.2023
Alles auf neu im Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“? Es braucht eine strategische CEO-Agenda in Familienunternehmen.
News, 04.05.2023
04.05.2023
Die KBW GmbH & Co. KG ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Rohrbach, das seit 1995 im Automotive-Bereich auf Karosserie- und Prototypenbau spezialisiert ist. Dieselskandal und Corona-Pandemie hatten die Auftragslage rund um den Prototypenbau deutlich schrumpfen lassen, wodurch das Unternehmen - trotz getätigter Investitionen in die Produktion - in Schieflage geriet.
News, 02.05.2023
02.05.2023
In den ersten Monaten dieses Jah­res musste die Möbelbranche in den meisten Segmenten einen Frequenzrückgang im Handel und einen Rückgang der Nachfrage ver­kraften. Der daraus resultierende Druck auf das Ergebnis von Möbel­unternehmen erfordert rasches und zielgerichtetes Handeln.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 27.04.2023
27.04.2023
Die Zahl der Insolvenzen vieler namhafter Unternehmen der Fashion- und Lifestylebranche hat in den letzten Wochen stark zugenommen. Wo sind die Zukunftskonzepte geblieben? Wo steht die Branche heute? Was zeichnet die Strategien der Gewinner aus? Beim W&P Digital Event „fashion.fast forward! or downward?" standen diese Fragen im Fokus der namhaften Referenten von Schmid Group, Tiger of Sweden und Oberalp Group.
News, 25.04.2023
25.04.2023
Angesichts steigender (Energie-) Kosten und rückläufiger Umsätze geraten bei vielen Herstellern und Händlern in der Grünen Branche nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Liquidität unter Druck.
News, 20.04.2023
20.04.2023
Die Windmöller & Hölscher KG (W&H) ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen und international tätiger Anbieter von Extrusions-, Druck- und Verarbeitungsmaschinen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen.
News, 19.04.2023
19.04.2023
Zum zweiten Mal in Folge wurde Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) als Top Arbeitgeber ausgezeichnet. Auf der Online-Plattform kununu für Arbeitnehmerbewertungen und Arbeitgeberinformationen erhielt W&P für das Jahr 2022 eine Bewertung von 4,5 von insgesamt 5 Sternen - und belegt damit einen Platz unter den besten Arbeitgebern in Deutschland. Nur ca. fünf Prozent aller Arbeitgeberprofile qualifizieren sich für das Top Company-Siegel.
News, 18.04.2023
18.04.2023
Die kritische Prüfung der Aussagen zur Sanierungsfähigkeit der Unternehmen ist eine der Schnittstellen, die für alle Beteiligten einer Sanierung, Restrukturierung oder Refinanzierung von größter Relevanz ist. In der Praxis wirft sie regelmäßig Fragen auf. Entsprechende Antworten darauf gab es für rund 200 Teilnehmer im W&P Executive Dialog in Kooperation mit Norton Rose Fulbright LLP.
Kommentar, 17.04.2023
17.04.2023
8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.
Event, 30.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Praxisfälle StaRUG – über 80 StaRUG Verfahren in 2024. Hinzu kommen eine Vielzahl von „angedrohten“ Verfahren. Ist StaRUG nur ein Verhandlungstool? In welchen Situationen wird es eingesetzt? Erfahren Sie, wie das StaRUG effektiv zur Unternehmensrestrukturierung genutzt werden kann. Was bedeutet es für den Finanzierer? Welche Herausforderungen haben sich herauskristallisiert? Unsere erfahrenen Berater und Anwälte teilen praxisnahe Einblicke und bewährte Strategien. Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre Fragen direkt an die Experten zu richten und wertvolle Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Lukas Herbert, Partner, GRUB BRUGGER Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Frank Schäffler, Partner, GRUB BRUGGER Dr. Richard Scholz, Partner, GRUB BRUGGER
News, 12.04.2023
12.04.2023
Spekulationen, inwieweit das (Industrial) Metaverse denn eines Tages relevant sein wird, sind hinfällig. Es ist schon da, selbst wenn im Kontext des Industrial Metaverse Schlagworte wie Gaming, Online Retail oder Social Media zweitrangig sind.
News, 05.04.2023
05.04.2023
„Richtiges Pricing“ beeinflusst den Erlös in der GuV und damit das Unternehmensergebnis. Pricing ob­liegt daher nicht exklusiv dem Vertrieb.
News, 03.04.2023
03.04.2023
In enger Zusammenarbeit haben die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) und sein Tochterunternehmen Management Link GmbH (ML) das Entertainment- und Medientechnik Systemhaus Amptown System Company GmbH (ASC) im Rahmen eines Asset-Deals saniert. Professionell begleitet wurde der Prozess durch das W&P-Team aus der operativen Restrukturierung um Daniel Emmrich, Johannes Zubrod und Moritz Polk.
News, 28.03.2023
28.03.2023
Das Thema ESG ist nicht nur entscheidender Wettbewerbsfaktor und mitverantwortlich für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens - es ist mittlerweile auch zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Krisensituationen spielt ESG jedoch häufig noch eine untergeordnete Rolle. Dies zeigt eine aktuelle Umfrage im W&P-Bankennetzwerk: Obwohl ESG von 57 % der befragten Banken als wichtig eingestuft und künftig ihre Abbildung in der Planung verlangt wird, findet es sich aktuell in den Financials von Sanierungskonzepten nicht wider.
News, 27.03.2023
27.03.2023
Bereits zum neunten Mal in Folge haben Kunden & Mitbewerber von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) uns im „Beste Berater“-Ranking von brand eins und Statista bestätigt. Die Bestenliste basiert auf Expertenempfehlungen für insgesamt 16 Branchen und 19 Beratungsfelder.
Event, 29.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Digitale Transformation: Nicht nur reden, sondern machen! Viel wird über die digitale Transformation gesagt – doch oft zu wenig dafür getan. In unserem Webinar zeigen wir, wie Unternehmen die Digitalisierung in die Praxis bringen. Mit bewährten Strategien, echten Erfolgsbeispielen und praxisnahen Lösungen helfen wir Ihnen, digitale Potenziale optimal zu nutzen. Erfahren Sie echte Umsetzung – spürbar in der Organisation und messbar im Erfolg. Hören Sie aus erster Hand von Florian Streifeneder, Geschäftsführender Gesellschafter in der Streifeneder Unternehmensgruppe, wie sie den Wandel erfolgreich meistern. Referenten des Events sind: Florian Streifeneder, Geschäftsführender Gesellschafter, Streifeneder Unternehmensgruppe Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Korbinian Richter, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 23.03.2023
23.03.2023
Ein „Wait-and-see-Verhalten“ unter unsicheren und krisenhaften Rahmenbedingungen verhindert strategisches Vorausdenken und Handeln und lässt sich in der Krise bietende Chancen ungenutzt.
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 21.03.2023
21.03.2023
Eine aktuelle Umfrage der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter rund 70 Sanierungsbankern zeigt: Realität und Erwartungshaltung an ESG und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen zwischen Unternehmen und Banken weit auseinander. Auch im Bereich Markt & Vertrieb werden diese Themen sehr unterschiedlich bewertet. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken mit negativen Auswirkungen bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Dem Thema Cyber Security in der operativen Restrukturierung widmete sich auch der heutige W&P Executive Dialog.
News, 20.03.2023
20.03.2023
Corona hat die Touristikbranche sehr gebeutelt. Insofern ist es fast erstaunlich, wie gut sie heute wieder Fuß gefasst hat. Und doch: Die Hotellerie steht vor Herausforderungen, die zahlreiche Häuser in Sondersituationen bringen – denn im Jahr 2022 lagen ihre Umsätze noch immer 9,1 Prozent unter dem Niveau von 2019.
News, 16.03.2023
16.03.2023
Kundenbeziehungen, die nicht gepflegt werden, führen in der Regel zu unnötiger Kundenfluktuation und höheren Vertriebs- und Akquisitionskosten. Doch der Vertrieb kann sich an die Spitze eines Paradigmenwechsels setzen: Der Kunde wird Ausgangs- und Mittelpunkt aller Überlegungen und Aktivitäten – also Kern des Geschäftsmodells. Emotionale und rationale Kunden-Mehrwerte müssen geschaffen werden und im Fokus der gesamten Organisation stehen.
News, 14.03.2023
14.03.2023
Sind Gesellschafter „aus dem Geld“, entstehen häufig Konflikte, die die erfolgreiche Sanierung eines Unternehmens verhindern können. Dazu gehören „Klassiker“ wie Unstimmigkeiten rund um die Nachfolge, komplexe Gesellschafterstrukturen, die zum Beispiel Stiftungen beinhalten, oder ein unterschiedliches Verständnis über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. Eschwerdend kommen häufig unterschiedliche Auffassungen gegenüber den Finanzierern hinzu.
News, 09.03.2023
09.03.2023
Die vergangenen Monate haben gezeigt: Unsichere und volatile Zeiten stellen Unternehmen vor völlig neue und anspruchsvolle Herausforderungen. Dass man dieser Unsicherheit mit Planungsvarianten und Szenariorechnungen für mögliche Handlungsalternativen begegnen muss, ist keine neue Erkenntnis. Errechnete „Kipppunkte“ in den Prämissen definieren die Rangfolge dieser Handlungsalternativen, um immer den Pfad der bestmöglichen Alternative zu wählen. Es steht außer Frage, dass diese Prämissen schwer zu definieren sind.
News, 07.03.2023
07.03.2023
Viele Portfoliounternehmen stehen unter zunehmendem wirtschaftlichen Druck. Exogene Faktoren wie Lieferengpässe, explodierende Energiepreise, Personalmangel, Absatzprobleme, Zinsanstieg etc. führen aktuell auch bei an sich gesunden Unternehmen kurz- und mittelfristig zu unvorhergesehenen Liquiditätsengpässen. Aufgrund der hohen Kaufpreise in den letzten Jahren lasten auf vielen geschwächten Portfoliounternehmen erdrückende Akquisitionsfinanzierungen. Gestiegene Zinsen verschärfen das Problem. Beteiligte Private Equitys und Debt Fonds sehen sich deshalb zunehmend mit dem Krisenmanagement in den Portfoliounternehmen konfrontiert. Welche Maßnahmen zur Krisenbewältigung und Sanierung gibt es? Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um eingesetztes Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Antworten gab es für knapp 200 Teilnehmer im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners.
News, 07.03.2023
07.03.2023
Die Baukonjunktur hat sich in den letzten Monaten deutlich abgeschwächt und dies wird in den nächsten 18-24 Monaten auch so bleiben. Dafür sorgen die um ca. 300 % gestiegenen Finanzierungskosten und die Baukostensteigerungen um ca. 30% seit 2019. Die Unternehmen der Bauzulieferindustrie sehen also trüben Aussichten entgegen und der noch vorhandene Auftragsbestand bleibt ohne Folgeaufträge.
News, 02.03.2023
02.03.2023
Hoher Ressourcenverbrauch, Rohstoffknappheit und Klimawandel: Wirtschaft und Gesellschaft müssen neue Wege beschreiten. Zentraler Teil der Lösung ist die Kreislaufwirtschaft mit dem Ziel, das Wirtschaftswachstum vom Verbrauch an Ressourcen zu entkoppeln. Doch: Wie gelingt die Umstellung von einer linearen auf eine zirkuläre Wirtschaft? Das zeigte eine dreiteilige Webinar-Reihe der Nachhaltigkeitsinitiative Chemie³, die inhaltlich auf dem von W&P erstellten „Leitfaden Kreislaufwirtschaft“ basierte.
News, 01.03.2023
01.03.2023
Beim Traditionsbetrieb Peter Ruppel GmbH & Co. KG, Spezialist für hochwertige Ladeneinrichtungen, steigen ab März 2023 private Investoren unter der Führung von Aurona Capital GmbH (München) als neue Gesellschafter ein: Damit ist die Zukunft des Familienunternehmens mit Sitz in Lauda-Königshofen gesichert. Das M&A-Team um Philippe Piscol, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), war mit der Suche nach Investoren und der Steuerung des M&A-Prozesses betraut. In Kooperation mit dem Insolvenzverwalter ist es gelungen, das Unternehmen im Rahmen eines Insolvenzplans an die neuen Gesellschafter zu übergeben sowie den größten Teil der 160 Arbeitsplätze zu sichern. Der Käufer wurde von der Novaerion GmbH (Düsseldorf) unter Federführung von Dr. André Schröer beraten.
News, 28.02.2023
28.02.2023
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) wächst weiter im Bereich Sanierung und Restrukturierung: Jörg Balz ist ab sofort Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P und berät vor allem Industrieunternehmen sowie den Handels- und Dienstleistungssektor in Restrukturierungsfragen.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
News, 17.02.2023
17.02.2023
Die Liste der Fragen, die mangels Transparenz und unterentwickeltem F&E-Controlling unbeantwortet bleiben, ist lang – sei es im Top-Management wie auch im F&E- und Projektmanagement: Wo können Kostenpotenziale gehoben werden? Wie groß ist der Beitrag der F&E zum Unternehmenserfolg? Wie effizient werden Projekte gemanaged? Welche Projekte sollten abgebrochen werden? Wie ist die Projekt-Performance bzgl. Zielerreichung, Kosten und Zeit zu bewerten?
News, 14.02.2023
14.02.2023
Transformation ist mittlerweile zu einem geflügelten Begriff geworden. Egal, ob Digitalisierung oder Nachhaltigkeit - was bedeutet es für Unternehmen konkret „sich zu transformieren“? Muss man das einmal gemacht haben oder ist es ein kontinuierlicher Prozess? Diese Fragen sorgten für Diskussionsstoff beim etablierten W&P Executive Dialog, diesmal in Kooperation mit Taylor Wessing im Kunstpalast Düsseldorf. Rund 100 Teilnehmer aus Unternehmen und der Restrukturierungs- & Finanzierungsszene kamen zusammen, um Einblicke in die unterschiedliche Sichtweisen namhafter Referenten zu bekommen und diese im Anschluss an eine Podiumsdiskussion zu debattieren.
News, 08.02.2023
08.02.2023
Die Lage in der Türkei und Syrien ist dramatisch. Mehr als 8000 Menschen sind bei den Erdbeben vom 6. Februar gestorben, die Opferzahl steigt. Das komplette Ausmaß der Katastrophe ist noch nicht abzusehen. Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützt die Katastrophenhilfe der Hilfsorganisationen "Bündnis Entwicklung Hilft" und "Aktion Deutschland Hilft" nun mit der Spende seiner Autorenhonorare aus Presseveröffentlichungen der letzten 12 Monate.
News, 07.02.2023
07.02.2023
Administrative Prozesse durchziehen ein Unternehmen in allen Funktionen. Sie beschränken sich nicht auf die kaufmännische Verwaltung, sondern finden sich auch in Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Einkauf oder Fertigung. Ihre durchgängige Gestaltung nach dem „End-to-End“-Prinzip ist eine wesentliche Voraussetzung für Effizienz – mit ihrer Hilfe werden prozessuale Insellösungen überwunden und Schnittstellen zwischen Bereichen und Abteilungen überbrückt. Eine gezielte Steigerung des Ebit durch die Reduzierung von Gemeinkosten sollte an dieser Optimierung der Prozesslandschaft ansetzen.
News, 01.02.2023
01.02.2023
Das Leipziger Biopharmazieunternehmen CO.DON ist gerettet. Im Rahmen eines strukturierten M&A-Prozesses geschlossenen Asset Deals mit der Rejuvenate GmbH, einer Gesellschaft der amerikanisch-chinesischen ReLive-Gruppe, wurde die Übernahme erfolgreich vollzogen. Professionell begleitet wurde der Asset Deal durch das M&A-Team der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter Leitung des Partners Philippe Piscol. Know-how und Standorte des Unternehmens in Deutschland wurden gesichert, über 90 % der Arbeitsplätze gerettet.
News, 30.01.2023
30.01.2023
Der auch 2023 weiter wachsende Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wird gemeinhin mit der Finanzierung von nachhaltigen Projekten wie Windparks oder Solaranlagen gleichgesetzt. Doch auch sogenannte ESG-Linked-Loans boomen, welche keinem bestimmten Verwendungszweck dienen und bei denen die Konditionen an die Nachhaltigkeitsperformance des Unternehmens gekoppelt sind. Welche Relevanz hat Green Finance aktuell im Mittelstand? Ist ein spezielles ESG-Rating notwendig oder genügen individuell vereinbarte Kennzahlen aus? Welche Erfahrungen haben CFOs bei der praktischen Implementierung gesammelt? Ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für den Mittelstand, Green Finance als „Fitnessprogramm“ im Hinblick auf die zukünftig verschärften Transparenzanforderungen durch die Corporate Sustainability Reporting Directive zu nutzen?
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 17.01.2023
17.01.2023
Wie lange ist das eigene Geschäftsmodell und die eigene Branche vor Disruptoren geschützt und wie hoch ist das Risiko einer Disruption durch neue Technologien und Geschäftsmodelle?
News, 12.01.2023
12.01.2023
Im Zeichen der gedämpften Stimmung in weiten Teilen der deutschen Wirtschaft stellen die hohen Preise für Energie und die Versorgungsengpässe in den Lieferketten für viele Unternehmen substanzielle Herausforderungen dar. Kosten zu senken ist das Gebot der Stunde, um dem Handlungsdruck im Markt und der Erosion der Margen zu begegnen. Ein adäquates Mittel, das zudem Wettbewerbsvorteile generiert, ist, durch die Automatisierung zentraler Prozesse nachhaltig Potenziale zur Effizienzsteigerung zu erschließen.
News, 10.01.2023
10.01.2023
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
News, 02.01.2023
02.01.2023
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, geht einen weiteren Schritt Richtung Zukunft: Mit einem neuen Managing Partner und zwei neuen Partnern – jeweils Experten aus den eigenen Reihen mit langjähriger Unternehmenszugehörigkeit – setzt W&P den Generationswechsel in der Führung fort.
Kommentar, 22.12.2022
22.12.2022
Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen. Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen? Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein. Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.
News, 15.12.2022
15.12.2022
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) baut ihre Geschäftsleitung weiter aus. Zu Jahresbeginn kommt die Restrukturierungs- und Sanierungsspezialistin Eva Ringelspacher an Bord der Top-Managementberatung für Familienunternehmen.
News, 14.12.2022
14.12.2022
Die schockierende Diagnose „Krebs“ bei einem Kind, die anstrengende Zeit der Therapie, aber auch der neue Alltag nach der Akutbehandlung sind ohne Hilfe meist nicht zu stemmen: Die „Initiative krebskranke Kinder München e.V.“ unterstützt in dieser Situation mit Beratung, psychologischer Begleitung, finanzieller Unterstützung, Auszeiten und Unterstützung im Alltag.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 07.12.2022
07.12.2022
Nach der insgesamt positiven Marktnachfrageentwicklung während der Corona-Zeit ist 2022 Schluss: Kaufzurück­haltung und Inflation bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Rohstoffe, Verpackung, Logistik … und hinzu kommen erwartete Lohnkostensteigerungen – die Zeitenwende hat auch die Möbelbranche erreicht.
Kommentar, 05.12.2022
05.12.2022
In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie. Die Ausgangslage? Kritisch! Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und Energieträgern Die weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehen Negative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden Fachkräftemangels Eine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft  Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten. In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will. Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft. Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.
News, 30.11.2022
30.11.2022
Bereits zum dreizehnten Mal prämiert die WirtschaftsWoche und der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) im Rahmen des „Best of Consulting Award“ 2022 die besten Beraterprojekte Deutschlands. In diesem Jahr ist Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Segment „Best of Consulting“ unter den Siegern: In der Kategorie „Strategy“ ging die Auszeichnung für den dritten Platz an den Spezialisten für die Beratung von Familienunternehmen. Darüber hinaus zählt W&P in der Kategorie „Marketing“ zu den prämierten Beratungen.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Zinswende, Inflation und Rezessionsängste sorgen allgemein für ein Klima der Verunsicherung – Gift für Investoren und Finanzierer. Die Kreditvergabe ist vor allem bei riskanteren Finanzierungen wie den Projektentwicklungen schwieriger geworden. Dazu kommt nun die Schlussabrechnung der staatlichen Covid-Zahlungen. Was ist aus Sicht der Finanzierer und Investoren zu beachten? Rund 130 Teilnehmer des Executive Dialog „Immobilie im Restrukturierungsprozess 2.0“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Eckert Rechtsanwälte und der DVFA Akademie, bekamen eine 360 Grad Sicht auf brennende Themen.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Produktergebnisrechnung ist in Zeiten der Inflation und der fehlenden Verfügbarkeit von Vorprodukten ein wesentliches Instrument, um das Ergebnis des Unternehmens zu steuern und zu sichern. Mit Hilfe einer differenzierten und integrierten Produktergebnisrechnung wird es möglich, Schwerpunkte in der Ergebnissteuerung richtig zu setzen. Sie gewährleistet es, ein Portfolio so zu steuern, dass bei Lieferkettenproblemen einerseits ausreichende Mengen an Produkten und andererseits Produkte mit dem bestmöglichen Deckungsbeitrag zur Verfügung stehen.
News, 24.11.2022
24.11.2022
Egal ob im Bereich Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgüter/Handel – Familienunternehmen und Mittelstand stehen in 2023 operativ und strategisch unter Druck. Dem Top-Management muss branchenübergreifend ein Spagat gelingen: Einerseits sind operativ „brennende“ Herausforderungen zu lösen (z.B. Gesellschaften oder Mitarbeiter in Krisenregionen sichern, Produktions- und Lieferfähigkeit aufrechterhalten, Energieversorgung sicherstellen), andererseits sind langfristig ausgerichtete Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber (z.B. Nachhaltigkeit, Digitalisierung) zu treffen. Dafür braucht es eine Agenda, die hilft, das Unternehmen durch aktuelle Herausforderungen zu manövrieren – konkret einen neu ausgerichteten CEO-Kompass.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Controlling-Experte Dr. Günter Lubos von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2023:
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose - im Trendradar 2023.
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 17.11.2022
17.11.2022
Klassische Anlässe, die eine erfolgreiche Sanierung verhindern? Gesellschafter, die „aus dem Geld sind“, Nachfolgethemen, komplexe Gesellschafterstrukturen, Uneinigkeiten. Neben den klassischen Lösungsoptionen wie IPO, M&A oder Treuhand, hat sich nun das StaRUG als praxisbewährtes Iinstrumentarium gezeigt. Wie diese Lösungsoptionen aus Sicht des Finanzierers angewendet werden können? Antworten anhand von Praxisbeispielen sowie konkrete Handlungsempfehlungen gab es für die rund 150 Teilnehmer des W&P Executive Dialog in Kooperation mit K&L Gates sowie Pohlmann Hofmann.
News, 16.11.2022
16.11.2022
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) wächst weiter im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A), denn: Ab sofort unterstützt Dr. Hubertus Bartelheimer das deutschlandweit agierende Distressed M&A-Team unter der Leitung von Philippe Piscol.
News, 15.11.2022
15.11.2022
MEDICE, ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Iserlohn, ist Hersteller und Entwickler von Arzneimitteln und an drei Standorten in Deutschland und knapp 50 Partnern weltweit aktiv. Wachstumsstarke Jahre, eine große Post Merger Integration sowie steigende Anforderungen an Prozesssicherheit und -effizienz führten zu einem großen Projektportfolio – unter anderem auch im digitalen Bereich. Um hier nachhaltig die Transparenz über die Gesamtheit der digitalen Projekte zu verbessern und diese künftig effektiver zu kontrollieren, wurde W&P an Bord geholt.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die Trends der Digitalisierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welchen Impact haben sie? Dirk Heider, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), teilt seine Einschätzung jenseits von Hype und Buzz – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG/Konsumgüter im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz, Tilman J. Reiser & Dr. Martin Berger wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte & Partner Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz & Philipp Trompeter wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Chemie & Kunststoffe im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Partner Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendradar 2023
News, 09.11.2022
09.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Maschinen- und Anlagenbau im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Viele Unternehmen der Grünen Branche sind mittelständische Familienunternehmen, die aktuell mit schwierigen Rahmenbedingungen wie Inflation, Kaufzurückhaltung, Energiepreisschocks, Lieferproblemen gegebenenfalls Finanzierungsengpässen etc. konfrontiert sind. Täglich sind operative Entscheidungen zu treffen, um sich auf diese neue Situation einzustellen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
News, 02.11.2022
02.11.2022
Die Böllhoff Gruppe ist ein international agierender Anbieter von Verbindungstechnik. Das Familienunternehmen produziert und vertreibt Spezialverbindungselemente, DIN- und Normteile und Montagetechnik. Auch anwendungstechnische Beratung sowie After Sales Service gehören zum Portfolio. Ziel des Managements mit Unterstützung von W&P: Eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Kosten und Effizienz der zentralen Gruppenfunktionen im Abgleich zu Unternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur und Größe vor.
Kommentar, 28.10.2022
28.10.2022
Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende. Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt? Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben. Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen? First Mover Für die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015): Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehr Anteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30% Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New Business Late Follower Die meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus: Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3% Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10% Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiten interne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung  Die Letzten Zugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden. Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.
News, 27.10.2022
27.10.2022
Die aktuellen inflationären Tendenzen verändern die Anforderungen an das Instrumentarium des Controllings. Steigende Einstandspreise bringen das Ergebnisgefüge von Unternehmen durcheinander und stellen das Management vor erhebliche Herausforderungen. Wie man nach Jahren stabiler Preis- und Kostenentwicklungen das Instrumentarium des Controllings auf diese Situation vorbereitet? Lösungsansätze, Impulse aus der Praxis und nicht nur einen Blick über den Tellerrand gab es beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Hörmann-Gruppe.
News, 25.10.2022
25.10.2022
Welche Säulen sind im stärker digitalisierten Vertrieb wichtig? Unter anderem wird Leadmanagement zum wichtigen Enabler für Verkäufer im erfolgreichen Omnichannel-Vertrieb, denn: Es bietet die Möglichkeit, die klassischen und digitalen Vertriebswege zu einem Omnichannel zu kombinieren und zudem das Effizienzniveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei machen Vertriebsorganisationen sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden zunutze, die mit der Digitalisierung einhergeht.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 13.10.2022
13.10.2022
Die letzten zwei Jahre waren bereits herausfordernd für die Führung vieler Unternehmen. Doch die Lage spitzt sich zu. Ukrainekrieg, Energiekrise und die Inflation setzen auch die Möbelbranche weiter unter Druck. Nur „Brände zu löschen“ kann vor dem Hintergrund der Zeitenwende keine erfolgreiche Lösung mehr sein. Wie Unternehmensführung in diesen unsicheren Zeiten aussehen sollte? Für welche Unternehmen Business Continuity Management (BCM) jetzt Sinn macht? Und wie sich die Rolle der Geschäftsführer aktuell verändert? Darüber sprach Dr. Timo Renz, Managing Partner von W&P mit der möbel kultur.
Kommentar, 11.10.2022
11.10.2022
Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.
News, 06.10.2022
06.10.2022
Verkaufte Mengen, die Höhe der Herstellkosten, die realisierten Stückerlöse und die Qualität der Deckungsbeiträge entscheiden über das Niveau des gesamten EBIT. Das Produktportfolio zu planen und zu steuern ist deshalb eine erfolgsentscheidende Managementaufgabe.
News, 04.10.2022
04.10.2022
Inzwischen dürfte klar sein, dass das Thema Nachhaltigkeit kein Trend ist, der irgendwann vorübergeht. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen jetzt für sich definieren, was das Schlagwort für sie bedeutet und diese Erkenntnisse ab sofort als feste Faktoren in ihre Wertschöpfung einbringen.
News, 30.09.2022
30.09.2022
Das Jahr 2022 startete mit vielen Erwartungen und unternehmerischen Herausforderungen. Was bedeutet Transformation für ein Unternehmen – ein Buzzword oder essenzielle Überlebensfrage? Wie jagt man Verlustträger oder Wachstumstreiber im eigenen Unternehmen? Jetzt ist es angesagt, seine persönliche Organhaftung sowie Haftungsbrücken im Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Ohne Finanzierung geht gar nichts, egal ob Wachstum oder Umbau.
Kommentar, 29.09.2022
29.09.2022
Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.
News, 27.09.2022
27.09.2022
Mit dem Green Deal für Europa entwickelt sich ein Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie in allen Wertschöpfungsstufen und Anwendungsbranchen rund um die Kreislaufwirtschaft. Ohne Kunststoffe werden die Nachhaltigkeitswende in der Industrie und nachhaltiger Konsum nicht funktionieren. Außerdem ist Plastik als Rohstoff zu wertvoll, um entsorgt oder vornehmlich energetisch verwertet zu werden. Das Thema Kreislaufwirtschaft ist daher für die Kunststoffindustrie nicht neu. Neu sind Geschwindigkeit und Vielfalt, mit der sich die Kreislaufwirtschaft in industriellen Lösungen und neuen, innovativen Geschäftsmodellen durchsetzt.
News, 22.09.2022
22.09.2022
Jahrelang war Globalisierung der zentrale Begriff, unter dem alles subsumiert wurde, was mit überregionaler Arbeitsteilung, Welthandel sowie der Interaktion von Unternehmen und Volkswirtschaften zu tun hat. Störungen dieser Interaktion führen zu Lieferkettenproblemen, wie wir sie aktuell sehen: Unzureichende Verfügbarkeit und deutliche bzw. unkalkulierbar steigende Preise.
News, 20.09.2022
20.09.2022
Steigen die Unternehmensinsolvenzen wieder an oder haben wir den historischen Tiefstand schon erreicht? Sind die schönen Zeiten für hohe Transaktionsvolumina passé? Wird der immer wieder betonte drohende „Ausverkauf“ deutscher Unternehmen Richtung Osten durch die geopolitische Lage gestoppt? Welche Konsequenzen hat das für Verkäufer und Käufer?
News, 19.09.2022
19.09.2022
Nach einem grundsätzlich positiven Start ins Jahr 2022 steht die Immobilienbranche vor großen Herausforderungen. Wohin steuert der Immobilienmarkt in Deutschland in den nächsten Monaten und welche praktischen Auswirkungen hat ESG schon heute auf die Investitions- und Finanzierungspraxis? Über 200 Teilnehmer kamen beim 2. Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells zusammen, der sich diesen brisanten Fragen widmete.
News, 15.09.2022
15.09.2022
Nach Corona und dem Ukraine-Krieg stellt nun auch die Inflation deutsche Unternehmen vor große Herausforderungen. Diese Entwicklung passiert rasant, und wie es weitergeht, ist unbekannt. Für Controller ist es in dieser Zeit umso schwieriger, zu planen und zu steuern – das erschwert auch für CFOs die Kommunikation gegenüber dem Kapitalmarkt. Wie gehen Controller diese schwierige Gemengelage am besten an? Im Gespräch mit dem Finance Magazin gibt W&P Controlling-Experte Dr. Günter Lubos wichtige Tipps.
News, 13.09.2022
13.09.2022
Eine Service-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bestätigt: „Service-Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz- und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Das ist gerade in unsicheren Zeiten, wie wir sie heute erleben, ein nicht zu vernachlässigender Vorteil – auch für Anbieter sicherheitstechnischer Lösungen.
News, 07.09.2022
07.09.2022
Neben der zunehmenden Digitalisierung unseres Alltags in der Corona-Pandemie, zum Beispiel durch virtuelle Meetings und steigende E-Commerce-Anteile in fast allen Warengruppen, haben zwei weitere Trends bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Konsumenten in der Grünen Branche genommen: Cocooning und Nachhaltigkeit. Darum braucht auch die CEO-Agenda in der Grünen Branche einen Paradigmenwechsel, der der aktuellen Zeitenwende gerecht wird. Hierbei sieht W&P 10 Punkte, die unternehmensindividuell bewertet werden müssen.
News, 01.09.2022
01.09.2022
Aktuell laufen viele Traditionsmarken Gefahr, ganze Generationen an Challenger Brands zu verlieren. Sie müssen jetzt einen Wandel anstoßen, der bei neuen Marken schon Teil der DNA ist.
Kommentar, 24.08.2022
24.08.2022
Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.
Kommentar, 17.08.2022
17.08.2022
Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.
News, 11.08.2022
11.08.2022
Obwohl das öffentliche Bewusstsein für das Thema Nachhaltigkeit und der Veränderungsdruck im Markt hoch ist, scheint es für die Unternehmen kein Selbstläufer zu sein, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu verkaufen.
News, 09.08.2022
09.08.2022
Inflation und Lieferengpässe drängen viele Unternehmer dazu, möglichst ihren Lagerbestand zu erhöhen. Das bindet Kapital. Daher sind strukturierte Finanzierungen jenseits der kurzfristigen Kreditlinien jetzt vermehrt gefragt – wie W&P Partner und Finanzierungsexperte Christian Groschupp im Gespräch mit der Fachzeitschrift creditreform berichtet.
News, 04.08.2022
04.08.2022
Wann kommt die Nachhaltigkeitswende in unterschiedlichen Branchen? Konkret: Wann liegt der reduzierte CO2-Footprint der deutschlandweit nachhaltigsten Unternehmen durchschnittlich bei 50+1%? Das zeigt die W&P- CO2-Uhr in den Branchen Konsumgüter, Automotive, Industriegüter, Chemie, Food & Handel, Pharma und Bau.
News, 02.08.2022
02.08.2022
Unternehmen, die einer Transformation gegenüberstehen, sollten sich einige Fragen stellen & beantworten. Denn: Sollte die Handlungsfähigkeit durch die aktuelle Finanzierungsstruktur bereits eingeschränkt sein, hilft eine fundierte Bewertung der Instrumente der finanziellen Restrukturierung, um die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells zu sichern.
News, 28.07.2022
28.07.2022
Das aktuelle Ranking des Handelsblatts „TOP Berater 2022“ kann sich für Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) sehen lassen: Die Strategieberatung für Familienunternehmen ist gleich in vier der insgesamt 22 untersuchten Bereiche als renommiertester Unternehmensberater genannt. So wurde W&P unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“, „Industriegüter“, „HealthCare & Pharma“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ermittelt und ausgezeichnet.
News, 26.07.2022
26.07.2022
Die Unternehmensgruppe Hörmann ist ein Industriekonzern mit vier Geschäftsfeldern - Automotive, Engineering, Communication und Intralogistics. Das Familienunternehmen ist weltweit aktiv und verfügt über 27 Tochtergesellschaften. Zur Verbesserung der Ergebnissteuerung im Geschäftsfeld Automotive setzte die Gruppenführung auf die Expertise von W&P, um die Instrumente im kostensensiblen Geschäftsfeld Automotive zu optimieren.
Kommentar, 21.07.2022
21.07.2022
Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.
News, 19.07.2022
19.07.2022
Endlich wieder die Möglichkeit eine der wichtigsten W&P-Traditionen zu pflegen: Unseren Betriebsausflug! Seit W&P Gründung 1986 eines der jährlichen Highlights unter W&Plern, ging es nach einer pandemiebedingt „abgespeckten“ Version im vergangenen Jahr, dieses Mal wieder in die Vollen:
News, 14.07.2022
14.07.2022
In Zeiten von Lieferengpässen gewinnen betriebswirtschaftliche Instrumente an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe ist trotz vielfältiger Lieferengpässe ein tragfähiges EBIT zu erzielen. Im W&P Webinar „Optimierung des Produktportfolios bei Lieferengpässen“ lag deshalb ein starker Fokus vor allem auf einem Werkzeug: Der Produktergebnisrechnung als Kernelement der Portfoliosteuerung. Doch Gastgeber Dr. Günter Lubos stellte auch andere Vorgehensweisen vor, die dabei helfen, sich auf die ertragsstarken Produkte zu konzentrieren und relevante Risiken in der Produktkalkulation zu identifizieren.
Kommentar, 12.07.2022
12.07.2022
Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist. Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können. Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen. Erfolgsfaktoren der Internationalisierung Aus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit. Faktenbasierte und selbstkritische Statusbestimmung Welche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze. Internationalisierungsfähigkeit der Organisation Sind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen. Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachten Märkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen. Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet. Denken in strategische Ländergruppen Die Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt. Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierung In der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich. Fazit Internationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.
Kommentar, 07.07.2022
07.07.2022
Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft: Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus? Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet? Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig?  Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen? Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend? Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden? Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen. Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden. Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte. Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf. Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten. Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.
News, 05.07.2022
05.07.2022
Die Einrichtungsbranche gehört ganz klar zu den Gewinnern der Pandemie. Doch die Nachfragestimmung kippt. Inflation, instabile Lieferketten oder steigende Zinsen umreißen nur einige der dunklen Wolken, die aktuell aufziehen. Es gilt nun, zarte Pflänzchen wie den Cocooning-Trend, das Thema Nachhaltigkeit oder Vorteile aus der Digitalisierung zu hegen und zu pflegen, und sich auf stürmischere Zeiten vorzubereiten. Wie besteht die Möbelbranche den neuen Stresstest? Für Dr. Timo Renz, Managing Partner W&P, eine Frage des robusten Geschäftsmodells und einmal mehr die Notwendigkeit, in Szenarien zu denken.
News, 04.07.2022
04.07.2022
Die Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, stellt sich im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) künftig noch breiter auf. Philippe Piscol, der ab sofort als neuer Partner den M&A-Bereich deutschlandweit verantwortet, ergänzt als Distressed M&A-Experte das W&P Leistungsspektrum in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung ideal, denn: Piscol ist seit über 20 Jahren als Partner/Managing Partner in namhaften, mittelständischen Unternehmensberatungen in der Restrukturierung, Sanierung, im Corporate Finance Consulting und Distressed M&A tätig. Vom neuen Standort Stuttgart baut er künftig die W&P-Präsenz in Baden-Württemberg weiter aus.
Kommentar, 30.06.2022
30.06.2022
Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 28.06.2022
28.06.2022
Wer die Thematik der Nachhaltigkeit nur durch die Kosten-Nutzen-Brille betrachtet, unterschätzt den grundlegenden Wertbeitrag zur Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Familienunternehmen. Insofern sorgen die Erwartungen vieler Stakeholder für heilsamen Veränderungsdruck.
Kommentar, 23.06.2022
23.06.2022
Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.
News, 22.06.2022
22.06.2022
Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet.
Kommentar, 09.06.2022
09.06.2022
Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.
News, 07.06.2022
07.06.2022
Resiliente Wertschöpfungsketten werden unverzichtbar, wenn es darum geht, die Lieferfähigkeit aufrechtzuerhalten und wirtschaftliche Verluste zu vermeiden. Doch in vielen Unternehmen zeigt sich: Die Kostenoptimierung der letzten Jahrzehnte hat aus globalen Wertschöpfungsketten zwar ein gut eingeschwungenes, aber überaus fragiles Konstrukt gemacht.
News, 02.06.2022
02.06.2022
Lieferengpässe, steigende Preise, ein Importstopp erfordern alternative Wege in der Produktion wie in der Beschaffung. Unternehmen suchen nach Lösungen, um verlängerte Lieferzeiten oder Lieferausfälle zu vermeiden. Sie ersetzen entsprechend nicht oder verzögert lieferbare Materialien durch andere Stoffe, damit sie die Produktion am Laufen halten. Dies gelingt allerdings oft nur beschränkt. „Ein Ziel kann es für Unternehmen gegebenenfalls sein, sich von einzelnen Lieferanten oder von Lieferketten unabhängiger zu machen“, empfiehlt W&P Managing Partner Volker Riedel im Gespräch mit dem Creditreform Magazin.
News, 31.05.2022
31.05.2022
Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches.
News, 25.05.2022
25.05.2022
Digitale Transformation wird in vielen mittelständischen Unternehmen zu einem übermäßig komplexen Unterfangen, wenn wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Entwicklungen und zahlreiche digitale Initiativen aufeinandertreffen.
News, 24.05.2022
24.05.2022
Hoher Ressourcenverbrauch, Rohstoffknappheit und Klimawandel erfordern ein Umdenken von Wirtschaft und Gesellschaft. Ein zentraler Teil der Lösung ist der Weg in die Kreislaufwirtschaft. Eine frühzeitige Umstellung des Geschäftsmodells bietet die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern und den Erhalt der Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens.
Kommentar, 18.05.2022
18.05.2022
Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
Kommentar, 12.05.2022
12.05.2022
Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.
Kommentar, 10.05.2022
10.05.2022
… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus. Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus. Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
Kommentar, 28.04.2022
28.04.2022
Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.
News, 27.04.2022
27.04.2022
Was, wann, wo: Das ist das entscheidende Wissen, wenn Ressourcen, Rohstoffe und Produkte im Kreis geführt werden sollen. Denn in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft gehört die Lenkung der Materialströme genauso dazu wie die Vernetzung der einzelnen Informationsströme zwischen allen Beteiligten. Was trivial klingt, ist gerade für Unternehmen der Spezialchemie eine der größten Herausforderungen auf der Transformationsagenda für die Nachhaltigkeitswende.
Kommentar, 21.04.2022
21.04.2022
Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.
News, 19.04.2022
19.04.2022
Verschiedene staatliche Stützungsmaßnahmen, die in Zeiten der Corona-Krise die Liquidität sichern sollten, laufen inzwischen aus. Gleichzeitig schlagen Störungen in den Lieferketten und massive Preiserhöhungen negativ zu Buche.
News, 13.04.2022
13.04.2022
In der Podcast-Reihe „Kassiopeia und die Future Fab“ geht die Emotional AI Kassiopeia, die als Perfect Production Workerin in der Future Fab im Jahr 2050 arbeitet, aktuellen Entwicklungen im Jetzt auf den Grund.
News, 12.04.2022
12.04.2022
Sowohl die Auswirkungen einer abgeschwächten Bonität der Mieter im Corona- Kontext als auch der Umgang mit komplexen und krisenbehafteten Projektentwicklungen standen im Mittelpunkt des letzten W&P Executive Dialogs. Zusammen mit Kooperationspartner BBL Brockdorff gaben die W&P Restrukturierungs- und Finanzierungsexperten speziell Spezialisten aus Risikoabteilungen von Banken fachlichen Input, konkrete Handlungsempfehlungen und lieferten lösungsorientierte Praxisbeispiele an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 08.04.2022
08.04.2022
Was die Sanierungs- und Refinanzierungsfähigkeit von Unternehmen betrifft, gewinnt das Thema CO2-Neutralität zunehmend an Fahrt.
News, 06.04.2022
06.04.2022
COVID, Frachtkapazitäten, Halbleiter und nun die Auswirkungen der aktuellen geopolitischen Entwicklungen: Krisenmanagement ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die neue Normalität in der Automobilindustrie. Doch was können Automobilzulieferer im Spannungsverhältnis Gesellschafter-Bank-Unternehmen tun, um erfolgreich aus der Krise zu kommen?
News, 05.04.2022
05.04.2022
Nachhaltigkeit ist eines der Topthemen, das auch auf der Agenda der Möbelbranche ganz oben steht. Fünf Dimensionen eröffnen sich für Unternehmen in Sachen Go Green: In der ersten Dimension geht es um Motivation & Vision. Die innere Überzeugung gibt den grundsätzlichen Orientierungsrah­men für eine Nachhaltigkeitsstrategie vor. Die zweite Dimension umfasst die Klimaneutralität. Die dritte Dimension handelt von Res­sourceneffizienz, bei der vor allem die Circular Economy elementarer Bestandteil der nachhaltigen Strate­gie ist. Das Thema „Gesellschaftliche Verantwortung“ eröffnet eine vierte Dimension, die je nach Branche und Unternehmen viel Gestaltungspiel­räume bietet. Last but not least dreht sich in der fünften Dimension alles um die Performance.
News, 01.04.2022
01.04.2022
Digital geplant, nachhaltig gebaut – das Motto des ökologisch und ökonomisch sinnvollen Bauens ist heute aktueller denn je. Die passenden Lösungen gestalten innovative Unternehmen der Chemie & Bauzulieferindustrie, die jetzt auf eine integrierte digitale Planung und kreislauforientierte Produkte setzen. Wie ihre Lösungen und Strategien aussehen? Einblicke lieferte die 3. Branchenwerkstatt Bau/Chemie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 30.03.2022
30.03.2022
Umsatzwegfall durch fehlende Rohstoffe, erhöhte Finanzierungsbedarfe, Unsicherheiten bei der (Re)finanzierung: Während sich in Unternehmen aktuell zunehmend „Baustellen“ auftun, drohen Kostenexplosionen im Energiesektor die hart erkämpften Margen aufzufressen. Gerade in der aktuellen geopolitischen Situation ist es deshalb wichtig zu verstehen, wie die Märkte „ticken“, um über Beschaffung, Einsparung und Eigenversorgung das Überleben des Unternehmens zu sichern. Hilfreiche Experten-Impulse gab es dazu beim Executive Dialog (Energie-)Kostenexplosion von Dr. Wieselhuber & Partner.
News, 29.03.2022
29.03.2022
Das Thema Immobilienfinanzierung ist „heiß“ – entsprechend der Teilnehmerandrang beim Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells: Rund 300 Teilnehmer aus der gewerblichen Immobilienfinanzierung kamen zum Digitalevent für spannende Einblicke und hilfreiche Impulse zusammen.
News, 22.03.2022
22.03.2022
Restrukturierung war immer ganz einfach. Ausgangspunkt war die GuV und ihre Kostenstruktur und man fokussierte sich auf die größten Kostenpositionen bzw. die größten Steigerungen einzelner Kostenarten.
News, 15.03.2022
15.03.2022
Wenn sich Gesellschafter aus der operativen Führung in die Gremien zurückziehen, gewinnen Fremdmanager an Bedeutung.
News, 10.03.2022
10.03.2022
In Teil 2 seiner Trendanalyse zeigt Branchenexperte Dr. Peter Fey, dass u.a. neben Cloud & Remote Security Solutions, Artificial Intelligence (AI) oder Unterbrechung der Lieferketten auch Themen wie Smart Building, Zutrittskontrolle, die Integration von Legacy Systemen sowie der Personalmangel die Unternehmen der Sicherheitstechnik wesentlich beeinflussen.
News, 08.03.2022
08.03.2022
Begonnen als Kampf um Gleichberechtigung, für das Wahlrecht von Frauen sowie die Emanzipation von Arbeiterinnen vor dem Ersten Weltkrieg, wurde schon viel erreicht. Aber auch heute noch gibt es viel zu tun! Erfolgreiche und weithin bekannte Familienunternehmerinnen können leider nicht davon ablenken, dass in 2021 nur 4,3 Prozent Frauen in Führungspositionen von Familienunternehmen waren.
News, 04.03.2022
04.03.2022
Die Zukunft wird im Hier und Jetzt gestaltet und durch die großen Veränderungen der letzten 24 Monate zeichnet sich eine neue Zukunft ab.
News, 02.03.2022
02.03.2022
Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden.
News, 24.02.2022
24.02.2022
Nachhaltigkeit, BIM, Prefab & Modularisierung sowie Holzbau - die Top-Trends des Jahres 2022 lassen in der Bau- und Bauzuliefererbranche keine Langeweile aufkommen.
Kommentar, 22.02.2022
22.02.2022
Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen. Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen. Strategie-Integration Die Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung. Integration des Target Operating Model (TOM) Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration. Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM: Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation? Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen? Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet? Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden?  Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen: Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio? Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus? Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen? Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration. Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services? Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren? Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren. Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden? Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden? Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu?  Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können. Fazit Wenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.
News, 16.02.2022
16.02.2022
Zum 10. Mal jährt sich die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Zirka 80 Hersteller, Händler und Zulieferer kamen anlässlich des Jubiläums zusammen, um einen wesentlichen Veränderungstreiber der Branche in den Fokus zu nehmen: Die Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext.
News, 15.02.2022
15.02.2022
Ein Blick auf die Investorenlandschaft zeigt: Gerade dort, wo internationale und institutionelle Investoren unterwegs sind, stehen ESG-Anforderungen (Environmental, Social und Corporate Governance) mittler­weile im Zentrum bzw. sind sogar KO-Kriterium. Schon seit einigen Jahren ist im Bereich Private Equity das Thema ESG der zentrale Hebel der Wertsteigerung.
News, 10.02.2022
10.02.2022
Die Organisationsformen von Familienunternehmen haben in der Regel eines gemein: In den Strukturen scheinen die Unternehmen meist schlank aufgestellt, die wirklichen Entscheidungswege und Rollen im formalen Organigramm sind jedoch nicht immer ersichtlich.
News, 08.02.2022
08.02.2022
Alle Jahre wieder stellt sich die Frage: Welche Entwicklung wird die Sicherheitstechnik nehmen? Ob Cloud & Remote Security Solutions, Atrificial Intelligence (AI), Konvergenz von klassischer Sicherheitstechnik und Cybersecurity, Rückgang der Globalisierung, Unterbrechung der Lieferketten oder eine weitere Konsolidierung des Marktes: Viele dieser Entwicklungen sind nicht neu, müssen aber aktuell in ihrer Gesamtwirkung aus einem neuen Blickwinkel betrachtet werden.
Event, 08.04.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen. Als Referenten treten u.a. auf: Nena Brockhaus, Wirtschaftsjournalistin & SPIEGEL-Bestsellerautorin Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Thomas Franz Kornitzer, Bereichsleiter Kredit, Volksbank Ulm-Biberach eG Prof. Thomas Paul, Partner, paul und collegen consulting / CRO und Berater, Management Link GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Prof. Dr. Andreas Wiedemann, Partner, Sozietät Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)
News, 03.02.2022
03.02.2022
An datengetriebenen Methoden kommt im deutschen Mittelstand niemand mehr vorbei. Gerade jetzt – im Zuge einer beschleunigten digitalen Transformation - bietet der Weg zu einer „Data-driven Company“ enorme Chancen.
Publikation
03.02.2022
Als ein Aspekt der Digitalen Transformation ist das Thema Data Analytics mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Ganz generell ist Data Analytics wichtig, da es Unternehmen hilft, ihre Leistungen zu optimieren: integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen ihre Kosten senken, indem sie effizientere Wege der Geschäftsabwicklung ermitteln. Zusätzlich können Unternehmen Data Analytics auch nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen und Kundentrends und -zufriedenheit zu analysieren, was zu neuen – und besseren – Produkten und Dienstleistungen führen kann. Data Analytics bewährt sich daher für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Trans- formation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von Analytics-Tools schnelle erste Er- folge „sichtbar“ gemacht werden – was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Somit können die Ent- scheidungsträger eine Strategie „Führen unter Fakten“ umsetzen und eine Vielzahl von Wertschöpfungsketten effizienter gestalten.
Publikation
03.02.2022
Die ganze Welt läuft über Prozesse. Immer mehr Unternehmen verstehen, dass eine der größten Quellen für Wettbewerbsvorteile aus der Optimierung der granularen betrieblichen Details stammt, da diese zu einer höheren Effizienz und vor allem Kundenzufriedenheit führen. Aus diesem Grund ist Process Mining immer weiter auf dem Vormarsch, sprich die Analyse der digitalen Spuren im Unternehmen zu analysieren, um so Geschäftsprozesse durch eine Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Produktivität ihrer kritischen Arbeitsabläufe zu optimieren. Klassische Prozessverbesserungsmethoden wie z. B. Process Mapping greifen zu kurz, um fundamentale Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und anschließend zu beheben. Heute laufen nahezu alle geschäftskritischen Prozesse in IT-Systemen ab. Als Folge sind die Kernprozesse durch unternehmensspezifische Anforderungen und systemische Vorgaben selbst zu komplexen Systemen geworden – zu individuell, zu häufig, zu vernetzt und zu verteilt, um sie manuell zu verwalten. Entscheidend ist, dass sich Unternehmen mit der Zeit verändern – sie expandieren, vergrößern sich, implementieren neue Systeme, führen Fusionen und Übernahmen durch, entwickeln neue Produkte, migrieren in die Cloud oder Ähnliches. Jede dieser Änderungen wirkt sich auf die Prozessumgebung aus, und macht sie zunehmend unübersichtlich und komplex. Ohne ein ganzheitliches Verständnis dafür zu haben, wie die Prozesslandschaft verknüpft ist und in der Realität aussieht, ist es unmöglich einen Kernprozess zu optimieren. Es braucht also einen datenbasierten Ansatz, um der Komplexität moderner Prozesslandschaften gerecht zu werden. Wenn die dem Prozess zugrundeliegenden Daten in den Mittelpunkt gestellt werden, gewinnen die Ergebnisse an Objektivität und die Durchführung an Geschwindigkeit. Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Process Mining: Mit datenbasierter Transparenz zu verbesserter Leistungsfähigkeit“.
Kommentar, 01.02.2022
01.02.2022
Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.
Event, 08.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Asien & China Engagements neu denken“ geben wir einen Einblick, warum eine bestehende China-Strategie grundsätzlich überprüft werden muss. Wir zeigen, wie eine aktualisierte Asien-Strategie sowohl den geopolitischen Umbrüchen als auch den veränderten wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen und den nationalen Entwicklungen Rechnung tragen kann. Die Praktiker unseres Management Link „China Desks“ (100 %-Tochter von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH) beantworten Ihre Fragen aus verschiedenen Perspektiven. Somit legen wir eine belastbare Grundlage für weiterführende Strategiearbeit in Ihren Unternehmen. Sie sind bereits in China engagiert oder denken über ein Engagement nach? Dann sollten Sie sich das Webinar nicht entgehen lassen. Referenten des Events sind: Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) & Geschäftsführer, Management Link GmbH (ML) Dr. Volkhard Emmrich, Senior Advisor, W&P und Sanierungsbeirat, ML Oscar Hu, Partner, Jade Foundation (Shanghai, China), China Desk, ML Yiming Huang, Geschäftsführer Schmalz (Shanghai) Co. Ltd. & China Desk, ML  Mario Möginger, Geschäftsführer, m-u-t GmbH & Teil des China Desk, ML Ralph Wiegand, Interim Manager & Berater, ML
News, 27.01.2022
27.01.2022
Der Grünen Branche steht ein äußert dynamisches Jahr bevor – mal ganz unabhängig von Wetterverhältnissen und Witterung. Konkret heißt das: Entscheider und Management kommen um eine Auseinandersetzung mit aktuellen Trends nicht herum. Strategien für das New Normal, Engpässe in der Lieferkette und die konsequente Nachhaltigkeit in Geschäftsmodell und Warenversorgung – für diese Themen müssen auf Basis einer belastbaren und fundierten Analyse Aktionsfelder definiert und strategisch sowie operativ Initiativen angestoßen werden.
News, 26.01.2022
26.01.2022
Trotz anfänglicher Digitalisierungs-Euphorie zu Beginn der Pandemie ist die digitale Transformation nicht bei allen in derselben Weise angekommen zu sein. Einer Umfrage zeigt: 33 % der befragten Mittelständler haben ihre Digitalisierungsaktivitäten gesteigert/(wieder-) aufgenommen, 33 % gar keine vorgenommen, und 5 % haben diese reduziert. Bei jenen, die existenziell von der Krise betroffen sind, haben sogar 15 % ihre Digitalisierungsaktivitäten verringert oder ganz eingestellt. Grund dafür könnten mangelnde finanzielle Mittel sein.
News, 24.01.2022
24.01.2022
Die Top-Trends des Jahres 2022 verlangen Marathon-Mentalität von Unternehmen in der Chemie- und Kunststoffindustrie: Strategie, Nachhaltigkeit, Hybrid Sales – diese grundlegenden Transformationsthemen sind nicht auf die Schnelle zu erledigen und werden die Branche weit über das nächste Jahr beschäftigen. Das Geschäft einfach laufen lassen? Sicher nicht in 2022.
Kommentar, 20.01.2022
20.01.2022
Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Das W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln. Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen. Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen. Fazit Die Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 18.01.2022
18.01.2022
Häufig verpassen Unternehmen die frühzeitige Ausfahrt zur Restrukturierung. Irgendwann übersteigen die noch erforderlichen Restrukturierungskosten die finanziellen Möglichkeiten und es entwickelt sich das „Last Dollar Stakeholder-Phänomen“: Hoffen bis kein Geld mehr da ist. Die heutigen Instrumente der Sanierung fördern dieses Verhalten, da der Gesellschafter Gefahr läuft, alle Privilegien zu verlieren - selbst bei einem Eigenbeitrag zur Sanierung.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
News, 12.01.2022
12.01.2022
Dem Einzelhandel in Deutschland stehen große Veränderungen bevor. Auch die Grüne Branche ist im stationären Bereich davon betroffen.
Kommentar, 10.01.2022
10.01.2022
In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!
News, 03.01.2022
03.01.2022
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Jahresbeginn erweitert. Mit vier neuen Partnern baut W&P in der Führung des Unternehmens die langjährige Branchen- und Funktionalexpertise weiter aus.
News, 22.12.2021
22.12.2021
35 Jahre Strategieberatung für Familienunternehmen. 35 Jahre Beratung an der Schnittstelle von Gesellschaftern, Top-Management und Mitarbeitern. Auch wenn die familiären Fahrwasser dieses Jahr turbulenter waren, freuen wir uns sehr darüber, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden, Netzwerkpartnern und unseren Mitarbeitenden viele erfolgreiche Geschichten von Familienunternehmen mit fortschreiben durften. Voller Dankbarkeit für das Vertrauen und Stolz auf das gemeinsam Geleistete blicken wir auf das kommende Jahr, in dem wir wieder an Ihrer Seite stehen, um Perspektiven zu eröffnen und Zukunft zu gestalten.
Kommentar, 21.12.2021
21.12.2021
Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Die Stiftung Ambulantes Kinderhospiz München wurde 2004 ins Leben gerufen mit dem Ziel eine umfassende, professionelle Unterstützung für Familien mit schwerst- oder unheilbar kranken Ungeborenen, Kindern, Jugendlichen und jungen Erwachsenen aufzubauen. In der Folge entstand ein multiprofessioneller, ambulanter Kinderhospizdienst inklusive psychologischer Krisenintervention, sozialmedizinischer Nachsorge und Angehörigenberatung für betroffene Familien in München und in ganz Bayern.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Operations im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Operationsexperte Daniel Fuchsberger von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
Kommentar, 14.12.2021
14.12.2021
Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.
News, 09.12.2021
09.12.2021
Die Top-Trends des Jahr 2022 verlangen Marathon-Mentalität von mittelständischen Unternehmen: Nachhaltigkeit, Resiliente Wertschöpfungsketten und Digitale Transformation eingebettet in eine Strategie 2030 – dieses Aufgabenpaket ist nicht auf die Schnelle zu erledigen. Das ist das Ergebnis des aktuellen „Trendometer 2022“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich unterschiedliche Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe bis hin zu Konsumgütern/Handel unter die Lupe genommen werden.
Kommentar, 07.12.2021
07.12.2021
Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken. Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Klar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich. Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Maschinen- und Anlagenbau/Automatisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr.-Ing. Dirk Artelt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Corporate Restructuring im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen der Digitalisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sarik Weber, Leiter Competence Center Digitalisierung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E) sind bei Unternehmen aus dem Industriegüterbereich mit einer durchschnittlichen F&E-Quote von 4,5 Prozent traditionell hoch. Doch: Mangels professionellem F&E-Controlling besteht nach wie vor große Intransparenz– auf Grund fehlender objektiver Bewertungsgrundlagen stochern viele Unternehmen im Nebel was die Erfolgsmessung ihrer F&E angeht. Eine aktuelle Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt nun: Unternehmen, mit einem professionellen Controlling weisen meist einen höheren Return on R&D aus.
News, 29.11.2021
29.11.2021
Im Talk mit FiFo blickt Prof. Dr. Norbert Wieselhuber auf die 35-jährige Unternehmensgeschichte von W&P zurück: „Mit unserer Philosophie „Beratung ist mehr als nur Rat geben“ und unserer konsequenten Umsetzungsorientierung fanden und finden wir großen Zuspruch bei den Entscheidungsträgern und Verantwortlichen in Familienunternehmen“, erklärt Wieselhuber das Erfolgsgeheimnis von W&P.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen in der Modebranche im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Branchenexperte Philipp Trompeter von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Philipp Hoog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen des Handels im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Handelsexperte Dr. Timo Renz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Timo Renz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen der Chemie/Kunststoff-Industrie im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone? Welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Stephan Hundertmark von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose - im Trendometer 2022.
News, 24.11.2021
24.11.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert das den Blickwinkel einer Bank, weil das Bedürfnis nach Sicherheit steigt. Bei der Unternehmensführung sorgt das häufig für Missverständnisse. Sie ist es nicht gewohnt, dass nach jahrelanger, vertrauensvoller Zusammenarbeit plötzlich Dinge in Frage gestellt werden, die vorher niemanden interessiert haben. Doch dies geschieht nicht aus bösem Willen: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 19.11.2021
19.11.2021
Wachstum, Transformation und Rückbau – alles spielt sich aktuell parallel ab. Gelegenheiten zu Erwerb oder Erfordernisse zum Verkauf von Geschäftseinheiten ergeben sich von einem Tag auf den anderen. Grund genug, beim W&P Executive Dialog Konzernsanierung existenzielle Herausforderungen unter die Lupe zu nehmen.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
Kommentar, 15.11.2021
15.11.2021
Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.
News, 10.11.2021
10.11.2021
Gehaltvolles Frühstücksmeeting digital: Beim 11. Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells kamen renommierte Fachexperten aus den Bereichen Finanzierung, Gesellschaftsrecht und Financial Modelling zusammen und präsentierten über 100 Teilnehmern erprobte Lösungsansätze für unterschiedliche Phasen der unternehmerischen Entwicklung. „2021 war ein Jahr bei dem die Themen Finanzierung, Restrukturierung und Wachstum ganz nah beieinanderliegen. Daher war es uns wichtig, diese Bandbreite an praxisrelevanten Themen im Executive Dialog einmal zu bündeln. Die Teilnehmerzahl hat uns recht gegeben“, so Moderator Volker Riedel, Managing Partner W&P.
News, 09.11.2021
09.11.2021
Hohe Unsicherheiten und Volatilitäten haben schon die Planungen für das laufende Geschäftsjahr 2021 geprägt. Pandemiebedingte Nachfrageschwankungen, Lieferengpässe und steigende Beschaffungspreise – sie werden auch im kommenden Jahr Absatzmengen, Erlösqualität und damit Deckungsbeiträge und Unternehmensergebnis beeinflussen. Die Erstellung einer Planung für 2022 ist also keine leichte Aufgabe.
News, 03.11.2021
03.11.2021
Gerade in der Bau-/Bauzuliefererbranche läuft das Luxussegment stabil, jüngere Kunden die auf der Suche nach einzigartigen, sinnstiftenden Erlebnissen beleben den Markt.
News, 02.11.2021
02.11.2021
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Financial Lead Advisor die Familie Geisel beim Verkauf und der Refinanzierung des „Neubau Hotel Königshof“ an die Inka Karlsplatz GmbH & Co. KG, Familie Dr. Hans Inselkammer, beraten.
News, 27.10.2021
27.10.2021
Der Geschäftsbetrieb einer der größten Alkoholproduzenten Deutschlands, die Altenburger Destillerie & Liqueurfabrik GmbH, wurde im Rahmen eines Asset Deals durch den Insolvenzverwalter und Sanierungsexperten Rechtsanwalt Kai Dellit erfolgreich übertragen. Betriebswirtschaftlich wurde das Insolvenzverfahren eng von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) begleitet und unterstützt.
Kommentar, 26.10.2021
26.10.2021
Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden: Kaum digitale Lerneffekte Die durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert: Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein. Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt. Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert. Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen! Unterschätzter Wert von Kundendaten Das häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset: Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft. Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt. Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf. Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
News, 20.10.2021
20.10.2021
Die Pandemie hat das Verhalten der Konsumenten verändert: Themen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das New Normal prägen. Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event legt zudem neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest.
News, 14.10.2021
14.10.2021
Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
Kommentar, 08.10.2021
08.10.2021
Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten. Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren. Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben. Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt. Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden. So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen. Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.
Kommentar, 06.10.2021
06.10.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
Kommentar, 30.09.2021
30.09.2021
Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.
Kommentar, 28.09.2021
28.09.2021
Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.
News, 24.09.2021
24.09.2021
11 Jahre Konjunktur, 11 Jahre Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben Prozesse und Strukturen in mittelständischen Konzernen häufig komplex gemacht. Die Folge: Eine fehlende Steuerfähigkeit der Finanzierungstrukturen. Wie eine finanzielle Restrukturierung gelingen kann? Darüber diskutierten gestern rund 40 Mitglieder der Finance-Community im Rahmen des virtuellen W&P Executive Dialog „Der mittelständische Konzern in der Transformation“.
News, 23.09.2021
23.09.2021
Die zunehmende Durchdringung der Sicherheitstechnik mit datengetriebenen Geschäftsmodellen wird von einer Vielzahl von Trends innerhalb und außerhalb der Branche begünstigt. Im Rahmen datengetriebener Geschäftsmodelle werden Daten zur Schlüsselressource des Unternehmens und die Wertschöpfung schwerpunktmäßig aus Daten generiert. Verstärkend auf den Trend zu datengetriebenen Geschäftsmodellen wirkt auch die zunehmende Vertikalisierung, das heißt die Bereitstellung von segmentspezifischen Lösungen.
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
Kommentar, 16.09.2021
16.09.2021
Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.
Event, 01.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Unternehmen investieren viel in Forschung & Entwicklung – doch lange Entwicklungszeiten und fehlende Transparenz bremsen oft den Erfolg. Ein professionelles, systemgestütztes F&E-Controlling kann helfen, Engpässe zu identifizieren, Prozesse zu optimieren und datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie Sie professionelles F&E-Controlling mit SAP EPPM umsetzen und somit Ihre Time-to-Market verkürzen und sich entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern. Diese Themen erwarten Sie: Mit den richtigen Performancekennzahlen die Time-2-Market beschleunigen Integriertes F&E-Management mit SAP EPPM in Kombination mit AI Erfolgsfaktoren einer SAP-gestützten Projektsteuerung im Spannungsfeld von Kundenprojekten Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Marvin Brox, Projektkoordinator, HAVER & BOECKER Steffen Wester-Ebbinghaus, Geschäftsführer, Milliarum Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 14.09.2021
14.09.2021
Ein zentrales Argument, sich als Hersteller in der Bau-/Bauzulieferindustrie mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Die Chance, die sich daraus für den Zugang zum Markt und zum Objekt ergibt. Klar ist auch: Wer künftig keine adäquaten BIM-Angebote hat, wird schlichtweg nicht mehr wahrgenommen. Welche Fragen sich Hersteller stellen und beantworten müssen, um eine entsprechende BIM-Strategie zu erarbeiten? Das zeigt W&P Partner Florian Kaiser im österreichischen Branchenmedium a3Bau.
Event, 01.04.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
News, 09.09.2021
09.09.2021
Im Sommer 1986 begann eine spannende Reise in familiären Fahrwassern. Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH wurde damals von Prof. Dr. Norbert Wieselhuber als Strategieberatung mit hoher Umsetzungskompetenz für Familienunternehmen gegründet, um UnternehmerInnen und das Top-Management in den zentralen unternehmerischen Gestaltungsfeldern und in den unterschiedlichsten Unternehmenssituationen aktiv zu unterstützen – und das stets an der für Familienunternehmen so entscheidenden Schnittstelle von Familie, Top-Management und Mitarbeitern.
Kommentar, 07.09.2021
07.09.2021
Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.
Kommentar, 31.08.2021
31.08.2021
Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern. Das „große Ganze“: Business Modell Transformation Einige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden. Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren. Die Basis: Prozess-Daten Transformation Die Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen. Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische Transformation Doch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt. Fazit Diese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
News, 24.08.2021
24.08.2021
Auch in der Sicherheitstechnik etablieren sich zunehmend datengetriebene Geschäftsmodelle. Branchenfremde Player setzen die Wettbewerbsstruktur in den etablierten Marktsegmenten zunehmend einem starken Veränderungsdruck aus – unterschiedliche Welten, Denkweisen und Geschäftsmodelle prallen aufeinander. Denn während viele klassische Hersteller in der Sicherheitstechnik primär einen Produkt- und damit hardware-orientierten Fokus haben, steht für die etablierten IT-Player mit ihren daten-getriebenen Geschäftsmodelle die Software und die Vernetzung im Mittelpunkt.
Kommentar, 19.08.2021
19.08.2021
Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.
News, 18.08.2021
18.08.2021
Die Basis erfolgreicher Restrukturierungen? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Transparenz zwischen allen Parteien. Dazu soll auch die neue W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“ beitragen. Mit Artikeln zu aktuellen, inhaltlichen Fragestellungen und Einblicken in den W&P-Projektalltag, liefert die erste Ausgabe jetzt Inspiration und Lösungsansätze für Profis an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
Kommentar, 10.08.2021
10.08.2021
„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.
News, 05.08.2021
05.08.2021
buntkicktgut ist ein Pionierprojekt des organisierten Straßenfußballs als Modell interkultureller Verständigung, Wertevermittlung und Prävention. W&P unterstützt diese Initiative nun durch die Übernahme von 11 Patenschaften für Kinder, die dadurch am Fußball-Sommercamp 2021 teilnehmen können.
News, 04.08.2021
04.08.2021
Rossmann ist hinter dm der zweitgrößte Drogeriemarkt in Deutschland. Mittlerweile ist jeder vierte verkaufte Artikel in den Filialen eine Handelsmarke – sie haben bei Verbraucher längst einen unverzichtbaren Platz erobert und liegen oft auf Augenhöhe mit Herstellermarken.
News, 03.08.2021
03.08.2021
Effizienz ist ein wesentliches Element und eine Voraussetzung für die Performance eines Unternehmens. Auch das Controlling muss sich dieser Bewertung stellen und sollte alles dafür tun, um die eigenen Aufgaben effizient zu erfüllen. Dies fördert die Akzeptanz und stärkt die Rolle des Controllings in der Gesamtorganisation.
News, 30.07.2021
30.07.2021
Sales Excellence heißt: Mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Stellen also Unternehmen aus der Sicherheitstechnik-Branche ihren Vertrieb entsprechend auf, stärken sie nachhaltig ihre Wettbewerbsposition und Ertragskraft.
News, 27.07.2021
27.07.2021
Das Budget 2021 unterliegt angesichts Corona erheblichen Unsicherheiten. Ob es erreicht werden kann hängt wesentlich davon ab, ob die Planungsprämissen für den Rest des Jahres noch gültig sind. Ein Forecast 2021 darf angesichts der Unsicherheit exogener Faktoren methodisch nicht nur eine Extrapolation aus Ist- und Rest-Plan umfassen. Wichtig ist vor allem eine umfassende Betrachtung des verbleibenden Jahres 2021 – vor allem im Falle negativer Plan-Ist-Abweichungen.
News, 22.07.2021
22.07.2021
Bei der Beratung von Familienunternehmen, Mittelstand oder auch Konzernen zählt vor allem eines: Worten müssen auch immer konkrete Taten folgen. „Einsatz und Engagement sollten schließlich Spuren hinterlassen“, so Dr. Volkhard Emmrich im Gespräch mit INDat Report, dem Fachmagazin für Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz.
News, 21.07.2021
21.07.2021
Der Restart von HMW Möbel GmbH Halberstadt ist durch die Unterstützung von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) geglückt. Nach der Vorbereitung des Sanierungsprozesses im Herbst 2018 auf Grund anhaltender Marktverwerfungen in der Möbelbranche, wurde im Mai 2019 ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung beantragt. Die Sanierung konnte erfolgreich umgesetzt werden und sichert neben der Fortführung von HMW als Familienunternehmen auch 120 Arbeitsplätze in der Region.
Kommentar, 20.07.2021
20.07.2021
Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.
News, 16.07.2021
16.07.2021
StaRUG und Corona sorgen aktuell für einen Paradigmenwechsel: StaRUG, weil es eine gesicherte Durchfinanzierung für zumindest 24 Monate verlangt; Corona, weil es als Katalysator überfällige Veränderungen und Transformationen beschleunigt. Damit zählt künftig transparenter Cashflow vor Vermögen. Wie sich dadurch die Verpflichtungen des Managements ändern? Dieser Frage widmete sich der W&P Workshop “Cashflow vor Vermögen” in Kooperation mit Dr. Bartels M&A Consulting sowie Dr. Matzen & Partner, an der rund 25 CFOs und CEOs teilnahmen.
News, 15.07.2021
15.07.2021
Wo liegen konkrete Anwendungsbereiche für KI im Controlling? Welche Ziele sollten für den Einsatz formuliert werden? Unter welchen Voraussetzungen kann KI sinnvoll eingesetzt werden? Beim W&P-Digitalevent „Künstliche Intelligenz und ihre Anwendung im Controlling“ gab W&P den anwesenden mittelständischen Führungskräften Handlungsempfehlungen für ein entscheidungsorientiertes Controlling der Zukunft.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 08.07.2021
08.07.2021
Das Traditionsunternehmen Thielmann, weltweit führender Hersteller von Edelstahlcontainern, kann nach erfolgreicher Durchführung eines Schutzschirmverfahrens mit nachfolgendem Insolvenzplan wieder zur Tagesordnung übergehen. Kern der Leistungen von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) für das Verfahren: Vergleichsrechnungen, um die mögliche Gläubigerbefriedigung in den Szenarien M&A, Insolvenzplan und Liquidation abzuleiten.
News, 06.07.2021
06.07.2021
W&P gewinnt mit Sarik Weber einen ausgewiesenen Pionier aus der deutschen Digitalwirtschaft. Er verantwortet als neuer Leiter das Competence Center „Digitale Transformation“ und verfügt über eine umfassende Kompetenz auf dem Gebiet der digitalen Geschäftsmodelle und in Konzeption, Aufbau und Integration von Start-Ups. Seine hohe Reputation basiert auf aktuellem Wissen und langjähriger Erfahrung als Digitalunternehmer.
News, 05.07.2021
05.07.2021
Der Mittelstand kämpft mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie. Gerade jüngere Unternehmenslenker müssen sich erstmals in einer Wirtschaftskrise beweisen. Das wird nicht ohne Folgen bleiben: Die Bereitschaft, sich vom Familienunternehmen zu trennen, dürfte zunehmen.
News, 01.07.2021
01.07.2021
Die letzten zehn Jahre Hochkonjunktur hießen für Unternehmen nicht nur mehr Umsatz, sondern auch deutlich gestiegene Komplexität in Prozessen und Strukturen, „Parallelbetrieb“ mehrerer Geschäftsmodelle, geringere Transparenz und Reagibilität. In Verbindung mit Kreditschwemme und Nullzinspolitik entstand eine Scheinsicherheit in den Finanzierungsstrukturen, die jetzt auf den Paradigmenwechsel des StaRUG trifft.
News, 29.06.2021
29.06.2021
Corona wirbelt das Kommunikations-, Einkaufs- und Suchverhalten der Deutschen durcheinander. Dabei ergeben sich für die Grüne Branche neue Möglichkeiten, um eigene Marken mit kreativen und emotionalen Inhalten bei neuen Kundengruppen sympathisch und zielgruppennah zu etablieren.
News, 25.06.2021
25.06.2021
Smarte Fabrik in der Möbelbranche – schon Realität oder noch Zukunftsmusik? Das diskutierten gestern beim W&P-Digital-Format „Let´s talk Möbel“, veranstaltet mit dem VDM und den Verbänden der Holz- und Möbelindustrie NRW, rund 40 EntscheiderInnen aus Hersteller-, Handels- oder Zuliefererunternehmen mit namhaften Branchenvertretern.
Kommentar, 22.06.2021
22.06.2021
Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.
Kommentar, 18.06.2021
18.06.2021
Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie. Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht. Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein? Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und Mikromanagement Kernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen. Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing. Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische Entscheidungen In Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren. Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“. Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen. Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt. Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.
News, 17.06.2021
17.06.2021
Die Finanzierungsdiskussion der letzten Monate wurde stark durch Themen wie Liquiditätssicherung und staatliche Kreditprogramme dominiert. Durch diese einseitige Fokussierung ist scheinbar ein zentraler Aspekt der Finanzierung aus dem Fokus vieler Unternehmen geraten: Das Eigenkapital!
News, 16.06.2021
16.06.2021
Der bekannte, größte Feind der Digitalisierung? Excel! Darum stand für den namhaften deutschen Hersteller von Kaltband und kaltgewalztem Bandstahl, Risse + Wilke, fest: Das Vertriebsreporting, das bis dato weitgehend in Excel und über ein SAP Business Warehouse stattfand, brauchte ein Update.
News, 11.06.2021
11.06.2021
Wie steht es um die Smarte Produktion und die Fabrik der Zukunft im Mittelstand? Was ist der aktuelle Implementierungsstatus? Über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren diskutierten anlässlich des ersten „W&P Executive Dialog Operations: Reality Check Smarte Fabrik“ rund 40 Entscheider aus Produktion & Supply Chain mit Referenten aus Industrie und Start-Up-Szene.
News, 10.06.2021
10.06.2021
Wie können sich Hersteller und Handel im Bereich Sanitär, Heizung & Klima jetzt in Sachen BIM taktisch am besten aufstellen? Was gibt es bei der Entwicklung einer zukunftsfähigen BIM-Strategie zu beachten? Und inwiefern eignet sich BIM dafür, neue Märkte zu erschließen?
Kommentar, 08.06.2021
08.06.2021
Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.
Event, 27.03.2025 (Beendet)
München
Beendet
Mit unserer Veranstaltung möchten wir Entscheider aus allen Stufen der Food-Schöpfungskette an einen Tisch bringen: vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne oder eben vom Feld zum Verbraucher. Wir sind überzeugt, dass sich entlang dieser Kette gemeinsam enorme Potenziale und Synergien heben lassen, getreu dem Motto „Miteinander und voneinander lernen“, wofür wir gerne eine Plattform bieten. Wie Sie dem Programm entnehmen können, haben wir hierfür ein breites Spektrum an spannenden Unternehmen und Referenten der verschiedenen Wertschöpfungsstufen gewinnen können. Eine herausragende Gelegenheit von Top-Entscheidern aus erster Hand die aktuellen Herausforderungen der Landtechnik und des Obst-/Gemüse-Großhandels genauso kennenzulernen wie die der Milchwirtschaft, der Lebensmittel- und Getränkehersteller sowie des Lebensmitteinzelhandels. Erfahren Sie, wie die Resilienz von Unternehmen entlang der Foodschöpfungskette verbessert werden kann und welche Rolle neue digitale Technologien bspw. auf Lebensmittelverpackungen in der Kundenkommunikation in naher Zukunft bereits spielen werden. Abgerundet wird das Programm durch die Einordnung der Auswirkungen der europäischen Agrarpolitik auf die verschiedenen Stakeholder der Branche sowie der Rolle von Wissenschaft, Hochschule und Nachwuchskräfteausbildung entlang der Foodschöpfungskette. Der Tag beginnt um 09:30 Uhr in München am Stachus in einem inspirierenden, kreativen Ambiente mit bester Verpflegung und bietet Ihnen wertvolle Impulse in Form von Fachvorträgen, einer Podiumsdiskussion sowie zahlreichen weiteren Möglichkeiten zum bilateralen Austausch. Den Abschluss bildet ein Flying Buffet mit der Gelegenheit, die Eindrücke des Tages in entspannter Atmosphäre zu reflektieren. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist für unsere Gäste kostenlos. Wir freuen uns darauf, gemeinsam neue Einblicke zu gewinnen und uns mit Ihnen sowie weiteren Entscheidern aus der Agrar- und Lebensmittelbranche auszutauschen.
News, 02.06.2021
02.06.2021
Für eine nachhaltige Sanierung gewinnt eine zielgerichtete und effektive Analyse von („big“) Unternehmensdaten zunehmend an Bedeutung. Business Analytics-Ansätze haben das Potential, bereits bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen, betriebliche Prozesse effizienter zu steuern und zu einer besseren, auf Daten basierenden Entscheidungsfindung zu gelangen, um sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Markt als saniertes Unternehmen zu erarbeiten.
Kommentar, 01.06.2021
01.06.2021
Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 25.05.2021
25.05.2021
Die Themen Nachhaltigkeit und Ethik, zusammengefasst in den sogenannten ESG-Kriterien, rücken bei den Konsumenten immer mehr in den Fokus. Diese achten bei ihrer Kaufentscheidung für ein Produkt vermehrt auf die Einhaltung von Arbeitsschutz und Menschenrechten, den Umgang mit dem Klimaschutz oder die Berücksichtigung von Umweltbelangen.
News, 20.05.2021
20.05.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht nur die Leitung eines Familienunternehmens, sondern auch die Verantwortung, es in das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen.
News, 19.05.2021
19.05.2021
Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden.
Event, 26.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Dieses Webinar bietet praxisnahe Einblicke in die betriebswirtschaftliche Modellierung von Insolvenzplänen. Wir zeigen, wie GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planungen transparent und positionsgenau erstellt werden, einschließlich Insolvenzeffekten wie Altverbindlichkeiten, Eigentumsvorbehalten, Sanierungsgewinnen und Insolvenzgeld. Wir beleuchten Risiken fehlerhafter Insolvenzeffekte und zeigen, wie Sanierungsgewinne und Gläubigerbefriedigung korrekt erfasst werden. Zudem erläutern wir, wie interne Planung, Fortführungsvarianten und Investoren-Cases sauber übergeleitet werden, um fundierte Entscheidungen zu ermöglichen. Ein besonderer Fokus liegt auf den rechtlichen Besonderheiten bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials. Darüber hinaus erfahren Sie, wie wirtschaftliche und juristische Aspekte ineinandergreifen und welche Auswirkungen sie auf Vergleichsrechnungen für M&A-Angebote und Liquidationsberechnungen haben. Erfahren Sie, wie moderne Planungstools wie LucaNet eine schnelle, präzise Entscheidungsfindung unterstützen und welche Best Practices sich für eine rechtssichere und wirtschaftlich fundierte Restrukturierung bewährt haben. Dieses Webinar richtet sich speziell an Insolvenzverwalter/Rechtsanwälte, die Insolvenzverfahren begleiten und bietet eine wertvolle Plattform, um von Expertenwissen und praxisnahen Beispielen zu profitieren. Referenten des Events sind: Christian Dresen, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Ante Jelavic, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Matthias Kampshoff, Managing Partner Deutschland, McDermott Will & Emery Rechtsanwälte Steuerberater LLP Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Kommentar, 12.05.2021
12.05.2021
Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.
News, 11.05.2021
11.05.2021
Das Familienunternehmen Pfeifer, einer der Weltmarktführer im Bereich Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/ Zurrtechnik, macht es vor: Im Zuge einer Digitalisierungs-Initiative, die auf die Transformation von Prozessen, Systemen und Teil-Geschäftsmodellen abzielte, wurde ein Data Analytics Projekt zur Analyse bisher ungenutzter Datenbeständen ins Leben gerufen.
Publikation
10.05.2021
Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen und zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit zu machen. Typischerweise trifft dies im B2B-Umfeld zu. Dabei sind so unterschiedliche Branchen wie Automotive/Mobility, Sicherheit/Verteidigung oder Elektro-/Energietechnik genauso betroffen wie Unternehmen z. B. aus Food Service, Facility Management oder Landtechnik/Baumaschinen. Gemeinsam ist die große Herausforderung, die verschiedenen Bedürfnisse der Kunden, Entscheider und Beeinflusser zu erfüllen und im besten Fall sogar Begeisterung auf der Customer Journey Ihrer Kunden zu erzeugen. Die Zeiten einer reinen Inside-out Orientierung sind lange vorbei. Heute zählen Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis der unterschiedlichen Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie nicht zuletzt das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Unternehmen, denen dies gelingt, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden, die nicht nur eine höhere Zahlungsbereitschaft aufweisen, sondern häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt des Unternehmens sind. Das bedeutet: In der Prozesswelt des Kunden denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse ausrichten. Die folgenden Seiten geben Ihnen einen konkreten Einblick, wie man die Customer Journey im B2B-Umfeld konkret gestalten kann. Fünf Kernaussagen stehen dabei im Fokus: - Es muss zunächst Klarheit über die unterschiedlichen Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses geschaffen werden. - An allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten müssen die Bedürfnisse der Akteure auch im Wettbewerbsvergleich bestmöglich bedient werden. - Wenn es gelingt, an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure deutlich zu übertreffen, erhöhen solche „Magischen Momente“ nachhaltig den Vertriebserfolg. - Für den Kundenerfolg ist ein auf die definierten Anforderungen synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System notwendig. - Die gewonnenen Erkenntnisse sind mit der Kundenperspektive (outside-in) abzugleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen abzuleiten und umzusetzen. Die Erfahrung zeigt: Ein professionelles Customer Journey Management in hohem Maße ergebnisrelevant und kann zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität führen.
Kommentar, 06.05.2021
06.05.2021
Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen. Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert. Operations jetzt zukunftsfest und smart gestalten Die aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen. Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten: Wertschöpfungsstruktur Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt? Standorte & Footprint Welche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen? Lieferantennetzwerke Welche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien? Bestandsstruktur Wie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll? Digitalisierung & Industrie 4.0 Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten? Fazit Die aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.
News, 04.05.2021
04.05.2021
Ohne eine fundierte BIM-Strategie, die den Zielgruppen konkreten Nutzen stiftet, ist mittelfristig keiner der Branchenplayer zukunftsfähig aufgestellt. Derzeit können sich Hersteller und Handel damit noch differenzieren und einen Wettbewerbsvorsprung nutzen - in zwei, drei Jahren ist diese Chance vertan. Florian Kaiser, Partner & Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie, im Gespräch mit der Elektrowirtschaft.
News, 29.04.2021
29.04.2021
Langsam macht sich Katerstimmung in der Möbelbranche breit: Je länger der Lockdown dauert, desto mehr schmelzen die Zuwächse von 2020 und desto schlechter wird der Gesundheitszustand der Player.
News, 27.04.2021
27.04.2021
Liefertreue erhöhen, „Feuerwehraktionen“ adé: Mit diesem Ziel startete das W&P Projektteam bei Lenze SE, Hersteller und Entwickler für Antriebstechnik und Automation.
Event, 25.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Eine Liquiditätsplanung ist unerlässlich, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. In bestimmten Situationen wird sie faktisch für Unternehmen zur Pflicht. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Ein solides Liquiditätsmanagement ermöglicht es Unternehmen, flexibel zu agieren und Chancen zu nutzen, anstatt nur auf finanzielle Engpässe zu reagieren. Daher gehört die Liquiditätsplanung zum Standard eines jeden Unternehmens. Eine fundierte Liquiditätsplanung ist jedoch kein Standardprozess, sondern muss individuell auf das Geschäftsmodell und die internen Prozesse zugeschnitten sein. Nur so lassen sich Liquiditätsengpässe vermeiden, Zahlungsströme optimieren, strategische Entscheidungen finanziell absichern und effiziente interne Prozesse, die auf softwaregestützte Automatisierungen zurückgreifen, implementieren. Softwarelösungen bieten eine effiziente Liquiditätsplanung mit Echtzeit-Überblick über Finanzen durch automatische Bankensynchronisation. Die Automatisierung von Finanzprozessen reduziert manuelle Aufwände und Fehler. Mit präzisen Liquiditäts- und Szenarioplanungen wird eine vorausschauende Steuerung ermöglicht.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 20.04.2021
20.04.2021
Familienunternehmen sind innovativ, wachsend oder marktführend – und doch waren sie bei Small und Mid Cap Börsengängen der letzten Jahre unterproportional vertreten. Dabei kann ein Börsengang Vorteile bergen: Unterschiedliche Gesellschafterinteressen können entkoppelt, professionelle Governance-Strukturen etabliert und flexible Finanzierungsoptionen für die Zukunft geschaffen werden.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
News, 14.04.2021
14.04.2021
Erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist vor allem eines: langfristig vorausgedacht. Entsprechend handelte das weltweit agierende Familienunternehmen Worlée, Distributor und Produzent von chemischen, natürlichen und kosmetischen Rohstoffen – und stellte seine Unternehmensstrategie auf den Prüfstand. Um den komplexen Anforderungen an die optimale Kundenorientierung in vielfältigen und dynamischen Wettbewerbssituationen gerecht zu werden, wurden entsprechende organisatorische Anpassungen vorgenommen.
News, 13.04.2021
13.04.2021
Finanzkrise, Abschwungphase nach zehn Jahren Wachstum, Handelskriege, Corona. Stabilität und Vertrauen in Unternehmen und Unternehmer werden insbesondere in Krisenzeiten zu essenziellen Erfolgsfaktoren. Dies stellt die Führung von Familienunternehmen, und insbesondere die Nachfolgegeneration, vor vollkommen neue Herausforderungen. Verunsicherte Mitarbeiter müssen „abgeholt“ werden, der Zusammenhalt funktionierender Organisationen – auch virtuell – sichergestellt und Zuversicht vermittelt werden.
Event, 24.03.2025 (Beendet)
Wien
Beendet
Nach einem Jahr Pause kehrt die Restructuring Lounge nach Wien zurück! Gemeinsam mit Dr. Christoph Strobl (SGS) beleuchten wir die Herausforderungen und Chancen der aktuellen wirtschaftlichen Situation. Unter dem Motto „Die Renaissance der gestaltenden Sanierung“ diskutieren Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung, wie Unternehmen Krisen erfolgreich meistern und als Chance zur Neuausrichtung nutzen können. Impulsvorträge, ein Lounge-Talk sowie ein Keynote-Beitrag von Prof. Dr. Hautz zu „Open Strategy in der Restrukturierung“ runden den Abend ab – gefolgt von Networking in exklusivem Rahmen. Keynote Speaker: Mag. Christoph Neumayer, Generalsekretär der Industriellenvereinigung Prof. Dr. Julia Hautz, Professorin Strategic Management, Uni. Innsbruck Weitere Referenten: Dr. Clemens Jaufer, RA und Partner, Jaufer Rechtsanwälte GmbH Thomas Litzlbauer, Interim Manager, Management Factory Dr. Claudia Süssenbacher, Vorstand , RLB Niederösterreich-Wien Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Dr. Christoph Strobl, Managing Partner, SGS Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner
News, 08.04.2021
08.04.2021
Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?
Kommentar, 01.04.2021
01.04.2021
Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen. Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden: Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird. Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus. Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren. Entwicklung von Zukunftsbildern schafft Orientierung Zu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden? Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der Veränderung Die Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“: Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden? Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt? Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet? Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns. Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die Praxis Bevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte. Fazit Die aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.
News, 30.03.2021
30.03.2021
Welche Herausforderungen kommen auf die Möbelbranche nach dem langen Lockdown zu? Die Branchenzeitschrift „möbel kultur“ diskutierte mit Elmar Duffner, VDM-Präsident und CEO der Vivonio-Gruppe, VDM-Geschäftsführer Jan Kurth, Dr. Andreas Hettich, Beiratsvorsitzender der Hettich Holding und Dr. Timo Renz, Managing Partner von Dr. Wieselhuber & Partner, am virtuellen, runden Tisch über Digitalisierungserfolge, internationale Potenziale und die nachhaltigen Effekte des anhaltenden Homings in Deutschland.
News, 26.03.2021
26.03.2021
Die Relevanz von BIM (Building Information Modelling) ist in der Bau-/Bauzuliefererindustrie angekommen. Das zeigte allein die Teilnahme von rund 80 Entscheidern aus der Branche am Webinar „BIM: Strategische und operative Anwendung“, das W&P in Kooperation mit BIMobject Deutschland, BIM-Anwender Albrecht JUNG und der Branchenzeitschrift ElektroWirtschaft veranstaltete.
Kommentar, 25.03.2021
25.03.2021
Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse. Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken. Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt. Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen. Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung. Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.
News, 23.03.2021
23.03.2021
Customer Journey Management (CJM) für B2B-Geschäfte im Bereich HealthCare ist keine „Kür“. Sie wird allerspätestens während und nach der Corona-Pandemie zur Pflicht. Ein zukünftiger Erfolg ohne CJM wird schwierig, wenn man die Lerneffekte berücksichtigt, die eine Mehrheit der Kunden mit digitalen Schnittstellen gemacht hat und auch in Zukunft beibehalten wird.
News, 19.03.2021
19.03.2021
Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt sicher abzuschätzen. Hierdurch besteht erhebliche Unsicherheit, sowohl über die eigene Geschäftsentwicklung als auch bei der Rück-führung öffentlicher Förderkredite. Banken sind restriktiver in der Vergabe von Krediten. Jetzt heißt es: Mehrgleisig fahren, denn je mehr Instrumente zur finanziellen Restrukturierung eingesetzt werden, umso höher ist auch die Erfolgswahrscheinlichkeit.
News, 18.03.2021
18.03.2021
Die Erfolgschancen für New-Business-Initiativen in der Sicherheitstechnik stehen gut. Möglichkeiten, um auf Basis bestehender Kompetenzen und Ressourcen erfolgreich und nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren, gibt es genügend. Und doch haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, neue Märkte und Applikationsfelder in Angriff zu nehmen. Warum das so ist und wie ein schrittweises und agiles Vorgehen mit regelmäßigen Meilensteinen helfen kann, um im unbekannten Terrain New-Business-Initiativen zu lancieren? Das erläutern in der aktuellen Ausgabe des PROTECOR Dr. Peter Fey, Leiter Sicherheitstechnik und Dr. Dirk Artelt, Leiter Innovation & New Business bei W&P.
News, 16.03.2021
16.03.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht „nur“ die Leitung eines Familienunternehmens, sondern vielmehr auch die Verantwortung, es in und durch das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen. Gefragt ist ein optimaler Mix aus Erfahrungs- und Modernisierungsdrang zwischen den Übergebenden und den Nachfolgern. Wie das gelingen kann? Dazu W&P Partner Familienunternehmen Gustl F. Thum und Sebastian Batton, Experte Digitale Transformation, in der aktuellen Unternehmeredition.
News, 10.03.2021
10.03.2021
Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen.
News, 08.03.2021
08.03.2021
Der Automobilzulieferer Arlington Germany GmbH hat die Investorensuche für sein Kerngeschäft erfolgreich abgeschlossen und bleibt Teil einer restrukturierten Arlington Gruppe (künftig: Thermal-Management Gruppe). Betriebswirtschaftlich eng bei der Insolvenz in Eigenverwaltung begleitet wurde der Entwickler und Hersteller von Thermostaten für die Automobilindustrie, bekannt als traditionsreiche Marke „Wahler“, von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 04.03.2021
04.03.2021
StaRUG bietet neue Optionen der finanzwirtschaftlichen Restrukturierung. Ein Allheilmittel ist es nicht, aber ein neuer, praxisrelevanter Sanierungsweg.
News, 02.03.2021
02.03.2021
Zahlreichen Bauproduktehersteller, die in strategisch gut positionierten Nischen erfolgreich sind, haben auf den physischen Messen von dem unmittelbaren Zugang zu den Weltmärkten profitiert. Viele Messegesellschaften erwirtschafteten 2019 noch Rekordeinnahmen und verzeichneten Besuchsrekorde.
News, 26.02.2021
26.02.2021
StaRUG verändert das Sanierungs- und Insolvenzrecht grundlegend. Die wirtschaftlichen Folgen der COVID-19-Pandemie tun ihr übriges: Zusätzlich zu neuen Richtlinien für den präventiven Restrukturierungsrahmen machen auch sie vorübergehende Anpassungen unumgänglich. Die Folge: Gerade für Interim-Manager in Organhaftung gibt es seit 2021 einen schieren Katalog neuer Vorgaben, die beachtet werden müssen. Doch welche sind das aus juristischer, kaufmännischer und finanzwirtschaftlicher Sicht konkret?
News, 25.02.2021
25.02.2021
Die Corona-Pandemie hat ihre Spuren im deutschen Einzelhandel hinterlassen. Auch in der Grünen Branche wird der Onlinehandel immer beliebter. Zusätzlich profitieren vor allem die Händler, die für die veränderten Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der Kunden die besten Konzepte anbieten. Wie Händler mit Blick auf das gesteigerte Sicherheitsbedürfnis der Kunden Wettbewerbsvorteile entwickeln können? Dazu mehr in der aktuellen TASPO von Dr. Johannes Berentzen und Dr. Philipp Hoog.
Kommentar, 24.02.2021
24.02.2021
Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden. Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten? Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung. Wie startet man am besten mit Data Analytics? Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden. Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle. Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind … die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten. … der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen. … die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition). Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus? Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation. In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden. Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt. Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren. Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern. Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden. Zentrale Erkenntnisse: Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann. Fazit Kleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.
News, 18.02.2021
18.02.2021
Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden?
News, 16.02.2021
16.02.2021
Die beste Krisenstrategie? Ganz klar: Agilität! Denn nur wer bei veränderten Vorzeichen schnelle Entscheidungen trifft und sich immer an der Marktdynamik ausrichtet, wird weiter vorne „mitspielen“. Auch in der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass Unternehmen durch Innovationen, die Transformation ihres bestehenden Geschäfts, die verstärkte Ausrichtung auf den Kunden und den Mut, alte Krusten aufzubrechen, gestärkt aus Krisen hervorgegangen sind. Dr. Dirk Artelt im Interview mit dem Verbandsmagazin LandBautechnik.
News, 12.02.2021
12.02.2021
Was zu befürchten war, ist eingetreten: Der Lockdown wird verlängert und damit bleiben auch die Geschäfte im Handel weiter geschlossen. Diese politische Entscheidung und jeder zusätzliche Lockdown-Tag bringt den stationären Handel weiter in Schwierigkeiten.
Kommentar, 11.02.2021
11.02.2021
Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.
News, 09.02.2021
09.02.2021
Mittelständische Unternehmen, die von Corona stark betroffen sind, müssen regelmäßig eine knallharte Bestandsaufnahme im Hinblick auf die Liquidität machen. Und auch Unternehmen, die bislang gut bis sehr gut durch diese volatilen Zeiten gekommen sind, sollten intensives Risikomanagement betreiben, indem sie analysieren, wie es ihren Kunden und Lieferanten geht. Worauf sie dabei achten sollten? Volker Riedel, W&P Managing Partner und Leiter CC Finance, im Gespräch mit dem IHK-Magazin.
News, 05.02.2021
05.02.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr 2020 entstanden sind, zu einem Großteil wieder aufgeholt. Jetzt inmitten des 2. Lockdowns steigt die Unsicherheit: Im Rahmen der 9. Branchenwerkstatt – dieses Mal digital – diskutierte Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit dem Möbelverband und knapp 70 Herstellern, Händlern und Zulieferern die Corona-Lehren. Sie wagten einen ersten Ausblick.
News, 03.02.2021
03.02.2021
Messen sind die klassischen Kommunikationsplattformen im Wirtschaftsleben schlechthin. Sie sind Schaufenster für Trends, neue Produkte und essenziell zur Anbahnung von Geschäften und Schaffen von vertrauensvollen Beziehungen.
News, 28.01.2021
28.01.2021
Marktbearbeitung und Sales-Organisation, Geschäftsmodelle für die vernetzte Kreislaufwirtschaft, Geschäftsfeldstrategie, M&A und Management des Produktportfolios – dieses Potpourri an Themen & Trends werden den Chemiestandort Deutschland 2021 prägen. Was das für Unternehmen im Einzelnen bedeutet und wie sie tragfähige Zukunftsbilder entwickeln können? Impluse von Dr. Stephan Hundertmark, Leiter Chemie & Kunststoffe, im aktuellen CHEManager.
Kommentar, 26.01.2021
26.01.2021
Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif. Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen. Ohne Vergleichsrechnungen kein Restrukturierungsplan Der bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden. Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFO Das StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite. Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist. Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte. Handlungserfordernisse für jeden CFO Erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen. Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate. Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge. Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren. Konkrete Schritte: Blick nach vorn Detaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden: Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)? Was wollen Markt und Kunde (künftig)? Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)? Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen? Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird. W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend. Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.
News, 22.01.2021
22.01.2021
Die COVID-Krise stellt einen harten Stresstest für Unternehmen und ihre Gesellschafter dar. Dabei geht es insbesondere um die Eigenkapitalstrategie, konkret: Um die Balance von Gewinnausschüttungen und Thesaurierungen sowie generell um die Strukturierung der Kapitalausstattung von Unternehmen.
News, 20.01.2021
20.01.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr entstanden sind, zu einem Großteil wieder auf­holen können. Die Umsatzwelle rollt aktuell ganz klar nach oben. Doch wie lange hält das Wachstum in der Corona-Rallye noch an? Gemeinsam mit der „möbel kultur“ entwickelte W&P Managing Partner Dr. Timo Renz vier Branchen-Szenarien für 2021. Wie diese aussehen?
News, 19.01.2021
19.01.2021
Der durch die Corona-Krise ins Wanken gekommene Damenmode-Filialist Appelrath Cüpper ist gerettet, das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung wurde am Jahresende erfolgreich abgeschlossen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte den neuen Besitzer, den österreichischen Textilhändler Peter Graf, mit der Erstellung eines tragfähigen Sanierungskonzepts.
News, 14.01.2021
14.01.2021
Auch im aktuellen Lock Down stehen Hersteller und Handel in der Bau- und Bauzuliefererbranche weiter gut da, berichtet W&P Partner Florian Kaiser im Interview mit dem Branchensender SHK TV. Denn die Studie „Corona – und dann?“ zeigt: Die operativen Geschäfte laufen in der Breite weiter - negative Entwicklungen sind kurzfristig nicht zu erwarten. Eine entscheidende Rolle dabei spielt auch die zunehmende Digitalisierung von Angeboten und Prozessen. Viele Player haben hier zügig und pragmatisch reagiert und erwarten sich für die Zukunft einen Effektivitäts- und Effizienz-Boost in der Marktbearbeitung.
Kommentar, 13.01.2021
13.01.2021
Zum Einstieg sei ein wenig Schlaumeiern erlaubt, was/wann/wieso und wer diese Nachhaltigkeit überhaupt ist. Nun, es geht dabei schlicht um eine langfristige Perspektive für das eigene Handeln, sowohl was Erfolge als auch die Konsequenzen in sozialer, ökologischer und ökonomischer Sicht betrifft. Entsprechend ist es ein Thema für jedes Unternehmen, einen jeden Unternehmer und jede Unternehmerin und es stehen zwei Wege zur Wahl, um Unternehmen nachhaltig aufzustellen: Think big or start pragmatic! Der „Think Big“ Ansatz beginnt bei der Begründung und Zielsetzung für Nachhaltigkeit im Unternehmen. In Ergänzung zur strategischen Vision und Mission, die eine grundlegende Existenzberechtigung des Unternehmens formuliert, werden auch soziale und ökologische Zielsetzungen verfasst, da das Wirken eines Unternehmens eben nicht mit dem Shareholder-Value endet. Dankenswerterweise müssen diese Ziele nicht aus dem Nichts heraus entwickelt werden. Eine zuletzt von Einzelnen gern und oft gescholtene multilaterale Organisation hat hier die Vorarbeit geleistet: Bereits 2016 haben die Vereinten Nationen „17 Ziele für nachhaltige Entwicklung“ formuliert, die 2030 erreicht sein sollen. Welche der 17 UN-Ziele nun für das eigene Unternehmen aufgegriffen werden, bestimmt sich nach der Betroffenheit und der Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen. Die Definition der eigenen Nachhaltigkeits-Agenda erfolgt so z.B. über Workshops, die alle Bausteine des eigenen Wirtschaftens beleuchten, von notwendigen Grund- und Rohstoffen bis zum End-of-life der eigenen Produkte und Services. Wo immer Ziele und Konsequenzen in Konflikt zur durchaus persönlichen unternehmerischen Verantwortung stehen oder die Bilanz verbessert werden kann, setzen Überlegungen zur eigenen Nachhaltigkeit an. Ergebnis aus diesem „Purpose“ sind dann konkrete Initiativen für das Unternehmen als Ganzes und für einzelne Funktionen, die nicht selten in einem Nachhaltigkeit- oder CSR-Report dokumentiert werden. Wem das alles zu akademisch ist und nach zu viel geduldigem Papier klingt, der nutze den „Start pragmatic“-Ansatz. Im ersten Schritt kann man damit durchstarten, Maßnahmen und Ziele für den reduzierten Energieverbrauch und CO2-Footprint des eigenen Unternehmens aufzusetzen. Oder mit Initiativen, um in der Wertschöpfungskette bei Rohstoffen und Lieferanten auch nach ökologischen und sozialen Kriterien zu entscheiden. Oder Produkte und Services für die Kreislaufwirtschaft aufzusetzen, die auf Recycling-Rohstoffen basieren und am Ende des Produktlebenszyklus wieder als Wertstoff genutzt werden können. Für den großen Wurf ist die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft anzugehen. So liegt der Fokus in den Strategieabteilungen vieler Chefetagen häufig schon jetzt auf der Kontrolle von vernetzten Wertschöpfungsketten. Schließlich ermöglicht dies einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil für denjenigen, der den Informationsfluss von Bedarfen und verfügbaren Qualitäten steuert, und idealerweise zugleich Einfluss auf das physische Angebot in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft hat. Das Gute zum Schluss: Egal wie man startet - am Ende konvergieren beide Ansätze zu einer nachhaltigen Aufstellung des Unternehmens, die unternehmerische Verantwortung mit einer „gesunden“ Entwicklung der Profitabilität und des Unternehmenswertes in Einklang bringt.
News, 11.01.2021
11.01.2021
Technologien wie IoT, Edge- und Cloud-Computing, Software Suiten und auch Smart-Home werden die Sicherheitstechnik nachhaltig verändern. Die Folge: Verschiedene Geschäftsfelder der Branche konvergieren mit zunehmendem Tempo. Ein Ausblick auf 2021 und darüber hinaus von Dr. Peter Fey in der Fachzeitschrift PROTECTOR.
News, 07.01.2021
07.01.2021
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Jahresbeginn erweitert. Volker Riedel ist ab sofort neuer Geschäftsführer und Managing Partner, Maximilian Wieselhuber, Sohn des Unternehmensgründers Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, wird Partner.
Event, 19.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Inhalt dieses Executive Dialogs ist die erfolgreiche Post Merger Integration aus Beratungs- und Praxisperspektive. In vielen Branchen registrieren wir aktuell eine zunehmende Bedeutung von Fusionen und Übernahmen. Einige Unternehmen setzen M&A als Hebel für ihre Wachstumsstrategie ein. Andere streben an, durch die Konsolidierung von Ressourcen und Fähigkeiten Synergien zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, Kosten zu senken und Effizienzgewinne zu erzielen. Schließlich gibt es aktuell Unternehmen, die ganz gezielt die Schwäche von Konkurrenten nutzen, um durch Übernahmen die eigene Marktposition zu stärken. Die anvisierten Ziele können aber nur durch eine sorgfältig durchgeführte PMI erreicht und Risiken minimiert werden. Wie lassen sich die Herausforderungen der Integration nach einer Fusion oder Übernahme erfolgreich meistern? Erfahren Sie dies anhand bewährter Strategien und Lessons learned anderer Unternehmen. Referenten des Events sind: Ferdinand Fiedler, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Michael Staudinger, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr.-Ing. Klaus Wittig, Geschäftsführer, Würth Elektronik ICS
Kommentar, 21.12.2020
21.12.2020
Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.
News, 18.12.2020
18.12.2020
Der Hospizdienst DaSein e.V. wurde 1991 als konfessionell ungebundener, ambulanter Hospiz- und Palliativberatungsdienst in München gegründet. Seither widmet er sich der Versorgung schwer kranker und sterbender Menschen sowie der Begleitung und Entlastung ihrer Angehörigen im häuslichen Bereich und in stationären Pflegeeinrichtungen.
Kommentar, 16.12.2020
16.12.2020
Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
News, 10.12.2020
10.12.2020
Die Corona-Krise stellt insbesondere CFOs vor zahlreiche Herausforderungen in Bezug auf die Finanzierungsstrategien. Entsprechend groß ist ihr Bedarf an Austausch mit Sparringspartnern, das Interesse an Case Studies und praktischen Tipps. Der erste virtuelle W&P Executive Dialog „Let’s talk Finance“ hielt für rund 100 Teilnehmer entsprechend Vorträge und Informationen zu den „brennendsten“ Themen bereit.
News, 08.12.2020
08.12.2020
Die Top-Trends, die mittelständische Unternehmen branchenübergreifend im Jahr 2021 auf Trab halten, sind: Data Analytics, Fabrik der Zukunft, Kompetenzen-Transfer und Kundenzentrierung. Das ist das Ergebnis des aktuellen Trendometers von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich 13 Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Automobil, Bau/Bauzulieferer, bis hin zu Konsumgütern unter die Lupe genommen werden.
Kommentar, 07.12.2020
07.12.2020
Das StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen) verändert die Pflichten und Risiken des CFO und damit sein Zusammenspiel mit Überwachungsorganen und Gesellschaftern gravierend, unabhängig davon, ob das Unternehmen in der Krise ist oder nicht. Die Regelung ist an prominenter Stelle getroffen: In §1 und §2. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit und der damit eintretende Shift of Duties. Sinn und Zweck der Regelung im Teil 1 ist es, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung bestmöglich zu verhindern. Drohende Zahlungsunfähigkeit tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung, also z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limits. Verletzt der CFO seine Verpflichtung ein Frühwarnsystem zu implementieren, das nachweisbar auf Veränderungen reagiert, versäumt er es frühzeitig Restrukturierungsmaßnahmen zu ergreifen, so hat er ein Problem. Er läuft Gefahr – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Der Grund ist banal: Mit Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit ändert sich seine Verpflichtung. Seine Treuepflicht gilt dann primär gegenüber den Gläubigern und nur sekundär gegenüber den Gesellschaftern (Shift of Fiduciary Duties). Auch die Überwachungsorgane werden in die Pflicht genommen. Sie müssen das richtige Verhalten des CFO einfordern und überwachen. Organe, aber auch Gesellschafter tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für 2021 und 2022 sicherzustellen ist. To Do’s zur Risikobegrenzung Risiken antizipieren  Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. in den nächsten 24 Monaten auftreten können, und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung lauern.Langfristig planen  Planungen müssen künftig integriert sein und einen Zeitraum von 24 Monaten abbilden. Der Cashflow ist sauber aus GuV und Bilanz abzuleiten. Das Ganze erfolgt revolvierend mit jedem Forecast für 24 Monate.Kritisch hinterfragen Wachstums- und CAPEX-Strategien sind hinsichtlich ihrer Durchfinanzierungseffekte kritisch zu hinterfragen. Für mögliche EBITDA-Rückgänge stehen sinnvollerweise „Reserve“-Maßnahmen bereit, die Abhilfe schaffen. Diese Maßnahmen werden periodisch in den Aufsichtsorganen diskutiert, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abgestimmt und entsprechend dokumentiert. Besonderen Stellenwert wird die Durchfinanzierung dann haben, wenn z.B. eine Leveraged Buy Out-Finanzierung mit einer ambitionierten Planung unterlegt wurde, es dann im Markt aber doch schlechter als geplant läuft. Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ist also nicht auf „Krisenfälle“ und Restrukturierungen beschränkt, sondern wird den Arbeitsalltag eines jeden CFO´s deutlich verändern.
Event, 18.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
In einem volatilen Umfeld stehen Automobilzulieferer vor wirtschaftlichen und strukturellen Herausforderungen. Sanierungsgutachten gemäß IDW S6 und der BGH-Rechtsprechung sind dabei entscheidend für fundierte, rechtssichere Entscheidungen. Das Webinar bietet praxisnahe Einblicke in die Balance zwischen Chancen, Risiken und Stakeholder-Erwartungen im Kontext der aktuellen Automotive-Branchenproblemen. Wir beleuchten Kundenanforderungen, formalgetriebene Sanierungskonzepte und Strategien zur Steigerung der Unternehmensattraktivität, bevor es mit einer Werkstatt-Diskussion und Q&A abschließt. Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Susann Brackmann, Rechtsanwältin/Partnerin, CMS Hasche Sigle Maximilian Bei der Kellen, Senior Restructuring Legal Counsel, Volvo Group Matthias Müller, Partner; Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen in Bereich der digitalen Transformation im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Ralph Wiegand, Leiter Digitale Transformation bei W&P, wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen im Handel im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Handelsexperte Dr. Johannes Berentzen wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
Kommentar, 04.12.2020
04.12.2020
Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie. Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden. Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht! Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage. Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
News, 01.12.2020
01.12.2020
Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Corporate Restructuring im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Christian Groschupp wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen der Chemie/Kunststoff-Industrie im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone? Welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Johannes B. Berentzen wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp P. Prechtl wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Mode/Sport/Lifestyle im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp Prechtl wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 25.11.2020
25.11.2020
Die Covid 19-Pandemie hat die Denkweise der Verbraucher verändert. Das hat nicht nur in Discount, Supermarkt und Nahversorgern zu ungeahnten Zuwächsen geführt, sondern eröffnet auch Herstellern neue strategische Gestaltungsmöglichkeiten. So kann der Einstieg in das Private­Label-Geschäft langfristig den Unternehmenswert steigern und gleichzeitig dem eindimensionalen Preiskampf mit dem Handel Grenzen setzen. Für wen und unter welchen Bedingungen die Kombination von Marken- und Private-Label-Geschäft sinnvoll ist? Dazu Dr. Johannes Berentzen in der aktuellen Lebensmittel Zeitung.
Kommentar, 24.11.2020
24.11.2020
Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.
News, 19.11.2020
19.11.2020
Der Blick nach vorn ist verhalten positiv, die Digitalisierung bekommt Rückenwind, in der europäischen Supply Chain gab es nur wenig „Knirschen“ und das Krisenmanagement ist insgesamt gut gelaufen – das sind zusammengefasst die wichtigsten Kernaussagen der Branchen-Studie „Corona-Restart“ für die Bau- und Bauzuliefererindustrie. Mehr dazu im aktuellen Beitrag in der Elektrowirtschaft.
News, 18.11.2020
18.11.2020
Durchfinanzierung ist weit mehr als ein Terminus Technicus. Durchfinanzierung entscheidet darüber, ob ein Unternehmen wirklich nachhaltig zukunftsfähig ist, seine Chancen wahrnehmen und seine Herausforderungen bewältigen kann. Ist die Durchfinanzierung nicht gegeben, kann das Unternehmen keine zusätzlichen Verpflichtungen eingehen. Im Zweifelsfall kann es nicht einmal seinen bestehenden Verpflichtungen in der Zukunft nachkommen. Das ist für Organe und Finanzierer ein echtes Problem. An diesem Sachverhalt haben auch Corona-bedingte Sonderregelungen nichts verändert, wie Dr. Volkhard Emmrich in der aktuellen Ausgabe der KSI beschreibt.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
News, 13.11.2020
13.11.2020
Die eigene Bonität leidet unter Corona, und klassische Fremdkapitalinstrumente funktionieren nur noch begrenzt. Spätestens jetzt müssen alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Gibt es in der Wertschöpfungskette möglicherweise Kunden oder Lieferanten, deren Bonität zur eigenen Finanzierung „geliehen“ werden kann?
Kommentar, 11.11.2020
11.11.2020
Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.
Kommentar, 05.11.2020
05.11.2020
Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.
News, 03.11.2020
03.11.2020
Die Stimmung bei den deutschen Messeveranstaltern ist im Keller, nachdem die Frankfurter Messe als größter deutscher Messeplatz bis einschließlich März alle Messen (bis auf eine) abgesagt hat. Die Messewirtschaft wurde durch Corona stark ausgebremst. Was können Messeveranstalter und Aussteller jetzt noch ausrichten? W&P und komm.passion wissen Rat – zu lesen in der Sonderpublikation „tagen“ des Fachmagazins wirtschaft & weiterbildung.
News, 28.10.2020
28.10.2020
Die steigende Beliebtheit digitaler Kommunikationstechnologien macht die Interaktion mit dem Kunden diffuser und komplexer. Damit erschwert sich auch das Vermitteln von Werbebotschaften nachhaltig. Zudem hat sich seit Beginn der Pandemie das Einkaufs- und Konsumverhalten der Kunden zusätzlich verändert.
Kommentar, 22.10.2020
22.10.2020
Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.
News, 20.10.2020
20.10.2020
In diesen Tagen hoch im Kurs: Unternehmensindividuelle Konzepte der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz gepaart mit Umsetzungskraft. Denn wohl jedem ist klar, dass Maßnahmen wie die strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls Unterstützung durch staatliche Hilfen erst der Anfang sind. Nach der akuten Sicherung des Überlebens muss durch zahlreiche weitere Maßnahmen das Unternehmen erfolgreich auf die Zukunft ausgerichtet werden.
News, 15.10.2020
15.10.2020
Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen.
News, 14.10.2020
14.10.2020
Bei einem Abschwung durch Corona hilft nur: Die richtigen Stellschrauben justieren, um Ergebnisse abzusichern und Unternehmensstrukturen anzupassen. Doch welche Maßnahmen sind geeignet, um das Ergebnis zu stabilisieren? Wie ist ein Unternehmen im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu redimensionieren? Wie können Strukturen hinsichtlich Organisation, Prozesse, Ressourcen und Kosten auf eine (Corona-bedingt) reduzierte Umsatzgröße angepasst werden?
News, 12.10.2020
12.10.2020
Dr. Johannes Berentzen, Mitglied der Geschäftsleitung von W&P sowie Leiter Competence Center Marketing, wurde von der Mitgliederversammlung des Marketing Club München einstimmig zum Geschäftsführenden Vorstand gewählt. In diesem Ehrenamt leitet er zusammen mit dem Präsidium, den Vorstandskollegen und dem Beirat zukünftig die Geschicke des Clubs. Mit der Amtsübernahme folgt Dr. Berentzen W&P Managing Partner Johannes Spannagl nach, der ebenfalls viele Jahre im Präsidium für den Club aktiv war und dort zum Beispiel den Münchner Marketing-Preis betreut hat.
News, 08.10.2020
08.10.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Dr. Bartels M&A Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen im Rahmen einer strategischen Partnerschaft. So wird W&P künftig den Leistungsbaustein „Mergers & Acquisitions“ exklusiv über die neu gegründete M&A Boutique von Dr. Kai Bartels anbieten. Gemeinsam unterstützen sie Familienunternehmen, Hidden Champions oder neue Player am Markt, die Beratung für den Verkauf, die Expansion und die Kapitalbeschaffung suchen.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Der Start eines neuen Unternehmens ist durch die Corona-Pandemie deutlich schwieriger geworden. Doch: Das Interesse an Gründungen, zum Beispiel in der Hightech-Szene, ist laut Dr. Dirk Artelt, Leiter New Business & Innovation bei W&P, ungebrochen. Im Gespräch mit der Süddeutschen Zeitung sagt er: "Wer ein technologieorientiertes, forschungsintensives Unternehmen an den Start bringen möchte, hält an seinem Plan fest - ganz gleich, wie die Welt um ihn herum aussieht. Gründer in diesem Bereich sind motivierte Menschen, die es gewohnt sind, sich permanent auf neue Situationen einzustellen, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen und anzupassen, wenn es notwendig ist", erläutert er.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Durch die Corona-Pandemie wird es noch schwieriger, einen Unternehmensnachfolger zu finden als ohnehin schon. Experten raten dazu, die Firmenübergabe frühzeitig zu planen. Viele Unternehmenschefs dürften diese nun verschieben.
News, 02.10.2020
02.10.2020
Für Unternehmen stand am 30. September 2020 der Corona D-Day auf dem Programm! An diesem Tag wurde die Regelung zur Insolvenz-Antragspflicht wieder verschärft. Die Zahlungsunfähigkeit wurde wieder scharf gestellt. Auf drängende Fragen gab ein entsprechender W&P-Executive Dialog Antworten: Auf was muss man insbesondere als Geschäftsführer achten? Was bedeutet es, wenn meine Kunden oder Lieferanten ein Schutzschirmverfahren beantragt? Ist das auch eine Option für mein Unternehmen?
News, 01.10.2020
01.10.2020
Wie ist es um die Zukunft der deutschen Süßwarenbranche bestellt? Die aktuelle Corona-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem internationalen Süßwarenhandelsverband SWEETS GLOBAL NETWORK zeigt: Die Branche ist gespalten. Während ein Teil der Unternehmen bisher gut bis sehr gut durch die Krise gekommen ist, sieht sich ein anderer Teil stark betroffen.
News, 30.09.2020
30.09.2020
In der Corona-Krise war und ist „Cocooning“ angesagt: Möbel fürs Homeoffice werden benötigt, die Wohnung verschönert. Möbelhäuser reagieren mit einem radikalen Preiskampf. Ob das ökonomisch sinnvoll für den Handel ist? „Ja, wenn ich Frequenz ins Haus holen und einen Wow-Effekt generieren möchte“, sagt W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz im ARD-Interview mit dem Wirtschafts- und Verbrauchermagazin "Marktcheck". Da der Kunde nach wie vor preisorientiert entscheidet, ist das eine Strategie, um vom aktuell wachsenden Markt zu profitieren. Hohe Rabatte von bis zu 60 Prozent sind deshalb keine Seltenheit. "Rabattitis" nennt Renz diese Besonderheit der Möbelbranche, bei der das Produkt Möbel zwar offensiv vermarktet, jedoch in seiner Wertigkeit heruntergespielt wird. „Für den Kunden ist aktuell sicher ein guter Zeitpunkt, um Möbel zu kaufen!“, findet er.
News, 29.09.2020
29.09.2020
Die Umsatzplanung eines Unternehmens ist die Basis für die Planung von Ergebnis und Liquidität. In normalen Zeiten geschieht dies mit mehr oder minder verlässlichen Planungsparametern. Corona hat das geändert. Niemand weiß so richtig, mit welchem Umsatzniveau in den nächsten ein bis zwei Jahren zu rechnen ist. Eine einigermaßen verlässliche Einschätzung ist aber zwingend notwendig, um Maßnahmen wie Kostenanpassungen frühzeitig und angemessen zu dimensionieren. Eine Möglichkeit: Die Planung von Zielkorridoren mit Methoden aus dem Risikomanagement. Daran können Maßnahmen ausgerichtet werden, die darauf abzielen, den Break-Even signifikant zu senken.
News, 24.09.2020
24.09.2020
Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen?
News, 17.09.2020
17.09.2020
Alle Stakeholder der Kunststoffindustrie – egal ob Produzenten, Verarbeiter oder Verwender – stehen mit der Kreislaufwirtschaft vor großen Umwälzungen und Herausforderungen. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Aus einem zurückhaltenden Käufermarkt für nachhaltige Produkte und Lösungen ist ein stark wachsender Anbietermarkt geworden. In vielen Anwendungen haben hier gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird.
News, 16.09.2020
16.09.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Tektit Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen in einer strategischen Partnerschaft. So werden künftig digitale Chancen in Unternehmen noch schneller identifiziert, entwickelt und passgenau umgesetzt. W&P und Tektit Consulting treiben damit die digitale Transformation in Familienunternehmen mit vollem Tempo voran. Gemeinsame Kunden gewinnen digitale Wettbewerbsvorteile.
News, 16.09.2020
16.09.2020
Wie hart hat die Corona- Krise die Möbelbranche wirklich getroffen? Die umfangreiche Online-Befragung von W&P in Kooperation mit der „möbel kultur“ in Industrie und Handel zeigt: Immerhin 40 Prozent der befragten Unternehmen spüren keine Symptome und stecken die Corona-Krise relativ gut weg. Weitere 20 Prozent zeigen sich robust. Sie sind zwar von der Pan­demie akut betroffen, können die Situation aber bisher gut verkraften, weil sie in der Vergangenheit für Stabilität gesorgt haben. Doch es gibt auch „Inten­sivpatienten“: Bei 23 Prozent der Umfrageteilnehmer geht es um harte Sanierung und die „Cash is King“-Strategie. Sich auf bessere finan­zielle Füße zu stellen, das ist auch die Hauptaufgabe der „Risikogruppe“, die bei 10 Prozent der Befragten liegt. Basierend auf den Umfrageergeb­nissen kann man etwa 30 Prozent der Händler und 40 Prozent der Industrieunter­nehmen keine gute Gesamt-Per­formance attestieren.
Kommentar, 10.09.2020
10.09.2020
Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.
News, 08.09.2020
08.09.2020
Im Zeichen von BIM schreitet die Digitalisierung der Bauwirtschaft unaufhaltsam voran. Der Einwand, dass der Anteil von BIM-Projekten derzeit immer noch gering sei, ist dabei irreführend. Warum es sich darum aus Sicht eines Herstellers in der Sicherheitstechnik unbedingt lohnt, sich mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Das erklären Florian Kaiser und Dr. Peter Fey in PROTECTOR Online.
Kommentar, 02.09.2020
02.09.2020
Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.
Kommentar, 26.08.2020
26.08.2020
Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM. Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc. Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.: Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der Organisation Einmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung  Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden. Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch: Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und Zeitstempeln Schnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt ist Die Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist. Fazit Process-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren. Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute: Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigen Nutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-Ansatz Prüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P) Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet ist Installieren Sie konsequent KPIs in den Prozessabläufen Last but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen. Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.
News, 20.08.2020
20.08.2020
Unternehmerdämmerung im Land der Weltmarktführer? Mitnichten! Die Gefahren und Herausforderungen der „Commodity-Falle“ werden mit dem notwendigen Grad an Innovation und Nachhaltigkeit gemeistert - davon sind Gustl F. Thum und Dr. Stephan Hundertmark überzeugt. Von Auswegen und Ausbrüchen schreiben sie in der aktuellen Ausgabe des Unternehmermagazins.
Kommentar, 18.08.2020
18.08.2020
Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht. Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke. Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen? Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen. Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.
Kommentar, 11.08.2020
11.08.2020
Für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft braucht es unternehmerische Antworten und erfolgreiche Geschäftsmodelle. So viel steht fest. Zugleich waren die Rahmenbedingungen für den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft selten günstiger. Dies liegt weniger an dem „Green Deal“ der EU oder früheren legislativen Initiativen, wie der „EU-Strategy on Plastics in the Circular Economy“ von 2017. Auch liegt es nicht am Beschluss zur CO2-Steuer, willkommenen Förderprogrammen oder jüngsten diskussionswürdigen Vorschlägen für eine Plastiksteuer. Entscheidend und spannender aus Sicht der Unternehmen ist das sich rasant verändernde Kaufverhalten privater und industrieller Konsumenten. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum des konventionellen Wettbewerbs nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Aus Push wird Pull für nachhaltige Produkte! Entsprechend kommen die Vorteile aus der Kreislaufwirtschaft auch in der GuV der Unternehmen an… als Margenverbesserung aus der höheren Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte, aus der Verschiebung von Marktanteilen und der Verdrängung konventioneller Produkte, als positiver Marketing Effekt, gerade auch im Employer Branding, als Kostenvorteile durch ein Ressourcen-minimales auf Recycling ausgelegtes Produktdesign und als „Krönung“ durch die Verkehrung von Entsorgungskosten in Einnahmen aus der Wertstoffverwertung Dass es dabei nicht nur um Turnschuhe und Shampoo Flaschen geht, zeigt der Einsatz von Recycling-Materialien in klassischen Industriesektoren, die auf den ersten Blick eher weniger sexy sind. Top-Abnehmer z.B. für Recycling-Kunststoffe ist beispielsweise die Bauindustrie mit 46%, gefolgt von Verpackungen und Industriebehältern mit 24%. Die Vielzahl der erfolgreichen Geschäftsmodelle dahinter reicht denn auch von der Minimierung des Einsatzes finiter Rohstoffe und dem Ersatz durch Kreislauf-Wertstoffe, über die Verlängerung des Produktlebenszyklus, der Mehrfachnutzung bis zur Rücknahme und Wiederverwertung der Altprodukte oder bis zum Chemikalienleasing. Innovative Unternehmer haben also schon in der Kür bewiesen, dass die Kreislaufwirtschaft erfolgreiche neue Produkt-Markt-Kombinationen, neue Erlösmodelle oder neukonfigurierte Wertschöpfungsstrukturen hervorbringt. Es ist mittlerweile also müßig zu diskutieren, ob es politischen Initiativen braucht oder die Unternehmen alleine in die Puschen kommen. Denn: Endlich (mal wieder) sorgt der Markt mit seiner unsichtbaren Hand dafür, dass die Nachfrage das Angebot diktiert und aus der Kür die Pflicht wird!
Kommentar, 06.08.2020
06.08.2020
Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.
News, 05.08.2020
05.08.2020
Wie stark hat die Pandemie die Möbelbranche erwischt? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Branche? Und was zählt in Zukunft? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P im Juni/Juli eine groß angelegte, exklusive Befragung in Industrie und Handel durchgeführt, um zu erfahren, wo die „Knackpunkte“ nach dem Corona-Restart liegen.
Kommentar, 30.07.2020
30.07.2020
Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.
News, 28.07.2020
28.07.2020
Nach Jahren des profitablen Wachstums entwickelten sich die Umsätze beim Antriebsspezialisten AUMA Drives GmbH rückläufig - bei nahezu unveränderter Kostenbasis. Die Profitabilität war entsprechend beeinträchtigt. Die Konzernleitung der AUMA Gruppe regierte schnell und konsequent: Für die Tochtergesellschaft wurde ein internes Restrukturierungsprojekt aufgesetzt, W&P in das Projektteam eingebunden.
News, 24.07.2020
24.07.2020
Die Maschinenbau-Gruppe Bader wird durch einen kleinen Kreis deutscher Unternehmen, die sich zum Erwerb mittelständischer Unternehmen zusammengeschlossen haben (Family Equity), übernommen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat den Insolvenzverwalter Prof. Hörmann und die Geschäftsführung im Investorenprozess mit einem Fortführungskonzept unterstützt. Dabei wurde das Konzept des Bader-Management plausibilisiert, auf Machbarkeit untersucht und an die veränderten Rahmenbedingungen durch die Corona-Pandemie angepasst.
News, 23.07.2020
23.07.2020
Rabatte sind aus dem Möbelhandel kaum wegzudenken. Dabei sind viele Konsumenten davon längst übersättigt. Im Interview mit der Branchen-Plattform ambista erläutert Experte Dr. Timo Renz die Folgen der ständigen Lockangebote und wie die Möbelbranche davon loskommen könnte.
Kommentar, 16.07.2020
16.07.2020
Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.
News, 15.07.2020
15.07.2020
Nichts ist mehr so wie vorher. Doch was bedeu­tet das für das Möbelbusiness ganz konkret? Zusammen mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P eine deutschlandweite Umfrage zum Corona-Restart initiiert, um genau dies herzauszufinden. Rund 220 Industrie- und Handelsunternehmen haben sich bis dato beteiligt und Fragen zu Marktsicht, Wertschöpfung und Supply Chain sowie Performance-Perspektive beantwortet.
Kommentar, 14.07.2020
14.07.2020
Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.
News, 08.07.2020
08.07.2020
„Denken sie das Undenkbare!“ Unter dieser Maxime startete Volker Riedel, W&P Partner Finance und Insolvenz, den ersten virtuellen W&P Executive Dialog mit rund 70 Teilnehmern. Denn: Banken werden restriktiver in der Vergabe von Krediten, öffentliche Fördermittel bringen häufig Unsicherheiten mit sich. Darum gehört es in diesen Tagen dazu, sich auch mit Fragen der Insolvenz auseinanderzusetzen und zweigleisig zu fahren. Das bedeutet konkret: Finanzielle Puffer einbauen und Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms prüfen.
Kommentar, 06.07.2020
06.07.2020
Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.
News, 02.07.2020
02.07.2020
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Halbjahr 2020 mit Ralph Wiegand erweitert.
News, 30.06.2020
30.06.2020
In den letzten Wochen ist die große Abhängigkeit und enorme Verletzlichkeit klassischer Lieferketten im Maschinenbau deutlich geworden. Die globale (Nicht-)Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten schränkt die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke mitunter deutlich ein. Dominoeffekte aus Unterbrechungen wichtigster Wertschöpfungsketten können teilweise sogar Werksschließungen zur Folge haben.
News, 24.06.2020
24.06.2020
Die Folge von zehn Jahren Hochkonjunktur: Viele Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle zeigten zu wenig Veränderung, vermeintlich Funktionierendes wurde verteidigt und bewahrt. Das Ergebnis: Hohe Kapitalintensität, träge Systeme, hinkende Digitalisierung, unzureichende Vernetzung, geringe Reagibilität. Corona zwingt nun zum Umdenken in allen Bereichen. Dr. Volkhard Emmrich erläutert in der aktuellen Ausgabe der Unternehmeredition wie die aktuelle Pandemie zur Stunde der Strategen, der Veränderer und Transformatoren werden kann.
News, 22.06.2020
22.06.2020
Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen.
Publikation
21.06.2020
Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen. Unterstützung kam seitens W&P: „Auf Basis des W&P Innovations-Checks konnten wir unser Innovationsmanagement gezielt weiterentwickeln und Otto Fuchs professionell auf die Zukunft vorbereiten“, so Jörg Ihne, Chief Technology Officer bei OTTO FUCHS. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.
News, 17.06.2020
17.06.2020
Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad in allen Unternehmensprozessen sind den Herausforderungen der Corona-Krise offenbar besser gewachsen als andere. Was können mittelständische Unternehmen des deutschen Maschinenbaus draus lernen? Wo findet man den richtigen Ansatzpunkt, sich ggf. für einen weiteren Downturn besser zu vorzubereiten?
News, 16.06.2020
16.06.2020
Wo liegen die Knackpunkte nach dem Corona-Restart in Möbelindustrie und -handel? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Unternehmen? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift „möbel kultur“ hat W&P eine deutschlandweite Befragung in Industrie und Handel auf die Beine gestellt, um Antworten darauf zu liefern. Denn: Bestehende Geschäftsmodelle müssen jetzt branchenweit auf den Prüfstand!
News, 12.06.2020
12.06.2020
Absatzeinbrüche, rückläufigen Umsätzen, fehlenden Produktionskapazitäten aufgrund ausfallender Mitarbeiter oder Leerkosten infolge absatzbedingter Unterauslastung der Produktion – viele Unternehmen sind aktuell von heute auf morgen mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Vorgesorgt haben offenbar nur wenige: Oft schlummern daher latente Risiken in GuV und Bilanz, die sich im Falle eines konjunkturellen Abschwungs wie jetzt rasch in konkrete Bedrohungen verwandeln. Kann man überhaupt gegensteuern? Im Interview mit der KSI erläutert Dr. Günter Lubos, warum die rechtzeitige Ergebnissicherung das Gebot der Stunde ist.
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25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
23.03.2020
Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.
Publikation
13.02.2020
Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.
Publikation
21.01.2020
Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.
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14.01.2020
Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.
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03.12.2019
Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.
Publikation
26.11.2019
Der Konsortialkredit hat sich im Mittelstand etabliert, syndizierte Kredite sind häufig die zentrale Ankerfinanzierung. Angesichts eingetrübter Konjunkturaussichten streben aktuell viele Unternehmen eine vorzeitige Verlängerung ihrer Konsortialkredite an, um eine Refinanzierung zur „Unzeit“ zu vermeiden. „Wer schon einmal die typischen Mechanismen bilateraler Finanzierer in Krisenzeiten kennengelernt hat, schätzt die Schutzfunktion des Regelwerks syndizierter Kredite. Gerade in turbulenten Zeiten stellt eine langfristig gesicherte Finanzierung einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil dar“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance von Dr. Wieselhuber & Partner. Welche weiteren Vorteile bietet der Konsortialkredit? Welche Anforderungen müssen erfüllt werden? Und wie steht es um Stolpersteine? So viel ist klar: Die Umsetzung einer Konsortialfinanzierung ist kein Tagesgeschäft - sie erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Wie erfolgskritischen Handlungsfeldern optimal begegnet werden kann, lesen Sie im neuen W&P Dossier „Konsortialfinanzierung: Sicherheit und Flexibilität durch strukturierte Finanzierungslösungen“.
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15.11.2019
Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
28.10.2019
Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.
Publikation
26.09.2019
Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.
Publikation
27.08.2019
Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?
Publikation
02.07.2019
CFOs in der Automobilzulieferindustrie spüren die Folgen disruptiver Veränderungen deutlich: Erhebliche Investitionen sind gefragt, steigende F&E-Ausgaben sowie Anlauf- und Hochlaufkosten machen die Synchronisation der Cashflows wesentlich anspruchsvoller. Zudem haben sich die Finanzierungsbedingungen für Zulieferer verschärft. Doch es gibt alternative Finanzierungslösungen jenseits der klassischen Bankenfinanzierung für Anlage- und Umlaufvermögen. Welche? Das lesen Sie im aktuellen Dossier „Wege aus der Kreditklemme: Alternative Finanzierungslösungen für den CFO in der Automobilindustrie“.
Publikation
26.06.2019
Ein erfolgreiches Geschäftsmodell sichert Tragfähigkeit, Robustheit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens bzw. von Geschäftsbereichen. Die Gestaltung des Geschäftsmodells ist somit Kernaufgabe jeder Führungskraft in den FMCG-Branchen. Tragfähig ist ein Geschäftsmodell dann, wenn attraktive Profitabilität erwirtschaftet wird, um sowohl notwendige Investitionen als auch Ausschüttungen an die Gesellschafter zu ermöglichen. Robustheit kann mit Barrieren und Flexibilität gestärkt werden, um gegen externe Angriffe und Marktvolatilitäten abgesichert zu sein. Um Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten, ist die intensive Auseinandersetzung mit der relevanten Zukunft notwendig: hinsichtlich Konsumgewohnheiten, Veränderungen im Handel, bei Technologien oder anderen Markteinflussfaktoren. Damit gelingt es, das eigene Unternehmen so auszurichten, dass Veränderungen das Unternehmen nicht bedrohen, sondern diese vielmehr gezielt als Chance aufgegriffen werden.
Publikation
17.06.2019
Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.
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04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Event, 18.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Das Webinar vermittelt fundierte Entscheidungsgrundlagen für Banken in komplexen Restrukturierungsszenarien, insbesondere bei Engagements, die sich in einer Sackgasse befinden. Ein Fokus liegt auf den möglichen Handlungsoptionen, die Banken im Vorfeld oder während einer Unternehmensinsolvenz zur Verfügung stehen sowie auf der Bewertung von Unternehmensverkäufen als Lösungsansatz. Referenten des Events sind: Dr. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Katharina Gerdes, Rechtsanwältin und Partnerin, BRL BOEGE ROHDE LUEBBEHUESEN Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
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10.05.2019
Die neue Rolle des Produktmanagers Die Anforderungen an das Produktmanagement sind höher und vielschichtiger denn je. Als konsequente Folge ändert dies auch die notwendige Expertise der Handelnden und erfordert eine neue Rolle des Produktmanagers. Der Wandel zum Produktmanager 4.0 erfordert dazu den Aufbau neuer konzeptioneller und mentaler Kompetenzen: - Vom Verwalter zum Manager des Produktportfolios - Vom Projektleiter zum Schnittstellenmanager - Vom Ansprechpartner für das Produktportfolio zum Chancensucher und Unternehmer im Unternehmen - Vom „learning by doing“ zum anerkannten Produkt-Markt-Experten und kompetenten Methodennutzer
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24.04.2019
In der kunststoffverarbeitenden Industrie ist Commoditisierung ein Branchenproblem: Im harten globalen Wettbewerb führen vergleichbare Leistungen und Qualitäten zu Preiswettbewerb und letztlich erodierenden Margen. Klar ist: Eine weitere Spezialisierung in der Nische ist keine Lösung, Kostenführerschaft im Wettbewerb auf Grund von Standortnachteilen besonders in Deutschland kaum zu realisieren. Der Ausweg heißt: New Business außerhalb des Kerngeschäfts. Über Struktur und Kreativität lassen sich Geschäftsfelder finden, die durch den vorhandenen Marktzugang und das eigene Fertigungs- Kompetenzprofil erschlossen werden können. Wie? Mehr dazu im aktuellen W&P Dossier „Mit New Business aus der Commodity Falle“.
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17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
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10.04.2019
Die vorrangige Aufgabe im Supply Chain Management wird bislang meist darin gesehen, die Kunden effizient, fristgerecht und in der richtigen Qualität zu versorgen. Doch nur an der „klassischen“ Effizienzschraube zu drehen, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus, weil die Markt- und Kundenanforderungen immer weiter steigen. Das führt zu divergenten Zielsetzungen: - Einerseits für den Kunden besser, vielfältiger und individueller werden, - andererseits in der Leistungserbringung schneller, transparenter und effizienter werden. Es müssen also innovative und zukunftsfähige Lösungen gefunden werden, um eine kundenzentrierte und performante Wertschöpfungskette mit Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Supply Chain wird so zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell – zu einer strategischen Waffe!
Publikation
21.03.2019
Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.
Event, 13.02.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Erfolgreiche Regelbrecher trotzen den turbulenten Zeiten durch mutiges Unternehmertum, denn sie machen sich Zukunftschancen zu eigen. Das W&P-Unternehmerforum ist Bühne für ebensolche Unternehmerpersönlichkeiten und Leuchttürme aus verschiedenen Branchen und Perspektiven. Dies umfasst u.a. die konsequente Internationalisierung von Familienunternehmen, die industrielle Vorfertigung als disruptive Lösung in der Bauindustrie, die Nachhaltigkeitswende als Geschäftschance und die Veränderungen von Wissensberufen durch KI. Wir laden Sie herzlich ein, gemeinsam mit hochkarätigen Experten mögliche Perspektiven der Zukunft zu diskutieren – u.a. mit: Dr. Ralf Dingeldein, Rehau Industries Prof. Dr. Carl Frey, Universität Oxford/UK Dr. Norman Goldberg, Tesa SE Philipp Hammans, Swiss Clean Battery AG Bernd Oswald, Gropyus AG Markus Richthammer, Firmengruppe Max Bögl Arne Schulle, Baerlocher GmbH Philipp Utz, Uzin Utz AG Jens Ekopf, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Stephan Hundertmark, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
22.01.2019
Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.
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14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
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09.10.2018
John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.
Publikation
20.09.2018
Ein mögliches Zukunftsszenario: Zeitung lesen, Bankgeschäfte erledigen, mit den Kindern spielen oder Termine vorbereiten – während das selbstfahrende Auto zur Arbeit oder in den Urlaub fährt – wird bald nicht mehr Utopie, sondern Realität sein. Die fortschreitenden Entwicklungen rund um die Level-5-Automatisierung und die Künstliche Intelligenz führen dazu, dass aus utopischen Szenarien, wie sie aus Science Fiction-Filmen bekannt sind, bald Realität auf den Autobahnen und in den Großstädten wird. Die Branche ist im Umbruch, wofür eine Vielzahl von Ein ussfaktoren verantwortlich gemacht werden kann. Kaum ein Tag vergeht, an dem in den einschlägigen Branchenpublikationen und in verschiedensten Studien zu den Trends in der Automotive- Industrie nicht über neue Sensoren, Herausforderungen im Zusammenhang mit dem autonomen Fahren, Probleme der Cyber Security oder neue Geschäftsmodelle geschrieben wird. Vielen Unternehmen fällt es zunehmend schwerer, sich in der Vielzahl von Trends und Strömungen zurecht zu nden. Die vorliegende Veröffentlichung hat sich daher zum Ziel gesetzt, in der Fülle der vorliegenden Informationen gemeinsame Nenner zu identi zieren. Hierbei hat sich herausgestellt, dass es im Wesentlichen drei zentrale Megatrends sind, welche die Kraft besitzen, die lange Zeit gefestigte Branchenstruktur und -mechanik mit Nachdruck zu verändern. Diese Publikation soll den Unternehmen der Branche erleichtern, den Wald trotz vieler Bäume zu erkennen. In disruptiven, sich rasch wandelnden Zeiten ist für die proaktive Gestaltung der eigenen Unternehmenszukunft ein Mindestmaß an Orientierung hilfreich. Die Erkenntnisse dieser Veröffentlichung basieren auf einer systematischen Metastudie von über 150 in den letzten drei Jahren veröffentlichten Studien und Fachveröffentlichungen zu den zentralen Trends in der Automobilindustrie und ihren Auswirkungen auf die Branche. Darüber hinaus wurden Fachveröffentlichungen zu branchenrelevanten Querschnittsthemen und -technologien ausgewertet. In dieser Veröffentlichung möchte Dr. Wieselhuber & Partner einerseits die zentralen Branchentrends aufzeigen und andererseits den Marktteilnehmern, insbesondere den Automotive-Suppliern zeigen, welche positiven, aber auch negativen Konsequenzen sich hieraus ergeben können. Zentrales Ziel ist es, den Unternehmen Denkanstöße zu liefern und Optionen für eine strategische Neuausrichtung aufzuzeigen.
Publikation
03.09.2018
Unternehmensstrategisch sind Familienunternehmen häufig gut positioniert. Und doch überdauern sie selten mehr als zwei Generationen. Viel zu häufig ist nicht das Scheitern am Markt, son- dern Auseinandersetzungen in der Familie die Ursache dafür: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelun- gen werden blockiert – nichts geht mehr. Die Folgen reichen von Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen, oftmals weil fol- gende Fragen nicht präzise beantwortet werden können: - Was verbindet uns? - Wo wollen wir hin? - Wer soll dabei welche Rolle spielen?
Event, 04.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Rahmen dieses Webinars richten wir uns speziell an Bankenvertreter, die in der Restrukturierung tätig sind und nach Lösungen für komplexe Situationen suchen, die scheinbar in eine Sackgasse führen. Wir bieten praxisnahe Einblicke und diskutieren alternative Lösungswege für Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – von Exit-Strategien bis hin zu Sanierungskonzepten. Werkstattdiskussion mit allen Referenten: Die interaktive Diskussion und Austausch über Rückfallszenarien, Verwertungsoptionen und die Reihenfolge in der Prüfung möglicher Alternativen. Warum teilnehmen? Erkennen Sie Lösungsansätze für komplexe Engagements. Lernen Sie, wie Sie Unternehmen effektiv verkaufen oder in der Insolvenz steuern können. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Dr. Franz Bernhard Herding, Partner, A&O Shearman Dr. Josef Parzinger, Partner, A&O Shearman Dr. Walter Uebelhoer, Partner, A&O Shearman Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
26.07.2018
Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.
Publikation
04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
Event, 29.01.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
Publikation
12.04.2018
Seit jeher wird in Deutschland der Tradition ein besonderer Stellenwert zugeschrieben. Gleichzeitig ist der Blick in die Zukunft noch nie so wichtig gewesen wie heute! Viele der Marken aus dem Luxussegment genießen seit Jahrzehnten oder gar länger ein hohes Ansehen und gelten als Statussymbol. Der aktuelle Generationenwechsel hin zur Generation X, Y und Z stellt traditionelle Gewohnheiten zunehmend auf den Kopf. Megatrends wie Digitalisierung, Urbanisierung, Individualisierung, Konnektivität oder Wissens- kultur verändern das Käuferverhalten massiv. Konsumenten werden zunehmend zu Schmetterlingskäufern – teuer und billig, exklusiv und kommerziell, langlebig und kurzweilig zugleich schließen sich nicht mehr aus, im Gegenteil: Es ist die neue Realität!
Publikation
22.03.2018
Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.
Publikation
09.03.2018
Durch die Einführung der verschärften Bankenregulierung werden langfristige Kredite voraussichtlich teurer. Doch der klassische Bankkredit hat in Deutschland nicht ausgespielt und Banken haben auch weiterhin großen Appetit auf Kreditgeschäft. Warum gerade mittelständische Unternehmen deshalb auch in Zukunft bei der Unternehmensfinanzierung auf ihre Hausbank setzen sollten, erklärt Dr. Stefan Schmittmann, ehem. CRO der Commerzbank AG, im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
06.03.2018
Die Sicherheitstechnik befindet sich weltweit auf dem Wachstumspfad, doch wie können die Unternehmen maximal am Wachstum profitieren? Holen Sie sich einen hoch-aktuellen Lösungsansatz in einem für Sie individuell durchgeführten Inhouse-Seminar in Ihr Unternehmen und entwickeln Sie Pfade für profitables Wachstum.
Publikation
05.02.2018
Lebenswerk mag Ihnen als eine große Vokabel erscheinen. Aber Sie können als Unternehmer auf den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zurückblicken. Oder Sie haben das Unternehmen Ihrer Familie erfolgreich ausgebaut. Sie haben es eingerichtet, dass die Organisation mittlerweile auch ohne Sie läuft – zumindest im täglichen Betrieb. Irgendwann kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihr Unternehmen einmal nicht mit dem Blick des Entscheiders und Lenkers, sondern aus einer Perspektive des Vermögensaufbaus betrachten. Hier treffen sich private und betriebswirtschaftliche Aspekte.
Publikation
23.01.2018
Die Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte wachsen kontinuierlich: - Produkte werden komplexer - Die Modellvielfalt wächst - Neue Märkte müssen berücksichtigt werden - Produkte werden an vielen Standorten global gefertigt - Produktspezifikationen werden umfangreicher Darüber hinaus verändern sich Unternehmen auch intern permanent durch Organisationsänderungen, neue Prozesse, neue IT-Tools usw. Darunter leiden viele Entwicklungsprojekte und es ergeben sich typische Probleme. Oft sind diese Unzulänglichkeiten Alltag geworden und Management, Mitarbeiter und Projektleiter versuchen durch persönliches Engagement diese Schwächen bestmöglich auszugleichen. Zufrieden ist dabei meist keiner. Um diese Negativspirale zu verlassen, wünschen sich die Beteiligten vor allem eine funktionierende Methodik zur Beherrschung von Produktentstehungspro jetten. W&P hat die in der Softwareentwicklung seit langem bewährte Scrum-Methodik zu einem universell einsetzbaren „agilen Projektmanagement“ weiterentwickelt.
Publikation
12.12.2017
Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
14.11.2017
Die Wettbewerbsintensität hat in den letzten Jahren für alle Unternehmen in beinahe jeder Branche zugenommen. Waren die Anfangsjahre des 21. Jahrhunderts und die Jahrzehnte davor die Zeit Marge, der zunehmende internationale Wettbewerb bietet zunehmend qualitativ hochwertige Produkte zu sehr viel günstigeren Preisen an. Viele Kerngeschäfte werden hierdurch von Erlöserosion und abnehmenden Mengen bedroht. Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu er nden. Wer nicht innoviert, wird früher oder später marginalisiert, auch Größe schützt nicht vor dem Scheitern, wie viele Beispiele zeigen. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation.
Event, 21.01.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Creditor-Violence: Umgang mit Konflikten und Spannungen bei Finanzgläubigern in Sanierungssituationen“ wird aufgezeigt, wie Konflikte in Sanierungsprozessen eskalieren und welche juristischen Lösungsansätze vorhanden sind. Es wird erläutert, welche Faktoren zu Creditor Violence führen und wie man diese Spannungen rechtlich und taktisch bewältigen kann. Zudem wird die Rolle von Sanierungsgutachtern in solchen Situationen beleuchtet sowie die zentrale Bedeutung der Unternehmens- und Asset-Bewertung in Krisenzeiten diskutiert. Abschließend findet eine Diskussionsrunde statt, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Sabine Vorwerk, Partnerin, Linklaters
Publikation
09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
Publikation
02.11.2017
Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanage- ments sind maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung von Technologien für zukunftsweisende Mobilitätskonzepte sowie innovative und profitable Pro- dukte im Markt. Die unter hohem Innovationsdruck agierenden Unter- nehmen der Medizintechnik stehen der Herausforde- rung gegenüber, die Trends Miniaturisierung, Persona- lisierung und Digitalisierung für ihr Wachstum zu nut- zen. Dazu ist mehr denn je leistungsstarkes Technolo- giemanagement Voraussetzung.
Publikation
26.10.2017
Gerade der Megatrend e-mobility bedeutet für viele Unternehmen der Automobilzulieferindustrie einen geschäftsmodell-relevanten Wandel. Doch nur mit einem leistungsstarken Technologiemanagement wird dieser dauerhaft erfolgreich sein. Wie man mit Investitionen in die richtigen Technologien Wachstum und Ertragsstärke seiner Produkte absichert?
Publikation
24.10.2017
Unternehmen der Bauzulieferindustrie haben eine volle Agenda: Kapitalisierung der guten Baukonjunktur, steigende Anforderung an die energetische Leistungsfähigkeit von Gebäuden, Veränderungen der zukünftigen Großhandelsrolle und die verschiedenen Facetten der Digitalisierung, insbesondere BIM. Doch: Die systematische Gestaltung der Supply Chain darf dabei nicht aus dem Fokus geraten. Wie ihre ganzheitliche Gestaltung bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden kann?
Publikation
12.10.2017
Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?
Publikation
10.10.2017
Bei der Zukunftsgestaltung der Organisation haben viele Unternehmen einen hohen Handlungsbedarf. Während z.B. in der Produktion bereits die Rede von der Version 4.0 ist (was war noch 3.0?), verharren viele Unternehmensorganisationen auf einer allenfalls „inkrementell“ angepassten Entwicklungsstufe. Diese Zeiten sind vorüber.
Publikation
05.10.2017
Hohe Volatilität, disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld, Digitalisierung von Leistungen oder Geschäftsmodellen: Viele Faktoren beeinflussen die zu planende Zukunft – und die Bedeutung von Prämissen nimmt zu. Eine dynamische, präzise Planung und messbare Budgetierung werden damit als Instrumente für eine bessere Unternehmenssteuerung immer wichtiger. Sie konkretisieren die Ziele des Managements und sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung.
Publikation
01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
Publikation
21.09.2017
Unternehmen der Elektroindustrie, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit. Die internationale Ausrichtung der Supply Chain und des globalen Footprints können bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden. Dies gilt insbesondere in der durch hohe Fertigungstiefe und breite Variantenvielfalt geprägten Elektroindustrie. Eine kontinuierliche Verbesserung ist erfolgskritisch, da sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die Leistungsfähigkeit des globalen Wettbewerbs immer weiter steigen.
Publikation
14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
Publikation
14.09.2017
Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanagements sind hoch profitable Produkte und Dienstleistungen im Markt und maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung innovativer zukunftsweisender Technologien. Erfolgreiches Technologiemanagement gewährleistet, dass für die relevanten Marktanforderungen passgenaue und „reife“, aber auch modularisierte und redundanzfreie Technologielösungen für Produkte und Fertigungsprozesse verfügbar sind, die in der Serienproduktentwicklung der Schlüssel für erfolgreiche Produktinnovation sind. Technologiemanagement ist komplex. Beteiligt sind ja nicht nur die F&E und das strategische Produktmanagement, sondern auch der Vertrieb und die Anwendungstechnik, bis hin zur Technologieentwicklung der Fertigungsprozesse in den Werken. Die so entstehende vielschichtige Interessenslage führt zu divergierenden Zielvorstellungen und zu schwierigen Entscheidungsprozessen. Was macht Technologiemanagement erfolgreich?
Publikation
12.09.2017
Ende 2016 hat Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Holding GmbH & Co. KG, zum zweiten Mal eine Anleihe emittiert und den ersten Bond über einen Bankkredit refinanziert. Warum er trotz anfänglicher Bedenken genau diesen Weg gewählt hat und davon überzeugt ist, dass Mittelstandsanleihen als Finanzierungsinstrument für den Mittelstand außerordentlich interessant sind, erklärt er im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
05.09.2017
Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und Prozessanforderungen – die Herausforderungen in der Möbel- und Zulieferindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
Publikation
16.08.2017
Unter dem Stichwort Industrie 4.0 diskutieren wir zur Zeit einen Wandel in der produzierenden Industrie, der eine deutlich höhere Flexibilität und Geschwindig- keit bei optimaler Umsetzung der Kundenanforderun- gen verspricht. Für den Maschinenbau, eröffnen sich hierdurch nicht nur Chancen zur Komplexitätsbeherr- schung und damit Kosteneinsparung, sondern auch zur Erhöhung des Kundennutzen z. B. durch Verkürzung der Lieferzeit oder optimalen Berücksichtigung von Kundenwünschen. Wesentliche Erfolgsfaktoren hierzu liegen in den viel- schichtigen Wertschöpfungsketten der Maschinenbau- Unternehmen und ihrer Zulieferindustrie
Publikation
25.07.2017
Unternehmen verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung rascher als früher. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, benötigt das Management entscheidungsrelevante Informationen, die dieser Dynamik gerecht werden. Es sollte nicht mit Instrumenten der Vergangenheit die Zukunft planen und steuern. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Internationalisierung des Geschäftes oder immer schnellere Produktlebenszyklen verändern die Anforderungen an Managemententscheidungen deutlich.
Publikation
19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
11.07.2017
Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?
Publikation
22.06.2017
Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Schon Friedrich Schiller brachte es auf den Punkt „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“: Unterneh-men, die sich nicht permanent hinterfragen und weiter-entwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit an eigener Gestaltungsfähigkeit. Die Anforderungen in der Spielwarenbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation.
Publikation
21.06.2017
Die Leistungsfähigkeit der IT und die sich permanent ausbreitende Vernetzung im Internet der Dinge bietet dem Maschinenbau heute die Möglichkeit, das Leistungsangebot des klassischen Maschinen- und Aftersales-Geschäfts um digitale Services zu erweitern. Ziel einer solchen Erweiterung muss es immer sein, dem Kunden einen noch größeren Nutzen zu bieten, um ihn enger an das eigene Unternehmen zu binden. Zudem bieten digitale Services natürlich das Potenzial für zusätzlichen Umsatz über den gesamten Lebenszyklus der Maschinen. Digitale Services können demnach ein attraktives Geschäftsfeld darstellen, dessen Rohstoff – die Daten – oft schon ungenutzt vorliegen. Mit Daten allein, lässt sich jedoch noch kein Geld verdienen. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, Daten und Erfahrung so zu kombinieren, dass digitales Wissen entsteht, das ein echtes Kundenbedürfnis befriedigt.
Publikation
21.06.2017
Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Neue Produkte und Anwendungen für Kunststoffe, additive Fertigung und smarte Fertigungszellen, krisenanfällige Rohstoffversorgung, neue Materialien und Rezyklate - die Herausforderungen in der Kunststoffindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
Publikation
20.06.2017
Das mittelständisches Maschinenbau‐Unternehmen Kurtz Ersa hat seine „alte“ Finanzierung einem veränderten Geschäftsmodell angepasst – und sich für einen Konsortialkredit entschieden. Welche ausschlaggebenden Motive dahinter standen, welche Stolpersteine genommen werden mussten und warum dieser Schritt „genau die richtige Entscheidung war“, darüber spricht Thomas Mühleck, Geschäftsführer (CFO) bei der Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance, im neuen „W&P Dialog“.
Publikation
23.05.2017
Digitalisierung bezeichnet einen kontinuierlichen, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Dadurch werden neue Chancen für mehr Lebensqualität, effizienteres Wirtschaften und revolutionäre Geschäftsmodelle eröffnet. Zu den wesentlichen Treibern der Digitalisierung gehören die digitalen Technologien, d.h. die digitalen Infrastrukturen (z. B. Netzwerke, Clouds) und die digitalen Anwendungen (z. B. Apps auf Smartphones) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Verwertungspotenziale, wie zum Beispiel mögliche digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Digitale Kompetenzen sind gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, da hier ein besonderer Förderungs- und Beratungsbedarf besteht. In der Industrie können mit Hilfe der Digitalisierung intelligentere Produktionsverfahren zu gesteigerter Effizienz und Produktivität führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Neue Mobilität beschreibt ein Umdenken in nahezu allen Bereichen der Mobilität, bedingt durch den demographischen Wandel, die zunehmende Verstädterung und neue technologische Trends. Sie wird die Bereiche Gesellschaft und Stadt, Mobilität und Verkehr, Energie und Ladeinfrastruktur sowie Informations- und Kommunikationstechnologien und Daten zukünftig nachhaltig beeinflussen. Veränderungen im Angebot des öffentlichen Personennahverkehrs, neue Technologien wie Elektromobilität sowie neue Mobilitätskonzepte sind zu erwarten, um ökologischen und ökonomischen Anforderungen auf den Straßen gerecht zu werden. Das Vorantreiben neuer Informations- und Telekommunikationstechnologien ermöglicht zudem immer stärker die Verknüpfung individueller, öffentlicher und gemeinschaftlicher Moblitätsressourcen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Innovationen in der Industrie basieren nicht nur auf technologischem Fortschritt, sondern auf den sich immer wieder neu erfindenden Werkstoffen. Zwei Drittel der technischen Neuerungen, unabhängig vom Wirtschaftszweig, gehen direkt oder indirekt auf neue Materialien zurück. Die Überschreitung von Branchen- und Wissenschaftsgrenzen ist maßgebliche Voraussetzung, um bahnbrechende Resultate zu generieren und machen die Materialwissenschaft zu einer Schlüssel- und Querschnitttechnologie. Der Einfluss der Digitalisierung treibt diesen Fortschritt zusätzlich an und erweckt ungeahnte Möglichkeiten in allen möglichen Bereichen, von elektronischen Bauelementen bis hin zu neuen Therapieansätzen in der Medizin. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Urbanisierung beschreibt den Prozess der Ausdehnung oder Vergrößerung von Städten nach Zahl, Fläche oder Einwohnern, sowohl absolut als auch im Verhältnis zur ländlichen Bevölkerung, beziehungsweise zu den nicht-städtischen Siedlungen. Mit der reinen Zunahme der städtischen Bevölkerung geht die Ausbreitung und Verstärkung städtischer Lebens-, Wirtschafts- und Verhaltensweisen einher. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Bedingt durch die weltweite konjunkturelle Entwicklung und das Bevölkerungswachstum steigt die Nachfrage nach erneuerbaren und endlichen (nicht erneuerbaren) Ressourcen stetig an. Der nachhaltige Umgang mit beiden Ressourcentypen ist daher essentiell. Nicht erneuerbare Ressourcen, wie traditionelle Energieträger (z.B. Öl, Kohle oder Erdgas) und mineralische Rohstoffe (z.B. Eisen oder Nickel) sind endlich und die Reserven reichen nur eine begrenzte Zeit. Daher nimmt der Trend zu nachhaltigem Handel über die Ressourcenverwendung hinweg immer stärker zu und beflügelt auch neue Geschäfte wie z.B. das der Kreislaufwirtschaft in unterschiedlichen Branchen. Gleichzeitig wird auch der Druck von außen (gesetzlich und vom Kunden getrieben) größer, in der gesamtheitlichen Unternehmenspolitik eine nachhaltige Verantwortung zu übernehmen (CSR). Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Globalisierung beschreibt den Prozess der internationalen Vernetzung zwischen Individuen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten, die durch die Senkung der Transport- und Kommunikationskosten wesentlich begünstigt wird. Die natürlichen Grenzen von Zeit und Raum spielen eine immer geringere Rolle und die Beseitigung künstlicher Schranken fördert den ungehinderten grenzüberschreitenden Strom von Gütern, Dienstleistungen, Kapital, Wissen und (in geringerem Grad) Menschen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Demographischer Wandel beschreibt im Grunde die Veränderung der Altersstruktur einer Landesbevölkerung. Dabei geht der Trend in der westlichen Hemisphäre hin zu einer alternden Gesellschaft aufgrund rückläufiger Geburtenrate, bei einer gleichzeitig kontinuierlich steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung. Migrationsströme können ebenfalls die Demographie verändern und einen Strukturwandel der Gesellschaft herbeiführen. Gesamthaft betrachtet bringt der Megatrend „Demographischer Wandel“ einen spürbaren Druck auf die gewachsenen politischen und sozialen Strukturen mit sich und wird zwangsweise zu Veränderungen in der Zukunft führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Der gesellschaftliche Wandel beschreibt die Veränderungen, die eine Gesellschaft in ihrer Struktur oder ihren Teilbereichen zum Beispiel der Arbeitswelt oder der Geschlechterrolle sowie in der kollektiven und individuellen Werteorientierung im Rahmen historischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungen erfährt. Der kulturelle Wandel bezeichnet alle Art von kulturellen Veränderungen im Laufe der Zeit, die infolge von demographischen, ökonomischen oder politischen Ereignissen entstehen oder durch die Begegnung mit anderen Kulturen, beispielsweise Migrationsströme und der Verschmelzung von multikulturellen Weltanschauungen und Lebensstilen entstehen können. Dieser Wandel führt zu neuen Lebensformen, die durch die zusätzlichen Einflüsse und technologische Erneuerung der Zeit stark beeinflusst werden. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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22.05.2017
Unzählige NGOs und gemeinnützige Organisationen sind in den letzten Jahrzehnten auf dem Charity-Konzept der amerikanischen CARE-Pakete aufgebaut worden. Zu dem anfänglichen Umverteilen von überflüssigen Waren und landwirtschaftlicher Überproduktion, dem „Surplus” der Wohlstandsgesellschaft, durch die UNO und die NGOs als Umsetzungsorgane haben sich zunehmend soziale und ökologische Aufgaben hinzu entwickelt, die wohl eher einem verantwortungsvollen Engagement und den Werten einer informierten Zivilgesellschaft entsprechen. NGOs sind zu einem wichtigen Stakeholder in einem System geworden, das oft den immensen Aufgaben einer zunehmend vernetzten Welt mit komplexen Konflikten, rapidem Klimawechsel und einer rasanten Urbanisierung nicht wirklich gewachsen ist: Drei Milliarden Menschen unter oder an der Armutsgrenze, 1,2 Milliarden ohne Zugang zu Energie, immer mehr Menschen auch in Wohlstandsgesellschaften arbeits- oder sogar obdachlos. Es stellt sich nun die Frage, ob die gegenwärtigen Organisationen und Strukturen, die diese gigantischen Aufgaben lösen sollen, auch wirklich dafür gerüstet sind, oder ob nicht sogar eine Restrukturierung erforderlich ist, denn - das gemeinnützige, spenden nanzierte „Geschäftsmodell” ist oft nicht mehr konkurrenz- und überlebensfähig. - viele Organisationen haben sich in den letzten Jahren zwar rapide vergrössert und ihr „Geschäftsvolumen” oft vervielfacht, aber sind weder kapazitativ noch mit den Trends der Digitalisierung und Vernetzung mitgemachten. - das interne und externe Reporting und die Evaluation gerade gegenüber den Finanzierungsinstitutionen ist zu einem administrativen „Monster” geworden, mit Fokus auf Reporting, statt auf den wirklichen Impact. Eine erfolgreiche Transformation der NGOs in das 21. Jahrhundert bedeutet, moderne kooperative Netzsysteme zu entwickeln, das Internet-of-Things (IoT) als Konzept zu adoptieren, dezentralisierte direkte Kollaboration von Kompetenzeinheiten aufzubauen und Synergien mit Partnern zu entwickeln. Es gibt keinen Grund, dass NGOs und soziale Einrichtungen keine neuen Managementstrukturen, Technologien und innovativen Finanzierungsstrukturen entwickeln und umsetzen könnten. Es braucht dazu jedoch die Erkenntnis, den Mut und den Willen aller zu einem Paradigmenwechsel und einer Investition in die Zukunft.
Publikation
22.05.2017
In the past few decades, countless NGOs and nonprofit organizations have been established – based on the charity concept of America’s post-World War II CARE packages. This relief work began with the U.N. and NGOs redistributing superfluous items and surplus agricultural products – the overstock of an affluent society. However, in the meantime NGOs have added social and environmental components to their work. All of these activities are commensurate with the responsible commitment and values of an informed and civilized society. NGOs have become a key stakeholder in a system that often cannot really cope with the immense tasks of an increasingly networked world – afflicted by complex conflicts, rapid climate change, and galloping urbanization. On top of this, 3 billion people currently live below or at poverty level; 1.2 billion are without access to energy, and more and more people even in affluent societies are unemployed or even homeless. The question is whether current organizations and structures that are called to solve these gigantic tasks are truly equipped to do so, or whether it might be necessary to restructure them. Why is this vitally important? - In charitable organizations, “business models” based on donations are often no longer competitive and are thus no longer viable. - In recent years, while many organizations have rapidly grown and have often multiplied their “business volume,” their capacity has not kept pace, nor have they been able to keep up with the trends of digitalization and networking. - Internal / external reporting and evaluation systems designed to meet the requirements of financial institutions have ballooned into administrational “monsters” – with many organizations now expending more energy on producing reports than on fulfilling their mission statements and thus impacting the world around them. Successfully transforming NGOs to meet the needs of the 21st century means developing up-to-date and cooperative networks, adopting the Internet-of-things (IoT) as a concept, enabling decentralized and direct collaboration with units of competence, and developing synergies with partners. There is no reason that NGOs and social agencies cannot develop and implement new management structures, technologies, and innovative financial structures. However, charitable organizations need to realize this and have the courage and willpower to embrace new paradigms and invest in the future.
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09.05.2017
Die Anforderungen in der Mode- und Sportbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation: - Vertikale Anbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität. - Discount- und Off-Price-Formate setzen Preise und Margen unter Druck. - Online-Händler werden immer stärker und über Eigenmarken auch zu Wettbewerbern. - Kunden weisen eine immer niedrigere Loyalität auf und verlangen Neuheiten in immer kürzeren Zyklen. - Im Wettbewerb ist zudem stärker als je zuvor die permanente Verfügbarkeit der richtigen Ware vor Ort gefragt. Die Supply Chain ist durch diese Anforderung noch stärker gefordert: höchste Flexibilität, geringe Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, exakte Bedarfsprognosen etc.. Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette wird also zum kritischen Erfolgsfaktor und Differenzie- rungsmerkmal Ihres Unternehmens. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln und die Supply Chain fit für die Zukunft aufzustellen. Denn in Zeiten rasch fortschreitender Digitalisierung gibt es neben den „klassischen“ Stellhebeln noch viele zusätzliche, „smarte“ Optimierungsmöglichkeiten.
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06.04.2017
„To get the same results, you clearly need to work twice as hard as probably five years or ten years ago.“ Paul Polman, der CEO von Unilever bringt es auf den Punkt: Unternehmen, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit.
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07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
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05.12.2016
Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist dabei eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, über alle Funktionen hinweg. Doch mit welchen Mitteln und Strategien können Gesellschafter, Management und Mitarbeiter Wachstumsfelder identifizieren, proaktiv neue Geschäftsfelder und damit Wachstum anstoßen? Der aktuelle W&P Management Support liefert zahlreiche Beiträge, Kommentare und Empfehlungen unserer Experten, um in Sachen Wachstum das Richtige richtig zu tun - und das eigene Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen.
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27.10.2016
Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann. An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.
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13.09.2016
Am Anfang eines erfolgreichen Investments steht immer die korrekte Wertermittlung des Zielunternehmens. Es müssen sämtliche Wertpotenziale identifiziert werden, um diese nach dem Kauf zu realisieren. Wertrisiken hingegen müssen vor dem Kauf erkannt und eingepreist werden. Nur wenn alle Wertkomponenten korrekt ermittelt wurden, kann ein Unternehmenskauf zu einem Investmenterfolg werden. Die größte Herausforderung: Unterschiedliche Perspektiven von Käufer und Verkäufer bei der Wertermittlung in Einklang bringen. Wie kommen nun beide Parteien jeweils zu einem Wert, der letztendlich in den Verhandlungen zu einem Preis führt, dem beide Parteien zustimmen können? Auf welchen Themenfeldern müssen Risiken geprüft und Potenziale ermittelt werden? Welche Unternehmensbereiche müssen gründlich untersucht und analysiert werden?
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01.02.2016
Die Digitalisierung in ihren branchen- und unternehmensspezifischen Ausprägungen prägt mittlerweile auch die Kundenprojekte des Hauses W&P. Auf Basis des W&P-Digitalisierungshauses, eines praxiserprobten Projektansatzes zur Gestaltung des kundenindividuellem Digitalisierungspfades, begleiten wir Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen der unternehmerischen Wertschöpfung den Schritt in eine digitalere Zukunft. Dies spiegelt sich auch im aktuellen Management Support wider, der sowohl branchen- als auch funktionenseitig zahlreiche aktuelle Beiträge und Empfehlungen für die Top-Entscheider der Unternehmen zusammenfasst. Darüber hinaus liefert er Ihnen einen Überblick über die aktuellen Publikationen unseres Hauses und Einschätzungen über künftige Branchentrends durch unsere Experten. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre.
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01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ihnen die Krisenbewältigung aus eigener Kraft gelingt und die Krise nicht eskaliert. Die gestaltende Sanierung sichert durch strukturelle Veränderungen und die Rekonfiguration von Geschäftsmodell und Geschäftsmix die Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig und langfristig. Die Broschüre "Die gestaltende Sanierung - Instrument zur nachhaltigen Krisenbewältigung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet das Instrument der gestaltenden Sanierung genauer.
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01.01.2016
Die Frage nach dem richtigen gesellschafterseitigen Beitrag zu Werterhalt bzw. Wertsteigerung des Unternehmens stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmenssituationen. Der klassische Einsatz der Treuhand, als Instrument zur Gewährleistung von Entscheidungsfähigkeit und zielkonformer Konsistenz der Gesellschafterentscheidungen, hat sich auf die Restrukturierung und Sanierung insbesondere von Familien- und Inhaberunternehmen konzentriert. In der jüngsten Vergangenheit sind aber zunehmend Fälle außerhalb der Sanierung zu beobachten, bei denen Konflikte oder strukturelle Probleme innerhalb des Gesellschafterkreises den Anstoß für eine Treuhandlösung geben. Die Broschüre "Treuhandschaft - Gesellschafterseitiges Instrument zur Wertsteigerung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
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01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
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01.01.2016
Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu erfinden. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation. Der Leistungsprospekt "Ideenmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet die relevanten Gestaltungsfelder des Ideenmanagements.
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01.01.2016
Zukunft hat viele Gesichter für das Unternehmen. Einerseits bietet sie Hoffnung, Chance und Glaube an eine bessere Zukunft. Andererseits verursacht sie Ängste vor Veränderungen und zeigt Bedrohungen auf. Aus Sicht eines Unternehmers und des Top-Managements haben die meisten Entscheidungen eine hohe Bedeutung für und konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass sich die Entscheider mit möglichen und relevanten Zukunftswelten für das Unternehmen systematisch und regelmäßig beschäftigen. Einen Ansatz für modernes Zukunftsmanagement liefert der Leistungsprospekt "Zukunftsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Während das Innovationsmanagement vorgibt, welche Ideen umgesetzt werden, strukturiert das F&E-Management den konkreten Weg der Umsetzung zum fertigen Ergebnis und spielt eine fundamentale Rolle für den Markterfolg eines jeden Untenehmens. Wegen der nachhaltigen Bedeutung für den Markterfolg umfasst effizientes F&E-Management mehr als nur die termingerechte Bereitstellung neuer Produkte. Zur Erschließung der Potenziale eines leistungsfähigen F&E-Managements sind bei seiner Gestaltung systematisch alle relevanten Parameter einer abgestimmten Optimierung zu unterwerfen. Ein umfassender Ansatz zur systematischen Ausgestaltung wird im Leistungsprospekt "F&E-Management" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) vorgestellt.
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01.01.2016
Ein leistungsfähiges F&E-Management ist heute wichtiger denn je. Der zunehmende Wettbewerb in Verbindung mit dem sich immer weiter beschleunigenden technischen Fortschritt setzt die Unternehmen unter einen permanent steigenden Entwicklungsdruck. Die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte verändern, verlangt nach schnellen und effizienten Prozessen für die Umsetzung von Produktideen zu marktfähigen Produkten. Gleichzeitig dürfen weder die Qualität des Entwicklungsprozesses, noch die Qualität des zu entwickelnden Produktes unter dem hohen Druck leiden. Darüber hinaus ist die gestiegene Zahl an Entwicklungsprojekten möglichst kosteneffizient zu bewältigen. Einen modernen Ansatz zur Bewältigung dieser Anforderungen liefert die Broschüre "F&E-Management - Von der Idee zum konkreten Produkt" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Innovatoren sind erfolgreicher. Das belegen zahlreiche empirische Untersuchungen und nicht zuletzt die Unternehmenspraxis. Die Chance, eine Spitzenposition im Markt zu erringen, gelingt jedoch nur mit beharrlicher, systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. Das Innovationsmanagement gehört zu den anspruchsvollsten und vielfältigsten Aufgaben im Unternehmen. Der Innovationserfolg ist dabei von einer Reihe von sich gegenseitig beeinflussenden Erfolgsfaktoren abhängig. Doch wie lassen sich diese Defizite, Fehlentwicklungen und Erfolgsfaktoren besser beherrschbar und steuerbar machen? Ein umfassender und moderner Ansatz, mit dem die Innovationskraft systematisch und nachhaltig gesteigert werden kann, wird im Leistungsprospekt "Innovation" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) aufgezeigt.
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01.01.2016
Bevor man sich mit dem Management von Innovationen auseinandersetzt, sollte die Frage beantwortet werden, was Innovation tatsächlich bedeutet: Innovation ist, wenn der Adressat „hurra“ schreit. Innovationen müssen somit nicht nur neu und anders sein, das Neue muss auch besser als das Alte, Bewährte sein. Trotz der hohen Bedeutung von Innovationen vernachlässigen Unternehmen jedoch immer noch das eigene Innovationsmanagement. Die einzelnen Bestandteile und Schritte hin zu einem modernen und professionellen Innovationsmanagement zeigt die Broschüre "Innovationsmanagement - Von der Idee zum Geschäftserfolg" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf und liefert damit einen praktikablen Weg zur Gestaltung von mehr Innovation und einer stabilen Unternehmenszukunft.
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01.01.2016
Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation, ob zentral oder dezentral, ob hierarchisch oder flach, ob prozess- oder objektorientiert, ist dabei auf ihre Weise einzigartig und so ist auch jede Organisationslösung nie ein Modell von der Stange, sondern ein maßgeschneidertes System von Strukturen und Abläufen mit einem möglichst guten Input-Outputverhältnis. Die Broschüre "Management der Organisation: Zukunftsstrukturen gestalten, überlegene Effizienz realisieren" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wendet sich daher an die Praxis. Wo sinnvoll sollen Beispiele der Veranschaulichung dienen und nicht „Best-Practices“, die in kurzer Zeit von der Dynamik der Märkte, Kunden und Wettbewerber überholt werden.
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01.01.2016
Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.
Publikation
01.01.2016
Komplexitätsmanagement beginnt bei der Akzeptanz von Komplexität als Systemeigenschaft. Komplexität ist in heutigen Märkten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Leistungsdifferenzierung in einzelnen Marktsegmenten systemimmanent beim Wirtschaften von Unternehmen. Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei wird unterschätzt, dass gerade eine hohe Vielfalt, die Komplexität nach sich zieht, überhaupt erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen kann, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Es gilt also, das richtige Maß an Komplexität festzulegen. Mit der Ausgestaltung des richtigen Maßes an Komplexität beschäftigt sich der Leistungsprospekt "Komplexitätsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Krisenerfahrung des Managements ist eine der wohl wichtigsten Voraussetzungen einer erfolgreichen Krisenbewältigung. Auch die Qualität des Managements beeinflusst die Chance eines nachhaltigen Turnarounds wesentlich. Umfassenden Einblick in die professionelle Ausgestaltung des Sanierungsmanagements und Bewältigung von Unternehmenskrisen gibt die Broschüre "Sanierungsmanagement - Erfolgreiche Bewältigung von Unternehmenskrisen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Der Konkurrenzdruck in der Lebensmittelindustrie ist kein Zuckerschlecken. Unternehmen der Branche finden sich in einem zunehmend aggressiven Verdrängungswettbewerb wieder. Doch wie kann man im gesättigten, volatilen, internationalen und preisintensiven Umfeld der Ernährungsbranche sein Überleben sichern und den Unternehmenswert kontinuierlich steigern? Und wie beeinflussen Trends im Konsumentenumfeld und die schärfer werdende Konkurrenz zwischen Marken und Handelsmarken den Erfolg oder Nicht-Erfolg? Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Branchenpublikation "Nahrungsmittelindustrie: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
Publikation
01.01.2016
Unabhängig von dem teils umstrittenen Begriff "Industrie 4.0" ist die zunehmende Digitalisierung der Industrie ein nicht von der Hand zu weisender Fakt. Wie in anderen Branchen bereits geschehen, wird sie in den kommenden Jahren viele industrielle Felder durchdringen. Dabei werden mit Hilfe von Echtzeitvernetzung und künstlicher Intelligenz viele Vorgänge automatisiert, in die wir heute noch große Aufwände stecken müssen. Das Dossier "Chancen der Industrie 4.0 erkennen und nutzen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt Einblicke.
Publikation
01.01.2016
Ihr Smartphone kann es, ihr Laptop kann es, Ihr Haus kann es langsam aber sicher auch. In Zukunft werden sich mehr und mehr Geräte – auch die der Rüstung – mit dem Internet verbinden und damit zu einem Intelligent Device mutieren. Das „Internet of Things“, die Vernetzung einer Vielzahl von Produkten mit dem Internet und vor allem untereinander, ist in den letzten Jahren im Zusammenhang mit dem Mega- trend Digitalisierung in aller Munde. Die reale Umsetzung dieser Vision ist in einigen Märkten jedoch schon weiter vorangeschritten als mancher denkt und sie betrifft nahezu jede Branche. Auch traditionsreiche Industriesegmente wie die Verteidigungsindustrie sind vor der Digitalisierung und ihren Folgen nicht gefeit. Vernetzte, intelligente und autonome Produkte werden von Kunden ebenso gefordert wie der adäquate Schutz derselben. Hinzu kommen die sich in den letzten Jahren stark veränderten Verteidigungsszenarien, die Verlagerung der globalen Investitionsschwerpunkte von West nach Ost und von Nord nach Süd sowie die immer stärker dem freien Markt angepasste Wettbewerbsstruktur in der Branche. Alles in Allem steht die Verteidigungsbranche in den nächsten Jahren wieder einmal vor großen Herausforderungen. Der Schlüssel für einen erfolgreichen Übergang vom Zeitalter der regierungsgebundenen Aufträge, in dem Zeit und Geld nicht immer die ausschlaggebenden Größen waren, hin zu schnelllebigen und äußerst preissensiblen Märkten ist die F&E-Abteilung eines Unternehmens. Hier werden die Technologien von übermorgen für die Produkte von morgen entwickelt und die Grundsteine für eine erfolgreiche Zukunft gelegt. Aber ist Ihre F&E für die Herausforderungen der nächsten Jahre gerüstet? Sind die Strukturen und Prozesse so ausgelegt, dass eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerbsumfeld sichergestellt ist? In vielen Unternehmen der Verteidigungsindustrie herrscht Nachholbedarf im Hin- blick auf die Professionalisierung ihrer F&E. Hier wird es zur zentralen Aufgabe des Managements, die richtigen Schlussfolgerungen aus den Trends zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten, um die F&E-Abteilung und damit das gesamte Unternehmen zukunftsfähig auszurichten.
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01.01.2016
Sind die Grenzen des Wachstums im bestehenden Kerngeschäft spürbar erreicht, muss sich jeder Unternehmensführer spätestens die Frage nach neuen Geschäften stellen. Neue Geschäfte können dabei nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sein (z. B. neue Produkte, neue Regionen, neue Zielgruppen), mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen, wie die Nutzung von Kernkompetenzen oder die Kapitalisierung des Marktzuganges oder eine echte Diversifikation darstellen. Der Blickwinkel und das Verständnis für neue Geschäfte sind dabei unternehmensspezifisch zu interpretieren und festzulegen. Auch wenn immer wieder ein glücklicher Umstand oder der pure Zufall neue Geschäfte her- vorbringt, sollten Unternehmensführer mit klaren und konkreten Zielvorstellungen an den Aufbau neuer Geschäfte herangehen.
Publikation
01.01.2016
Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.
Publikation
01.01.2016
Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.
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01.01.2016
Die Nachfrage nach Sicherheitslösungen boomt. Globale Entwicklungen sorgen in der sicherheitstechnischen Industrie für Wachstumsraten zwischen 3 und 12 Prozent jährlich. Doch für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger sich im internationalen Wettbewerb gegenüber angestammten und neuen Playern zu behaupten. Wie können sich Unternehmen im Umfeld der rasanten Strukturveränderungen erfolgreich positionieren? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Sicherheitstechnik: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.
Publikation
01.01.2016
Ist „Industrie 4.0“ ein Buzzword, ein Marketing-Gag, eine leere Worthülse oder steckt hinter dem stark gehypten Thema eine wirklich realistische Vision mit entsprechender Relevanz für produzierende Unternehmen? Wenn ja, was bedeutet dies für Maschinen- und Anlagenbauer als Ausstatter zukünftiger Industrie 4.0-Fabriken und deren Kunden? Die Studie "Industrie 4.0: Unternehmerische Herausforderung und Chance für Deutschland" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten.
Publikation
01.01.2016
Ursprünglich war die Entwicklung von Bio-Kunststoffen getrieben vom Gedanken, die Vorteile von Kunststoffen hinsichtlich Einsatz- und Eigenschaftsvariabilität über die biologische Abbaubarkeit auf eine ökologisch saubere Basis zu stellen. Doch mittlerweile hat sich dieses Bild gewandelt, wie das Dossier "Bio-Kunststoffe - Einstieg in eine neue Welt oder Sackgasse?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt.
Publikation
01.01.2016
In immer mehr Kategorien dringen neue Wettbewerber ein, die sich nicht an die bestehenden Branchenspielregeln halten und den Markt mit einem völlig anderen Geschäftsmodell bearbeiten. Bereits im Jahr 2009 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit den Marktforschern von Facit Research insgesamt über 8.000 Konsumenten nach ihrer Einschätzung zu großen Handelsunternehmen in unterschiedlichen Branchen befragt. Die Studie "Category Killer - Der stationäre Handel unter Zugzwang" aus dem Jahr 2014 zeigt auf, wer den höchsten Fit Score erreicht hat, wer in seiner Branche vorn liegt, aber auch wer besonders bedroht ist von einem Angriff der Category Killer.
Publikation
01.01.2016
Im Mittelpunkt der Studie "Versteckte Märkte in der Chemieindustrie - Illusion oder Wachstumschance?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Zusammenarbeit mit dem Chemie-Cluster Bayern stehen versteckte Märkte. Gibt es sie wirklich und wenn ja, wo? Wieso lehnen viele Unternehmenslenker deren Existenz ab, während andere darauf als Umsatzgenerator bauen? Tiefgehende Analysen und Recherchen von Markt- und Unternehmensdaten in Verbindung mit Experteninterviews zeichnen ein umfassendes Bild versteckter Märkte und geben Antwort auf viele offene Fragen.
Publikation
01.01.2016
Egal ob in den Bereichen Food, Near-Food, Non-Food: Handelsmarken (Private Label, PL) haben an Bedeutung gewonnen, Marken-Produkte mussten in den vergangenen fünf Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Doch welche Entwicklungen beeinflussen eigentlich das Marken- und PL-Umfeld? Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten: Marken-, PL oder eine Kombination aus beiden, also Hybrid? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Antworten liefert die aktuelle Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die Prioritätenliste des Managements international agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe, um dem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck Stand zu halten. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Standortstrategie – Transparenz schaffen, relevante Potentiale heben" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Noch überwiegen für mittelständische Unternehmen der chemischen Industrie die Standortvorteile im Inland. Doch die Attraktivität des Standortes Deutschland hat sich in den letzten fünf Jahren verschlechtert – wunder Punkt ist vor allem die kostenseitige Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich. Konkrete Ideen, wie der Mittelstand damit einhergehenden Herausforderungen begegnen kann, sind rar. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Die Wettbewerbsfähigkeit des Chemiestandortes Deutschland – Bestandsaufnahme, Bewertung und strategische Konsequenzen, insbesondere für mittelständische Unternehmen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Chemischen Industrie (VCI).
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01.01.2016
In einem Markt, der von finanzkräftigen Multinationals und dem stark konzentrierten Handel geprägt ist, sind es vorwiegend die mittelständischen Unternehmen, für die es eine große Herausforderung ist, nachhaltig zufriedenstellende Profitabilität und Unternehmenswert-steigerung zu erzielen. Wie kann es in diesem intensiven Wettbewerb gelingen Gewinne zu erwirtschaften und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern? Antworten liefert die Branchenpublikation "FMCG-Industrie: Mit einem robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell den Unternehmenswert steigern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Carve-outs gehören bei den meisten deutschsprachigen Unternehmen noch nicht unbedingt zum Tagesgeschäft. In vielen Fällen müssen daher erst mühsam und teuer Erfahrungen gesammelt werden. Warum also nicht von den Erfahrungen anderer profitieren und dadurch eigene Fehler vermeiden? Das Unternehmerpanel "Ausgestaltung von Carve-Out-Prozessen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) fasst die Erkenntnisse und gesammelten Erfahrungen aus einer Vielzahl von Carve-out-Projekten zusammen.
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Die Vereinten Nationen haben 2012 zum internationalen Jahr der Genossenschaften erklärt: Das Genossenschaftswesen und seine Grundwerte erleben eine Renaissance. Unternehmen dieser Rechtsform erwirtschaften rund 7 Prozent des Bruttoinlandproduktes, weisen statistisch die mit Abstand höchste Eigenmittelquote auf und haben gleichzeitig die geringste Insolvenzquote – also gute Voraussetzungen für eine positive Einschätzung durch Kreditgeber? Nein, im Gegenteil. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Genossenschaften aus Finanzierersicht" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare digitale
Operationsstrategie notwendig, die die Zukunftsfähigkeit und 
Robustheit des eigenen Geschäftsmodells unterstützt. Aber: Wie kann ich mein Unternehmen fit für Industrie 4.0 machen? Welche aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen realisieren 
Kosteneffizienz, Umsatzpotenziale, Qualitätsverbesserung und 
Flexibilität? Welche sind Pflicht und welche Kür? Wie kann ich meinen historisch gewachsenen Maschinenpark 
"smart" machen? Gibt es einen festen Stufenplan zum digitalen 
Unternehmen oder bietet die Digitalisierung einige Abkürzungen?
Publikation
01.01.2016
Erfolgreiche Innovationen und effizientes Innovationsmanagement stehen für eine zukunftssichere Unternehmensentwicklung – dieser Grundsatz gilt branchenübergreifend. Was aber kennzeichnet das Innovationsmanagement erfolgreicher Unternehmen? Wie packen sie das Thema in der Praxis an und wie verteilen sie ihre Ressourcen im Innovationsprozess? Und welche Management-Fähigkeiten bestimmen die praktische Umsetzung der Innovationsstrategie? Mit diesen Fragen befasst sich das Unternehmerpanel "Spitzeninnovatoren – Exzellenz im Management von Innovationen in der Elektroindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist kein Einmalthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht. Es geht vielmehr darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zu optimieren und den sich verändernden Anforderungen anzupassen. Dafür muss sie regelmäßig auf den Prüfstand - entscheidend sind dabei die "richtigen" Fragen nach den Veränderungen im Geschäftsmodell und den damit notwendigen Anpassungen in der Finanzierung. Der Sonderdruck "Finanzierung: Hilfe oder Hindernis? Do's and Dont's bei der Unternehmensfinanzierung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt sich diesen "richtigen" Fragen.
Publikation
01.01.2016
Die zielgerichtete und effiziente Betreuung der wichtigen Zielgruppe Fachhandwerk ist regelmäßig der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg in der Bauzulieferindustrie. Gerade vor dem Hintergrund der vollen Auftragsbücher im Handwerk ist der Fachhandwerker der vielumworbene Engpass. Erfolgsentscheidend für die Bauzulieferindustrie ist es daher, die Marktbearbeitung und Vertriebsarbeit an den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Im Kern steht daher die Frage, wie die erfolgreiche Betreuung der Zielgruppe Fachhandwerker zukunftsfähig, systematisch und effizient zu gestalten ist. Um darauf eine Antwort zu geben, haben wir der Zielgruppe genau zugehört und mit über 500 Fachhandwerkern aus verschiedenen Gewerken gesprochen. Im Rahmen unserer Studie „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+“ haben wir folgende Leitfragen beantwortet: - Welche Veränderungen nimmt der Fachhandwerker in seinem Umfeld wahr? - Welche gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse leiten sich daraus ab? - Wie kann die Industrie diese Bedürfnisse gezielt ansprechen? Die interessanten Ergebnisse, versehen mit O-Tönen und detaillierten Interpretationen haben wir im gut lesbaren Studienbericht zusammengefasst. Auszug aus dem Vorwort der Studie: Gerade im Moment erreicht den Fachhandwerker das Leistungsverzeichnis eines großen Objekts. Der Fachhandwerker leitet es an seinen Lieferanten weiter, der ihm dank des standardisierten Datenformats GAEB 4.0 binnen weniger Minuten ein individuelles Angebot zurückschickt. Das Angebot wird digital und automatisch in ein Dokument des Fachhandwerkers integriert, das die speziellen Kompetenzen und Referenzen des Fachhandwerksbetriebs darstellt. Als ansprechend aufbereitetes Dokument geht das Angebot an den potenziellen Auftraggeber zurück. Dank perfekter Datenintegration, der Mobilität auch direkt von der Baustelle mit dem Tablet stets arbeitsfähig zu sein und dank effizienter Prozesse und Unterstützung durch den Hersteller hat der Vorgang nur 30 Minuten gedauert. Zugegeben, wie in diesem fiktiven Fall läuft das heute im Alltag zwischen Auftraggeber, Fachhandwerker und Lieferant nicht ab. Vor dem Hintergrund er heute noch herrschenden Fragmentierung der Systeme, der Verunsicherung über z. B. Smart Home und Building Information Modelling (BIM) sowie den traditionellen Strukturen in der vertrieblichen Interaktion mit der Zielgruppe Fachhandwerker, ist das beschriebene Szenario auch noch mittelfristig Zukunftsmusik. Dennoch sind sich die Fachhandwerker der Veränderungen in ihrem Umfeld bewusst und erwarten von der Industrie konkrete Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und Erfüllung ihrer sich weiter entwickelnden Bedürfnisse. Für die Industrie liegen darin vielfältige Ansatzpunkte, um den Handwerker gezielter und effizienter zu unterstützen, zu betreuen und davon zu profitieren: Der besser betreute und vorbereitete Fachhandwerker wird gegenüber der Bauherrenschaft bzw. den Auftraggebern erfolgreicher sein und er wird die Produkte bzw. Systeme schneller und besser installieren. Das wiederum ist positiv für die Reputation des Herstellers. Ferner wird der Fachhandwerker auf Grund guter Erfahrungen stärker an den jeweiligen Hersteller gebunden und trägt somit zum Erfolg des Lieferanten bei. In der vorliegenden Studie stellen wir Ihnen die aus Sicht der Fachhandwerker er- warteten Veränderungen des Umfeldes und die daraus resultierenden heutigen und zukünftigen Bedürfnisse dar. Dazu haben wir die Zielgruppe – über 500 Fachhandwerker aus fünf verschiedenen Gewerken – direkt angesprochen und befragt. Wir haben konkrete Ansätze identifiziert, welche Aspekte Sie bei der Gestaltung Ihrer vertrieblichen Marktbearbeitung berücksichtigen sollten, um Ihren Vertrieb 2020+ „ready“ zu machen.
Publikation
01.01.2016
Das weltweite Geschäft der Automotive-Branche hat sich in den letzten Jahren deutlich positiv entwickelt. Doch auf Grund aktueller, technologischer Herausforderungen stoßen die F&E-Abteilungen der OEMs und Zulieferer an ihre Grenzen. Das Dilemma: Kürzere Innovationszyklen bei steigender Modellanzahl mit neuen, oft branchenfremden technischen Features, F&E-ferne Aufgaben im Tagesgeschäft und akuter Fachkräftemangel treffen auf steigende Komplexität durch Elektronik und Software sowie eine Vielzahl zu integrierender Systeme. Die Branchenpublikation "Black Box F&E: Herausforderungen in der Automotive-Branche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
Publikation
01.01.2016
Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.
Publikation
01.01.2016
In der FMCG-Industrie ist häu g von einer „2-Klassen-Gesellschaft“ die Rede. Auf der einen Seite stehen globale Konzerne wie Nestlé, Danone, Unilever oder Procter & Gamble mit internationalen Marken, komplexen Organisationen und scheinbar unerschöpflichen Ressourcen. Dem gegenüber stehen mittelständische Unternehmen, die mit individuellen Strategien, kurzen Entscheidungswegen und Schnelligkeit eine ertragsstarke Position anstreben. Die Frage, welche Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle im wettbewerbsintensiven FMCG-Umfeld erfolgreich sind, beschäftigt uns in der täglichen Beratungsarbeit. Unsere regelmäßig durchgeführte Analyse von ca. 100 Unternehmen haben wir deshalb in diesem Jahr dem Thema „Strategien für den Mittelstand im Wettbewerb mit Global Player“ gewidmet. Die Analyse bestätigt die offensichtliche Kenntnis, dass Global Player aus der FMCG- Branche meist höhere Gewinnmargen erzielen als die mittelständischen Wettbewerber. Wird jedoch auch Wachstum und der Kapitaleinsatz in die Betrachtung miteinbezogen wird, so relativiert sich das Bild: Der Mittelstand erzielt Wachstum auf dem Niveau der Global Player und es ergibt sich für so manches mittelständische Unter- nehmen eine Kapitalrendite, die im Bereich der Global Player liegt. Es bestätigt sich einmal mehr, dass die Gewinnmarge als alleinige Ertragskennzahl zu kurz greift. Einen Teil der Untersuchung haben wir den unterschiedlichen Herangehensweisen von Global Playern und mittelständischen Unternehmen gewidmet und jene Ansätze und Stellhebel aufgezeigt, die für erfolgreiche Mittelstandsunternehmen typisch sind. Eine Strategie „von der Stange“ gibt es dabei nicht und auch nicht den einen aus- schlaggebenden Stellhebel. Jedes Unternehmen und jeder Unternehmer ist in der Pflicht, das eigene Unternehmen ganzheitlich zu gestalten und sowohl die strategische Ausrichtung als auch die operative Effizienz immer wieder zu hinterfragen und zu optimieren. Die Global Player machen das jedenfalls konsequent – womit wir mitten im Thema sind.
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten. Finanzierung ist das Trainingsprogramm für die eigene Organisation zu bewussterem, zielorientierterem Handeln. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, können genauso extrem gute Liquiditäts- positionen hemmende Wirkungen auf die Unternehmensentwicklung entfalten wie existenziell ausgereizte Kreditlinien. Finanzierung beginnt im Unternehmen selber. Das Wissen über die Treiber der Kapitalbindung sind die Voraussetzungen für eine geschäfts- modelladäquate Ausgestaltung der Finanzierung. Eine durchdachte Entnahmepolitik entzieht dem Unternehmen bewusst finanzielle Ressourcen und stärkt die Kapitalkraft der Gesellschafter. Sie hält den Anspannungsgrad der Unternehmensorganisation hoch, macht sie t und den Gesellschafter reaktionsfähiger. Eine robuste und zukunftsfähige Finanzierungsstruktur sowie eine starke Kapitalbasis der Gesellschafter sind zwei essentielle Faktoren, wenn es zu Diskontinuitäten in der Unternehmensentwicklung kommt.
Publikation
01.01.2016
Wie steht es um die Wettbewerbsfähigkeit der Kunststoff-Verarbeiter in Europa? Fakt ist: Das Gros der europäischen Unternehmen wird aktuell vor allem von Playern aus dem asiatischen und türkischen Markt stark unter Druck gesetzt. Neue Anbieter aus Nordafrika und dem mittleren Osten heizen den globalen Wettbewerb zusätzlich an. Hinzu kommen hausgemachte Bedrohungen der Wettbewerbsfähigkeit: Unterschiedliche legislative und steuerliche Rahmenbedingungen in den EU-Ländern sowie die schleppende Umsetzung von EU-Regularien behindern die Geschäftstätigkeit der Unternehmen ganz erheblich. In Deutschland herrscht vor allem bei mittelständischen Familienunternehmen akuter Handlungsbedarf: Sie sind zusätzlich vom Fachkräftemangel betroffen, der einen wesentlichen Einfluss auf ihre Innovationsfähigkeit hat. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Competitiveness of the European Plastic Converting Industry" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband EuPC. Gleichzeitig liefert die Untersuchung konkrete Vorschläge für Unternehmen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Sicherung ihrer Zukunft.
Event, 11.12.2024 (Beendet)
Berlin
Beendet
Eine verlässliche Liquiditätsplanung ist eine Kernanforderungen zu Beginn eines jeden Sanierungs- und Restrukturierungsprozesses. Besonders wichtig ist aus unserer Sicht hier die enge Zusammenarbeit an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle. Genau aus diesem Grunde haben wir dieses interaktive Workshopformat ins Leben gerufen, um in kompakter Form an einem Vormittag die Dinge an einem Praxisbeispiel gemeinsam zu erarbeiten. Das Event richtet sich vorrangig an JuristInnen aus den Bereichen Sanierung & Restrukturierung, die bereits erste Berufserfahrung in diesen Bereichen sammeln durften. Geben Sie die Einladung also sehr gerne hausintern weiter. Im Rahmen unseres Events bearbeiten Sie unter Anleitung eine praxisnahe Fallstudie zur Liquiditätsplanung in Excel. In Gruppen erarbeiten wir die Schwierigkeiten und klassischen Fallstricke bei der Erstellung einer kurzfristigen Liquiditätsplanung. Gemeinsam diskutieren wir die Einarbeitung von Maßnahmen und klassische Checks zu Datenqualitäten und Validierung. Bei einem gemeinsamen Mittagessen werden wir das Event ausklingen lassen.
Event, 10.12.2024 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
In einer zunehmend komplexen und volatilen Welt gleicht die Rolle eines CFOs der eines erfahrenen Kapitäns, der sein Unternehmen sicher sowohl durch unruhige als auch ruhige Gewässer steuert. Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis – sie müssen die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen. Dadurch wird der CFO zum strategischen Sparringspartner des CEOs, klassische Aufgaben im Finanzwesen werden automatisiert. Dafür braucht es präzise und verlässliche Steuerungsinstrumente, die das Unternehmen durch unvorhersehbare Strömungen und Stürme lenken. Um erfolgreich zu navigieren, muss der CFO gleich drei zentrale Instrumente nahtlos miteinander verknüpfen: Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und ein leistungsfähiges Projektmanagementoffice (PMO). Nur durch die enge Verzahnung dieser drei Bereiche kann der CFO sicherstellen, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt – egal, wie rau oder ruhig das wirtschaftliche Umfeld ist. Referenten des Events sind: Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Moritz Polk, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Johannes Zubrod, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Event, 03.12.2024 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Beim LZ AI Day treffen sich Führungskräfte, IT- und Innovationsverantwortliche aus der Lebensmittelbranche zum Austausch über die wichtigsten KI-Tools von Produktentwicklung bis POS zur Optimierung ihrer digitalen Unternehmensstrategie. Fokus des Führungskräfte-Events: Zwischen Loyalty-Daten & Chatbots für die personalisierte Customer Journey Wie Industrie & Handel ihre IT-Infrastruktur ausbauen und näher zusammenrücken Von Produktentwicklung bis Inventur: Wo der „Kollege KI“ bereits aktiv Arbeit erleichtert Smart Retail: Wie besetzte & autonome Stores noch selbstständiger werden Auch W&P ist vor Ort mit einem Vortrag von Dr. Jerome Honerkamp zum Thema „Von Produktentwicklung bis Inventur: Wo der „Kollege KI“ bereits aktiv miteinbezogen werden kann.“ vertreten. Mehr Informationen: https://www.wieselhuber.de/ki/ Anmeldung unter: https://dfvcg-events.de/lz-ai-day/
Publikation
01.01.2015
Die Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie professionell Unternehmen heute geführt werden. Kurzarbeit und Personalabbau, hartes Working-Capital-Management und die "Führung bzw. Steuerung auf Sicht" haben Finanzierungsengpässe vermieden und die Auswirkungen der Krise in Grenzen gehalten. Ist aber damit tatsächlich das maximale EBIT sichergestellt? Der Sonderdruck "EBIT plus" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beschäftigt sich mit dieser Frage.
Publikation
01.01.2015
Gewinn erzielen heisst Zukunft sichern. Gewinn schafft unternehmerische Freiräume, ermöglicht nachhaltig Dividenden und sichert dauerhaft die Existenz eines Unternehmens – vorausgesetzt er ist tragfähig, robust und zukunftsfähig. Doch wann verdient ein Unternehmen "genug"? Ist der Gewinn noch steigerungsfähig? Und: Ist er wirklich stabil – auch in schlechten Zeiten? Der Sonderdruck "Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten auf diese Fragen und gibt Anstöße für gewinnwirksame Veränderungen im Unternehmen.
Publikation
01.01.2015
Die aktuelle politische Diskussion zum Milchmarkt in Europa dreht sich vorwiegend um die Folgen der gesunkenen Milchpreise für die Landwirtschaft. Doch welche Auswirkungen hat diese Entwicklung für die deutsche Milchindustrie? Die Branchenpublikation "Verdrängungskampf im Mopro-Regal - Der deutsche Molkereimarkt nach dem Ende der Milchquote" von Dr. Wieselhuber & Partner analysiert die aktuellen Strukturen und Trends der Molkereibranche in Deutschland und zeigt strategische Ansätze zur Zukunftssicherung in einem äußerst anspruchsvollen Marktumfeld auf.
Publikation
01.01.2015
Wer vorne dabei sein will, darf nicht „irgendeine Strategie“ verfolgen. Es kommt vielmehr auf die Kreativität und Intensität der Strategie und die Geschwindigkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung an. Im Mittelpunkt steht stets die nachhaltige Profitabilität. Erfolgreiche Strategen setzen hierbei mit einem überlegenen und flexiblen Geschäftsmodell simultan auf die drei Gestaltungsfelder Wachstum, Widerstandsfähigkeit und Wert(e)treiber. Im Sonderdruck "Die Stunde der Strategen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird die Frage nach der optimalen Strategie genauer beleuchtet.
Publikation
01.01.2015
Erst durch die Betrachtung und Ausgestaltung des Target Costing als wertorientierten Ansatz zur Unterstützung eines erfolgreichen F&E-Management kann das Ziel des effektiven sowie effizienten Einsatzes der Entwicklungsressourcen realisiert werden. Der im Sonderdruck "Target Costing - Ein wertorientierter F&E-Ansatz" dargestellte Target Costing-Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umfasst ein integriertes, wertorientiertes Managementinstrumentarium, das durch eine markt- und profitabilitätskonforme Optimierung der Ressourcen und Prozesse die Performance der Produktentwicklung optimiert.
Publikation
01.01.2015
In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg angeführt. Zweifelsohne ist dies korrekt, aber nur die halbe Wahrheit. Auch die Management- und Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen hat zum Anstieg erheblich beigetragen. Und somit lähmt der Overhead an vielen Stellen die Organisation, in dem sie Prozesse aufblähen, Entscheidungen verlangsamen und damit viele zunächst engagierte Mitarbeiter demotivieren. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt im Sonderdruck "Structural Excellence - Mit intelligentem Prozess-Management zum Lean Overhead" ein 4-Stufen-Modell zur systematischen und erfolgreichen Overhead-Optimierung dar.
Publikation
01.01.2015
Ertragsseitig steht ein Großteil der Unternehmen in der Getränkebranche unter massivem Druck, denn die Margen auf Herstellerseite sind extrem niedrig. Das Management ist in einer Zwickmühle: Denn gerade Fragen hinsichtlich der Finanzierung, der Auswirkungen konjunktureller Entwicklungen, gesellschaftlicher, politischer und strategischer Rahmenbedingungen sowie des Produkt- und Vermarktungserfolgs bleiben häufig unbeantwortet. Einen Fahrplan für ein tragfähiges, robustes und zukunftsfähiges Geschäftsmodell liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Getränkeindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Wege aus der Komplexitätsfalle, Strategy-to-Success, Conversion Excellence, Preisdifferenzierung, Produktpiraterie, Digitalisierung. Dies nur einige der Themen, die unsere Kunden momentan als Herausforderung sehen und in unterschiedlicher Ausprägung bereits aktiv zu gestalten versuchen. Zielsetzung ist dabei stets, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und zu stärken.Mit unserem Management Support wollen wir Ihnen unsere spezifische Praxiserfahrungen aus operativen Kundenprojekten sowie unser State-of-the-Art-Wissen aus den Competence Centern nahebringen. Die Publikation vereint deshalb wieder aktuelle Fachbeiträge, Kommentare und Publi- kationen aus den Branchen- und Funktionsbereichen von W&P.
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
Publikation
01.01.2015
Die Auswirkungen des Endes der EU-Milchquoten, des russischen 
Importembargos und der chinesischen Kaufzurückhaltung auf den 
Milchmarkt und auf die Molkereibranche wurden in den letzten 
Wochen und Monaten intensiv und ausgiebig diskutiert. In der 
Realität ist der Weltmarkt mit entsprechend volatiler 
Preisentwicklung schon weit vor dem Quotenausstieg in 
Deutschland angekommen.

Publikation
01.01.2015
Viele Großunternehmen und Konzerne trennen sich mittels Carve-out oder Abspaltung von Teilen ihrer Geschäftsaktivitäten. Damit bieten sich auch mittelständischen Unternehmen Chancen, über gezielte Zukäufe dieser Carve-outs zu wachsen. Allerdings beinhaltet der Kauf von Konzernabspaltungen eine Reihe von Risiken, die deutlich über die Risiken beim Kauf einer mittelständischen, rechtlich selbständigen Einheit hinausgehen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, worauf zu achten ist, welche Fehler vermeidbar sind und wie der Kauf einer Konzerneinheit zum Erfolg werden kann.
Publikation
01.01.2015
“Ohne Beziehungen keine Geschäfte!” Eine uralte, praktische Weisheit, die leider in vielen betriebswirtschaftlichen Texten oder Publikationen zur Unternehmensführung völlig vergessen wird. Die Folge davon ist nicht zuletzt, daß sich auch in der Praxis der Unternehmensführung kaum eine Führungskraft in ausreichendem Maße systematisch über das bewußte und erfolgsorientierte Gestalten von Beziehungen in und zwischen Unternehmen bzw. zu Kunden und Geschäftspartnern Gedanken macht. Die Broschüre "Beziehungsmanagement - Durch Beziehungen Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt die wesentlichen Gestaltungsfelder auf.
Publikation
01.01.2015
Viele reden über die Bedeutung von Familienunternehmen für unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenige reden mit diesen Unternehmern und noch viel weniger kennen diese für unsere Gesellschaft und Wirtschaft so wichtige Unternehmensspezies. Im Unternehmerpanel "Familienunternehmen als Gestalter von Wirtschaft und Gesellschaft" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stehen deshalb Entscheider in Familienunternehmen sowie deren wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stellenwert im Mittelpunkt.
Publikation
01.01.2015
Gegessen und getrunken wird immer. Fette Zeiten für die Lebensmittelhersteller? Wohl kaum. Die Nahrungsmittelindustrie arbeitet auf Grund der Nachfragemacht des Handels mit so geringen Margen, dass oft ein Absatzprozent über Gewinn oder Verlust entscheidet. Standhalten kann nur, wer sein Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit bringt. Eine wesentliche Voraussetzung: Das Management muss Finanzierung, Wertschöpfung, Produkt- und Vermarktungserfolg aber auch die Unternehmenskultur genauestens unter die Lupe nehmen. Damit befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Nahrungsmittelindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Gesellschaftliche Veränderungen, konjunkturelle Schwankungen und Kostensteigerungen bei Roh- und Betriebsstoffen von jährlich bis zu 5 Prozent sowie der Druck des allgegenwärtigen Handels zeigen auch in der bis dato erfolgsverwöhnten FMCG-Branche Wirkung. Der Veränderungsdruck nimmt drastisch zu: Das Geschäftsmodell muss auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe, nicht zu beeinflussende Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Wie und mit welchen Konsequenzen? Einen Fahrplan liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der FMCG-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Starke Marken sind seit jeher der Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Markenführung sollte strategisch eindeutig und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, die Positionierung klare Wettbewerbsvorteile ermöglichen und die Effizienz der markenrelevanten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden, um nur einige Aspekte eines modernen Brand Managements zu nennen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt in der Broschüre "Brand Management - Strategien für starke Marken" die Grundlage für ein modernes und zukunftsweisendes Brand Management dar.
Publikation
01.01.2015
Die weitverzweigte deutsche Chemieindustrie hat derzeit einen gemeinsamen Nenner: Die Unvorhersehbarkeit. Volatile Konjunkturzyklen, steigende Rohstoffpreise, unsichere Entwicklungen in der Binnennachfrage sowie politische und wirtschaftlichen Unwägbarkeiten in traditionellen Abnehmer- und Exportmärkten setzen die Branche unter Druck. Die Konsequenz: Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung muss das Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Einen Fahrplan hierfür liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Chemischen Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.
Publikation
01.01.2015
Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Wesentlich für eine nachhaltig erfolgsorientierte Marketingausrichtung für den Industriegütermarkt ist eine nutzen- und funktionsorientierte Ausrichtung. Diese muss einerseits die Geschäftsfelder an den externen Kundenwünschen ausrichten, die sich in den Nutzendimensionen von zum Beispiel Lieferzeit, Preis, Service und Qualität widerspiegeln. Gleichzeitig müssen alle Unternehmensfunktionen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, auf die Befriedigung der nutzenorientierten Kundenwünsche ausgerichtet sein. Diese umfassende Marktorientierung zeigt die Broschüre "Industriegütermarketing - Märkte erobern, gestalten und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf.
Publikation
01.01.2014
Schneller technischer Fortschritt der auf langwierige Zulassungsprozesse und teils restriktive Haltungen von Versicherungsträgern trifft, hoher Wettbewerbsdruck sowie demographischer Wandel kombiniert mit zunehmender Urbanisierung, massive Veränderungen des Patienten- bzw. Verbraucherverhaltens und neue Gesetzgebungen fordern Anpassungen in der Medizinprodukte-Industrie. Die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Medizinprodukte-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) nimmt die nötigen Anpassungen genauer unter die Lupe.
Publikation
01.01.2014
Das Quartal der Budgetsitzungen und Planungsrunden hat begonnen und die Fragen nach der Relevanz der sich abzeichnenden marktseitigen, technologischen und finanziellen Entwicklungen müssen gestellt werden, um sich für oder gegen eine entsprechende Berücksichtigung zu entscheiden. Der "Management Support 02/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert daher eine Diskussionsvorlage, um "Spielfeldgrenzen" zu hinterfragen oder ggf. neue Aspekte mit aufzunehmen. Deshalb bietet er einen Überblick über aktuelle Einschätzungen der W&P-Experten aus Branchen- und Funktionsbereichen, u. a. zu den Themenfeldern Sicherheitstechnik, F&E in der Automotiveindustrie, Herausforderungen für die Bauzulieferindustrie, Positionierung von Handelsmarken, Change und Zukunftsmanagement sowie Informationsbedarfe im Aufsichtsrat und Finanzierungshürden.
Publikation
01.01.2014
Alle Jahre wieder: Pünktlich zur IMM Cologne nagen an Unternehmenslenkern der Möbelbranche Fragen in Bezug auf die "Zukunftstauglichkeit" ihrer Geschäfte: Wie stark sind die Kultur und die Strategie des Unternehmens? Wie erfolgreich und differenzierend sind die Produkte und Vermarktungskonzepte? Wie effizient ist die durch Organisation und Prozesse geleistete Wertschöpfung? Mit diesen Fragen befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Möbel- & Einrichtungsbranche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
01.01.2013
Der "Management Support 02/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert ein breites Spektrum aktueller Branchenstandpunkte, Trendreports und Expertenkommentare aus den Branchen- und Funktionalteams von W&P: Von Autohäusern über Getränkemärkte, Gebäudetechnik, Nahrungsmittel bis hin zur Getränkeindustrie und zu Genossenschaften liegt der Fokus u. a. auf Themen wie Industrie 4.0, Innovation, Sanierung, Online-Geschäftsmodelle, Krisen im Gesellschafterkreis und Wachstumsschwellen.
Publikation
01.01.2013
Dynamik als auch Volatilität. So könnte man wohl für viele Branchen- aber auch für Management-themen die äußeren Rahmenbedingungen beschreiben, die die ersten sechs Monate des Jahres geprägt haben. Im "Management Support 01/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden daher einige dieser Themen zusammengetragen und entsprechend praxisorientiert aufbereitet. Funktionale Schwerpunkte bilden dabei die Themenfelder Komplexität, Industrie 4.0, Innovation 3.0, Category Management sowie die Passivseite als Dreh- und Angelpunkt der Zukunftsfähigkeit. Branchenseitig wird ein Blick auf die FMCG-Industrie, den Getränkemarkt, die Elektroindustrie sowie die Chemie geworfen.
Publikation
01.01.2012
Tragfähig, robust und zukunftsfähig. Diese drei Adjektive im Einklang stehen für die von W&P entwickelte und mehrfach in Kundenprojekten erfolgreich umgesetzte Geschäftsmodell-Konzeption. Der Managing Partner Dr. Walter Stadlbauer erläutert diese Konzeption in seinem einleitenden Artikel unter dem Schlagwort "Erfolgreiche Geschäftsmodelle". Ob "Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Geschäftsmodelle auf dem Trockenen, Industrie 4.0 im Automatisierungsmarkt, Budgetierungssünden, Finanzierung schlechter Bonitäten, die Filialistenkrise im Backwarenbereich oder der Einsatz von CRO und Sanierungsbeirat in speziellen Situationen": Alle Beiträge des "Management Support 02/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmen sich vorder- oder hintergründig der Gestaltung von Geschäftsmodellen, in ihrer jeweiligen branchen- oder funktionsseitigen inhaltlichen Ausrichtung.
Publikation
01.01.2012
Der Fokus des "Management Support 01/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liegt zum einen auf Innovationsmanagement in seiner aktuellen Bedeutung und in den Ansatzpunkten zur Gestaltung von Innovationen und den damit verbundenen Prozessen aus dem Blickwinkel des Geschäftsmodells. Zum anderen werden Familienunternehmen und die Herausforderung, Unternehmer-Marken im Rahmen des Nachfolgeprozesses zu sichern und deren Fortbestand zu garantieren, näher beleuchtet. Darüber hinaus werden aktuelle Projekt-Erkenntnisse der W&P-Competence Center in den Märkten Kunst, Reformhäuser, Möbel, Photovoltaik, Health Care, Bier und Elektrotechnik vorgestellt.
Kommentar, 05.06.2025
05.06.2025
„All that lives must die, passing through nature to eternity“ - so Shakespeare bereits im 16. Jahrhundert über die Vergänglichkeit des Lebens. Doch was, wenn man das Leben verlängern oder das Altern sogar stoppen kann? Der neue Megatrend Longevity zielt genau darauf ab. Longevity beschäftigt sich mit der Verlängerung der gesunden Lebensspanne und beruft sich v.a. auf die Vermeidung von Volkskrankheiten, wie Herzkreislaufkrankheiten - im Jahr 2023 in Deutschland mit 33,9% die Haupttodesursache. Auch Diabetes-Typ 2, Adipositas oder ein Herzinfarkt, verursacht durch ungesunde Lebensführung (nicht immer) über lange Zeit, sind gegebenenfalls vermeidbar. Auf dem Longevity-Summit am 27.06 & 28.06 in Berlin zeigte sich, dass Longevity zwei Dimensionen erfüllt: einmal widmet sich Longevity der Prävention von Zivilisationskrankheiten. Ein wichtiges Thema, wenn man die Entwicklung der Prävalenz der oben erwähnten Krankheiten betrachtet und in Verbindung mit dem demografischen Wandel die Entwicklung prognostiziert. Zum anderen wird der Lifestyleaspekt im Sinne von der Aufrechterhaltung, der Kaschierung/Reparatur des Körpers und der Gesundheit auf der Messe präsentiert. In dieser Hinsicht scheint dieser Trend geradezu “modisch”: Es ist “In” Nahrungsergänzungsmittel zu nehmen, die VO2Max zu messen oder das Gesicht mit einer Multi-Ingredienz Creme zu behandeln. Der Markt für diese Produkte wächst mit zweistelligen Zuwachsraten, der wichtigste Vertriebskanal ist das Internet. Und jeder Markt bekommt die Produkte, die die Verbraucher nachfragen oder von denen sie sich subjektiv wie objektiv einen konkreten Nutzen versprechen - Placebo ist ein wichtiger Effekt des Wohlbefindens. Die Zweiteilung des Longevity-Marktes hat Konsequenzen für die teilnehmenden Unternehmen: Große, evidenzorientierte und forschungsintensive Unternehmen prägen den Markt auf der einen Seite, auf der anderen Seite stehen konsumige Aspekte wie die “Life-Extension-Pill” im Vordergrund – von seriöser Forschung bis hin zu Scharlatanerie ist noch alles dabei. Um künftig Vertrauen bei den Verbrauchern für diesen komplexen Markt zu erzeugen, müssen etablierte und neue Anbieter Markenkapital bilden. Neben Bekanntheitsgrad und einem konsequent positionierten Auftritt könnte – realistische Wirkungsversprechen vorausgesetzt – der Longevitymarkt auch die bisher skeptischen Apotheker überzeugen. Dieser ist nach wie vor die vertrauenswürdigste Quelle beim Kauf von Gesundheitsprodukten. Sollte diese Tatsache eintreten, ist in Kürze mit einer radikalen Bereinigung der „bunten“ Anbieterstruktur zu rechnen. Die vielen StartUps, oft mit fragwürdiger USP, dürften in großer Zahl vom Markt verschwinden. Etablierte Pharmaunternehmen mit einer überzeugenden Marke und nachhaltigen Wirkversprechen werden hingegen sehr hohe Umsätze in diesem Markt erzielen können. Die Grundbausteine für ein langes Leben bleiben seit Jahrhunderten unverändert: Sport, gesunde Ernährung und erholsamer Schlaf sind wichtig. Als zusätzliche Ergänzung tragen nun Cremes, NEMs und Tests zum gesunden Lifestyle bei, weshalb Unternehmen in Zukunft über ein zielgerichtetes Marketing für unterschiedliche Zielgruppen Lifestyle-Kaufkraft auf sich ziehen werden und bei hohen Margen erhebliche Umsätze generieren.
Event, 24.06.2025
24.06.2025
Unsere digitale Veranstaltung bietet Ihnen einen fokussierten Einblick in die aktuellsten Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz im Servicegeschäft. Erleben Sie, wie KI den After-Sales-Service transformiert – von der Effizienzsteigerung bis zur Erschließung neuer Gewinnpotenziale. Führende Experten zeigen praxisnah, wie innovative KI-Lösungen bereits heute erfolgreich eingesetzt werden, und geben Impulse, wie Sie die Profitabilität Ihres Servicegeschäfts gezielt steigern können. Dabei beleuchten wir nicht nur die Chancen, sondern auch zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation – und stellen erprobte Strategien vor, mit denen Serviceabteilungen zukunftssicher aufgestellt werden können. Diese kompakte Veranstaltung richtet sich an Entscheider und Fachleute, die den nächsten Schritt in Richtung KI-gestützter Service-Exzellenz gehen wollen. Freuen Sie sich auf wertvolle Impulse, konkrete Anwendungsbeispiele und die Möglichkeit zum Austausch mit anderen Führungskräften aus kapitalintensiven Industriegüterbranchen. Referenten des Events sind: André Panné, Head of BU Industrial Transformation, SPIE Industry Service GmbH René Schulte, Senior Manager, Reply Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tan Kalaycioglu, Senior Expert – Service & Aftersales, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Event, 25.06.2025
25.06.2025
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
Event, 26.06.2025
Hamburg
26.06.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
Event, 01.07.2025
01.07.2025
Insolvenzpläne verstehen, bewerten und aktiv mitgestalten – dieses Webinar richtet sich an Banken, die Unternehmen in Krisensituationen begleiten und bei Sanierungen oder Planinsolvenzen eingebunden sind. Im Fokus stehen sowohl die betriebswirtschaftliche Modellierung als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen, die für eine fundierte Kreditentscheidung im Umfeld eines Insolvenzplans entscheidend sind. Sie erhalten praxisnahe Einblicke in integrierte Planungen (GuV, Bilanz, Cashflow), die insolvenzspezifischen Effekte wie Altverbindlichkeiten, Sanierungsgewinne, Eigentumsvorbehalte und Insolvenzgeld präzise abbilden. Wir zeigen, wie wirtschaftliche Planungsannahmen eingeordnet und auf ihre Auswirkungen auf Gläubigerbefriedigung und Fortführungswert geprüft werden – als Grundlage für Kreditanpassungen, Sanierungsbeiträge oder Quotenvergleiche. Ein besonderer Fokus liegt auf den rechtlichen Besonderheiten bei der Vertragsgestaltung im Kontext eines Insolvenzplans: Welche Fallstricke bestehen bei Rangrücktritten, Treuhandlösungen oder Vergleichen? Wie wirken sich vertragliche Gestaltungen auf Planwirksamkeit, Gläubigerzustimmung und die gerichtliche Prüfung aus? Und welche Anforderungen ergeben sich für Banken, wenn Investorenlösungen oder Fortführungsszenarien im Plan verankert sind? Zudem geben wir einen Einblick, wie moderne Tools wie LucaNet eine transparente und prüfbare Planungsbasis schaffen – zur besseren Vergleichbarkeit von Fortführung und Liquidation und zur Darstellung wirtschaftlich tragfähiger Lösungen.
Event, 03.07.2025
München
03.07.2025
Unter dem diesjährigen Leitthema: „Doppelte Zeitenwende – Unbequeme Welten zwischen Wachstumseuphorie und Niedergangsszenarien“ wollen wir gemeinsam mit Ihnen die entscheidenden Herausforderungen und Zukunftsperspektiven der Restrukturierung und Unternehmensfinanzierung in einer dynamischen und sich wandelnden Welt beleuchten. Freuen Sie sich auf ein vielseitiges Programm mit rund 30 führenden Experten und inspirierenden Rednern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. Besonders hervorzuheben sind unsere Keynote-Speaker, die unsere vier hochkarätig besetzten Panels umrahmen: Sigmar Gabriel, Bundesminister a.D., Vizekanzler und Vorsitzender der Atlantik-Brücke, der in seinem Vortrag einen exklusiven Blick auf Europa und die geopolitischen Herausforderungen werfen wird. Prof. Dr. Moritz Schularick, einer der gefragtesten Volkswirtschafts- und Finanzexperten, der mit einem datengestützten Überblick zur Lage der deutschen Wirtschaft den inhaltlichen Auftakt unseres Forums gestalten wird. Besonderen spezifischen Fachthemen widmen wir uns in den parallel stattfindenden Breakout-Sessions. Networking trifft Genuss: Nach einem Tag voller wertvoller Impulse laden wir Sie ab 19 Uhr herzlich zu unserem Sommerfest ein. Freuen Sie sich auf Summer Drinks, BBQ und eine besondere musikalische Begleitung – ein Abend, der Gelegenheit bietet, sich auszutauschen und den Sommer in entspannter Atmosphäre zu genießen. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz – über 300 Teilnehmer sind bereits angemeldet. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich in München begrüßen zu dürfen.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 16.05.2025
16.05.2025
Rückläufige Märkte, Kapitalverknappung, geopolitische Unsicherheiten – die Herausforderungen für Unternehmen und Kapitalgeber bleiben auch 2025 enorm. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, strategische Entscheidungen zu treffen und die Zukunft aktiv zu gestalten. Vom 13.–15. Mai 2025 trafen sich auf der Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung EntscheiderInnen aus Sanierung, Finanzierung und Transformation in Frankfurt, um strukturelle Antworten auf den wirtschaftlichen Wandel zu diskutieren. Auch in diesem Jahr dabei: Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 09.05.2025
09.05.2025
Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne die Leistungsfähigkeit zu gefährden? Wie entstehen ineffiziente Strukturen – und wie können Unternehmen diese systematisch identifizieren und beseitigen?
News, 06.05.2025
06.05.2025
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager unter erheblichem Entscheidungsdruck: Welche Handlungsspielräume bestehen konkret? Wie können belastbare Entscheidungsvorlagen für Stakeholder entwickelt werden? Und welche Rolle spielt ein stringentes Sanierungskonzept in einem Umfeld, das von regulatorischen Einschränkungen und strategischem Stillstand geprägt ist?
News, 02.05.2025
02.05.2025
Mit dem Start der Golfsaison 2025 erweitert W&P sein sportliches Engagement und wird offizieller Sponsor der 1. Damenmannschaft des Golfclubs am Reichswald (GCR). Die Mannschaft, bestehend aus 16 Golferinnen, tritt in der höchsten deutschen Spielklasse gegen namhafte Clubs wie den Münchener Golfclub (MGC) an. Nach einer erfolgreichen Saison 2024 gelang der Mannschaft der Aufstieg in die 1. Liga – ein Erfolg, der nun mit neuer Unterstützung weiter ausgebaut werden soll. W&P ist dabei mit dem Logo auf Trikots, Westen und Pullovern aller Spielerinnen präsent.
News, 29.04.2025
29.04.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Streifeneder Unternehmensgruppe diskutierten Experten, warum Digitalisierung 2025 mehr denn je zur zentralen Notwendigkeit für Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands wird. Der Fokus: praxisnahe Umsetzung statt reiner Theorie.
News, 23.04.2025
23.04.2025
Umsatz um jeden Preis!? Insbesondere in Wachstumsphasen zeigt sich ein Trend zum Aufbau überproportionaler Organisationkosten. Prozesse werden bürokratisiert, Strukturen redundant und ineffizient aufgebaut und das (interne) Leistungs- und Serviceportfolio wird unkontrolliert erweitert. Diese Phänomene zeigen sich meist an der Schwelle vom sogenannten KMU zu Konzernstrukturen bei Familienunternehmen. In einer abflauenden Konjunkturlage schlägt sich dies rasch in einer dramatisch sinkenden Break-Even-Resilienz nieder.
News, 15.04.2025
15.04.2025
Die deutsche Industrie steht unter Druck: Auftragseingänge und Umsätze fallen häufig deutlich hinter die Erwartungen zurück und die Zukunft ist von Unsicherheiten geprägt.
News, 10.04.2025
10.04.2025
Unternehmen stehen unter Druck durch multipler Krisen. Reaktive Maßnahmen reichen nicht mehr aus – gefragt ist ein proaktives Vorgehen, das operative, finanzielle und strategische Dimensionen zusammenführt – kurz um, die „gestaltende Sanierung“ ist zurück. Im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Alten Kanzlei in Stuttgart diskutierten ExpertInnen aus Finanzierung, Recht, Restrukturierung und operativer Praxis zentrale Impulse und Perspektiven der gestaltenden Sanierung – ein Ansatz, der aktueller ist denn je.
News, 07.04.2025
07.04.2025
Die Ensinger GmbH ein international tätiges Familienunternehmen, spezialisiert auf technische Kunststoffe, liefert innovative Lösungen für Branchen wie Maschinenbau, Automobilindustrie, Medizintechnik und Luftfahrt.
News, 03.04.2025
03.04.2025
Die Sicherheitstechnik befindet sich im Wandel: Große Anbieter übernehmen zunehmend kleinere Wettbewerber, internationale Konzerne drängen auf den Markt, und neue Regularien wie die EU-Richtlinie NIS2 verschärfen den Anpassungsdruck. Besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen vor der Herausforderung, sich in einem zunehmend konsolidierten und innovationsgetriebenen Umfeld zu behaupten.
News, 01.04.2025
01.04.2025
In der Vergangenheit haben Unternehmen erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung getätigt, um ihre Innovationskraft zu steigern. Doch die Realität zeigt: Entwicklungszyklen dauern oft zu lange – und sind geprägt von geringer Transparenz in den Prozessen. Wie also die Time-to-Market gezielt verkürzen, um Innovationen schneller verfügbar zu machen und Wettbewerbsvorteile zu sichern? Beim digitalen Executive Dialog „F&E meets SAP“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Milliarum und HAVER & BOECKER gaben Experten aus Beratung und Industrie praxisnahe Einblicke in systemgestützte Controlling-Ansätze – mit SAP EPPM als technologischem Hebel.
Event, 30.10.2025
Linz
30.10.2025
Freuen Sie sich auf eine Kombination aus Impulsvorträgen, Lounge-Talk und Networking. Die detaillierte Agenda, inklusive unserer Keynote-Speaker, stellen wir Ihnen ca. sechs Wochen vor der Veranstaltung zur Verfügung. Referenten: Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Gernot Hofer, CEO, Invest AG Dr. Mario Leistentritt, Rechtsanwalt und Partner, Jaufer Rechtsanwälte GmbH Thomas Litzlbauer, Interim Manager, Management Factory Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Christoph Strobl, Managing Partner, SGS Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 28.03.2025
28.03.2025
Vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne, vom Feld zum Verbraucher - entlang dieser Kette lassen sich enorme Potenziale und Synergien heben. Führende Branchenvertreter nutzten deshalb die erste „Branchenwerkstatt Agrar & Lebensmittel“ der Top-Management Beratung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), um aktuelle Herausforderungen und innovative Lösungsansätze entlang der gesamten Food-Schöpfungskette zu diskutieren.
News, 26.03.2025
26.03.2025
Eine belastbare Entscheidungsgrundlage ist das A und O für eine erfolgreiche Sanierung – insbesondere, wenn die Gestaltungsoption ein Insolvenzplan ist. "Wir nennen es bei W&P auch den Re-Start Up eines Unternehmens", so Volker Riedel, Managing Partner bei W&P. "Damit verbinden wir eine rechtssichere Restrukturierung mit dem Erhalt des Unternehmens und der Gesellschafter." Wie lassen sich Insolvenzpläne betriebswirtschaftlich sauber modellieren? Was ist bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials zu beachten? Und wie gelingen Vergleichsrechnungen für Investorenangebote oder Liquidationsszenarien in der Praxis? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit McDermott Will & Emery.
News, 25.03.2025
25.03.2025
News, 17.03.2025
17.03.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat die Investorensuche und das M&A-Transaktionsverfahren der Richard Kablitz GmbH, spezialisiert auf die umweltfreundliche Energieerzeugung aus Biomasse und Abfall, im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung erfolgreich begleitet. Mit dem Engagement des strategischen Investors Engitec Technologies S.p.A. werden der Fortbestand des Unternehmens sowie die Arbeitsplätze gesichert, während gleichzeitig eine solide Grundlage für weiteres internationales Wachstum geschaffen wird.
News, 11.03.2025
11.03.2025
Zukunftsfähigkeit erfordert ein robustes Unternehmen, um nachhaltig erfolgreich zu sein - trotz der unvermeidlichen Risiken jeder unternehmerischen Tätigkeit. Robuste Unternehmen sind finanziell stabil, haben eine robuste Strategie sowie ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken).
News, 04.03.2025
04.03.2025
In Zeiten der Hochkonjunktur wollten Unternehmen von Restrukturierung und Sanierung nichts wissen. Restrukturierung war ein „Unwort“, Synonym des unternehmerischen Scheiterns – doch diese Haltung ist grundsätzlich falsch. Denn eine Restrukturierung gehört zum Lebenszyklus eines jeden Unternehmens, das langfristig am Markt bestehen will. Eine Krise kann zur echten Neuausrichtung genutzt werden.
Kommentar, 27.02.2025
27.02.2025
Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien? Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine Folgen Trumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren. Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen. Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen? Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche. Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen. Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand Diversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone! Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen. Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected! Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen. Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum! Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten. Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue Chancen Die erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben. Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
News, 25.02.2025
25.02.2025
Steigende Kosten, sinkende Nachfrage, zunehmender Wettbewerbsdruck – bleibt der Möbelbranche noch Raum für Wachstum? Wer jetzt nur auf eine Markterholung hofft, wird schnell den Anschluss verlieren. Stattdessen braucht es eine klare betriebswirtschaftliche Strategie: Liquiditätsmanagement, Effizienzsteigerung und transparente, datenbasierte Entscheidungen sind essenziell, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
News, 18.02.2025
18.02.2025
Was tun, wenn sich ein Engagement in einer Sackgasse befindet? Welche Handlungsoptionen stehen Banken im Vorfeld oder in komplexen Restrukturierungsszenarien noch zur Verfügung? Und welche Rolle spielen M&A-Prozesse als Entscheidungsgrundlage?
News, 13.02.2025
13.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat den Sanierungsprozess der Landwärme GmbH im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Mit dem Einstieg des Investors Anew Climate übernimmt ein erfahrener Investor die EEG- und Ökogas-Verträge des Unternehmens, der so den Fortbestand sichert und eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schafft.
Kommentar, 11.02.2025
11.02.2025
Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht. Über die Führung von Familienunternehmen Die wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven. Regulative an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen Die Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein: Überwachung und Kontrolle der Geschäftsführung Nutzung externen Fachwissens Verminderung des Risikos von Fehlentscheidungen Ausgleich unterschiedlicher Gesellschafterinteressen Versachlichung der Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern Sicherung der Nachfolge in der Geschäftsführung Ein vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden: Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung. Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein. Die Realität der Gremienarbeit Die Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium: Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium. Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte. Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen. Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben. Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert. Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen. Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können: Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge. Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern. Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen. Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen. Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus. Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen. Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.
News, 05.02.2025
05.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat den Sanierungsprozesses der Kaut-Bullinger GmbH & Co. KG über ein Schutzschirmverfahren erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan zu, wodurch der Fortbestand des traditionsreichen Büroartikelunternehmens, bereits 1794 gegründet, gesichert ist.
News, 04.02.2025
04.02.2025
Wie lassen sich Finanzierungen stabilisieren, wenn Konsortialpartner sich zurückziehen? Welche Alternativen stehen zur Verfügung, wenn es kein „weiter so“ gibt? Und wie können Sanierungskonzepte angepasst werden, um tragfähige Lösungen zu finden? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Executive Dialogs „Amend & Extend in der Krise“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman, das sich speziell an Bankenvertreter richtete. Das Webinar beleuchtete Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – mit praxisnahen Einblicken und Lösungswegen von Exit-Strategien bis zu Sanierungskonzepten.
News, 29.01.2025
29.01.2025
Der Workshop von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bringt juristische und betriebswirtschaftliche Perspektiven zusammen – diesmal über den Dächern von Frankfurt am Main. Auf Einladung des W&P-Restrukturierungsteams trafen sich heute rund 40 JuristInnen mit ersten Erfahrungen in Sanierung und Restrukturierung zu einem interaktiven Workshop in Frankfurt.
News, 27.01.2025
27.01.2025
Mit den strukturellen Standortproblemen und hohen Produktionskosten im globalen Wettbewerb zu bestehen, wird Unternehmen der Chemie- und Kunststoffindustrie 2025 einiges abverlangen. Auch ist es trotz jüngster, verhalten positiver Ausblicke für die Industrie zu früh, um auf eine konjunkturelle Erholung zu setzen. Prägend für die Management-Agenda wird daher der Zweiklang zwischen Zukunftsthemen und Krisenfestigkeit sein.
Kommentar, 23.01.2025
23.01.2025
Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation. Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln. Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander! Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.
News, 21.01.2025
21.01.2025
Wie können Konflikte in Sanierungssituationen eskalieren? Welche juristischen Ansätze gibt es zur Lösung? Welche Rolle spielen Sanierungsgutachter? Diese Fragen widmete sich der Executive Dialog „Creditor Violence“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Linklaters LLP. Der Fokus des Webinars stellte Konflikte zwischen Gläubigern in Sanierungsprozessen in den Fokus, widmete sich entsprechend rechtlichen und taktischen Lösungsansätzen und zeigte, welche Rolle Unternehmensbewertungen in Krisensituationen spielen – und lieferte so wertvolle Impulse und Strategien für den Umgang mit zunehmenden Spannungen in Sanierungsprozessen.
News, 15.01.2025
15.01.2025
Steigende Kosten, neue Konsumentenbedürfnisse und der Druck zu mehr Nachhaltigkeit prägen das Umfeld von Handel und FMCG-Industrie. Verbraucher verlangen Transparenz, Qualität und digitale Einkaufserlebnisse, während Inflation und Rohstoffpreise die Beziehungen zwischen Herstellern und Händlern belasten. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur reagieren, sondern aktiv strategische Maßnahmen ergreifen, um Chancen zu nutzen und Risiken zu minimieren.
News, 09.01.2025
09.01.2025
Insbesondere im Vertrieb, als direkter Schnittstelle zum Kunden und Schlüsselfaktor für Kundenbindung und Umsatzwachstum, gewinnt eine stringente und fein abgestimmte Employee Journey an zentraler Bedeutung. Sie tragt dazu bei, Phänomenen wie der inneren Kündigung wirksam vorzubeugen und eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sowie hohe Motivation zu fordern. Beginnend mit der gezielten, geschäftsmodellspezifischen Ansprache qualifizierter Talente, über effiziente Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung durch maßgeschneiderte Karrierepfade, muss jedes Element präzise ineinandergreifen.
News, 17.12.2024
17.12.2024
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, Deutschlands führende Unternehmensberatung für Familienunternehmen, blickt sehr zufrieden auf das Jahr 2024. Aus seiner gesamtgesellschaftlichen Verpflichtung heraus spendet das Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden an den fünf Standorten in München, Stuttgart, Hamburg, Düsseldorf und Berlin seit der Gründung 1986 jährlich an regional ansässige caritative Organisationen.
News, 10.12.2024
10.12.2024
Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis. Sie sind diejenigen, die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen müssen. Die nahtlose Verknüpfung von Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und leistungsfähigem Projektmanagementoffice (PMO) muss dafür funktionieren. Wie? Dazu gaben W&P Experten beim digitalen Excecutive Dialog zahlreiche praktische Hilfestellungen und Impulse.
News, 04.12.2024
04.12.2024
Handelsmarken müssen eigenständig positioniert sein, um strategische Relevanz für Händler zu entfalten. Künstliche Intelligenz ermöglicht eine tiefgreifende Produktanalyse innerhalb des Wettbewerbsumfelds. Kurzfristig können Private Labels in der Zone, die schnelle Gewinne verspricht, bereits existierende Alleinstellungsmerkmale – wie konsequente Anwendung von Nutri-Score und Nachhaltigkeitsinitiativen – in echte USP konvertieren, indem auf Produkten und am POS die Wahrnehmbarkeit gesteigert wird.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Bau- und Bauzulieferindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Volker Riedel, Managing Partner und Eva Ringelspacher, Debt Advisory Expertin bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Welche Schwerpunkte sollten 2025 im Bereich Human Ressource (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 26.11.2024
26.11.2024
Der Schuhhandel steht unter Druck – die aktuellen Rahmenbedingungen sind äußerst herausfordernd. Wo liegen die größten Probleme, wo gibt es Chancen? Wer sind die Gewinner? Welche „Erst Hilfe“-Tipps gibt es?
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten, strategischen Themen im Bereich Medizintechnik im Jahr 2025? Wie als Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, wie Wachstumspotentiale ausschöpfen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte und Managing Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Handel & bei Konsumgüterherstellern im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Mitglied der Geschäftsleitung und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Elektro- und Digitalindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 11.11.2024
11.11.2024
Gerade bei Unternehmensübernahmen (M&A-Transaktionen) ist die Unternehmenskultur oft der stille und fast unsichtbare aber äußerst bedeutende Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg eines M&A-Vorhabens. Während finanzielle und rechtliche Details im Due Dilligence-Fokus stehen, wird die deskriptiv eher schwer zu erfassende Kultur zu oft vernachlässigt. Die Tatsache, dass Unternehmenskultur weder sichtbar noch greifbar ist und sich nur durch subtile Reaktionen zeigt, wenn man durch die Werkhallen und Standorte geht, erklärt einerseits, warum sie oft vernachlässigt wird. Gleichzeitig verdeutlicht dies aber auch die erhebliche Komplexität, die in ihrer Analyse und Integration liegt. Schließlich geht es darum Kommunikationsbarrieren abzubauen, Motivationseinbrüchen vorzubeugen und einer einseitigen „Kulturinvasion“ durch das übernehmende Unternehmen entgegenzuwirken.
News, 04.11.2024
04.11.2024
Die Theben AG mit Sitz in Haigerloch ist ein Familienunternehmen mit über 100-jähriger Tradition. Das Unternehmen entwickelt und produziert innovative Lösungen für Zeit und Lichtsteuerung, Bewegungs- und Präsenzmelder sowie Komponenten für die KNX-Gebäudesystemtechnik. Der ambitionierte Wachstumskurs von Theben verlangte auch eine Steigerung der Marketing- und Vertriebsperformance.
News, 28.10.2024
28.10.2024
InfraServ betreibt als Infrastrukturdienstleiter mit rd. 1.000 Mitarbeitern den größten Chemiepark Bayerns. Das Unternehmen bietet vernetzte Lösungen für Aufgabenbereiche von Firmen der Chemie- und Prozessindustrie - innerhalb und außerhalb des Standorts. Wegen absehbarer, signifikante Remanenzen hat das Unternehmen diverse Ansätze zur Ergebnissicherung initiiert – und in diesem Kontext Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beauftragt, das Programm „HORIZON 2030“ zu unterstützen.
News, 18.10.2024
18.10.2024
Zum 13. Mal startete Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die Top-Management-Beratung für Familienunternehmen, mit ihrem exklusiven Veranstaltungsformat „Unternehmer-Forum 2024“ – diesmal zur „Reise in die Zukunft“. Welcher Weg führt in die Zukunft? Welches „Tempo“ wird angestrebt? Welches Risiko ist notwendig und möglich? Gehen wir den Weg allein oder gemeinsam? Rund 130 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur kamen im Münchner Bayerischen Hof zusammen und nutzten die etablierte Plattform, um sich über Branchen- und Wissenschaftsgrenzen hinweg zu diesen fundamentalen Fragestellungen auszutauschen.
Event, 27.05.2025 (Beendet)
Beendet
In Zeiten multipler Krisen – von Fachkräftemangel über Kostenexplosion bis hin zu steigender Krankheitsquote – rückt HR in eine neue Verantwortung: Gefragt ist nicht mehr der „People Pleaser“, sondern der Performance-Architekt mit strategischem Blick für Kosten, Risiken und echte Wertbeiträge. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie sich HR neu positionieren kann – jenseits von Feel-Good-Maßnahmen – und welche Stellhebel wirklich zählen, wenn Produktivität, Mitarbeiterbindung und Resilienz auf dem Spiel stehen. Erhalten Sie konkrete Impulse, wie HR auch unter Druck wirksam bleibt. Gewinnen Sie Impulse, wie Sie Performance systematisch steuern, Risiken frühzeitig erkennen und HR als aktiven Werttreiber im Unternehmen verankern. Profitieren Sie von Best Practices, praxisnahen Tools und einem offenen Erfahrungsaustausch mit Experten. Referenten des Events sind: Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Leonard Kluck, Senior Manager und Head of HR & Change Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Holger Lompe, CFO, Frostkrone Food Group Luca Servos, Senior Consultant und Experte HR & Chance Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Kommentar, 10.10.2024
10.10.2024
Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.
Kommentar, 02.10.2024
02.10.2024
Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu. Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen. Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen. In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden. Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren. Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens. Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Fazit Der Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.
Publikation
27.09.2024
Künstliche Intelligenz (KI) bzw. Artificial Intelligence (AI) ist spätestens seit der Lancierung von ChatGPT ein medialer Hype. Dass Unternehmen wie DM, Merck, Bosch und Siemens erst kürzlich eigene KI-basierte Chatbots eingeführt haben, unterstreicht den starken Mehrwert von KI. Interne ChatGPT-basierte Chatbots schaffen es beispielsweise firmeneigenes Wissen in wenigen Sekunden zu analysieren. Neben der Zeitersparnis beeindruckt wie gut Informationen verdichtet und aufbereitet werden können. Da KI mit Bedacht eingesetzt werden muss, insbesondere vor dem Hintergrund von Datenschutz und Fehleranfälligkeit, stellt sich die Frage, wie Unternehmen auch ohne große Investitionen KI nutzen können.
News, 26.09.2024
26.09.2024
Heute hieß es endlich wieder: Dirndlschürze geschnürt und rein in die Lederhosen! Rund 65 KollegInnen der W&P Standorte München, Stuttgart, Düsseldorf, Hamburg und Berlin versammelten sich heute im Münchner Stammhaus pünktlich zum 12 Uhr-Läuten zum gemeinsamen Marsch auf die traditionelle W&P Mittagswiesn. In einem wahren Trachtenumzug ging’s für die W&Pler auf das 189. Oktoberfest, nur einen Steinwurf von der Nymphenburger Straße entfernt.
News, 25.09.2024
25.09.2024
Das Familienunternehmen Streifeneder zählt zu den größten Anbietern in der Orthopädietechnik, Prothetik und Rehatechnik und steht vor wachsenden Herausforderungen wie insbesondere dem anhaltenden Fachkräftemangel und überbordender Bürokratie. Gemeinsam mit Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurde eine umfassende Digitalstrategie entwickelt, um Effizienzsteigerungen zu erzielen und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Im Rahmen des W&P Digital Excellence Ansatzes wurden laufende und geplante Digitalprojekte analysiert, priorisiert und ein unternehmensweites Digitalboard etabliert, um die Umsetzung und Verantwortung der Digitalstrategie zentral zu verankern.
News, 19.09.2024
19.09.2024
In einem sich konsolidierenden und hart umkämpften Markt wie der Sicherheitstechnik spielt die strategische Differenzierung eine entscheidende Rolle in der Wettbewerbsstrategie von Unternehmen.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) expandiert: Zum 16. September 2024 hat die führende Top-Management Beratung für Familienunternehmen neben seinem Stammhaus in München und Standorten in Hamburg, Düsseldorf und Stuttgart nun ein weiteres Büro in Berlin eröffnet.
News, 13.09.2024
13.09.2024
Expertenaustausch und spannende Impulse rund ums Thema „CRO in der Restrukturierung“ gab es im Rahmen der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link, diesmal in der Münchner Allianz Arena. In sportlichem Rahmen wurden Herausforderungen des Stakeholdermanagements sowie Rolle und Erwartungshaltung an den CRO diskutiert und mit Praxisbeispielen illustriert. Zwischendurch wurde die Herausforderung in der Praxis an der Torwand erlebt.
News, 10.09.2024
10.09.2024
In Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels sind Unternehmenszukäufe auch im Mittelstand eine vielversprechende Möglichkeit, auf einen Schlag gut eingespielte und fachlich qualifizierte Teams zu gewinnen.
News, 06.09.2024
06.09.2024
Das distressed M&A-Team um Dr. Hubertus Bartelheimer hat die Suche nach einem Investor für Livario GmbH und webdots GmbH erfolgreich abgeschlossen. Dabei stand bereits zur Eröffnung des gerichtlichen Sanierungsverfahrens des E-Commerce-Anbieters Livario GmbH sowie der Webdots GmbH am Amtsgericht Lüneburg die Lösung fest: Beide Unternehmen wurden direkt zum Tag der Verfahrenseröffnung, am 30. August 2024, vom Investor We love Parties GmbH übernommen.
Kommentar, 27.08.2024
27.08.2024
Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.
News, 20.08.2024
20.08.2024
Bereits heute bestehen vielfältige erprobte Möglichkeiten, die Produktentwicklung durch KI-gestützte Methodiken auf ein neues Level zu heben. Auch die Süßwarenbranche befasst sich zunehmend mit KI in der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei optimiert KI nicht nur bestehende Prozesse, sondern fördert auch die Entwicklung innovativer Produkte, die den sich wandelnden Bedürfnissen der Konsumenten gerecht werden.
Kommentar, 07.08.2024
07.08.2024
Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.
News, 05.08.2024
05.08.2024
Haba auf Herstellerseite, Spiele Max im Handel – die Meldungen zu prominenten Insolvenzen in der Spielwarenbranche haben im vergangenen Jahr zugenommen. Multidimensionale Krisen kombiniert mit einer deutlichen Konsumzurückhaltung sind exogene Faktoren, die nicht zu beeinflussen sind und viele, auch führende, Branchenplayer in die Enge treiben. In dieser Situation geht es nun darum, Realitäten anzuerkennen – und sich unternehmerisch auf die aktuelle Gemengelage einzustellen. Geschäftsmodelle müssen auf den Prüfstand, um durch notwendige Anpassungen den eigenen Handlungsspielraum zu erhalten.
News, 31.07.2024
31.07.2024
Für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist es entscheidend, dass sich HR neu erfindet und ein mehrdimensionales Rollenverständnis etabliert, sagt Leonard Kluck, Leiter HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner. Seine Meinung: Ein zukunftsorientiertes HR-Management ist ein präsenter Sitznachbar am Tisch der „strategischen Entscheider“. Doch nur ein HR-Management als eine treibende Kraft der Business Transformation, als Navigator des Wandels und konsequenter Entscheidungsträger kann einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft sichern. Unternehmen müssen sich den neuen Lebensrealitäten stellen und die Rolle des HR-Managements in der Organisation grundlegend überdenken.
News, 25.07.2024
25.07.2024
In zunehmend raueren Zeiten ist Restrukturierungskompetenz gefragt wie nie - nicht nur bei den juristischen und betriebswirtschaftlichen Experten, sondern vor allem auch im Management: StaRUG-Fälle nehmen zu, klassische Sanierungskonzepte müssen erstellt und Entscheidungsvorlagen für Gesellschafter sowie die betriebswirtschaftliche Begleitung großer Insolvenzverfahren vorbereitet werden. Prominenter Kunde des Hauses W&P: Der Münchner Sporthändler SportScheck.
News, 22.07.2024
22.07.2024
Von Hitzeschlacht bis Wasserschlacht, von Siegesträumen bis Elfmeterkrimi: Beim Munich Consultants Cup (MCC) am Samstag war mal wieder alles mit dabei. Insgesamt 20 Unternehmensberatungen traten auf dem Gelände des Dornacher SV an, um bei einem wahren Fußballfest den Pokal der Pokale zu erringen. Auch wenn die Messlatte „Halbfinale“ des Vorjahres vom W&P Team in 2024 nicht erreicht werden konnte: Der Sportsgeist der Mannschaft unter Captain Philipp Trompeter war nicht zu bremsen, die bedingungslose gegenseitige Unterstützung suchte ihresgleichen. Auch bei zwischenzeitlich über 30° Celsius gingen die W&Pler bis ans Äußerste und kämpften gemeinsam um jeden Meter in Richtung des gegnerischen Tors.
Publikation
15.07.2024
Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.
News, 08.07.2024
08.07.2024
Teilnehmerrekord beim W&P Betriebsausflug: 111 Teilnehmende – BeraterInnen und PraktikantInnen aller Standorte – kamen in diesem Jahr zum traditionellen „W&P-Happening“ zusammen.
News, 03.07.2024
03.07.2024
Workshop „Liquiditätsplanung für JuristInnen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist weiter auf Erfolgskurs – nach Frankfurt und München im vergangenen Jahr diesmal über den Dächern Düsseldorfs.
News, 27.06.2024
27.06.2024
Jede Organisation und jede Organisationsanpassung zieht mehr oder minder gut erkennbare Organisationskosten nach sich. Oft wähnt sich das Management in einem Zielkonflikt: Eine leistungsfähige High Performer Organisation verursacht vermeintlich hohe Kosten. Eine kosteneffiziente Organisation spart zwar Kosten, begrenzt aber die Leistungsfähigkeit der Organisation. Dem muss nicht so sein. Im Rahmen der Digitalveranstaltung „EBIT im Fokus: Wenn dem Management die Organisationskosten davonlaufen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Uhlmann-Gruppe wurden Wege und Vorgehensweisen aufgezeigt, wie sich beide Ziele im Rahmen einer Organisationsentwicklung verbinden lassen.
News, 25.06.2024
25.06.2024
Der TUM Case Club ist ein Zusammenschluss engagierter SudentInnen der TUM. Ziel der jungen Denkfabrik: Gemeinsam mit renommierten Unternehmen aus der Beratung Cases aus dem Consulting zu bearbeiten – da war der Weg zu W&P natürlich klar.
News, 18.06.2024
18.06.2024
Die veränderte Sicherheitslage, fortschreitende Digitalisierung und technologische Entwicklungen rücken Sicherheit in ein neues Licht. Angesichts der Entwicklungen sind ganzheitliche und gleichzeitig flexible Ansätze für effektive und zuverlässige Sicherheitslösungen Pflicht – und können als Ausgangspunkt für Unternehmenswachstum genutzt werden.
News, 14.06.2024
14.06.2024
18 Jahre lang war der Netzwerkspezialist Devolo auf Erfolgskurs, dann folgten plötzlich zwei Insolvenzen. Schließlich stand ein M&A-Prozess zur Debatte und die Experten von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) kamen mit an Bord und starteten den globalen Investorenprozess – eine schwierige Suche, die rund drei Monate von der Marktansprache bis zum Signing und Closing dauerte.
News, 10.06.2024
10.06.2024
Ganz Tradition bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P): Die Begrüßung der neuen Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Management Consulting, Business Performance Improvement und Restructuring & Finance beim Entry Meeting durch Gründer und Managing Partner Prof. Dr. Norbert Wieselhuber sowie W&P Managing Partner Gustl F. Thum. Ebenfalls schon Tradition: Das Setup am Tegernsee vor schönster Kulisse.
News, 06.06.2024
06.06.2024
Starke Regenfälle haben in den vergangenen Tagen in Bayern und Baden-Württemberg zu heftigen Überschwemmungen und Hochwasser geführt. Dämme sind gebrochen, Dörfer und Städte wurden überschwemmt - die Schäden gehen in die Millionen. Mehrere Tausend Rettungskräfte sind seit Tagen im Einsatz, um Menschen aus ihren Häusern zu evakuieren, im Wasser treibende Personen zu retten, Flutopfer mit Hubschraubern von Hausdächern zu bergen.
News, 28.05.2024
28.05.2024
In Deutschland erkrankt einer von 75 Männern und eine von 99 Frauen im Laufe des Lebens an einer Leukämie – unabhängig von Alter oder Gesellschaftsschicht. Trotz medizinischer Fortschritte bleibt die Diagnose Blutkrebs eine Herausforderung. Doch es gibt eine konkrete Möglichkeit zu helfen: die Stammzellspende. Jeder könnte der rettende Match sein!
News, 23.05.2024
23.05.2024
Nur ein stabiler Break-even macht ein Unternehmen wetterfest. Er befähigt das Unternehmen, Absatzschwankungen oder -rückgängen zu begegnen. Vom Controlling kommt dafür das entsprechende Instrument. Eine differenzierte Betrachtung der Kosten hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit ist dafür unabdingbar und sie sind dafür hinsichtlich ihres Fix- oder Gemeinkostencharakters sowie ihrer Variabilität zu unterteilen. Den Break-even im Vergleich zu Ist- und Planumsätzen zu verfolgen, zählt dabei zu den wesentlichen Controllingaufgaben. Mehr von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, im aktuellen Controller Magazin.
News, 07.05.2024
07.05.2024
Stapelkrisen treiben den Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf in die Höhe, während sich die Spielregeln der Sanierung laufend verändern. Die Faktoren, die zu einer solchen Krise führen beeinflussen unterschiedliche Unternehmensbereiche und machen eine professionelle und konsequente Reaktion deutlich schwerer als in der Vergangenheit. Auch der Übergang von einem „gesunden Unternehmen“ zu einem „Unternehmen in Schwierigkeiten“ erfolgt häufig in sehr kurzer Zeit, ohne dass dies rechtzeitig erkannt wird. Der Gesetzgeber hat bereits zum 01. Januar 2021 darauf reagiert und die Sanierungsinstrumente um das StaRUG erweitert. Wie gelingt eine außergerichtliche Sanierung unter den aktuellen Rahmenbedingungen? Haben Geschäftsleiter verstanden, was es bedeutet ein Frühwarnsystem aufzubauen? Auf der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link gab es in Frankfurt a.M. zahlreiche Impulse von „Machern“ für „Macher“ der Restrukturierungsszene.
News, 26.04.2024
26.04.2024
Die Aussichten für die deutsche Wirtschaft im Jahr 2024 bleiben schwierig. Jetzt müssen wichtige strukturelle Transformationen eingeleitet werden, damit deutsche Unternehmen zukunftsfähig bleiben.
Kommentar, 18.04.2024
18.04.2024
In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus? Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, Inflation Der demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten.  Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%.  Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%. Interne To Do-Liste wächst Krankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen. Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.
News, 11.04.2024
11.04.2024
Seit der Veröffentlichung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) durch die EU ist klar: Die neue Berichtspflicht nach den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) betrifft ca. 15.000 Familienunternehmen und den Mittelstand in Deutschland ab dem Geschäftsjahr 2025.
News, 09.04.2024
09.04.2024
Die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts, bestehend aus einer Mischung von leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, ist für das Überleben von Unternehmen essentiell. Oftmals stößt jedoch das bestehende Management dabei an seine Grenzen. Wie in dieser herausfordernden Situation Perspektiven entwickelt werden können? Spannende Insights gab es auf der Stuttgarter Kick-Off Veranstaltung 2024 der W&P Restructuring Lounge-Reihe in Kooperation mit Management Link.
News, 27.03.2024
27.03.2024
Der Sektor „Gesundheit & Pflege“ steht vor zahlreichen komplexen Herausforderungen. In den letzten 18 Monaten hat der Handlungsbedarf der Entscheidungsträger deutlich zugenommen, begleitet von einem kontinuierlichen Anstieg von Insolvenzmeldungen in diesem Bereich.
News, 22.03.2024
22.03.2024
Rückläufige Mengen und steigende Kosten drücken auf den Break-Even vieler Unternehmen in der Möbelwirtschaft. Einige Player sind jedoch in den vergangenen Jahren gewachsen. Licht am Ende des Tunnels? Ausblicke gab es bei der 12. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Deutschen Möbelindustrie (VDM) und Hettich in Kirchlengern. Appell an Hersteller und Handel: Rethink, Restart, Restructure!
News, 19.03.2024
19.03.2024
Immobilienunternehmen stecken zunehmend in der Krise: Gestiegene Baukosten und Zinsen führen zu höheren und ungeplanten Kosten, der profitable Vertrieb neuer Flächen gerät durch den Druck auf die Immobilienpreise ins Stocken. Eine Sanierung durch den Abverkauf von kompletten Projekten oder dem Bestand ist aber für einen Käufer aus insolvenzrechtlicher Sicht nicht ohne Risiko. Impulse zur erfolgreichen Umsetzung einer Transaktion gab es für rund 300 Teilnehmer beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH.
News, 14.03.2024
14.03.2024
Fachkräftemangel, Lieferkettenstörungen, geopolitische Konflikte, Inflation, ESG: Der Druck auf die Unternehmen erhöht sich massiv. Im Rahmen der Konferenz FINANCE Transformation, veranstaltet vom Fachmagazin FINANCE, stand deshalb die Transformation und Restrukturierung von Unternehmen der deutschen Wirtschaft oben auf der Agenda. Mit von der Partie bei der Premiere dieses Events in Frankfurt: W&P Managing Partner Volker Riedel und W&P Partner Matthias Müller.
News, 06.03.2024
06.03.2024
Der Stratege, der Performer, der Sanierer: Dr. Timo Renz, Jens Ekopf und Daniel Emmrich schlüpfen im Gespräch mit der möbelkultur in drei Rollen und beleuchten Themen, die jetzt für die Möbel- und Zulieferindustrie wichtig werden.
News, 29.02.2024
29.02.2024
Zahlreiche Studien belegen: Mehr als die Hälfte aller Unternehmenszusammenschlüsse scheitern. Der Enterprise Value der integrierten Organisation liegt dann meist deutlich unter den entsprechenden Einzelwerten. Ziele wie die Realisierung von Synergien, die Erschließung neuer Kundensegmente und Absatzmärkte, oder auch der Zugang zu Know-how und Technologien sowie die Sicherung von wichtigen Rohstoff- und Lieferketten werden häufig gar nicht oder nur teilweise erreicht.
News, 27.02.2024
27.02.2024
Ersatzprodukte – Marken und Eigenmarken – auf pflanzlicher Basis sind im Markt angekommen und beanspruchen zunehmend mehr Regalplatz im LEH. Circa. 10% der Konsummilch in Deutschland ist nicht mehr tierischen Ursprungs. Als Konsequenz wird die Marktdominanz der Fleisch- und Milchindustrie immer wieder in Frage gestellt. Doch Tilman Reiser, Manager im Bereich Konsumgüter bei Dr. Wieselhuber & Partner, ist sich sicher: Ersetzt werden diese Branchen, wie von vielen prognostiziert, nicht.
Publikation
22.02.2024
Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.
News, 20.02.2024
20.02.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist es als Ergebnis eines 4-monatigen intensiven M&A Prozesses gelungen, einen strategischen Investor für die DIM Deutsche Fonds Management GmbH sowie den dazugehörigen Tochtergesellschaften zu finden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für das Management und die Verwaltung von geschlossenen Immobilienfonds ist durch diesen Gesellschafter Wechsel gut für eine erfolgreiche Zukunft aufgestellt.
News, 15.02.2024
15.02.2024
Die beste Nachricht zum Jahresstart 2024 könnte ein vorsichtig positiver Ausblick auf eine Trendwende der Baukonjunktur in 2025 sein. Das hilft jedoch wenig bei der teilweise desaströsen wirtschaftlichen Lage in der Bauwirtschaft im aktuellen Jahr.
News, 07.02.2024
07.02.2024
BRUGG Pipes, einer der führenden europäischen Anbieter für Fernwärmeleitungen, industrielle und urbane Versorgungsinfrastruktur, hat sein umfassendes Produktsortiment bestens im Griff: Eng begleitet von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden im Rahmen einer Portfoliooptimierung alle Verkaufsartikel massiv reduziert, neu strukturiert und im ERP-System implementiert.
News, 29.01.2024
29.01.2024
Die Krisen und Lieferabrisse der letzten Jahre machen es erforderlich, Wertschöpfungsketten strukturell umzubauen und resilienter zu machen. Dazu bieten sich zwei strategische Lösungsansätze an: „Reshoring“, also die Rückverlagerung von Produktionsstätten aus Low Cost Countries in Industriestaaten, oder die Regionalisierung, der Aufbau autarker, unabhängiger Lieferkreise in einzelnen Weltregionen.
Event, 14.05.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
In einer Zeit, in der wirtschaftliche Unsicherheiten Unternehmen vor große Herausforderungen stellen, sind zukunftsweisende Entscheidungen wichtiger denn je. Unter dem Leitmotiv „fix, sell, close – Wette auf die Zukunft“ lädt das Handelsblatt wieder ein, mit führenden Expertinnen und Experten aus Beratung, Wirtschaft und Finanzwelt zentrale Fragestellungen zu diskutieren: Wie können Unternehmen jetzt optimiert werden? Wann ist es angebracht, sich von Unternehmensteilen zu trennen? Wann müssen Unternehmen in die Insolvenz gehen? Welche Finanzierungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung? „Auch dieses Jahr treten Volker Riedel, Geschäftsführender Gesellschafter und Matthias Müller, Partner aus dem Bereich „Restructuring & Corporate Finance“ als Redner auf. Am 15. Mai halten Sie einen Vortrag zum Thema „Wette auf die Zukunft: Lösungsoptionen in rückläufigen Märkten“. Das vollständige Programm finden Sie unter dem unten stehenden Link Anmeldung unter: handelsblatt.com
News, 17.01.2024
17.01.2024
Das StaRUG hat zwar keine Massenpanik ausgelöst, doch seine Bedeutung wächst stetig. Häufig stehen Gläubiger vor der Herausforderung, auf einen StaRUG-Antrag reagieren zu müssen. Doch welche Schritte sind zu unternehmen, welche Fragen müssen gestellt werden? Wie können eigene Positionen effektiv durchgesetzt werden? Im Executive Dialog „StaRUG 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Grub Brugger Rechtsanwälten gab es handfeste Impulse für über 260 Teilnehmer.
News, 09.01.2024
09.01.2024
Das Jahr 2023 war von einem starken Anstieg der formalgetriebenen Restrukturierung geprägt. Hohe Verschuldungen haben sich durch Zinseffekte und BIP-Schwäche auf das Rating durchgeschlagen und die Notwendigkeit von formalgetriebenen Stellungnahmen befördert.
News, 02.01.2024
02.01.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, baut seine Führungsspitze weiter aus. Mit der Ernennung eines Managing Partner aus den eigenen Reihen, der über fundierte Erfahrung im Industriegüter-Bereich verfügt, unterstreicht W&P seine Kompetenz in einem von vielen Hidden Champions geprägten Marktumfeld.
News, 20.12.2023
20.12.2023
Mit seiner alljährlichen Weihnachtsspende unterstützt Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in diesem Jahr die wichtige Arbeit des Vereins Bayerische Krebsgesellschaft e.V.
Kommentar, 13.12.2023
13.12.2023
Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.
News, 12.12.2023
12.12.2023
In vielen Branchen ist das Metaverse zum zentralen Bestandteil von Zukunftsvisionen geworden. Es hat das Potenzial, die Zukunft des Gartencenters positiv zu beeinflussen, indem es dem Kunden neue immersive Erfahrungen im Gartencenter und bei der Gartenplanung bietet.
News, 06.12.2023
06.12.2023
Welche Schwerpunkte sollten 2024 im Bereich Human Resources (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 28.11.2023
28.11.2023
In der Möbelbranche lodert es. Entfacht durch konjunkturell bedingte externe Faktoren fungieren veraltete Organisationsstrukturen aktuell als Brand­beschleuniger.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Wie kann sichergestellt werden, dass die finanzielle und operative Restrukturierung zum erfolgreichen Turnaround führt? Darüber diskutierten bei der W&P Restructuring Lounge in Wien Experten aus dem Bereich Restrukturierung, Finance, Legal - und eine Spitzensportlerin.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 21.11.2023
21.11.2023
Das W&P Webinar "Immobilie im Restrukturierungsprozess" geht in die dritte Runde. In Kooperation der Kanzlei Simmons + Simmons widmete sich der Expertendialog wieder aktuellen Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungsansätzen in der formalgetriebenen Real Estate Sanierung.
News, 16.11.2023
16.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp Trompeter von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 13.11.2023
13.11.2023
Nachdem die Covid-19-Pandemie für überwunden erklärt wurde, traten mit Putins Angriffskrieg Lieferkettenproblemen, Inflation und Zinsanstieg neue Herausforderungen auf den Plan von Gesellschaftern und Geschäftsführern.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Lebensmittel- und Getränke im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Branchenexperte & Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 09.11.2023
09.11.2023
Die Baerlocher Firmengruppe, global führender Anbieter von Additiven, Stabilisatoren und Gleitmitteln für die Kunststoffindustrie, blickt in die Zukunft: Im Projekt „Future Organization“ wurde die strategische Neuausrichtung der globalen Organisation realisiert.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Bau- und Bauzulieferindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen für Sicherheitstechnik-Unternehmen im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 02.11.2023
02.11.2023
Für Unternehmen der Sicherheitstechnik-Branche sollten die Innovationsfelder Smart Services und Products ein wesentlicher Baustein der Innovationsstrategie und damit der Zukunftssicherung, sein. Wer erfolgreich sein will, braucht zweierlei: Eine frühzeitige Identifikation erfolgsversprechender Technologien sowie einen stringenten Innovations- und Entwicklungsprozess für Applikationen mit Kunden-Mehrwert. Dabei leistet die Auswertung von Venture Capital-Flüssen einen entscheidenden Beitrag.
News, 30.10.2023
30.10.2023
Die Wölfer Motoren GmbH, ein marktführender Hersteller von leistungsfähigen Elektromotoren für individuell angepasste Antriebslösungen in der Hebezeugtechnik, im Schiffs- sowie im Sondermaschinen- und Prüffeldbau, hat im Rahmen des von der Kanzlei WallnerWeiß begleiteten Eigenverwaltungsverfahrens mit Unterstützung des M&A-Teams um Dr. Hubertus Bartelheimer bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), unter Zustimmung der Sachwalterin Caroline Stevens, Partnerin GÖRG Insolvenzverwaltung, einen strategischen Investor gefunden: Mit sofortiger Wirkung übernimmt das Familienunternehmen WiCHMANN E. GmbH aus Lotte die Herstellung und den Vertrieb von elektrischen Maschinen, Geräten und Anlagen nebst Zubehör sowie sämtliche Mitarbeiter im Rahmen eines Asset Deals.
News, 25.10.2023
25.10.2023
Die Oberalp Gruppe, Anbieter von Ausrüstung und Textilien für nahezu alle Aktivitäten auf dem Berg, nimmt regelmäßig aktuelle Megatrends unter die Lupe. Diesmal: Die Potenziale des Metaverse für die Bergsportbranche im Allgemeinen und für die Oberalp Gruppe mit seinen Bergsportmarken Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, Evolv und LaMunt.
News, 20.10.2023
20.10.2023
Aktuell steigt angesichts einer nachlassenden Konjunktur die Bedeutung von Projekten und Programmen zur Kostensenkung und Restrukturierung. Immer mehr Unternehmen geraten dabei in eine Zwickmühle. Angesichts unsicherer Umsatzperspektiven will das Management rasch reagieren und Verluste aus einem Auseinanderklaffen von sinkenden Umsätzen und verzögerter Kostenanpassung vermeiden. Gleichzeitig will man im Zeitalter knapper personeller Ressourcen übereilte Schritte vermeiden. Es gilt sicherzustellen, dass die notwendigen Ressourcen möglichst „an Bord bleiben“.
News, 18.10.2023
18.10.2023
Die Praxis zeigt: Viele Unternehmen tätigen sehr umfangreiche Investitionen und Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E). Und doch weist der F&E-Bereich als „Black Box“ meist einen hohen Grad an betriebswirtschaftlicher Intransparenz auf, da F&E-Controlling in den meisten Unternehmen nach wie vor stiefmütterlich behandelt wird. Wie sich mit den richtigen Performance-Kennzahlen der „Return on R&D“ steigern lässt? Antworten und Impulse lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Windmöller & Hölscher.
News, 11.10.2023
11.10.2023
So bunt der Blumenstrauß ist, so vielfältig sind Digitalinitiativen im deutschen Mittelstand. Bei all der bunten Vielfalt bleibt richtig und wichtig, dass der Beitrag der Digitalisierung zu Umsatzwachstum und Ergebnisverbesserung sichergestellt ist. Dafür sind Ordnung und auch bewusste Entscheidungen, Dinge nicht zu tun, notwendig - aber meist nicht die Realität.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Würzburg
Beendet
Viele Unternehmen in Deutschland haben sich in den letzten Jahren auf Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen konzentriert. Diese Maßnahmen waren sinnvoll und notwendig, ersetzen aber kein Zukunftskonzept. In einer sich wandelnden und von Unvorhersehbarkeit geprägten Welt ist das Thema Strategie wichtiger denn je. Wie kann in diesem Umfeld Zukunft gestaltet werden? Welche Ansätze sind zielorientiert? Welche haben sich in der Praxis bewährt und welche nicht? Mit dem W&P-Executive Dinner bieten wir eine Plattform zum Erfahrungsaustausch für Entscheider-Innen von Familienunternehmen im exklusiven Format mit entsprechender kulinarischer Begleitung. Gerne laden wir Sie daher zu einem spannenden Abend gemeinsam mit Herrn Dr. Andreas Pleßke, CEO der König & Bauer AG, nach Würzburg ein.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
Hohe Organisationskosten belasten die Ergebnisse und schwächen die Wettbewerbsposition. Ziel ist es daher, eine zu hohe Fixkostenbasis transparent zu machen und ergebniswirksam zu senken. Doch wie gelingt es Organisationskosten nachhaltig zu optimieren, ohne an Leistungsfähigkeit zu verlieren? In unserem Webinar geben wir Ihnen Antworten, wie Sie mit einem pragmatischen Werkzeugkasten und den passenden Methoden gezielt Ihre Organisationskosten optimieren können. Gestalten Sie den Wandel: Internes Leistungsportfolio strategiekonform ausrichten, Strukturen neu denken, Prozesse gezielt digitalisieren und damit das EBIT dauerhaft stärken. Referenten des Events sind: Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Christian Neeb, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Anna-Katharina Waldner, Managerin, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Victoria Zimmermann, Leiterin Geschäftssteuerung, InfraServ GmbH & Co. Gendorf KG
News, 26.09.2023
26.09.2023
Die Sicht von CRO, Berater und Banker – diese Perspektiven braucht es für einen ganzheitlichen Blick auf die operative Restrukturierung. Nur so wird ein umsetzungsfähiger Sanierungspfad mit richtigen Entscheidungen in Sondersituation überhaupt erst möglich. Entsprechend der Fokus der Düsseldorfer Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) mit konstruktiven Einblicken und Impulsen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
In einer Zeit geopolitischer Unsicherheiten, steigender Zinsen und wirtschaftlicher Herausforderungen steht der Mittelstand vor großen finanziellen Entscheidungen. Deglobalisierung, Bankenzusammenschlüsse und Rezessionsängste erfordern eine robuste und zukunftsorientierte Finanzierungsstrategie. In unserem Webinar beleuchten wir aktuelle Entwicklungen, diskutieren Chancen und Risiken und zeigen praxisnahe Lösungen auf, wie mittelständische Unternehmen ihre Finanzierung stabil und flexibel aufstellen können. Unsere Experten geben wertvolle Einblicke in alternative Finanzierungswege, strategische Liquiditätsplanung und Risikomanagement. Seien Sie dabei und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen sicher durch turbulente Zeiten steuern! Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner & Head of Finance, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Martin Heuber, LL.M., Head of Banking & Finance Deutschland, Mayer Brown LLP Enrico Miketta, Bereichsleiter Corporate Finance Origination, Landesbank Baden-Württemberg Dr. Patrick Niehr, Chief Financial Officer (CFO), WILO SE Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Head of Debt Advisory, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Moritz Ziegler, Chief Financial Officer (CFO), TRUMPF Laser- und Systemtechnik SE
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
News, 13.09.2023
13.09.2023
In der Nacht vom 8. auf den 9. September 2023 erschütterte ein schweres Erdbeben den nordafrikanischen Staat Marokko. Aktuellen Schätzungen zufolge starben über 3.000 Menschen in den Trümmern ihrer Häuser. Von den Zerstörungen besonders stark betroffen sind abgelegene Bergregionen, in die auch die Nothelfer nur schwer vordringen können. Das Epizentrum des Bebens, das mit einer Stärke von 6,8 gemessen wurde, lag gut 70 Kilometer südwestlich der Millionenstadt Marrakesch, bei der kleinen Siedlung Adassil. Auch in Marrakesch selbst ist es zu massiven Schäden und Todesopfern gekommen sein.
News, 13.09.2023
13.09.2023
Die Hoffnungen auf eine schnelle Markterholung in der Immobilienbranche sind begraben. Die Marktteilnehmer sind weiter verunsichert, der Transaktionsmarkt steht nach wie vor auf der Bremse. Infolge der Zinserhöhungen und der erschwerten Refinanzierungsbedingungen geraten Bestandshalter und Developer unter Druck. Was müssen Projektentwickler jetzt besonders beachten, was ist zu tun wenn der Kredit bald fällig wird und der Exit in weite Ferne gerückt ist? Welche Bedeutung gewinnt das „S“ bei ESG in dieser Marktsituation? Impulse und Einblicke in die Praxis gab es beim „3. Executive Dialog Estate Finance: Trends & Herausforderungen der gewerblichen Immobilienfinanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells.
News, 23.08.2023
23.08.2023
Der Sturm auf Baumärkte und Gartencenter aufgrund des „Cocooning“ ist vorbei. Umsätze müssen wieder härter erarbeitet werden.
Kommentar, 17.08.2023
17.08.2023
Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen. So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden. Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird. Grün oder Schwarz – Segmentierung der Geschäftsfelder Grüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind. Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen. Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten. Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren. Umsetzung im Management des Geschäftsfeldportfolios Das Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer. Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen. Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln. Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.
News, 10.08.2023
10.08.2023
„Liquidität vor Rentabilität“ ist für viele potenzielle Käufer gegenwärtig das Maß der Dinge. Es wird gerade für KMU bis 30 Millionen Euro Jahresumsatz dadurch schwierig, Übernehmer im Rahmen der Nachfolge zu finden. Investoren verschenken aus Vorsicht zudem so manch aussichtsreiche Chance.
News, 03.08.2023
03.08.2023
Das Herrschinger Unternehmen Inmatec GaseTechnologie GmbH, Hersteller von Sauerstoff- und Stickstoffgeneratoren, hat mit Unterstützung des W&P M&A-Teams um Philippe Piscol nach nationaler und internationaler Suche einen strategischen Investor gefunden: Die BOGE KOMPRESSOREN Otto Boge GmbH & Co. KG aus Bielefeld ist Erwerberin der Inmatec und übernimmt im Rahmen eines Asset Deals die wesentlichen Vermögenswerte und Mitarbeiter ab dem 1. August 2023.
News, 27.07.2023
27.07.2023
Die Wölfer Motoren GmbH, ein marktführender Hersteller von leistungsfähigen Elektromotoren für individuell angepasste Antriebslösungen in der Hebezeugtechnik, im Schiffs- sowie im Sondermaschinen- und Prüffeldbau, sucht in ihrer Sanierung unter Insolvenzschutz im Rahmen eines (vorl.) Eigenverwaltungsverfahrens einen Investor – maßgeblich unterstützt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 26.07.2023
26.07.2023
Ist der Hype um alternative Proteine berechtigt und leitet das baldige Ende von tierischen Produk­ten ein? Oder ist es vielmehr eine von Risikokapital getriebene Blase, die in der aktuellen Zinssituation zeitnah implodieren wird?
Kommentar, 20.07.2023
20.07.2023
Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien. Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden. Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft! Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen. Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.
News, 18.07.2023
18.07.2023
Sommerzeit ist in Münchner Beraterkreisen auch bekannt als Fußballzeit. Am Samstag hieß es beim Munich Consultants Cup deshalb wieder gestählte Wadln & unerschütterlichen Kampfgeist zeigen. Der Matchtag selbst: Eine wahre Hitzeschlacht, mit Temperaturen von bis zu 37 Grad. Doch auch dieser Herausforderung stellte sich „Die Mannschaft“ unter Captain Philipp Trompeter klaglos – nach wenigen Sekunden mit nassen Trikots. Unbeirrbarer Siegeswille und Teamwork trieben die W&Pler gegen starke Konkurrenz bis ins Halbfinale voran.
News, 13.07.2023
13.07.2023
Die exogenen Einflussfaktoren (Ukraine-Krieg, Energiekrise, Lieferkettenprobleme, Inflationsdruck, Zinsniveau) haben weiter an Dynamik gewonnen und bestimmen das teils zaghafte strategische Vorausdenken und Handeln vieler Manager.
News, 12.07.2023
12.07.2023
Auch in diesem Jahr gingen unter rund 30 000 Läufern und 1478 Läuferteams wieder 15 W&P-LäuferInnen an den Start. Die brütende Hitze machte aus den W&Plern geradezu Extremsportler - denn trotz der Hitze hieß es für unser Team: Runter vom Bürostuhl, fertig, los!
News, 06.07.2023
06.07.2023
Öffentliche Sensibilisierung, Co2-Preis, Lieferkettengesetz, EU Green Deal, ESG-Kriterien: Das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste hat keine Zukunft mehr, Greenwashing war einmal!
Kommentar, 05.07.2023
05.07.2023
„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.
News, 30.06.2023
30.06.2023
Die Metalcorp Group S.A. hat sich mit seinen Gläubigern auf eine einvernehmliche Umstrukturierung und Rekapitalisierung der Gesellschaft und der Metalcorp Gruppe geeinigt. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte im Prozess wesentlich mit einer Insolvenzquotensimulation.
News, 28.06.2023
28.06.2023
ESG bestimmt zunehmend die Wirkung von Strategien, Erlösen und Kosten und ist direkt relevant, wenn es um die künftige Finanzierung des Unternehmens geht. EZB und Regulierer haben das Thema "auf dem Schirm" - die Relevanz für die gesicherte Durchfinanzierung eines Unternehmens nimmt deutlich zu. Der „Erfahrungstausch: ESG und Finanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem VDMA lieferte den teilnehmenden Mitgliedsunternehmen wichtige Impulse und Tipps für diese anstehende Transformation.
News, 23.06.2023
23.06.2023
Die aktuellen Tarifverhandlungen zeigen hohe Forderungen und lassen erkennen, dass die Personalkosten der meisten Unternehmen sind deutlich stärker ansteigen werden als in den Vorjahren. Erfolgen keine Aktivitäten zur Produktivitätssicherung, beeinträchtigt dies die Produktivität und gefährdet das EBIT des Unternehmens. Das Digitalevent von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Böllhoff Gruppe und Advant Beiten zeigte: Tools, um Produktivitätsrisiken transparent zu machen und geeignete Maßnahmen um gegenzusteuern, gibt es – ihr rechtzeitiger und zielgerichteter Einsatz ist jedoch entscheidend.
Kommentar, 21.06.2023
21.06.2023
Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden. Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden. Startschuss nutzen Die meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft. Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus? Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen. Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten. Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein. Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen. Hürden nehmen Verantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen. Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten. Balance halten Letztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.
News, 15.06.2023
15.06.2023
Die aktuellen Signale und Konjunkturausblicke für die Gebäudetechnik in Deutschland und Europa sind verwirrend. Kommt nun die nächste Sonderkonjunktur durch das schrittweise Verbot von Heizungen mit fossilen Energieträgern und durch die energetische Sanierung im Bestand? Oder kommt die Rezession durch den Einbruch im gewerblichen und privaten Neubau und die galoppierenden Material-, Energie und Personalkosten? Wahrscheinlich ein wenig von beidem.
News, 07.06.2023
07.06.2023
Portfoliounternehmen stehen aktuell deutlich unter Ertragsdruck. Family Offices, Private Equities und Debt Fonds finden sich in der ungewohnten Rolle des Krisenmanagers wieder. Wie geht man mit einer Krisensituation professionell um? Welchen Mehrwert schaffen auf Sondersituationen fokussierte Experten? Der morgendliche „W&P Executive Dialog Turnaround & Exit Readiness“ lieferte praxisnahe Impulse für rund 50 Teilnehmer aus der Restrukturierungsszene.
Kommentar, 31.05.2023
31.05.2023
„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung. Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen. Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen. Think big, start small, scale fast Die Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate): Umsatzsicherung Der folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen. Working Capital Working Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden. Produktivität Ziel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match). Compliance & Risikomanagement Compliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind. Fazit Die Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.
News, 22.05.2023
22.05.2023
Die jüngsten geopolitischen und makroökonomische Entwicklungen, einschließlich Inflation, Zinsumfeld, Geldmenge und Anzeichen einer Rezession, hatten erheblichen Einfluss auf den Finanzierungsmarkt weltweit. Zudem hat sich in Deutschland die Refinanzierung problematischer Kredite erheblich erschwert: Nur Unternehmen mit gutem Rating können die Refinanzierung ihrer Fälligkeiten weiter gewährleisten; für überschuldete Unternehmen ist die Finanzierungssituation sehr viel schwieriger geworden.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
Publikation
09.05.2023
Eine Umfrage der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter rund 70 Sanierungsbankern zeigt: Realität und Erwartungshaltung an ESG und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen zwischen Unternehmen und Banken weit auseinander. Auch im Bereich Markt & Vertrieb werden diese Themen sehr unterschiedlich bewertet. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken mit negativen Auswirkungen bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Während ESG aktuell weder deskriptiv noch in den Financials von Sanierungskonzepten priorisiert wird, erwarten 57 % der befragten Banken künftig verbale Beschreibung von Risiken, ihre Abbildung in der Planung sowie die Definition konkreter ESG-Maßnahmen. Die Gefährdung einer positiven Sanierungsaussage bei Nichtberücksichtigung von ESG-Aspekten beurteilen die Befragten unterschiedlicher: Nur rund die Hälfte stuft diesen Fall als kritisch ein, wodurch erhebliches Konfliktpotential in Finanziererkreisen möglich ist. Banken stufen künftig den Stellenwert von Cyber Security deutlich höher ein als bisher.  Da es sich um eine reale und konstante Bedrohung handelt, gaben 75 % der Befragten an, dass ein Sanierungskonzept zukünftig konkrete Maßnahmen zur Risikoreduzierung enthalten muss – hinsichtlich der Finanzierung sind die Banken auch überwiegend (73 %) gewillt, diese zu übernehmen.   Das Thema ESG gewinnt auch im Reporting zunehmend an Bedeutung. Parallel wird das Risiko, dass sich durch Stapelkrisen ein deutlicher, gegebenenfalls nicht finanzierbarer, Investitionsstau gebildet hat, erkannt. Aus Sicht von Markt & Vertrieb kommen laut der Befragten höhere Risiken auf die Unternehmen zu: Insbesondere Umsatzentwicklung, Finanzierungsfähigkeit und Kostenstruktur werden genannt. Cyber Security erfährt im Rahmen der Kreditvergabe eine untergeordnete Priorität und wird aus der Marktperspektive als „versicherbares Risiko“ betrachtet. Folgerichtig wird es bei der Kreditvergabe nicht priorisiert, die Dokumentationsanforderungen sind gering. Fazit: ESG-Aspekte werden den Prozess der Kreditvergabe maßgeblich mitbestimmen. Cyber Security-Risiken hingegen können durch Versicherungen abgedeckt werden und haben somit keinen entscheidenden Einfluss auf die Kreditvergabe.
News, 04.05.2023
04.05.2023
Die KBW GmbH & Co. KG ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Rohrbach, das seit 1995 im Automotive-Bereich auf Karosserie- und Prototypenbau spezialisiert ist. Dieselskandal und Corona-Pandemie hatten die Auftragslage rund um den Prototypenbau deutlich schrumpfen lassen, wodurch das Unternehmen - trotz getätigter Investitionen in die Produktion - in Schieflage geriet.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 25.04.2023
25.04.2023
Angesichts steigender (Energie-) Kosten und rückläufiger Umsätze geraten bei vielen Herstellern und Händlern in der Grünen Branche nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Liquidität unter Druck.
News, 19.04.2023
19.04.2023
Zum zweiten Mal in Folge wurde Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) als Top Arbeitgeber ausgezeichnet. Auf der Online-Plattform kununu für Arbeitnehmerbewertungen und Arbeitgeberinformationen erhielt W&P für das Jahr 2022 eine Bewertung von 4,5 von insgesamt 5 Sternen - und belegt damit einen Platz unter den besten Arbeitgebern in Deutschland. Nur ca. fünf Prozent aller Arbeitgeberprofile qualifizieren sich für das Top Company-Siegel.
Event, 30.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Praxisfälle StaRUG – über 80 StaRUG Verfahren in 2024. Hinzu kommen eine Vielzahl von „angedrohten“ Verfahren. Ist StaRUG nur ein Verhandlungstool? In welchen Situationen wird es eingesetzt? Erfahren Sie, wie das StaRUG effektiv zur Unternehmensrestrukturierung genutzt werden kann. Was bedeutet es für den Finanzierer? Welche Herausforderungen haben sich herauskristallisiert? Unsere erfahrenen Berater und Anwälte teilen praxisnahe Einblicke und bewährte Strategien. Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre Fragen direkt an die Experten zu richten und wertvolle Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Lukas Herbert, Partner, GRUB BRUGGER Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Frank Schäffler, Partner, GRUB BRUGGER Dr. Richard Scholz, Partner, GRUB BRUGGER
News, 05.04.2023
05.04.2023
„Richtiges Pricing“ beeinflusst den Erlös in der GuV und damit das Unternehmensergebnis. Pricing ob­liegt daher nicht exklusiv dem Vertrieb.
News, 27.03.2023
27.03.2023
Bereits zum neunten Mal in Folge haben Kunden & Mitbewerber von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) uns im „Beste Berater“-Ranking von brand eins und Statista bestätigt. Die Bestenliste basiert auf Expertenempfehlungen für insgesamt 16 Branchen und 19 Beratungsfelder.
News, 23.03.2023
23.03.2023
Ein „Wait-and-see-Verhalten“ unter unsicheren und krisenhaften Rahmenbedingungen verhindert strategisches Vorausdenken und Handeln und lässt sich in der Krise bietende Chancen ungenutzt.
News, 21.03.2023
21.03.2023
Eine aktuelle Umfrage der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter rund 70 Sanierungsbankern zeigt: Realität und Erwartungshaltung an ESG und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen zwischen Unternehmen und Banken weit auseinander. Auch im Bereich Markt & Vertrieb werden diese Themen sehr unterschiedlich bewertet. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken mit negativen Auswirkungen bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Dem Thema Cyber Security in der operativen Restrukturierung widmete sich auch der heutige W&P Executive Dialog.
News, 16.03.2023
16.03.2023
Kundenbeziehungen, die nicht gepflegt werden, führen in der Regel zu unnötiger Kundenfluktuation und höheren Vertriebs- und Akquisitionskosten. Doch der Vertrieb kann sich an die Spitze eines Paradigmenwechsels setzen: Der Kunde wird Ausgangs- und Mittelpunkt aller Überlegungen und Aktivitäten – also Kern des Geschäftsmodells. Emotionale und rationale Kunden-Mehrwerte müssen geschaffen werden und im Fokus der gesamten Organisation stehen.
News, 07.03.2023
07.03.2023
Viele Portfoliounternehmen stehen unter zunehmendem wirtschaftlichen Druck. Exogene Faktoren wie Lieferengpässe, explodierende Energiepreise, Personalmangel, Absatzprobleme, Zinsanstieg etc. führen aktuell auch bei an sich gesunden Unternehmen kurz- und mittelfristig zu unvorhergesehenen Liquiditätsengpässen. Aufgrund der hohen Kaufpreise in den letzten Jahren lasten auf vielen geschwächten Portfoliounternehmen erdrückende Akquisitionsfinanzierungen. Gestiegene Zinsen verschärfen das Problem. Beteiligte Private Equitys und Debt Fonds sehen sich deshalb zunehmend mit dem Krisenmanagement in den Portfoliounternehmen konfrontiert. Welche Maßnahmen zur Krisenbewältigung und Sanierung gibt es? Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um eingesetztes Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Antworten gab es für knapp 200 Teilnehmer im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners.
News, 02.03.2023
02.03.2023
Hoher Ressourcenverbrauch, Rohstoffknappheit und Klimawandel: Wirtschaft und Gesellschaft müssen neue Wege beschreiten. Zentraler Teil der Lösung ist die Kreislaufwirtschaft mit dem Ziel, das Wirtschaftswachstum vom Verbrauch an Ressourcen zu entkoppeln. Doch: Wie gelingt die Umstellung von einer linearen auf eine zirkuläre Wirtschaft? Das zeigte eine dreiteilige Webinar-Reihe der Nachhaltigkeitsinitiative Chemie³, die inhaltlich auf dem von W&P erstellten „Leitfaden Kreislaufwirtschaft“ basierte.
News, 28.02.2023
28.02.2023
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) wächst weiter im Bereich Sanierung und Restrukturierung: Jörg Balz ist ab sofort Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P und berät vor allem Industrieunternehmen sowie den Handels- und Dienstleistungssektor in Restrukturierungsfragen.
News, 17.02.2023
17.02.2023
Die Liste der Fragen, die mangels Transparenz und unterentwickeltem F&E-Controlling unbeantwortet bleiben, ist lang – sei es im Top-Management wie auch im F&E- und Projektmanagement: Wo können Kostenpotenziale gehoben werden? Wie groß ist der Beitrag der F&E zum Unternehmenserfolg? Wie effizient werden Projekte gemanaged? Welche Projekte sollten abgebrochen werden? Wie ist die Projekt-Performance bzgl. Zielerreichung, Kosten und Zeit zu bewerten?
News, 08.02.2023
08.02.2023
Die Lage in der Türkei und Syrien ist dramatisch. Mehr als 8000 Menschen sind bei den Erdbeben vom 6. Februar gestorben, die Opferzahl steigt. Das komplette Ausmaß der Katastrophe ist noch nicht abzusehen. Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützt die Katastrophenhilfe der Hilfsorganisationen "Bündnis Entwicklung Hilft" und "Aktion Deutschland Hilft" nun mit der Spende seiner Autorenhonorare aus Presseveröffentlichungen der letzten 12 Monate.
News, 01.02.2023
01.02.2023
Das Leipziger Biopharmazieunternehmen CO.DON ist gerettet. Im Rahmen eines strukturierten M&A-Prozesses geschlossenen Asset Deals mit der Rejuvenate GmbH, einer Gesellschaft der amerikanisch-chinesischen ReLive-Gruppe, wurde die Übernahme erfolgreich vollzogen. Professionell begleitet wurde der Asset Deal durch das M&A-Team der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter Leitung des Partners Philippe Piscol. Know-how und Standorte des Unternehmens in Deutschland wurden gesichert, über 90 % der Arbeitsplätze gerettet.
News, 30.01.2023
30.01.2023
Der auch 2023 weiter wachsende Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wird gemeinhin mit der Finanzierung von nachhaltigen Projekten wie Windparks oder Solaranlagen gleichgesetzt. Doch auch sogenannte ESG-Linked-Loans boomen, welche keinem bestimmten Verwendungszweck dienen und bei denen die Konditionen an die Nachhaltigkeitsperformance des Unternehmens gekoppelt sind. Welche Relevanz hat Green Finance aktuell im Mittelstand? Ist ein spezielles ESG-Rating notwendig oder genügen individuell vereinbarte Kennzahlen aus? Welche Erfahrungen haben CFOs bei der praktischen Implementierung gesammelt? Ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für den Mittelstand, Green Finance als „Fitnessprogramm“ im Hinblick auf die zukünftig verschärften Transparenzanforderungen durch die Corporate Sustainability Reporting Directive zu nutzen?
News, 12.01.2023
12.01.2023
Im Zeichen der gedämpften Stimmung in weiten Teilen der deutschen Wirtschaft stellen die hohen Preise für Energie und die Versorgungsengpässe in den Lieferketten für viele Unternehmen substanzielle Herausforderungen dar. Kosten zu senken ist das Gebot der Stunde, um dem Handlungsdruck im Markt und der Erosion der Margen zu begegnen. Ein adäquates Mittel, das zudem Wettbewerbsvorteile generiert, ist, durch die Automatisierung zentraler Prozesse nachhaltig Potenziale zur Effizienzsteigerung zu erschließen.
News, 02.01.2023
02.01.2023
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, geht einen weiteren Schritt Richtung Zukunft: Mit einem neuen Managing Partner und zwei neuen Partnern – jeweils Experten aus den eigenen Reihen mit langjähriger Unternehmenszugehörigkeit – setzt W&P den Generationswechsel in der Führung fort.
Kommentar, 22.12.2022
22.12.2022
Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen. Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen? Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein. Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.
News, 15.12.2022
15.12.2022
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) baut ihre Geschäftsleitung weiter aus. Zu Jahresbeginn kommt die Restrukturierungs- und Sanierungsspezialistin Eva Ringelspacher an Bord der Top-Managementberatung für Familienunternehmen.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 07.12.2022
07.12.2022
Nach der insgesamt positiven Marktnachfrageentwicklung während der Corona-Zeit ist 2022 Schluss: Kaufzurück­haltung und Inflation bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Rohstoffe, Verpackung, Logistik … und hinzu kommen erwartete Lohnkostensteigerungen – die Zeitenwende hat auch die Möbelbranche erreicht.
News, 30.11.2022
30.11.2022
Bereits zum dreizehnten Mal prämiert die WirtschaftsWoche und der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) im Rahmen des „Best of Consulting Award“ 2022 die besten Beraterprojekte Deutschlands. In diesem Jahr ist Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Segment „Best of Consulting“ unter den Siegern: In der Kategorie „Strategy“ ging die Auszeichnung für den dritten Platz an den Spezialisten für die Beratung von Familienunternehmen. Darüber hinaus zählt W&P in der Kategorie „Marketing“ zu den prämierten Beratungen.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Produktergebnisrechnung ist in Zeiten der Inflation und der fehlenden Verfügbarkeit von Vorprodukten ein wesentliches Instrument, um das Ergebnis des Unternehmens zu steuern und zu sichern. Mit Hilfe einer differenzierten und integrierten Produktergebnisrechnung wird es möglich, Schwerpunkte in der Ergebnissteuerung richtig zu setzen. Sie gewährleistet es, ein Portfolio so zu steuern, dass bei Lieferkettenproblemen einerseits ausreichende Mengen an Produkten und andererseits Produkte mit dem bestmöglichen Deckungsbeitrag zur Verfügung stehen.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Controlling-Experte Dr. Günter Lubos von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2023:
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 16.11.2022
16.11.2022
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) wächst weiter im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A), denn: Ab sofort unterstützt Dr. Hubertus Bartelheimer das deutschlandweit agierende Distressed M&A-Team unter der Leitung von Philippe Piscol.
News, 15.11.2022
15.11.2022
MEDICE, ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Iserlohn, ist Hersteller und Entwickler von Arzneimitteln und an drei Standorten in Deutschland und knapp 50 Partnern weltweit aktiv. Wachstumsstarke Jahre, eine große Post Merger Integration sowie steigende Anforderungen an Prozesssicherheit und -effizienz führten zu einem großen Projektportfolio – unter anderem auch im digitalen Bereich. Um hier nachhaltig die Transparenz über die Gesamtheit der digitalen Projekte zu verbessern und diese künftig effektiver zu kontrollieren, wurde W&P an Bord geholt.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG/Konsumgüter im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz, Tilman J. Reiser & Dr. Martin Berger wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz & Philipp Trompeter wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Maschinen- und Anlagenbau im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 02.11.2022
02.11.2022
Die Böllhoff Gruppe ist ein international agierender Anbieter von Verbindungstechnik. Das Familienunternehmen produziert und vertreibt Spezialverbindungselemente, DIN- und Normteile und Montagetechnik. Auch anwendungstechnische Beratung sowie After Sales Service gehören zum Portfolio. Ziel des Managements mit Unterstützung von W&P: Eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Kosten und Effizienz der zentralen Gruppenfunktionen im Abgleich zu Unternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur und Größe vor.
News, 27.10.2022
27.10.2022
Die aktuellen inflationären Tendenzen verändern die Anforderungen an das Instrumentarium des Controllings. Steigende Einstandspreise bringen das Ergebnisgefüge von Unternehmen durcheinander und stellen das Management vor erhebliche Herausforderungen. Wie man nach Jahren stabiler Preis- und Kostenentwicklungen das Instrumentarium des Controllings auf diese Situation vorbereitet? Lösungsansätze, Impulse aus der Praxis und nicht nur einen Blick über den Tellerrand gab es beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Hörmann-Gruppe.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 06.10.2022
06.10.2022
Verkaufte Mengen, die Höhe der Herstellkosten, die realisierten Stückerlöse und die Qualität der Deckungsbeiträge entscheiden über das Niveau des gesamten EBIT. Das Produktportfolio zu planen und zu steuern ist deshalb eine erfolgsentscheidende Managementaufgabe.
News, 30.09.2022
30.09.2022
Das Jahr 2022 startete mit vielen Erwartungen und unternehmerischen Herausforderungen. Was bedeutet Transformation für ein Unternehmen – ein Buzzword oder essenzielle Überlebensfrage? Wie jagt man Verlustträger oder Wachstumstreiber im eigenen Unternehmen? Jetzt ist es angesagt, seine persönliche Organhaftung sowie Haftungsbrücken im Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Ohne Finanzierung geht gar nichts, egal ob Wachstum oder Umbau.
News, 22.09.2022
22.09.2022
Jahrelang war Globalisierung der zentrale Begriff, unter dem alles subsumiert wurde, was mit überregionaler Arbeitsteilung, Welthandel sowie der Interaktion von Unternehmen und Volkswirtschaften zu tun hat. Störungen dieser Interaktion führen zu Lieferkettenproblemen, wie wir sie aktuell sehen: Unzureichende Verfügbarkeit und deutliche bzw. unkalkulierbar steigende Preise.
News, 19.09.2022
19.09.2022
Nach einem grundsätzlich positiven Start ins Jahr 2022 steht die Immobilienbranche vor großen Herausforderungen. Wohin steuert der Immobilienmarkt in Deutschland in den nächsten Monaten und welche praktischen Auswirkungen hat ESG schon heute auf die Investitions- und Finanzierungspraxis? Über 200 Teilnehmer kamen beim 2. Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells zusammen, der sich diesen brisanten Fragen widmete.
News, 15.09.2022
15.09.2022
Nach Corona und dem Ukraine-Krieg stellt nun auch die Inflation deutsche Unternehmen vor große Herausforderungen. Diese Entwicklung passiert rasant, und wie es weitergeht, ist unbekannt. Für Controller ist es in dieser Zeit umso schwieriger, zu planen und zu steuern – das erschwert auch für CFOs die Kommunikation gegenüber dem Kapitalmarkt. Wie gehen Controller diese schwierige Gemengelage am besten an? Im Gespräch mit dem Finance Magazin gibt W&P Controlling-Experte Dr. Günter Lubos wichtige Tipps.
News, 13.09.2022
13.09.2022
Eine Service-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bestätigt: „Service-Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz- und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Das ist gerade in unsicheren Zeiten, wie wir sie heute erleben, ein nicht zu vernachlässigender Vorteil – auch für Anbieter sicherheitstechnischer Lösungen.
News, 01.09.2022
01.09.2022
Aktuell laufen viele Traditionsmarken Gefahr, ganze Generationen an Challenger Brands zu verlieren. Sie müssen jetzt einen Wandel anstoßen, der bei neuen Marken schon Teil der DNA ist.
Kommentar, 17.08.2022
17.08.2022
Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.
News, 09.08.2022
09.08.2022
Inflation und Lieferengpässe drängen viele Unternehmer dazu, möglichst ihren Lagerbestand zu erhöhen. Das bindet Kapital. Daher sind strukturierte Finanzierungen jenseits der kurzfristigen Kreditlinien jetzt vermehrt gefragt – wie W&P Partner und Finanzierungsexperte Christian Groschupp im Gespräch mit der Fachzeitschrift creditreform berichtet.
News, 02.08.2022
02.08.2022
Unternehmen, die einer Transformation gegenüberstehen, sollten sich einige Fragen stellen & beantworten. Denn: Sollte die Handlungsfähigkeit durch die aktuelle Finanzierungsstruktur bereits eingeschränkt sein, hilft eine fundierte Bewertung der Instrumente der finanziellen Restrukturierung, um die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells zu sichern.
News, 28.07.2022
28.07.2022
Das aktuelle Ranking des Handelsblatts „TOP Berater 2022“ kann sich für Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) sehen lassen: Die Strategieberatung für Familienunternehmen ist gleich in vier der insgesamt 22 untersuchten Bereiche als renommiertester Unternehmensberater genannt. So wurde W&P unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“, „Industriegüter“, „HealthCare & Pharma“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ermittelt und ausgezeichnet.
Kommentar, 21.07.2022
21.07.2022
Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.
News, 19.07.2022
19.07.2022
Endlich wieder die Möglichkeit eine der wichtigsten W&P-Traditionen zu pflegen: Unseren Betriebsausflug! Seit W&P Gründung 1986 eines der jährlichen Highlights unter W&Plern, ging es nach einer pandemiebedingt „abgespeckten“ Version im vergangenen Jahr, dieses Mal wieder in die Vollen:
Kommentar, 12.07.2022
12.07.2022
Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist. Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können. Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen. Erfolgsfaktoren der Internationalisierung Aus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit. Faktenbasierte und selbstkritische Statusbestimmung Welche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze. Internationalisierungsfähigkeit der Organisation Sind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen. Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachten Märkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen. Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet. Denken in strategische Ländergruppen Die Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt. Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierung In der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich. Fazit Internationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.
News, 05.07.2022
05.07.2022
Die Einrichtungsbranche gehört ganz klar zu den Gewinnern der Pandemie. Doch die Nachfragestimmung kippt. Inflation, instabile Lieferketten oder steigende Zinsen umreißen nur einige der dunklen Wolken, die aktuell aufziehen. Es gilt nun, zarte Pflänzchen wie den Cocooning-Trend, das Thema Nachhaltigkeit oder Vorteile aus der Digitalisierung zu hegen und zu pflegen, und sich auf stürmischere Zeiten vorzubereiten. Wie besteht die Möbelbranche den neuen Stresstest? Für Dr. Timo Renz, Managing Partner W&P, eine Frage des robusten Geschäftsmodells und einmal mehr die Notwendigkeit, in Szenarien zu denken.
News, 28.06.2022
28.06.2022
Wer die Thematik der Nachhaltigkeit nur durch die Kosten-Nutzen-Brille betrachtet, unterschätzt den grundlegenden Wertbeitrag zur Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Familienunternehmen. Insofern sorgen die Erwartungen vieler Stakeholder für heilsamen Veränderungsdruck.
Kommentar, 09.06.2022
09.06.2022
Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.
News, 02.06.2022
02.06.2022
Lieferengpässe, steigende Preise, ein Importstopp erfordern alternative Wege in der Produktion wie in der Beschaffung. Unternehmen suchen nach Lösungen, um verlängerte Lieferzeiten oder Lieferausfälle zu vermeiden. Sie ersetzen entsprechend nicht oder verzögert lieferbare Materialien durch andere Stoffe, damit sie die Produktion am Laufen halten. Dies gelingt allerdings oft nur beschränkt. „Ein Ziel kann es für Unternehmen gegebenenfalls sein, sich von einzelnen Lieferanten oder von Lieferketten unabhängiger zu machen“, empfiehlt W&P Managing Partner Volker Riedel im Gespräch mit dem Creditreform Magazin.
News, 31.05.2022
31.05.2022
Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches.
Kommentar, 18.05.2022
18.05.2022
Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
Kommentar, 10.05.2022
10.05.2022
… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus. Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus. Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.
Kommentar, 28.04.2022
28.04.2022
Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.
News, 27.04.2022
27.04.2022
Was, wann, wo: Das ist das entscheidende Wissen, wenn Ressourcen, Rohstoffe und Produkte im Kreis geführt werden sollen. Denn in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft gehört die Lenkung der Materialströme genauso dazu wie die Vernetzung der einzelnen Informationsströme zwischen allen Beteiligten. Was trivial klingt, ist gerade für Unternehmen der Spezialchemie eine der größten Herausforderungen auf der Transformationsagenda für die Nachhaltigkeitswende.
News, 13.04.2022
13.04.2022
In der Podcast-Reihe „Kassiopeia und die Future Fab“ geht die Emotional AI Kassiopeia, die als Perfect Production Workerin in der Future Fab im Jahr 2050 arbeitet, aktuellen Entwicklungen im Jetzt auf den Grund.
News, 08.04.2022
08.04.2022
Was die Sanierungs- und Refinanzierungsfähigkeit von Unternehmen betrifft, gewinnt das Thema CO2-Neutralität zunehmend an Fahrt.
News, 05.04.2022
05.04.2022
Nachhaltigkeit ist eines der Topthemen, das auch auf der Agenda der Möbelbranche ganz oben steht. Fünf Dimensionen eröffnen sich für Unternehmen in Sachen Go Green: In der ersten Dimension geht es um Motivation & Vision. Die innere Überzeugung gibt den grundsätzlichen Orientierungsrah­men für eine Nachhaltigkeitsstrategie vor. Die zweite Dimension umfasst die Klimaneutralität. Die dritte Dimension handelt von Res­sourceneffizienz, bei der vor allem die Circular Economy elementarer Bestandteil der nachhaltigen Strate­gie ist. Das Thema „Gesellschaftliche Verantwortung“ eröffnet eine vierte Dimension, die je nach Branche und Unternehmen viel Gestaltungspiel­räume bietet. Last but not least dreht sich in der fünften Dimension alles um die Performance.
News, 01.04.2022
01.04.2022
Digital geplant, nachhaltig gebaut – das Motto des ökologisch und ökonomisch sinnvollen Bauens ist heute aktueller denn je. Die passenden Lösungen gestalten innovative Unternehmen der Chemie & Bauzulieferindustrie, die jetzt auf eine integrierte digitale Planung und kreislauforientierte Produkte setzen. Wie ihre Lösungen und Strategien aussehen? Einblicke lieferte die 3. Branchenwerkstatt Bau/Chemie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 29.03.2022
29.03.2022
Das Thema Immobilienfinanzierung ist „heiß“ – entsprechend der Teilnehmerandrang beim Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells: Rund 300 Teilnehmer aus der gewerblichen Immobilienfinanzierung kamen zum Digitalevent für spannende Einblicke und hilfreiche Impulse zusammen.
News, 10.03.2022
10.03.2022
In Teil 2 seiner Trendanalyse zeigt Branchenexperte Dr. Peter Fey, dass u.a. neben Cloud & Remote Security Solutions, Artificial Intelligence (AI) oder Unterbrechung der Lieferketten auch Themen wie Smart Building, Zutrittskontrolle, die Integration von Legacy Systemen sowie der Personalmangel die Unternehmen der Sicherheitstechnik wesentlich beeinflussen.
News, 04.03.2022
04.03.2022
Die Zukunft wird im Hier und Jetzt gestaltet und durch die großen Veränderungen der letzten 24 Monate zeichnet sich eine neue Zukunft ab.
News, 24.02.2022
24.02.2022
Nachhaltigkeit, BIM, Prefab & Modularisierung sowie Holzbau - die Top-Trends des Jahres 2022 lassen in der Bau- und Bauzuliefererbranche keine Langeweile aufkommen.
News, 16.02.2022
16.02.2022
Zum 10. Mal jährt sich die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Zirka 80 Hersteller, Händler und Zulieferer kamen anlässlich des Jubiläums zusammen, um einen wesentlichen Veränderungstreiber der Branche in den Fokus zu nehmen: Die Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext.
News, 08.02.2022
08.02.2022
Alle Jahre wieder stellt sich die Frage: Welche Entwicklung wird die Sicherheitstechnik nehmen? Ob Cloud & Remote Security Solutions, Atrificial Intelligence (AI), Konvergenz von klassischer Sicherheitstechnik und Cybersecurity, Rückgang der Globalisierung, Unterbrechung der Lieferketten oder eine weitere Konsolidierung des Marktes: Viele dieser Entwicklungen sind nicht neu, müssen aber aktuell in ihrer Gesamtwirkung aus einem neuen Blickwinkel betrachtet werden.
News, 03.02.2022
03.02.2022
An datengetriebenen Methoden kommt im deutschen Mittelstand niemand mehr vorbei. Gerade jetzt – im Zuge einer beschleunigten digitalen Transformation - bietet der Weg zu einer „Data-driven Company“ enorme Chancen.
Publikation
03.02.2022
Die ganze Welt läuft über Prozesse. Immer mehr Unternehmen verstehen, dass eine der größten Quellen für Wettbewerbsvorteile aus der Optimierung der granularen betrieblichen Details stammt, da diese zu einer höheren Effizienz und vor allem Kundenzufriedenheit führen. Aus diesem Grund ist Process Mining immer weiter auf dem Vormarsch, sprich die Analyse der digitalen Spuren im Unternehmen zu analysieren, um so Geschäftsprozesse durch eine Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Produktivität ihrer kritischen Arbeitsabläufe zu optimieren. Klassische Prozessverbesserungsmethoden wie z. B. Process Mapping greifen zu kurz, um fundamentale Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und anschließend zu beheben. Heute laufen nahezu alle geschäftskritischen Prozesse in IT-Systemen ab. Als Folge sind die Kernprozesse durch unternehmensspezifische Anforderungen und systemische Vorgaben selbst zu komplexen Systemen geworden – zu individuell, zu häufig, zu vernetzt und zu verteilt, um sie manuell zu verwalten. Entscheidend ist, dass sich Unternehmen mit der Zeit verändern – sie expandieren, vergrößern sich, implementieren neue Systeme, führen Fusionen und Übernahmen durch, entwickeln neue Produkte, migrieren in die Cloud oder Ähnliches. Jede dieser Änderungen wirkt sich auf die Prozessumgebung aus, und macht sie zunehmend unübersichtlich und komplex. Ohne ein ganzheitliches Verständnis dafür zu haben, wie die Prozesslandschaft verknüpft ist und in der Realität aussieht, ist es unmöglich einen Kernprozess zu optimieren. Es braucht also einen datenbasierten Ansatz, um der Komplexität moderner Prozesslandschaften gerecht zu werden. Wenn die dem Prozess zugrundeliegenden Daten in den Mittelpunkt gestellt werden, gewinnen die Ergebnisse an Objektivität und die Durchführung an Geschwindigkeit. Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Process Mining: Mit datenbasierter Transparenz zu verbesserter Leistungsfähigkeit“.
News, 27.01.2022
27.01.2022
Der Grünen Branche steht ein äußert dynamisches Jahr bevor – mal ganz unabhängig von Wetterverhältnissen und Witterung. Konkret heißt das: Entscheider und Management kommen um eine Auseinandersetzung mit aktuellen Trends nicht herum. Strategien für das New Normal, Engpässe in der Lieferkette und die konsequente Nachhaltigkeit in Geschäftsmodell und Warenversorgung – für diese Themen müssen auf Basis einer belastbaren und fundierten Analyse Aktionsfelder definiert und strategisch sowie operativ Initiativen angestoßen werden.
News, 24.01.2022
24.01.2022
Die Top-Trends des Jahres 2022 verlangen Marathon-Mentalität von Unternehmen in der Chemie- und Kunststoffindustrie: Strategie, Nachhaltigkeit, Hybrid Sales – diese grundlegenden Transformationsthemen sind nicht auf die Schnelle zu erledigen und werden die Branche weit über das nächste Jahr beschäftigen. Das Geschäft einfach laufen lassen? Sicher nicht in 2022.
Kommentar, 20.01.2022
20.01.2022
Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Das W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln. Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen. Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen. Fazit Die Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.
News, 18.01.2022
18.01.2022
Häufig verpassen Unternehmen die frühzeitige Ausfahrt zur Restrukturierung. Irgendwann übersteigen die noch erforderlichen Restrukturierungskosten die finanziellen Möglichkeiten und es entwickelt sich das „Last Dollar Stakeholder-Phänomen“: Hoffen bis kein Geld mehr da ist. Die heutigen Instrumente der Sanierung fördern dieses Verhalten, da der Gesellschafter Gefahr läuft, alle Privilegien zu verlieren - selbst bei einem Eigenbeitrag zur Sanierung.
News, 12.01.2022
12.01.2022
Dem Einzelhandel in Deutschland stehen große Veränderungen bevor. Auch die Grüne Branche ist im stationären Bereich davon betroffen.
News, 22.12.2021
22.12.2021
35 Jahre Strategieberatung für Familienunternehmen. 35 Jahre Beratung an der Schnittstelle von Gesellschaftern, Top-Management und Mitarbeitern. Auch wenn die familiären Fahrwasser dieses Jahr turbulenter waren, freuen wir uns sehr darüber, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden, Netzwerkpartnern und unseren Mitarbeitenden viele erfolgreiche Geschichten von Familienunternehmen mit fortschreiben durften. Voller Dankbarkeit für das Vertrauen und Stolz auf das gemeinsam Geleistete blicken wir auf das kommende Jahr, in dem wir wieder an Ihrer Seite stehen, um Perspektiven zu eröffnen und Zukunft zu gestalten.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Operations im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Operationsexperte Daniel Fuchsberger von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
Kommentar, 14.12.2021
14.12.2021
Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.
Kommentar, 07.12.2021
07.12.2021
Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken. Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Klar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich. Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Maschinen- und Anlagenbau/Automatisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr.-Ing. Dirk Artelt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen der Digitalisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sarik Weber, Leiter Competence Center Digitalisierung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 29.11.2021
29.11.2021
Im Talk mit FiFo blickt Prof. Dr. Norbert Wieselhuber auf die 35-jährige Unternehmensgeschichte von W&P zurück: „Mit unserer Philosophie „Beratung ist mehr als nur Rat geben“ und unserer konsequenten Umsetzungsorientierung fanden und finden wir großen Zuspruch bei den Entscheidungsträgern und Verantwortlichen in Familienunternehmen“, erklärt Wieselhuber das Erfolgsgeheimnis von W&P.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen in der Modebranche im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Branchenexperte Philipp Trompeter von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen des Handels im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Handelsexperte Dr. Timo Renz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen der Chemie/Kunststoff-Industrie im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone? Welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Stephan Hundertmark von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 24.11.2021
24.11.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert das den Blickwinkel einer Bank, weil das Bedürfnis nach Sicherheit steigt. Bei der Unternehmensführung sorgt das häufig für Missverständnisse. Sie ist es nicht gewohnt, dass nach jahrelanger, vertrauensvoller Zusammenarbeit plötzlich Dinge in Frage gestellt werden, die vorher niemanden interessiert haben. Doch dies geschieht nicht aus bösem Willen: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt.
News, 19.11.2021
19.11.2021
Wachstum, Transformation und Rückbau – alles spielt sich aktuell parallel ab. Gelegenheiten zu Erwerb oder Erfordernisse zum Verkauf von Geschäftseinheiten ergeben sich von einem Tag auf den anderen. Grund genug, beim W&P Executive Dialog Konzernsanierung existenzielle Herausforderungen unter die Lupe zu nehmen.
Kommentar, 15.11.2021
15.11.2021
Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.
News, 09.11.2021
09.11.2021
Hohe Unsicherheiten und Volatilitäten haben schon die Planungen für das laufende Geschäftsjahr 2021 geprägt. Pandemiebedingte Nachfrageschwankungen, Lieferengpässe und steigende Beschaffungspreise – sie werden auch im kommenden Jahr Absatzmengen, Erlösqualität und damit Deckungsbeiträge und Unternehmensergebnis beeinflussen. Die Erstellung einer Planung für 2022 ist also keine leichte Aufgabe.
News, 03.11.2021
03.11.2021
Gerade in der Bau-/Bauzuliefererbranche läuft das Luxussegment stabil, jüngere Kunden die auf der Suche nach einzigartigen, sinnstiftenden Erlebnissen beleben den Markt.
News, 27.10.2021
27.10.2021
Der Geschäftsbetrieb einer der größten Alkoholproduzenten Deutschlands, die Altenburger Destillerie & Liqueurfabrik GmbH, wurde im Rahmen eines Asset Deals durch den Insolvenzverwalter und Sanierungsexperten Rechtsanwalt Kai Dellit erfolgreich übertragen. Betriebswirtschaftlich wurde das Insolvenzverfahren eng von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) begleitet und unterstützt.
Kommentar, 26.10.2021
26.10.2021
Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden: Kaum digitale Lerneffekte Die durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert: Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein. Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt. Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert. Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen! Unterschätzter Wert von Kundendaten Das häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset: Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft. Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt. Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf. Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!
News, 20.10.2021
20.10.2021
Die Pandemie hat das Verhalten der Konsumenten verändert: Themen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das New Normal prägen. Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event legt zudem neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
Kommentar, 06.10.2021
06.10.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!
Kommentar, 30.09.2021
30.09.2021
Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.
Kommentar, 28.09.2021
28.09.2021
Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.
News, 23.09.2021
23.09.2021
Die zunehmende Durchdringung der Sicherheitstechnik mit datengetriebenen Geschäftsmodellen wird von einer Vielzahl von Trends innerhalb und außerhalb der Branche begünstigt. Im Rahmen datengetriebener Geschäftsmodelle werden Daten zur Schlüsselressource des Unternehmens und die Wertschöpfung schwerpunktmäßig aus Daten generiert. Verstärkend auf den Trend zu datengetriebenen Geschäftsmodellen wirkt auch die zunehmende Vertikalisierung, das heißt die Bereitstellung von segmentspezifischen Lösungen.
Kommentar, 16.09.2021
16.09.2021
Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.
Event, 01.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Unternehmen investieren viel in Forschung & Entwicklung – doch lange Entwicklungszeiten und fehlende Transparenz bremsen oft den Erfolg. Ein professionelles, systemgestütztes F&E-Controlling kann helfen, Engpässe zu identifizieren, Prozesse zu optimieren und datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie Sie professionelles F&E-Controlling mit SAP EPPM umsetzen und somit Ihre Time-to-Market verkürzen und sich entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern. Diese Themen erwarten Sie: Mit den richtigen Performancekennzahlen die Time-2-Market beschleunigen Integriertes F&E-Management mit SAP EPPM in Kombination mit AI Erfolgsfaktoren einer SAP-gestützten Projektsteuerung im Spannungsfeld von Kundenprojekten Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Marvin Brox, Projektkoordinator, HAVER & BOECKER Steffen Wester-Ebbinghaus, Geschäftsführer, Milliarum Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 09.09.2021
09.09.2021
Im Sommer 1986 begann eine spannende Reise in familiären Fahrwassern. Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH wurde damals von Prof. Dr. Norbert Wieselhuber als Strategieberatung mit hoher Umsetzungskompetenz für Familienunternehmen gegründet, um UnternehmerInnen und das Top-Management in den zentralen unternehmerischen Gestaltungsfeldern und in den unterschiedlichsten Unternehmenssituationen aktiv zu unterstützen – und das stets an der für Familienunternehmen so entscheidenden Schnittstelle von Familie, Top-Management und Mitarbeitern.
Kommentar, 07.09.2021
07.09.2021
Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.
Kommentar, 31.08.2021
31.08.2021
Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern. Das „große Ganze“: Business Modell Transformation Einige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden. Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren. Die Basis: Prozess-Daten Transformation Die Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen. Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische Transformation Doch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt. Fazit Diese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!
News, 24.08.2021
24.08.2021
Auch in der Sicherheitstechnik etablieren sich zunehmend datengetriebene Geschäftsmodelle. Branchenfremde Player setzen die Wettbewerbsstruktur in den etablierten Marktsegmenten zunehmend einem starken Veränderungsdruck aus – unterschiedliche Welten, Denkweisen und Geschäftsmodelle prallen aufeinander. Denn während viele klassische Hersteller in der Sicherheitstechnik primär einen Produkt- und damit hardware-orientierten Fokus haben, steht für die etablierten IT-Player mit ihren daten-getriebenen Geschäftsmodelle die Software und die Vernetzung im Mittelpunkt.
Kommentar, 10.08.2021
10.08.2021
„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.
News, 05.08.2021
05.08.2021
buntkicktgut ist ein Pionierprojekt des organisierten Straßenfußballs als Modell interkultureller Verständigung, Wertevermittlung und Prävention. W&P unterstützt diese Initiative nun durch die Übernahme von 11 Patenschaften für Kinder, die dadurch am Fußball-Sommercamp 2021 teilnehmen können.
News, 03.08.2021
03.08.2021
Effizienz ist ein wesentliches Element und eine Voraussetzung für die Performance eines Unternehmens. Auch das Controlling muss sich dieser Bewertung stellen und sollte alles dafür tun, um die eigenen Aufgaben effizient zu erfüllen. Dies fördert die Akzeptanz und stärkt die Rolle des Controllings in der Gesamtorganisation.
News, 27.07.2021
27.07.2021
Das Budget 2021 unterliegt angesichts Corona erheblichen Unsicherheiten. Ob es erreicht werden kann hängt wesentlich davon ab, ob die Planungsprämissen für den Rest des Jahres noch gültig sind. Ein Forecast 2021 darf angesichts der Unsicherheit exogener Faktoren methodisch nicht nur eine Extrapolation aus Ist- und Rest-Plan umfassen. Wichtig ist vor allem eine umfassende Betrachtung des verbleibenden Jahres 2021 – vor allem im Falle negativer Plan-Ist-Abweichungen.
News, 21.07.2021
21.07.2021
Der Restart von HMW Möbel GmbH Halberstadt ist durch die Unterstützung von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) geglückt. Nach der Vorbereitung des Sanierungsprozesses im Herbst 2018 auf Grund anhaltender Marktverwerfungen in der Möbelbranche, wurde im Mai 2019 ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung beantragt. Die Sanierung konnte erfolgreich umgesetzt werden und sichert neben der Fortführung von HMW als Familienunternehmen auch 120 Arbeitsplätze in der Region.
Kommentar, 20.07.2021
20.07.2021
Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.
News, 15.07.2021
15.07.2021
Wo liegen konkrete Anwendungsbereiche für KI im Controlling? Welche Ziele sollten für den Einsatz formuliert werden? Unter welchen Voraussetzungen kann KI sinnvoll eingesetzt werden? Beim W&P-Digitalevent „Künstliche Intelligenz und ihre Anwendung im Controlling“ gab W&P den anwesenden mittelständischen Führungskräften Handlungsempfehlungen für ein entscheidungsorientiertes Controlling der Zukunft.
News, 08.07.2021
08.07.2021
Das Traditionsunternehmen Thielmann, weltweit führender Hersteller von Edelstahlcontainern, kann nach erfolgreicher Durchführung eines Schutzschirmverfahrens mit nachfolgendem Insolvenzplan wieder zur Tagesordnung übergehen. Kern der Leistungen von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) für das Verfahren: Vergleichsrechnungen, um die mögliche Gläubigerbefriedigung in den Szenarien M&A, Insolvenzplan und Liquidation abzuleiten.
News, 05.07.2021
05.07.2021
Der Mittelstand kämpft mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie. Gerade jüngere Unternehmenslenker müssen sich erstmals in einer Wirtschaftskrise beweisen. Das wird nicht ohne Folgen bleiben: Die Bereitschaft, sich vom Familienunternehmen zu trennen, dürfte zunehmen.
News, 01.07.2021
01.07.2021
Die letzten zehn Jahre Hochkonjunktur hießen für Unternehmen nicht nur mehr Umsatz, sondern auch deutlich gestiegene Komplexität in Prozessen und Strukturen, „Parallelbetrieb“ mehrerer Geschäftsmodelle, geringere Transparenz und Reagibilität. In Verbindung mit Kreditschwemme und Nullzinspolitik entstand eine Scheinsicherheit in den Finanzierungsstrukturen, die jetzt auf den Paradigmenwechsel des StaRUG trifft.
News, 25.06.2021
25.06.2021
Smarte Fabrik in der Möbelbranche – schon Realität oder noch Zukunftsmusik? Das diskutierten gestern beim W&P-Digital-Format „Let´s talk Möbel“, veranstaltet mit dem VDM und den Verbänden der Holz- und Möbelindustrie NRW, rund 40 EntscheiderInnen aus Hersteller-, Handels- oder Zuliefererunternehmen mit namhaften Branchenvertretern.
News, 17.06.2021
17.06.2021
Die Finanzierungsdiskussion der letzten Monate wurde stark durch Themen wie Liquiditätssicherung und staatliche Kreditprogramme dominiert. Durch diese einseitige Fokussierung ist scheinbar ein zentraler Aspekt der Finanzierung aus dem Fokus vieler Unternehmen geraten: Das Eigenkapital!
News, 11.06.2021
11.06.2021
Wie steht es um die Smarte Produktion und die Fabrik der Zukunft im Mittelstand? Was ist der aktuelle Implementierungsstatus? Über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren diskutierten anlässlich des ersten „W&P Executive Dialog Operations: Reality Check Smarte Fabrik“ rund 40 Entscheider aus Produktion & Supply Chain mit Referenten aus Industrie und Start-Up-Szene.
Kommentar, 08.06.2021
08.06.2021
Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.
News, 02.06.2021
02.06.2021
Für eine nachhaltige Sanierung gewinnt eine zielgerichtete und effektive Analyse von („big“) Unternehmensdaten zunehmend an Bedeutung. Business Analytics-Ansätze haben das Potential, bereits bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen, betriebliche Prozesse effizienter zu steuern und zu einer besseren, auf Daten basierenden Entscheidungsfindung zu gelangen, um sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Markt als saniertes Unternehmen zu erarbeiten.
Kommentar, 01.06.2021
01.06.2021
Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.
News, 25.05.2021
25.05.2021
Die Themen Nachhaltigkeit und Ethik, zusammengefasst in den sogenannten ESG-Kriterien, rücken bei den Konsumenten immer mehr in den Fokus. Diese achten bei ihrer Kaufentscheidung für ein Produkt vermehrt auf die Einhaltung von Arbeitsschutz und Menschenrechten, den Umgang mit dem Klimaschutz oder die Berücksichtigung von Umweltbelangen.
News, 19.05.2021
19.05.2021
Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden.
Kommentar, 12.05.2021
12.05.2021
Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.
Publikation
10.05.2021
Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen und zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit zu machen. Typischerweise trifft dies im B2B-Umfeld zu. Dabei sind so unterschiedliche Branchen wie Automotive/Mobility, Sicherheit/Verteidigung oder Elektro-/Energietechnik genauso betroffen wie Unternehmen z. B. aus Food Service, Facility Management oder Landtechnik/Baumaschinen. Gemeinsam ist die große Herausforderung, die verschiedenen Bedürfnisse der Kunden, Entscheider und Beeinflusser zu erfüllen und im besten Fall sogar Begeisterung auf der Customer Journey Ihrer Kunden zu erzeugen. Die Zeiten einer reinen Inside-out Orientierung sind lange vorbei. Heute zählen Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis der unterschiedlichen Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie nicht zuletzt das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Unternehmen, denen dies gelingt, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden, die nicht nur eine höhere Zahlungsbereitschaft aufweisen, sondern häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt des Unternehmens sind. Das bedeutet: In der Prozesswelt des Kunden denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse ausrichten. Die folgenden Seiten geben Ihnen einen konkreten Einblick, wie man die Customer Journey im B2B-Umfeld konkret gestalten kann. Fünf Kernaussagen stehen dabei im Fokus: - Es muss zunächst Klarheit über die unterschiedlichen Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses geschaffen werden. - An allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten müssen die Bedürfnisse der Akteure auch im Wettbewerbsvergleich bestmöglich bedient werden. - Wenn es gelingt, an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure deutlich zu übertreffen, erhöhen solche „Magischen Momente“ nachhaltig den Vertriebserfolg. - Für den Kundenerfolg ist ein auf die definierten Anforderungen synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System notwendig. - Die gewonnenen Erkenntnisse sind mit der Kundenperspektive (outside-in) abzugleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen abzuleiten und umzusetzen. Die Erfahrung zeigt: Ein professionelles Customer Journey Management in hohem Maße ergebnisrelevant und kann zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität führen.
News, 04.05.2021
04.05.2021
Ohne eine fundierte BIM-Strategie, die den Zielgruppen konkreten Nutzen stiftet, ist mittelfristig keiner der Branchenplayer zukunftsfähig aufgestellt. Derzeit können sich Hersteller und Handel damit noch differenzieren und einen Wettbewerbsvorsprung nutzen - in zwei, drei Jahren ist diese Chance vertan. Florian Kaiser, Partner & Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie, im Gespräch mit der Elektrowirtschaft.
News, 27.04.2021
27.04.2021
Liefertreue erhöhen, „Feuerwehraktionen“ adé: Mit diesem Ziel startete das W&P Projektteam bei Lenze SE, Hersteller und Entwickler für Antriebstechnik und Automation.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
News, 13.04.2021
13.04.2021
Finanzkrise, Abschwungphase nach zehn Jahren Wachstum, Handelskriege, Corona. Stabilität und Vertrauen in Unternehmen und Unternehmer werden insbesondere in Krisenzeiten zu essenziellen Erfolgsfaktoren. Dies stellt die Führung von Familienunternehmen, und insbesondere die Nachfolgegeneration, vor vollkommen neue Herausforderungen. Verunsicherte Mitarbeiter müssen „abgeholt“ werden, der Zusammenhalt funktionierender Organisationen – auch virtuell – sichergestellt und Zuversicht vermittelt werden.
News, 08.04.2021
08.04.2021
Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?
News, 26.03.2021
26.03.2021
Die Relevanz von BIM (Building Information Modelling) ist in der Bau-/Bauzuliefererindustrie angekommen. Das zeigte allein die Teilnahme von rund 80 Entscheidern aus der Branche am Webinar „BIM: Strategische und operative Anwendung“, das W&P in Kooperation mit BIMobject Deutschland, BIM-Anwender Albrecht JUNG und der Branchenzeitschrift ElektroWirtschaft veranstaltete.
News, 23.03.2021
23.03.2021
Customer Journey Management (CJM) für B2B-Geschäfte im Bereich HealthCare ist keine „Kür“. Sie wird allerspätestens während und nach der Corona-Pandemie zur Pflicht. Ein zukünftiger Erfolg ohne CJM wird schwierig, wenn man die Lerneffekte berücksichtigt, die eine Mehrheit der Kunden mit digitalen Schnittstellen gemacht hat und auch in Zukunft beibehalten wird.
News, 16.03.2021
16.03.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht „nur“ die Leitung eines Familienunternehmens, sondern vielmehr auch die Verantwortung, es in und durch das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen. Gefragt ist ein optimaler Mix aus Erfahrungs- und Modernisierungsdrang zwischen den Übergebenden und den Nachfolgern. Wie das gelingen kann? Dazu W&P Partner Familienunternehmen Gustl F. Thum und Sebastian Batton, Experte Digitale Transformation, in der aktuellen Unternehmeredition.
News, 08.03.2021
08.03.2021
Der Automobilzulieferer Arlington Germany GmbH hat die Investorensuche für sein Kerngeschäft erfolgreich abgeschlossen und bleibt Teil einer restrukturierten Arlington Gruppe (künftig: Thermal-Management Gruppe). Betriebswirtschaftlich eng bei der Insolvenz in Eigenverwaltung begleitet wurde der Entwickler und Hersteller von Thermostaten für die Automobilindustrie, bekannt als traditionsreiche Marke „Wahler“, von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 04.03.2021
04.03.2021
StaRUG bietet neue Optionen der finanzwirtschaftlichen Restrukturierung. Ein Allheilmittel ist es nicht, aber ein neuer, praxisrelevanter Sanierungsweg.
News, 26.02.2021
26.02.2021
StaRUG verändert das Sanierungs- und Insolvenzrecht grundlegend. Die wirtschaftlichen Folgen der COVID-19-Pandemie tun ihr übriges: Zusätzlich zu neuen Richtlinien für den präventiven Restrukturierungsrahmen machen auch sie vorübergehende Anpassungen unumgänglich. Die Folge: Gerade für Interim-Manager in Organhaftung gibt es seit 2021 einen schieren Katalog neuer Vorgaben, die beachtet werden müssen. Doch welche sind das aus juristischer, kaufmännischer und finanzwirtschaftlicher Sicht konkret?
News, 18.02.2021
18.02.2021
Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden?
News, 12.02.2021
12.02.2021
Was zu befürchten war, ist eingetreten: Der Lockdown wird verlängert und damit bleiben auch die Geschäfte im Handel weiter geschlossen. Diese politische Entscheidung und jeder zusätzliche Lockdown-Tag bringt den stationären Handel weiter in Schwierigkeiten.
News, 05.02.2021
05.02.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr 2020 entstanden sind, zu einem Großteil wieder aufgeholt. Jetzt inmitten des 2. Lockdowns steigt die Unsicherheit: Im Rahmen der 9. Branchenwerkstatt – dieses Mal digital – diskutierte Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit dem Möbelverband und knapp 70 Herstellern, Händlern und Zulieferern die Corona-Lehren. Sie wagten einen ersten Ausblick.
News, 28.01.2021
28.01.2021
Marktbearbeitung und Sales-Organisation, Geschäftsmodelle für die vernetzte Kreislaufwirtschaft, Geschäftsfeldstrategie, M&A und Management des Produktportfolios – dieses Potpourri an Themen & Trends werden den Chemiestandort Deutschland 2021 prägen. Was das für Unternehmen im Einzelnen bedeutet und wie sie tragfähige Zukunftsbilder entwickeln können? Impluse von Dr. Stephan Hundertmark, Leiter Chemie & Kunststoffe, im aktuellen CHEManager.
News, 22.01.2021
22.01.2021
Die COVID-Krise stellt einen harten Stresstest für Unternehmen und ihre Gesellschafter dar. Dabei geht es insbesondere um die Eigenkapitalstrategie, konkret: Um die Balance von Gewinnausschüttungen und Thesaurierungen sowie generell um die Strukturierung der Kapitalausstattung von Unternehmen.
News, 19.01.2021
19.01.2021
Der durch die Corona-Krise ins Wanken gekommene Damenmode-Filialist Appelrath Cüpper ist gerettet, das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung wurde am Jahresende erfolgreich abgeschlossen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte den neuen Besitzer, den österreichischen Textilhändler Peter Graf, mit der Erstellung eines tragfähigen Sanierungskonzepts.
Kommentar, 13.01.2021
13.01.2021
Zum Einstieg sei ein wenig Schlaumeiern erlaubt, was/wann/wieso und wer diese Nachhaltigkeit überhaupt ist. Nun, es geht dabei schlicht um eine langfristige Perspektive für das eigene Handeln, sowohl was Erfolge als auch die Konsequenzen in sozialer, ökologischer und ökonomischer Sicht betrifft. Entsprechend ist es ein Thema für jedes Unternehmen, einen jeden Unternehmer und jede Unternehmerin und es stehen zwei Wege zur Wahl, um Unternehmen nachhaltig aufzustellen: Think big or start pragmatic! Der „Think Big“ Ansatz beginnt bei der Begründung und Zielsetzung für Nachhaltigkeit im Unternehmen. In Ergänzung zur strategischen Vision und Mission, die eine grundlegende Existenzberechtigung des Unternehmens formuliert, werden auch soziale und ökologische Zielsetzungen verfasst, da das Wirken eines Unternehmens eben nicht mit dem Shareholder-Value endet. Dankenswerterweise müssen diese Ziele nicht aus dem Nichts heraus entwickelt werden. Eine zuletzt von Einzelnen gern und oft gescholtene multilaterale Organisation hat hier die Vorarbeit geleistet: Bereits 2016 haben die Vereinten Nationen „17 Ziele für nachhaltige Entwicklung“ formuliert, die 2030 erreicht sein sollen. Welche der 17 UN-Ziele nun für das eigene Unternehmen aufgegriffen werden, bestimmt sich nach der Betroffenheit und der Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen. Die Definition der eigenen Nachhaltigkeits-Agenda erfolgt so z.B. über Workshops, die alle Bausteine des eigenen Wirtschaftens beleuchten, von notwendigen Grund- und Rohstoffen bis zum End-of-life der eigenen Produkte und Services. Wo immer Ziele und Konsequenzen in Konflikt zur durchaus persönlichen unternehmerischen Verantwortung stehen oder die Bilanz verbessert werden kann, setzen Überlegungen zur eigenen Nachhaltigkeit an. Ergebnis aus diesem „Purpose“ sind dann konkrete Initiativen für das Unternehmen als Ganzes und für einzelne Funktionen, die nicht selten in einem Nachhaltigkeit- oder CSR-Report dokumentiert werden. Wem das alles zu akademisch ist und nach zu viel geduldigem Papier klingt, der nutze den „Start pragmatic“-Ansatz. Im ersten Schritt kann man damit durchstarten, Maßnahmen und Ziele für den reduzierten Energieverbrauch und CO2-Footprint des eigenen Unternehmens aufzusetzen. Oder mit Initiativen, um in der Wertschöpfungskette bei Rohstoffen und Lieferanten auch nach ökologischen und sozialen Kriterien zu entscheiden. Oder Produkte und Services für die Kreislaufwirtschaft aufzusetzen, die auf Recycling-Rohstoffen basieren und am Ende des Produktlebenszyklus wieder als Wertstoff genutzt werden können. Für den großen Wurf ist die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft anzugehen. So liegt der Fokus in den Strategieabteilungen vieler Chefetagen häufig schon jetzt auf der Kontrolle von vernetzten Wertschöpfungsketten. Schließlich ermöglicht dies einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil für denjenigen, der den Informationsfluss von Bedarfen und verfügbaren Qualitäten steuert, und idealerweise zugleich Einfluss auf das physische Angebot in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft hat. Das Gute zum Schluss: Egal wie man startet - am Ende konvergieren beide Ansätze zu einer nachhaltigen Aufstellung des Unternehmens, die unternehmerische Verantwortung mit einer „gesunden“ Entwicklung der Profitabilität und des Unternehmenswertes in Einklang bringt.
News, 11.01.2021
11.01.2021
Technologien wie IoT, Edge- und Cloud-Computing, Software Suiten und auch Smart-Home werden die Sicherheitstechnik nachhaltig verändern. Die Folge: Verschiedene Geschäftsfelder der Branche konvergieren mit zunehmendem Tempo. Ein Ausblick auf 2021 und darüber hinaus von Dr. Peter Fey in der Fachzeitschrift PROTECTOR.
Event, 19.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Inhalt dieses Executive Dialogs ist die erfolgreiche Post Merger Integration aus Beratungs- und Praxisperspektive. In vielen Branchen registrieren wir aktuell eine zunehmende Bedeutung von Fusionen und Übernahmen. Einige Unternehmen setzen M&A als Hebel für ihre Wachstumsstrategie ein. Andere streben an, durch die Konsolidierung von Ressourcen und Fähigkeiten Synergien zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, Kosten zu senken und Effizienzgewinne zu erzielen. Schließlich gibt es aktuell Unternehmen, die ganz gezielt die Schwäche von Konkurrenten nutzen, um durch Übernahmen die eigene Marktposition zu stärken. Die anvisierten Ziele können aber nur durch eine sorgfältig durchgeführte PMI erreicht und Risiken minimiert werden. Wie lassen sich die Herausforderungen der Integration nach einer Fusion oder Übernahme erfolgreich meistern? Erfahren Sie dies anhand bewährter Strategien und Lessons learned anderer Unternehmen. Referenten des Events sind: Ferdinand Fiedler, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Michael Staudinger, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr.-Ing. Klaus Wittig, Geschäftsführer, Würth Elektronik ICS
Kommentar, 16.12.2020
16.12.2020
Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
Kommentar, 07.12.2020
07.12.2020
Das StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen) verändert die Pflichten und Risiken des CFO und damit sein Zusammenspiel mit Überwachungsorganen und Gesellschaftern gravierend, unabhängig davon, ob das Unternehmen in der Krise ist oder nicht. Die Regelung ist an prominenter Stelle getroffen: In §1 und §2. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit und der damit eintretende Shift of Duties. Sinn und Zweck der Regelung im Teil 1 ist es, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung bestmöglich zu verhindern. Drohende Zahlungsunfähigkeit tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung, also z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limits. Verletzt der CFO seine Verpflichtung ein Frühwarnsystem zu implementieren, das nachweisbar auf Veränderungen reagiert, versäumt er es frühzeitig Restrukturierungsmaßnahmen zu ergreifen, so hat er ein Problem. Er läuft Gefahr – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Der Grund ist banal: Mit Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit ändert sich seine Verpflichtung. Seine Treuepflicht gilt dann primär gegenüber den Gläubigern und nur sekundär gegenüber den Gesellschaftern (Shift of Fiduciary Duties). Auch die Überwachungsorgane werden in die Pflicht genommen. Sie müssen das richtige Verhalten des CFO einfordern und überwachen. Organe, aber auch Gesellschafter tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für 2021 und 2022 sicherzustellen ist. To Do’s zur Risikobegrenzung Risiken antizipieren  Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. in den nächsten 24 Monaten auftreten können, und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung lauern.Langfristig planen  Planungen müssen künftig integriert sein und einen Zeitraum von 24 Monaten abbilden. Der Cashflow ist sauber aus GuV und Bilanz abzuleiten. Das Ganze erfolgt revolvierend mit jedem Forecast für 24 Monate.Kritisch hinterfragen Wachstums- und CAPEX-Strategien sind hinsichtlich ihrer Durchfinanzierungseffekte kritisch zu hinterfragen. Für mögliche EBITDA-Rückgänge stehen sinnvollerweise „Reserve“-Maßnahmen bereit, die Abhilfe schaffen. Diese Maßnahmen werden periodisch in den Aufsichtsorganen diskutiert, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abgestimmt und entsprechend dokumentiert. Besonderen Stellenwert wird die Durchfinanzierung dann haben, wenn z.B. eine Leveraged Buy Out-Finanzierung mit einer ambitionierten Planung unterlegt wurde, es dann im Markt aber doch schlechter als geplant läuft. Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ist also nicht auf „Krisenfälle“ und Restrukturierungen beschränkt, sondern wird den Arbeitsalltag eines jeden CFO´s deutlich verändern.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen in Bereich der digitalen Transformation im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Ralph Wiegand, Leiter Digitale Transformation bei W&P, wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen im Handel im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Handelsexperte Dr. Johannes Berentzen wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Corporate Restructuring im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen der Chemie/Kunststoff-Industrie im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone? Welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp P. Prechtl wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Mode/Sport/Lifestyle im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp Prechtl wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 25.11.2020
25.11.2020
Die Covid 19-Pandemie hat die Denkweise der Verbraucher verändert. Das hat nicht nur in Discount, Supermarkt und Nahversorgern zu ungeahnten Zuwächsen geführt, sondern eröffnet auch Herstellern neue strategische Gestaltungsmöglichkeiten. So kann der Einstieg in das Private­Label-Geschäft langfristig den Unternehmenswert steigern und gleichzeitig dem eindimensionalen Preiskampf mit dem Handel Grenzen setzen. Für wen und unter welchen Bedingungen die Kombination von Marken- und Private-Label-Geschäft sinnvoll ist? Dazu Dr. Johannes Berentzen in der aktuellen Lebensmittel Zeitung.
News, 18.11.2020
18.11.2020
Durchfinanzierung ist weit mehr als ein Terminus Technicus. Durchfinanzierung entscheidet darüber, ob ein Unternehmen wirklich nachhaltig zukunftsfähig ist, seine Chancen wahrnehmen und seine Herausforderungen bewältigen kann. Ist die Durchfinanzierung nicht gegeben, kann das Unternehmen keine zusätzlichen Verpflichtungen eingehen. Im Zweifelsfall kann es nicht einmal seinen bestehenden Verpflichtungen in der Zukunft nachkommen. Das ist für Organe und Finanzierer ein echtes Problem. An diesem Sachverhalt haben auch Corona-bedingte Sonderregelungen nichts verändert, wie Dr. Volkhard Emmrich in der aktuellen Ausgabe der KSI beschreibt.
News, 13.11.2020
13.11.2020
Die eigene Bonität leidet unter Corona, und klassische Fremdkapitalinstrumente funktionieren nur noch begrenzt. Spätestens jetzt müssen alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Gibt es in der Wertschöpfungskette möglicherweise Kunden oder Lieferanten, deren Bonität zur eigenen Finanzierung „geliehen“ werden kann?
News, 03.11.2020
03.11.2020
Die Stimmung bei den deutschen Messeveranstaltern ist im Keller, nachdem die Frankfurter Messe als größter deutscher Messeplatz bis einschließlich März alle Messen (bis auf eine) abgesagt hat. Die Messewirtschaft wurde durch Corona stark ausgebremst. Was können Messeveranstalter und Aussteller jetzt noch ausrichten? W&P und komm.passion wissen Rat – zu lesen in der Sonderpublikation „tagen“ des Fachmagazins wirtschaft & weiterbildung.
Kommentar, 22.10.2020
22.10.2020
Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.
News, 15.10.2020
15.10.2020
Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen.
News, 12.10.2020
12.10.2020
Dr. Johannes Berentzen, Mitglied der Geschäftsleitung von W&P sowie Leiter Competence Center Marketing, wurde von der Mitgliederversammlung des Marketing Club München einstimmig zum Geschäftsführenden Vorstand gewählt. In diesem Ehrenamt leitet er zusammen mit dem Präsidium, den Vorstandskollegen und dem Beirat zukünftig die Geschicke des Clubs. Mit der Amtsübernahme folgt Dr. Berentzen W&P Managing Partner Johannes Spannagl nach, der ebenfalls viele Jahre im Präsidium für den Club aktiv war und dort zum Beispiel den Münchner Marketing-Preis betreut hat.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Der Start eines neuen Unternehmens ist durch die Corona-Pandemie deutlich schwieriger geworden. Doch: Das Interesse an Gründungen, zum Beispiel in der Hightech-Szene, ist laut Dr. Dirk Artelt, Leiter New Business & Innovation bei W&P, ungebrochen. Im Gespräch mit der Süddeutschen Zeitung sagt er: "Wer ein technologieorientiertes, forschungsintensives Unternehmen an den Start bringen möchte, hält an seinem Plan fest - ganz gleich, wie die Welt um ihn herum aussieht. Gründer in diesem Bereich sind motivierte Menschen, die es gewohnt sind, sich permanent auf neue Situationen einzustellen, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen und anzupassen, wenn es notwendig ist", erläutert er.
News, 02.10.2020
02.10.2020
Für Unternehmen stand am 30. September 2020 der Corona D-Day auf dem Programm! An diesem Tag wurde die Regelung zur Insolvenz-Antragspflicht wieder verschärft. Die Zahlungsunfähigkeit wurde wieder scharf gestellt. Auf drängende Fragen gab ein entsprechender W&P-Executive Dialog Antworten: Auf was muss man insbesondere als Geschäftsführer achten? Was bedeutet es, wenn meine Kunden oder Lieferanten ein Schutzschirmverfahren beantragt? Ist das auch eine Option für mein Unternehmen?
News, 30.09.2020
30.09.2020
In der Corona-Krise war und ist „Cocooning“ angesagt: Möbel fürs Homeoffice werden benötigt, die Wohnung verschönert. Möbelhäuser reagieren mit einem radikalen Preiskampf. Ob das ökonomisch sinnvoll für den Handel ist? „Ja, wenn ich Frequenz ins Haus holen und einen Wow-Effekt generieren möchte“, sagt W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz im ARD-Interview mit dem Wirtschafts- und Verbrauchermagazin "Marktcheck". Da der Kunde nach wie vor preisorientiert entscheidet, ist das eine Strategie, um vom aktuell wachsenden Markt zu profitieren. Hohe Rabatte von bis zu 60 Prozent sind deshalb keine Seltenheit. "Rabattitis" nennt Renz diese Besonderheit der Möbelbranche, bei der das Produkt Möbel zwar offensiv vermarktet, jedoch in seiner Wertigkeit heruntergespielt wird. „Für den Kunden ist aktuell sicher ein guter Zeitpunkt, um Möbel zu kaufen!“, findet er.
News, 24.09.2020
24.09.2020
Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen?
News, 16.09.2020
16.09.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Tektit Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen in einer strategischen Partnerschaft. So werden künftig digitale Chancen in Unternehmen noch schneller identifiziert, entwickelt und passgenau umgesetzt. W&P und Tektit Consulting treiben damit die digitale Transformation in Familienunternehmen mit vollem Tempo voran. Gemeinsame Kunden gewinnen digitale Wettbewerbsvorteile.
News, 16.09.2020
16.09.2020
Wie hart hat die Corona- Krise die Möbelbranche wirklich getroffen? Die umfangreiche Online-Befragung von W&P in Kooperation mit der „möbel kultur“ in Industrie und Handel zeigt: Immerhin 40 Prozent der befragten Unternehmen spüren keine Symptome und stecken die Corona-Krise relativ gut weg. Weitere 20 Prozent zeigen sich robust. Sie sind zwar von der Pan­demie akut betroffen, können die Situation aber bisher gut verkraften, weil sie in der Vergangenheit für Stabilität gesorgt haben. Doch es gibt auch „Inten­sivpatienten“: Bei 23 Prozent der Umfrageteilnehmer geht es um harte Sanierung und die „Cash is King“-Strategie. Sich auf bessere finan­zielle Füße zu stellen, das ist auch die Hauptaufgabe der „Risikogruppe“, die bei 10 Prozent der Befragten liegt. Basierend auf den Umfrageergeb­nissen kann man etwa 30 Prozent der Händler und 40 Prozent der Industrieunter­nehmen keine gute Gesamt-Per­formance attestieren.
Kommentar, 02.09.2020
02.09.2020
Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.
News, 20.08.2020
20.08.2020
Unternehmerdämmerung im Land der Weltmarktführer? Mitnichten! Die Gefahren und Herausforderungen der „Commodity-Falle“ werden mit dem notwendigen Grad an Innovation und Nachhaltigkeit gemeistert - davon sind Gustl F. Thum und Dr. Stephan Hundertmark überzeugt. Von Auswegen und Ausbrüchen schreiben sie in der aktuellen Ausgabe des Unternehmermagazins.
Kommentar, 06.08.2020
06.08.2020
Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.
Kommentar, 30.07.2020
30.07.2020
Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.
News, 24.07.2020
24.07.2020
Die Maschinenbau-Gruppe Bader wird durch einen kleinen Kreis deutscher Unternehmen, die sich zum Erwerb mittelständischer Unternehmen zusammengeschlossen haben (Family Equity), übernommen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat den Insolvenzverwalter Prof. Hörmann und die Geschäftsführung im Investorenprozess mit einem Fortführungskonzept unterstützt. Dabei wurde das Konzept des Bader-Management plausibilisiert, auf Machbarkeit untersucht und an die veränderten Rahmenbedingungen durch die Corona-Pandemie angepasst.
News, 23.07.2020
23.07.2020
Rabatte sind aus dem Möbelhandel kaum wegzudenken. Dabei sind viele Konsumenten davon längst übersättigt. Im Interview mit der Branchen-Plattform ambista erläutert Experte Dr. Timo Renz die Folgen der ständigen Lockangebote und wie die Möbelbranche davon loskommen könnte.
Kommentar, 16.07.2020
16.07.2020
Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.
News, 15.07.2020
15.07.2020
Nichts ist mehr so wie vorher. Doch was bedeu­tet das für das Möbelbusiness ganz konkret? Zusammen mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P eine deutschlandweite Umfrage zum Corona-Restart initiiert, um genau dies herzauszufinden. Rund 220 Industrie- und Handelsunternehmen haben sich bis dato beteiligt und Fragen zu Marktsicht, Wertschöpfung und Supply Chain sowie Performance-Perspektive beantwortet.
News, 08.07.2020
08.07.2020
„Denken sie das Undenkbare!“ Unter dieser Maxime startete Volker Riedel, W&P Partner Finance und Insolvenz, den ersten virtuellen W&P Executive Dialog mit rund 70 Teilnehmern. Denn: Banken werden restriktiver in der Vergabe von Krediten, öffentliche Fördermittel bringen häufig Unsicherheiten mit sich. Darum gehört es in diesen Tagen dazu, sich auch mit Fragen der Insolvenz auseinanderzusetzen und zweigleisig zu fahren. Das bedeutet konkret: Finanzielle Puffer einbauen und Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms prüfen.
News, 02.07.2020
02.07.2020
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Halbjahr 2020 mit Ralph Wiegand erweitert.
News, 22.06.2020
22.06.2020
Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen.
News, 17.06.2020
17.06.2020
Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad in allen Unternehmensprozessen sind den Herausforderungen der Corona-Krise offenbar besser gewachsen als andere. Was können mittelständische Unternehmen des deutschen Maschinenbaus draus lernen? Wo findet man den richtigen Ansatzpunkt, sich ggf. für einen weiteren Downturn besser zu vorzubereiten?
News, 16.06.2020
16.06.2020
Wo liegen die Knackpunkte nach dem Corona-Restart in Möbelindustrie und -handel? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Unternehmen? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift „möbel kultur“ hat W&P eine deutschlandweite Befragung in Industrie und Handel auf die Beine gestellt, um Antworten darauf zu liefern. Denn: Bestehende Geschäftsmodelle müssen jetzt branchenweit auf den Prüfstand!
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
13.02.2020
Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.
Publikation
14.01.2020
Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.
Publikation
26.11.2019
Der Konsortialkredit hat sich im Mittelstand etabliert, syndizierte Kredite sind häufig die zentrale Ankerfinanzierung. Angesichts eingetrübter Konjunkturaussichten streben aktuell viele Unternehmen eine vorzeitige Verlängerung ihrer Konsortialkredite an, um eine Refinanzierung zur „Unzeit“ zu vermeiden. „Wer schon einmal die typischen Mechanismen bilateraler Finanzierer in Krisenzeiten kennengelernt hat, schätzt die Schutzfunktion des Regelwerks syndizierter Kredite. Gerade in turbulenten Zeiten stellt eine langfristig gesicherte Finanzierung einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil dar“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance von Dr. Wieselhuber & Partner. Welche weiteren Vorteile bietet der Konsortialkredit? Welche Anforderungen müssen erfüllt werden? Und wie steht es um Stolpersteine? So viel ist klar: Die Umsetzung einer Konsortialfinanzierung ist kein Tagesgeschäft - sie erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Wie erfolgskritischen Handlungsfeldern optimal begegnet werden kann, lesen Sie im neuen W&P Dossier „Konsortialfinanzierung: Sicherheit und Flexibilität durch strukturierte Finanzierungslösungen“.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
26.09.2019
Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.
Publikation
02.07.2019
CFOs in der Automobilzulieferindustrie spüren die Folgen disruptiver Veränderungen deutlich: Erhebliche Investitionen sind gefragt, steigende F&E-Ausgaben sowie Anlauf- und Hochlaufkosten machen die Synchronisation der Cashflows wesentlich anspruchsvoller. Zudem haben sich die Finanzierungsbedingungen für Zulieferer verschärft. Doch es gibt alternative Finanzierungslösungen jenseits der klassischen Bankenfinanzierung für Anlage- und Umlaufvermögen. Welche? Das lesen Sie im aktuellen Dossier „Wege aus der Kreditklemme: Alternative Finanzierungslösungen für den CFO in der Automobilindustrie“.
Publikation
17.06.2019
Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.
Event, 18.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Das Webinar vermittelt fundierte Entscheidungsgrundlagen für Banken in komplexen Restrukturierungsszenarien, insbesondere bei Engagements, die sich in einer Sackgasse befinden. Ein Fokus liegt auf den möglichen Handlungsoptionen, die Banken im Vorfeld oder während einer Unternehmensinsolvenz zur Verfügung stehen sowie auf der Bewertung von Unternehmensverkäufen als Lösungsansatz. Referenten des Events sind: Dr. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Katharina Gerdes, Rechtsanwältin und Partnerin, BRL BOEGE ROHDE LUEBBEHUESEN Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
24.04.2019
In der kunststoffverarbeitenden Industrie ist Commoditisierung ein Branchenproblem: Im harten globalen Wettbewerb führen vergleichbare Leistungen und Qualitäten zu Preiswettbewerb und letztlich erodierenden Margen. Klar ist: Eine weitere Spezialisierung in der Nische ist keine Lösung, Kostenführerschaft im Wettbewerb auf Grund von Standortnachteilen besonders in Deutschland kaum zu realisieren. Der Ausweg heißt: New Business außerhalb des Kerngeschäfts. Über Struktur und Kreativität lassen sich Geschäftsfelder finden, die durch den vorhandenen Marktzugang und das eigene Fertigungs- Kompetenzprofil erschlossen werden können. Wie? Mehr dazu im aktuellen W&P Dossier „Mit New Business aus der Commodity Falle“.
Publikation
10.04.2019
Die vorrangige Aufgabe im Supply Chain Management wird bislang meist darin gesehen, die Kunden effizient, fristgerecht und in der richtigen Qualität zu versorgen. Doch nur an der „klassischen“ Effizienzschraube zu drehen, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus, weil die Markt- und Kundenanforderungen immer weiter steigen. Das führt zu divergenten Zielsetzungen: - Einerseits für den Kunden besser, vielfältiger und individueller werden, - andererseits in der Leistungserbringung schneller, transparenter und effizienter werden. Es müssen also innovative und zukunftsfähige Lösungen gefunden werden, um eine kundenzentrierte und performante Wertschöpfungskette mit Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Supply Chain wird so zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell – zu einer strategischen Waffe!
Event, 13.02.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Erfolgreiche Regelbrecher trotzen den turbulenten Zeiten durch mutiges Unternehmertum, denn sie machen sich Zukunftschancen zu eigen. Das W&P-Unternehmerforum ist Bühne für ebensolche Unternehmerpersönlichkeiten und Leuchttürme aus verschiedenen Branchen und Perspektiven. Dies umfasst u.a. die konsequente Internationalisierung von Familienunternehmen, die industrielle Vorfertigung als disruptive Lösung in der Bauindustrie, die Nachhaltigkeitswende als Geschäftschance und die Veränderungen von Wissensberufen durch KI. Wir laden Sie herzlich ein, gemeinsam mit hochkarätigen Experten mögliche Perspektiven der Zukunft zu diskutieren – u.a. mit: Dr. Ralf Dingeldein, Rehau Industries Prof. Dr. Carl Frey, Universität Oxford/UK Dr. Norman Goldberg, Tesa SE Philipp Hammans, Swiss Clean Battery AG Bernd Oswald, Gropyus AG Markus Richthammer, Firmengruppe Max Bögl Arne Schulle, Baerlocher GmbH Philipp Utz, Uzin Utz AG Jens Ekopf, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Stephan Hundertmark, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
Publikation
20.09.2018
Ein mögliches Zukunftsszenario: Zeitung lesen, Bankgeschäfte erledigen, mit den Kindern spielen oder Termine vorbereiten – während das selbstfahrende Auto zur Arbeit oder in den Urlaub fährt – wird bald nicht mehr Utopie, sondern Realität sein. Die fortschreitenden Entwicklungen rund um die Level-5-Automatisierung und die Künstliche Intelligenz führen dazu, dass aus utopischen Szenarien, wie sie aus Science Fiction-Filmen bekannt sind, bald Realität auf den Autobahnen und in den Großstädten wird. Die Branche ist im Umbruch, wofür eine Vielzahl von Ein ussfaktoren verantwortlich gemacht werden kann. Kaum ein Tag vergeht, an dem in den einschlägigen Branchenpublikationen und in verschiedensten Studien zu den Trends in der Automotive- Industrie nicht über neue Sensoren, Herausforderungen im Zusammenhang mit dem autonomen Fahren, Probleme der Cyber Security oder neue Geschäftsmodelle geschrieben wird. Vielen Unternehmen fällt es zunehmend schwerer, sich in der Vielzahl von Trends und Strömungen zurecht zu nden. Die vorliegende Veröffentlichung hat sich daher zum Ziel gesetzt, in der Fülle der vorliegenden Informationen gemeinsame Nenner zu identi zieren. Hierbei hat sich herausgestellt, dass es im Wesentlichen drei zentrale Megatrends sind, welche die Kraft besitzen, die lange Zeit gefestigte Branchenstruktur und -mechanik mit Nachdruck zu verändern. Diese Publikation soll den Unternehmen der Branche erleichtern, den Wald trotz vieler Bäume zu erkennen. In disruptiven, sich rasch wandelnden Zeiten ist für die proaktive Gestaltung der eigenen Unternehmenszukunft ein Mindestmaß an Orientierung hilfreich. Die Erkenntnisse dieser Veröffentlichung basieren auf einer systematischen Metastudie von über 150 in den letzten drei Jahren veröffentlichten Studien und Fachveröffentlichungen zu den zentralen Trends in der Automobilindustrie und ihren Auswirkungen auf die Branche. Darüber hinaus wurden Fachveröffentlichungen zu branchenrelevanten Querschnittsthemen und -technologien ausgewertet. In dieser Veröffentlichung möchte Dr. Wieselhuber & Partner einerseits die zentralen Branchentrends aufzeigen und andererseits den Marktteilnehmern, insbesondere den Automotive-Suppliern zeigen, welche positiven, aber auch negativen Konsequenzen sich hieraus ergeben können. Zentrales Ziel ist es, den Unternehmen Denkanstöße zu liefern und Optionen für eine strategische Neuausrichtung aufzuzeigen.
Event, 04.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Rahmen dieses Webinars richten wir uns speziell an Bankenvertreter, die in der Restrukturierung tätig sind und nach Lösungen für komplexe Situationen suchen, die scheinbar in eine Sackgasse führen. Wir bieten praxisnahe Einblicke und diskutieren alternative Lösungswege für Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – von Exit-Strategien bis hin zu Sanierungskonzepten. Werkstattdiskussion mit allen Referenten: Die interaktive Diskussion und Austausch über Rückfallszenarien, Verwertungsoptionen und die Reihenfolge in der Prüfung möglicher Alternativen. Warum teilnehmen? Erkennen Sie Lösungsansätze für komplexe Engagements. Lernen Sie, wie Sie Unternehmen effektiv verkaufen oder in der Insolvenz steuern können. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Dr. Franz Bernhard Herding, Partner, A&O Shearman Dr. Josef Parzinger, Partner, A&O Shearman Dr. Walter Uebelhoer, Partner, A&O Shearman Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
Event, 29.01.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
Publikation
22.03.2018
Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.
Publikation
06.03.2018
Die Sicherheitstechnik befindet sich weltweit auf dem Wachstumspfad, doch wie können die Unternehmen maximal am Wachstum profitieren? Holen Sie sich einen hoch-aktuellen Lösungsansatz in einem für Sie individuell durchgeführten Inhouse-Seminar in Ihr Unternehmen und entwickeln Sie Pfade für profitables Wachstum.
Publikation
23.01.2018
Die Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte wachsen kontinuierlich: - Produkte werden komplexer - Die Modellvielfalt wächst - Neue Märkte müssen berücksichtigt werden - Produkte werden an vielen Standorten global gefertigt - Produktspezifikationen werden umfangreicher Darüber hinaus verändern sich Unternehmen auch intern permanent durch Organisationsänderungen, neue Prozesse, neue IT-Tools usw. Darunter leiden viele Entwicklungsprojekte und es ergeben sich typische Probleme. Oft sind diese Unzulänglichkeiten Alltag geworden und Management, Mitarbeiter und Projektleiter versuchen durch persönliches Engagement diese Schwächen bestmöglich auszugleichen. Zufrieden ist dabei meist keiner. Um diese Negativspirale zu verlassen, wünschen sich die Beteiligten vor allem eine funktionierende Methodik zur Beherrschung von Produktentstehungspro jetten. W&P hat die in der Softwareentwicklung seit langem bewährte Scrum-Methodik zu einem universell einsetzbaren „agilen Projektmanagement“ weiterentwickelt.
Publikation
14.11.2017
Die Wettbewerbsintensität hat in den letzten Jahren für alle Unternehmen in beinahe jeder Branche zugenommen. Waren die Anfangsjahre des 21. Jahrhunderts und die Jahrzehnte davor die Zeit Marge, der zunehmende internationale Wettbewerb bietet zunehmend qualitativ hochwertige Produkte zu sehr viel günstigeren Preisen an. Viele Kerngeschäfte werden hierdurch von Erlöserosion und abnehmenden Mengen bedroht. Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu er nden. Wer nicht innoviert, wird früher oder später marginalisiert, auch Größe schützt nicht vor dem Scheitern, wie viele Beispiele zeigen. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation.
Publikation
09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
Publikation
26.10.2017
Gerade der Megatrend e-mobility bedeutet für viele Unternehmen der Automobilzulieferindustrie einen geschäftsmodell-relevanten Wandel. Doch nur mit einem leistungsstarken Technologiemanagement wird dieser dauerhaft erfolgreich sein. Wie man mit Investitionen in die richtigen Technologien Wachstum und Ertragsstärke seiner Produkte absichert?
Publikation
12.10.2017
Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?
Publikation
05.10.2017
Hohe Volatilität, disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld, Digitalisierung von Leistungen oder Geschäftsmodellen: Viele Faktoren beeinflussen die zu planende Zukunft – und die Bedeutung von Prämissen nimmt zu. Eine dynamische, präzise Planung und messbare Budgetierung werden damit als Instrumente für eine bessere Unternehmenssteuerung immer wichtiger. Sie konkretisieren die Ziele des Managements und sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung.
Publikation
21.09.2017
Unternehmen der Elektroindustrie, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit. Die internationale Ausrichtung der Supply Chain und des globalen Footprints können bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden. Dies gilt insbesondere in der durch hohe Fertigungstiefe und breite Variantenvielfalt geprägten Elektroindustrie. Eine kontinuierliche Verbesserung ist erfolgskritisch, da sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die Leistungsfähigkeit des globalen Wettbewerbs immer weiter steigen.
Publikation
14.09.2017
Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanagements sind hoch profitable Produkte und Dienstleistungen im Markt und maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung innovativer zukunftsweisender Technologien. Erfolgreiches Technologiemanagement gewährleistet, dass für die relevanten Marktanforderungen passgenaue und „reife“, aber auch modularisierte und redundanzfreie Technologielösungen für Produkte und Fertigungsprozesse verfügbar sind, die in der Serienproduktentwicklung der Schlüssel für erfolgreiche Produktinnovation sind. Technologiemanagement ist komplex. Beteiligt sind ja nicht nur die F&E und das strategische Produktmanagement, sondern auch der Vertrieb und die Anwendungstechnik, bis hin zur Technologieentwicklung der Fertigungsprozesse in den Werken. Die so entstehende vielschichtige Interessenslage führt zu divergierenden Zielvorstellungen und zu schwierigen Entscheidungsprozessen. Was macht Technologiemanagement erfolgreich?
Publikation
05.09.2017
Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und Prozessanforderungen – die Herausforderungen in der Möbel- und Zulieferindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
Publikation
25.07.2017
Unternehmen verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung rascher als früher. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, benötigt das Management entscheidungsrelevante Informationen, die dieser Dynamik gerecht werden. Es sollte nicht mit Instrumenten der Vergangenheit die Zukunft planen und steuern. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Internationalisierung des Geschäftes oder immer schnellere Produktlebenszyklen verändern die Anforderungen an Managemententscheidungen deutlich.
Publikation
11.07.2017
Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?
Publikation
21.06.2017
Die Leistungsfähigkeit der IT und die sich permanent ausbreitende Vernetzung im Internet der Dinge bietet dem Maschinenbau heute die Möglichkeit, das Leistungsangebot des klassischen Maschinen- und Aftersales-Geschäfts um digitale Services zu erweitern. Ziel einer solchen Erweiterung muss es immer sein, dem Kunden einen noch größeren Nutzen zu bieten, um ihn enger an das eigene Unternehmen zu binden. Zudem bieten digitale Services natürlich das Potenzial für zusätzlichen Umsatz über den gesamten Lebenszyklus der Maschinen. Digitale Services können demnach ein attraktives Geschäftsfeld darstellen, dessen Rohstoff – die Daten – oft schon ungenutzt vorliegen. Mit Daten allein, lässt sich jedoch noch kein Geld verdienen. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, Daten und Erfahrung so zu kombinieren, dass digitales Wissen entsteht, das ein echtes Kundenbedürfnis befriedigt.
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20.06.2017
Das mittelständisches Maschinenbau‐Unternehmen Kurtz Ersa hat seine „alte“ Finanzierung einem veränderten Geschäftsmodell angepasst – und sich für einen Konsortialkredit entschieden. Welche ausschlaggebenden Motive dahinter standen, welche Stolpersteine genommen werden mussten und warum dieser Schritt „genau die richtige Entscheidung war“, darüber spricht Thomas Mühleck, Geschäftsführer (CFO) bei der Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance, im neuen „W&P Dialog“.
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23.05.2017
Neue Mobilität beschreibt ein Umdenken in nahezu allen Bereichen der Mobilität, bedingt durch den demographischen Wandel, die zunehmende Verstädterung und neue technologische Trends. Sie wird die Bereiche Gesellschaft und Stadt, Mobilität und Verkehr, Energie und Ladeinfrastruktur sowie Informations- und Kommunikationstechnologien und Daten zukünftig nachhaltig beeinflussen. Veränderungen im Angebot des öffentlichen Personennahverkehrs, neue Technologien wie Elektromobilität sowie neue Mobilitätskonzepte sind zu erwarten, um ökologischen und ökonomischen Anforderungen auf den Straßen gerecht zu werden. Das Vorantreiben neuer Informations- und Telekommunikationstechnologien ermöglicht zudem immer stärker die Verknüpfung individueller, öffentlicher und gemeinschaftlicher Moblitätsressourcen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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23.05.2017
Urbanisierung beschreibt den Prozess der Ausdehnung oder Vergrößerung von Städten nach Zahl, Fläche oder Einwohnern, sowohl absolut als auch im Verhältnis zur ländlichen Bevölkerung, beziehungsweise zu den nicht-städtischen Siedlungen. Mit der reinen Zunahme der städtischen Bevölkerung geht die Ausbreitung und Verstärkung städtischer Lebens-, Wirtschafts- und Verhaltensweisen einher. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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23.05.2017
Globalisierung beschreibt den Prozess der internationalen Vernetzung zwischen Individuen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten, die durch die Senkung der Transport- und Kommunikationskosten wesentlich begünstigt wird. Die natürlichen Grenzen von Zeit und Raum spielen eine immer geringere Rolle und die Beseitigung künstlicher Schranken fördert den ungehinderten grenzüberschreitenden Strom von Gütern, Dienstleistungen, Kapital, Wissen und (in geringerem Grad) Menschen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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23.05.2017
Der gesellschaftliche Wandel beschreibt die Veränderungen, die eine Gesellschaft in ihrer Struktur oder ihren Teilbereichen zum Beispiel der Arbeitswelt oder der Geschlechterrolle sowie in der kollektiven und individuellen Werteorientierung im Rahmen historischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungen erfährt. Der kulturelle Wandel bezeichnet alle Art von kulturellen Veränderungen im Laufe der Zeit, die infolge von demographischen, ökonomischen oder politischen Ereignissen entstehen oder durch die Begegnung mit anderen Kulturen, beispielsweise Migrationsströme und der Verschmelzung von multikulturellen Weltanschauungen und Lebensstilen entstehen können. Dieser Wandel führt zu neuen Lebensformen, die durch die zusätzlichen Einflüsse und technologische Erneuerung der Zeit stark beeinflusst werden. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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22.05.2017
In the past few decades, countless NGOs and nonprofit organizations have been established – based on the charity concept of America’s post-World War II CARE packages. This relief work began with the U.N. and NGOs redistributing superfluous items and surplus agricultural products – the overstock of an affluent society. However, in the meantime NGOs have added social and environmental components to their work. All of these activities are commensurate with the responsible commitment and values of an informed and civilized society. NGOs have become a key stakeholder in a system that often cannot really cope with the immense tasks of an increasingly networked world – afflicted by complex conflicts, rapid climate change, and galloping urbanization. On top of this, 3 billion people currently live below or at poverty level; 1.2 billion are without access to energy, and more and more people even in affluent societies are unemployed or even homeless. The question is whether current organizations and structures that are called to solve these gigantic tasks are truly equipped to do so, or whether it might be necessary to restructure them. Why is this vitally important? - In charitable organizations, “business models” based on donations are often no longer competitive and are thus no longer viable. - In recent years, while many organizations have rapidly grown and have often multiplied their “business volume,” their capacity has not kept pace, nor have they been able to keep up with the trends of digitalization and networking. - Internal / external reporting and evaluation systems designed to meet the requirements of financial institutions have ballooned into administrational “monsters” – with many organizations now expending more energy on producing reports than on fulfilling their mission statements and thus impacting the world around them. Successfully transforming NGOs to meet the needs of the 21st century means developing up-to-date and cooperative networks, adopting the Internet-of-things (IoT) as a concept, enabling decentralized and direct collaboration with units of competence, and developing synergies with partners. There is no reason that NGOs and social agencies cannot develop and implement new management structures, technologies, and innovative financial structures. However, charitable organizations need to realize this and have the courage and willpower to embrace new paradigms and invest in the future.
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06.04.2017
„To get the same results, you clearly need to work twice as hard as probably five years or ten years ago.“ Paul Polman, der CEO von Unilever bringt es auf den Punkt: Unternehmen, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit.
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05.12.2016
Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist dabei eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, über alle Funktionen hinweg. Doch mit welchen Mitteln und Strategien können Gesellschafter, Management und Mitarbeiter Wachstumsfelder identifizieren, proaktiv neue Geschäftsfelder und damit Wachstum anstoßen? Der aktuelle W&P Management Support liefert zahlreiche Beiträge, Kommentare und Empfehlungen unserer Experten, um in Sachen Wachstum das Richtige richtig zu tun - und das eigene Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen.
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13.09.2016
Am Anfang eines erfolgreichen Investments steht immer die korrekte Wertermittlung des Zielunternehmens. Es müssen sämtliche Wertpotenziale identifiziert werden, um diese nach dem Kauf zu realisieren. Wertrisiken hingegen müssen vor dem Kauf erkannt und eingepreist werden. Nur wenn alle Wertkomponenten korrekt ermittelt wurden, kann ein Unternehmenskauf zu einem Investmenterfolg werden. Die größte Herausforderung: Unterschiedliche Perspektiven von Käufer und Verkäufer bei der Wertermittlung in Einklang bringen. Wie kommen nun beide Parteien jeweils zu einem Wert, der letztendlich in den Verhandlungen zu einem Preis führt, dem beide Parteien zustimmen können? Auf welchen Themenfeldern müssen Risiken geprüft und Potenziale ermittelt werden? Welche Unternehmensbereiche müssen gründlich untersucht und analysiert werden?
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01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Die Frage nach dem richtigen gesellschafterseitigen Beitrag zu Werterhalt bzw. Wertsteigerung des Unternehmens stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmenssituationen. Der klassische Einsatz der Treuhand, als Instrument zur Gewährleistung von Entscheidungsfähigkeit und zielkonformer Konsistenz der Gesellschafterentscheidungen, hat sich auf die Restrukturierung und Sanierung insbesondere von Familien- und Inhaberunternehmen konzentriert. In der jüngsten Vergangenheit sind aber zunehmend Fälle außerhalb der Sanierung zu beobachten, bei denen Konflikte oder strukturelle Probleme innerhalb des Gesellschafterkreises den Anstoß für eine Treuhandlösung geben. Die Broschüre "Treuhandschaft - Gesellschafterseitiges Instrument zur Wertsteigerung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
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01.01.2016
Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu erfinden. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation. Der Leistungsprospekt "Ideenmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet die relevanten Gestaltungsfelder des Ideenmanagements.
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01.01.2016
Während das Innovationsmanagement vorgibt, welche Ideen umgesetzt werden, strukturiert das F&E-Management den konkreten Weg der Umsetzung zum fertigen Ergebnis und spielt eine fundamentale Rolle für den Markterfolg eines jeden Untenehmens. Wegen der nachhaltigen Bedeutung für den Markterfolg umfasst effizientes F&E-Management mehr als nur die termingerechte Bereitstellung neuer Produkte. Zur Erschließung der Potenziale eines leistungsfähigen F&E-Managements sind bei seiner Gestaltung systematisch alle relevanten Parameter einer abgestimmten Optimierung zu unterwerfen. Ein umfassender Ansatz zur systematischen Ausgestaltung wird im Leistungsprospekt "F&E-Management" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) vorgestellt.
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01.01.2016
Innovatoren sind erfolgreicher. Das belegen zahlreiche empirische Untersuchungen und nicht zuletzt die Unternehmenspraxis. Die Chance, eine Spitzenposition im Markt zu erringen, gelingt jedoch nur mit beharrlicher, systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. Das Innovationsmanagement gehört zu den anspruchsvollsten und vielfältigsten Aufgaben im Unternehmen. Der Innovationserfolg ist dabei von einer Reihe von sich gegenseitig beeinflussenden Erfolgsfaktoren abhängig. Doch wie lassen sich diese Defizite, Fehlentwicklungen und Erfolgsfaktoren besser beherrschbar und steuerbar machen? Ein umfassender und moderner Ansatz, mit dem die Innovationskraft systematisch und nachhaltig gesteigert werden kann, wird im Leistungsprospekt "Innovation" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) aufgezeigt.
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01.01.2016
Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation, ob zentral oder dezentral, ob hierarchisch oder flach, ob prozess- oder objektorientiert, ist dabei auf ihre Weise einzigartig und so ist auch jede Organisationslösung nie ein Modell von der Stange, sondern ein maßgeschneidertes System von Strukturen und Abläufen mit einem möglichst guten Input-Outputverhältnis. Die Broschüre "Management der Organisation: Zukunftsstrukturen gestalten, überlegene Effizienz realisieren" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wendet sich daher an die Praxis. Wo sinnvoll sollen Beispiele der Veranschaulichung dienen und nicht „Best-Practices“, die in kurzer Zeit von der Dynamik der Märkte, Kunden und Wettbewerber überholt werden.
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01.01.2016
Komplexitätsmanagement beginnt bei der Akzeptanz von Komplexität als Systemeigenschaft. Komplexität ist in heutigen Märkten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Leistungsdifferenzierung in einzelnen Marktsegmenten systemimmanent beim Wirtschaften von Unternehmen. Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei wird unterschätzt, dass gerade eine hohe Vielfalt, die Komplexität nach sich zieht, überhaupt erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen kann, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Es gilt also, das richtige Maß an Komplexität festzulegen. Mit der Ausgestaltung des richtigen Maßes an Komplexität beschäftigt sich der Leistungsprospekt "Komplexitätsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Der Konkurrenzdruck in der Lebensmittelindustrie ist kein Zuckerschlecken. Unternehmen der Branche finden sich in einem zunehmend aggressiven Verdrängungswettbewerb wieder. Doch wie kann man im gesättigten, volatilen, internationalen und preisintensiven Umfeld der Ernährungsbranche sein Überleben sichern und den Unternehmenswert kontinuierlich steigern? Und wie beeinflussen Trends im Konsumentenumfeld und die schärfer werdende Konkurrenz zwischen Marken und Handelsmarken den Erfolg oder Nicht-Erfolg? Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Branchenpublikation "Nahrungsmittelindustrie: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Unabhängig von dem teils umstrittenen Begriff "Industrie 4.0" ist die zunehmende Digitalisierung der Industrie ein nicht von der Hand zu weisender Fakt. Wie in anderen Branchen bereits geschehen, wird sie in den kommenden Jahren viele industrielle Felder durchdringen. Dabei werden mit Hilfe von Echtzeitvernetzung und künstlicher Intelligenz viele Vorgänge automatisiert, in die wir heute noch große Aufwände stecken müssen. Das Dossier "Chancen der Industrie 4.0 erkennen und nutzen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt Einblicke.
Publikation
01.01.2016
Sind die Grenzen des Wachstums im bestehenden Kerngeschäft spürbar erreicht, muss sich jeder Unternehmensführer spätestens die Frage nach neuen Geschäften stellen. Neue Geschäfte können dabei nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sein (z. B. neue Produkte, neue Regionen, neue Zielgruppen), mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen, wie die Nutzung von Kernkompetenzen oder die Kapitalisierung des Marktzuganges oder eine echte Diversifikation darstellen. Der Blickwinkel und das Verständnis für neue Geschäfte sind dabei unternehmensspezifisch zu interpretieren und festzulegen. Auch wenn immer wieder ein glücklicher Umstand oder der pure Zufall neue Geschäfte her- vorbringt, sollten Unternehmensführer mit klaren und konkreten Zielvorstellungen an den Aufbau neuer Geschäfte herangehen.
Publikation
01.01.2016
Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.
Publikation
01.01.2016
Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.
Publikation
01.01.2016
Ursprünglich war die Entwicklung von Bio-Kunststoffen getrieben vom Gedanken, die Vorteile von Kunststoffen hinsichtlich Einsatz- und Eigenschaftsvariabilität über die biologische Abbaubarkeit auf eine ökologisch saubere Basis zu stellen. Doch mittlerweile hat sich dieses Bild gewandelt, wie das Dossier "Bio-Kunststoffe - Einstieg in eine neue Welt oder Sackgasse?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt.
Publikation
01.01.2016
Im Mittelpunkt der Studie "Versteckte Märkte in der Chemieindustrie - Illusion oder Wachstumschance?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Zusammenarbeit mit dem Chemie-Cluster Bayern stehen versteckte Märkte. Gibt es sie wirklich und wenn ja, wo? Wieso lehnen viele Unternehmenslenker deren Existenz ab, während andere darauf als Umsatzgenerator bauen? Tiefgehende Analysen und Recherchen von Markt- und Unternehmensdaten in Verbindung mit Experteninterviews zeichnen ein umfassendes Bild versteckter Märkte und geben Antwort auf viele offene Fragen.
Publikation
01.01.2016
Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die Prioritätenliste des Managements international agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe, um dem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck Stand zu halten. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Standortstrategie – Transparenz schaffen, relevante Potentiale heben" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
In einem Markt, der von finanzkräftigen Multinationals und dem stark konzentrierten Handel geprägt ist, sind es vorwiegend die mittelständischen Unternehmen, für die es eine große Herausforderung ist, nachhaltig zufriedenstellende Profitabilität und Unternehmenswert-steigerung zu erzielen. Wie kann es in diesem intensiven Wettbewerb gelingen Gewinne zu erwirtschaften und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern? Antworten liefert die Branchenpublikation "FMCG-Industrie: Mit einem robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell den Unternehmenswert steigern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare digitale
Operationsstrategie notwendig, die die Zukunftsfähigkeit und 
Robustheit des eigenen Geschäftsmodells unterstützt. Aber: Wie kann ich mein Unternehmen fit für Industrie 4.0 machen? Welche aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen realisieren 
Kosteneffizienz, Umsatzpotenziale, Qualitätsverbesserung und 
Flexibilität? Welche sind Pflicht und welche Kür? Wie kann ich meinen historisch gewachsenen Maschinenpark 
"smart" machen? Gibt es einen festen Stufenplan zum digitalen 
Unternehmen oder bietet die Digitalisierung einige Abkürzungen?
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01.01.2016
Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.
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01.01.2016
Die zielgerichtete und effiziente Betreuung der wichtigen Zielgruppe Fachhandwerk ist regelmäßig der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg in der Bauzulieferindustrie. Gerade vor dem Hintergrund der vollen Auftragsbücher im Handwerk ist der Fachhandwerker der vielumworbene Engpass. Erfolgsentscheidend für die Bauzulieferindustrie ist es daher, die Marktbearbeitung und Vertriebsarbeit an den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Im Kern steht daher die Frage, wie die erfolgreiche Betreuung der Zielgruppe Fachhandwerker zukunftsfähig, systematisch und effizient zu gestalten ist. Um darauf eine Antwort zu geben, haben wir der Zielgruppe genau zugehört und mit über 500 Fachhandwerkern aus verschiedenen Gewerken gesprochen. Im Rahmen unserer Studie „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+“ haben wir folgende Leitfragen beantwortet: - Welche Veränderungen nimmt der Fachhandwerker in seinem Umfeld wahr? - Welche gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse leiten sich daraus ab? - Wie kann die Industrie diese Bedürfnisse gezielt ansprechen? Die interessanten Ergebnisse, versehen mit O-Tönen und detaillierten Interpretationen haben wir im gut lesbaren Studienbericht zusammengefasst. Auszug aus dem Vorwort der Studie: Gerade im Moment erreicht den Fachhandwerker das Leistungsverzeichnis eines großen Objekts. Der Fachhandwerker leitet es an seinen Lieferanten weiter, der ihm dank des standardisierten Datenformats GAEB 4.0 binnen weniger Minuten ein individuelles Angebot zurückschickt. Das Angebot wird digital und automatisch in ein Dokument des Fachhandwerkers integriert, das die speziellen Kompetenzen und Referenzen des Fachhandwerksbetriebs darstellt. Als ansprechend aufbereitetes Dokument geht das Angebot an den potenziellen Auftraggeber zurück. Dank perfekter Datenintegration, der Mobilität auch direkt von der Baustelle mit dem Tablet stets arbeitsfähig zu sein und dank effizienter Prozesse und Unterstützung durch den Hersteller hat der Vorgang nur 30 Minuten gedauert. Zugegeben, wie in diesem fiktiven Fall läuft das heute im Alltag zwischen Auftraggeber, Fachhandwerker und Lieferant nicht ab. Vor dem Hintergrund er heute noch herrschenden Fragmentierung der Systeme, der Verunsicherung über z. B. Smart Home und Building Information Modelling (BIM) sowie den traditionellen Strukturen in der vertrieblichen Interaktion mit der Zielgruppe Fachhandwerker, ist das beschriebene Szenario auch noch mittelfristig Zukunftsmusik. Dennoch sind sich die Fachhandwerker der Veränderungen in ihrem Umfeld bewusst und erwarten von der Industrie konkrete Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und Erfüllung ihrer sich weiter entwickelnden Bedürfnisse. Für die Industrie liegen darin vielfältige Ansatzpunkte, um den Handwerker gezielter und effizienter zu unterstützen, zu betreuen und davon zu profitieren: Der besser betreute und vorbereitete Fachhandwerker wird gegenüber der Bauherrenschaft bzw. den Auftraggebern erfolgreicher sein und er wird die Produkte bzw. Systeme schneller und besser installieren. Das wiederum ist positiv für die Reputation des Herstellers. Ferner wird der Fachhandwerker auf Grund guter Erfahrungen stärker an den jeweiligen Hersteller gebunden und trägt somit zum Erfolg des Lieferanten bei. In der vorliegenden Studie stellen wir Ihnen die aus Sicht der Fachhandwerker er- warteten Veränderungen des Umfeldes und die daraus resultierenden heutigen und zukünftigen Bedürfnisse dar. Dazu haben wir die Zielgruppe – über 500 Fachhandwerker aus fünf verschiedenen Gewerken – direkt angesprochen und befragt. Wir haben konkrete Ansätze identifiziert, welche Aspekte Sie bei der Gestaltung Ihrer vertrieblichen Marktbearbeitung berücksichtigen sollten, um Ihren Vertrieb 2020+ „ready“ zu machen.
Publikation
01.01.2016
Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten. Finanzierung ist das Trainingsprogramm für die eigene Organisation zu bewussterem, zielorientierterem Handeln. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, können genauso extrem gute Liquiditäts- positionen hemmende Wirkungen auf die Unternehmensentwicklung entfalten wie existenziell ausgereizte Kreditlinien. Finanzierung beginnt im Unternehmen selber. Das Wissen über die Treiber der Kapitalbindung sind die Voraussetzungen für eine geschäfts- modelladäquate Ausgestaltung der Finanzierung. Eine durchdachte Entnahmepolitik entzieht dem Unternehmen bewusst finanzielle Ressourcen und stärkt die Kapitalkraft der Gesellschafter. Sie hält den Anspannungsgrad der Unternehmensorganisation hoch, macht sie t und den Gesellschafter reaktionsfähiger. Eine robuste und zukunftsfähige Finanzierungsstruktur sowie eine starke Kapitalbasis der Gesellschafter sind zwei essentielle Faktoren, wenn es zu Diskontinuitäten in der Unternehmensentwicklung kommt.
Event, 11.12.2024 (Beendet)
Berlin
Beendet
Eine verlässliche Liquiditätsplanung ist eine Kernanforderungen zu Beginn eines jeden Sanierungs- und Restrukturierungsprozesses. Besonders wichtig ist aus unserer Sicht hier die enge Zusammenarbeit an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle. Genau aus diesem Grunde haben wir dieses interaktive Workshopformat ins Leben gerufen, um in kompakter Form an einem Vormittag die Dinge an einem Praxisbeispiel gemeinsam zu erarbeiten. Das Event richtet sich vorrangig an JuristInnen aus den Bereichen Sanierung & Restrukturierung, die bereits erste Berufserfahrung in diesen Bereichen sammeln durften. Geben Sie die Einladung also sehr gerne hausintern weiter. Im Rahmen unseres Events bearbeiten Sie unter Anleitung eine praxisnahe Fallstudie zur Liquiditätsplanung in Excel. In Gruppen erarbeiten wir die Schwierigkeiten und klassischen Fallstricke bei der Erstellung einer kurzfristigen Liquiditätsplanung. Gemeinsam diskutieren wir die Einarbeitung von Maßnahmen und klassische Checks zu Datenqualitäten und Validierung. Bei einem gemeinsamen Mittagessen werden wir das Event ausklingen lassen.
Event, 03.12.2024 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Beim LZ AI Day treffen sich Führungskräfte, IT- und Innovationsverantwortliche aus der Lebensmittelbranche zum Austausch über die wichtigsten KI-Tools von Produktentwicklung bis POS zur Optimierung ihrer digitalen Unternehmensstrategie. Fokus des Führungskräfte-Events: Zwischen Loyalty-Daten & Chatbots für die personalisierte Customer Journey Wie Industrie & Handel ihre IT-Infrastruktur ausbauen und näher zusammenrücken Von Produktentwicklung bis Inventur: Wo der „Kollege KI“ bereits aktiv Arbeit erleichtert Smart Retail: Wie besetzte & autonome Stores noch selbstständiger werden Auch W&P ist vor Ort mit einem Vortrag von Dr. Jerome Honerkamp zum Thema „Von Produktentwicklung bis Inventur: Wo der „Kollege KI“ bereits aktiv miteinbezogen werden kann.“ vertreten. Mehr Informationen: https://www.wieselhuber.de/ki/ Anmeldung unter: https://dfvcg-events.de/lz-ai-day/
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01.01.2015
Die Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie professionell Unternehmen heute geführt werden. Kurzarbeit und Personalabbau, hartes Working-Capital-Management und die "Führung bzw. Steuerung auf Sicht" haben Finanzierungsengpässe vermieden und die Auswirkungen der Krise in Grenzen gehalten. Ist aber damit tatsächlich das maximale EBIT sichergestellt? Der Sonderdruck "EBIT plus" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beschäftigt sich mit dieser Frage.
Publikation
01.01.2015
Die aktuelle politische Diskussion zum Milchmarkt in Europa dreht sich vorwiegend um die Folgen der gesunkenen Milchpreise für die Landwirtschaft. Doch welche Auswirkungen hat diese Entwicklung für die deutsche Milchindustrie? Die Branchenpublikation "Verdrängungskampf im Mopro-Regal - Der deutsche Molkereimarkt nach dem Ende der Milchquote" von Dr. Wieselhuber & Partner analysiert die aktuellen Strukturen und Trends der Molkereibranche in Deutschland und zeigt strategische Ansätze zur Zukunftssicherung in einem äußerst anspruchsvollen Marktumfeld auf.
Publikation
01.01.2015
Erst durch die Betrachtung und Ausgestaltung des Target Costing als wertorientierten Ansatz zur Unterstützung eines erfolgreichen F&E-Management kann das Ziel des effektiven sowie effizienten Einsatzes der Entwicklungsressourcen realisiert werden. Der im Sonderdruck "Target Costing - Ein wertorientierter F&E-Ansatz" dargestellte Target Costing-Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umfasst ein integriertes, wertorientiertes Managementinstrumentarium, das durch eine markt- und profitabilitätskonforme Optimierung der Ressourcen und Prozesse die Performance der Produktentwicklung optimiert.
Publikation
01.01.2015
Ertragsseitig steht ein Großteil der Unternehmen in der Getränkebranche unter massivem Druck, denn die Margen auf Herstellerseite sind extrem niedrig. Das Management ist in einer Zwickmühle: Denn gerade Fragen hinsichtlich der Finanzierung, der Auswirkungen konjunktureller Entwicklungen, gesellschaftlicher, politischer und strategischer Rahmenbedingungen sowie des Produkt- und Vermarktungserfolgs bleiben häufig unbeantwortet. Einen Fahrplan für ein tragfähiges, robustes und zukunftsfähiges Geschäftsmodell liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Getränkeindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Wege aus der Komplexitätsfalle, Strategy-to-Success, Conversion Excellence, Preisdifferenzierung, Produktpiraterie, Digitalisierung. Dies nur einige der Themen, die unsere Kunden momentan als Herausforderung sehen und in unterschiedlicher Ausprägung bereits aktiv zu gestalten versuchen. Zielsetzung ist dabei stets, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und zu stärken.Mit unserem Management Support wollen wir Ihnen unsere spezifische Praxiserfahrungen aus operativen Kundenprojekten sowie unser State-of-the-Art-Wissen aus den Competence Centern nahebringen. Die Publikation vereint deshalb wieder aktuelle Fachbeiträge, Kommentare und Publi- kationen aus den Branchen- und Funktionsbereichen von W&P.
Publikation
01.01.2015
Die Auswirkungen des Endes der EU-Milchquoten, des russischen 
Importembargos und der chinesischen Kaufzurückhaltung auf den 
Milchmarkt und auf die Molkereibranche wurden in den letzten 
Wochen und Monaten intensiv und ausgiebig diskutiert. In der 
Realität ist der Weltmarkt mit entsprechend volatiler 
Preisentwicklung schon weit vor dem Quotenausstieg in 
Deutschland angekommen.

Publikation
01.01.2015
“Ohne Beziehungen keine Geschäfte!” Eine uralte, praktische Weisheit, die leider in vielen betriebswirtschaftlichen Texten oder Publikationen zur Unternehmensführung völlig vergessen wird. Die Folge davon ist nicht zuletzt, daß sich auch in der Praxis der Unternehmensführung kaum eine Führungskraft in ausreichendem Maße systematisch über das bewußte und erfolgsorientierte Gestalten von Beziehungen in und zwischen Unternehmen bzw. zu Kunden und Geschäftspartnern Gedanken macht. Die Broschüre "Beziehungsmanagement - Durch Beziehungen Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt die wesentlichen Gestaltungsfelder auf.
Publikation
01.01.2015
Gegessen und getrunken wird immer. Fette Zeiten für die Lebensmittelhersteller? Wohl kaum. Die Nahrungsmittelindustrie arbeitet auf Grund der Nachfragemacht des Handels mit so geringen Margen, dass oft ein Absatzprozent über Gewinn oder Verlust entscheidet. Standhalten kann nur, wer sein Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit bringt. Eine wesentliche Voraussetzung: Das Management muss Finanzierung, Wertschöpfung, Produkt- und Vermarktungserfolg aber auch die Unternehmenskultur genauestens unter die Lupe nehmen. Damit befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Nahrungsmittelindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Gesellschaftliche Veränderungen, konjunkturelle Schwankungen und Kostensteigerungen bei Roh- und Betriebsstoffen von jährlich bis zu 5 Prozent sowie der Druck des allgegenwärtigen Handels zeigen auch in der bis dato erfolgsverwöhnten FMCG-Branche Wirkung. Der Veränderungsdruck nimmt drastisch zu: Das Geschäftsmodell muss auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe, nicht zu beeinflussende Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Wie und mit welchen Konsequenzen? Einen Fahrplan liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der FMCG-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Die weitverzweigte deutsche Chemieindustrie hat derzeit einen gemeinsamen Nenner: Die Unvorhersehbarkeit. Volatile Konjunkturzyklen, steigende Rohstoffpreise, unsichere Entwicklungen in der Binnennachfrage sowie politische und wirtschaftlichen Unwägbarkeiten in traditionellen Abnehmer- und Exportmärkten setzen die Branche unter Druck. Die Konsequenz: Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung muss das Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Einen Fahrplan hierfür liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Chemischen Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.
Publikation
01.01.2015
Wesentlich für eine nachhaltig erfolgsorientierte Marketingausrichtung für den Industriegütermarkt ist eine nutzen- und funktionsorientierte Ausrichtung. Diese muss einerseits die Geschäftsfelder an den externen Kundenwünschen ausrichten, die sich in den Nutzendimensionen von zum Beispiel Lieferzeit, Preis, Service und Qualität widerspiegeln. Gleichzeitig müssen alle Unternehmensfunktionen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, auf die Befriedigung der nutzenorientierten Kundenwünsche ausgerichtet sein. Diese umfassende Marktorientierung zeigt die Broschüre "Industriegütermarketing - Märkte erobern, gestalten und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf.
Publikation
01.01.2014
Das Quartal der Budgetsitzungen und Planungsrunden hat begonnen und die Fragen nach der Relevanz der sich abzeichnenden marktseitigen, technologischen und finanziellen Entwicklungen müssen gestellt werden, um sich für oder gegen eine entsprechende Berücksichtigung zu entscheiden. Der "Management Support 02/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert daher eine Diskussionsvorlage, um "Spielfeldgrenzen" zu hinterfragen oder ggf. neue Aspekte mit aufzunehmen. Deshalb bietet er einen Überblick über aktuelle Einschätzungen der W&P-Experten aus Branchen- und Funktionsbereichen, u. a. zu den Themenfeldern Sicherheitstechnik, F&E in der Automotiveindustrie, Herausforderungen für die Bauzulieferindustrie, Positionierung von Handelsmarken, Change und Zukunftsmanagement sowie Informationsbedarfe im Aufsichtsrat und Finanzierungshürden.
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
01.01.2013
Dynamik als auch Volatilität. So könnte man wohl für viele Branchen- aber auch für Management-themen die äußeren Rahmenbedingungen beschreiben, die die ersten sechs Monate des Jahres geprägt haben. Im "Management Support 01/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden daher einige dieser Themen zusammengetragen und entsprechend praxisorientiert aufbereitet. Funktionale Schwerpunkte bilden dabei die Themenfelder Komplexität, Industrie 4.0, Innovation 3.0, Category Management sowie die Passivseite als Dreh- und Angelpunkt der Zukunftsfähigkeit. Branchenseitig wird ein Blick auf die FMCG-Industrie, den Getränkemarkt, die Elektroindustrie sowie die Chemie geworfen.
Publikation
01.01.2012
Der Fokus des "Management Support 01/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liegt zum einen auf Innovationsmanagement in seiner aktuellen Bedeutung und in den Ansatzpunkten zur Gestaltung von Innovationen und den damit verbundenen Prozessen aus dem Blickwinkel des Geschäftsmodells. Zum anderen werden Familienunternehmen und die Herausforderung, Unternehmer-Marken im Rahmen des Nachfolgeprozesses zu sichern und deren Fortbestand zu garantieren, näher beleuchtet. Darüber hinaus werden aktuelle Projekt-Erkenntnisse der W&P-Competence Center in den Märkten Kunst, Reformhäuser, Möbel, Photovoltaik, Health Care, Bier und Elektrotechnik vorgestellt.
News, 04.06.2025
04.06.2025
Performance, Kostenmanagement, Absicherung des bestehenden Geschäfts, Krisenmodus – das ist aktuell der Fokus vieler Unternehmen und deren Geschäftsführung. Gleichzeitig wächst der Druck durch Entwicklungen im chinesischen Markt, die zunehmend das Risiko bergen, Deutschland den Rang als Innovationstreiber streitig zu machen – wenn China ihn nicht längst schon übernommen hat. Langfristig sichern nur echte Innovationspotenziale die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands und Europas; ohne sie droht der Standort den Anschluss zu verlieren. Im Rahmen der Innovationswerkstatt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) am Fraunhofer IAO in Stuttgart, gaben führende ExpertInnen wie Barbara Austel, Vorsitzende des Aufsichtsrats von FESTOOL, Dr. Ronald Mihala, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung bei fischer und Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer, Institutsleiter Fraunhofer IAO, wertvolle Einblicke in ihre Innovations- und Resilienzstrategien – mit konkreten Impulsen aus der Praxis für die Praxis.
News, 02.06.2025
02.06.2025
Die Basler AG, ein international führender Anbieter für Bildverarbeitungslösungen, ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Herausforderung für den Vorstand: Es war nicht ausreichend transparent, wie sich die Lagerbevorratung und das veränderte Beschaffungsverhalten der Kunden in naher Zukunft auf Absätze und Umsätze auswirken werden.
Event, 26.06.2025
26.06.2025
Zum nunmehr 13. Mal findet die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) statt. Wir freuen uns, Sie dieses Mal wieder vor Ort im Hettich Forum in Kirchlengern begrüßen zu dürfen. In diesem Jahr steht die Veranstaltung unter dem Leitthema „Ready für den Restart? Tragfähig, robust, zukunftsfähig“ – es warten spannende Referenten von Hersteller- und Handelsseite auf Sie, die dieses Thema gemeinsam mit Ihnen beleuchten werden. Referenten des Events sind: Dr. Andreas Hettich, Vorsitzender des Beirats, Hettich Gruppe Dr. Timo Renz, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Jan Kurth, Hauptgeschäftsführer des Verbandes der deutschen Möbelindustrie Ole Brauer, Rechtsanwalt, Anchor Rechtsanwälte Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) Prof. Dr. Thomas Berger, Senior-Projektleiter, FutureValue Group AG Dr. Benjamin Pfeifer, CFO, Garant Gruppe Rüdiger Schliekmann, Geschäftsführer, Nolte Küchen GmbH & Co. KG Hannes Mitterweissacher, CTO, EGGER Gruppe
News, 28.05.2025
28.05.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Frostkrone Food Group diskutierten Experten, wie HR-Strategien unter Krisenbedingungen neu ausgerichtet werden müssen. Der Fokus lag auf der Transformation der HR-Funktion vom Feel-Good-Manager zum Performance- und Kostensteuerer.
News, 22.05.2025
22.05.2025
Wie lassen sich Innovations- und Diversifikationsvorhaben im Mittelstand mit kalkulierbarem Risiko realisieren? Diese Frage stand im Zentrum des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Alpha Build und Netzsch. Praxisnahe Einblicke in Strategien, Finanzierungsoptionen und Erfolgsfaktoren für nachhaltige Innovationsprojekte – von Co-Investments über globales Scouting bis hin zur strukturierten Zusammenarbeit mit Startups – standen im Fokus.
News, 20.05.2025
20.05.2025
Das aktuelle W&P Sanierungs- und Restrukturierungsbarometer für das erste Quartal 2025 in Deutschland und Österreich verdeutlicht: Der Transformations- und Anpassungsdruck im Mittelstand steigt drastisch – besonders in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinen- und Anlagenbau sowie Immobilienentwicklung. Basierend auf quartalsweisen Experteneinschätzungen von Finanzierern und Juristen liefert die neue Studienreihe fundierte Einblicke in die aktuelle Lage am Restrukturierungsmarkt.
News, 14.05.2025
14.05.2025
Das Umfeld für Unternehmen bleibt angespannt. Zwischen Unsicherheit, Finanzierungsengpässen und strukturellem Wandel braucht es mehr als Schadensbegrenzung – gefragt ist eine gestaltende Sanierung, die operativ greift, strategisch lenkt und frühzeitig initiiert wird. Welche Rolle CFO, CRO und Kapitalgeber dabei spielen – und warum Kommunikation und Umsetzung entscheidend sind – diskutierten Expertinnen und Experten im Rahmen der dritten Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Frankfurter Botschaft am Main.
News, 09.05.2025
09.05.2025
Möbelhäuser waren lange Zeit Erlebnisorte, doch momentan sitzt das Geld bei Kunden nicht wirklich locker. „Wir haben eine Inflation und bemerken aktuell eine allgemeine Unsicherheit beim Verbraucher“, so Dr. Timo Renz, Branchenexperte und Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Gespräch mit dem Nachrichtensender ntv. Neben der Baukrise führen auch geopolitische Unsicherheiten, eine schwache Wirtschaft und ein psychologisch belastetes Umfeld dazu, dass das Thema „einfach mal shoppen gehen“ reduzierter stattfindet.
News, 08.05.2025
08.05.2025
Im Rahmen des W&P-Webinars Let's Talk Finance! in Kooperation mit Mayer Brown, LBBW, WILO und TRUMPF Laser- und Systemtechnik diskutierten rund 130 Teilnehmende über aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze rund um Finanzierung, Liquiditätssicherung und strategische Flexibilität im Mittelstand. Im Fokus standen praxisnahe Erfahrungsberichte und der direkte Austausch unter Finanzverantwortlichen.
News, 05.05.2025
05.05.2025
Die thyssenkrupp Steering (tkS) ist Teil der börsennotierten thyssenkrupp AG und zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Lenksystemen. Mit rund 10.900 Mitarbeitenden an 24 Standorten steht tkS für technologische Exzellenz – insbesondere im Bereich der Massivumformung.
News, 30.04.2025
30.04.2025
Droht das StaRUG zur bloßen Verhandlungsdrohung zu verkommen? Oder bleibt es ein entscheidendes Instrument zur Gläubigerstrukturierung und Sanierungsdurchsetzung – gerade in der Real Estate Branche? Beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit GRUB BRUGGER Rechtsanwälte diskutierten die W&P Partner Matthias Müller und Christian Groschupp gemeinsam mit Dr. Frank Schäffler und Dr. Lukas Herbert von GRUB BRUGGER aktuelle Praxiserfahrungen aus über 80 durchgeführten beziehungsweise angedrohten StaRUG-Verfahren.
Event, 28.08.2025
Düsseldorf
28.08.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 28.04.2025
28.04.2025
Nicht-performende Geschäftsbereiche und Tochtergesellschaften stellen Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen: Sie binden Kapital, Management-Attention und müssen von profitablen Geschäften häufig quersubventioniert werden. Damit beeinträchtigen sie die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts und die Zukunftsfähigkeit des Gesamtunternehmens.
News, 16.04.2025
16.04.2025
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist ein international führendes Familienunternehmen spezialisiert auf Prozesstechnik für die Pharma- und Halbleiterindustrie sowie allgemeine industrielle Anwendungen. Durch das starke Wachstum der letzten Jahre und der Ausweitung der Produktions- und Vertriebsgesellschaften baut GEMÜ seine globale Wettbewerbsfähigkeit stetig aus. Ein zentraler Hebel: die strategische Ausrichtung und Effizienzsteigerung der administrativen Bereiche.
Event, 29.09.2025
München
29.09.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 09.04.2025
09.04.2025
Controlling und CFO sind aufgrund der über­greifenden Ausrichtung meist erster Anlauf­punkt und vor allem erste „Beobachter“, wenn das Unternehmen in eine potenzielle (finanzielle) Gefahr gerät, bei der operativen Performance abzurutschen. Daher laufen in diesen Bereichen auch die Fäden für ein über­greifendes Business Performance Manage­ment zusammen – um Performance und Ergebnis zu sichern und aktiv zu managen.
News, 08.04.2025
08.04.2025
Welche Asien-Strategie trägt angesichts geopolitischer Umbrüche, veränderter wirtschaftspolitischer Rahmenbedingungen in China und weltweit tatsächlich? Diese Frage stand im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Management Link.
Event, 05.06.2025 (Beendet)
Beendet
In diesem Webinar beschäftigen wir uns mit der Konsortialfinanzierung als flexibles Instrument der Unternehmensfinanzierung. Gerade für große Investitionen oder Akquisitionen bietet er Finanzierungssicherheit und durch den maßgenschneiderten Kreditvertrag auch Flexibilität. Neben der Struktur dieser Finanzierung stellen wir auch die Pro’s und Con‘s einer solchen Finanzierung zur Diskussion: höherer Aufwand bei der Strukturierung gegen niedrigeren Verwaltungsaufwand nach Abschluss des Vertrages, höhere Margen, aber größeres Kreditvolumen und längere Laufzeiten. Abschließend gibt es eine Diskussionsrunde, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Larissa Krebs, Rechtsanwältin, HEUKING Doreen Laabs, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sandra Pfister, Partner, HEUKING Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 02.04.2025
02.04.2025
Das Restrukturierungsteam von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) on tour – diesmal mit einem interaktiven Workshop in Stuttgart. Eingeladen waren JuristInnen mit ersten Erfahrungen in der Sanierungspraxis, um gemeinsam typische Fallstricke und zentrale Qualitätschecks bei der GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung zu diskutieren. Denn: Eine fundierte integrierte Planung ist nicht nur Grundlage einer erfolgreichen Unternehmensführung – sie ist essenziell für tragfähige Sanierungs- und Restrukturierungsprozesse.
News, 31.03.2025
31.03.2025
Die Transformation stellt Autozulieferer vor Herausforderungen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Sanierung ist die strategische Neuausrichtung. Unternehmen müssen klar definieren, welche Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche aufgegeben werden sollten.
News, 27.03.2025
27.03.2025
Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld der Poly-Krisen. Die Antwort darauf kann nicht in reiner Schadensbegrenzung liegen. Vielmehr erfordert es neue Denkweisen, Instrumente und eine aktive Gestaltung von Transformation und Neuausrichtung. Genau darüber diskutierten Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung sowie der operativen Praxis bei der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit SGS Management und Management Link im Haus der Industrie in Wien: Perspektivenwechsel, Handlungsoptionen und Praxisimpulse zur Renaissance der gestaltenden Sanierung.
News, 25.03.2025
25.03.2025
Die wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen ist geprägt von Unsicherheiten und volatilen Rahmenbedingungen. Umso unerlässlicher wird eine belastbare Liquiditätsplanung, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Doch wie sieht eine moderne, softwaregestützte Planung aus? Welche rechtlichen Anforderungen gelten– und wie lassen sich operative Entscheidungsgrundlagen effizient und zukunftsgerichtet aufbauen? Diese Fragen standen im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs "State of the Art Liquiditätsplanung".
News, 21.03.2025
21.03.2025
Auch in diesem Jahr zählt Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zu den besten Unternehmensberatungen Deutschlands. Im renommierten Berater-Ranking von brand eins und Statista wurde W&P mittels Experten- und Klienten-Befragung in den Branchen „Konsumgüter & Handel“, „Automobil & Zulieferer“, „Sonstige Industriegüter“ sowie in den Beratungsfeldern „Mergers & Acquisitions“ und „Restrukturierung“ ausgezeichnet – und das bereits im elften Jahr in Folge. Zusammen mit den Auszeichnungen der letzten Jahre unterstreicht W&P damit seine Stellung als führende Unternehmensberatung für Familienunternehmen – branchen- und funktionsübergreifend.
News, 05.03.2025
05.03.2025
Der deutsche Mittelstand muss den Balanceakt meistern, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich finanzielle und wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen. Dabei erfordert einerseits der zunehmende Fachkräftemangel signifikante Investitionen in die Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Talenten und Schlüsselressourcen. Andererseits verlangen die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eine konsequente Kosten- und Liquiditätssteuerung, um potenziellen Schieflagen frühzeitig entgegenzuwirken.
Event, 03.06.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
In einer dynamischen Wirtschaftswelt reicht es nicht aus, nur Kosten zu optimieren und bestehende Geschäftsmodelle abzusichern. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit erfordert Innovationskraft, um Krisen zu bewältigen und neue Wachstumschancen zu erschließen. Unsere Innovationswerkstatt zeigt, wie führende Unternehmen ihre Resilienz durch gezielte Innovationsstrategien stärken. Erleben Sie praxisnahe Einblicke und konkrete Lösungsansätze, die Unternehmen zukunftssicher aufstellen – aus der Praxis für die Praxis. Referenten des Events sind: Barbara Austel, Vorsitzende des Aufsichtsrats FESTOOL Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer, Fraunhofer IAO Dr. Ronald Mihala, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung, fischer Simon Moser, Leiter Innovation & New Business, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 20.02.2025
20.02.2025
In einer immer komplexer werdenden Unternehmenslandschaft sehen sich viele Unternehmen zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die eine Anpassung ihrer Finanzierungsstrategie erfordern.
News, 14.02.2025
14.02.2025
Beim Unternehmer-Forum „Erfolgreiche Regelbrecher“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) kamen unter dem Motto "Go Forward | Bold | Abroad | Fast | Green" rund 60 Branchenführer, Innovatoren und Entscheidungsträger aus dem Bau-/Bauzulieferer-, Chemie- sowie Kunststoff-Bereich für interdisziplinären Austausch und praxisorientierte Einblicke zusammen.
News, 06.02.2025
06.02.2025
Gerade das HR-Management steht aktuell im Zentrum eines Spannungsfeldes zwischen steigenden HR-Risiken, nicht verstandenen Rollen- und Prozessanforderungen, starken kulturellen Spannungen sowie einem fragmentiertem Stakeholder-Management. In einer Arbeitswelt, die durch Fachkräftemangel, flexible Arbeitsmodelle und den zunehmenden Wunsch nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz komplexer geworden ist, führt das Nichtbeachten dieser Spannungsfelder mittel- bis langfristig zu Konsequenzen: Höhere Fluktuation, geringere Produktivität und Motivation, höhere Abwesenheitsraten, Informationsasymmetrien, Reputationsschwäche.
Publikation
28.01.2025
In Zeiten stetigen Wandels und Unsicherheiten wird die Relevanz fundierter Marktkenntnisse und präziser Analysen immer größer. Die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen und Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Um Sie dabei zu unterstützen, bündeln wir bei Dr. Wieselhuber & Partner unsere Expertise im Bereich Strategic Market Research (SMR). Unser Team liefert durch kontinuierliche Trend-, Markt- und Wettbewerbsanalysen die Basis für kluge Entscheidungen – immer auf dem neuesten Stand. Gerne teilen wir als Extra-Dienstleistung mit unseren Kunden und Netzwerkpartnern unsere Erkenntnisse in einem kompakten Format. Der Market Intelligence Newsletter erscheint zweimal jährlich und bietet Ihnen einen klar strukturierten Überblick über aktuelle Studien und relevante Trends.
News, 22.01.2025
22.01.2025
In einer Zeit, die von Multikrisen geprägt ist, haben Sanierungsvorhaben eine zentrale und existenzsichernde Bedeutung. Der IDW S6-Standard definiert dabei entscheidende Kriterien zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Erstellung einer positiven Fortführungsprognose. Ein wesentlicher Schwerpunkt: Die Analyse und Beurteilung der Managementkompetenzen.
Kommentar, 16.01.2025
16.01.2025
War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt. Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter Trends DIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird. Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert. Kooperation für Innovation Die Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen. Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.
News, 23.12.2024
23.12.2024
Wir wünschen Ihnen und Ihren Familien frohe und gesegnete Weihnachtsfeiertage und einen gesunden und glücklichen Start in ein erfolgreiches Neues Jahr!
News, 20.12.2024
20.12.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat mit Start 2025 den Generationswechsel in der Führung abgeschlossen: Mit der Ernennung eines Sprechers der Geschäftsführung und eines weiteren Managing Partners – jeweils Experten aus den eigenen Reihen – verabschiedet sich der Gründer Prof. Dr. Norbert Wieselhuber aus seiner Funktion als operativer Geschäftsführer, bleibt W&P aber als Hauptgesellschafter eng verbunden.
News, 12.12.2024
12.12.2024
Die Adolf Präg GmbH & Co. KG, eine familiengeführte Unternehmensgruppe, betreibt knapp 110 Tankstellen und ist als umfassender Energieversorger von Mobilität (E-Ladestationen) über Wärmeversorgung (Heizöl, Pellets und Gas) bis hin zur Stromlieferung und -speicherung sowie Stromeigenerzeugung (PV-Anlagen) tätig.
News, 05.12.2024
05.12.2024
Im Rahmen eines internationalen M&A-Prozesses hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter der Leitung von Dr. Hubertus Bartelheimer und Ante Jelavic CHRONEXT, eine der führenden Plattformen für Luxusuhren in Europa, bei der erfolgreichen Übernahme durch die The Platform Group beraten und konstruktiv unterstützt.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Chemie- & Kunststoffindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungs- und Sanierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Profit & Controlling im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Christian Neeb, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 20.11.2024
20.11.2024
Technologischer Wandel, massiver Digitalisierungsdruck, Delokalisierung der Entwicklungsstandorte, knappe Zeitfenster für Wettbewerbsvorteile, Krisen und dynamische Märkte – die Agenda und damit auch die Rolle des Chief Technology Officer (CTO) hat sich fundamental gewandelt. Seine Verantwortung ist heute vielfältiger und komplexer als je zuvor. Diese Entwicklung erfordert strategisches Handeln in Kombination mit Ressourceneffizienz, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Mit welchen künftigen Aufgaben sieht sich der CTO also in seiner funktionalen Verantwortung heute und in Zukunft konfrontiert?
News, 18.11.2024
18.11.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A-Prozess erfolgreich einen Investor für den Online-Buchhändler buecher.de GmbH & Co. KG gefunden. Alle Vermögenswerte des Unternehmens wurden im Rahmen eines Betriebsübergangs an Thalia Bücher GmbH übergeben, womit bücher.de auch in Zukunft seinen Service in gewohnter Form fortführen kann und als Marke erhalten bleibt.
News, 13.11.2024
13.11.2024
Mit der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmer in Zeiten vielseitiger Unsicherheiten brauchen, beschäftigte sich die Auftaktveranstaltung „Liquiditätslounge“ von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) in Kooperation mit A.B.S. Global Factoring AG und LECON Restrukturierung Rechtsanwälte. Im Literaturhaus München kamen rund 50 Experten aus den Bereichen Restrukturierung, Unternehmensführung und Finanzierung zusammen, um zu erfahren, welche „Überlebensstrategien“ Führungskräfte heute entwickeln müssen.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Mitglied der Geschäftsleitung und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Wie präsentiert sich die aktuelle Situation in der Fashion, Beauty & Lifestyle Branche? Was sind die angesagten Themen im Jahr 2025? Manuel Farrokh, Mitglied der Geschäftsleitung und Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen für Sicherheitstechnik-Unternehmen im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Michael Staudinger wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 07.11.2024
07.11.2024
KI hat sich auch in der Molkerei Industrie von einer futuristischen Vision zu einer greifbaren Realität entwickelt, die bereits heute die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden interagieren, grundlegend verändert. Die rasante Entwicklung und Verbreitung von KI bietet daher nicht nur die Möglichkeit Vertriebs- und Marketingaktivitäten effizienter zu gestalten, sondern die gesamten Ansätze zu revolutionieren.
News, 30.10.2024
30.10.2024
Performance, Kostenmanagement, Absicherung des bestehenden Geschäfts, Krisenmodus – das ist aktuell der Fokus vieler Unternehmen und deren Geschäftsführung. Langfristig braucht es jedoch innovative Geschäftspotenziale, um auch in Deutschland erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Rahmen der Innovationswerkstatt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) am Fraunhofer IAO in Stuttgart, gaben Marktführer wie das Familienunternehmen Theben und Robert Bosch Einblicke in ihre Innovationsstrategie – mit wertvollen Impulsen aus der Praxis für die Praxis.
News, 23.10.2024
23.10.2024
Die Möbelbranche erlebt gerade eine der größten Krisen. Die Kombination aus Konsumzurückhaltung, gestiegenen operativen Kosten in der Beschaffung und für Fachkräfte sowie steigende Finanzierungskosten, sorgen für anhaltende Ergebnisbelastung. Diese führt aktuell bei vielen Möbelherstellern und -händlern zu massivem Druck – bis hin zur Existenzbedrohung. Parallel zeigt sich, dass Finanzinvestoren die Branche meiden und somit auch die Möglichkeit eines erfolgreichen M&A Prozesses aktuell nicht zwingend gegeben ist.
News, 15.10.2024
15.10.2024
StaRUG – ein Wundermittel zur Durchsetzung der Sanierung von Immobilien-Gesellschaften? Dieser Frage gingen die Experten im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH auf den Grund, in dem das StaRUG diesmal aus der Perspektive von Private Equity Investoren betrachtet wurde.
News, 01.10.2024
01.10.2024
Die haftungsrechtliche Ausgestaltung von Prolongationslösungen ist ein brisantes Thema: Entsprechend tauchten heute rund 230 Teilnehmer beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman in die Welt der Kreditverlängerung und -restrukturierung in Krisenzeiten ein.
Publikation
27.09.2024
Künstliche Intelligenz (KI) hat sich von einer fernen Zukunftsvision zu einer gelebten Realität in vielen deutschen Unternehmen entwickelt, besonders im Marketing und Vertrieb, wo die Anwendungsfälle eine beeindruckende Vielfalt aufweisen. Der Einsatz von KI in diesen Unternehmen lässt sich eindrucksvoll durch den 7P-Ansatz veranschaulichen, der verschiedene Aspekte des Marketings, aber auch des Vertriebs abdeckt
News, 24.09.2024
24.09.2024
Auch wenn aktuell Zinssenkungen erwartet werden – das Thema Working Capital bleibt weiterhin ein wichtiges Thema in den Controlling- und Finanzbereichen der Unternehmen.
News, 18.09.2024
18.09.2024
Thalia übernimmt wesentliche Vermögensgegenstände der insolventen Weltbild GmbH & Co. KG. Entsprechende Verträge haben der Weltbild Insolvenzverwalter Christian Plail von der Wirtschaftskanzlei SGP Schneider Geiwitz und Thalia bindend und rechtswirksam geschlossen. Unterstützt wurde der Asset Deal von den M&A-Experten um Philippe Piscol von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 18.09.2024
18.09.2024
Im W&P Executive Dialog „Open Strategy & Kommunikation“ gab es Einblicke in unterschiedliche Ebenen der Open Strategy bei Restrukturierungen und außergerichtlichen Sanierungen - aus akademischer und praktischer Perspektive. Klare Botschaft: Die Open Strategy verbessert die Entscheidungsfindung, fördert die Kreativität und steigert somit die Erfolgsaussichten von Turnaround-Strategien.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Klar: StaRUG ist ein finanzwirtschaftliches Instrument. Losgelöst von Assets ist es jedoch nie und somit Basis grundlegender Entscheidungen bei Immobilienfinanzierungen auch für Banken. Entsprechende Einblicke in die Systematik gab es für rund 200 Teilnehmer beim W&P Executive Dialog „StaRUG 2024 – Immobilien in der Krise: Alternativen zur Insolvenz“ in Kooperation GRUB BRUGGER.
News, 11.09.2024
11.09.2024
Als oft übersehenes Sanierungsinstrument gewinnt die Zwangsverwaltung wieder an Bedeutung. Grund genug für Experten der Branche beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Gerloff Liebler Rechtsanwälte detailliert auf Voraussetzungen, Möglichkeiten und strategische Nutzung der Zwangsverwaltung einzugehen.
News, 29.08.2024
29.08.2024
Die Automobilzuliefererkrise setzt sich weiter fort, die Marktkonsolidierung über Fusionen oder Käufe aus Insolvenzen der mittelständischen Unternehmen schreitet voran.
Kommentar, 22.08.2024
22.08.2024
Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.
Kommentar, 14.08.2024
14.08.2024
„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
News, 11.08.2024
11.08.2024
In volatilen Zeiten, geprägt von geopolitischen Spannungen, Inflation, steigenden Finanzierungskosten, müssen Unternehmen dynamisch und rasch auf Veränderung reagieren.
News, 01.08.2024
01.08.2024
In den ersten 100 Tagen legt ein neuer Chief Technology Officer (CTO) den Grundstein für den langfristigen Erfolg. Dabei sind eine klare Vision, das Identifizieren von Herausforderungen, erste Erfolge und positive Veränderungen entscheidend. Der strukturierte Ansatz des 100-Tageprogramms von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) teilt diesen Prozess in drei Phasen auf und bietet konkrete Handlungsempfehlungen.
News, 29.07.2024
29.07.2024
„Place to be“ vor den Düsseldorfer Fashion Days? Der Branchenevent „Fashion meets BBQ“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 24.07.2024
24.07.2024
Das erfahrene distressed M&A-Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) um Dr. Hubertus Bartelheimer hat die Suche nach einem strategischen Investor für THEO WORMLAND GmbH, etablierter Spezialist im Bereich urbane Männermode, erfolgreich abgeschlossen: Mit den Gesellschaftern des Osnabrücker Familienunternehmens Lengermann & Trieschmann (L&T) kommt ein versierter strategischer Investor an Bord. Die knapp siebenmonatige Sanierung unter Insolvenzschutz im Schutzschirmverfahren konnte damit erfolgreich abgeschlossen werden. Basis der Investorensuche war der „M&A Plus“-Ansatz von W&P, mit dem potenziellen Investoren konkrete Chancen des Investments individuell aufgezeigt werden.
News, 18.07.2024
18.07.2024
Ist ein Jahresabschluss mit Lagebericht eine Unternehmensstrategie? Sicher nicht. Also wird auch kein Nachhaltigkeitsreporting die unternehmerische Willensbildung und Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie für Unternehmen ersetzen.
News, 17.07.2024
17.07.2024
Alle guten Dinge sind 15: Bereits zum 15. Mal gehen auch in diesem Jahr wieder 15 laufbegeisterte W&PlerInnen bei Deutschlands größtem Firmenlauf an den Start. In diesen Minuten schnüren die W&P Sportskanonen ihre Laufschuhe, um eine ca. 5,6 km lange Strecke zurückzulegen – den Zieleinlauf im Münchner Olympiastadion immer im Blick!
News, 15.07.2024
15.07.2024
Zum dritten Mal in Folge ist Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auch 2024 als eines der renommiertesten Beratungsunternehmen Deutschlands ausgezeichnet worden. Das zeigt das TOP Berater 2024-Ranking des Handelsblatts: Die Strategieberatung für Familienunternehmen wurde unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“, „Industriegüter“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ermittelt und prämiert.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 02.07.2024
02.07.2024
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Strategic and Financial Advisor die Familie Paletar, Inhaber der Schwarzmüller Gruppe, im Rahmen einer strategischen Allianz bei der Veräußerung einer Beteiligung an die Krone Group (Bernard Krone Holding SE & Co. KG) beraten. Schwarzmüller, europäischer Hersteller von Spezialfahrzeugen in der Nutzfahrzeugbranche, bringt im Rahmen der Industriepartnerschaft seine Produktionsstandorte in Deutschland, Ungarn, Tschechien sowie Österreich unter das Dach der Krone Nutzfahrzeug-Gruppe ein.
Event, 22.05.2025 (Beendet)
Beendet
Erfahren Sie, wie Sie als mittelständisches Unternehmen Investitionsrisiken bei Innovationsvorhaben in neue Technologien und Zukunftsfelder durch Co-Investments minimieren können. Zudem geben wir Einblicke wie Sie Ihre Innovationsprojekte durch Kooperationen mit Technologieführern beschleunigen und schneller neue Märkte erschließen – insbesondere dann, wenn durch neue Konjunkturprogramme zusätzliche Impulse und Fördermöglichkeiten entstehen. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um praxisnahe Strategien und wertvolle Einblicke zu gewinnen, die Ihr Unternehmen zukunftssicher machen. Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Simon Moser, Leiter Innovation & New Business, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Julian von der Neyen, Partner, Alpha Build GmbH Jörg Rieker, Partner, Alpha Build GmbH Felix Schachi, Head of Corporate Venturing & Investments, Nedgex Dr. Heiko Seif, Geschäftsführer, Alpha Build GmbH
News, 26.06.2024
26.06.2024
Die Wilo SE, multinationaler Technologiekonzern der Pumpen und Pumpensysteme für Gebäudetechnik, Wasserwirtschaft, Industrie und OEM-Bereich entwickelt und produziert, hat sich unternehmensweit ein Ziel gesetzt: Neue Produkte schneller entwickeln und im Markt einführen.
Kommentar, 20.06.2024
20.06.2024
Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv. Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden. Also alles nur Verdrängung? Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz! Aber was ist mit dem Ertrag? Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten. Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten. Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je. Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 12.06.2024
12.06.2024
Steigerungen und erhöhte Volatilität auf der Kostenseite, insbesondere bei Rohstoffen, Logistik, Frachtpreisen, Personal, Miete, ESG-Anforderungen und Energie, sorgen bei zahlreichen Playern im Bereich Fashion- & Lifestyle für wirtschaftliche Anspannung. Für eine erfolgreiche betriebliche Transformation gilt es jetzt die Stärken der vielen mittelständischen Unternehmen der Branche – hohe Margen, Anpassungsfähigkeit und Routine im Umgang mit Wandel – mehr denn je zu nutzen.
Kommentar, 04.06.2024
04.06.2024
Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.
Event, 20.05.2025 (Beendet)
Beendet
Heben Sie Ihren Datenschatz, um Potenziale in Unternehmensdaten zu identifizieren und durch gezielte Analysen und Auswertungen die Effizienz und Entscheidungsfindung zu verbessern, um damit deutliche Ergebnis- und Liquiditätspotenzial für Ihr Unternehmen zu generieren. Ein Use-Case ist hierbei die KI gestützte Potenzialanalyse zur Identifikation von Materialkosteneinsparungen, die uns Herr Gysel vorstellen wird. Anschließend wird Herr Gschwind von der Firma Putzmeister Concrete Pumps GmbH den Ansatz an einem erfolgreichen Best-Practice-Case veranschaulichen. Abgerundet wird die Veranstaltung durch eine Werkstatt-Diskussion/Q&A. Warum teilnehmen? Erkennen Sie das Potenzial Ihrer ungenutzten Datenschätze. Lernen Sie, wie Sie mit KI Potenziale identifizieren können, die Sie dabei unterstützen Ihre Materialkosten nachhaltig zu senken. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Adrian Gschwind, Head of Purchasing Germany, Putzmeister Concrete Pumps GmbH Christian Sprenger, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Hans-Peter Gysel, CEO, Shouldcosting GmbH Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 21.05.2024
21.05.2024
KI weist bereits heute enormes Potenzial auf, um Arbeitsabläufe zu unterstützen und sogar komplett zu übernehmen. Um mit der Vielzahl an Tools, Features und Anwendungsfällen den Überblick zu bewahren, empfiehlt es sich, ausgehend von spezifischen Problemstellungen, KI-Potenziale entlang eines strukturierten Ansatzes zu realisieren. So wird KI auch in der Grünen Branche zum wertvollen Impulsgeber rund um Marketing und Vertrieb. Wie ein solcher Ansatz entlang der 7P (Produktentwicklung, Preisgestaltung, Promotions, Place, Personalpolitik, Produktionsprozesse, POS) entwickelt werden kann? Das zeigen Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner in der Branchenzeitschrift TASPO.
News, 14.05.2024
14.05.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A Prozess einen strategischen Investor für den Geschäftsbereich Messdienstleitungen der Comgy GmbH gefunden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für die Messung, Visualisierung und Abrechnung von Wärme-, Wasser, Gas und Stromverbräuchen in Immobilien, restrukturiert sich damit mittels einer übertragenden Sanierung.
News, 08.05.2024
08.05.2024
Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung.
Kommentar, 30.04.2024
30.04.2024
Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet? Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben. Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern. Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen! Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen. Operative Effizienz steigern! Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau. Mitarbeitermanagement professionalisieren! Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen. Fazit: Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.
News, 25.04.2024
25.04.2024
„Vertrauen, die persönliche Beziehung und echte Partnerschaft: Das macht die Beratung von Familienunternehmen so besonders“, so Manuel Farrokh, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im aktuellen Podcast von "Wirtschaft Düsseldorf unplugged“, eine Kooperation von Rotonda Business Club, IHK Düsseldorf und der Wirtschaftsförderung Düsseldorf.
Kommentar, 23.04.2024
23.04.2024
In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.
News, 16.04.2024
16.04.2024
Für die Unternehmen der Sicherheitstechnik wird qualifiziertes Personal auch im Jahr 2024 ein kritisches Wachstumshemmnis sein. Der Personalengpass betrifft nicht nur Fachkräfte, sondern erstreckt sich auch auf Führungspersonal sowie qualifizierte Angestellte quer durch alle Unternehmensbereiche.
News, 10.04.2024
10.04.2024
Die Arbeitswelt wandelt sich fundamental – natürlich auch in Familienunternehmen. Waren sie vor Jahren häufig für externe Fremdmanager als Arbeitgeber weniger attraktiv, kommt in diese Konstellation aktuell frischer Wind.
News, 03.04.2024
03.04.2024
Die SportScheck GmbH, seit November 2023 im (vorläufigen) Regelinsolvenzverfahren, hat die Investorensuche mit einer Gesamtlösung abgeschlossen. Der größte italienische Sport-Retailer Cisalfa Sport übernimmt im Rahmen eines Share Deals 100 Prozent der Anteile. Damit ist der überwiegende Teil der Arbeitsplätze an bundesweit 25 Standorten gesichert. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat SportScheck seit Eröffnung des vorläufigen Verfahrens betriebswirtschaftlich begleitet.
News, 25.03.2024
25.03.2024
Seit März 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hochkarätige Unterstützung im Bereich Business Performance Improvement: Mit Christian Sprenger, der als Partner und Leiter des BPI-Bereiches Operational Excellence einsteigt, kommt ein Experte mit fundiertem Fachwissen und Hands-on Mentalität zur Top-Management Beratung für Familienunternehmen.
News, 21.03.2024
21.03.2024
Banken im Fokus: Welchen Einfluss haben Sicherungsrechte und Garantien in Sanierungsprozessen auf Verhandlungspositionen? Wie werden sie in formalgetriebenen Sanierungskonzepten dargestellt, welche Rolle spielen sie? Im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Allen Overy (A&O) wurden effektive Strategien für Banken präsentiert, die den Kreditgebern helfen, bestmögliche Ergebnisse in der Unternehmensrestrukturierung zu erzielen.
News, 18.03.2024
18.03.2024
Die letzten Jahre haben besonders deutlich gezeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts von essenzieller Bedeutung für das Überleben von vielen Unternehmen ist. Oftmals stoßen allerdings bestehende Managementstrukturen an ihre Grenzen und der Bedarf an erfahrenen Chief Restructuring Officers (CRO) ist höher denn je. Doch der Markt scheint begrenzt.
News, 12.03.2024
12.03.2024
Die Spielwarenmesse in Nürnberg zeigte eine Branche, die einem fundamentalen Wandel unterliegt. Unternehmen wie Playmobil setzen auf Kostensenkungen, während andere, wie Ravensburger investieren und Rekordergebnisse verzeichnen.
News, 08.03.2024
08.03.2024
Welche geschlechterspezifischen Stereotypen gibt es im Zusammenhang mit Verhandlungen? Was sind Geschlechterrollen und welche Rolle spielen sie in Verhandlungen? Wie sehen erfolgreiche Verhandlungsstrategien konkret aus? Anlässlich des International Women‘s Day 2024 kamen die W&P-Kolleginnen in einem digitalen Event zusammen, um diese Fragestellungen im Rahmen eines Impulsvortrags mit Tipps & Tricks aus der Praxis zu diskutieren.
News, 05.03.2024
05.03.2024
In einer Zeit, in der die Gesundheitsbranche vor beispiellosen Herausforderungen steht, sind innovative und effektive Strategien zur Sicherung der finanziellen Stabilität ihrer Einrichtung wichtiger denn je. Ob kommunales oder privates Krankenhaus – der Markt erlebt einen tiefgreifenden Wandel, und sogar Insolvenzen sind keine Seltenheit mehr. Wie schneller an notwendige Geldmittel gelangen? Welche alternativen Geldquellen gibt es? Welche wichtigen Haftungsfragen muss das Management in finanziell prekären Zeiten beachten? Antworten gab es im W&P Executive Dialog Health Care in Kooperation mit der ecclesia Gruppe, Luther und Atreus.
News, 23.02.2024
23.02.2024
Die Münchner Unternehmensgruppe Leonhard Moll Betonwerke ist ein Industrieunternehmen in Familienhand mit über 300 Mio. € Umsatz und über 1.700 Mitarbeitenden. Herausforderung: Das bereits eingeführte ERP-System sollte noch umfassender genutzt werden. Hinzu kam, dass ein weiteres zugekauftes Unternehmen innerhalb von drei Monaten ebenfalls in die bestehende Plattform integriert werden musste. Angesichts der Notwendigkeit bis zu einem unverrückbaren Zeitpunkt den Go Live zu realisieren, reichten die Ressourcen nicht aus, um die zeitgerechte Realisierung zu sichern – und hier kam W&P unterstützend ins Spiel.
News, 21.02.2024
21.02.2024
Der W&P Workshop „Liquiditätsplanung für Jurist:innen“ geht in die zweite Runde: Nach dem vollen Erfolgt im Herbst vergangenen Jahres in Frankfurt wurde das Event nun in München wiederholt.
Kommentar, 12.02.2024
12.02.2024
In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken? Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-Generierungsmodells Dabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut. Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machen Im globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden. Komplexität des Portfolios: Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-Boost Um diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen: Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen. Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können. Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen- Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern. Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen. Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen. Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen. Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern.  Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern. Fazit Exzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
Kommentar, 08.02.2024
08.02.2024
Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!
News, 05.02.2024
05.02.2024
Wegweisende Schritte in die Zukunft hat die Theo Wormland GmbH bereits vollzogen: Das Traditionsunternehmen ist heute ein moderner Omnichannel-Einzelhändler, der sowohl in attraktiven Innenstadtlagen als auch digital eine bedeutende Präsenz besitzt. Mittels eines Investorenprozesses soll nun das Unternehmen wirtschaftlich gestärkt werden. Aus Sicht der geschäftsführenden Gesellschafter Peter Wolff, Bernd Sölter und Tim Kälberer, die im Rahmen des im Januar gestarteten Schutzschirmverfahrens durch den Sanierungsexperten Dr. Jens-Sören Schröder aus der Hamburger Sozietät JOHLKE unterstützt werden, besteht für den Männermode-Experten eine aussichtsreiche Zukunftsperspektive. Als vorläufiger Sachwalter ist in diesem Verfahren Rechtsanwalt Torsten Gutmann von der Kanzlei PLUTA bestellt worden. Den jetzt gestarteten Prozess übernimmt ein erfahrenes Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 31.01.2024
31.01.2024
Mit der Einführung eines ERP-Systems, egal von welchem Anbieter, gehen meist Hoffnungen einher: Mehr Effizienz und niedrigere Kosten werden erwartet. Doch die Realität sieht meist anders aus und die Erwartungen beim Management und den Anwendern werden häufig enttäuscht. Nicht selten schlägt diese Enttäuschung in Ablehnung gegen das neue System um.
News, 26.01.2024
26.01.2024
Bereits zum dritten Mal in Folge zeichnet die Online-Plattform kununu Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) als Top Arbeitgeber aus. Ehemalige und aktuelle Mitarbeitende haben über das Jahr 2023 ihre Bewertungen abgegeben – und das Ergebnis kann sich sehen lassen, denn: In der Branche Consulting/Beratung steigert sich W&P kontinuierlich: In diesem Jahr stieg die Bewertung von 4,5 im Vorjahr (von insgesamt 5 Sternen) auf aktuell 4,8 Sterne. Damit belegen wir einen Platz unter den besten Arbeitgebern in Deutschland, wobei sich nur ca. fünf Prozent aller Arbeitgeberprofile überhaupt für das Top Company-Siegel qualifizieren.
News, 22.01.2024
22.01.2024
Das Thema „Gender Balance“ erfährt im Rahmen der Diversity-Diskussion aktuell viel Aufmerksamkeit. Doch die Gleichstellung von Frauen und Männern im Beruf ist nicht nur eine wichtige Forderung der heutigen Gesellschaft, sondern auch ein wichtiger Faktor für die Zukunftsfähigkeit: Gemischte Teams sind nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher, da sie offener miteinander umgehen, Risiken besser abwägen und so oft bessere Lösungen finden.
Kommentar, 18.01.2024
18.01.2024
Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.
Kommentar, 11.01.2024
11.01.2024
Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.
News, 10.01.2024
10.01.2024
Seit dem 1. Januar 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) namhafte Unterstützung: Manuel Farrokh startete ab 01.01.2024 als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Fashion, Beauty & Lifestyle am Standort Düsseldorf. Spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, verstärkt W&P damit im Bereich Konsumgüter & Handel seine Branchenkompetenz für Fashion, Beauty & Lifestyle.
Event, 13.05.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen. Als Referenten treten auf: Nena Brockhaus, Wirtschaftsjournalistin & SPIEGEL-Bestsellerautorin Dr. Christian Brünkmans, LL.M., Rechtsanwalt und Partner, Flick Gocke Schaumburg Rechtsanwälte Wirtschaftsprüfer Steuerberater Partnerschaft mbB Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner Oliver Kehren, Managing Director und Board Member, Morgan Stanley Bank AG Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Prof. Dr. Henning Werner, Professor für Transformation, Restrukturierung und Sanierung an der SRH Hochschule Heidelberg und Leiter des IfUS-Instituts Ralph Wiegand, Head of China Desk, Interim Manager & Berater, ML Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner
News, 19.12.2023
19.12.2023
Deutschland befindet sich konjunkturell im Tal der Tränen. Hersteller aus der Konsumgüterindustrie sind auf der Suche nach neuen Wachstumsmärkten, um sich zukunftssicher aufzustellen.
Kommentar, 18.12.2023
18.12.2023
Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
Kommentar, 06.12.2023
06.12.2023
Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.
News, 05.12.2023
05.12.2023
Exogene Faktoren stellen den CFO vor große Herausforderungen. Profitables Wachstum erfordert strategisch valide Entscheidungen, die in einem zunehmend dynamischen Umfeld getroffen werden müssen. Wie sich die Entscheidungssicherheit mittels transparenter Finanzdaten über das komplette Unternehmen maximieren lässt? Antworten lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), der die professionelle Finanzplanung für den modernen CFO unter die Lupe nahm.
News, 30.11.2023
30.11.2023
Gebr. Pfeiffer SE (GP), ein führender Hersteller von Vertikalmühlen und Anlagen zur Materialaufbereitung, will sich künftig über neue Wachstumsquellen und Diversifikation zukunftsfähiger aufzustellen. Um die Abhängigkeit – insbesondere von der Zementindustrie - zu verringern, sollten vom New Business /& Innovation-Team um Simon Moser attraktive Geschäftsfelder für ein profitables Wachstum identifiziert sowie die Nutzung und ggf. Erweiterung bestehender Kompetenzen & Assets geprüft werden.
News, 24.11.2023
24.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung & Sanierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungs- und Sanierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 20.11.2023
20.11.2023
Das "richtige" Pricing entscheidet in hohem Maße über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Welche Informationen muss das Controlling zur Preisfindung bereitstellen? Wie kann das Controlling beim Preismanagement wirkungsvoll unterstützen? Welche Methoden sind relevant und wie können wir sie in der Praxis bestmöglich umsetzen?
News, 15.11.2023
15.11.2023
Unternehmerische Nachhaltigkeit war bisher oft diffus definiert und wenig reguliert. Deutsche Molkereien sind aktuell sowohl dem Druck wachsender regulatorischer Reporting-Vorgaben auf der einen und den strategischen Tierwohl-Fragen auf der anderen Seite ausgesetzt.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Maschinenbau im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr.-Ing. Dirk Artelt, Branchenexperte und Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Timo Renz und Sebastian Fritz, Branchenexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die relevanten Themen der Digitalisierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen Unternehmen aus ihrer Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie? Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Sebastian Batton, wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) bekommt zum 01. November 2023 namhafte Unterstützung: Jens Ekopf startet als Partner und Leiter des Bereichs Business Performance Improvement (BPI), Dr. Jerome Honerkamp übernimmt als Mitglied der Geschäftsleitung die Leitung des Bereichs Konsumgüter und Handel im Bereich Management Consulting.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Chemie- & Kunststoffindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendradar 2024
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Elektro- und Digitalindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
Publikation
31.10.2023
Viele Unternehmen der produzierenden Industrie sind aktuell mit einer zunehmenden Eintrübung von Auftragseingängen und Umsätzen konfrontiert. Hinzu kommt eine große Unsicherheit über die zukünftige geopolitische und makroökonomische Entwicklung gepaart mit steigenden Kosten (Material-, Personal-, Finanzierungskosten etc.). Daraus erwächst unmittelbar eine erhebliche Belastung der Ertragssituation: - Welche ertragssichernden Maßnahmen sind in dieser Situation geeignet? - Was ist bei deren Konzeption und Umsetzung zu beachten? In unserem aktuellen Dossier "Ertragssicherung in herausfordernden Zeiten" zeigen wir, wo Ansatzpunkte bestehen und wie vorzugehen ist, um die Ertragssituation produzierender Unternehmen zu stabilisieren bzw. zu verbessern. Dabei greifen wir auf Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten in unterschiedlichen Branchen und Unternehmenssituationen zurück. Weil eine umsatzseitige Lösung durch den Hebel Preis vor dem Hintergrund der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation nicht möglich erscheint, liegt der Schwerpunkt auf Kostensenkungsmaßnahmen. Gerne würden wir dieses Thema mit Ihnen in einem unverbindlichen und vertraulichen Erstgespräch weiter vertiefen. In der Zwischenzeit wünschen wir Ihnen schon erste Inspirationen beim Lesen!
News, 24.10.2023
24.10.2023
Zur 19. Structured FINANCE kamen am 18. & 19. Oktober im ICS Stuttgart mehr als 2.200 Finanzentscheider zusammen, um sich in der Fachausstellung und der Kongressmesse mit dem Leitthema „Nachhaltig finanzieren – allen Widrigkeiten zum Trotz“ auszutauschen.
News, 17.10.2023
17.10.2023
Wie lange ein Familienunternehmen besteht, hängt maßgeblich von seiner Leistungskraft und dem Marktumfeld ab. Doch selbst wenn ein Familienbetrieb innovative und qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen bietet, wenn die Kapitaldecke solide, das Team motiviert und die Marktposition hervorragend ist: Nur gemeinsame Werte, Strategien und Strukturen helfen, ein Unternehmen über Generationen hinweg zu erhalten.
News, 12.10.2023
12.10.2023
Mit der Einführung eines ERP-Systems oder dem Update auf eine neue Version verbinden Unternehmen die Erwartung auf größere Effizienz und niedrigere Gemeinkosten. Die Enttäuschung ist groß, wenn sich diese Erwartungen nicht erfüllen. Das ambitioniert gestartete Projekt fällt oft dem CFO auf die Füße, der in der Regel für die IT verantwortlich ist. Wie sich diese Entwicklung vermeiden lässt? Antworten gab es beim W&P-Digitalevent „Ebit im Focus“.
News, 04.10.2023
04.10.2023
In vielen Unternehmen spielt Nachhaltigkeit bereits eine große Rolle. Doch verändert die Wirtschaftskrise etwas an dieser Haltung? Wie stark engagiert sich die Möbelbranche in diesem Thema? Und wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement erfolgreich verankern?
News, 28.09.2023
28.09.2023
Am Münchner Standort von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt es fünf Jahreszeiten. Anlass? Natürlich das Oktoberfest, das in diesem Jahr vom 16. September bis zum 3. Oktober wie immer in nur ca. 2000 m Luftlinie Entfernung vom Münchner Stammhaus stattfindet.
Kommentar, 27.09.2023
27.09.2023
Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht. Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird. Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht! Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“. Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber. Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.
News, 22.09.2023
22.09.2023
Die Schwäbische Werkzeugmaschinen GmbH (SW) ist ein international führender Hersteller smarter Fertigungslösungen, die in der Automobilindustrie, der Elektromobilität, bei Land- und Baumaschinen, in der Medizintechnik sowie in der Luft- und Raumfahrt zum Einsatz kommen.
News, 19.09.2023
19.09.2023
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist 2023 erneut eines der renommiertesten Beratungsunternehmen Deutschlands. Das zeigt das TOP Berater 2023-Ranking des Handelsblatts: Die Strategieberatung für Familienunternehmen wurde unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ausgezeichnet.
News, 12.09.2023
12.09.2023
Im M&A-Geschäft sorgt ein neuer Ansatz zur Bewältigung von Unternehmenskrisen und -insolvenzen für Diskussionen: das Pre-pack-Verfahren. Handelt es sich hierbei um eine Erleichterung für das Distressed-M&A-Geschäft – oder birgt es möglicherweise mehr Risiken und Gefahren, die die Vorteile überwiegen?
Kommentar, 06.09.2023
06.09.2023
In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.
News, 30.08.2023
30.08.2023
Für jedes Unternehmen ist es essenziell, sich mit dem Pricing, der dahinterliegenden Kalkulationen und den allgemeinen Ertrags- und Verlustquellen des eigenen Geschäftes auseinanderzusetzen. Dies wirkt sich maßgeblich auf die Rentabilität und somit den Unternehmenswert, die Steigerung der Planungsgenauigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit, die Kundenzufriedenheit, das Markenimage und die allgemeine Flexibilität und Steuerung des Unternehmens aus.
Kommentar, 14.08.2023
14.08.2023
Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.
Event, 06.05.2025 (Beendet)
Beendet
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager vor komplexen Herausforderungen. Welche regulatorischen Vorgaben gelten? Wie können Entscheidungsvorlagen für die Stakeholder erstellt werden? Unser Webinar bietet praxisnahe Einblicke in schnelle Commercial Quick-Reviews, strategische Handlungsoptionen und bewährte Restrukturierungsansätze. In einer interaktiven Werkstatt-Diskussion teilen Experten Best Practices und erörtern konkrete Lösungswege. Referenten des Events sind: Christian Dresen, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tobias Jäger, Partner, P+P Pöllath + Partners Rechtsanwälte und Steuerberater mbB (POELLATH) Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Stephan Schade, Partner, P+P Pöllath + Partners Rechtsanwälte und Steuerberater mbB (POELLATH) Philipp Trompeter, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 08.08.2023
08.08.2023
Die aktuellen Markt- und Zinsentwicklungen haben wesentliche Auswirkungen auf die Private Equity Branche. Aufgrund der positiven Entwicklungen in den Vorjahren und den optimistischen Bewertungen der gekauften Beteiligungen sowie den oft hoch angesetzten Akquisitionsfinanzierungen, befinden sich viele Beteiligungen in einer akuten Restrukturierungssituation.
News, 01.08.2023
01.08.2023
Nach finanzwirtschaftlich getriebenen Real Estate Sanierungen nimmt das Insolvenzgeschehen Fahrt auf, steigende Fallzahlen in Automotive, Maschinenbau, Bau- und Immobiliengewerbe sowie im Kontext von Private Equity / Private Debt sind zu erwarten.
News, 24.07.2023
24.07.2023
Softfacts können Kundenbeziehungen positiv beeinflussen. Sie sind das „Salz in der Special Relationship“. In der Fachzeitschrift SalesExcellence erklärt W&P Managing Partner Johannes Spannagl, worauf es dabei ankommt und welche Weichen der Vertrieb stellen muss, um eine langfristige Kundenbindung in seinen Kundenbeziehungen zu schmieden. Denn für Spannagl ist klar: „Kundenbeziehungen, die man einfach laufen lässt, erodieren früher oder später.“
News, 19.07.2023
19.07.2023
In Krisenzeiten ist Resilienz gefragt. Entsprechend erlebt die operative Restrukturierung eine Renaissance. Denn der Fokus auf einen umsetzungsfähigen Sanierungspfad macht richtige Entscheidungen in Sondersituation erst möglich – und nur so lässt sich die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gewährleisten. Konstruktive Einblicke und zahlreiche praktische Beispiele erfolgreicher Optimierungsmaßnahmen gab es im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), diesmal mit Station in der Münchner Astor Film Lounge im Arri.
News, 17.07.2023
17.07.2023
Bei einem impressionsreichen Spaziergang durch die Bayerische Staatsoper blickten die W&Pler vor & hinter den Kulissen auf rund 350 Jahre Geschichte zurück: Die Infos zum Bau des ersten öffentlichen Opernhaus Münchens 1657 am Salvatorplatz, Geschichten über die Einführung des Münchner „Bierpfennings“ zum Wiederaufbau der Spielstätte nach einem Brand, ein Probesitzen in der Königsloge und ein Blick in die beengten Verhältnisse im Souffleurkasten machten letztlich jeden Teilnehmenden zum Kulturfan und nun auch -kenner. Der „Run“ auf die Tickets der nächsten Opernfestspiele ist garantiert!
Publikation
13.07.2023
Strategien unter Unsicherheit – geht das überhaupt? Ja, doch dafür müssen alle „Rädchen“ des strategischen, Risiko- und Performance-Managements ineinandergreifen, statt „wait and see“ braucht es in Sachen Strategiegestaltung ein neues Mindset. Wer Chancenpotentiale auch in unsicheren Zeiten gezielt heben will, muss sich strategischen Fragen stellen: - Wie robust und widerstandsfähig ist das Geschäftsmodell gegenüber externen Schocks? - Welche Marktentwicklung nehmen die heutigen Geschäftsfelder in Zukunft? - Auf welche Wettbewerbskonstellation trifft ein Unternehmen zukünftig? - Wie verändert sich die Wertschöpfungsstruktur der Branche? - Wo muss nachhaltig investiert werden, um Werte für das Unternehmen zu schaffen? - Sind Schlüsselressourcen, Kernkompetenzen und Assets auf eine aktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens ausgerichtet? - Wie stark ist das Führungsteam eingebunden und in die Verantwortung gebracht, damit die Unternehmensstrategie erfolgreich fortgeführt und eine notwendige Transformation gelingen kann? - uvm. Welche Leitmaxime das Management verfolgen zudem verfolgen sollte, jetzt im aktuellen Sonderdruck nachlesen.
News, 11.07.2023
11.07.2023
Obwohl sich syndizierte Kredite mittlerweile auch im Mittelstand etabliert haben und für viele Unternehmen die zentrale Ankerfinanzierung darstellen, verharren noch immer Vorbehalte gegen dieses Finanzierungsinstrument.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 26.06.2023
26.06.2023
KI wird die Welt verändern. Process Mining ist eine neue und wertvolle Technologie, die bei der End-to-End Steuerung von Prozessen wesentlich unterstützen kann. Im Rahmen der Herausforderungen, welchen sich die Möbelbranche aktuell gegenüber sieht, ein wichtiges Werkzeug für neue Perspektiven.
News, 22.06.2023
22.06.2023
Der wirtschaftliche Druck auf viele Portfoliounternehmen ist hoch: Engpässe in der Lieferkette, steigende Energiepreise, Fachkräftemangel, Schwierigkeiten im Vertrieb und steigende Zinsen konfrontieren auch gesunde Unternehmen kurz- und mittelfristig mit unerwarteten Liquiditätsproblemen. Für beteiligte Private Equities und Debt Fonds stellen sich Fragen: Welche Maßnahmen sind zur Krisenbewältigung und Sanierung zu ergreifen, welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um das eingesetzte Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Teil II des W&P Executive Dialogs in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners gab rund 130 Teilnehmern einen detaillierten Einblick in die Liquiditätsplanung als zentrales Steuerungsinstrument in der Krise.
News, 20.06.2023
20.06.2023
Im Möbelsegment wird der Wind rauer: Die hohe Inflation drückt auf die Konsumstimmung, rückläufiges Baugeschäft oder Heizungsgesetz tun ihr Übriges. Stationär wie online gehen bei steigenden Personalkosten die Mengen zurück, die Rohstoff- und Energiepreise sind hoch. Welche Optionen haben Möbelhersteller in diesen schwierigen Zeiten? Im Digital-Event "Let´s talk Möbel" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gaben Experten wieder Einblicke in ihr Know-how und lieferten hilfreiche Impulse.
News, 12.06.2023
12.06.2023
Die Elektro- und Digitalindustrie ist eine der wichtigsten Branchen für die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit Deutschlands, denn sie ist Kern der Digitalisierung anderer Industriezweige.
News, 06.06.2023
06.06.2023
Der Automobilzulieferer Rüster GmbH, seit November 2022 im Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung, hat die Investorensuche für alle vier deutschen Standorte in einer Gesamtlösung erfolgreich abgeschlossen. Der türkische Automobilzulieferer Bayrak Lastik übernimmt im Rahmen eines Asset Deals die Rüster Standorte, sichert damit rund 630 Arbeitsplätze und nutzt zukünftig die Synergieeffekte zur Unternehmensgruppe. Betriebswirtschaftlich eng bei der Insolvenz in Eigenverwaltung begleitet wurde der Entwickler und Hersteller von Produkten für die Automobilindustrie und den Sanitärbereich aus Elastomeren, Thermoplastik und Metallteilen in Spritzguss- und Umformverfahren, vom Team der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P).
News, 26.05.2023
26.05.2023
Die operative Restrukturierung erlebt in Zeiten von Stapelkrisen eine Renaissance. In Sondersituationen ist es wichtig, Mut zur richtigen Entscheidung zu beweisen, um so die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Im Mittelpunkt der operativen Restrukturierung steht ein umsetzungsfähiger Sanierungspfad. Konstruktive Einblicke und zahlreiche Praxisbeispiele zu erfolgreichen Optimierungsmaßnahmen gab es gestern Abend im Hamburger Eiskeller von Experten der Restrukturierungsszene genauso wie von Extrem-Sportlerin Ines Papert.
News, 24.05.2023
24.05.2023
Preissteigerungen für Rohstoffe, Vorprodukte, Energie und deutlich steigende Löhne belasten aktuell die Kostenposition vieler Unternehmen. Aus makroökonomischen und geopolitischen Faktoren erwächst zudem eine große Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Marktentwicklung. Und nun? Ein kräftiger Tritt auf die Kostenbremse?
News, 17.05.2023
17.05.2023
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist spezialisiert auf Ventile für die Pharmaindustrie und allgemeine industrielle Anwendungen. Mit seinen heute über 2.400 Mitarbeitern weltweit befindet sich GEMÜ auf dem Weg zu einem Smarten Unternehmen. Ein Kernbaustein: Die digitale Transformation der Produktion.
News, 10.05.2023
10.05.2023
Es ist (wieder) Zeit: Die Organisation als Performancetreiber erlebt eine Renaissance auf der Top-Management Agenda. Denn egal ob Wachstumsunternehmen, Stuck-in-the-Middle-Position oder Low Performer - alle Unternehmen mussten und müssen permanent Brände löschen und ihre Handlungsfähigkeit aufrecht erhalten. Im „irgendwie Funktionieren“ bleibt jedoch die Anpassung der Organisation häufig auf der Strecke. Die Konsequenz? Sand ist im Getriebe, die Ursachen dafür sind vielfältig.
News, 08.05.2023
08.05.2023
Alles auf neu im Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“? Es braucht eine strategische CEO-Agenda in Familienunternehmen.
News, 02.05.2023
02.05.2023
In den ersten Monaten dieses Jah­res musste die Möbelbranche in den meisten Segmenten einen Frequenzrückgang im Handel und einen Rückgang der Nachfrage ver­kraften. Der daraus resultierende Druck auf das Ergebnis von Möbel­unternehmen erfordert rasches und zielgerichtetes Handeln.
News, 27.04.2023
27.04.2023
Die Zahl der Insolvenzen vieler namhafter Unternehmen der Fashion- und Lifestylebranche hat in den letzten Wochen stark zugenommen. Wo sind die Zukunftskonzepte geblieben? Wo steht die Branche heute? Was zeichnet die Strategien der Gewinner aus? Beim W&P Digital Event „fashion.fast forward! or downward?" standen diese Fragen im Fokus der namhaften Referenten von Schmid Group, Tiger of Sweden und Oberalp Group.
News, 20.04.2023
20.04.2023
Die Windmöller & Hölscher KG (W&H) ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen und international tätiger Anbieter von Extrusions-, Druck- und Verarbeitungsmaschinen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen.
News, 18.04.2023
18.04.2023
Die kritische Prüfung der Aussagen zur Sanierungsfähigkeit der Unternehmen ist eine der Schnittstellen, die für alle Beteiligten einer Sanierung, Restrukturierung oder Refinanzierung von größter Relevanz ist. In der Praxis wirft sie regelmäßig Fragen auf. Entsprechende Antworten darauf gab es für rund 200 Teilnehmer im W&P Executive Dialog in Kooperation mit Norton Rose Fulbright LLP.
Kommentar, 17.04.2023
17.04.2023
8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.
News, 12.04.2023
12.04.2023
Spekulationen, inwieweit das (Industrial) Metaverse denn eines Tages relevant sein wird, sind hinfällig. Es ist schon da, selbst wenn im Kontext des Industrial Metaverse Schlagworte wie Gaming, Online Retail oder Social Media zweitrangig sind.
News, 03.04.2023
03.04.2023
In enger Zusammenarbeit haben die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) und sein Tochterunternehmen Management Link GmbH (ML) das Entertainment- und Medientechnik Systemhaus Amptown System Company GmbH (ASC) im Rahmen eines Asset-Deals saniert. Professionell begleitet wurde der Prozess durch das W&P-Team aus der operativen Restrukturierung um Daniel Emmrich, Johannes Zubrod und Moritz Polk.
News, 28.03.2023
28.03.2023
Das Thema ESG ist nicht nur entscheidender Wettbewerbsfaktor und mitverantwortlich für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens - es ist mittlerweile auch zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Krisensituationen spielt ESG jedoch häufig noch eine untergeordnete Rolle. Dies zeigt eine aktuelle Umfrage im W&P-Bankennetzwerk: Obwohl ESG von 57 % der befragten Banken als wichtig eingestuft und künftig ihre Abbildung in der Planung verlangt wird, findet es sich aktuell in den Financials von Sanierungskonzepten nicht wider.
Event, 29.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Digitale Transformation: Nicht nur reden, sondern machen! Viel wird über die digitale Transformation gesagt – doch oft zu wenig dafür getan. In unserem Webinar zeigen wir, wie Unternehmen die Digitalisierung in die Praxis bringen. Mit bewährten Strategien, echten Erfolgsbeispielen und praxisnahen Lösungen helfen wir Ihnen, digitale Potenziale optimal zu nutzen. Erfahren Sie echte Umsetzung – spürbar in der Organisation und messbar im Erfolg. Hören Sie aus erster Hand von Florian Streifeneder, Geschäftsführender Gesellschafter in der Streifeneder Unternehmensgruppe, wie sie den Wandel erfolgreich meistern. Referenten des Events sind: Florian Streifeneder, Geschäftsführender Gesellschafter, Streifeneder Unternehmensgruppe Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Korbinian Richter, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 20.03.2023
20.03.2023
Corona hat die Touristikbranche sehr gebeutelt. Insofern ist es fast erstaunlich, wie gut sie heute wieder Fuß gefasst hat. Und doch: Die Hotellerie steht vor Herausforderungen, die zahlreiche Häuser in Sondersituationen bringen – denn im Jahr 2022 lagen ihre Umsätze noch immer 9,1 Prozent unter dem Niveau von 2019.
News, 14.03.2023
14.03.2023
Sind Gesellschafter „aus dem Geld“, entstehen häufig Konflikte, die die erfolgreiche Sanierung eines Unternehmens verhindern können. Dazu gehören „Klassiker“ wie Unstimmigkeiten rund um die Nachfolge, komplexe Gesellschafterstrukturen, die zum Beispiel Stiftungen beinhalten, oder ein unterschiedliches Verständnis über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. Eschwerdend kommen häufig unterschiedliche Auffassungen gegenüber den Finanzierern hinzu.
News, 09.03.2023
09.03.2023
Die vergangenen Monate haben gezeigt: Unsichere und volatile Zeiten stellen Unternehmen vor völlig neue und anspruchsvolle Herausforderungen. Dass man dieser Unsicherheit mit Planungsvarianten und Szenariorechnungen für mögliche Handlungsalternativen begegnen muss, ist keine neue Erkenntnis. Errechnete „Kipppunkte“ in den Prämissen definieren die Rangfolge dieser Handlungsalternativen, um immer den Pfad der bestmöglichen Alternative zu wählen. Es steht außer Frage, dass diese Prämissen schwer zu definieren sind.
News, 07.03.2023
07.03.2023
Die Baukonjunktur hat sich in den letzten Monaten deutlich abgeschwächt und dies wird in den nächsten 18-24 Monaten auch so bleiben. Dafür sorgen die um ca. 300 % gestiegenen Finanzierungskosten und die Baukostensteigerungen um ca. 30% seit 2019. Die Unternehmen der Bauzulieferindustrie sehen also trüben Aussichten entgegen und der noch vorhandene Auftragsbestand bleibt ohne Folgeaufträge.
News, 01.03.2023
01.03.2023
Beim Traditionsbetrieb Peter Ruppel GmbH & Co. KG, Spezialist für hochwertige Ladeneinrichtungen, steigen ab März 2023 private Investoren unter der Führung von Aurona Capital GmbH (München) als neue Gesellschafter ein: Damit ist die Zukunft des Familienunternehmens mit Sitz in Lauda-Königshofen gesichert. Das M&A-Team um Philippe Piscol, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), war mit der Suche nach Investoren und der Steuerung des M&A-Prozesses betraut. In Kooperation mit dem Insolvenzverwalter ist es gelungen, das Unternehmen im Rahmen eines Insolvenzplans an die neuen Gesellschafter zu übergeben sowie den größten Teil der 160 Arbeitsplätze zu sichern. Der Käufer wurde von der Novaerion GmbH (Düsseldorf) unter Federführung von Dr. André Schröer beraten.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
News, 14.02.2023
14.02.2023
Transformation ist mittlerweile zu einem geflügelten Begriff geworden. Egal, ob Digitalisierung oder Nachhaltigkeit - was bedeutet es für Unternehmen konkret „sich zu transformieren“? Muss man das einmal gemacht haben oder ist es ein kontinuierlicher Prozess? Diese Fragen sorgten für Diskussionsstoff beim etablierten W&P Executive Dialog, diesmal in Kooperation mit Taylor Wessing im Kunstpalast Düsseldorf. Rund 100 Teilnehmer aus Unternehmen und der Restrukturierungs- & Finanzierungsszene kamen zusammen, um Einblicke in die unterschiedliche Sichtweisen namhafter Referenten zu bekommen und diese im Anschluss an eine Podiumsdiskussion zu debattieren.
News, 07.02.2023
07.02.2023
Administrative Prozesse durchziehen ein Unternehmen in allen Funktionen. Sie beschränken sich nicht auf die kaufmännische Verwaltung, sondern finden sich auch in Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Einkauf oder Fertigung. Ihre durchgängige Gestaltung nach dem „End-to-End“-Prinzip ist eine wesentliche Voraussetzung für Effizienz – mit ihrer Hilfe werden prozessuale Insellösungen überwunden und Schnittstellen zwischen Bereichen und Abteilungen überbrückt. Eine gezielte Steigerung des Ebit durch die Reduzierung von Gemeinkosten sollte an dieser Optimierung der Prozesslandschaft ansetzen.
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 17.01.2023
17.01.2023
Wie lange ist das eigene Geschäftsmodell und die eigene Branche vor Disruptoren geschützt und wie hoch ist das Risiko einer Disruption durch neue Technologien und Geschäftsmodelle?
News, 10.01.2023
10.01.2023
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
News, 14.12.2022
14.12.2022
Die schockierende Diagnose „Krebs“ bei einem Kind, die anstrengende Zeit der Therapie, aber auch der neue Alltag nach der Akutbehandlung sind ohne Hilfe meist nicht zu stemmen: Die „Initiative krebskranke Kinder München e.V.“ unterstützt in dieser Situation mit Beratung, psychologischer Begleitung, finanzieller Unterstützung, Auszeiten und Unterstützung im Alltag.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
Kommentar, 05.12.2022
05.12.2022
In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie. Die Ausgangslage? Kritisch! Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und Energieträgern Die weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehen Negative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden Fachkräftemangels Eine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft  Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten. In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will. Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft. Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Zinswende, Inflation und Rezessionsängste sorgen allgemein für ein Klima der Verunsicherung – Gift für Investoren und Finanzierer. Die Kreditvergabe ist vor allem bei riskanteren Finanzierungen wie den Projektentwicklungen schwieriger geworden. Dazu kommt nun die Schlussabrechnung der staatlichen Covid-Zahlungen. Was ist aus Sicht der Finanzierer und Investoren zu beachten? Rund 130 Teilnehmer des Executive Dialog „Immobilie im Restrukturierungsprozess 2.0“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Eckert Rechtsanwälte und der DVFA Akademie, bekamen eine 360 Grad Sicht auf brennende Themen.
News, 24.11.2022
24.11.2022
Egal ob im Bereich Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgüter/Handel – Familienunternehmen und Mittelstand stehen in 2023 operativ und strategisch unter Druck. Dem Top-Management muss branchenübergreifend ein Spagat gelingen: Einerseits sind operativ „brennende“ Herausforderungen zu lösen (z.B. Gesellschaften oder Mitarbeiter in Krisenregionen sichern, Produktions- und Lieferfähigkeit aufrechterhalten, Energieversorgung sicherstellen), andererseits sind langfristig ausgerichtete Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber (z.B. Nachhaltigkeit, Digitalisierung) zu treffen. Dafür braucht es eine Agenda, die hilft, das Unternehmen durch aktuelle Herausforderungen zu manövrieren – konkret einen neu ausgerichteten CEO-Kompass.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose - im Trendradar 2023.
News, 17.11.2022
17.11.2022
Klassische Anlässe, die eine erfolgreiche Sanierung verhindern? Gesellschafter, die „aus dem Geld sind“, Nachfolgethemen, komplexe Gesellschafterstrukturen, Uneinigkeiten. Neben den klassischen Lösungsoptionen wie IPO, M&A oder Treuhand, hat sich nun das StaRUG als praxisbewährtes Iinstrumentarium gezeigt. Wie diese Lösungsoptionen aus Sicht des Finanzierers angewendet werden können? Antworten anhand von Praxisbeispielen sowie konkrete Handlungsempfehlungen gab es für die rund 150 Teilnehmer des W&P Executive Dialog in Kooperation mit K&L Gates sowie Pohlmann Hofmann.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die Trends der Digitalisierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welchen Impact haben sie? Dirk Heider, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), teilt seine Einschätzung jenseits von Hype und Buzz – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte & Partner Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Chemie & Kunststoffe im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Partner Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendradar 2023
News, 09.11.2022
09.11.2022
Viele Unternehmen der Grünen Branche sind mittelständische Familienunternehmen, die aktuell mit schwierigen Rahmenbedingungen wie Inflation, Kaufzurückhaltung, Energiepreisschocks, Lieferproblemen gegebenenfalls Finanzierungsengpässen etc. konfrontiert sind. Täglich sind operative Entscheidungen zu treffen, um sich auf diese neue Situation einzustellen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
Kommentar, 28.10.2022
28.10.2022
Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende. Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt? Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben. Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen? First Mover Für die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015): Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehr Anteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30% Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New Business Late Follower Die meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus: Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3% Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10% Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiten interne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung  Die Letzten Zugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden. Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.
News, 25.10.2022
25.10.2022
Welche Säulen sind im stärker digitalisierten Vertrieb wichtig? Unter anderem wird Leadmanagement zum wichtigen Enabler für Verkäufer im erfolgreichen Omnichannel-Vertrieb, denn: Es bietet die Möglichkeit, die klassischen und digitalen Vertriebswege zu einem Omnichannel zu kombinieren und zudem das Effizienzniveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei machen Vertriebsorganisationen sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden zunutze, die mit der Digitalisierung einhergeht.
News, 13.10.2022
13.10.2022
Die letzten zwei Jahre waren bereits herausfordernd für die Führung vieler Unternehmen. Doch die Lage spitzt sich zu. Ukrainekrieg, Energiekrise und die Inflation setzen auch die Möbelbranche weiter unter Druck. Nur „Brände zu löschen“ kann vor dem Hintergrund der Zeitenwende keine erfolgreiche Lösung mehr sein. Wie Unternehmensführung in diesen unsicheren Zeiten aussehen sollte? Für welche Unternehmen Business Continuity Management (BCM) jetzt Sinn macht? Und wie sich die Rolle der Geschäftsführer aktuell verändert? Darüber sprach Dr. Timo Renz, Managing Partner von W&P mit der möbel kultur.
Kommentar, 11.10.2022
11.10.2022
Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.
News, 04.10.2022
04.10.2022
Inzwischen dürfte klar sein, dass das Thema Nachhaltigkeit kein Trend ist, der irgendwann vorübergeht. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen jetzt für sich definieren, was das Schlagwort für sie bedeutet und diese Erkenntnisse ab sofort als feste Faktoren in ihre Wertschöpfung einbringen.
Kommentar, 29.09.2022
29.09.2022
Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.
News, 27.09.2022
27.09.2022
Mit dem Green Deal für Europa entwickelt sich ein Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie in allen Wertschöpfungsstufen und Anwendungsbranchen rund um die Kreislaufwirtschaft. Ohne Kunststoffe werden die Nachhaltigkeitswende in der Industrie und nachhaltiger Konsum nicht funktionieren. Außerdem ist Plastik als Rohstoff zu wertvoll, um entsorgt oder vornehmlich energetisch verwertet zu werden. Das Thema Kreislaufwirtschaft ist daher für die Kunststoffindustrie nicht neu. Neu sind Geschwindigkeit und Vielfalt, mit der sich die Kreislaufwirtschaft in industriellen Lösungen und neuen, innovativen Geschäftsmodellen durchsetzt.
News, 20.09.2022
20.09.2022
Steigen die Unternehmensinsolvenzen wieder an oder haben wir den historischen Tiefstand schon erreicht? Sind die schönen Zeiten für hohe Transaktionsvolumina passé? Wird der immer wieder betonte drohende „Ausverkauf“ deutscher Unternehmen Richtung Osten durch die geopolitische Lage gestoppt? Welche Konsequenzen hat das für Verkäufer und Käufer?
News, 07.09.2022
07.09.2022
Neben der zunehmenden Digitalisierung unseres Alltags in der Corona-Pandemie, zum Beispiel durch virtuelle Meetings und steigende E-Commerce-Anteile in fast allen Warengruppen, haben zwei weitere Trends bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Konsumenten in der Grünen Branche genommen: Cocooning und Nachhaltigkeit. Darum braucht auch die CEO-Agenda in der Grünen Branche einen Paradigmenwechsel, der der aktuellen Zeitenwende gerecht wird. Hierbei sieht W&P 10 Punkte, die unternehmensindividuell bewertet werden müssen.
Kommentar, 24.08.2022
24.08.2022
Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.
News, 11.08.2022
11.08.2022
Obwohl das öffentliche Bewusstsein für das Thema Nachhaltigkeit und der Veränderungsdruck im Markt hoch ist, scheint es für die Unternehmen kein Selbstläufer zu sein, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu verkaufen.
News, 04.08.2022
04.08.2022
Wann kommt die Nachhaltigkeitswende in unterschiedlichen Branchen? Konkret: Wann liegt der reduzierte CO2-Footprint der deutschlandweit nachhaltigsten Unternehmen durchschnittlich bei 50+1%? Das zeigt die W&P- CO2-Uhr in den Branchen Konsumgüter, Automotive, Industriegüter, Chemie, Food & Handel, Pharma und Bau.
News, 26.07.2022
26.07.2022
Die Unternehmensgruppe Hörmann ist ein Industriekonzern mit vier Geschäftsfeldern - Automotive, Engineering, Communication und Intralogistics. Das Familienunternehmen ist weltweit aktiv und verfügt über 27 Tochtergesellschaften. Zur Verbesserung der Ergebnissteuerung im Geschäftsfeld Automotive setzte die Gruppenführung auf die Expertise von W&P, um die Instrumente im kostensensiblen Geschäftsfeld Automotive zu optimieren.
News, 14.07.2022
14.07.2022
In Zeiten von Lieferengpässen gewinnen betriebswirtschaftliche Instrumente an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe ist trotz vielfältiger Lieferengpässe ein tragfähiges EBIT zu erzielen. Im W&P Webinar „Optimierung des Produktportfolios bei Lieferengpässen“ lag deshalb ein starker Fokus vor allem auf einem Werkzeug: Der Produktergebnisrechnung als Kernelement der Portfoliosteuerung. Doch Gastgeber Dr. Günter Lubos stellte auch andere Vorgehensweisen vor, die dabei helfen, sich auf die ertragsstarken Produkte zu konzentrieren und relevante Risiken in der Produktkalkulation zu identifizieren.
Kommentar, 07.07.2022
07.07.2022
Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft: Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus? Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet? Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig?  Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen? Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend? Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden? Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen. Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden. Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte. Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf. Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten. Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.
News, 04.07.2022
04.07.2022
Die Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, stellt sich im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) künftig noch breiter auf. Philippe Piscol, der ab sofort als neuer Partner den M&A-Bereich deutschlandweit verantwortet, ergänzt als Distressed M&A-Experte das W&P Leistungsspektrum in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung ideal, denn: Piscol ist seit über 20 Jahren als Partner/Managing Partner in namhaften, mittelständischen Unternehmensberatungen in der Restrukturierung, Sanierung, im Corporate Finance Consulting und Distressed M&A tätig. Vom neuen Standort Stuttgart baut er künftig die W&P-Präsenz in Baden-Württemberg weiter aus.
Kommentar, 30.06.2022
30.06.2022
Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
Kommentar, 23.06.2022
23.06.2022
Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.
News, 22.06.2022
22.06.2022
Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet.
News, 07.06.2022
07.06.2022
Resiliente Wertschöpfungsketten werden unverzichtbar, wenn es darum geht, die Lieferfähigkeit aufrechtzuerhalten und wirtschaftliche Verluste zu vermeiden. Doch in vielen Unternehmen zeigt sich: Die Kostenoptimierung der letzten Jahrzehnte hat aus globalen Wertschöpfungsketten zwar ein gut eingeschwungenes, aber überaus fragiles Konstrukt gemacht.
News, 25.05.2022
25.05.2022
Digitale Transformation wird in vielen mittelständischen Unternehmen zu einem übermäßig komplexen Unterfangen, wenn wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Entwicklungen und zahlreiche digitale Initiativen aufeinandertreffen.
News, 24.05.2022
24.05.2022
Hoher Ressourcenverbrauch, Rohstoffknappheit und Klimawandel erfordern ein Umdenken von Wirtschaft und Gesellschaft. Ein zentraler Teil der Lösung ist der Weg in die Kreislaufwirtschaft. Eine frühzeitige Umstellung des Geschäftsmodells bietet die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern und den Erhalt der Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens.
Kommentar, 12.05.2022
12.05.2022
Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
Kommentar, 21.04.2022
21.04.2022
Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.
News, 19.04.2022
19.04.2022
Verschiedene staatliche Stützungsmaßnahmen, die in Zeiten der Corona-Krise die Liquidität sichern sollten, laufen inzwischen aus. Gleichzeitig schlagen Störungen in den Lieferketten und massive Preiserhöhungen negativ zu Buche.
News, 12.04.2022
12.04.2022
Sowohl die Auswirkungen einer abgeschwächten Bonität der Mieter im Corona- Kontext als auch der Umgang mit komplexen und krisenbehafteten Projektentwicklungen standen im Mittelpunkt des letzten W&P Executive Dialogs. Zusammen mit Kooperationspartner BBL Brockdorff gaben die W&P Restrukturierungs- und Finanzierungsexperten speziell Spezialisten aus Risikoabteilungen von Banken fachlichen Input, konkrete Handlungsempfehlungen und lieferten lösungsorientierte Praxisbeispiele an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 06.04.2022
06.04.2022
COVID, Frachtkapazitäten, Halbleiter und nun die Auswirkungen der aktuellen geopolitischen Entwicklungen: Krisenmanagement ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die neue Normalität in der Automobilindustrie. Doch was können Automobilzulieferer im Spannungsverhältnis Gesellschafter-Bank-Unternehmen tun, um erfolgreich aus der Krise zu kommen?
News, 30.03.2022
30.03.2022
Umsatzwegfall durch fehlende Rohstoffe, erhöhte Finanzierungsbedarfe, Unsicherheiten bei der (Re)finanzierung: Während sich in Unternehmen aktuell zunehmend „Baustellen“ auftun, drohen Kostenexplosionen im Energiesektor die hart erkämpften Margen aufzufressen. Gerade in der aktuellen geopolitischen Situation ist es deshalb wichtig zu verstehen, wie die Märkte „ticken“, um über Beschaffung, Einsparung und Eigenversorgung das Überleben des Unternehmens zu sichern. Hilfreiche Experten-Impulse gab es dazu beim Executive Dialog (Energie-)Kostenexplosion von Dr. Wieselhuber & Partner.
News, 22.03.2022
22.03.2022
Restrukturierung war immer ganz einfach. Ausgangspunkt war die GuV und ihre Kostenstruktur und man fokussierte sich auf die größten Kostenpositionen bzw. die größten Steigerungen einzelner Kostenarten.
News, 15.03.2022
15.03.2022
Wenn sich Gesellschafter aus der operativen Führung in die Gremien zurückziehen, gewinnen Fremdmanager an Bedeutung.
News, 08.03.2022
08.03.2022
Begonnen als Kampf um Gleichberechtigung, für das Wahlrecht von Frauen sowie die Emanzipation von Arbeiterinnen vor dem Ersten Weltkrieg, wurde schon viel erreicht. Aber auch heute noch gibt es viel zu tun! Erfolgreiche und weithin bekannte Familienunternehmerinnen können leider nicht davon ablenken, dass in 2021 nur 4,3 Prozent Frauen in Führungspositionen von Familienunternehmen waren.
News, 02.03.2022
02.03.2022
Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden.
Kommentar, 22.02.2022
22.02.2022
Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen. Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen. Strategie-Integration Die Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung. Integration des Target Operating Model (TOM) Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration. Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM: Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation? Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen? Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet? Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden?  Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen: Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio? Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus? Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen? Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration. Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services? Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren? Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren. Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden? Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden? Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu?  Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können. Fazit Wenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.
News, 15.02.2022
15.02.2022
Ein Blick auf die Investorenlandschaft zeigt: Gerade dort, wo internationale und institutionelle Investoren unterwegs sind, stehen ESG-Anforderungen (Environmental, Social und Corporate Governance) mittler­weile im Zentrum bzw. sind sogar KO-Kriterium. Schon seit einigen Jahren ist im Bereich Private Equity das Thema ESG der zentrale Hebel der Wertsteigerung.
News, 10.02.2022
10.02.2022
Die Organisationsformen von Familienunternehmen haben in der Regel eines gemein: In den Strukturen scheinen die Unternehmen meist schlank aufgestellt, die wirklichen Entscheidungswege und Rollen im formalen Organigramm sind jedoch nicht immer ersichtlich.
Event, 08.04.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen. Als Referenten treten u.a. auf: Nena Brockhaus, Wirtschaftsjournalistin & SPIEGEL-Bestsellerautorin Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Thomas Franz Kornitzer, Bereichsleiter Kredit, Volksbank Ulm-Biberach eG Prof. Thomas Paul, Partner, paul und collegen consulting / CRO und Berater, Management Link GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Prof. Dr. Andreas Wiedemann, Partner, Sozietät Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)
Publikation
03.02.2022
Als ein Aspekt der Digitalen Transformation ist das Thema Data Analytics mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Ganz generell ist Data Analytics wichtig, da es Unternehmen hilft, ihre Leistungen zu optimieren: integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen ihre Kosten senken, indem sie effizientere Wege der Geschäftsabwicklung ermitteln. Zusätzlich können Unternehmen Data Analytics auch nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen und Kundentrends und -zufriedenheit zu analysieren, was zu neuen – und besseren – Produkten und Dienstleistungen führen kann. Data Analytics bewährt sich daher für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Trans- formation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von Analytics-Tools schnelle erste Er- folge „sichtbar“ gemacht werden – was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Somit können die Ent- scheidungsträger eine Strategie „Führen unter Fakten“ umsetzen und eine Vielzahl von Wertschöpfungsketten effizienter gestalten.
Kommentar, 01.02.2022
01.02.2022
Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.
Event, 08.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Asien & China Engagements neu denken“ geben wir einen Einblick, warum eine bestehende China-Strategie grundsätzlich überprüft werden muss. Wir zeigen, wie eine aktualisierte Asien-Strategie sowohl den geopolitischen Umbrüchen als auch den veränderten wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen und den nationalen Entwicklungen Rechnung tragen kann. Die Praktiker unseres Management Link „China Desks“ (100 %-Tochter von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH) beantworten Ihre Fragen aus verschiedenen Perspektiven. Somit legen wir eine belastbare Grundlage für weiterführende Strategiearbeit in Ihren Unternehmen. Sie sind bereits in China engagiert oder denken über ein Engagement nach? Dann sollten Sie sich das Webinar nicht entgehen lassen. Referenten des Events sind: Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) & Geschäftsführer, Management Link GmbH (ML) Dr. Volkhard Emmrich, Senior Advisor, W&P und Sanierungsbeirat, ML Oscar Hu, Partner, Jade Foundation (Shanghai, China), China Desk, ML Yiming Huang, Geschäftsführer Schmalz (Shanghai) Co. Ltd. & China Desk, ML  Mario Möginger, Geschäftsführer, m-u-t GmbH & Teil des China Desk, ML Ralph Wiegand, Interim Manager & Berater, ML
News, 26.01.2022
26.01.2022
Trotz anfänglicher Digitalisierungs-Euphorie zu Beginn der Pandemie ist die digitale Transformation nicht bei allen in derselben Weise angekommen zu sein. Einer Umfrage zeigt: 33 % der befragten Mittelständler haben ihre Digitalisierungsaktivitäten gesteigert/(wieder-) aufgenommen, 33 % gar keine vorgenommen, und 5 % haben diese reduziert. Bei jenen, die existenziell von der Krise betroffen sind, haben sogar 15 % ihre Digitalisierungsaktivitäten verringert oder ganz eingestellt. Grund dafür könnten mangelnde finanzielle Mittel sein.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
Kommentar, 10.01.2022
10.01.2022
In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!
News, 03.01.2022
03.01.2022
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Jahresbeginn erweitert. Mit vier neuen Partnern baut W&P in der Führung des Unternehmens die langjährige Branchen- und Funktionalexpertise weiter aus.
Kommentar, 21.12.2021
21.12.2021
Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Die Stiftung Ambulantes Kinderhospiz München wurde 2004 ins Leben gerufen mit dem Ziel eine umfassende, professionelle Unterstützung für Familien mit schwerst- oder unheilbar kranken Ungeborenen, Kindern, Jugendlichen und jungen Erwachsenen aufzubauen. In der Folge entstand ein multiprofessioneller, ambulanter Kinderhospizdienst inklusive psychologischer Krisenintervention, sozialmedizinischer Nachsorge und Angehörigenberatung für betroffene Familien in München und in ganz Bayern.
News, 09.12.2021
09.12.2021
Die Top-Trends des Jahr 2022 verlangen Marathon-Mentalität von mittelständischen Unternehmen: Nachhaltigkeit, Resiliente Wertschöpfungsketten und Digitale Transformation eingebettet in eine Strategie 2030 – dieses Aufgabenpaket ist nicht auf die Schnelle zu erledigen. Das ist das Ergebnis des aktuellen „Trendometer 2022“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich unterschiedliche Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe bis hin zu Konsumgütern/Handel unter die Lupe genommen werden.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Corporate Restructuring im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E) sind bei Unternehmen aus dem Industriegüterbereich mit einer durchschnittlichen F&E-Quote von 4,5 Prozent traditionell hoch. Doch: Mangels professionellem F&E-Controlling besteht nach wie vor große Intransparenz– auf Grund fehlender objektiver Bewertungsgrundlagen stochern viele Unternehmen im Nebel was die Erfolgsmessung ihrer F&E angeht. Eine aktuelle Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt nun: Unternehmen, mit einem professionellen Controlling weisen meist einen höheren Return on R&D aus.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Philipp Hoog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Timo Renz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose - im Trendometer 2022.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 10.11.2021
10.11.2021
Gehaltvolles Frühstücksmeeting digital: Beim 11. Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells kamen renommierte Fachexperten aus den Bereichen Finanzierung, Gesellschaftsrecht und Financial Modelling zusammen und präsentierten über 100 Teilnehmern erprobte Lösungsansätze für unterschiedliche Phasen der unternehmerischen Entwicklung. „2021 war ein Jahr bei dem die Themen Finanzierung, Restrukturierung und Wachstum ganz nah beieinanderliegen. Daher war es uns wichtig, diese Bandbreite an praxisrelevanten Themen im Executive Dialog einmal zu bündeln. Die Teilnehmerzahl hat uns recht gegeben“, so Moderator Volker Riedel, Managing Partner W&P.
News, 02.11.2021
02.11.2021
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Financial Lead Advisor die Familie Geisel beim Verkauf und der Refinanzierung des „Neubau Hotel Königshof“ an die Inka Karlsplatz GmbH & Co. KG, Familie Dr. Hans Inselkammer, beraten.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
News, 14.10.2021
14.10.2021
Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln.
Kommentar, 08.10.2021
08.10.2021
Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten. Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren. Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben. Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt. Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden. So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen. Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
News, 24.09.2021
24.09.2021
11 Jahre Konjunktur, 11 Jahre Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben Prozesse und Strukturen in mittelständischen Konzernen häufig komplex gemacht. Die Folge: Eine fehlende Steuerfähigkeit der Finanzierungstrukturen. Wie eine finanzielle Restrukturierung gelingen kann? Darüber diskutierten gestern rund 40 Mitglieder der Finance-Community im Rahmen des virtuellen W&P Executive Dialog „Der mittelständische Konzern in der Transformation“.
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
News, 14.09.2021
14.09.2021
Ein zentrales Argument, sich als Hersteller in der Bau-/Bauzulieferindustrie mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Die Chance, die sich daraus für den Zugang zum Markt und zum Objekt ergibt. Klar ist auch: Wer künftig keine adäquaten BIM-Angebote hat, wird schlichtweg nicht mehr wahrgenommen. Welche Fragen sich Hersteller stellen und beantworten müssen, um eine entsprechende BIM-Strategie zu erarbeiten? Das zeigt W&P Partner Florian Kaiser im österreichischen Branchenmedium a3Bau.
Event, 01.04.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
Kommentar, 19.08.2021
19.08.2021
Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.
News, 18.08.2021
18.08.2021
Die Basis erfolgreicher Restrukturierungen? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Transparenz zwischen allen Parteien. Dazu soll auch die neue W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“ beitragen. Mit Artikeln zu aktuellen, inhaltlichen Fragestellungen und Einblicken in den W&P-Projektalltag, liefert die erste Ausgabe jetzt Inspiration und Lösungsansätze für Profis an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 04.08.2021
04.08.2021
Rossmann ist hinter dm der zweitgrößte Drogeriemarkt in Deutschland. Mittlerweile ist jeder vierte verkaufte Artikel in den Filialen eine Handelsmarke – sie haben bei Verbraucher längst einen unverzichtbaren Platz erobert und liegen oft auf Augenhöhe mit Herstellermarken.
News, 30.07.2021
30.07.2021
Sales Excellence heißt: Mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Stellen also Unternehmen aus der Sicherheitstechnik-Branche ihren Vertrieb entsprechend auf, stärken sie nachhaltig ihre Wettbewerbsposition und Ertragskraft.
News, 22.07.2021
22.07.2021
Bei der Beratung von Familienunternehmen, Mittelstand oder auch Konzernen zählt vor allem eines: Worten müssen auch immer konkrete Taten folgen. „Einsatz und Engagement sollten schließlich Spuren hinterlassen“, so Dr. Volkhard Emmrich im Gespräch mit INDat Report, dem Fachmagazin für Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz.
News, 16.07.2021
16.07.2021
StaRUG und Corona sorgen aktuell für einen Paradigmenwechsel: StaRUG, weil es eine gesicherte Durchfinanzierung für zumindest 24 Monate verlangt; Corona, weil es als Katalysator überfällige Veränderungen und Transformationen beschleunigt. Damit zählt künftig transparenter Cashflow vor Vermögen. Wie sich dadurch die Verpflichtungen des Managements ändern? Dieser Frage widmete sich der W&P Workshop “Cashflow vor Vermögen” in Kooperation mit Dr. Bartels M&A Consulting sowie Dr. Matzen & Partner, an der rund 25 CFOs und CEOs teilnahmen.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 06.07.2021
06.07.2021
W&P gewinnt mit Sarik Weber einen ausgewiesenen Pionier aus der deutschen Digitalwirtschaft. Er verantwortet als neuer Leiter das Competence Center „Digitale Transformation“ und verfügt über eine umfassende Kompetenz auf dem Gebiet der digitalen Geschäftsmodelle und in Konzeption, Aufbau und Integration von Start-Ups. Seine hohe Reputation basiert auf aktuellem Wissen und langjähriger Erfahrung als Digitalunternehmer.
News, 29.06.2021
29.06.2021
Corona wirbelt das Kommunikations-, Einkaufs- und Suchverhalten der Deutschen durcheinander. Dabei ergeben sich für die Grüne Branche neue Möglichkeiten, um eigene Marken mit kreativen und emotionalen Inhalten bei neuen Kundengruppen sympathisch und zielgruppennah zu etablieren.
Kommentar, 22.06.2021
22.06.2021
Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.
Kommentar, 18.06.2021
18.06.2021
Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie. Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht. Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein? Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und Mikromanagement Kernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen. Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing. Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische Entscheidungen In Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren. Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“. Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen. Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt. Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.
News, 16.06.2021
16.06.2021
Der bekannte, größte Feind der Digitalisierung? Excel! Darum stand für den namhaften deutschen Hersteller von Kaltband und kaltgewalztem Bandstahl, Risse + Wilke, fest: Das Vertriebsreporting, das bis dato weitgehend in Excel und über ein SAP Business Warehouse stattfand, brauchte ein Update.
News, 10.06.2021
10.06.2021
Wie können sich Hersteller und Handel im Bereich Sanitär, Heizung & Klima jetzt in Sachen BIM taktisch am besten aufstellen? Was gibt es bei der Entwicklung einer zukunftsfähigen BIM-Strategie zu beachten? Und inwiefern eignet sich BIM dafür, neue Märkte zu erschließen?
Event, 27.03.2025 (Beendet)
München
Beendet
Mit unserer Veranstaltung möchten wir Entscheider aus allen Stufen der Food-Schöpfungskette an einen Tisch bringen: vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne oder eben vom Feld zum Verbraucher. Wir sind überzeugt, dass sich entlang dieser Kette gemeinsam enorme Potenziale und Synergien heben lassen, getreu dem Motto „Miteinander und voneinander lernen“, wofür wir gerne eine Plattform bieten. Wie Sie dem Programm entnehmen können, haben wir hierfür ein breites Spektrum an spannenden Unternehmen und Referenten der verschiedenen Wertschöpfungsstufen gewinnen können. Eine herausragende Gelegenheit von Top-Entscheidern aus erster Hand die aktuellen Herausforderungen der Landtechnik und des Obst-/Gemüse-Großhandels genauso kennenzulernen wie die der Milchwirtschaft, der Lebensmittel- und Getränkehersteller sowie des Lebensmitteinzelhandels. Erfahren Sie, wie die Resilienz von Unternehmen entlang der Foodschöpfungskette verbessert werden kann und welche Rolle neue digitale Technologien bspw. auf Lebensmittelverpackungen in der Kundenkommunikation in naher Zukunft bereits spielen werden. Abgerundet wird das Programm durch die Einordnung der Auswirkungen der europäischen Agrarpolitik auf die verschiedenen Stakeholder der Branche sowie der Rolle von Wissenschaft, Hochschule und Nachwuchskräfteausbildung entlang der Foodschöpfungskette. Der Tag beginnt um 09:30 Uhr in München am Stachus in einem inspirierenden, kreativen Ambiente mit bester Verpflegung und bietet Ihnen wertvolle Impulse in Form von Fachvorträgen, einer Podiumsdiskussion sowie zahlreichen weiteren Möglichkeiten zum bilateralen Austausch. Den Abschluss bildet ein Flying Buffet mit der Gelegenheit, die Eindrücke des Tages in entspannter Atmosphäre zu reflektieren. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist für unsere Gäste kostenlos. Wir freuen uns darauf, gemeinsam neue Einblicke zu gewinnen und uns mit Ihnen sowie weiteren Entscheidern aus der Agrar- und Lebensmittelbranche auszutauschen.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 20.05.2021
20.05.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht nur die Leitung eines Familienunternehmens, sondern auch die Verantwortung, es in das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen.
Event, 26.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Dieses Webinar bietet praxisnahe Einblicke in die betriebswirtschaftliche Modellierung von Insolvenzplänen. Wir zeigen, wie GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planungen transparent und positionsgenau erstellt werden, einschließlich Insolvenzeffekten wie Altverbindlichkeiten, Eigentumsvorbehalten, Sanierungsgewinnen und Insolvenzgeld. Wir beleuchten Risiken fehlerhafter Insolvenzeffekte und zeigen, wie Sanierungsgewinne und Gläubigerbefriedigung korrekt erfasst werden. Zudem erläutern wir, wie interne Planung, Fortführungsvarianten und Investoren-Cases sauber übergeleitet werden, um fundierte Entscheidungen zu ermöglichen. Ein besonderer Fokus liegt auf den rechtlichen Besonderheiten bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials. Darüber hinaus erfahren Sie, wie wirtschaftliche und juristische Aspekte ineinandergreifen und welche Auswirkungen sie auf Vergleichsrechnungen für M&A-Angebote und Liquidationsberechnungen haben. Erfahren Sie, wie moderne Planungstools wie LucaNet eine schnelle, präzise Entscheidungsfindung unterstützen und welche Best Practices sich für eine rechtssichere und wirtschaftlich fundierte Restrukturierung bewährt haben. Dieses Webinar richtet sich speziell an Insolvenzverwalter/Rechtsanwälte, die Insolvenzverfahren begleiten und bietet eine wertvolle Plattform, um von Expertenwissen und praxisnahen Beispielen zu profitieren. Referenten des Events sind: Christian Dresen, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Ante Jelavic, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Matthias Kampshoff, Managing Partner Deutschland, McDermott Will & Emery Rechtsanwälte Steuerberater LLP Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 11.05.2021
11.05.2021
Das Familienunternehmen Pfeifer, einer der Weltmarktführer im Bereich Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/ Zurrtechnik, macht es vor: Im Zuge einer Digitalisierungs-Initiative, die auf die Transformation von Prozessen, Systemen und Teil-Geschäftsmodellen abzielte, wurde ein Data Analytics Projekt zur Analyse bisher ungenutzter Datenbeständen ins Leben gerufen.
Kommentar, 06.05.2021
06.05.2021
Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen. Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert. Operations jetzt zukunftsfest und smart gestalten Die aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen. Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten: Wertschöpfungsstruktur Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt? Standorte & Footprint Welche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen? Lieferantennetzwerke Welche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien? Bestandsstruktur Wie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll? Digitalisierung & Industrie 4.0 Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten? Fazit Die aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.
News, 29.04.2021
29.04.2021
Langsam macht sich Katerstimmung in der Möbelbranche breit: Je länger der Lockdown dauert, desto mehr schmelzen die Zuwächse von 2020 und desto schlechter wird der Gesundheitszustand der Player.
Event, 25.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Eine Liquiditätsplanung ist unerlässlich, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. In bestimmten Situationen wird sie faktisch für Unternehmen zur Pflicht. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Ein solides Liquiditätsmanagement ermöglicht es Unternehmen, flexibel zu agieren und Chancen zu nutzen, anstatt nur auf finanzielle Engpässe zu reagieren. Daher gehört die Liquiditätsplanung zum Standard eines jeden Unternehmens. Eine fundierte Liquiditätsplanung ist jedoch kein Standardprozess, sondern muss individuell auf das Geschäftsmodell und die internen Prozesse zugeschnitten sein. Nur so lassen sich Liquiditätsengpässe vermeiden, Zahlungsströme optimieren, strategische Entscheidungen finanziell absichern und effiziente interne Prozesse, die auf softwaregestützte Automatisierungen zurückgreifen, implementieren. Softwarelösungen bieten eine effiziente Liquiditätsplanung mit Echtzeit-Überblick über Finanzen durch automatische Bankensynchronisation. Die Automatisierung von Finanzprozessen reduziert manuelle Aufwände und Fehler. Mit präzisen Liquiditäts- und Szenarioplanungen wird eine vorausschauende Steuerung ermöglicht.
News, 20.04.2021
20.04.2021
Familienunternehmen sind innovativ, wachsend oder marktführend – und doch waren sie bei Small und Mid Cap Börsengängen der letzten Jahre unterproportional vertreten. Dabei kann ein Börsengang Vorteile bergen: Unterschiedliche Gesellschafterinteressen können entkoppelt, professionelle Governance-Strukturen etabliert und flexible Finanzierungsoptionen für die Zukunft geschaffen werden.
News, 14.04.2021
14.04.2021
Erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist vor allem eines: langfristig vorausgedacht. Entsprechend handelte das weltweit agierende Familienunternehmen Worlée, Distributor und Produzent von chemischen, natürlichen und kosmetischen Rohstoffen – und stellte seine Unternehmensstrategie auf den Prüfstand. Um den komplexen Anforderungen an die optimale Kundenorientierung in vielfältigen und dynamischen Wettbewerbssituationen gerecht zu werden, wurden entsprechende organisatorische Anpassungen vorgenommen.
Event, 24.03.2025 (Beendet)
Wien
Beendet
Nach einem Jahr Pause kehrt die Restructuring Lounge nach Wien zurück! Gemeinsam mit Dr. Christoph Strobl (SGS) beleuchten wir die Herausforderungen und Chancen der aktuellen wirtschaftlichen Situation. Unter dem Motto „Die Renaissance der gestaltenden Sanierung“ diskutieren Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung, wie Unternehmen Krisen erfolgreich meistern und als Chance zur Neuausrichtung nutzen können. Impulsvorträge, ein Lounge-Talk sowie ein Keynote-Beitrag von Prof. Dr. Hautz zu „Open Strategy in der Restrukturierung“ runden den Abend ab – gefolgt von Networking in exklusivem Rahmen. Keynote Speaker: Mag. Christoph Neumayer, Generalsekretär der Industriellenvereinigung Prof. Dr. Julia Hautz, Professorin Strategic Management, Uni. Innsbruck Weitere Referenten: Dr. Clemens Jaufer, RA und Partner, Jaufer Rechtsanwälte GmbH Thomas Litzlbauer, Interim Manager, Management Factory Dr. Claudia Süssenbacher, Vorstand , RLB Niederösterreich-Wien Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Dr. Christoph Strobl, Managing Partner, SGS Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner
Kommentar, 01.04.2021
01.04.2021
Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen. Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden: Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird. Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus. Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren. Entwicklung von Zukunftsbildern schafft Orientierung Zu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden? Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der Veränderung Die Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“: Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden? Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt? Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet? Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns. Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die Praxis Bevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte. Fazit Die aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.
News, 30.03.2021
30.03.2021
Welche Herausforderungen kommen auf die Möbelbranche nach dem langen Lockdown zu? Die Branchenzeitschrift „möbel kultur“ diskutierte mit Elmar Duffner, VDM-Präsident und CEO der Vivonio-Gruppe, VDM-Geschäftsführer Jan Kurth, Dr. Andreas Hettich, Beiratsvorsitzender der Hettich Holding und Dr. Timo Renz, Managing Partner von Dr. Wieselhuber & Partner, am virtuellen, runden Tisch über Digitalisierungserfolge, internationale Potenziale und die nachhaltigen Effekte des anhaltenden Homings in Deutschland.
Kommentar, 25.03.2021
25.03.2021
Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse. Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken. Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt. Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen. Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung. Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.
News, 19.03.2021
19.03.2021
Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt sicher abzuschätzen. Hierdurch besteht erhebliche Unsicherheit, sowohl über die eigene Geschäftsentwicklung als auch bei der Rück-führung öffentlicher Förderkredite. Banken sind restriktiver in der Vergabe von Krediten. Jetzt heißt es: Mehrgleisig fahren, denn je mehr Instrumente zur finanziellen Restrukturierung eingesetzt werden, umso höher ist auch die Erfolgswahrscheinlichkeit.
News, 18.03.2021
18.03.2021
Die Erfolgschancen für New-Business-Initiativen in der Sicherheitstechnik stehen gut. Möglichkeiten, um auf Basis bestehender Kompetenzen und Ressourcen erfolgreich und nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren, gibt es genügend. Und doch haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, neue Märkte und Applikationsfelder in Angriff zu nehmen. Warum das so ist und wie ein schrittweises und agiles Vorgehen mit regelmäßigen Meilensteinen helfen kann, um im unbekannten Terrain New-Business-Initiativen zu lancieren? Das erläutern in der aktuellen Ausgabe des PROTECOR Dr. Peter Fey, Leiter Sicherheitstechnik und Dr. Dirk Artelt, Leiter Innovation & New Business bei W&P.
News, 10.03.2021
10.03.2021
Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen.
News, 02.03.2021
02.03.2021
Zahlreichen Bauproduktehersteller, die in strategisch gut positionierten Nischen erfolgreich sind, haben auf den physischen Messen von dem unmittelbaren Zugang zu den Weltmärkten profitiert. Viele Messegesellschaften erwirtschafteten 2019 noch Rekordeinnahmen und verzeichneten Besuchsrekorde.
News, 25.02.2021
25.02.2021
Die Corona-Pandemie hat ihre Spuren im deutschen Einzelhandel hinterlassen. Auch in der Grünen Branche wird der Onlinehandel immer beliebter. Zusätzlich profitieren vor allem die Händler, die für die veränderten Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der Kunden die besten Konzepte anbieten. Wie Händler mit Blick auf das gesteigerte Sicherheitsbedürfnis der Kunden Wettbewerbsvorteile entwickeln können? Dazu mehr in der aktuellen TASPO von Dr. Johannes Berentzen und Dr. Philipp Hoog.
Kommentar, 24.02.2021
24.02.2021
Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden. Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten? Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung. Wie startet man am besten mit Data Analytics? Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden. Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle. Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind … die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten. … der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen. … die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition). Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus? Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation. In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden. Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt. Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren. Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern. Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden. Zentrale Erkenntnisse: Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann. Fazit Kleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.
News, 16.02.2021
16.02.2021
Die beste Krisenstrategie? Ganz klar: Agilität! Denn nur wer bei veränderten Vorzeichen schnelle Entscheidungen trifft und sich immer an der Marktdynamik ausrichtet, wird weiter vorne „mitspielen“. Auch in der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass Unternehmen durch Innovationen, die Transformation ihres bestehenden Geschäfts, die verstärkte Ausrichtung auf den Kunden und den Mut, alte Krusten aufzubrechen, gestärkt aus Krisen hervorgegangen sind. Dr. Dirk Artelt im Interview mit dem Verbandsmagazin LandBautechnik.
Kommentar, 11.02.2021
11.02.2021
Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.
News, 09.02.2021
09.02.2021
Mittelständische Unternehmen, die von Corona stark betroffen sind, müssen regelmäßig eine knallharte Bestandsaufnahme im Hinblick auf die Liquidität machen. Und auch Unternehmen, die bislang gut bis sehr gut durch diese volatilen Zeiten gekommen sind, sollten intensives Risikomanagement betreiben, indem sie analysieren, wie es ihren Kunden und Lieferanten geht. Worauf sie dabei achten sollten? Volker Riedel, W&P Managing Partner und Leiter CC Finance, im Gespräch mit dem IHK-Magazin.
News, 03.02.2021
03.02.2021
Messen sind die klassischen Kommunikationsplattformen im Wirtschaftsleben schlechthin. Sie sind Schaufenster für Trends, neue Produkte und essenziell zur Anbahnung von Geschäften und Schaffen von vertrauensvollen Beziehungen.
Kommentar, 26.01.2021
26.01.2021
Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif. Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen. Ohne Vergleichsrechnungen kein Restrukturierungsplan Der bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden. Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFO Das StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite. Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist. Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte. Handlungserfordernisse für jeden CFO Erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen. Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate. Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge. Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren. Konkrete Schritte: Blick nach vorn Detaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden: Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)? Was wollen Markt und Kunde (künftig)? Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)? Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen? Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird. W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend. Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.
News, 20.01.2021
20.01.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr entstanden sind, zu einem Großteil wieder auf­holen können. Die Umsatzwelle rollt aktuell ganz klar nach oben. Doch wie lange hält das Wachstum in der Corona-Rallye noch an? Gemeinsam mit der „möbel kultur“ entwickelte W&P Managing Partner Dr. Timo Renz vier Branchen-Szenarien für 2021. Wie diese aussehen?
News, 14.01.2021
14.01.2021
Auch im aktuellen Lock Down stehen Hersteller und Handel in der Bau- und Bauzuliefererbranche weiter gut da, berichtet W&P Partner Florian Kaiser im Interview mit dem Branchensender SHK TV. Denn die Studie „Corona – und dann?“ zeigt: Die operativen Geschäfte laufen in der Breite weiter - negative Entwicklungen sind kurzfristig nicht zu erwarten. Eine entscheidende Rolle dabei spielt auch die zunehmende Digitalisierung von Angeboten und Prozessen. Viele Player haben hier zügig und pragmatisch reagiert und erwarten sich für die Zukunft einen Effektivitäts- und Effizienz-Boost in der Marktbearbeitung.
News, 07.01.2021
07.01.2021
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Jahresbeginn erweitert. Volker Riedel ist ab sofort neuer Geschäftsführer und Managing Partner, Maximilian Wieselhuber, Sohn des Unternehmensgründers Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, wird Partner.
Kommentar, 21.12.2020
21.12.2020
Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.
News, 18.12.2020
18.12.2020
Der Hospizdienst DaSein e.V. wurde 1991 als konfessionell ungebundener, ambulanter Hospiz- und Palliativberatungsdienst in München gegründet. Seither widmet er sich der Versorgung schwer kranker und sterbender Menschen sowie der Begleitung und Entlastung ihrer Angehörigen im häuslichen Bereich und in stationären Pflegeeinrichtungen.
News, 10.12.2020
10.12.2020
Die Corona-Krise stellt insbesondere CFOs vor zahlreiche Herausforderungen in Bezug auf die Finanzierungsstrategien. Entsprechend groß ist ihr Bedarf an Austausch mit Sparringspartnern, das Interesse an Case Studies und praktischen Tipps. Der erste virtuelle W&P Executive Dialog „Let’s talk Finance“ hielt für rund 100 Teilnehmer entsprechend Vorträge und Informationen zu den „brennendsten“ Themen bereit.
News, 08.12.2020
08.12.2020
Die Top-Trends, die mittelständische Unternehmen branchenübergreifend im Jahr 2021 auf Trab halten, sind: Data Analytics, Fabrik der Zukunft, Kompetenzen-Transfer und Kundenzentrierung. Das ist das Ergebnis des aktuellen Trendometers von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich 13 Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Automobil, Bau/Bauzulieferer, bis hin zu Konsumgütern unter die Lupe genommen werden.
Event, 18.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
In einem volatilen Umfeld stehen Automobilzulieferer vor wirtschaftlichen und strukturellen Herausforderungen. Sanierungsgutachten gemäß IDW S6 und der BGH-Rechtsprechung sind dabei entscheidend für fundierte, rechtssichere Entscheidungen. Das Webinar bietet praxisnahe Einblicke in die Balance zwischen Chancen, Risiken und Stakeholder-Erwartungen im Kontext der aktuellen Automotive-Branchenproblemen. Wir beleuchten Kundenanforderungen, formalgetriebene Sanierungskonzepte und Strategien zur Steigerung der Unternehmensattraktivität, bevor es mit einer Werkstatt-Diskussion und Q&A abschließt. Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Susann Brackmann, Rechtsanwältin/Partnerin, CMS Hasche Sigle Maximilian Bei der Kellen, Senior Restructuring Legal Counsel, Volvo Group Matthias Müller, Partner; Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Kommentar, 04.12.2020
04.12.2020
Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie. Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden. Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht! Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage. Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.
News, 01.12.2020
01.12.2020
Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Christian Groschupp wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Johannes B. Berentzen wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
Kommentar, 24.11.2020
24.11.2020
Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.
News, 19.11.2020
19.11.2020
Der Blick nach vorn ist verhalten positiv, die Digitalisierung bekommt Rückenwind, in der europäischen Supply Chain gab es nur wenig „Knirschen“ und das Krisenmanagement ist insgesamt gut gelaufen – das sind zusammengefasst die wichtigsten Kernaussagen der Branchen-Studie „Corona-Restart“ für die Bau- und Bauzuliefererindustrie. Mehr dazu im aktuellen Beitrag in der Elektrowirtschaft.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
Kommentar, 11.11.2020
11.11.2020
Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.
Kommentar, 05.11.2020
05.11.2020
Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.
News, 28.10.2020
28.10.2020
Die steigende Beliebtheit digitaler Kommunikationstechnologien macht die Interaktion mit dem Kunden diffuser und komplexer. Damit erschwert sich auch das Vermitteln von Werbebotschaften nachhaltig. Zudem hat sich seit Beginn der Pandemie das Einkaufs- und Konsumverhalten der Kunden zusätzlich verändert.
News, 20.10.2020
20.10.2020
In diesen Tagen hoch im Kurs: Unternehmensindividuelle Konzepte der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz gepaart mit Umsetzungskraft. Denn wohl jedem ist klar, dass Maßnahmen wie die strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls Unterstützung durch staatliche Hilfen erst der Anfang sind. Nach der akuten Sicherung des Überlebens muss durch zahlreiche weitere Maßnahmen das Unternehmen erfolgreich auf die Zukunft ausgerichtet werden.
News, 14.10.2020
14.10.2020
Bei einem Abschwung durch Corona hilft nur: Die richtigen Stellschrauben justieren, um Ergebnisse abzusichern und Unternehmensstrukturen anzupassen. Doch welche Maßnahmen sind geeignet, um das Ergebnis zu stabilisieren? Wie ist ein Unternehmen im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu redimensionieren? Wie können Strukturen hinsichtlich Organisation, Prozesse, Ressourcen und Kosten auf eine (Corona-bedingt) reduzierte Umsatzgröße angepasst werden?
News, 08.10.2020
08.10.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Dr. Bartels M&A Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen im Rahmen einer strategischen Partnerschaft. So wird W&P künftig den Leistungsbaustein „Mergers & Acquisitions“ exklusiv über die neu gegründete M&A Boutique von Dr. Kai Bartels anbieten. Gemeinsam unterstützen sie Familienunternehmen, Hidden Champions oder neue Player am Markt, die Beratung für den Verkauf, die Expansion und die Kapitalbeschaffung suchen.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Durch die Corona-Pandemie wird es noch schwieriger, einen Unternehmensnachfolger zu finden als ohnehin schon. Experten raten dazu, die Firmenübergabe frühzeitig zu planen. Viele Unternehmenschefs dürften diese nun verschieben.
News, 01.10.2020
01.10.2020
Wie ist es um die Zukunft der deutschen Süßwarenbranche bestellt? Die aktuelle Corona-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem internationalen Süßwarenhandelsverband SWEETS GLOBAL NETWORK zeigt: Die Branche ist gespalten. Während ein Teil der Unternehmen bisher gut bis sehr gut durch die Krise gekommen ist, sieht sich ein anderer Teil stark betroffen.
News, 29.09.2020
29.09.2020
Die Umsatzplanung eines Unternehmens ist die Basis für die Planung von Ergebnis und Liquidität. In normalen Zeiten geschieht dies mit mehr oder minder verlässlichen Planungsparametern. Corona hat das geändert. Niemand weiß so richtig, mit welchem Umsatzniveau in den nächsten ein bis zwei Jahren zu rechnen ist. Eine einigermaßen verlässliche Einschätzung ist aber zwingend notwendig, um Maßnahmen wie Kostenanpassungen frühzeitig und angemessen zu dimensionieren. Eine Möglichkeit: Die Planung von Zielkorridoren mit Methoden aus dem Risikomanagement. Daran können Maßnahmen ausgerichtet werden, die darauf abzielen, den Break-Even signifikant zu senken.
News, 17.09.2020
17.09.2020
Alle Stakeholder der Kunststoffindustrie – egal ob Produzenten, Verarbeiter oder Verwender – stehen mit der Kreislaufwirtschaft vor großen Umwälzungen und Herausforderungen. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Aus einem zurückhaltenden Käufermarkt für nachhaltige Produkte und Lösungen ist ein stark wachsender Anbietermarkt geworden. In vielen Anwendungen haben hier gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird.
Kommentar, 10.09.2020
10.09.2020
Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.
News, 08.09.2020
08.09.2020
Im Zeichen von BIM schreitet die Digitalisierung der Bauwirtschaft unaufhaltsam voran. Der Einwand, dass der Anteil von BIM-Projekten derzeit immer noch gering sei, ist dabei irreführend. Warum es sich darum aus Sicht eines Herstellers in der Sicherheitstechnik unbedingt lohnt, sich mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Das erklären Florian Kaiser und Dr. Peter Fey in PROTECTOR Online.
Kommentar, 26.08.2020
26.08.2020
Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM. Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc. Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.: Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der Organisation Einmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung  Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden. Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch: Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und Zeitstempeln Schnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt ist Die Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist. Fazit Process-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren. Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute: Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigen Nutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-Ansatz Prüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P) Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet ist Installieren Sie konsequent KPIs in den Prozessabläufen Last but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen. Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.
Kommentar, 18.08.2020
18.08.2020
Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht. Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke. Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen? Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen. Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.
Kommentar, 11.08.2020
11.08.2020
Für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft braucht es unternehmerische Antworten und erfolgreiche Geschäftsmodelle. So viel steht fest. Zugleich waren die Rahmenbedingungen für den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft selten günstiger. Dies liegt weniger an dem „Green Deal“ der EU oder früheren legislativen Initiativen, wie der „EU-Strategy on Plastics in the Circular Economy“ von 2017. Auch liegt es nicht am Beschluss zur CO2-Steuer, willkommenen Förderprogrammen oder jüngsten diskussionswürdigen Vorschlägen für eine Plastiksteuer. Entscheidend und spannender aus Sicht der Unternehmen ist das sich rasant verändernde Kaufverhalten privater und industrieller Konsumenten. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum des konventionellen Wettbewerbs nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Aus Push wird Pull für nachhaltige Produkte! Entsprechend kommen die Vorteile aus der Kreislaufwirtschaft auch in der GuV der Unternehmen an… als Margenverbesserung aus der höheren Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte, aus der Verschiebung von Marktanteilen und der Verdrängung konventioneller Produkte, als positiver Marketing Effekt, gerade auch im Employer Branding, als Kostenvorteile durch ein Ressourcen-minimales auf Recycling ausgelegtes Produktdesign und als „Krönung“ durch die Verkehrung von Entsorgungskosten in Einnahmen aus der Wertstoffverwertung Dass es dabei nicht nur um Turnschuhe und Shampoo Flaschen geht, zeigt der Einsatz von Recycling-Materialien in klassischen Industriesektoren, die auf den ersten Blick eher weniger sexy sind. Top-Abnehmer z.B. für Recycling-Kunststoffe ist beispielsweise die Bauindustrie mit 46%, gefolgt von Verpackungen und Industriebehältern mit 24%. Die Vielzahl der erfolgreichen Geschäftsmodelle dahinter reicht denn auch von der Minimierung des Einsatzes finiter Rohstoffe und dem Ersatz durch Kreislauf-Wertstoffe, über die Verlängerung des Produktlebenszyklus, der Mehrfachnutzung bis zur Rücknahme und Wiederverwertung der Altprodukte oder bis zum Chemikalienleasing. Innovative Unternehmer haben also schon in der Kür bewiesen, dass die Kreislaufwirtschaft erfolgreiche neue Produkt-Markt-Kombinationen, neue Erlösmodelle oder neukonfigurierte Wertschöpfungsstrukturen hervorbringt. Es ist mittlerweile also müßig zu diskutieren, ob es politischen Initiativen braucht oder die Unternehmen alleine in die Puschen kommen. Denn: Endlich (mal wieder) sorgt der Markt mit seiner unsichtbaren Hand dafür, dass die Nachfrage das Angebot diktiert und aus der Kür die Pflicht wird!
News, 05.08.2020
05.08.2020
Wie stark hat die Pandemie die Möbelbranche erwischt? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Branche? Und was zählt in Zukunft? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P im Juni/Juli eine groß angelegte, exklusive Befragung in Industrie und Handel durchgeführt, um zu erfahren, wo die „Knackpunkte“ nach dem Corona-Restart liegen.
News, 28.07.2020
28.07.2020
Nach Jahren des profitablen Wachstums entwickelten sich die Umsätze beim Antriebsspezialisten AUMA Drives GmbH rückläufig - bei nahezu unveränderter Kostenbasis. Die Profitabilität war entsprechend beeinträchtigt. Die Konzernleitung der AUMA Gruppe regierte schnell und konsequent: Für die Tochtergesellschaft wurde ein internes Restrukturierungsprojekt aufgesetzt, W&P in das Projektteam eingebunden.
Kommentar, 14.07.2020
14.07.2020
Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.
Kommentar, 06.07.2020
06.07.2020
Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.
News, 30.06.2020
30.06.2020
In den letzten Wochen ist die große Abhängigkeit und enorme Verletzlichkeit klassischer Lieferketten im Maschinenbau deutlich geworden. Die globale (Nicht-)Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten schränkt die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke mitunter deutlich ein. Dominoeffekte aus Unterbrechungen wichtigster Wertschöpfungsketten können teilweise sogar Werksschließungen zur Folge haben.
News, 24.06.2020
24.06.2020
Die Folge von zehn Jahren Hochkonjunktur: Viele Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle zeigten zu wenig Veränderung, vermeintlich Funktionierendes wurde verteidigt und bewahrt. Das Ergebnis: Hohe Kapitalintensität, träge Systeme, hinkende Digitalisierung, unzureichende Vernetzung, geringe Reagibilität. Corona zwingt nun zum Umdenken in allen Bereichen. Dr. Volkhard Emmrich erläutert in der aktuellen Ausgabe der Unternehmeredition wie die aktuelle Pandemie zur Stunde der Strategen, der Veränderer und Transformatoren werden kann.
Publikation
21.06.2020
Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen. Unterstützung kam seitens W&P: „Auf Basis des W&P Innovations-Checks konnten wir unser Innovationsmanagement gezielt weiterentwickeln und Otto Fuchs professionell auf die Zukunft vorbereiten“, so Jörg Ihne, Chief Technology Officer bei OTTO FUCHS. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.
News, 12.06.2020
12.06.2020
Absatzeinbrüche, rückläufigen Umsätzen, fehlenden Produktionskapazitäten aufgrund ausfallender Mitarbeiter oder Leerkosten infolge absatzbedingter Unterauslastung der Produktion – viele Unternehmen sind aktuell von heute auf morgen mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Vorgesorgt haben offenbar nur wenige: Oft schlummern daher latente Risiken in GuV und Bilanz, die sich im Falle eines konjunkturellen Abschwungs wie jetzt rasch in konkrete Bedrohungen verwandeln. Kann man überhaupt gegensteuern? Im Interview mit der KSI erläutert Dr. Günter Lubos, warum die rechtzeitige Ergebnissicherung das Gebot der Stunde ist.
Publikation
23.03.2020
Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.
Publikation
21.01.2020
Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.
Publikation
03.12.2019
Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.
Publikation
15.11.2019
Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.
Publikation
28.10.2019
Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.
Publikation
27.08.2019
Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?
Publikation
26.06.2019
Ein erfolgreiches Geschäftsmodell sichert Tragfähigkeit, Robustheit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens bzw. von Geschäftsbereichen. Die Gestaltung des Geschäftsmodells ist somit Kernaufgabe jeder Führungskraft in den FMCG-Branchen. Tragfähig ist ein Geschäftsmodell dann, wenn attraktive Profitabilität erwirtschaftet wird, um sowohl notwendige Investitionen als auch Ausschüttungen an die Gesellschafter zu ermöglichen. Robustheit kann mit Barrieren und Flexibilität gestärkt werden, um gegen externe Angriffe und Marktvolatilitäten abgesichert zu sein. Um Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten, ist die intensive Auseinandersetzung mit der relevanten Zukunft notwendig: hinsichtlich Konsumgewohnheiten, Veränderungen im Handel, bei Technologien oder anderen Markteinflussfaktoren. Damit gelingt es, das eigene Unternehmen so auszurichten, dass Veränderungen das Unternehmen nicht bedrohen, sondern diese vielmehr gezielt als Chance aufgegriffen werden.
Publikation
04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Publikation
10.05.2019
Die neue Rolle des Produktmanagers Die Anforderungen an das Produktmanagement sind höher und vielschichtiger denn je. Als konsequente Folge ändert dies auch die notwendige Expertise der Handelnden und erfordert eine neue Rolle des Produktmanagers. Der Wandel zum Produktmanager 4.0 erfordert dazu den Aufbau neuer konzeptioneller und mentaler Kompetenzen: - Vom Verwalter zum Manager des Produktportfolios - Vom Projektleiter zum Schnittstellenmanager - Vom Ansprechpartner für das Produktportfolio zum Chancensucher und Unternehmer im Unternehmen - Vom „learning by doing“ zum anerkannten Produkt-Markt-Experten und kompetenten Methodennutzer
Publikation
17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
Publikation
21.03.2019
Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.
Publikation
22.01.2019
Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.
Publikation
09.10.2018
John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.
Publikation
03.09.2018
Unternehmensstrategisch sind Familienunternehmen häufig gut positioniert. Und doch überdauern sie selten mehr als zwei Generationen. Viel zu häufig ist nicht das Scheitern am Markt, son- dern Auseinandersetzungen in der Familie die Ursache dafür: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelun- gen werden blockiert – nichts geht mehr. Die Folgen reichen von Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen, oftmals weil fol- gende Fragen nicht präzise beantwortet werden können: - Was verbindet uns? - Wo wollen wir hin? - Wer soll dabei welche Rolle spielen?
Publikation
26.07.2018
Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.
Publikation
24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
Publikation
12.04.2018
Seit jeher wird in Deutschland der Tradition ein besonderer Stellenwert zugeschrieben. Gleichzeitig ist der Blick in die Zukunft noch nie so wichtig gewesen wie heute! Viele der Marken aus dem Luxussegment genießen seit Jahrzehnten oder gar länger ein hohes Ansehen und gelten als Statussymbol. Der aktuelle Generationenwechsel hin zur Generation X, Y und Z stellt traditionelle Gewohnheiten zunehmend auf den Kopf. Megatrends wie Digitalisierung, Urbanisierung, Individualisierung, Konnektivität oder Wissens- kultur verändern das Käuferverhalten massiv. Konsumenten werden zunehmend zu Schmetterlingskäufern – teuer und billig, exklusiv und kommerziell, langlebig und kurzweilig zugleich schließen sich nicht mehr aus, im Gegenteil: Es ist die neue Realität!
Publikation
09.03.2018
Durch die Einführung der verschärften Bankenregulierung werden langfristige Kredite voraussichtlich teurer. Doch der klassische Bankkredit hat in Deutschland nicht ausgespielt und Banken haben auch weiterhin großen Appetit auf Kreditgeschäft. Warum gerade mittelständische Unternehmen deshalb auch in Zukunft bei der Unternehmensfinanzierung auf ihre Hausbank setzen sollten, erklärt Dr. Stefan Schmittmann, ehem. CRO der Commerzbank AG, im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
05.02.2018
Lebenswerk mag Ihnen als eine große Vokabel erscheinen. Aber Sie können als Unternehmer auf den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zurückblicken. Oder Sie haben das Unternehmen Ihrer Familie erfolgreich ausgebaut. Sie haben es eingerichtet, dass die Organisation mittlerweile auch ohne Sie läuft – zumindest im täglichen Betrieb. Irgendwann kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihr Unternehmen einmal nicht mit dem Blick des Entscheiders und Lenkers, sondern aus einer Perspektive des Vermögensaufbaus betrachten. Hier treffen sich private und betriebswirtschaftliche Aspekte.
Publikation
12.12.2017
Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Event, 21.01.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Creditor-Violence: Umgang mit Konflikten und Spannungen bei Finanzgläubigern in Sanierungssituationen“ wird aufgezeigt, wie Konflikte in Sanierungsprozessen eskalieren und welche juristischen Lösungsansätze vorhanden sind. Es wird erläutert, welche Faktoren zu Creditor Violence führen und wie man diese Spannungen rechtlich und taktisch bewältigen kann. Zudem wird die Rolle von Sanierungsgutachtern in solchen Situationen beleuchtet sowie die zentrale Bedeutung der Unternehmens- und Asset-Bewertung in Krisenzeiten diskutiert. Abschließend findet eine Diskussionsrunde statt, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Sabine Vorwerk, Partnerin, Linklaters
Publikation
02.11.2017
Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanage- ments sind maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung von Technologien für zukunftsweisende Mobilitätskonzepte sowie innovative und profitable Pro- dukte im Markt. Die unter hohem Innovationsdruck agierenden Unter- nehmen der Medizintechnik stehen der Herausforde- rung gegenüber, die Trends Miniaturisierung, Persona- lisierung und Digitalisierung für ihr Wachstum zu nut- zen. Dazu ist mehr denn je leistungsstarkes Technolo- giemanagement Voraussetzung.
Publikation
24.10.2017
Unternehmen der Bauzulieferindustrie haben eine volle Agenda: Kapitalisierung der guten Baukonjunktur, steigende Anforderung an die energetische Leistungsfähigkeit von Gebäuden, Veränderungen der zukünftigen Großhandelsrolle und die verschiedenen Facetten der Digitalisierung, insbesondere BIM. Doch: Die systematische Gestaltung der Supply Chain darf dabei nicht aus dem Fokus geraten. Wie ihre ganzheitliche Gestaltung bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden kann?
Publikation
10.10.2017
Bei der Zukunftsgestaltung der Organisation haben viele Unternehmen einen hohen Handlungsbedarf. Während z.B. in der Produktion bereits die Rede von der Version 4.0 ist (was war noch 3.0?), verharren viele Unternehmensorganisationen auf einer allenfalls „inkrementell“ angepassten Entwicklungsstufe. Diese Zeiten sind vorüber.
Publikation
01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
Publikation
14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
Publikation
12.09.2017
Ende 2016 hat Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Holding GmbH & Co. KG, zum zweiten Mal eine Anleihe emittiert und den ersten Bond über einen Bankkredit refinanziert. Warum er trotz anfänglicher Bedenken genau diesen Weg gewählt hat und davon überzeugt ist, dass Mittelstandsanleihen als Finanzierungsinstrument für den Mittelstand außerordentlich interessant sind, erklärt er im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
16.08.2017
Unter dem Stichwort Industrie 4.0 diskutieren wir zur Zeit einen Wandel in der produzierenden Industrie, der eine deutlich höhere Flexibilität und Geschwindig- keit bei optimaler Umsetzung der Kundenanforderun- gen verspricht. Für den Maschinenbau, eröffnen sich hierdurch nicht nur Chancen zur Komplexitätsbeherr- schung und damit Kosteneinsparung, sondern auch zur Erhöhung des Kundennutzen z. B. durch Verkürzung der Lieferzeit oder optimalen Berücksichtigung von Kundenwünschen. Wesentliche Erfolgsfaktoren hierzu liegen in den viel- schichtigen Wertschöpfungsketten der Maschinenbau- Unternehmen und ihrer Zulieferindustrie
Publikation
19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
22.06.2017
Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Schon Friedrich Schiller brachte es auf den Punkt „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“: Unterneh-men, die sich nicht permanent hinterfragen und weiter-entwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit an eigener Gestaltungsfähigkeit. Die Anforderungen in der Spielwarenbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation.
Publikation
21.06.2017
Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Neue Produkte und Anwendungen für Kunststoffe, additive Fertigung und smarte Fertigungszellen, krisenanfällige Rohstoffversorgung, neue Materialien und Rezyklate - die Herausforderungen in der Kunststoffindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
Publikation
23.05.2017
Digitalisierung bezeichnet einen kontinuierlichen, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Dadurch werden neue Chancen für mehr Lebensqualität, effizienteres Wirtschaften und revolutionäre Geschäftsmodelle eröffnet. Zu den wesentlichen Treibern der Digitalisierung gehören die digitalen Technologien, d.h. die digitalen Infrastrukturen (z. B. Netzwerke, Clouds) und die digitalen Anwendungen (z. B. Apps auf Smartphones) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Verwertungspotenziale, wie zum Beispiel mögliche digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Digitale Kompetenzen sind gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, da hier ein besonderer Förderungs- und Beratungsbedarf besteht. In der Industrie können mit Hilfe der Digitalisierung intelligentere Produktionsverfahren zu gesteigerter Effizienz und Produktivität führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Innovationen in der Industrie basieren nicht nur auf technologischem Fortschritt, sondern auf den sich immer wieder neu erfindenden Werkstoffen. Zwei Drittel der technischen Neuerungen, unabhängig vom Wirtschaftszweig, gehen direkt oder indirekt auf neue Materialien zurück. Die Überschreitung von Branchen- und Wissenschaftsgrenzen ist maßgebliche Voraussetzung, um bahnbrechende Resultate zu generieren und machen die Materialwissenschaft zu einer Schlüssel- und Querschnitttechnologie. Der Einfluss der Digitalisierung treibt diesen Fortschritt zusätzlich an und erweckt ungeahnte Möglichkeiten in allen möglichen Bereichen, von elektronischen Bauelementen bis hin zu neuen Therapieansätzen in der Medizin. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Bedingt durch die weltweite konjunkturelle Entwicklung und das Bevölkerungswachstum steigt die Nachfrage nach erneuerbaren und endlichen (nicht erneuerbaren) Ressourcen stetig an. Der nachhaltige Umgang mit beiden Ressourcentypen ist daher essentiell. Nicht erneuerbare Ressourcen, wie traditionelle Energieträger (z.B. Öl, Kohle oder Erdgas) und mineralische Rohstoffe (z.B. Eisen oder Nickel) sind endlich und die Reserven reichen nur eine begrenzte Zeit. Daher nimmt der Trend zu nachhaltigem Handel über die Ressourcenverwendung hinweg immer stärker zu und beflügelt auch neue Geschäfte wie z.B. das der Kreislaufwirtschaft in unterschiedlichen Branchen. Gleichzeitig wird auch der Druck von außen (gesetzlich und vom Kunden getrieben) größer, in der gesamtheitlichen Unternehmenspolitik eine nachhaltige Verantwortung zu übernehmen (CSR). Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Demographischer Wandel beschreibt im Grunde die Veränderung der Altersstruktur einer Landesbevölkerung. Dabei geht der Trend in der westlichen Hemisphäre hin zu einer alternden Gesellschaft aufgrund rückläufiger Geburtenrate, bei einer gleichzeitig kontinuierlich steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung. Migrationsströme können ebenfalls die Demographie verändern und einen Strukturwandel der Gesellschaft herbeiführen. Gesamthaft betrachtet bringt der Megatrend „Demographischer Wandel“ einen spürbaren Druck auf die gewachsenen politischen und sozialen Strukturen mit sich und wird zwangsweise zu Veränderungen in der Zukunft führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
22.05.2017
Unzählige NGOs und gemeinnützige Organisationen sind in den letzten Jahrzehnten auf dem Charity-Konzept der amerikanischen CARE-Pakete aufgebaut worden. Zu dem anfänglichen Umverteilen von überflüssigen Waren und landwirtschaftlicher Überproduktion, dem „Surplus” der Wohlstandsgesellschaft, durch die UNO und die NGOs als Umsetzungsorgane haben sich zunehmend soziale und ökologische Aufgaben hinzu entwickelt, die wohl eher einem verantwortungsvollen Engagement und den Werten einer informierten Zivilgesellschaft entsprechen. NGOs sind zu einem wichtigen Stakeholder in einem System geworden, das oft den immensen Aufgaben einer zunehmend vernetzten Welt mit komplexen Konflikten, rapidem Klimawechsel und einer rasanten Urbanisierung nicht wirklich gewachsen ist: Drei Milliarden Menschen unter oder an der Armutsgrenze, 1,2 Milliarden ohne Zugang zu Energie, immer mehr Menschen auch in Wohlstandsgesellschaften arbeits- oder sogar obdachlos. Es stellt sich nun die Frage, ob die gegenwärtigen Organisationen und Strukturen, die diese gigantischen Aufgaben lösen sollen, auch wirklich dafür gerüstet sind, oder ob nicht sogar eine Restrukturierung erforderlich ist, denn - das gemeinnützige, spenden nanzierte „Geschäftsmodell” ist oft nicht mehr konkurrenz- und überlebensfähig. - viele Organisationen haben sich in den letzten Jahren zwar rapide vergrössert und ihr „Geschäftsvolumen” oft vervielfacht, aber sind weder kapazitativ noch mit den Trends der Digitalisierung und Vernetzung mitgemachten. - das interne und externe Reporting und die Evaluation gerade gegenüber den Finanzierungsinstitutionen ist zu einem administrativen „Monster” geworden, mit Fokus auf Reporting, statt auf den wirklichen Impact. Eine erfolgreiche Transformation der NGOs in das 21. Jahrhundert bedeutet, moderne kooperative Netzsysteme zu entwickeln, das Internet-of-Things (IoT) als Konzept zu adoptieren, dezentralisierte direkte Kollaboration von Kompetenzeinheiten aufzubauen und Synergien mit Partnern zu entwickeln. Es gibt keinen Grund, dass NGOs und soziale Einrichtungen keine neuen Managementstrukturen, Technologien und innovativen Finanzierungsstrukturen entwickeln und umsetzen könnten. Es braucht dazu jedoch die Erkenntnis, den Mut und den Willen aller zu einem Paradigmenwechsel und einer Investition in die Zukunft.
Publikation
09.05.2017
Die Anforderungen in der Mode- und Sportbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation: - Vertikale Anbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität. - Discount- und Off-Price-Formate setzen Preise und Margen unter Druck. - Online-Händler werden immer stärker und über Eigenmarken auch zu Wettbewerbern. - Kunden weisen eine immer niedrigere Loyalität auf und verlangen Neuheiten in immer kürzeren Zyklen. - Im Wettbewerb ist zudem stärker als je zuvor die permanente Verfügbarkeit der richtigen Ware vor Ort gefragt. Die Supply Chain ist durch diese Anforderung noch stärker gefordert: höchste Flexibilität, geringe Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, exakte Bedarfsprognosen etc.. Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette wird also zum kritischen Erfolgsfaktor und Differenzie- rungsmerkmal Ihres Unternehmens. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln und die Supply Chain fit für die Zukunft aufzustellen. Denn in Zeiten rasch fortschreitender Digitalisierung gibt es neben den „klassischen“ Stellhebeln noch viele zusätzliche, „smarte“ Optimierungsmöglichkeiten.
Publikation
07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
Publikation
27.10.2016
Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann. An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.
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01.02.2016
Die Digitalisierung in ihren branchen- und unternehmensspezifischen Ausprägungen prägt mittlerweile auch die Kundenprojekte des Hauses W&P. Auf Basis des W&P-Digitalisierungshauses, eines praxiserprobten Projektansatzes zur Gestaltung des kundenindividuellem Digitalisierungspfades, begleiten wir Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen der unternehmerischen Wertschöpfung den Schritt in eine digitalere Zukunft. Dies spiegelt sich auch im aktuellen Management Support wider, der sowohl branchen- als auch funktionenseitig zahlreiche aktuelle Beiträge und Empfehlungen für die Top-Entscheider der Unternehmen zusammenfasst. Darüber hinaus liefert er Ihnen einen Überblick über die aktuellen Publikationen unseres Hauses und Einschätzungen über künftige Branchentrends durch unsere Experten. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre.
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01.01.2016
Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ihnen die Krisenbewältigung aus eigener Kraft gelingt und die Krise nicht eskaliert. Die gestaltende Sanierung sichert durch strukturelle Veränderungen und die Rekonfiguration von Geschäftsmodell und Geschäftsmix die Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig und langfristig. Die Broschüre "Die gestaltende Sanierung - Instrument zur nachhaltigen Krisenbewältigung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet das Instrument der gestaltenden Sanierung genauer.
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01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
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01.01.2016
Zukunft hat viele Gesichter für das Unternehmen. Einerseits bietet sie Hoffnung, Chance und Glaube an eine bessere Zukunft. Andererseits verursacht sie Ängste vor Veränderungen und zeigt Bedrohungen auf. Aus Sicht eines Unternehmers und des Top-Managements haben die meisten Entscheidungen eine hohe Bedeutung für und konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass sich die Entscheider mit möglichen und relevanten Zukunftswelten für das Unternehmen systematisch und regelmäßig beschäftigen. Einen Ansatz für modernes Zukunftsmanagement liefert der Leistungsprospekt "Zukunftsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Ein leistungsfähiges F&E-Management ist heute wichtiger denn je. Der zunehmende Wettbewerb in Verbindung mit dem sich immer weiter beschleunigenden technischen Fortschritt setzt die Unternehmen unter einen permanent steigenden Entwicklungsdruck. Die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte verändern, verlangt nach schnellen und effizienten Prozessen für die Umsetzung von Produktideen zu marktfähigen Produkten. Gleichzeitig dürfen weder die Qualität des Entwicklungsprozesses, noch die Qualität des zu entwickelnden Produktes unter dem hohen Druck leiden. Darüber hinaus ist die gestiegene Zahl an Entwicklungsprojekten möglichst kosteneffizient zu bewältigen. Einen modernen Ansatz zur Bewältigung dieser Anforderungen liefert die Broschüre "F&E-Management - Von der Idee zum konkreten Produkt" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Bevor man sich mit dem Management von Innovationen auseinandersetzt, sollte die Frage beantwortet werden, was Innovation tatsächlich bedeutet: Innovation ist, wenn der Adressat „hurra“ schreit. Innovationen müssen somit nicht nur neu und anders sein, das Neue muss auch besser als das Alte, Bewährte sein. Trotz der hohen Bedeutung von Innovationen vernachlässigen Unternehmen jedoch immer noch das eigene Innovationsmanagement. Die einzelnen Bestandteile und Schritte hin zu einem modernen und professionellen Innovationsmanagement zeigt die Broschüre "Innovationsmanagement - Von der Idee zum Geschäftserfolg" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf und liefert damit einen praktikablen Weg zur Gestaltung von mehr Innovation und einer stabilen Unternehmenszukunft.
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01.01.2016
Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.
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01.01.2016
Krisenerfahrung des Managements ist eine der wohl wichtigsten Voraussetzungen einer erfolgreichen Krisenbewältigung. Auch die Qualität des Managements beeinflusst die Chance eines nachhaltigen Turnarounds wesentlich. Umfassenden Einblick in die professionelle Ausgestaltung des Sanierungsmanagements und Bewältigung von Unternehmenskrisen gibt die Broschüre "Sanierungsmanagement - Erfolgreiche Bewältigung von Unternehmenskrisen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
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01.01.2016
Ihr Smartphone kann es, ihr Laptop kann es, Ihr Haus kann es langsam aber sicher auch. In Zukunft werden sich mehr und mehr Geräte – auch die der Rüstung – mit dem Internet verbinden und damit zu einem Intelligent Device mutieren. Das „Internet of Things“, die Vernetzung einer Vielzahl von Produkten mit dem Internet und vor allem untereinander, ist in den letzten Jahren im Zusammenhang mit dem Mega- trend Digitalisierung in aller Munde. Die reale Umsetzung dieser Vision ist in einigen Märkten jedoch schon weiter vorangeschritten als mancher denkt und sie betrifft nahezu jede Branche. Auch traditionsreiche Industriesegmente wie die Verteidigungsindustrie sind vor der Digitalisierung und ihren Folgen nicht gefeit. Vernetzte, intelligente und autonome Produkte werden von Kunden ebenso gefordert wie der adäquate Schutz derselben. Hinzu kommen die sich in den letzten Jahren stark veränderten Verteidigungsszenarien, die Verlagerung der globalen Investitionsschwerpunkte von West nach Ost und von Nord nach Süd sowie die immer stärker dem freien Markt angepasste Wettbewerbsstruktur in der Branche. Alles in Allem steht die Verteidigungsbranche in den nächsten Jahren wieder einmal vor großen Herausforderungen. Der Schlüssel für einen erfolgreichen Übergang vom Zeitalter der regierungsgebundenen Aufträge, in dem Zeit und Geld nicht immer die ausschlaggebenden Größen waren, hin zu schnelllebigen und äußerst preissensiblen Märkten ist die F&E-Abteilung eines Unternehmens. Hier werden die Technologien von übermorgen für die Produkte von morgen entwickelt und die Grundsteine für eine erfolgreiche Zukunft gelegt. Aber ist Ihre F&E für die Herausforderungen der nächsten Jahre gerüstet? Sind die Strukturen und Prozesse so ausgelegt, dass eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerbsumfeld sichergestellt ist? In vielen Unternehmen der Verteidigungsindustrie herrscht Nachholbedarf im Hin- blick auf die Professionalisierung ihrer F&E. Hier wird es zur zentralen Aufgabe des Managements, die richtigen Schlussfolgerungen aus den Trends zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten, um die F&E-Abteilung und damit das gesamte Unternehmen zukunftsfähig auszurichten.
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01.01.2016
Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.
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01.01.2016
Die Nachfrage nach Sicherheitslösungen boomt. Globale Entwicklungen sorgen in der sicherheitstechnischen Industrie für Wachstumsraten zwischen 3 und 12 Prozent jährlich. Doch für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger sich im internationalen Wettbewerb gegenüber angestammten und neuen Playern zu behaupten. Wie können sich Unternehmen im Umfeld der rasanten Strukturveränderungen erfolgreich positionieren? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Sicherheitstechnik: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Ist „Industrie 4.0“ ein Buzzword, ein Marketing-Gag, eine leere Worthülse oder steckt hinter dem stark gehypten Thema eine wirklich realistische Vision mit entsprechender Relevanz für produzierende Unternehmen? Wenn ja, was bedeutet dies für Maschinen- und Anlagenbauer als Ausstatter zukünftiger Industrie 4.0-Fabriken und deren Kunden? Die Studie "Industrie 4.0: Unternehmerische Herausforderung und Chance für Deutschland" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten.
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01.01.2016
In immer mehr Kategorien dringen neue Wettbewerber ein, die sich nicht an die bestehenden Branchenspielregeln halten und den Markt mit einem völlig anderen Geschäftsmodell bearbeiten. Bereits im Jahr 2009 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit den Marktforschern von Facit Research insgesamt über 8.000 Konsumenten nach ihrer Einschätzung zu großen Handelsunternehmen in unterschiedlichen Branchen befragt. Die Studie "Category Killer - Der stationäre Handel unter Zugzwang" aus dem Jahr 2014 zeigt auf, wer den höchsten Fit Score erreicht hat, wer in seiner Branche vorn liegt, aber auch wer besonders bedroht ist von einem Angriff der Category Killer.
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01.01.2016
Egal ob in den Bereichen Food, Near-Food, Non-Food: Handelsmarken (Private Label, PL) haben an Bedeutung gewonnen, Marken-Produkte mussten in den vergangenen fünf Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Doch welche Entwicklungen beeinflussen eigentlich das Marken- und PL-Umfeld? Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten: Marken-, PL oder eine Kombination aus beiden, also Hybrid? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Antworten liefert die aktuelle Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Noch überwiegen für mittelständische Unternehmen der chemischen Industrie die Standortvorteile im Inland. Doch die Attraktivität des Standortes Deutschland hat sich in den letzten fünf Jahren verschlechtert – wunder Punkt ist vor allem die kostenseitige Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich. Konkrete Ideen, wie der Mittelstand damit einhergehenden Herausforderungen begegnen kann, sind rar. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Die Wettbewerbsfähigkeit des Chemiestandortes Deutschland – Bestandsaufnahme, Bewertung und strategische Konsequenzen, insbesondere für mittelständische Unternehmen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Chemischen Industrie (VCI).
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01.01.2016
Carve-outs gehören bei den meisten deutschsprachigen Unternehmen noch nicht unbedingt zum Tagesgeschäft. In vielen Fällen müssen daher erst mühsam und teuer Erfahrungen gesammelt werden. Warum also nicht von den Erfahrungen anderer profitieren und dadurch eigene Fehler vermeiden? Das Unternehmerpanel "Ausgestaltung von Carve-Out-Prozessen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) fasst die Erkenntnisse und gesammelten Erfahrungen aus einer Vielzahl von Carve-out-Projekten zusammen.
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01.01.2016
Die Vereinten Nationen haben 2012 zum internationalen Jahr der Genossenschaften erklärt: Das Genossenschaftswesen und seine Grundwerte erleben eine Renaissance. Unternehmen dieser Rechtsform erwirtschaften rund 7 Prozent des Bruttoinlandproduktes, weisen statistisch die mit Abstand höchste Eigenmittelquote auf und haben gleichzeitig die geringste Insolvenzquote – also gute Voraussetzungen für eine positive Einschätzung durch Kreditgeber? Nein, im Gegenteil. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Genossenschaften aus Finanzierersicht" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Erfolgreiche Innovationen und effizientes Innovationsmanagement stehen für eine zukunftssichere Unternehmensentwicklung – dieser Grundsatz gilt branchenübergreifend. Was aber kennzeichnet das Innovationsmanagement erfolgreicher Unternehmen? Wie packen sie das Thema in der Praxis an und wie verteilen sie ihre Ressourcen im Innovationsprozess? Und welche Management-Fähigkeiten bestimmen die praktische Umsetzung der Innovationsstrategie? Mit diesen Fragen befasst sich das Unternehmerpanel "Spitzeninnovatoren – Exzellenz im Management von Innovationen in der Elektroindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Finanzierung ist kein Einmalthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht. Es geht vielmehr darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zu optimieren und den sich verändernden Anforderungen anzupassen. Dafür muss sie regelmäßig auf den Prüfstand - entscheidend sind dabei die "richtigen" Fragen nach den Veränderungen im Geschäftsmodell und den damit notwendigen Anpassungen in der Finanzierung. Der Sonderdruck "Finanzierung: Hilfe oder Hindernis? Do's and Dont's bei der Unternehmensfinanzierung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt sich diesen "richtigen" Fragen.
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01.01.2016
Das weltweite Geschäft der Automotive-Branche hat sich in den letzten Jahren deutlich positiv entwickelt. Doch auf Grund aktueller, technologischer Herausforderungen stoßen die F&E-Abteilungen der OEMs und Zulieferer an ihre Grenzen. Das Dilemma: Kürzere Innovationszyklen bei steigender Modellanzahl mit neuen, oft branchenfremden technischen Features, F&E-ferne Aufgaben im Tagesgeschäft und akuter Fachkräftemangel treffen auf steigende Komplexität durch Elektronik und Software sowie eine Vielzahl zu integrierender Systeme. Die Branchenpublikation "Black Box F&E: Herausforderungen in der Automotive-Branche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
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01.01.2016
In der FMCG-Industrie ist häu g von einer „2-Klassen-Gesellschaft“ die Rede. Auf der einen Seite stehen globale Konzerne wie Nestlé, Danone, Unilever oder Procter & Gamble mit internationalen Marken, komplexen Organisationen und scheinbar unerschöpflichen Ressourcen. Dem gegenüber stehen mittelständische Unternehmen, die mit individuellen Strategien, kurzen Entscheidungswegen und Schnelligkeit eine ertragsstarke Position anstreben. Die Frage, welche Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle im wettbewerbsintensiven FMCG-Umfeld erfolgreich sind, beschäftigt uns in der täglichen Beratungsarbeit. Unsere regelmäßig durchgeführte Analyse von ca. 100 Unternehmen haben wir deshalb in diesem Jahr dem Thema „Strategien für den Mittelstand im Wettbewerb mit Global Player“ gewidmet. Die Analyse bestätigt die offensichtliche Kenntnis, dass Global Player aus der FMCG- Branche meist höhere Gewinnmargen erzielen als die mittelständischen Wettbewerber. Wird jedoch auch Wachstum und der Kapitaleinsatz in die Betrachtung miteinbezogen wird, so relativiert sich das Bild: Der Mittelstand erzielt Wachstum auf dem Niveau der Global Player und es ergibt sich für so manches mittelständische Unter- nehmen eine Kapitalrendite, die im Bereich der Global Player liegt. Es bestätigt sich einmal mehr, dass die Gewinnmarge als alleinige Ertragskennzahl zu kurz greift. Einen Teil der Untersuchung haben wir den unterschiedlichen Herangehensweisen von Global Playern und mittelständischen Unternehmen gewidmet und jene Ansätze und Stellhebel aufgezeigt, die für erfolgreiche Mittelstandsunternehmen typisch sind. Eine Strategie „von der Stange“ gibt es dabei nicht und auch nicht den einen aus- schlaggebenden Stellhebel. Jedes Unternehmen und jeder Unternehmer ist in der Pflicht, das eigene Unternehmen ganzheitlich zu gestalten und sowohl die strategische Ausrichtung als auch die operative Effizienz immer wieder zu hinterfragen und zu optimieren. Die Global Player machen das jedenfalls konsequent – womit wir mitten im Thema sind.
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01.01.2016
Wie steht es um die Wettbewerbsfähigkeit der Kunststoff-Verarbeiter in Europa? Fakt ist: Das Gros der europäischen Unternehmen wird aktuell vor allem von Playern aus dem asiatischen und türkischen Markt stark unter Druck gesetzt. Neue Anbieter aus Nordafrika und dem mittleren Osten heizen den globalen Wettbewerb zusätzlich an. Hinzu kommen hausgemachte Bedrohungen der Wettbewerbsfähigkeit: Unterschiedliche legislative und steuerliche Rahmenbedingungen in den EU-Ländern sowie die schleppende Umsetzung von EU-Regularien behindern die Geschäftstätigkeit der Unternehmen ganz erheblich. In Deutschland herrscht vor allem bei mittelständischen Familienunternehmen akuter Handlungsbedarf: Sie sind zusätzlich vom Fachkräftemangel betroffen, der einen wesentlichen Einfluss auf ihre Innovationsfähigkeit hat. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Competitiveness of the European Plastic Converting Industry" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband EuPC. Gleichzeitig liefert die Untersuchung konkrete Vorschläge für Unternehmen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Sicherung ihrer Zukunft.
Event, 10.12.2024 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
In einer zunehmend komplexen und volatilen Welt gleicht die Rolle eines CFOs der eines erfahrenen Kapitäns, der sein Unternehmen sicher sowohl durch unruhige als auch ruhige Gewässer steuert. Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis – sie müssen die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen. Dadurch wird der CFO zum strategischen Sparringspartner des CEOs, klassische Aufgaben im Finanzwesen werden automatisiert. Dafür braucht es präzise und verlässliche Steuerungsinstrumente, die das Unternehmen durch unvorhersehbare Strömungen und Stürme lenken. Um erfolgreich zu navigieren, muss der CFO gleich drei zentrale Instrumente nahtlos miteinander verknüpfen: Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und ein leistungsfähiges Projektmanagementoffice (PMO). Nur durch die enge Verzahnung dieser drei Bereiche kann der CFO sicherstellen, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt – egal, wie rau oder ruhig das wirtschaftliche Umfeld ist. Referenten des Events sind: Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Moritz Polk, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Johannes Zubrod, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
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01.01.2015
Gewinn erzielen heisst Zukunft sichern. Gewinn schafft unternehmerische Freiräume, ermöglicht nachhaltig Dividenden und sichert dauerhaft die Existenz eines Unternehmens – vorausgesetzt er ist tragfähig, robust und zukunftsfähig. Doch wann verdient ein Unternehmen "genug"? Ist der Gewinn noch steigerungsfähig? Und: Ist er wirklich stabil – auch in schlechten Zeiten? Der Sonderdruck "Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten auf diese Fragen und gibt Anstöße für gewinnwirksame Veränderungen im Unternehmen.
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01.01.2015
Wer vorne dabei sein will, darf nicht „irgendeine Strategie“ verfolgen. Es kommt vielmehr auf die Kreativität und Intensität der Strategie und die Geschwindigkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung an. Im Mittelpunkt steht stets die nachhaltige Profitabilität. Erfolgreiche Strategen setzen hierbei mit einem überlegenen und flexiblen Geschäftsmodell simultan auf die drei Gestaltungsfelder Wachstum, Widerstandsfähigkeit und Wert(e)treiber. Im Sonderdruck "Die Stunde der Strategen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird die Frage nach der optimalen Strategie genauer beleuchtet.
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01.01.2015
In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg angeführt. Zweifelsohne ist dies korrekt, aber nur die halbe Wahrheit. Auch die Management- und Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen hat zum Anstieg erheblich beigetragen. Und somit lähmt der Overhead an vielen Stellen die Organisation, in dem sie Prozesse aufblähen, Entscheidungen verlangsamen und damit viele zunächst engagierte Mitarbeiter demotivieren. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt im Sonderdruck "Structural Excellence - Mit intelligentem Prozess-Management zum Lean Overhead" ein 4-Stufen-Modell zur systematischen und erfolgreichen Overhead-Optimierung dar.
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01.01.2015
Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
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01.01.2015
Viele Großunternehmen und Konzerne trennen sich mittels Carve-out oder Abspaltung von Teilen ihrer Geschäftsaktivitäten. Damit bieten sich auch mittelständischen Unternehmen Chancen, über gezielte Zukäufe dieser Carve-outs zu wachsen. Allerdings beinhaltet der Kauf von Konzernabspaltungen eine Reihe von Risiken, die deutlich über die Risiken beim Kauf einer mittelständischen, rechtlich selbständigen Einheit hinausgehen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, worauf zu achten ist, welche Fehler vermeidbar sind und wie der Kauf einer Konzerneinheit zum Erfolg werden kann.
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01.01.2015
Viele reden über die Bedeutung von Familienunternehmen für unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenige reden mit diesen Unternehmern und noch viel weniger kennen diese für unsere Gesellschaft und Wirtschaft so wichtige Unternehmensspezies. Im Unternehmerpanel "Familienunternehmen als Gestalter von Wirtschaft und Gesellschaft" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stehen deshalb Entscheider in Familienunternehmen sowie deren wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stellenwert im Mittelpunkt.
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01.01.2015
Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2015
Starke Marken sind seit jeher der Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Markenführung sollte strategisch eindeutig und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, die Positionierung klare Wettbewerbsvorteile ermöglichen und die Effizienz der markenrelevanten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden, um nur einige Aspekte eines modernen Brand Managements zu nennen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt in der Broschüre "Brand Management - Strategien für starke Marken" die Grundlage für ein modernes und zukunftsweisendes Brand Management dar.
Publikation
01.01.2015
Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2014
Schneller technischer Fortschritt der auf langwierige Zulassungsprozesse und teils restriktive Haltungen von Versicherungsträgern trifft, hoher Wettbewerbsdruck sowie demographischer Wandel kombiniert mit zunehmender Urbanisierung, massive Veränderungen des Patienten- bzw. Verbraucherverhaltens und neue Gesetzgebungen fordern Anpassungen in der Medizinprodukte-Industrie. Die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Medizinprodukte-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) nimmt die nötigen Anpassungen genauer unter die Lupe.
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01.01.2014
Alle Jahre wieder: Pünktlich zur IMM Cologne nagen an Unternehmenslenkern der Möbelbranche Fragen in Bezug auf die "Zukunftstauglichkeit" ihrer Geschäfte: Wie stark sind die Kultur und die Strategie des Unternehmens? Wie erfolgreich und differenzierend sind die Produkte und Vermarktungskonzepte? Wie effizient ist die durch Organisation und Prozesse geleistete Wertschöpfung? Mit diesen Fragen befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Möbel- & Einrichtungsbranche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2013
Der "Management Support 02/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert ein breites Spektrum aktueller Branchenstandpunkte, Trendreports und Expertenkommentare aus den Branchen- und Funktionalteams von W&P: Von Autohäusern über Getränkemärkte, Gebäudetechnik, Nahrungsmittel bis hin zur Getränkeindustrie und zu Genossenschaften liegt der Fokus u. a. auf Themen wie Industrie 4.0, Innovation, Sanierung, Online-Geschäftsmodelle, Krisen im Gesellschafterkreis und Wachstumsschwellen.
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01.01.2012
Tragfähig, robust und zukunftsfähig. Diese drei Adjektive im Einklang stehen für die von W&P entwickelte und mehrfach in Kundenprojekten erfolgreich umgesetzte Geschäftsmodell-Konzeption. Der Managing Partner Dr. Walter Stadlbauer erläutert diese Konzeption in seinem einleitenden Artikel unter dem Schlagwort "Erfolgreiche Geschäftsmodelle". Ob "Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Geschäftsmodelle auf dem Trockenen, Industrie 4.0 im Automatisierungsmarkt, Budgetierungssünden, Finanzierung schlechter Bonitäten, die Filialistenkrise im Backwarenbereich oder der Einsatz von CRO und Sanierungsbeirat in speziellen Situationen": Alle Beiträge des "Management Support 02/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmen sich vorder- oder hintergründig der Gestaltung von Geschäftsmodellen, in ihrer jeweiligen branchen- oder funktionsseitigen inhaltlichen Ausrichtung.
Kommentar, 05.06.2025
05.06.2025
„All that lives must die, passing through nature to eternity“ - so Shakespeare bereits im 16. Jahrhundert über die Vergänglichkeit des Lebens. Doch was, wenn man das Leben verlängern oder das Altern sogar stoppen kann? Der neue Megatrend Longevity zielt genau darauf ab. Longevity beschäftigt sich mit der Verlängerung der gesunden Lebensspanne und beruft sich v.a. auf die Vermeidung von Volkskrankheiten, wie Herzkreislaufkrankheiten - im Jahr 2023 in Deutschland mit 33,9% die Haupttodesursache. Auch Diabetes-Typ 2, Adipositas oder ein Herzinfarkt, verursacht durch ungesunde Lebensführung (nicht immer) über lange Zeit, sind gegebenenfalls vermeidbar. Auf dem Longevity-Summit am 27.06 & 28.06 in Berlin zeigte sich, dass Longevity zwei Dimensionen erfüllt: einmal widmet sich Longevity der Prävention von Zivilisationskrankheiten. Ein wichtiges Thema, wenn man die Entwicklung der Prävalenz der oben erwähnten Krankheiten betrachtet und in Verbindung mit dem demografischen Wandel die Entwicklung prognostiziert. Zum anderen wird der Lifestyleaspekt im Sinne von der Aufrechterhaltung, der Kaschierung/Reparatur des Körpers und der Gesundheit auf der Messe präsentiert. In dieser Hinsicht scheint dieser Trend geradezu “modisch”: Es ist “In” Nahrungsergänzungsmittel zu nehmen, die VO2Max zu messen oder das Gesicht mit einer Multi-Ingredienz Creme zu behandeln. Der Markt für diese Produkte wächst mit zweistelligen Zuwachsraten, der wichtigste Vertriebskanal ist das Internet. Und jeder Markt bekommt die Produkte, die die Verbraucher nachfragen oder von denen sie sich subjektiv wie objektiv einen konkreten Nutzen versprechen - Placebo ist ein wichtiger Effekt des Wohlbefindens. Die Zweiteilung des Longevity-Marktes hat Konsequenzen für die teilnehmenden Unternehmen: Große, evidenzorientierte und forschungsintensive Unternehmen prägen den Markt auf der einen Seite, auf der anderen Seite stehen konsumige Aspekte wie die “Life-Extension-Pill” im Vordergrund – von seriöser Forschung bis hin zu Scharlatanerie ist noch alles dabei. Um künftig Vertrauen bei den Verbrauchern für diesen komplexen Markt zu erzeugen, müssen etablierte und neue Anbieter Markenkapital bilden. Neben Bekanntheitsgrad und einem konsequent positionierten Auftritt könnte – realistische Wirkungsversprechen vorausgesetzt – der Longevitymarkt auch die bisher skeptischen Apotheker überzeugen. Dieser ist nach wie vor die vertrauenswürdigste Quelle beim Kauf von Gesundheitsprodukten. Sollte diese Tatsache eintreten, ist in Kürze mit einer radikalen Bereinigung der „bunten“ Anbieterstruktur zu rechnen. Die vielen StartUps, oft mit fragwürdiger USP, dürften in großer Zahl vom Markt verschwinden. Etablierte Pharmaunternehmen mit einer überzeugenden Marke und nachhaltigen Wirkversprechen werden hingegen sehr hohe Umsätze in diesem Markt erzielen können. Die Grundbausteine für ein langes Leben bleiben seit Jahrhunderten unverändert: Sport, gesunde Ernährung und erholsamer Schlaf sind wichtig. Als zusätzliche Ergänzung tragen nun Cremes, NEMs und Tests zum gesunden Lifestyle bei, weshalb Unternehmen in Zukunft über ein zielgerichtetes Marketing für unterschiedliche Zielgruppen Lifestyle-Kaufkraft auf sich ziehen werden und bei hohen Margen erhebliche Umsätze generieren.
Event, 24.06.2025
24.06.2025
Unsere digitale Veranstaltung bietet Ihnen einen fokussierten Einblick in die aktuellsten Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz im Servicegeschäft. Erleben Sie, wie KI den After-Sales-Service transformiert – von der Effizienzsteigerung bis zur Erschließung neuer Gewinnpotenziale. Führende Experten zeigen praxisnah, wie innovative KI-Lösungen bereits heute erfolgreich eingesetzt werden, und geben Impulse, wie Sie die Profitabilität Ihres Servicegeschäfts gezielt steigern können. Dabei beleuchten wir nicht nur die Chancen, sondern auch zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation – und stellen erprobte Strategien vor, mit denen Serviceabteilungen zukunftssicher aufgestellt werden können. Diese kompakte Veranstaltung richtet sich an Entscheider und Fachleute, die den nächsten Schritt in Richtung KI-gestützter Service-Exzellenz gehen wollen. Freuen Sie sich auf wertvolle Impulse, konkrete Anwendungsbeispiele und die Möglichkeit zum Austausch mit anderen Führungskräften aus kapitalintensiven Industriegüterbranchen. Referenten des Events sind: André Panné, Head of BU Industrial Transformation, SPIE Industry Service GmbH René Schulte, Senior Manager, Reply Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tan Kalaycioglu, Senior Expert – Service & Aftersales, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Event, 25.06.2025
25.06.2025
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
Event, 01.07.2025
01.07.2025
Insolvenzpläne verstehen, bewerten und aktiv mitgestalten – dieses Webinar richtet sich an Banken, die Unternehmen in Krisensituationen begleiten und bei Sanierungen oder Planinsolvenzen eingebunden sind. Im Fokus stehen sowohl die betriebswirtschaftliche Modellierung als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen, die für eine fundierte Kreditentscheidung im Umfeld eines Insolvenzplans entscheidend sind. Sie erhalten praxisnahe Einblicke in integrierte Planungen (GuV, Bilanz, Cashflow), die insolvenzspezifischen Effekte wie Altverbindlichkeiten, Sanierungsgewinne, Eigentumsvorbehalte und Insolvenzgeld präzise abbilden. Wir zeigen, wie wirtschaftliche Planungsannahmen eingeordnet und auf ihre Auswirkungen auf Gläubigerbefriedigung und Fortführungswert geprüft werden – als Grundlage für Kreditanpassungen, Sanierungsbeiträge oder Quotenvergleiche. Ein besonderer Fokus liegt auf den rechtlichen Besonderheiten bei der Vertragsgestaltung im Kontext eines Insolvenzplans: Welche Fallstricke bestehen bei Rangrücktritten, Treuhandlösungen oder Vergleichen? Wie wirken sich vertragliche Gestaltungen auf Planwirksamkeit, Gläubigerzustimmung und die gerichtliche Prüfung aus? Und welche Anforderungen ergeben sich für Banken, wenn Investorenlösungen oder Fortführungsszenarien im Plan verankert sind? Zudem geben wir einen Einblick, wie moderne Tools wie LucaNet eine transparente und prüfbare Planungsbasis schaffen – zur besseren Vergleichbarkeit von Fortführung und Liquidation und zur Darstellung wirtschaftlich tragfähiger Lösungen.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 20.05.2025
20.05.2025
Das aktuelle W&P Sanierungs- und Restrukturierungsbarometer für das erste Quartal 2025 in Deutschland und Österreich verdeutlicht: Der Transformations- und Anpassungsdruck im Mittelstand steigt drastisch – besonders in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinen- und Anlagenbau sowie Immobilienentwicklung. Basierend auf quartalsweisen Experteneinschätzungen von Finanzierern und Juristen liefert die neue Studienreihe fundierte Einblicke in die aktuelle Lage am Restrukturierungsmarkt.
News, 08.05.2025
08.05.2025
Im Rahmen des W&P-Webinars Let's Talk Finance! in Kooperation mit Mayer Brown, LBBW, WILO und TRUMPF Laser- und Systemtechnik diskutierten rund 130 Teilnehmende über aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze rund um Finanzierung, Liquiditätssicherung und strategische Flexibilität im Mittelstand. Im Fokus standen praxisnahe Erfahrungsberichte und der direkte Austausch unter Finanzverantwortlichen.
News, 02.05.2025
02.05.2025
Mit dem Start der Golfsaison 2025 erweitert W&P sein sportliches Engagement und wird offizieller Sponsor der 1. Damenmannschaft des Golfclubs am Reichswald (GCR). Die Mannschaft, bestehend aus 16 Golferinnen, tritt in der höchsten deutschen Spielklasse gegen namhafte Clubs wie den Münchener Golfclub (MGC) an. Nach einer erfolgreichen Saison 2024 gelang der Mannschaft der Aufstieg in die 1. Liga – ein Erfolg, der nun mit neuer Unterstützung weiter ausgebaut werden soll. W&P ist dabei mit dem Logo auf Trikots, Westen und Pullovern aller Spielerinnen präsent.
Event, 28.08.2025
Düsseldorf
28.08.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 23.04.2025
23.04.2025
Umsatz um jeden Preis!? Insbesondere in Wachstumsphasen zeigt sich ein Trend zum Aufbau überproportionaler Organisationkosten. Prozesse werden bürokratisiert, Strukturen redundant und ineffizient aufgebaut und das (interne) Leistungs- und Serviceportfolio wird unkontrolliert erweitert. Diese Phänomene zeigen sich meist an der Schwelle vom sogenannten KMU zu Konzernstrukturen bei Familienunternehmen. In einer abflauenden Konjunkturlage schlägt sich dies rasch in einer dramatisch sinkenden Break-Even-Resilienz nieder.
Event, 29.09.2025
München
29.09.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 08.04.2025
08.04.2025
Welche Asien-Strategie trägt angesichts geopolitischer Umbrüche, veränderter wirtschaftspolitischer Rahmenbedingungen in China und weltweit tatsächlich? Diese Frage stand im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Management Link.
News, 07.04.2025
07.04.2025
Die Ensinger GmbH ein international tätiges Familienunternehmen, spezialisiert auf technische Kunststoffe, liefert innovative Lösungen für Branchen wie Maschinenbau, Automobilindustrie, Medizintechnik und Luftfahrt.
News, 31.03.2025
31.03.2025
Die Transformation stellt Autozulieferer vor Herausforderungen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Sanierung ist die strategische Neuausrichtung. Unternehmen müssen klar definieren, welche Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche aufgegeben werden sollten.
News, 27.03.2025
27.03.2025
Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld der Poly-Krisen. Die Antwort darauf kann nicht in reiner Schadensbegrenzung liegen. Vielmehr erfordert es neue Denkweisen, Instrumente und eine aktive Gestaltung von Transformation und Neuausrichtung. Genau darüber diskutierten Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung sowie der operativen Praxis bei der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit SGS Management und Management Link im Haus der Industrie in Wien: Perspektivenwechsel, Handlungsoptionen und Praxisimpulse zur Renaissance der gestaltenden Sanierung.
News, 25.03.2025
25.03.2025
News, 05.03.2025
05.03.2025
Der deutsche Mittelstand muss den Balanceakt meistern, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich finanzielle und wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen. Dabei erfordert einerseits der zunehmende Fachkräftemangel signifikante Investitionen in die Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Talenten und Schlüsselressourcen. Andererseits verlangen die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eine konsequente Kosten- und Liquiditätssteuerung, um potenziellen Schieflagen frühzeitig entgegenzuwirken.
Kommentar, 27.02.2025
27.02.2025
Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien? Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine Folgen Trumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren. Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen. Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen? Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche. Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen. Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand Diversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone! Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen. Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected! Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen. Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum! Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten. Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue Chancen Die erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben. Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
News, 20.02.2025
20.02.2025
In einer immer komplexer werdenden Unternehmenslandschaft sehen sich viele Unternehmen zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die eine Anpassung ihrer Finanzierungsstrategie erfordern.
News, 13.02.2025
13.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat den Sanierungsprozess der Landwärme GmbH im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Mit dem Einstieg des Investors Anew Climate übernimmt ein erfahrener Investor die EEG- und Ökogas-Verträge des Unternehmens, der so den Fortbestand sichert und eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schafft.
News, 05.02.2025
05.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat den Sanierungsprozesses der Kaut-Bullinger GmbH & Co. KG über ein Schutzschirmverfahren erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan zu, wodurch der Fortbestand des traditionsreichen Büroartikelunternehmens, bereits 1794 gegründet, gesichert ist.
News, 22.01.2025
22.01.2025
In einer Zeit, die von Multikrisen geprägt ist, haben Sanierungsvorhaben eine zentrale und existenzsichernde Bedeutung. Der IDW S6-Standard definiert dabei entscheidende Kriterien zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Erstellung einer positiven Fortführungsprognose. Ein wesentlicher Schwerpunkt: Die Analyse und Beurteilung der Managementkompetenzen.
News, 20.12.2024
20.12.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat mit Start 2025 den Generationswechsel in der Führung abgeschlossen: Mit der Ernennung eines Sprechers der Geschäftsführung und eines weiteren Managing Partners – jeweils Experten aus den eigenen Reihen – verabschiedet sich der Gründer Prof. Dr. Norbert Wieselhuber aus seiner Funktion als operativer Geschäftsführer, bleibt W&P aber als Hauptgesellschafter eng verbunden.
News, 10.12.2024
10.12.2024
Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis. Sie sind diejenigen, die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen müssen. Die nahtlose Verknüpfung von Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und leistungsfähigem Projektmanagementoffice (PMO) muss dafür funktionieren. Wie? Dazu gaben W&P Experten beim digitalen Excecutive Dialog zahlreiche praktische Hilfestellungen und Impulse.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Welche Schwerpunkte sollten 2025 im Bereich Human Ressource (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 20.11.2024
20.11.2024
Technologischer Wandel, massiver Digitalisierungsdruck, Delokalisierung der Entwicklungsstandorte, knappe Zeitfenster für Wettbewerbsvorteile, Krisen und dynamische Märkte – die Agenda und damit auch die Rolle des Chief Technology Officer (CTO) hat sich fundamental gewandelt. Seine Verantwortung ist heute vielfältiger und komplexer als je zuvor. Diese Entwicklung erfordert strategisches Handeln in Kombination mit Ressourceneffizienz, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Mit welchen künftigen Aufgaben sieht sich der CTO also in seiner funktionalen Verantwortung heute und in Zukunft konfrontiert?
News, 13.11.2024
13.11.2024
Mit der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmer in Zeiten vielseitiger Unsicherheiten brauchen, beschäftigte sich die Auftaktveranstaltung „Liquiditätslounge“ von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) in Kooperation mit A.B.S. Global Factoring AG und LECON Restrukturierung Rechtsanwälte. Im Literaturhaus München kamen rund 50 Experten aus den Bereichen Restrukturierung, Unternehmensführung und Finanzierung zusammen, um zu erfahren, welche „Überlebensstrategien“ Führungskräfte heute entwickeln müssen.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Wie präsentiert sich die aktuelle Situation in der Fashion, Beauty & Lifestyle Branche? Was sind die angesagten Themen im Jahr 2025? Manuel Farrokh, Mitglied der Geschäftsleitung und Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 11.11.2024
11.11.2024
Gerade bei Unternehmensübernahmen (M&A-Transaktionen) ist die Unternehmenskultur oft der stille und fast unsichtbare aber äußerst bedeutende Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg eines M&A-Vorhabens. Während finanzielle und rechtliche Details im Due Dilligence-Fokus stehen, wird die deskriptiv eher schwer zu erfassende Kultur zu oft vernachlässigt. Die Tatsache, dass Unternehmenskultur weder sichtbar noch greifbar ist und sich nur durch subtile Reaktionen zeigt, wenn man durch die Werkhallen und Standorte geht, erklärt einerseits, warum sie oft vernachlässigt wird. Gleichzeitig verdeutlicht dies aber auch die erhebliche Komplexität, die in ihrer Analyse und Integration liegt. Schließlich geht es darum Kommunikationsbarrieren abzubauen, Motivationseinbrüchen vorzubeugen und einer einseitigen „Kulturinvasion“ durch das übernehmende Unternehmen entgegenzuwirken.
News, 04.11.2024
04.11.2024
Die Theben AG mit Sitz in Haigerloch ist ein Familienunternehmen mit über 100-jähriger Tradition. Das Unternehmen entwickelt und produziert innovative Lösungen für Zeit und Lichtsteuerung, Bewegungs- und Präsenzmelder sowie Komponenten für die KNX-Gebäudesystemtechnik. Der ambitionierte Wachstumskurs von Theben verlangte auch eine Steigerung der Marketing- und Vertriebsperformance.
News, 23.10.2024
23.10.2024
Die Möbelbranche erlebt gerade eine der größten Krisen. Die Kombination aus Konsumzurückhaltung, gestiegenen operativen Kosten in der Beschaffung und für Fachkräfte sowie steigende Finanzierungskosten, sorgen für anhaltende Ergebnisbelastung. Diese führt aktuell bei vielen Möbelherstellern und -händlern zu massivem Druck – bis hin zur Existenzbedrohung. Parallel zeigt sich, dass Finanzinvestoren die Branche meiden und somit auch die Möglichkeit eines erfolgreichen M&A Prozesses aktuell nicht zwingend gegeben ist.
Event, 27.05.2025 (Beendet)
Beendet
In Zeiten multipler Krisen – von Fachkräftemangel über Kostenexplosion bis hin zu steigender Krankheitsquote – rückt HR in eine neue Verantwortung: Gefragt ist nicht mehr der „People Pleaser“, sondern der Performance-Architekt mit strategischem Blick für Kosten, Risiken und echte Wertbeiträge. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie sich HR neu positionieren kann – jenseits von Feel-Good-Maßnahmen – und welche Stellhebel wirklich zählen, wenn Produktivität, Mitarbeiterbindung und Resilienz auf dem Spiel stehen. Erhalten Sie konkrete Impulse, wie HR auch unter Druck wirksam bleibt. Gewinnen Sie Impulse, wie Sie Performance systematisch steuern, Risiken frühzeitig erkennen und HR als aktiven Werttreiber im Unternehmen verankern. Profitieren Sie von Best Practices, praxisnahen Tools und einem offenen Erfahrungsaustausch mit Experten. Referenten des Events sind: Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Leonard Kluck, Senior Manager und Head of HR & Change Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Holger Lompe, CFO, Frostkrone Food Group Luca Servos, Senior Consultant und Experte HR & Chance Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
27.09.2024
Künstliche Intelligenz (KI) hat sich von einer fernen Zukunftsvision zu einer gelebten Realität in vielen deutschen Unternehmen entwickelt, besonders im Marketing und Vertrieb, wo die Anwendungsfälle eine beeindruckende Vielfalt aufweisen. Der Einsatz von KI in diesen Unternehmen lässt sich eindrucksvoll durch den 7P-Ansatz veranschaulichen, der verschiedene Aspekte des Marketings, aber auch des Vertriebs abdeckt
News, 24.09.2024
24.09.2024
Auch wenn aktuell Zinssenkungen erwartet werden – das Thema Working Capital bleibt weiterhin ein wichtiges Thema in den Controlling- und Finanzbereichen der Unternehmen.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) expandiert: Zum 16. September 2024 hat die führende Top-Management Beratung für Familienunternehmen neben seinem Stammhaus in München und Standorten in Hamburg, Düsseldorf und Stuttgart nun ein weiteres Büro in Berlin eröffnet.
News, 11.09.2024
11.09.2024
Als oft übersehenes Sanierungsinstrument gewinnt die Zwangsverwaltung wieder an Bedeutung. Grund genug für Experten der Branche beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Gerloff Liebler Rechtsanwälte detailliert auf Voraussetzungen, Möglichkeiten und strategische Nutzung der Zwangsverwaltung einzugehen.
News, 06.09.2024
06.09.2024
Das distressed M&A-Team um Dr. Hubertus Bartelheimer hat die Suche nach einem Investor für Livario GmbH und webdots GmbH erfolgreich abgeschlossen. Dabei stand bereits zur Eröffnung des gerichtlichen Sanierungsverfahrens des E-Commerce-Anbieters Livario GmbH sowie der Webdots GmbH am Amtsgericht Lüneburg die Lösung fest: Beide Unternehmen wurden direkt zum Tag der Verfahrenseröffnung, am 30. August 2024, vom Investor We love Parties GmbH übernommen.
Kommentar, 22.08.2024
22.08.2024
Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.
News, 11.08.2024
11.08.2024
In volatilen Zeiten, geprägt von geopolitischen Spannungen, Inflation, steigenden Finanzierungskosten, müssen Unternehmen dynamisch und rasch auf Veränderung reagieren.
News, 31.07.2024
31.07.2024
Für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist es entscheidend, dass sich HR neu erfindet und ein mehrdimensionales Rollenverständnis etabliert, sagt Leonard Kluck, Leiter HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner. Seine Meinung: Ein zukunftsorientiertes HR-Management ist ein präsenter Sitznachbar am Tisch der „strategischen Entscheider“. Doch nur ein HR-Management als eine treibende Kraft der Business Transformation, als Navigator des Wandels und konsequenter Entscheidungsträger kann einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft sichern. Unternehmen müssen sich den neuen Lebensrealitäten stellen und die Rolle des HR-Managements in der Organisation grundlegend überdenken.
News, 29.07.2024
29.07.2024
„Place to be“ vor den Düsseldorfer Fashion Days? Der Branchenevent „Fashion meets BBQ“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 18.07.2024
18.07.2024
Ist ein Jahresabschluss mit Lagebericht eine Unternehmensstrategie? Sicher nicht. Also wird auch kein Nachhaltigkeitsreporting die unternehmerische Willensbildung und Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie für Unternehmen ersetzen.
Publikation
15.07.2024
Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.
News, 03.07.2024
03.07.2024
Workshop „Liquiditätsplanung für JuristInnen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist weiter auf Erfolgskurs – nach Frankfurt und München im vergangenen Jahr diesmal über den Dächern Düsseldorfs.
News, 26.06.2024
26.06.2024
Die Wilo SE, multinationaler Technologiekonzern der Pumpen und Pumpensysteme für Gebäudetechnik, Wasserwirtschaft, Industrie und OEM-Bereich entwickelt und produziert, hat sich unternehmensweit ein Ziel gesetzt: Neue Produkte schneller entwickeln und im Markt einführen.
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 10.06.2024
10.06.2024
Ganz Tradition bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P): Die Begrüßung der neuen Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Management Consulting, Business Performance Improvement und Restructuring & Finance beim Entry Meeting durch Gründer und Managing Partner Prof. Dr. Norbert Wieselhuber sowie W&P Managing Partner Gustl F. Thum. Ebenfalls schon Tradition: Das Setup am Tegernsee vor schönster Kulisse.
Kommentar, 04.06.2024
04.06.2024
Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.
News, 23.05.2024
23.05.2024
Nur ein stabiler Break-even macht ein Unternehmen wetterfest. Er befähigt das Unternehmen, Absatzschwankungen oder -rückgängen zu begegnen. Vom Controlling kommt dafür das entsprechende Instrument. Eine differenzierte Betrachtung der Kosten hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit ist dafür unabdingbar und sie sind dafür hinsichtlich ihres Fix- oder Gemeinkostencharakters sowie ihrer Variabilität zu unterteilen. Den Break-even im Vergleich zu Ist- und Planumsätzen zu verfolgen, zählt dabei zu den wesentlichen Controllingaufgaben. Mehr von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, im aktuellen Controller Magazin.
News, 14.05.2024
14.05.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A Prozess einen strategischen Investor für den Geschäftsbereich Messdienstleitungen der Comgy GmbH gefunden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für die Messung, Visualisierung und Abrechnung von Wärme-, Wasser, Gas und Stromverbräuchen in Immobilien, restrukturiert sich damit mittels einer übertragenden Sanierung.
News, 07.05.2024
07.05.2024
Stapelkrisen treiben den Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf in die Höhe, während sich die Spielregeln der Sanierung laufend verändern. Die Faktoren, die zu einer solchen Krise führen beeinflussen unterschiedliche Unternehmensbereiche und machen eine professionelle und konsequente Reaktion deutlich schwerer als in der Vergangenheit. Auch der Übergang von einem „gesunden Unternehmen“ zu einem „Unternehmen in Schwierigkeiten“ erfolgt häufig in sehr kurzer Zeit, ohne dass dies rechtzeitig erkannt wird. Der Gesetzgeber hat bereits zum 01. Januar 2021 darauf reagiert und die Sanierungsinstrumente um das StaRUG erweitert. Wie gelingt eine außergerichtliche Sanierung unter den aktuellen Rahmenbedingungen? Haben Geschäftsleiter verstanden, was es bedeutet ein Frühwarnsystem aufzubauen? Auf der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link gab es in Frankfurt a.M. zahlreiche Impulse von „Machern“ für „Macher“ der Restrukturierungsszene.
News, 25.04.2024
25.04.2024
„Vertrauen, die persönliche Beziehung und echte Partnerschaft: Das macht die Beratung von Familienunternehmen so besonders“, so Manuel Farrokh, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im aktuellen Podcast von "Wirtschaft Düsseldorf unplugged“, eine Kooperation von Rotonda Business Club, IHK Düsseldorf und der Wirtschaftsförderung Düsseldorf.
News, 16.04.2024
16.04.2024
Für die Unternehmen der Sicherheitstechnik wird qualifiziertes Personal auch im Jahr 2024 ein kritisches Wachstumshemmnis sein. Der Personalengpass betrifft nicht nur Fachkräfte, sondern erstreckt sich auch auf Führungspersonal sowie qualifizierte Angestellte quer durch alle Unternehmensbereiche.
News, 09.04.2024
09.04.2024
Die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts, bestehend aus einer Mischung von leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, ist für das Überleben von Unternehmen essentiell. Oftmals stößt jedoch das bestehende Management dabei an seine Grenzen. Wie in dieser herausfordernden Situation Perspektiven entwickelt werden können? Spannende Insights gab es auf der Stuttgarter Kick-Off Veranstaltung 2024 der W&P Restructuring Lounge-Reihe in Kooperation mit Management Link.
News, 03.04.2024
03.04.2024
Die SportScheck GmbH, seit November 2023 im (vorläufigen) Regelinsolvenzverfahren, hat die Investorensuche mit einer Gesamtlösung abgeschlossen. Der größte italienische Sport-Retailer Cisalfa Sport übernimmt im Rahmen eines Share Deals 100 Prozent der Anteile. Damit ist der überwiegende Teil der Arbeitsplätze an bundesweit 25 Standorten gesichert. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat SportScheck seit Eröffnung des vorläufigen Verfahrens betriebswirtschaftlich begleitet.
News, 22.03.2024
22.03.2024
Rückläufige Mengen und steigende Kosten drücken auf den Break-Even vieler Unternehmen in der Möbelwirtschaft. Einige Player sind jedoch in den vergangenen Jahren gewachsen. Licht am Ende des Tunnels? Ausblicke gab es bei der 12. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Deutschen Möbelindustrie (VDM) und Hettich in Kirchlengern. Appell an Hersteller und Handel: Rethink, Restart, Restructure!
News, 18.03.2024
18.03.2024
Die letzten Jahre haben besonders deutlich gezeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts von essenzieller Bedeutung für das Überleben von vielen Unternehmen ist. Oftmals stoßen allerdings bestehende Managementstrukturen an ihre Grenzen und der Bedarf an erfahrenen Chief Restructuring Officers (CRO) ist höher denn je. Doch der Markt scheint begrenzt.
News, 08.03.2024
08.03.2024
Welche geschlechterspezifischen Stereotypen gibt es im Zusammenhang mit Verhandlungen? Was sind Geschlechterrollen und welche Rolle spielen sie in Verhandlungen? Wie sehen erfolgreiche Verhandlungsstrategien konkret aus? Anlässlich des International Women‘s Day 2024 kamen die W&P-Kolleginnen in einem digitalen Event zusammen, um diese Fragestellungen im Rahmen eines Impulsvortrags mit Tipps & Tricks aus der Praxis zu diskutieren.
News, 27.02.2024
27.02.2024
Ersatzprodukte – Marken und Eigenmarken – auf pflanzlicher Basis sind im Markt angekommen und beanspruchen zunehmend mehr Regalplatz im LEH. Circa. 10% der Konsummilch in Deutschland ist nicht mehr tierischen Ursprungs. Als Konsequenz wird die Marktdominanz der Fleisch- und Milchindustrie immer wieder in Frage gestellt. Doch Tilman Reiser, Manager im Bereich Konsumgüter bei Dr. Wieselhuber & Partner, ist sich sicher: Ersetzt werden diese Branchen, wie von vielen prognostiziert, nicht.
News, 21.02.2024
21.02.2024
Der W&P Workshop „Liquiditätsplanung für Jurist:innen“ geht in die zweite Runde: Nach dem vollen Erfolgt im Herbst vergangenen Jahres in Frankfurt wurde das Event nun in München wiederholt.
Kommentar, 08.02.2024
08.02.2024
Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!
News, 05.02.2024
05.02.2024
Wegweisende Schritte in die Zukunft hat die Theo Wormland GmbH bereits vollzogen: Das Traditionsunternehmen ist heute ein moderner Omnichannel-Einzelhändler, der sowohl in attraktiven Innenstadtlagen als auch digital eine bedeutende Präsenz besitzt. Mittels eines Investorenprozesses soll nun das Unternehmen wirtschaftlich gestärkt werden. Aus Sicht der geschäftsführenden Gesellschafter Peter Wolff, Bernd Sölter und Tim Kälberer, die im Rahmen des im Januar gestarteten Schutzschirmverfahrens durch den Sanierungsexperten Dr. Jens-Sören Schröder aus der Hamburger Sozietät JOHLKE unterstützt werden, besteht für den Männermode-Experten eine aussichtsreiche Zukunftsperspektive. Als vorläufiger Sachwalter ist in diesem Verfahren Rechtsanwalt Torsten Gutmann von der Kanzlei PLUTA bestellt worden. Den jetzt gestarteten Prozess übernimmt ein erfahrenes Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 29.01.2024
29.01.2024
Die Krisen und Lieferabrisse der letzten Jahre machen es erforderlich, Wertschöpfungsketten strukturell umzubauen und resilienter zu machen. Dazu bieten sich zwei strategische Lösungsansätze an: „Reshoring“, also die Rückverlagerung von Produktionsstätten aus Low Cost Countries in Industriestaaten, oder die Regionalisierung, der Aufbau autarker, unabhängiger Lieferkreise in einzelnen Weltregionen.
News, 22.01.2024
22.01.2024
Das Thema „Gender Balance“ erfährt im Rahmen der Diversity-Diskussion aktuell viel Aufmerksamkeit. Doch die Gleichstellung von Frauen und Männern im Beruf ist nicht nur eine wichtige Forderung der heutigen Gesellschaft, sondern auch ein wichtiger Faktor für die Zukunftsfähigkeit: Gemischte Teams sind nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher, da sie offener miteinander umgehen, Risiken besser abwägen und so oft bessere Lösungen finden.
Kommentar, 11.01.2024
11.01.2024
Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.
News, 09.01.2024
09.01.2024
Das Jahr 2023 war von einem starken Anstieg der formalgetriebenen Restrukturierung geprägt. Hohe Verschuldungen haben sich durch Zinseffekte und BIP-Schwäche auf das Rating durchgeschlagen und die Notwendigkeit von formalgetriebenen Stellungnahmen befördert.
News, 20.12.2023
20.12.2023
Mit seiner alljährlichen Weihnachtsspende unterstützt Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in diesem Jahr die wichtige Arbeit des Vereins Bayerische Krebsgesellschaft e.V.
News, 12.12.2023
12.12.2023
In vielen Branchen ist das Metaverse zum zentralen Bestandteil von Zukunftsvisionen geworden. Es hat das Potenzial, die Zukunft des Gartencenters positiv zu beeinflussen, indem es dem Kunden neue immersive Erfahrungen im Gartencenter und bei der Gartenplanung bietet.
Kommentar, 06.12.2023
06.12.2023
Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.
News, 30.11.2023
30.11.2023
Gebr. Pfeiffer SE (GP), ein führender Hersteller von Vertikalmühlen und Anlagen zur Materialaufbereitung, will sich künftig über neue Wachstumsquellen und Diversifikation zukunftsfähiger aufzustellen. Um die Abhängigkeit – insbesondere von der Zementindustrie - zu verringern, sollten vom New Business /& Innovation-Team um Simon Moser attraktive Geschäftsfelder für ein profitables Wachstum identifiziert sowie die Nutzung und ggf. Erweiterung bestehender Kompetenzen & Assets geprüft werden.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Wie kann sichergestellt werden, dass die finanzielle und operative Restrukturierung zum erfolgreichen Turnaround führt? Darüber diskutierten bei der W&P Restructuring Lounge in Wien Experten aus dem Bereich Restrukturierung, Finance, Legal - und eine Spitzensportlerin.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 16.11.2023
16.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp Trompeter von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Maschinenbau im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr.-Ing. Dirk Artelt, Branchenexperte und Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Timo Renz und Sebastian Fritz, Branchenexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 09.11.2023
09.11.2023
Die Baerlocher Firmengruppe, global führender Anbieter von Additiven, Stabilisatoren und Gleitmitteln für die Kunststoffindustrie, blickt in die Zukunft: Im Projekt „Future Organization“ wurde die strategische Neuausrichtung der globalen Organisation realisiert.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Elektro- und Digitalindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 02.11.2023
02.11.2023
Für Unternehmen der Sicherheitstechnik-Branche sollten die Innovationsfelder Smart Services und Products ein wesentlicher Baustein der Innovationsstrategie und damit der Zukunftssicherung, sein. Wer erfolgreich sein will, braucht zweierlei: Eine frühzeitige Identifikation erfolgsversprechender Technologien sowie einen stringenten Innovations- und Entwicklungsprozess für Applikationen mit Kunden-Mehrwert. Dabei leistet die Auswertung von Venture Capital-Flüssen einen entscheidenden Beitrag.
News, 24.10.2023
24.10.2023
Zur 19. Structured FINANCE kamen am 18. & 19. Oktober im ICS Stuttgart mehr als 2.200 Finanzentscheider zusammen, um sich in der Fachausstellung und der Kongressmesse mit dem Leitthema „Nachhaltig finanzieren – allen Widrigkeiten zum Trotz“ auszutauschen.
News, 12.10.2023
12.10.2023
Mit der Einführung eines ERP-Systems oder dem Update auf eine neue Version verbinden Unternehmen die Erwartung auf größere Effizienz und niedrigere Gemeinkosten. Die Enttäuschung ist groß, wenn sich diese Erwartungen nicht erfüllen. Das ambitioniert gestartete Projekt fällt oft dem CFO auf die Füße, der in der Regel für die IT verantwortlich ist. Wie sich diese Entwicklung vermeiden lässt? Antworten gab es beim W&P-Digitalevent „Ebit im Focus“.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Würzburg
Beendet
Viele Unternehmen in Deutschland haben sich in den letzten Jahren auf Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen konzentriert. Diese Maßnahmen waren sinnvoll und notwendig, ersetzen aber kein Zukunftskonzept. In einer sich wandelnden und von Unvorhersehbarkeit geprägten Welt ist das Thema Strategie wichtiger denn je. Wie kann in diesem Umfeld Zukunft gestaltet werden? Welche Ansätze sind zielorientiert? Welche haben sich in der Praxis bewährt und welche nicht? Mit dem W&P-Executive Dinner bieten wir eine Plattform zum Erfahrungsaustausch für Entscheider-Innen von Familienunternehmen im exklusiven Format mit entsprechender kulinarischer Begleitung. Gerne laden wir Sie daher zu einem spannenden Abend gemeinsam mit Herrn Dr. Andreas Pleßke, CEO der König & Bauer AG, nach Würzburg ein.
Kommentar, 27.09.2023
27.09.2023
Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht. Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird. Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht! Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“. Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber. Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.
News, 22.09.2023
22.09.2023
Die Schwäbische Werkzeugmaschinen GmbH (SW) ist ein international führender Hersteller smarter Fertigungslösungen, die in der Automobilindustrie, der Elektromobilität, bei Land- und Baumaschinen, in der Medizintechnik sowie in der Luft- und Raumfahrt zum Einsatz kommen.
News, 13.09.2023
13.09.2023
In der Nacht vom 8. auf den 9. September 2023 erschütterte ein schweres Erdbeben den nordafrikanischen Staat Marokko. Aktuellen Schätzungen zufolge starben über 3.000 Menschen in den Trümmern ihrer Häuser. Von den Zerstörungen besonders stark betroffen sind abgelegene Bergregionen, in die auch die Nothelfer nur schwer vordringen können. Das Epizentrum des Bebens, das mit einer Stärke von 6,8 gemessen wurde, lag gut 70 Kilometer südwestlich der Millionenstadt Marrakesch, bei der kleinen Siedlung Adassil. Auch in Marrakesch selbst ist es zu massiven Schäden und Todesopfern gekommen sein.
News, 12.09.2023
12.09.2023
Im M&A-Geschäft sorgt ein neuer Ansatz zur Bewältigung von Unternehmenskrisen und -insolvenzen für Diskussionen: das Pre-pack-Verfahren. Handelt es sich hierbei um eine Erleichterung für das Distressed-M&A-Geschäft – oder birgt es möglicherweise mehr Risiken und Gefahren, die die Vorteile überwiegen?
Kommentar, 06.09.2023
06.09.2023
In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.
News, 23.08.2023
23.08.2023
Der Sturm auf Baumärkte und Gartencenter aufgrund des „Cocooning“ ist vorbei. Umsätze müssen wieder härter erarbeitet werden.
News, 10.08.2023
10.08.2023
„Liquidität vor Rentabilität“ ist für viele potenzielle Käufer gegenwärtig das Maß der Dinge. Es wird gerade für KMU bis 30 Millionen Euro Jahresumsatz dadurch schwierig, Übernehmer im Rahmen der Nachfolge zu finden. Investoren verschenken aus Vorsicht zudem so manch aussichtsreiche Chance.
News, 26.07.2023
26.07.2023
Ist der Hype um alternative Proteine berechtigt und leitet das baldige Ende von tierischen Produk­ten ein? Oder ist es vielmehr eine von Risikokapital getriebene Blase, die in der aktuellen Zinssituation zeitnah implodieren wird?
News, 19.07.2023
19.07.2023
In Krisenzeiten ist Resilienz gefragt. Entsprechend erlebt die operative Restrukturierung eine Renaissance. Denn der Fokus auf einen umsetzungsfähigen Sanierungspfad macht richtige Entscheidungen in Sondersituation erst möglich – und nur so lässt sich die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gewährleisten. Konstruktive Einblicke und zahlreiche praktische Beispiele erfolgreicher Optimierungsmaßnahmen gab es im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), diesmal mit Station in der Münchner Astor Film Lounge im Arri.
News, 13.07.2023
13.07.2023
Die exogenen Einflussfaktoren (Ukraine-Krieg, Energiekrise, Lieferkettenprobleme, Inflationsdruck, Zinsniveau) haben weiter an Dynamik gewonnen und bestimmen das teils zaghafte strategische Vorausdenken und Handeln vieler Manager.
News, 11.07.2023
11.07.2023
Obwohl sich syndizierte Kredite mittlerweile auch im Mittelstand etabliert haben und für viele Unternehmen die zentrale Ankerfinanzierung darstellen, verharren noch immer Vorbehalte gegen dieses Finanzierungsinstrument.
News, 30.06.2023
30.06.2023
Die Metalcorp Group S.A. hat sich mit seinen Gläubigern auf eine einvernehmliche Umstrukturierung und Rekapitalisierung der Gesellschaft und der Metalcorp Gruppe geeinigt. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte im Prozess wesentlich mit einer Insolvenzquotensimulation.
News, 26.06.2023
26.06.2023
KI wird die Welt verändern. Process Mining ist eine neue und wertvolle Technologie, die bei der End-to-End Steuerung von Prozessen wesentlich unterstützen kann. Im Rahmen der Herausforderungen, welchen sich die Möbelbranche aktuell gegenüber sieht, ein wichtiges Werkzeug für neue Perspektiven.
Kommentar, 21.06.2023
21.06.2023
Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden. Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden. Startschuss nutzen Die meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft. Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus? Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen. Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten. Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein. Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen. Hürden nehmen Verantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen. Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten. Balance halten Letztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.
News, 15.06.2023
15.06.2023
Die aktuellen Signale und Konjunkturausblicke für die Gebäudetechnik in Deutschland und Europa sind verwirrend. Kommt nun die nächste Sonderkonjunktur durch das schrittweise Verbot von Heizungen mit fossilen Energieträgern und durch die energetische Sanierung im Bestand? Oder kommt die Rezession durch den Einbruch im gewerblichen und privaten Neubau und die galoppierenden Material-, Energie und Personalkosten? Wahrscheinlich ein wenig von beidem.
News, 06.06.2023
06.06.2023
Der Automobilzulieferer Rüster GmbH, seit November 2022 im Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung, hat die Investorensuche für alle vier deutschen Standorte in einer Gesamtlösung erfolgreich abgeschlossen. Der türkische Automobilzulieferer Bayrak Lastik übernimmt im Rahmen eines Asset Deals die Rüster Standorte, sichert damit rund 630 Arbeitsplätze und nutzt zukünftig die Synergieeffekte zur Unternehmensgruppe. Betriebswirtschaftlich eng bei der Insolvenz in Eigenverwaltung begleitet wurde der Entwickler und Hersteller von Produkten für die Automobilindustrie und den Sanitärbereich aus Elastomeren, Thermoplastik und Metallteilen in Spritzguss- und Umformverfahren, vom Team der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P).
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
News, 08.05.2023
08.05.2023
Alles auf neu im Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“? Es braucht eine strategische CEO-Agenda in Familienunternehmen.
News, 04.05.2023
04.05.2023
Die KBW GmbH & Co. KG ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Rohrbach, das seit 1995 im Automotive-Bereich auf Karosserie- und Prototypenbau spezialisiert ist. Dieselskandal und Corona-Pandemie hatten die Auftragslage rund um den Prototypenbau deutlich schrumpfen lassen, wodurch das Unternehmen - trotz getätigter Investitionen in die Produktion - in Schieflage geriet.
News, 27.04.2023
27.04.2023
Die Zahl der Insolvenzen vieler namhafter Unternehmen der Fashion- und Lifestylebranche hat in den letzten Wochen stark zugenommen. Wo sind die Zukunftskonzepte geblieben? Wo steht die Branche heute? Was zeichnet die Strategien der Gewinner aus? Beim W&P Digital Event „fashion.fast forward! or downward?" standen diese Fragen im Fokus der namhaften Referenten von Schmid Group, Tiger of Sweden und Oberalp Group.
News, 19.04.2023
19.04.2023
Zum zweiten Mal in Folge wurde Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) als Top Arbeitgeber ausgezeichnet. Auf der Online-Plattform kununu für Arbeitnehmerbewertungen und Arbeitgeberinformationen erhielt W&P für das Jahr 2022 eine Bewertung von 4,5 von insgesamt 5 Sternen - und belegt damit einen Platz unter den besten Arbeitgebern in Deutschland. Nur ca. fünf Prozent aller Arbeitgeberprofile qualifizieren sich für das Top Company-Siegel.
News, 05.04.2023
05.04.2023
„Richtiges Pricing“ beeinflusst den Erlös in der GuV und damit das Unternehmensergebnis. Pricing ob­liegt daher nicht exklusiv dem Vertrieb.
Event, 29.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Digitale Transformation: Nicht nur reden, sondern machen! Viel wird über die digitale Transformation gesagt – doch oft zu wenig dafür getan. In unserem Webinar zeigen wir, wie Unternehmen die Digitalisierung in die Praxis bringen. Mit bewährten Strategien, echten Erfolgsbeispielen und praxisnahen Lösungen helfen wir Ihnen, digitale Potenziale optimal zu nutzen. Erfahren Sie echte Umsetzung – spürbar in der Organisation und messbar im Erfolg. Hören Sie aus erster Hand von Florian Streifeneder, Geschäftsführender Gesellschafter in der Streifeneder Unternehmensgruppe, wie sie den Wandel erfolgreich meistern. Referenten des Events sind: Florian Streifeneder, Geschäftsführender Gesellschafter, Streifeneder Unternehmensgruppe Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Korbinian Richter, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 16.03.2023
16.03.2023
Kundenbeziehungen, die nicht gepflegt werden, führen in der Regel zu unnötiger Kundenfluktuation und höheren Vertriebs- und Akquisitionskosten. Doch der Vertrieb kann sich an die Spitze eines Paradigmenwechsels setzen: Der Kunde wird Ausgangs- und Mittelpunkt aller Überlegungen und Aktivitäten – also Kern des Geschäftsmodells. Emotionale und rationale Kunden-Mehrwerte müssen geschaffen werden und im Fokus der gesamten Organisation stehen.
News, 02.03.2023
02.03.2023
Hoher Ressourcenverbrauch, Rohstoffknappheit und Klimawandel: Wirtschaft und Gesellschaft müssen neue Wege beschreiten. Zentraler Teil der Lösung ist die Kreislaufwirtschaft mit dem Ziel, das Wirtschaftswachstum vom Verbrauch an Ressourcen zu entkoppeln. Doch: Wie gelingt die Umstellung von einer linearen auf eine zirkuläre Wirtschaft? Das zeigte eine dreiteilige Webinar-Reihe der Nachhaltigkeitsinitiative Chemie³, die inhaltlich auf dem von W&P erstellten „Leitfaden Kreislaufwirtschaft“ basierte.
News, 01.03.2023
01.03.2023
Beim Traditionsbetrieb Peter Ruppel GmbH & Co. KG, Spezialist für hochwertige Ladeneinrichtungen, steigen ab März 2023 private Investoren unter der Führung von Aurona Capital GmbH (München) als neue Gesellschafter ein: Damit ist die Zukunft des Familienunternehmens mit Sitz in Lauda-Königshofen gesichert. Das M&A-Team um Philippe Piscol, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), war mit der Suche nach Investoren und der Steuerung des M&A-Prozesses betraut. In Kooperation mit dem Insolvenzverwalter ist es gelungen, das Unternehmen im Rahmen eines Insolvenzplans an die neuen Gesellschafter zu übergeben sowie den größten Teil der 160 Arbeitsplätze zu sichern. Der Käufer wurde von der Novaerion GmbH (Düsseldorf) unter Federführung von Dr. André Schröer beraten.
News, 17.02.2023
17.02.2023
Die Liste der Fragen, die mangels Transparenz und unterentwickeltem F&E-Controlling unbeantwortet bleiben, ist lang – sei es im Top-Management wie auch im F&E- und Projektmanagement: Wo können Kostenpotenziale gehoben werden? Wie groß ist der Beitrag der F&E zum Unternehmenserfolg? Wie effizient werden Projekte gemanaged? Welche Projekte sollten abgebrochen werden? Wie ist die Projekt-Performance bzgl. Zielerreichung, Kosten und Zeit zu bewerten?
News, 01.02.2023
01.02.2023
Das Leipziger Biopharmazieunternehmen CO.DON ist gerettet. Im Rahmen eines strukturierten M&A-Prozesses geschlossenen Asset Deals mit der Rejuvenate GmbH, einer Gesellschaft der amerikanisch-chinesischen ReLive-Gruppe, wurde die Übernahme erfolgreich vollzogen. Professionell begleitet wurde der Asset Deal durch das M&A-Team der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter Leitung des Partners Philippe Piscol. Know-how und Standorte des Unternehmens in Deutschland wurden gesichert, über 90 % der Arbeitsplätze gerettet.
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 10.01.2023
10.01.2023
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
News, 15.12.2022
15.12.2022
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) baut ihre Geschäftsleitung weiter aus. Zu Jahresbeginn kommt die Restrukturierungs- und Sanierungsspezialistin Eva Ringelspacher an Bord der Top-Managementberatung für Familienunternehmen.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 30.11.2022
30.11.2022
Bereits zum dreizehnten Mal prämiert die WirtschaftsWoche und der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) im Rahmen des „Best of Consulting Award“ 2022 die besten Beraterprojekte Deutschlands. In diesem Jahr ist Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Segment „Best of Consulting“ unter den Siegern: In der Kategorie „Strategy“ ging die Auszeichnung für den dritten Platz an den Spezialisten für die Beratung von Familienunternehmen. Darüber hinaus zählt W&P in der Kategorie „Marketing“ zu den prämierten Beratungen.
News, 24.11.2022
24.11.2022
Egal ob im Bereich Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgüter/Handel – Familienunternehmen und Mittelstand stehen in 2023 operativ und strategisch unter Druck. Dem Top-Management muss branchenübergreifend ein Spagat gelingen: Einerseits sind operativ „brennende“ Herausforderungen zu lösen (z.B. Gesellschaften oder Mitarbeiter in Krisenregionen sichern, Produktions- und Lieferfähigkeit aufrechterhalten, Energieversorgung sicherstellen), andererseits sind langfristig ausgerichtete Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber (z.B. Nachhaltigkeit, Digitalisierung) zu treffen. Dafür braucht es eine Agenda, die hilft, das Unternehmen durch aktuelle Herausforderungen zu manövrieren – konkret einen neu ausgerichteten CEO-Kompass.
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 16.11.2022
16.11.2022
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) wächst weiter im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A), denn: Ab sofort unterstützt Dr. Hubertus Bartelheimer das deutschlandweit agierende Distressed M&A-Team unter der Leitung von Philippe Piscol.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG/Konsumgüter im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz, Tilman J. Reiser & Dr. Martin Berger wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz & Philipp Trompeter wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Viele Unternehmen der Grünen Branche sind mittelständische Familienunternehmen, die aktuell mit schwierigen Rahmenbedingungen wie Inflation, Kaufzurückhaltung, Energiepreisschocks, Lieferproblemen gegebenenfalls Finanzierungsengpässen etc. konfrontiert sind. Täglich sind operative Entscheidungen zu treffen, um sich auf diese neue Situation einzustellen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
News, 27.10.2022
27.10.2022
Die aktuellen inflationären Tendenzen verändern die Anforderungen an das Instrumentarium des Controllings. Steigende Einstandspreise bringen das Ergebnisgefüge von Unternehmen durcheinander und stellen das Management vor erhebliche Herausforderungen. Wie man nach Jahren stabiler Preis- und Kostenentwicklungen das Instrumentarium des Controllings auf diese Situation vorbereitet? Lösungsansätze, Impulse aus der Praxis und nicht nur einen Blick über den Tellerrand gab es beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Hörmann-Gruppe.
News, 13.10.2022
13.10.2022
Die letzten zwei Jahre waren bereits herausfordernd für die Führung vieler Unternehmen. Doch die Lage spitzt sich zu. Ukrainekrieg, Energiekrise und die Inflation setzen auch die Möbelbranche weiter unter Druck. Nur „Brände zu löschen“ kann vor dem Hintergrund der Zeitenwende keine erfolgreiche Lösung mehr sein. Wie Unternehmensführung in diesen unsicheren Zeiten aussehen sollte? Für welche Unternehmen Business Continuity Management (BCM) jetzt Sinn macht? Und wie sich die Rolle der Geschäftsführer aktuell verändert? Darüber sprach Dr. Timo Renz, Managing Partner von W&P mit der möbel kultur.
News, 30.09.2022
30.09.2022
Das Jahr 2022 startete mit vielen Erwartungen und unternehmerischen Herausforderungen. Was bedeutet Transformation für ein Unternehmen – ein Buzzword oder essenzielle Überlebensfrage? Wie jagt man Verlustträger oder Wachstumstreiber im eigenen Unternehmen? Jetzt ist es angesagt, seine persönliche Organhaftung sowie Haftungsbrücken im Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Ohne Finanzierung geht gar nichts, egal ob Wachstum oder Umbau.
News, 22.09.2022
22.09.2022
Jahrelang war Globalisierung der zentrale Begriff, unter dem alles subsumiert wurde, was mit überregionaler Arbeitsteilung, Welthandel sowie der Interaktion von Unternehmen und Volkswirtschaften zu tun hat. Störungen dieser Interaktion führen zu Lieferkettenproblemen, wie wir sie aktuell sehen: Unzureichende Verfügbarkeit und deutliche bzw. unkalkulierbar steigende Preise.
News, 07.09.2022
07.09.2022
Neben der zunehmenden Digitalisierung unseres Alltags in der Corona-Pandemie, zum Beispiel durch virtuelle Meetings und steigende E-Commerce-Anteile in fast allen Warengruppen, haben zwei weitere Trends bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Konsumenten in der Grünen Branche genommen: Cocooning und Nachhaltigkeit. Darum braucht auch die CEO-Agenda in der Grünen Branche einen Paradigmenwechsel, der der aktuellen Zeitenwende gerecht wird. Hierbei sieht W&P 10 Punkte, die unternehmensindividuell bewertet werden müssen.
Kommentar, 17.08.2022
17.08.2022
Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.
News, 04.08.2022
04.08.2022
Wann kommt die Nachhaltigkeitswende in unterschiedlichen Branchen? Konkret: Wann liegt der reduzierte CO2-Footprint der deutschlandweit nachhaltigsten Unternehmen durchschnittlich bei 50+1%? Das zeigt die W&P- CO2-Uhr in den Branchen Konsumgüter, Automotive, Industriegüter, Chemie, Food & Handel, Pharma und Bau.
News, 26.07.2022
26.07.2022
Die Unternehmensgruppe Hörmann ist ein Industriekonzern mit vier Geschäftsfeldern - Automotive, Engineering, Communication und Intralogistics. Das Familienunternehmen ist weltweit aktiv und verfügt über 27 Tochtergesellschaften. Zur Verbesserung der Ergebnissteuerung im Geschäftsfeld Automotive setzte die Gruppenführung auf die Expertise von W&P, um die Instrumente im kostensensiblen Geschäftsfeld Automotive zu optimieren.
Kommentar, 12.07.2022
12.07.2022
Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist. Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können. Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen. Erfolgsfaktoren der Internationalisierung Aus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit. Faktenbasierte und selbstkritische Statusbestimmung Welche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze. Internationalisierungsfähigkeit der Organisation Sind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen. Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachten Märkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen. Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet. Denken in strategische Ländergruppen Die Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt. Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierung In der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich. Fazit Internationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.
News, 04.07.2022
04.07.2022
Die Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, stellt sich im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) künftig noch breiter auf. Philippe Piscol, der ab sofort als neuer Partner den M&A-Bereich deutschlandweit verantwortet, ergänzt als Distressed M&A-Experte das W&P Leistungsspektrum in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung ideal, denn: Piscol ist seit über 20 Jahren als Partner/Managing Partner in namhaften, mittelständischen Unternehmensberatungen in der Restrukturierung, Sanierung, im Corporate Finance Consulting und Distressed M&A tätig. Vom neuen Standort Stuttgart baut er künftig die W&P-Präsenz in Baden-Württemberg weiter aus.
News, 28.06.2022
28.06.2022
Wer die Thematik der Nachhaltigkeit nur durch die Kosten-Nutzen-Brille betrachtet, unterschätzt den grundlegenden Wertbeitrag zur Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Familienunternehmen. Insofern sorgen die Erwartungen vieler Stakeholder für heilsamen Veränderungsdruck.
Kommentar, 09.06.2022
09.06.2022
Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.
News, 31.05.2022
31.05.2022
Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches.
Kommentar, 10.05.2022
10.05.2022
… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus. Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus. Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.
News, 27.04.2022
27.04.2022
Was, wann, wo: Das ist das entscheidende Wissen, wenn Ressourcen, Rohstoffe und Produkte im Kreis geführt werden sollen. Denn in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft gehört die Lenkung der Materialströme genauso dazu wie die Vernetzung der einzelnen Informationsströme zwischen allen Beteiligten. Was trivial klingt, ist gerade für Unternehmen der Spezialchemie eine der größten Herausforderungen auf der Transformationsagenda für die Nachhaltigkeitswende.
News, 12.04.2022
12.04.2022
Sowohl die Auswirkungen einer abgeschwächten Bonität der Mieter im Corona- Kontext als auch der Umgang mit komplexen und krisenbehafteten Projektentwicklungen standen im Mittelpunkt des letzten W&P Executive Dialogs. Zusammen mit Kooperationspartner BBL Brockdorff gaben die W&P Restrukturierungs- und Finanzierungsexperten speziell Spezialisten aus Risikoabteilungen von Banken fachlichen Input, konkrete Handlungsempfehlungen und lieferten lösungsorientierte Praxisbeispiele an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 05.04.2022
05.04.2022
Nachhaltigkeit ist eines der Topthemen, das auch auf der Agenda der Möbelbranche ganz oben steht. Fünf Dimensionen eröffnen sich für Unternehmen in Sachen Go Green: In der ersten Dimension geht es um Motivation & Vision. Die innere Überzeugung gibt den grundsätzlichen Orientierungsrah­men für eine Nachhaltigkeitsstrategie vor. Die zweite Dimension umfasst die Klimaneutralität. Die dritte Dimension handelt von Res­sourceneffizienz, bei der vor allem die Circular Economy elementarer Bestandteil der nachhaltigen Strate­gie ist. Das Thema „Gesellschaftliche Verantwortung“ eröffnet eine vierte Dimension, die je nach Branche und Unternehmen viel Gestaltungspiel­räume bietet. Last but not least dreht sich in der fünften Dimension alles um die Performance.
News, 30.03.2022
30.03.2022
Umsatzwegfall durch fehlende Rohstoffe, erhöhte Finanzierungsbedarfe, Unsicherheiten bei der (Re)finanzierung: Während sich in Unternehmen aktuell zunehmend „Baustellen“ auftun, drohen Kostenexplosionen im Energiesektor die hart erkämpften Margen aufzufressen. Gerade in der aktuellen geopolitischen Situation ist es deshalb wichtig zu verstehen, wie die Märkte „ticken“, um über Beschaffung, Einsparung und Eigenversorgung das Überleben des Unternehmens zu sichern. Hilfreiche Experten-Impulse gab es dazu beim Executive Dialog (Energie-)Kostenexplosion von Dr. Wieselhuber & Partner.
News, 10.03.2022
10.03.2022
In Teil 2 seiner Trendanalyse zeigt Branchenexperte Dr. Peter Fey, dass u.a. neben Cloud & Remote Security Solutions, Artificial Intelligence (AI) oder Unterbrechung der Lieferketten auch Themen wie Smart Building, Zutrittskontrolle, die Integration von Legacy Systemen sowie der Personalmangel die Unternehmen der Sicherheitstechnik wesentlich beeinflussen.
News, 02.03.2022
02.03.2022
Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden.
News, 16.02.2022
16.02.2022
Zum 10. Mal jährt sich die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Zirka 80 Hersteller, Händler und Zulieferer kamen anlässlich des Jubiläums zusammen, um einen wesentlichen Veränderungstreiber der Branche in den Fokus zu nehmen: Die Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext.
News, 03.02.2022
03.02.2022
An datengetriebenen Methoden kommt im deutschen Mittelstand niemand mehr vorbei. Gerade jetzt – im Zuge einer beschleunigten digitalen Transformation - bietet der Weg zu einer „Data-driven Company“ enorme Chancen.
Kommentar, 01.02.2022
01.02.2022
Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.
Event, 08.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Asien & China Engagements neu denken“ geben wir einen Einblick, warum eine bestehende China-Strategie grundsätzlich überprüft werden muss. Wir zeigen, wie eine aktualisierte Asien-Strategie sowohl den geopolitischen Umbrüchen als auch den veränderten wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen und den nationalen Entwicklungen Rechnung tragen kann. Die Praktiker unseres Management Link „China Desks“ (100 %-Tochter von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH) beantworten Ihre Fragen aus verschiedenen Perspektiven. Somit legen wir eine belastbare Grundlage für weiterführende Strategiearbeit in Ihren Unternehmen. Sie sind bereits in China engagiert oder denken über ein Engagement nach? Dann sollten Sie sich das Webinar nicht entgehen lassen. Referenten des Events sind: Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) & Geschäftsführer, Management Link GmbH (ML) Dr. Volkhard Emmrich, Senior Advisor, W&P und Sanierungsbeirat, ML Oscar Hu, Partner, Jade Foundation (Shanghai, China), China Desk, ML Yiming Huang, Geschäftsführer Schmalz (Shanghai) Co. Ltd. & China Desk, ML  Mario Möginger, Geschäftsführer, m-u-t GmbH & Teil des China Desk, ML Ralph Wiegand, Interim Manager & Berater, ML
News, 24.01.2022
24.01.2022
Die Top-Trends des Jahres 2022 verlangen Marathon-Mentalität von Unternehmen in der Chemie- und Kunststoffindustrie: Strategie, Nachhaltigkeit, Hybrid Sales – diese grundlegenden Transformationsthemen sind nicht auf die Schnelle zu erledigen und werden die Branche weit über das nächste Jahr beschäftigen. Das Geschäft einfach laufen lassen? Sicher nicht in 2022.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 12.01.2022
12.01.2022
Dem Einzelhandel in Deutschland stehen große Veränderungen bevor. Auch die Grüne Branche ist im stationären Bereich davon betroffen.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Die Stiftung Ambulantes Kinderhospiz München wurde 2004 ins Leben gerufen mit dem Ziel eine umfassende, professionelle Unterstützung für Familien mit schwerst- oder unheilbar kranken Ungeborenen, Kindern, Jugendlichen und jungen Erwachsenen aufzubauen. In der Folge entstand ein multiprofessioneller, ambulanter Kinderhospizdienst inklusive psychologischer Krisenintervention, sozialmedizinischer Nachsorge und Angehörigenberatung für betroffene Familien in München und in ganz Bayern.
Kommentar, 07.12.2021
07.12.2021
Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken. Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Klar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich. Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Corporate Restructuring im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E) sind bei Unternehmen aus dem Industriegüterbereich mit einer durchschnittlichen F&E-Quote von 4,5 Prozent traditionell hoch. Doch: Mangels professionellem F&E-Controlling besteht nach wie vor große Intransparenz– auf Grund fehlender objektiver Bewertungsgrundlagen stochern viele Unternehmen im Nebel was die Erfolgsmessung ihrer F&E angeht. Eine aktuelle Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt nun: Unternehmen, mit einem professionellen Controlling weisen meist einen höheren Return on R&D aus.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose - im Trendometer 2022.
News, 19.11.2021
19.11.2021
Wachstum, Transformation und Rückbau – alles spielt sich aktuell parallel ab. Gelegenheiten zu Erwerb oder Erfordernisse zum Verkauf von Geschäftseinheiten ergeben sich von einem Tag auf den anderen. Grund genug, beim W&P Executive Dialog Konzernsanierung existenzielle Herausforderungen unter die Lupe zu nehmen.
News, 10.11.2021
10.11.2021
Gehaltvolles Frühstücksmeeting digital: Beim 11. Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells kamen renommierte Fachexperten aus den Bereichen Finanzierung, Gesellschaftsrecht und Financial Modelling zusammen und präsentierten über 100 Teilnehmern erprobte Lösungsansätze für unterschiedliche Phasen der unternehmerischen Entwicklung. „2021 war ein Jahr bei dem die Themen Finanzierung, Restrukturierung und Wachstum ganz nah beieinanderliegen. Daher war es uns wichtig, diese Bandbreite an praxisrelevanten Themen im Executive Dialog einmal zu bündeln. Die Teilnehmerzahl hat uns recht gegeben“, so Moderator Volker Riedel, Managing Partner W&P.
News, 27.10.2021
27.10.2021
Der Geschäftsbetrieb einer der größten Alkoholproduzenten Deutschlands, die Altenburger Destillerie & Liqueurfabrik GmbH, wurde im Rahmen eines Asset Deals durch den Insolvenzverwalter und Sanierungsexperten Rechtsanwalt Kai Dellit erfolgreich übertragen. Betriebswirtschaftlich wurde das Insolvenzverfahren eng von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) begleitet und unterstützt.
Kommentar, 26.10.2021
26.10.2021
Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden: Kaum digitale Lerneffekte Die durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert: Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein. Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt. Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert. Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen! Unterschätzter Wert von Kundendaten Das häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset: Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft. Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt. Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf. Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!
News, 20.10.2021
20.10.2021
Die Pandemie hat das Verhalten der Konsumenten verändert: Themen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das New Normal prägen. Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event legt zudem neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
Kommentar, 28.09.2021
28.09.2021
Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
Event, 01.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Unternehmen investieren viel in Forschung & Entwicklung – doch lange Entwicklungszeiten und fehlende Transparenz bremsen oft den Erfolg. Ein professionelles, systemgestütztes F&E-Controlling kann helfen, Engpässe zu identifizieren, Prozesse zu optimieren und datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie Sie professionelles F&E-Controlling mit SAP EPPM umsetzen und somit Ihre Time-to-Market verkürzen und sich entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern. Diese Themen erwarten Sie: Mit den richtigen Performancekennzahlen die Time-2-Market beschleunigen Integriertes F&E-Management mit SAP EPPM in Kombination mit AI Erfolgsfaktoren einer SAP-gestützten Projektsteuerung im Spannungsfeld von Kundenprojekten Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Marvin Brox, Projektkoordinator, HAVER & BOECKER Steffen Wester-Ebbinghaus, Geschäftsführer, Milliarum Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Kommentar, 07.09.2021
07.09.2021
Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.
News, 24.08.2021
24.08.2021
Auch in der Sicherheitstechnik etablieren sich zunehmend datengetriebene Geschäftsmodelle. Branchenfremde Player setzen die Wettbewerbsstruktur in den etablierten Marktsegmenten zunehmend einem starken Veränderungsdruck aus – unterschiedliche Welten, Denkweisen und Geschäftsmodelle prallen aufeinander. Denn während viele klassische Hersteller in der Sicherheitstechnik primär einen Produkt- und damit hardware-orientierten Fokus haben, steht für die etablierten IT-Player mit ihren daten-getriebenen Geschäftsmodelle die Software und die Vernetzung im Mittelpunkt.
News, 05.08.2021
05.08.2021
buntkicktgut ist ein Pionierprojekt des organisierten Straßenfußballs als Modell interkultureller Verständigung, Wertevermittlung und Prävention. W&P unterstützt diese Initiative nun durch die Übernahme von 11 Patenschaften für Kinder, die dadurch am Fußball-Sommercamp 2021 teilnehmen können.
News, 03.08.2021
03.08.2021
Effizienz ist ein wesentliches Element und eine Voraussetzung für die Performance eines Unternehmens. Auch das Controlling muss sich dieser Bewertung stellen und sollte alles dafür tun, um die eigenen Aufgaben effizient zu erfüllen. Dies fördert die Akzeptanz und stärkt die Rolle des Controllings in der Gesamtorganisation.
News, 22.07.2021
22.07.2021
Bei der Beratung von Familienunternehmen, Mittelstand oder auch Konzernen zählt vor allem eines: Worten müssen auch immer konkrete Taten folgen. „Einsatz und Engagement sollten schließlich Spuren hinterlassen“, so Dr. Volkhard Emmrich im Gespräch mit INDat Report, dem Fachmagazin für Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz.
News, 15.07.2021
15.07.2021
Wo liegen konkrete Anwendungsbereiche für KI im Controlling? Welche Ziele sollten für den Einsatz formuliert werden? Unter welchen Voraussetzungen kann KI sinnvoll eingesetzt werden? Beim W&P-Digitalevent „Künstliche Intelligenz und ihre Anwendung im Controlling“ gab W&P den anwesenden mittelständischen Führungskräften Handlungsempfehlungen für ein entscheidungsorientiertes Controlling der Zukunft.
News, 01.07.2021
01.07.2021
Die letzten zehn Jahre Hochkonjunktur hießen für Unternehmen nicht nur mehr Umsatz, sondern auch deutlich gestiegene Komplexität in Prozessen und Strukturen, „Parallelbetrieb“ mehrerer Geschäftsmodelle, geringere Transparenz und Reagibilität. In Verbindung mit Kreditschwemme und Nullzinspolitik entstand eine Scheinsicherheit in den Finanzierungsstrukturen, die jetzt auf den Paradigmenwechsel des StaRUG trifft.
Kommentar, 22.06.2021
22.06.2021
Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.
Kommentar, 18.06.2021
18.06.2021
Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie. Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht. Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein? Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und Mikromanagement Kernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen. Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing. Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische Entscheidungen In Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren. Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“. Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen. Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt. Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.
News, 11.06.2021
11.06.2021
Wie steht es um die Smarte Produktion und die Fabrik der Zukunft im Mittelstand? Was ist der aktuelle Implementierungsstatus? Über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren diskutierten anlässlich des ersten „W&P Executive Dialog Operations: Reality Check Smarte Fabrik“ rund 40 Entscheider aus Produktion & Supply Chain mit Referenten aus Industrie und Start-Up-Szene.
Event, 27.03.2025 (Beendet)
München
Beendet
Mit unserer Veranstaltung möchten wir Entscheider aus allen Stufen der Food-Schöpfungskette an einen Tisch bringen: vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne oder eben vom Feld zum Verbraucher. Wir sind überzeugt, dass sich entlang dieser Kette gemeinsam enorme Potenziale und Synergien heben lassen, getreu dem Motto „Miteinander und voneinander lernen“, wofür wir gerne eine Plattform bieten. Wie Sie dem Programm entnehmen können, haben wir hierfür ein breites Spektrum an spannenden Unternehmen und Referenten der verschiedenen Wertschöpfungsstufen gewinnen können. Eine herausragende Gelegenheit von Top-Entscheidern aus erster Hand die aktuellen Herausforderungen der Landtechnik und des Obst-/Gemüse-Großhandels genauso kennenzulernen wie die der Milchwirtschaft, der Lebensmittel- und Getränkehersteller sowie des Lebensmitteinzelhandels. Erfahren Sie, wie die Resilienz von Unternehmen entlang der Foodschöpfungskette verbessert werden kann und welche Rolle neue digitale Technologien bspw. auf Lebensmittelverpackungen in der Kundenkommunikation in naher Zukunft bereits spielen werden. Abgerundet wird das Programm durch die Einordnung der Auswirkungen der europäischen Agrarpolitik auf die verschiedenen Stakeholder der Branche sowie der Rolle von Wissenschaft, Hochschule und Nachwuchskräfteausbildung entlang der Foodschöpfungskette. Der Tag beginnt um 09:30 Uhr in München am Stachus in einem inspirierenden, kreativen Ambiente mit bester Verpflegung und bietet Ihnen wertvolle Impulse in Form von Fachvorträgen, einer Podiumsdiskussion sowie zahlreichen weiteren Möglichkeiten zum bilateralen Austausch. Den Abschluss bildet ein Flying Buffet mit der Gelegenheit, die Eindrücke des Tages in entspannter Atmosphäre zu reflektieren. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist für unsere Gäste kostenlos. Wir freuen uns darauf, gemeinsam neue Einblicke zu gewinnen und uns mit Ihnen sowie weiteren Entscheidern aus der Agrar- und Lebensmittelbranche auszutauschen.
News, 20.05.2021
20.05.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht nur die Leitung eines Familienunternehmens, sondern auch die Verantwortung, es in das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen.
Kommentar, 12.05.2021
12.05.2021
Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.
Publikation
10.05.2021
Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen und zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit zu machen. Typischerweise trifft dies im B2B-Umfeld zu. Dabei sind so unterschiedliche Branchen wie Automotive/Mobility, Sicherheit/Verteidigung oder Elektro-/Energietechnik genauso betroffen wie Unternehmen z. B. aus Food Service, Facility Management oder Landtechnik/Baumaschinen. Gemeinsam ist die große Herausforderung, die verschiedenen Bedürfnisse der Kunden, Entscheider und Beeinflusser zu erfüllen und im besten Fall sogar Begeisterung auf der Customer Journey Ihrer Kunden zu erzeugen. Die Zeiten einer reinen Inside-out Orientierung sind lange vorbei. Heute zählen Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis der unterschiedlichen Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie nicht zuletzt das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Unternehmen, denen dies gelingt, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden, die nicht nur eine höhere Zahlungsbereitschaft aufweisen, sondern häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt des Unternehmens sind. Das bedeutet: In der Prozesswelt des Kunden denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse ausrichten. Die folgenden Seiten geben Ihnen einen konkreten Einblick, wie man die Customer Journey im B2B-Umfeld konkret gestalten kann. Fünf Kernaussagen stehen dabei im Fokus: - Es muss zunächst Klarheit über die unterschiedlichen Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses geschaffen werden. - An allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten müssen die Bedürfnisse der Akteure auch im Wettbewerbsvergleich bestmöglich bedient werden. - Wenn es gelingt, an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure deutlich zu übertreffen, erhöhen solche „Magischen Momente“ nachhaltig den Vertriebserfolg. - Für den Kundenerfolg ist ein auf die definierten Anforderungen synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System notwendig. - Die gewonnenen Erkenntnisse sind mit der Kundenperspektive (outside-in) abzugleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen abzuleiten und umzusetzen. Die Erfahrung zeigt: Ein professionelles Customer Journey Management in hohem Maße ergebnisrelevant und kann zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität führen.
News, 27.04.2021
27.04.2021
Liefertreue erhöhen, „Feuerwehraktionen“ adé: Mit diesem Ziel startete das W&P Projektteam bei Lenze SE, Hersteller und Entwickler für Antriebstechnik und Automation.
News, 20.04.2021
20.04.2021
Familienunternehmen sind innovativ, wachsend oder marktführend – und doch waren sie bei Small und Mid Cap Börsengängen der letzten Jahre unterproportional vertreten. Dabei kann ein Börsengang Vorteile bergen: Unterschiedliche Gesellschafterinteressen können entkoppelt, professionelle Governance-Strukturen etabliert und flexible Finanzierungsoptionen für die Zukunft geschaffen werden.
News, 13.04.2021
13.04.2021
Finanzkrise, Abschwungphase nach zehn Jahren Wachstum, Handelskriege, Corona. Stabilität und Vertrauen in Unternehmen und Unternehmer werden insbesondere in Krisenzeiten zu essenziellen Erfolgsfaktoren. Dies stellt die Führung von Familienunternehmen, und insbesondere die Nachfolgegeneration, vor vollkommen neue Herausforderungen. Verunsicherte Mitarbeiter müssen „abgeholt“ werden, der Zusammenhalt funktionierender Organisationen – auch virtuell – sichergestellt und Zuversicht vermittelt werden.
Kommentar, 01.04.2021
01.04.2021
Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen. Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden: Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird. Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus. Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren. Entwicklung von Zukunftsbildern schafft Orientierung Zu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden? Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der Veränderung Die Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“: Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden? Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt? Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet? Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns. Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die Praxis Bevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte. Fazit Die aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.
News, 30.03.2021
30.03.2021
Welche Herausforderungen kommen auf die Möbelbranche nach dem langen Lockdown zu? Die Branchenzeitschrift „möbel kultur“ diskutierte mit Elmar Duffner, VDM-Präsident und CEO der Vivonio-Gruppe, VDM-Geschäftsführer Jan Kurth, Dr. Andreas Hettich, Beiratsvorsitzender der Hettich Holding und Dr. Timo Renz, Managing Partner von Dr. Wieselhuber & Partner, am virtuellen, runden Tisch über Digitalisierungserfolge, internationale Potenziale und die nachhaltigen Effekte des anhaltenden Homings in Deutschland.
News, 23.03.2021
23.03.2021
Customer Journey Management (CJM) für B2B-Geschäfte im Bereich HealthCare ist keine „Kür“. Sie wird allerspätestens während und nach der Corona-Pandemie zur Pflicht. Ein zukünftiger Erfolg ohne CJM wird schwierig, wenn man die Lerneffekte berücksichtigt, die eine Mehrheit der Kunden mit digitalen Schnittstellen gemacht hat und auch in Zukunft beibehalten wird.
News, 10.03.2021
10.03.2021
Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen.
News, 26.02.2021
26.02.2021
StaRUG verändert das Sanierungs- und Insolvenzrecht grundlegend. Die wirtschaftlichen Folgen der COVID-19-Pandemie tun ihr übriges: Zusätzlich zu neuen Richtlinien für den präventiven Restrukturierungsrahmen machen auch sie vorübergehende Anpassungen unumgänglich. Die Folge: Gerade für Interim-Manager in Organhaftung gibt es seit 2021 einen schieren Katalog neuer Vorgaben, die beachtet werden müssen. Doch welche sind das aus juristischer, kaufmännischer und finanzwirtschaftlicher Sicht konkret?
News, 16.02.2021
16.02.2021
Die beste Krisenstrategie? Ganz klar: Agilität! Denn nur wer bei veränderten Vorzeichen schnelle Entscheidungen trifft und sich immer an der Marktdynamik ausrichtet, wird weiter vorne „mitspielen“. Auch in der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass Unternehmen durch Innovationen, die Transformation ihres bestehenden Geschäfts, die verstärkte Ausrichtung auf den Kunden und den Mut, alte Krusten aufzubrechen, gestärkt aus Krisen hervorgegangen sind. Dr. Dirk Artelt im Interview mit dem Verbandsmagazin LandBautechnik.
News, 09.02.2021
09.02.2021
Mittelständische Unternehmen, die von Corona stark betroffen sind, müssen regelmäßig eine knallharte Bestandsaufnahme im Hinblick auf die Liquidität machen. Und auch Unternehmen, die bislang gut bis sehr gut durch diese volatilen Zeiten gekommen sind, sollten intensives Risikomanagement betreiben, indem sie analysieren, wie es ihren Kunden und Lieferanten geht. Worauf sie dabei achten sollten? Volker Riedel, W&P Managing Partner und Leiter CC Finance, im Gespräch mit dem IHK-Magazin.
News, 28.01.2021
28.01.2021
Marktbearbeitung und Sales-Organisation, Geschäftsmodelle für die vernetzte Kreislaufwirtschaft, Geschäftsfeldstrategie, M&A und Management des Produktportfolios – dieses Potpourri an Themen & Trends werden den Chemiestandort Deutschland 2021 prägen. Was das für Unternehmen im Einzelnen bedeutet und wie sie tragfähige Zukunftsbilder entwickeln können? Impluse von Dr. Stephan Hundertmark, Leiter Chemie & Kunststoffe, im aktuellen CHEManager.
News, 20.01.2021
20.01.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr entstanden sind, zu einem Großteil wieder auf­holen können. Die Umsatzwelle rollt aktuell ganz klar nach oben. Doch wie lange hält das Wachstum in der Corona-Rallye noch an? Gemeinsam mit der „möbel kultur“ entwickelte W&P Managing Partner Dr. Timo Renz vier Branchen-Szenarien für 2021. Wie diese aussehen?
News, 11.01.2021
11.01.2021
Technologien wie IoT, Edge- und Cloud-Computing, Software Suiten und auch Smart-Home werden die Sicherheitstechnik nachhaltig verändern. Die Folge: Verschiedene Geschäftsfelder der Branche konvergieren mit zunehmendem Tempo. Ein Ausblick auf 2021 und darüber hinaus von Dr. Peter Fey in der Fachzeitschrift PROTECTOR.
Kommentar, 21.12.2020
21.12.2020
Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.
Kommentar, 16.12.2020
16.12.2020
Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.
News, 10.12.2020
10.12.2020
Die Corona-Krise stellt insbesondere CFOs vor zahlreiche Herausforderungen in Bezug auf die Finanzierungsstrategien. Entsprechend groß ist ihr Bedarf an Austausch mit Sparringspartnern, das Interesse an Case Studies und praktischen Tipps. Der erste virtuelle W&P Executive Dialog „Let’s talk Finance“ hielt für rund 100 Teilnehmer entsprechend Vorträge und Informationen zu den „brennendsten“ Themen bereit.
Kommentar, 07.12.2020
07.12.2020
Das StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen) verändert die Pflichten und Risiken des CFO und damit sein Zusammenspiel mit Überwachungsorganen und Gesellschaftern gravierend, unabhängig davon, ob das Unternehmen in der Krise ist oder nicht. Die Regelung ist an prominenter Stelle getroffen: In §1 und §2. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit und der damit eintretende Shift of Duties. Sinn und Zweck der Regelung im Teil 1 ist es, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung bestmöglich zu verhindern. Drohende Zahlungsunfähigkeit tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung, also z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limits. Verletzt der CFO seine Verpflichtung ein Frühwarnsystem zu implementieren, das nachweisbar auf Veränderungen reagiert, versäumt er es frühzeitig Restrukturierungsmaßnahmen zu ergreifen, so hat er ein Problem. Er läuft Gefahr – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Der Grund ist banal: Mit Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit ändert sich seine Verpflichtung. Seine Treuepflicht gilt dann primär gegenüber den Gläubigern und nur sekundär gegenüber den Gesellschaftern (Shift of Fiduciary Duties). Auch die Überwachungsorgane werden in die Pflicht genommen. Sie müssen das richtige Verhalten des CFO einfordern und überwachen. Organe, aber auch Gesellschafter tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für 2021 und 2022 sicherzustellen ist. To Do’s zur Risikobegrenzung Risiken antizipieren  Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. in den nächsten 24 Monaten auftreten können, und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung lauern.Langfristig planen  Planungen müssen künftig integriert sein und einen Zeitraum von 24 Monaten abbilden. Der Cashflow ist sauber aus GuV und Bilanz abzuleiten. Das Ganze erfolgt revolvierend mit jedem Forecast für 24 Monate.Kritisch hinterfragen Wachstums- und CAPEX-Strategien sind hinsichtlich ihrer Durchfinanzierungseffekte kritisch zu hinterfragen. Für mögliche EBITDA-Rückgänge stehen sinnvollerweise „Reserve“-Maßnahmen bereit, die Abhilfe schaffen. Diese Maßnahmen werden periodisch in den Aufsichtsorganen diskutiert, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abgestimmt und entsprechend dokumentiert. Besonderen Stellenwert wird die Durchfinanzierung dann haben, wenn z.B. eine Leveraged Buy Out-Finanzierung mit einer ambitionierten Planung unterlegt wurde, es dann im Markt aber doch schlechter als geplant läuft. Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ist also nicht auf „Krisenfälle“ und Restrukturierungen beschränkt, sondern wird den Arbeitsalltag eines jeden CFO´s deutlich verändern.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen im Handel im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Handelsexperte Dr. Johannes Berentzen wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Christian Groschupp wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp P. Prechtl wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Mode/Sport/Lifestyle im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Philipp Prechtl wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 25.11.2020
25.11.2020
Die Covid 19-Pandemie hat die Denkweise der Verbraucher verändert. Das hat nicht nur in Discount, Supermarkt und Nahversorgern zu ungeahnten Zuwächsen geführt, sondern eröffnet auch Herstellern neue strategische Gestaltungsmöglichkeiten. So kann der Einstieg in das Private­Label-Geschäft langfristig den Unternehmenswert steigern und gleichzeitig dem eindimensionalen Preiskampf mit dem Handel Grenzen setzen. Für wen und unter welchen Bedingungen die Kombination von Marken- und Private-Label-Geschäft sinnvoll ist? Dazu Dr. Johannes Berentzen in der aktuellen Lebensmittel Zeitung.
News, 13.11.2020
13.11.2020
Die eigene Bonität leidet unter Corona, und klassische Fremdkapitalinstrumente funktionieren nur noch begrenzt. Spätestens jetzt müssen alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Gibt es in der Wertschöpfungskette möglicherweise Kunden oder Lieferanten, deren Bonität zur eigenen Finanzierung „geliehen“ werden kann?
News, 03.11.2020
03.11.2020
Die Stimmung bei den deutschen Messeveranstaltern ist im Keller, nachdem die Frankfurter Messe als größter deutscher Messeplatz bis einschließlich März alle Messen (bis auf eine) abgesagt hat. Die Messewirtschaft wurde durch Corona stark ausgebremst. Was können Messeveranstalter und Aussteller jetzt noch ausrichten? W&P und komm.passion wissen Rat – zu lesen in der Sonderpublikation „tagen“ des Fachmagazins wirtschaft & weiterbildung.
News, 15.10.2020
15.10.2020
Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Der Start eines neuen Unternehmens ist durch die Corona-Pandemie deutlich schwieriger geworden. Doch: Das Interesse an Gründungen, zum Beispiel in der Hightech-Szene, ist laut Dr. Dirk Artelt, Leiter New Business & Innovation bei W&P, ungebrochen. Im Gespräch mit der Süddeutschen Zeitung sagt er: "Wer ein technologieorientiertes, forschungsintensives Unternehmen an den Start bringen möchte, hält an seinem Plan fest - ganz gleich, wie die Welt um ihn herum aussieht. Gründer in diesem Bereich sind motivierte Menschen, die es gewohnt sind, sich permanent auf neue Situationen einzustellen, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen und anzupassen, wenn es notwendig ist", erläutert er.
News, 01.10.2020
01.10.2020
Wie ist es um die Zukunft der deutschen Süßwarenbranche bestellt? Die aktuelle Corona-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem internationalen Süßwarenhandelsverband SWEETS GLOBAL NETWORK zeigt: Die Branche ist gespalten. Während ein Teil der Unternehmen bisher gut bis sehr gut durch die Krise gekommen ist, sieht sich ein anderer Teil stark betroffen.
News, 24.09.2020
24.09.2020
Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen?
News, 16.09.2020
16.09.2020
Wie hart hat die Corona- Krise die Möbelbranche wirklich getroffen? Die umfangreiche Online-Befragung von W&P in Kooperation mit der „möbel kultur“ in Industrie und Handel zeigt: Immerhin 40 Prozent der befragten Unternehmen spüren keine Symptome und stecken die Corona-Krise relativ gut weg. Weitere 20 Prozent zeigen sich robust. Sie sind zwar von der Pan­demie akut betroffen, können die Situation aber bisher gut verkraften, weil sie in der Vergangenheit für Stabilität gesorgt haben. Doch es gibt auch „Inten­sivpatienten“: Bei 23 Prozent der Umfrageteilnehmer geht es um harte Sanierung und die „Cash is King“-Strategie. Sich auf bessere finan­zielle Füße zu stellen, das ist auch die Hauptaufgabe der „Risikogruppe“, die bei 10 Prozent der Befragten liegt. Basierend auf den Umfrageergeb­nissen kann man etwa 30 Prozent der Händler und 40 Prozent der Industrieunter­nehmen keine gute Gesamt-Per­formance attestieren.
Kommentar, 02.09.2020
02.09.2020
Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.
Kommentar, 18.08.2020
18.08.2020
Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht. Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke. Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen? Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen. Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.
Kommentar, 06.08.2020
06.08.2020
Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.
News, 28.07.2020
28.07.2020
Nach Jahren des profitablen Wachstums entwickelten sich die Umsätze beim Antriebsspezialisten AUMA Drives GmbH rückläufig - bei nahezu unveränderter Kostenbasis. Die Profitabilität war entsprechend beeinträchtigt. Die Konzernleitung der AUMA Gruppe regierte schnell und konsequent: Für die Tochtergesellschaft wurde ein internes Restrukturierungsprojekt aufgesetzt, W&P in das Projektteam eingebunden.
News, 15.07.2020
15.07.2020
Nichts ist mehr so wie vorher. Doch was bedeu­tet das für das Möbelbusiness ganz konkret? Zusammen mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P eine deutschlandweite Umfrage zum Corona-Restart initiiert, um genau dies herzauszufinden. Rund 220 Industrie- und Handelsunternehmen haben sich bis dato beteiligt und Fragen zu Marktsicht, Wertschöpfung und Supply Chain sowie Performance-Perspektive beantwortet.
News, 02.07.2020
02.07.2020
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Halbjahr 2020 mit Ralph Wiegand erweitert.
Publikation
21.06.2020
Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen. Unterstützung kam seitens W&P: „Auf Basis des W&P Innovations-Checks konnten wir unser Innovationsmanagement gezielt weiterentwickeln und Otto Fuchs professionell auf die Zukunft vorbereiten“, so Jörg Ihne, Chief Technology Officer bei OTTO FUCHS. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
13.02.2020
Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.
Publikation
03.12.2019
Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
27.08.2019
Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?
Publikation
17.06.2019
Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.
Publikation
10.05.2019
Die neue Rolle des Produktmanagers Die Anforderungen an das Produktmanagement sind höher und vielschichtiger denn je. Als konsequente Folge ändert dies auch die notwendige Expertise der Handelnden und erfordert eine neue Rolle des Produktmanagers. Der Wandel zum Produktmanager 4.0 erfordert dazu den Aufbau neuer konzeptioneller und mentaler Kompetenzen: - Vom Verwalter zum Manager des Produktportfolios - Vom Projektleiter zum Schnittstellenmanager - Vom Ansprechpartner für das Produktportfolio zum Chancensucher und Unternehmer im Unternehmen - Vom „learning by doing“ zum anerkannten Produkt-Markt-Experten und kompetenten Methodennutzer
Publikation
10.04.2019
Die vorrangige Aufgabe im Supply Chain Management wird bislang meist darin gesehen, die Kunden effizient, fristgerecht und in der richtigen Qualität zu versorgen. Doch nur an der „klassischen“ Effizienzschraube zu drehen, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus, weil die Markt- und Kundenanforderungen immer weiter steigen. Das führt zu divergenten Zielsetzungen: - Einerseits für den Kunden besser, vielfältiger und individueller werden, - andererseits in der Leistungserbringung schneller, transparenter und effizienter werden. Es müssen also innovative und zukunftsfähige Lösungen gefunden werden, um eine kundenzentrierte und performante Wertschöpfungskette mit Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Supply Chain wird so zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell – zu einer strategischen Waffe!
Publikation
22.01.2019
Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.
Publikation
20.09.2018
Ein mögliches Zukunftsszenario: Zeitung lesen, Bankgeschäfte erledigen, mit den Kindern spielen oder Termine vorbereiten – während das selbstfahrende Auto zur Arbeit oder in den Urlaub fährt – wird bald nicht mehr Utopie, sondern Realität sein. Die fortschreitenden Entwicklungen rund um die Level-5-Automatisierung und die Künstliche Intelligenz führen dazu, dass aus utopischen Szenarien, wie sie aus Science Fiction-Filmen bekannt sind, bald Realität auf den Autobahnen und in den Großstädten wird. Die Branche ist im Umbruch, wofür eine Vielzahl von Ein ussfaktoren verantwortlich gemacht werden kann. Kaum ein Tag vergeht, an dem in den einschlägigen Branchenpublikationen und in verschiedensten Studien zu den Trends in der Automotive- Industrie nicht über neue Sensoren, Herausforderungen im Zusammenhang mit dem autonomen Fahren, Probleme der Cyber Security oder neue Geschäftsmodelle geschrieben wird. Vielen Unternehmen fällt es zunehmend schwerer, sich in der Vielzahl von Trends und Strömungen zurecht zu nden. Die vorliegende Veröffentlichung hat sich daher zum Ziel gesetzt, in der Fülle der vorliegenden Informationen gemeinsame Nenner zu identi zieren. Hierbei hat sich herausgestellt, dass es im Wesentlichen drei zentrale Megatrends sind, welche die Kraft besitzen, die lange Zeit gefestigte Branchenstruktur und -mechanik mit Nachdruck zu verändern. Diese Publikation soll den Unternehmen der Branche erleichtern, den Wald trotz vieler Bäume zu erkennen. In disruptiven, sich rasch wandelnden Zeiten ist für die proaktive Gestaltung der eigenen Unternehmenszukunft ein Mindestmaß an Orientierung hilfreich. Die Erkenntnisse dieser Veröffentlichung basieren auf einer systematischen Metastudie von über 150 in den letzten drei Jahren veröffentlichten Studien und Fachveröffentlichungen zu den zentralen Trends in der Automobilindustrie und ihren Auswirkungen auf die Branche. Darüber hinaus wurden Fachveröffentlichungen zu branchenrelevanten Querschnittsthemen und -technologien ausgewertet. In dieser Veröffentlichung möchte Dr. Wieselhuber & Partner einerseits die zentralen Branchentrends aufzeigen und andererseits den Marktteilnehmern, insbesondere den Automotive-Suppliern zeigen, welche positiven, aber auch negativen Konsequenzen sich hieraus ergeben können. Zentrales Ziel ist es, den Unternehmen Denkanstöße zu liefern und Optionen für eine strategische Neuausrichtung aufzuzeigen.
Publikation
26.07.2018
Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.
Event, 29.01.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
Publikation
09.03.2018
Durch die Einführung der verschärften Bankenregulierung werden langfristige Kredite voraussichtlich teurer. Doch der klassische Bankkredit hat in Deutschland nicht ausgespielt und Banken haben auch weiterhin großen Appetit auf Kreditgeschäft. Warum gerade mittelständische Unternehmen deshalb auch in Zukunft bei der Unternehmensfinanzierung auf ihre Hausbank setzen sollten, erklärt Dr. Stefan Schmittmann, ehem. CRO der Commerzbank AG, im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
23.01.2018
Die Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte wachsen kontinuierlich: - Produkte werden komplexer - Die Modellvielfalt wächst - Neue Märkte müssen berücksichtigt werden - Produkte werden an vielen Standorten global gefertigt - Produktspezifikationen werden umfangreicher Darüber hinaus verändern sich Unternehmen auch intern permanent durch Organisationsänderungen, neue Prozesse, neue IT-Tools usw. Darunter leiden viele Entwicklungsprojekte und es ergeben sich typische Probleme. Oft sind diese Unzulänglichkeiten Alltag geworden und Management, Mitarbeiter und Projektleiter versuchen durch persönliches Engagement diese Schwächen bestmöglich auszugleichen. Zufrieden ist dabei meist keiner. Um diese Negativspirale zu verlassen, wünschen sich die Beteiligten vor allem eine funktionierende Methodik zur Beherrschung von Produktentstehungspro jetten. W&P hat die in der Softwareentwicklung seit langem bewährte Scrum-Methodik zu einem universell einsetzbaren „agilen Projektmanagement“ weiterentwickelt.
Event, 21.01.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Creditor-Violence: Umgang mit Konflikten und Spannungen bei Finanzgläubigern in Sanierungssituationen“ wird aufgezeigt, wie Konflikte in Sanierungsprozessen eskalieren und welche juristischen Lösungsansätze vorhanden sind. Es wird erläutert, welche Faktoren zu Creditor Violence führen und wie man diese Spannungen rechtlich und taktisch bewältigen kann. Zudem wird die Rolle von Sanierungsgutachtern in solchen Situationen beleuchtet sowie die zentrale Bedeutung der Unternehmens- und Asset-Bewertung in Krisenzeiten diskutiert. Abschließend findet eine Diskussionsrunde statt, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Sabine Vorwerk, Partnerin, Linklaters
Publikation
26.10.2017
Gerade der Megatrend e-mobility bedeutet für viele Unternehmen der Automobilzulieferindustrie einen geschäftsmodell-relevanten Wandel. Doch nur mit einem leistungsstarken Technologiemanagement wird dieser dauerhaft erfolgreich sein. Wie man mit Investitionen in die richtigen Technologien Wachstum und Ertragsstärke seiner Produkte absichert?
Publikation
10.10.2017
Bei der Zukunftsgestaltung der Organisation haben viele Unternehmen einen hohen Handlungsbedarf. Während z.B. in der Produktion bereits die Rede von der Version 4.0 ist (was war noch 3.0?), verharren viele Unternehmensorganisationen auf einer allenfalls „inkrementell“ angepassten Entwicklungsstufe. Diese Zeiten sind vorüber.
Publikation
21.09.2017
Unternehmen der Elektroindustrie, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit. Die internationale Ausrichtung der Supply Chain und des globalen Footprints können bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden. Dies gilt insbesondere in der durch hohe Fertigungstiefe und breite Variantenvielfalt geprägten Elektroindustrie. Eine kontinuierliche Verbesserung ist erfolgskritisch, da sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die Leistungsfähigkeit des globalen Wettbewerbs immer weiter steigen.
Publikation
12.09.2017
Ende 2016 hat Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Holding GmbH & Co. KG, zum zweiten Mal eine Anleihe emittiert und den ersten Bond über einen Bankkredit refinanziert. Warum er trotz anfänglicher Bedenken genau diesen Weg gewählt hat und davon überzeugt ist, dass Mittelstandsanleihen als Finanzierungsinstrument für den Mittelstand außerordentlich interessant sind, erklärt er im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
25.07.2017
Unternehmen verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung rascher als früher. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, benötigt das Management entscheidungsrelevante Informationen, die dieser Dynamik gerecht werden. Es sollte nicht mit Instrumenten der Vergangenheit die Zukunft planen und steuern. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Internationalisierung des Geschäftes oder immer schnellere Produktlebenszyklen verändern die Anforderungen an Managemententscheidungen deutlich.
Publikation
22.06.2017
Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Schon Friedrich Schiller brachte es auf den Punkt „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“: Unterneh-men, die sich nicht permanent hinterfragen und weiter-entwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit an eigener Gestaltungsfähigkeit. Die Anforderungen in der Spielwarenbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation.
Publikation
20.06.2017
Das mittelständisches Maschinenbau‐Unternehmen Kurtz Ersa hat seine „alte“ Finanzierung einem veränderten Geschäftsmodell angepasst – und sich für einen Konsortialkredit entschieden. Welche ausschlaggebenden Motive dahinter standen, welche Stolpersteine genommen werden mussten und warum dieser Schritt „genau die richtige Entscheidung war“, darüber spricht Thomas Mühleck, Geschäftsführer (CFO) bei der Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance, im neuen „W&P Dialog“.
Publikation
23.05.2017
Innovationen in der Industrie basieren nicht nur auf technologischem Fortschritt, sondern auf den sich immer wieder neu erfindenden Werkstoffen. Zwei Drittel der technischen Neuerungen, unabhängig vom Wirtschaftszweig, gehen direkt oder indirekt auf neue Materialien zurück. Die Überschreitung von Branchen- und Wissenschaftsgrenzen ist maßgebliche Voraussetzung, um bahnbrechende Resultate zu generieren und machen die Materialwissenschaft zu einer Schlüssel- und Querschnitttechnologie. Der Einfluss der Digitalisierung treibt diesen Fortschritt zusätzlich an und erweckt ungeahnte Möglichkeiten in allen möglichen Bereichen, von elektronischen Bauelementen bis hin zu neuen Therapieansätzen in der Medizin. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Globalisierung beschreibt den Prozess der internationalen Vernetzung zwischen Individuen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten, die durch die Senkung der Transport- und Kommunikationskosten wesentlich begünstigt wird. Die natürlichen Grenzen von Zeit und Raum spielen eine immer geringere Rolle und die Beseitigung künstlicher Schranken fördert den ungehinderten grenzüberschreitenden Strom von Gütern, Dienstleistungen, Kapital, Wissen und (in geringerem Grad) Menschen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
22.05.2017
Unzählige NGOs und gemeinnützige Organisationen sind in den letzten Jahrzehnten auf dem Charity-Konzept der amerikanischen CARE-Pakete aufgebaut worden. Zu dem anfänglichen Umverteilen von überflüssigen Waren und landwirtschaftlicher Überproduktion, dem „Surplus” der Wohlstandsgesellschaft, durch die UNO und die NGOs als Umsetzungsorgane haben sich zunehmend soziale und ökologische Aufgaben hinzu entwickelt, die wohl eher einem verantwortungsvollen Engagement und den Werten einer informierten Zivilgesellschaft entsprechen. NGOs sind zu einem wichtigen Stakeholder in einem System geworden, das oft den immensen Aufgaben einer zunehmend vernetzten Welt mit komplexen Konflikten, rapidem Klimawechsel und einer rasanten Urbanisierung nicht wirklich gewachsen ist: Drei Milliarden Menschen unter oder an der Armutsgrenze, 1,2 Milliarden ohne Zugang zu Energie, immer mehr Menschen auch in Wohlstandsgesellschaften arbeits- oder sogar obdachlos. Es stellt sich nun die Frage, ob die gegenwärtigen Organisationen und Strukturen, die diese gigantischen Aufgaben lösen sollen, auch wirklich dafür gerüstet sind, oder ob nicht sogar eine Restrukturierung erforderlich ist, denn - das gemeinnützige, spenden nanzierte „Geschäftsmodell” ist oft nicht mehr konkurrenz- und überlebensfähig. - viele Organisationen haben sich in den letzten Jahren zwar rapide vergrössert und ihr „Geschäftsvolumen” oft vervielfacht, aber sind weder kapazitativ noch mit den Trends der Digitalisierung und Vernetzung mitgemachten. - das interne und externe Reporting und die Evaluation gerade gegenüber den Finanzierungsinstitutionen ist zu einem administrativen „Monster” geworden, mit Fokus auf Reporting, statt auf den wirklichen Impact. Eine erfolgreiche Transformation der NGOs in das 21. Jahrhundert bedeutet, moderne kooperative Netzsysteme zu entwickeln, das Internet-of-Things (IoT) als Konzept zu adoptieren, dezentralisierte direkte Kollaboration von Kompetenzeinheiten aufzubauen und Synergien mit Partnern zu entwickeln. Es gibt keinen Grund, dass NGOs und soziale Einrichtungen keine neuen Managementstrukturen, Technologien und innovativen Finanzierungsstrukturen entwickeln und umsetzen könnten. Es braucht dazu jedoch die Erkenntnis, den Mut und den Willen aller zu einem Paradigmenwechsel und einer Investition in die Zukunft.
Publikation
06.04.2017
„To get the same results, you clearly need to work twice as hard as probably five years or ten years ago.“ Paul Polman, der CEO von Unilever bringt es auf den Punkt: Unternehmen, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit.
Publikation
27.10.2016
Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann. An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.
Publikation
01.01.2016
Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ihnen die Krisenbewältigung aus eigener Kraft gelingt und die Krise nicht eskaliert. Die gestaltende Sanierung sichert durch strukturelle Veränderungen und die Rekonfiguration von Geschäftsmodell und Geschäftsmix die Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig und langfristig. Die Broschüre "Die gestaltende Sanierung - Instrument zur nachhaltigen Krisenbewältigung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet das Instrument der gestaltenden Sanierung genauer.
Publikation
01.01.2016
Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu erfinden. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation. Der Leistungsprospekt "Ideenmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet die relevanten Gestaltungsfelder des Ideenmanagements.
Publikation
01.01.2016
Während das Innovationsmanagement vorgibt, welche Ideen umgesetzt werden, strukturiert das F&E-Management den konkreten Weg der Umsetzung zum fertigen Ergebnis und spielt eine fundamentale Rolle für den Markterfolg eines jeden Untenehmens. Wegen der nachhaltigen Bedeutung für den Markterfolg umfasst effizientes F&E-Management mehr als nur die termingerechte Bereitstellung neuer Produkte. Zur Erschließung der Potenziale eines leistungsfähigen F&E-Managements sind bei seiner Gestaltung systematisch alle relevanten Parameter einer abgestimmten Optimierung zu unterwerfen. Ein umfassender Ansatz zur systematischen Ausgestaltung wird im Leistungsprospekt "F&E-Management" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) vorgestellt.
Publikation
01.01.2016
Bevor man sich mit dem Management von Innovationen auseinandersetzt, sollte die Frage beantwortet werden, was Innovation tatsächlich bedeutet: Innovation ist, wenn der Adressat „hurra“ schreit. Innovationen müssen somit nicht nur neu und anders sein, das Neue muss auch besser als das Alte, Bewährte sein. Trotz der hohen Bedeutung von Innovationen vernachlässigen Unternehmen jedoch immer noch das eigene Innovationsmanagement. Die einzelnen Bestandteile und Schritte hin zu einem modernen und professionellen Innovationsmanagement zeigt die Broschüre "Innovationsmanagement - Von der Idee zum Geschäftserfolg" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf und liefert damit einen praktikablen Weg zur Gestaltung von mehr Innovation und einer stabilen Unternehmenszukunft.
Publikation
01.01.2016
Komplexitätsmanagement beginnt bei der Akzeptanz von Komplexität als Systemeigenschaft. Komplexität ist in heutigen Märkten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Leistungsdifferenzierung in einzelnen Marktsegmenten systemimmanent beim Wirtschaften von Unternehmen. Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei wird unterschätzt, dass gerade eine hohe Vielfalt, die Komplexität nach sich zieht, überhaupt erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen kann, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Es gilt also, das richtige Maß an Komplexität festzulegen. Mit der Ausgestaltung des richtigen Maßes an Komplexität beschäftigt sich der Leistungsprospekt "Komplexitätsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
Publikation
01.01.2016
Sind die Grenzen des Wachstums im bestehenden Kerngeschäft spürbar erreicht, muss sich jeder Unternehmensführer spätestens die Frage nach neuen Geschäften stellen. Neue Geschäfte können dabei nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sein (z. B. neue Produkte, neue Regionen, neue Zielgruppen), mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen, wie die Nutzung von Kernkompetenzen oder die Kapitalisierung des Marktzuganges oder eine echte Diversifikation darstellen. Der Blickwinkel und das Verständnis für neue Geschäfte sind dabei unternehmensspezifisch zu interpretieren und festzulegen. Auch wenn immer wieder ein glücklicher Umstand oder der pure Zufall neue Geschäfte her- vorbringt, sollten Unternehmensführer mit klaren und konkreten Zielvorstellungen an den Aufbau neuer Geschäfte herangehen.
Publikation
01.01.2016
Die Nachfrage nach Sicherheitslösungen boomt. Globale Entwicklungen sorgen in der sicherheitstechnischen Industrie für Wachstumsraten zwischen 3 und 12 Prozent jährlich. Doch für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger sich im internationalen Wettbewerb gegenüber angestammten und neuen Playern zu behaupten. Wie können sich Unternehmen im Umfeld der rasanten Strukturveränderungen erfolgreich positionieren? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Sicherheitstechnik: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Ist „Industrie 4.0“ ein Buzzword, ein Marketing-Gag, eine leere Worthülse oder steckt hinter dem stark gehypten Thema eine wirklich realistische Vision mit entsprechender Relevanz für produzierende Unternehmen? Wenn ja, was bedeutet dies für Maschinen- und Anlagenbauer als Ausstatter zukünftiger Industrie 4.0-Fabriken und deren Kunden? Die Studie "Industrie 4.0: Unternehmerische Herausforderung und Chance für Deutschland" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten.
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01.01.2016
Im Mittelpunkt der Studie "Versteckte Märkte in der Chemieindustrie - Illusion oder Wachstumschance?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Zusammenarbeit mit dem Chemie-Cluster Bayern stehen versteckte Märkte. Gibt es sie wirklich und wenn ja, wo? Wieso lehnen viele Unternehmenslenker deren Existenz ab, während andere darauf als Umsatzgenerator bauen? Tiefgehende Analysen und Recherchen von Markt- und Unternehmensdaten in Verbindung mit Experteninterviews zeichnen ein umfassendes Bild versteckter Märkte und geben Antwort auf viele offene Fragen.
Publikation
01.01.2016
Noch überwiegen für mittelständische Unternehmen der chemischen Industrie die Standortvorteile im Inland. Doch die Attraktivität des Standortes Deutschland hat sich in den letzten fünf Jahren verschlechtert – wunder Punkt ist vor allem die kostenseitige Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich. Konkrete Ideen, wie der Mittelstand damit einhergehenden Herausforderungen begegnen kann, sind rar. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Die Wettbewerbsfähigkeit des Chemiestandortes Deutschland – Bestandsaufnahme, Bewertung und strategische Konsequenzen, insbesondere für mittelständische Unternehmen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Chemischen Industrie (VCI).
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Erfolgreiche Innovationen und effizientes Innovationsmanagement stehen für eine zukunftssichere Unternehmensentwicklung – dieser Grundsatz gilt branchenübergreifend. Was aber kennzeichnet das Innovationsmanagement erfolgreicher Unternehmen? Wie packen sie das Thema in der Praxis an und wie verteilen sie ihre Ressourcen im Innovationsprozess? Und welche Management-Fähigkeiten bestimmen die praktische Umsetzung der Innovationsstrategie? Mit diesen Fragen befasst sich das Unternehmerpanel "Spitzeninnovatoren – Exzellenz im Management von Innovationen in der Elektroindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Die zielgerichtete und effiziente Betreuung der wichtigen Zielgruppe Fachhandwerk ist regelmäßig der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg in der Bauzulieferindustrie. Gerade vor dem Hintergrund der vollen Auftragsbücher im Handwerk ist der Fachhandwerker der vielumworbene Engpass. Erfolgsentscheidend für die Bauzulieferindustrie ist es daher, die Marktbearbeitung und Vertriebsarbeit an den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Im Kern steht daher die Frage, wie die erfolgreiche Betreuung der Zielgruppe Fachhandwerker zukunftsfähig, systematisch und effizient zu gestalten ist. Um darauf eine Antwort zu geben, haben wir der Zielgruppe genau zugehört und mit über 500 Fachhandwerkern aus verschiedenen Gewerken gesprochen. Im Rahmen unserer Studie „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+“ haben wir folgende Leitfragen beantwortet: - Welche Veränderungen nimmt der Fachhandwerker in seinem Umfeld wahr? - Welche gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse leiten sich daraus ab? - Wie kann die Industrie diese Bedürfnisse gezielt ansprechen? Die interessanten Ergebnisse, versehen mit O-Tönen und detaillierten Interpretationen haben wir im gut lesbaren Studienbericht zusammengefasst. Auszug aus dem Vorwort der Studie: Gerade im Moment erreicht den Fachhandwerker das Leistungsverzeichnis eines großen Objekts. Der Fachhandwerker leitet es an seinen Lieferanten weiter, der ihm dank des standardisierten Datenformats GAEB 4.0 binnen weniger Minuten ein individuelles Angebot zurückschickt. Das Angebot wird digital und automatisch in ein Dokument des Fachhandwerkers integriert, das die speziellen Kompetenzen und Referenzen des Fachhandwerksbetriebs darstellt. Als ansprechend aufbereitetes Dokument geht das Angebot an den potenziellen Auftraggeber zurück. Dank perfekter Datenintegration, der Mobilität auch direkt von der Baustelle mit dem Tablet stets arbeitsfähig zu sein und dank effizienter Prozesse und Unterstützung durch den Hersteller hat der Vorgang nur 30 Minuten gedauert. Zugegeben, wie in diesem fiktiven Fall läuft das heute im Alltag zwischen Auftraggeber, Fachhandwerker und Lieferant nicht ab. Vor dem Hintergrund er heute noch herrschenden Fragmentierung der Systeme, der Verunsicherung über z. B. Smart Home und Building Information Modelling (BIM) sowie den traditionellen Strukturen in der vertrieblichen Interaktion mit der Zielgruppe Fachhandwerker, ist das beschriebene Szenario auch noch mittelfristig Zukunftsmusik. Dennoch sind sich die Fachhandwerker der Veränderungen in ihrem Umfeld bewusst und erwarten von der Industrie konkrete Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und Erfüllung ihrer sich weiter entwickelnden Bedürfnisse. Für die Industrie liegen darin vielfältige Ansatzpunkte, um den Handwerker gezielter und effizienter zu unterstützen, zu betreuen und davon zu profitieren: Der besser betreute und vorbereitete Fachhandwerker wird gegenüber der Bauherrenschaft bzw. den Auftraggebern erfolgreicher sein und er wird die Produkte bzw. Systeme schneller und besser installieren. Das wiederum ist positiv für die Reputation des Herstellers. Ferner wird der Fachhandwerker auf Grund guter Erfahrungen stärker an den jeweiligen Hersteller gebunden und trägt somit zum Erfolg des Lieferanten bei. In der vorliegenden Studie stellen wir Ihnen die aus Sicht der Fachhandwerker er- warteten Veränderungen des Umfeldes und die daraus resultierenden heutigen und zukünftigen Bedürfnisse dar. Dazu haben wir die Zielgruppe – über 500 Fachhandwerker aus fünf verschiedenen Gewerken – direkt angesprochen und befragt. Wir haben konkrete Ansätze identifiziert, welche Aspekte Sie bei der Gestaltung Ihrer vertrieblichen Marktbearbeitung berücksichtigen sollten, um Ihren Vertrieb 2020+ „ready“ zu machen.
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten. Finanzierung ist das Trainingsprogramm für die eigene Organisation zu bewussterem, zielorientierterem Handeln. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, können genauso extrem gute Liquiditäts- positionen hemmende Wirkungen auf die Unternehmensentwicklung entfalten wie existenziell ausgereizte Kreditlinien. Finanzierung beginnt im Unternehmen selber. Das Wissen über die Treiber der Kapitalbindung sind die Voraussetzungen für eine geschäfts- modelladäquate Ausgestaltung der Finanzierung. Eine durchdachte Entnahmepolitik entzieht dem Unternehmen bewusst finanzielle Ressourcen und stärkt die Kapitalkraft der Gesellschafter. Sie hält den Anspannungsgrad der Unternehmensorganisation hoch, macht sie t und den Gesellschafter reaktionsfähiger. Eine robuste und zukunftsfähige Finanzierungsstruktur sowie eine starke Kapitalbasis der Gesellschafter sind zwei essentielle Faktoren, wenn es zu Diskontinuitäten in der Unternehmensentwicklung kommt.
Event, 11.12.2024 (Beendet)
Berlin
Beendet
Eine verlässliche Liquiditätsplanung ist eine Kernanforderungen zu Beginn eines jeden Sanierungs- und Restrukturierungsprozesses. Besonders wichtig ist aus unserer Sicht hier die enge Zusammenarbeit an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle. Genau aus diesem Grunde haben wir dieses interaktive Workshopformat ins Leben gerufen, um in kompakter Form an einem Vormittag die Dinge an einem Praxisbeispiel gemeinsam zu erarbeiten. Das Event richtet sich vorrangig an JuristInnen aus den Bereichen Sanierung & Restrukturierung, die bereits erste Berufserfahrung in diesen Bereichen sammeln durften. Geben Sie die Einladung also sehr gerne hausintern weiter. Im Rahmen unseres Events bearbeiten Sie unter Anleitung eine praxisnahe Fallstudie zur Liquiditätsplanung in Excel. In Gruppen erarbeiten wir die Schwierigkeiten und klassischen Fallstricke bei der Erstellung einer kurzfristigen Liquiditätsplanung. Gemeinsam diskutieren wir die Einarbeitung von Maßnahmen und klassische Checks zu Datenqualitäten und Validierung. Bei einem gemeinsamen Mittagessen werden wir das Event ausklingen lassen.
Publikation
01.01.2015
Gewinn erzielen heisst Zukunft sichern. Gewinn schafft unternehmerische Freiräume, ermöglicht nachhaltig Dividenden und sichert dauerhaft die Existenz eines Unternehmens – vorausgesetzt er ist tragfähig, robust und zukunftsfähig. Doch wann verdient ein Unternehmen "genug"? Ist der Gewinn noch steigerungsfähig? Und: Ist er wirklich stabil – auch in schlechten Zeiten? Der Sonderdruck "Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten auf diese Fragen und gibt Anstöße für gewinnwirksame Veränderungen im Unternehmen.
Publikation
01.01.2015
Erst durch die Betrachtung und Ausgestaltung des Target Costing als wertorientierten Ansatz zur Unterstützung eines erfolgreichen F&E-Management kann das Ziel des effektiven sowie effizienten Einsatzes der Entwicklungsressourcen realisiert werden. Der im Sonderdruck "Target Costing - Ein wertorientierter F&E-Ansatz" dargestellte Target Costing-Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umfasst ein integriertes, wertorientiertes Managementinstrumentarium, das durch eine markt- und profitabilitätskonforme Optimierung der Ressourcen und Prozesse die Performance der Produktentwicklung optimiert.
Publikation
01.01.2015
Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Die Auswirkungen des Endes der EU-Milchquoten, des russischen 
Importembargos und der chinesischen Kaufzurückhaltung auf den 
Milchmarkt und auf die Molkereibranche wurden in den letzten 
Wochen und Monaten intensiv und ausgiebig diskutiert. In der 
Realität ist der Weltmarkt mit entsprechend volatiler 
Preisentwicklung schon weit vor dem Quotenausstieg in 
Deutschland angekommen.

Publikation
01.01.2015
Viele reden über die Bedeutung von Familienunternehmen für unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenige reden mit diesen Unternehmern und noch viel weniger kennen diese für unsere Gesellschaft und Wirtschaft so wichtige Unternehmensspezies. Im Unternehmerpanel "Familienunternehmen als Gestalter von Wirtschaft und Gesellschaft" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stehen deshalb Entscheider in Familienunternehmen sowie deren wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stellenwert im Mittelpunkt.
Publikation
01.01.2015
Gesellschaftliche Veränderungen, konjunkturelle Schwankungen und Kostensteigerungen bei Roh- und Betriebsstoffen von jährlich bis zu 5 Prozent sowie der Druck des allgegenwärtigen Handels zeigen auch in der bis dato erfolgsverwöhnten FMCG-Branche Wirkung. Der Veränderungsdruck nimmt drastisch zu: Das Geschäftsmodell muss auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe, nicht zu beeinflussende Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Wie und mit welchen Konsequenzen? Einen Fahrplan liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der FMCG-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.
Publikation
01.01.2015
Wesentlich für eine nachhaltig erfolgsorientierte Marketingausrichtung für den Industriegütermarkt ist eine nutzen- und funktionsorientierte Ausrichtung. Diese muss einerseits die Geschäftsfelder an den externen Kundenwünschen ausrichten, die sich in den Nutzendimensionen von zum Beispiel Lieferzeit, Preis, Service und Qualität widerspiegeln. Gleichzeitig müssen alle Unternehmensfunktionen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, auf die Befriedigung der nutzenorientierten Kundenwünsche ausgerichtet sein. Diese umfassende Marktorientierung zeigt die Broschüre "Industriegütermarketing - Märkte erobern, gestalten und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf.
Publikation
01.01.2014
Alle Jahre wieder: Pünktlich zur IMM Cologne nagen an Unternehmenslenkern der Möbelbranche Fragen in Bezug auf die "Zukunftstauglichkeit" ihrer Geschäfte: Wie stark sind die Kultur und die Strategie des Unternehmens? Wie erfolgreich und differenzierend sind die Produkte und Vermarktungskonzepte? Wie effizient ist die durch Organisation und Prozesse geleistete Wertschöpfung? Mit diesen Fragen befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Möbel- & Einrichtungsbranche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2012
Tragfähig, robust und zukunftsfähig. Diese drei Adjektive im Einklang stehen für die von W&P entwickelte und mehrfach in Kundenprojekten erfolgreich umgesetzte Geschäftsmodell-Konzeption. Der Managing Partner Dr. Walter Stadlbauer erläutert diese Konzeption in seinem einleitenden Artikel unter dem Schlagwort "Erfolgreiche Geschäftsmodelle". Ob "Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Geschäftsmodelle auf dem Trockenen, Industrie 4.0 im Automatisierungsmarkt, Budgetierungssünden, Finanzierung schlechter Bonitäten, die Filialistenkrise im Backwarenbereich oder der Einsatz von CRO und Sanierungsbeirat in speziellen Situationen": Alle Beiträge des "Management Support 02/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmen sich vorder- oder hintergründig der Gestaltung von Geschäftsmodellen, in ihrer jeweiligen branchen- oder funktionsseitigen inhaltlichen Ausrichtung.
Event, 26.06.2025
Hamburg
26.06.2025
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen.
News, 28.05.2025
28.05.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Frostkrone Food Group diskutierten Experten, wie HR-Strategien unter Krisenbedingungen neu ausgerichtet werden müssen. Der Fokus lag auf der Transformation der HR-Funktion vom Feel-Good-Manager zum Performance- und Kostensteuerer.
Event, 03.07.2025
München
03.07.2025
Unter dem diesjährigen Leitthema: „Doppelte Zeitenwende – Unbequeme Welten zwischen Wachstumseuphorie und Niedergangsszenarien“ wollen wir gemeinsam mit Ihnen die entscheidenden Herausforderungen und Zukunftsperspektiven der Restrukturierung und Unternehmensfinanzierung in einer dynamischen und sich wandelnden Welt beleuchten. Freuen Sie sich auf ein vielseitiges Programm mit rund 30 führenden Experten und inspirierenden Rednern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. Besonders hervorzuheben sind unsere Keynote-Speaker, die unsere vier hochkarätig besetzten Panels umrahmen: Sigmar Gabriel, Bundesminister a.D., Vizekanzler und Vorsitzender der Atlantik-Brücke, der in seinem Vortrag einen exklusiven Blick auf Europa und die geopolitischen Herausforderungen werfen wird. Prof. Dr. Moritz Schularick, einer der gefragtesten Volkswirtschafts- und Finanzexperten, der mit einem datengestützten Überblick zur Lage der deutschen Wirtschaft den inhaltlichen Auftakt unseres Forums gestalten wird. Besonderen spezifischen Fachthemen widmen wir uns in den parallel stattfindenden Breakout-Sessions. Networking trifft Genuss: Nach einem Tag voller wertvoller Impulse laden wir Sie ab 19 Uhr herzlich zu unserem Sommerfest ein. Freuen Sie sich auf Summer Drinks, BBQ und eine besondere musikalische Begleitung – ein Abend, der Gelegenheit bietet, sich auszutauschen und den Sommer in entspannter Atmosphäre zu genießen. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz – über 300 Teilnehmer sind bereits angemeldet. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich in München begrüßen zu dürfen.
News, 14.05.2025
14.05.2025
Das Umfeld für Unternehmen bleibt angespannt. Zwischen Unsicherheit, Finanzierungsengpässen und strukturellem Wandel braucht es mehr als Schadensbegrenzung – gefragt ist eine gestaltende Sanierung, die operativ greift, strategisch lenkt und frühzeitig initiiert wird. Welche Rolle CFO, CRO und Kapitalgeber dabei spielen – und warum Kommunikation und Umsetzung entscheidend sind – diskutierten Expertinnen und Experten im Rahmen der dritten Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Frankfurter Botschaft am Main.
News, 09.05.2025
09.05.2025
Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne die Leistungsfähigkeit zu gefährden? Wie entstehen ineffiziente Strukturen – und wie können Unternehmen diese systematisch identifizieren und beseitigen?
News, 05.05.2025
05.05.2025
Die thyssenkrupp Steering (tkS) ist Teil der börsennotierten thyssenkrupp AG und zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Lenksystemen. Mit rund 10.900 Mitarbeitenden an 24 Standorten steht tkS für technologische Exzellenz – insbesondere im Bereich der Massivumformung.
News, 29.04.2025
29.04.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Streifeneder Unternehmensgruppe diskutierten Experten, warum Digitalisierung 2025 mehr denn je zur zentralen Notwendigkeit für Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands wird. Der Fokus: praxisnahe Umsetzung statt reiner Theorie.
News, 16.04.2025
16.04.2025
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist ein international führendes Familienunternehmen spezialisiert auf Prozesstechnik für die Pharma- und Halbleiterindustrie sowie allgemeine industrielle Anwendungen. Durch das starke Wachstum der letzten Jahre und der Ausweitung der Produktions- und Vertriebsgesellschaften baut GEMÜ seine globale Wettbewerbsfähigkeit stetig aus. Ein zentraler Hebel: die strategische Ausrichtung und Effizienzsteigerung der administrativen Bereiche.
News, 10.04.2025
10.04.2025
Unternehmen stehen unter Druck durch multipler Krisen. Reaktive Maßnahmen reichen nicht mehr aus – gefragt ist ein proaktives Vorgehen, das operative, finanzielle und strategische Dimensionen zusammenführt – kurz um, die „gestaltende Sanierung“ ist zurück. Im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Alten Kanzlei in Stuttgart diskutierten ExpertInnen aus Finanzierung, Recht, Restrukturierung und operativer Praxis zentrale Impulse und Perspektiven der gestaltenden Sanierung – ein Ansatz, der aktueller ist denn je.
News, 03.04.2025
03.04.2025
Die Sicherheitstechnik befindet sich im Wandel: Große Anbieter übernehmen zunehmend kleinere Wettbewerber, internationale Konzerne drängen auf den Markt, und neue Regularien wie die EU-Richtlinie NIS2 verschärfen den Anpassungsdruck. Besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen vor der Herausforderung, sich in einem zunehmend konsolidierten und innovationsgetriebenen Umfeld zu behaupten.
News, 02.04.2025
02.04.2025
Das Restrukturierungsteam von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) on tour – diesmal mit einem interaktiven Workshop in Stuttgart. Eingeladen waren JuristInnen mit ersten Erfahrungen in der Sanierungspraxis, um gemeinsam typische Fallstricke und zentrale Qualitätschecks bei der GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung zu diskutieren. Denn: Eine fundierte integrierte Planung ist nicht nur Grundlage einer erfolgreichen Unternehmensführung – sie ist essenziell für tragfähige Sanierungs- und Restrukturierungsprozesse.
Event, 30.10.2025
Linz
30.10.2025
Freuen Sie sich auf eine Kombination aus Impulsvorträgen, Lounge-Talk und Networking. Die detaillierte Agenda, inklusive unserer Keynote-Speaker, stellen wir Ihnen ca. sechs Wochen vor der Veranstaltung zur Verfügung. Referenten: Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Gernot Hofer, CEO, Invest AG Dr. Mario Leistentritt, Rechtsanwalt und Partner, Jaufer Rechtsanwälte GmbH Thomas Litzlbauer, Interim Manager, Management Factory Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Christoph Strobl, Managing Partner, SGS Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 26.03.2025
26.03.2025
Eine belastbare Entscheidungsgrundlage ist das A und O für eine erfolgreiche Sanierung – insbesondere, wenn die Gestaltungsoption ein Insolvenzplan ist. "Wir nennen es bei W&P auch den Re-Start Up eines Unternehmens", so Volker Riedel, Managing Partner bei W&P. "Damit verbinden wir eine rechtssichere Restrukturierung mit dem Erhalt des Unternehmens und der Gesellschafter." Wie lassen sich Insolvenzpläne betriebswirtschaftlich sauber modellieren? Was ist bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials zu beachten? Und wie gelingen Vergleichsrechnungen für Investorenangebote oder Liquidationsszenarien in der Praxis? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit McDermott Will & Emery.
News, 21.03.2025
21.03.2025
Auch in diesem Jahr zählt Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zu den besten Unternehmensberatungen Deutschlands. Im renommierten Berater-Ranking von brand eins und Statista wurde W&P mittels Experten- und Klienten-Befragung in den Branchen „Konsumgüter & Handel“, „Automobil & Zulieferer“, „Sonstige Industriegüter“ sowie in den Beratungsfeldern „Mergers & Acquisitions“ und „Restrukturierung“ ausgezeichnet – und das bereits im elften Jahr in Folge. Zusammen mit den Auszeichnungen der letzten Jahre unterstreicht W&P damit seine Stellung als führende Unternehmensberatung für Familienunternehmen – branchen- und funktionsübergreifend.
News, 11.03.2025
11.03.2025
Zukunftsfähigkeit erfordert ein robustes Unternehmen, um nachhaltig erfolgreich zu sein - trotz der unvermeidlichen Risiken jeder unternehmerischen Tätigkeit. Robuste Unternehmen sind finanziell stabil, haben eine robuste Strategie sowie ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken).
Event, 03.06.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
In einer dynamischen Wirtschaftswelt reicht es nicht aus, nur Kosten zu optimieren und bestehende Geschäftsmodelle abzusichern. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit erfordert Innovationskraft, um Krisen zu bewältigen und neue Wachstumschancen zu erschließen. Unsere Innovationswerkstatt zeigt, wie führende Unternehmen ihre Resilienz durch gezielte Innovationsstrategien stärken. Erleben Sie praxisnahe Einblicke und konkrete Lösungsansätze, die Unternehmen zukunftssicher aufstellen – aus der Praxis für die Praxis. Referenten des Events sind: Barbara Austel, Vorsitzende des Aufsichtsrats FESTOOL Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer, Fraunhofer IAO Dr. Ronald Mihala, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung, fischer Simon Moser, Leiter Innovation & New Business, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 14.02.2025
14.02.2025
Beim Unternehmer-Forum „Erfolgreiche Regelbrecher“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) kamen unter dem Motto "Go Forward | Bold | Abroad | Fast | Green" rund 60 Branchenführer, Innovatoren und Entscheidungsträger aus dem Bau-/Bauzulieferer-, Chemie- sowie Kunststoff-Bereich für interdisziplinären Austausch und praxisorientierte Einblicke zusammen.
Kommentar, 11.02.2025
11.02.2025
Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht. Über die Führung von Familienunternehmen Die wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven. Regulative an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen Die Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein: Überwachung und Kontrolle der Geschäftsführung Nutzung externen Fachwissens Verminderung des Risikos von Fehlentscheidungen Ausgleich unterschiedlicher Gesellschafterinteressen Versachlichung der Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern Sicherung der Nachfolge in der Geschäftsführung Ein vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden: Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung. Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein. Die Realität der Gremienarbeit Die Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium: Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium. Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte. Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen. Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben. Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert. Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen. Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können: Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge. Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern. Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen. Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen. Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus. Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen. Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.
News, 04.02.2025
04.02.2025
Wie lassen sich Finanzierungen stabilisieren, wenn Konsortialpartner sich zurückziehen? Welche Alternativen stehen zur Verfügung, wenn es kein „weiter so“ gibt? Und wie können Sanierungskonzepte angepasst werden, um tragfähige Lösungen zu finden? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Executive Dialogs „Amend & Extend in der Krise“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman, das sich speziell an Bankenvertreter richtete. Das Webinar beleuchtete Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – mit praxisnahen Einblicken und Lösungswegen von Exit-Strategien bis zu Sanierungskonzepten.
Publikation
28.01.2025
In Zeiten stetigen Wandels und Unsicherheiten wird die Relevanz fundierter Marktkenntnisse und präziser Analysen immer größer. Die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen und Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Um Sie dabei zu unterstützen, bündeln wir bei Dr. Wieselhuber & Partner unsere Expertise im Bereich Strategic Market Research (SMR). Unser Team liefert durch kontinuierliche Trend-, Markt- und Wettbewerbsanalysen die Basis für kluge Entscheidungen – immer auf dem neuesten Stand. Gerne teilen wir als Extra-Dienstleistung mit unseren Kunden und Netzwerkpartnern unsere Erkenntnisse in einem kompakten Format. Der Market Intelligence Newsletter erscheint zweimal jährlich und bietet Ihnen einen klar strukturierten Überblick über aktuelle Studien und relevante Trends.
Kommentar, 23.01.2025
23.01.2025
Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation. Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln. Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander! Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.
Kommentar, 16.01.2025
16.01.2025
War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt. Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter Trends DIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird. Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert. Kooperation für Innovation Die Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen. Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.
News, 15.01.2025
15.01.2025
Steigende Kosten, neue Konsumentenbedürfnisse und der Druck zu mehr Nachhaltigkeit prägen das Umfeld von Handel und FMCG-Industrie. Verbraucher verlangen Transparenz, Qualität und digitale Einkaufserlebnisse, während Inflation und Rohstoffpreise die Beziehungen zwischen Herstellern und Händlern belasten. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur reagieren, sondern aktiv strategische Maßnahmen ergreifen, um Chancen zu nutzen und Risiken zu minimieren.
News, 23.12.2024
23.12.2024
Wir wünschen Ihnen und Ihren Familien frohe und gesegnete Weihnachtsfeiertage und einen gesunden und glücklichen Start in ein erfolgreiches Neues Jahr!
News, 12.12.2024
12.12.2024
Die Adolf Präg GmbH & Co. KG, eine familiengeführte Unternehmensgruppe, betreibt knapp 110 Tankstellen und ist als umfassender Energieversorger von Mobilität (E-Ladestationen) über Wärmeversorgung (Heizöl, Pellets und Gas) bis hin zur Stromlieferung und -speicherung sowie Stromeigenerzeugung (PV-Anlagen) tätig.
News, 04.12.2024
04.12.2024
Handelsmarken müssen eigenständig positioniert sein, um strategische Relevanz für Händler zu entfalten. Künstliche Intelligenz ermöglicht eine tiefgreifende Produktanalyse innerhalb des Wettbewerbsumfelds. Kurzfristig können Private Labels in der Zone, die schnelle Gewinne verspricht, bereits existierende Alleinstellungsmerkmale – wie konsequente Anwendung von Nutri-Score und Nachhaltigkeitsinitiativen – in echte USP konvertieren, indem auf Produkten und am POS die Wahrnehmbarkeit gesteigert wird.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Chemie- & Kunststoffindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Volker Riedel, Managing Partner und Eva Ringelspacher, Debt Advisory Expertin bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Profit & Controlling im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Christian Neeb, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Handel & bei Konsumgüterherstellern im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Mitglied der Geschäftsleitung und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen für Sicherheitstechnik-Unternehmen im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Michael Staudinger wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 30.10.2024
30.10.2024
Performance, Kostenmanagement, Absicherung des bestehenden Geschäfts, Krisenmodus – das ist aktuell der Fokus vieler Unternehmen und deren Geschäftsführung. Langfristig braucht es jedoch innovative Geschäftspotenziale, um auch in Deutschland erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Rahmen der Innovationswerkstatt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) am Fraunhofer IAO in Stuttgart, gaben Marktführer wie das Familienunternehmen Theben und Robert Bosch Einblicke in ihre Innovationsstrategie – mit wertvollen Impulsen aus der Praxis für die Praxis.
News, 15.10.2024
15.10.2024
StaRUG – ein Wundermittel zur Durchsetzung der Sanierung von Immobilien-Gesellschaften? Dieser Frage gingen die Experten im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH auf den Grund, in dem das StaRUG diesmal aus der Perspektive von Private Equity Investoren betrachtet wurde.
Kommentar, 02.10.2024
02.10.2024
Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu. Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen. Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen. In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden. Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren. Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens. Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Fazit Der Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.
Publikation
27.09.2024
Künstliche Intelligenz (KI) bzw. Artificial Intelligence (AI) ist spätestens seit der Lancierung von ChatGPT ein medialer Hype. Dass Unternehmen wie DM, Merck, Bosch und Siemens erst kürzlich eigene KI-basierte Chatbots eingeführt haben, unterstreicht den starken Mehrwert von KI. Interne ChatGPT-basierte Chatbots schaffen es beispielsweise firmeneigenes Wissen in wenigen Sekunden zu analysieren. Neben der Zeitersparnis beeindruckt wie gut Informationen verdichtet und aufbereitet werden können. Da KI mit Bedacht eingesetzt werden muss, insbesondere vor dem Hintergrund von Datenschutz und Fehleranfälligkeit, stellt sich die Frage, wie Unternehmen auch ohne große Investitionen KI nutzen können.
News, 25.09.2024
25.09.2024
Das Familienunternehmen Streifeneder zählt zu den größten Anbietern in der Orthopädietechnik, Prothetik und Rehatechnik und steht vor wachsenden Herausforderungen wie insbesondere dem anhaltenden Fachkräftemangel und überbordender Bürokratie. Gemeinsam mit Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurde eine umfassende Digitalstrategie entwickelt, um Effizienzsteigerungen zu erzielen und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Im Rahmen des W&P Digital Excellence Ansatzes wurden laufende und geplante Digitalprojekte analysiert, priorisiert und ein unternehmensweites Digitalboard etabliert, um die Umsetzung und Verantwortung der Digitalstrategie zentral zu verankern.
News, 18.09.2024
18.09.2024
Thalia übernimmt wesentliche Vermögensgegenstände der insolventen Weltbild GmbH & Co. KG. Entsprechende Verträge haben der Weltbild Insolvenzverwalter Christian Plail von der Wirtschaftskanzlei SGP Schneider Geiwitz und Thalia bindend und rechtswirksam geschlossen. Unterstützt wurde der Asset Deal von den M&A-Experten um Philippe Piscol von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 17.09.2024
17.09.2024
Klar: StaRUG ist ein finanzwirtschaftliches Instrument. Losgelöst von Assets ist es jedoch nie und somit Basis grundlegender Entscheidungen bei Immobilienfinanzierungen auch für Banken. Entsprechende Einblicke in die Systematik gab es für rund 200 Teilnehmer beim W&P Executive Dialog „StaRUG 2024 – Immobilien in der Krise: Alternativen zur Insolvenz“ in Kooperation GRUB BRUGGER.
News, 10.09.2024
10.09.2024
In Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels sind Unternehmenszukäufe auch im Mittelstand eine vielversprechende Möglichkeit, auf einen Schlag gut eingespielte und fachlich qualifizierte Teams zu gewinnen.
News, 20.08.2024
20.08.2024
Bereits heute bestehen vielfältige erprobte Möglichkeiten, die Produktentwicklung durch KI-gestützte Methodiken auf ein neues Level zu heben. Auch die Süßwarenbranche befasst sich zunehmend mit KI in der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei optimiert KI nicht nur bestehende Prozesse, sondern fördert auch die Entwicklung innovativer Produkte, die den sich wandelnden Bedürfnissen der Konsumenten gerecht werden.
News, 01.08.2024
01.08.2024
In den ersten 100 Tagen legt ein neuer Chief Technology Officer (CTO) den Grundstein für den langfristigen Erfolg. Dabei sind eine klare Vision, das Identifizieren von Herausforderungen, erste Erfolge und positive Veränderungen entscheidend. Der strukturierte Ansatz des 100-Tageprogramms von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) teilt diesen Prozess in drei Phasen auf und bietet konkrete Handlungsempfehlungen.
News, 24.07.2024
24.07.2024
Das erfahrene distressed M&A-Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) um Dr. Hubertus Bartelheimer hat die Suche nach einem strategischen Investor für THEO WORMLAND GmbH, etablierter Spezialist im Bereich urbane Männermode, erfolgreich abgeschlossen: Mit den Gesellschaftern des Osnabrücker Familienunternehmens Lengermann & Trieschmann (L&T) kommt ein versierter strategischer Investor an Bord. Die knapp siebenmonatige Sanierung unter Insolvenzschutz im Schutzschirmverfahren konnte damit erfolgreich abgeschlossen werden. Basis der Investorensuche war der „M&A Plus“-Ansatz von W&P, mit dem potenziellen Investoren konkrete Chancen des Investments individuell aufgezeigt werden.
News, 22.07.2024
22.07.2024
Von Hitzeschlacht bis Wasserschlacht, von Siegesträumen bis Elfmeterkrimi: Beim Munich Consultants Cup (MCC) am Samstag war mal wieder alles mit dabei. Insgesamt 20 Unternehmensberatungen traten auf dem Gelände des Dornacher SV an, um bei einem wahren Fußballfest den Pokal der Pokale zu erringen. Auch wenn die Messlatte „Halbfinale“ des Vorjahres vom W&P Team in 2024 nicht erreicht werden konnte: Der Sportsgeist der Mannschaft unter Captain Philipp Trompeter war nicht zu bremsen, die bedingungslose gegenseitige Unterstützung suchte ihresgleichen. Auch bei zwischenzeitlich über 30° Celsius gingen die W&Pler bis ans Äußerste und kämpften gemeinsam um jeden Meter in Richtung des gegnerischen Tors.
News, 15.07.2024
15.07.2024
Zum dritten Mal in Folge ist Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auch 2024 als eines der renommiertesten Beratungsunternehmen Deutschlands ausgezeichnet worden. Das zeigt das TOP Berater 2024-Ranking des Handelsblatts: Die Strategieberatung für Familienunternehmen wurde unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“, „Industriegüter“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ermittelt und prämiert.
News, 08.07.2024
08.07.2024
Teilnehmerrekord beim W&P Betriebsausflug: 111 Teilnehmende – BeraterInnen und PraktikantInnen aller Standorte – kamen in diesem Jahr zum traditionellen „W&P-Happening“ zusammen.
News, 02.07.2024
02.07.2024
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Strategic and Financial Advisor die Familie Paletar, Inhaber der Schwarzmüller Gruppe, im Rahmen einer strategischen Allianz bei der Veräußerung einer Beteiligung an die Krone Group (Bernard Krone Holding SE & Co. KG) beraten. Schwarzmüller, europäischer Hersteller von Spezialfahrzeugen in der Nutzfahrzeugbranche, bringt im Rahmen der Industriepartnerschaft seine Produktionsstandorte in Deutschland, Ungarn, Tschechien sowie Österreich unter das Dach der Krone Nutzfahrzeug-Gruppe ein.
News, 27.06.2024
27.06.2024
Jede Organisation und jede Organisationsanpassung zieht mehr oder minder gut erkennbare Organisationskosten nach sich. Oft wähnt sich das Management in einem Zielkonflikt: Eine leistungsfähige High Performer Organisation verursacht vermeintlich hohe Kosten. Eine kosteneffiziente Organisation spart zwar Kosten, begrenzt aber die Leistungsfähigkeit der Organisation. Dem muss nicht so sein. Im Rahmen der Digitalveranstaltung „EBIT im Fokus: Wenn dem Management die Organisationskosten davonlaufen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Uhlmann-Gruppe wurden Wege und Vorgehensweisen aufgezeigt, wie sich beide Ziele im Rahmen einer Organisationsentwicklung verbinden lassen.
Kommentar, 20.06.2024
20.06.2024
Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv. Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden. Also alles nur Verdrängung? Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz! Aber was ist mit dem Ertrag? Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten. Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten. Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je. Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/
News, 18.06.2024
18.06.2024
Die veränderte Sicherheitslage, fortschreitende Digitalisierung und technologische Entwicklungen rücken Sicherheit in ein neues Licht. Angesichts der Entwicklungen sind ganzheitliche und gleichzeitig flexible Ansätze für effektive und zuverlässige Sicherheitslösungen Pflicht – und können als Ausgangspunkt für Unternehmenswachstum genutzt werden.
News, 14.06.2024
14.06.2024
18 Jahre lang war der Netzwerkspezialist Devolo auf Erfolgskurs, dann folgten plötzlich zwei Insolvenzen. Schließlich stand ein M&A-Prozess zur Debatte und die Experten von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) kamen mit an Bord und starteten den globalen Investorenprozess – eine schwierige Suche, die rund drei Monate von der Marktansprache bis zum Signing und Closing dauerte.
News, 28.05.2024
28.05.2024
In Deutschland erkrankt einer von 75 Männern und eine von 99 Frauen im Laufe des Lebens an einer Leukämie – unabhängig von Alter oder Gesellschaftsschicht. Trotz medizinischer Fortschritte bleibt die Diagnose Blutkrebs eine Herausforderung. Doch es gibt eine konkrete Möglichkeit zu helfen: die Stammzellspende. Jeder könnte der rettende Match sein!
News, 21.05.2024
21.05.2024
KI weist bereits heute enormes Potenzial auf, um Arbeitsabläufe zu unterstützen und sogar komplett zu übernehmen. Um mit der Vielzahl an Tools, Features und Anwendungsfällen den Überblick zu bewahren, empfiehlt es sich, ausgehend von spezifischen Problemstellungen, KI-Potenziale entlang eines strukturierten Ansatzes zu realisieren. So wird KI auch in der Grünen Branche zum wertvollen Impulsgeber rund um Marketing und Vertrieb. Wie ein solcher Ansatz entlang der 7P (Produktentwicklung, Preisgestaltung, Promotions, Place, Personalpolitik, Produktionsprozesse, POS) entwickelt werden kann? Das zeigen Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner in der Branchenzeitschrift TASPO.
News, 08.05.2024
08.05.2024
Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung.
Kommentar, 23.04.2024
23.04.2024
In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.
Kommentar, 18.04.2024
18.04.2024
In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus? Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, Inflation Der demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten.  Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%.  Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%. Interne To Do-Liste wächst Krankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen. Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.
News, 10.04.2024
10.04.2024
Die Arbeitswelt wandelt sich fundamental – natürlich auch in Familienunternehmen. Waren sie vor Jahren häufig für externe Fremdmanager als Arbeitgeber weniger attraktiv, kommt in diese Konstellation aktuell frischer Wind.
News, 25.03.2024
25.03.2024
Seit März 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hochkarätige Unterstützung im Bereich Business Performance Improvement: Mit Christian Sprenger, der als Partner und Leiter des BPI-Bereiches Operational Excellence einsteigt, kommt ein Experte mit fundiertem Fachwissen und Hands-on Mentalität zur Top-Management Beratung für Familienunternehmen.
News, 21.03.2024
21.03.2024
Banken im Fokus: Welchen Einfluss haben Sicherungsrechte und Garantien in Sanierungsprozessen auf Verhandlungspositionen? Wie werden sie in formalgetriebenen Sanierungskonzepten dargestellt, welche Rolle spielen sie? Im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Allen Overy (A&O) wurden effektive Strategien für Banken präsentiert, die den Kreditgebern helfen, bestmögliche Ergebnisse in der Unternehmensrestrukturierung zu erzielen.
News, 14.03.2024
14.03.2024
Fachkräftemangel, Lieferkettenstörungen, geopolitische Konflikte, Inflation, ESG: Der Druck auf die Unternehmen erhöht sich massiv. Im Rahmen der Konferenz FINANCE Transformation, veranstaltet vom Fachmagazin FINANCE, stand deshalb die Transformation und Restrukturierung von Unternehmen der deutschen Wirtschaft oben auf der Agenda. Mit von der Partie bei der Premiere dieses Events in Frankfurt: W&P Managing Partner Volker Riedel und W&P Partner Matthias Müller.
News, 05.03.2024
05.03.2024
In einer Zeit, in der die Gesundheitsbranche vor beispiellosen Herausforderungen steht, sind innovative und effektive Strategien zur Sicherung der finanziellen Stabilität ihrer Einrichtung wichtiger denn je. Ob kommunales oder privates Krankenhaus – der Markt erlebt einen tiefgreifenden Wandel, und sogar Insolvenzen sind keine Seltenheit mehr. Wie schneller an notwendige Geldmittel gelangen? Welche alternativen Geldquellen gibt es? Welche wichtigen Haftungsfragen muss das Management in finanziell prekären Zeiten beachten? Antworten gab es im W&P Executive Dialog Health Care in Kooperation mit der ecclesia Gruppe, Luther und Atreus.
Publikation
22.02.2024
Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.
News, 20.02.2024
20.02.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist es als Ergebnis eines 4-monatigen intensiven M&A Prozesses gelungen, einen strategischen Investor für die DIM Deutsche Fonds Management GmbH sowie den dazugehörigen Tochtergesellschaften zu finden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für das Management und die Verwaltung von geschlossenen Immobilienfonds ist durch diesen Gesellschafter Wechsel gut für eine erfolgreiche Zukunft aufgestellt.
Kommentar, 12.02.2024
12.02.2024
In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken? Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-Generierungsmodells Dabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut. Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machen Im globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden. Komplexität des Portfolios: Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-Boost Um diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen: Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen. Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können. Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen- Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern. Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen. Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen. Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen. Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern.  Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern. Fazit Exzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
News, 07.02.2024
07.02.2024
BRUGG Pipes, einer der führenden europäischen Anbieter für Fernwärmeleitungen, industrielle und urbane Versorgungsinfrastruktur, hat sein umfassendes Produktsortiment bestens im Griff: Eng begleitet von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden im Rahmen einer Portfoliooptimierung alle Verkaufsartikel massiv reduziert, neu strukturiert und im ERP-System implementiert.
News, 26.01.2024
26.01.2024
Bereits zum dritten Mal in Folge zeichnet die Online-Plattform kununu Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) als Top Arbeitgeber aus. Ehemalige und aktuelle Mitarbeitende haben über das Jahr 2023 ihre Bewertungen abgegeben – und das Ergebnis kann sich sehen lassen, denn: In der Branche Consulting/Beratung steigert sich W&P kontinuierlich: In diesem Jahr stieg die Bewertung von 4,5 im Vorjahr (von insgesamt 5 Sternen) auf aktuell 4,8 Sterne. Damit belegen wir einen Platz unter den besten Arbeitgebern in Deutschland, wobei sich nur ca. fünf Prozent aller Arbeitgeberprofile überhaupt für das Top Company-Siegel qualifizieren.
Event, 14.05.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
In einer Zeit, in der wirtschaftliche Unsicherheiten Unternehmen vor große Herausforderungen stellen, sind zukunftsweisende Entscheidungen wichtiger denn je. Unter dem Leitmotiv „fix, sell, close – Wette auf die Zukunft“ lädt das Handelsblatt wieder ein, mit führenden Expertinnen und Experten aus Beratung, Wirtschaft und Finanzwelt zentrale Fragestellungen zu diskutieren: Wie können Unternehmen jetzt optimiert werden? Wann ist es angebracht, sich von Unternehmensteilen zu trennen? Wann müssen Unternehmen in die Insolvenz gehen? Welche Finanzierungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung? „Auch dieses Jahr treten Volker Riedel, Geschäftsführender Gesellschafter und Matthias Müller, Partner aus dem Bereich „Restructuring & Corporate Finance“ als Redner auf. Am 15. Mai halten Sie einen Vortrag zum Thema „Wette auf die Zukunft: Lösungsoptionen in rückläufigen Märkten“. Das vollständige Programm finden Sie unter dem unten stehenden Link Anmeldung unter: handelsblatt.com
News, 17.01.2024
17.01.2024
Das StaRUG hat zwar keine Massenpanik ausgelöst, doch seine Bedeutung wächst stetig. Häufig stehen Gläubiger vor der Herausforderung, auf einen StaRUG-Antrag reagieren zu müssen. Doch welche Schritte sind zu unternehmen, welche Fragen müssen gestellt werden? Wie können eigene Positionen effektiv durchgesetzt werden? Im Executive Dialog „StaRUG 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Grub Brugger Rechtsanwälten gab es handfeste Impulse für über 260 Teilnehmer.
Event, 13.05.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen. Als Referenten treten auf: Nena Brockhaus, Wirtschaftsjournalistin & SPIEGEL-Bestsellerautorin Dr. Christian Brünkmans, LL.M., Rechtsanwalt und Partner, Flick Gocke Schaumburg Rechtsanwälte Wirtschaftsprüfer Steuerberater Partnerschaft mbB Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner Oliver Kehren, Managing Director und Board Member, Morgan Stanley Bank AG Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Prof. Dr. Henning Werner, Professor für Transformation, Restrukturierung und Sanierung an der SRH Hochschule Heidelberg und Leiter des IfUS-Instituts Ralph Wiegand, Head of China Desk, Interim Manager & Berater, ML Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner
Kommentar, 18.12.2023
18.12.2023
Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).
Kommentar, 13.12.2023
13.12.2023
Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 24.11.2023
24.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung & Sanierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungs- und Sanierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 20.11.2023
20.11.2023
Das "richtige" Pricing entscheidet in hohem Maße über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Welche Informationen muss das Controlling zur Preisfindung bereitstellen? Wie kann das Controlling beim Preismanagement wirkungsvoll unterstützen? Welche Methoden sind relevant und wie können wir sie in der Praxis bestmöglich umsetzen?
News, 15.11.2023
15.11.2023
Unternehmerische Nachhaltigkeit war bisher oft diffus definiert und wenig reguliert. Deutsche Molkereien sind aktuell sowohl dem Druck wachsender regulatorischer Reporting-Vorgaben auf der einen und den strategischen Tierwohl-Fragen auf der anderen Seite ausgesetzt.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Lebensmittel- und Getränke im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die relevanten Themen der Digitalisierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen Unternehmen aus ihrer Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie? Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Sebastian Batton, wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Chemie- & Kunststoffindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendradar 2024
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen für Sicherheitstechnik-Unternehmen im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
Publikation
31.10.2023
Viele Unternehmen der produzierenden Industrie sind aktuell mit einer zunehmenden Eintrübung von Auftragseingängen und Umsätzen konfrontiert. Hinzu kommt eine große Unsicherheit über die zukünftige geopolitische und makroökonomische Entwicklung gepaart mit steigenden Kosten (Material-, Personal-, Finanzierungskosten etc.). Daraus erwächst unmittelbar eine erhebliche Belastung der Ertragssituation: - Welche ertragssichernden Maßnahmen sind in dieser Situation geeignet? - Was ist bei deren Konzeption und Umsetzung zu beachten? In unserem aktuellen Dossier "Ertragssicherung in herausfordernden Zeiten" zeigen wir, wo Ansatzpunkte bestehen und wie vorzugehen ist, um die Ertragssituation produzierender Unternehmen zu stabilisieren bzw. zu verbessern. Dabei greifen wir auf Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten in unterschiedlichen Branchen und Unternehmenssituationen zurück. Weil eine umsatzseitige Lösung durch den Hebel Preis vor dem Hintergrund der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation nicht möglich erscheint, liegt der Schwerpunkt auf Kostensenkungsmaßnahmen. Gerne würden wir dieses Thema mit Ihnen in einem unverbindlichen und vertraulichen Erstgespräch weiter vertiefen. In der Zwischenzeit wünschen wir Ihnen schon erste Inspirationen beim Lesen!
News, 20.10.2023
20.10.2023
Aktuell steigt angesichts einer nachlassenden Konjunktur die Bedeutung von Projekten und Programmen zur Kostensenkung und Restrukturierung. Immer mehr Unternehmen geraten dabei in eine Zwickmühle. Angesichts unsicherer Umsatzperspektiven will das Management rasch reagieren und Verluste aus einem Auseinanderklaffen von sinkenden Umsätzen und verzögerter Kostenanpassung vermeiden. Gleichzeitig will man im Zeitalter knapper personeller Ressourcen übereilte Schritte vermeiden. Es gilt sicherzustellen, dass die notwendigen Ressourcen möglichst „an Bord bleiben“.
News, 17.10.2023
17.10.2023
Wie lange ein Familienunternehmen besteht, hängt maßgeblich von seiner Leistungskraft und dem Marktumfeld ab. Doch selbst wenn ein Familienbetrieb innovative und qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen bietet, wenn die Kapitaldecke solide, das Team motiviert und die Marktposition hervorragend ist: Nur gemeinsame Werte, Strategien und Strukturen helfen, ein Unternehmen über Generationen hinweg zu erhalten.
News, 11.10.2023
11.10.2023
So bunt der Blumenstrauß ist, so vielfältig sind Digitalinitiativen im deutschen Mittelstand. Bei all der bunten Vielfalt bleibt richtig und wichtig, dass der Beitrag der Digitalisierung zu Umsatzwachstum und Ergebnisverbesserung sichergestellt ist. Dafür sind Ordnung und auch bewusste Entscheidungen, Dinge nicht zu tun, notwendig - aber meist nicht die Realität.
News, 28.09.2023
28.09.2023
Am Münchner Standort von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt es fünf Jahreszeiten. Anlass? Natürlich das Oktoberfest, das in diesem Jahr vom 16. September bis zum 3. Oktober wie immer in nur ca. 2000 m Luftlinie Entfernung vom Münchner Stammhaus stattfindet.
News, 26.09.2023
26.09.2023
Die Sicht von CRO, Berater und Banker – diese Perspektiven braucht es für einen ganzheitlichen Blick auf die operative Restrukturierung. Nur so wird ein umsetzungsfähiger Sanierungspfad mit richtigen Entscheidungen in Sondersituation überhaupt erst möglich. Entsprechend der Fokus der Düsseldorfer Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) mit konstruktiven Einblicken und Impulsen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
News, 13.09.2023
13.09.2023
Die Hoffnungen auf eine schnelle Markterholung in der Immobilienbranche sind begraben. Die Marktteilnehmer sind weiter verunsichert, der Transaktionsmarkt steht nach wie vor auf der Bremse. Infolge der Zinserhöhungen und der erschwerten Refinanzierungsbedingungen geraten Bestandshalter und Developer unter Druck. Was müssen Projektentwickler jetzt besonders beachten, was ist zu tun wenn der Kredit bald fällig wird und der Exit in weite Ferne gerückt ist? Welche Bedeutung gewinnt das „S“ bei ESG in dieser Marktsituation? Impulse und Einblicke in die Praxis gab es beim „3. Executive Dialog Estate Finance: Trends & Herausforderungen der gewerblichen Immobilienfinanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells.
News, 30.08.2023
30.08.2023
Für jedes Unternehmen ist es essenziell, sich mit dem Pricing, der dahinterliegenden Kalkulationen und den allgemeinen Ertrags- und Verlustquellen des eigenen Geschäftes auseinanderzusetzen. Dies wirkt sich maßgeblich auf die Rentabilität und somit den Unternehmenswert, die Steigerung der Planungsgenauigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit, die Kundenzufriedenheit, das Markenimage und die allgemeine Flexibilität und Steuerung des Unternehmens aus.
News, 08.08.2023
08.08.2023
Die aktuellen Markt- und Zinsentwicklungen haben wesentliche Auswirkungen auf die Private Equity Branche. Aufgrund der positiven Entwicklungen in den Vorjahren und den optimistischen Bewertungen der gekauften Beteiligungen sowie den oft hoch angesetzten Akquisitionsfinanzierungen, befinden sich viele Beteiligungen in einer akuten Restrukturierungssituation.
News, 03.08.2023
03.08.2023
Das Herrschinger Unternehmen Inmatec GaseTechnologie GmbH, Hersteller von Sauerstoff- und Stickstoffgeneratoren, hat mit Unterstützung des W&P M&A-Teams um Philippe Piscol nach nationaler und internationaler Suche einen strategischen Investor gefunden: Die BOGE KOMPRESSOREN Otto Boge GmbH & Co. KG aus Bielefeld ist Erwerberin der Inmatec und übernimmt im Rahmen eines Asset Deals die wesentlichen Vermögenswerte und Mitarbeiter ab dem 1. August 2023.
News, 27.07.2023
27.07.2023
Die Wölfer Motoren GmbH, ein marktführender Hersteller von leistungsfähigen Elektromotoren für individuell angepasste Antriebslösungen in der Hebezeugtechnik, im Schiffs- sowie im Sondermaschinen- und Prüffeldbau, sucht in ihrer Sanierung unter Insolvenzschutz im Rahmen eines (vorl.) Eigenverwaltungsverfahrens einen Investor – maßgeblich unterstützt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 24.07.2023
24.07.2023
Softfacts können Kundenbeziehungen positiv beeinflussen. Sie sind das „Salz in der Special Relationship“. In der Fachzeitschrift SalesExcellence erklärt W&P Managing Partner Johannes Spannagl, worauf es dabei ankommt und welche Weichen der Vertrieb stellen muss, um eine langfristige Kundenbindung in seinen Kundenbeziehungen zu schmieden. Denn für Spannagl ist klar: „Kundenbeziehungen, die man einfach laufen lässt, erodieren früher oder später.“
News, 17.07.2023
17.07.2023
Bei einem impressionsreichen Spaziergang durch die Bayerische Staatsoper blickten die W&Pler vor & hinter den Kulissen auf rund 350 Jahre Geschichte zurück: Die Infos zum Bau des ersten öffentlichen Opernhaus Münchens 1657 am Salvatorplatz, Geschichten über die Einführung des Münchner „Bierpfennings“ zum Wiederaufbau der Spielstätte nach einem Brand, ein Probesitzen in der Königsloge und ein Blick in die beengten Verhältnisse im Souffleurkasten machten letztlich jeden Teilnehmenden zum Kulturfan und nun auch -kenner. Der „Run“ auf die Tickets der nächsten Opernfestspiele ist garantiert!
Publikation
13.07.2023
Strategien unter Unsicherheit – geht das überhaupt? Ja, doch dafür müssen alle „Rädchen“ des strategischen, Risiko- und Performance-Managements ineinandergreifen, statt „wait and see“ braucht es in Sachen Strategiegestaltung ein neues Mindset. Wer Chancenpotentiale auch in unsicheren Zeiten gezielt heben will, muss sich strategischen Fragen stellen: - Wie robust und widerstandsfähig ist das Geschäftsmodell gegenüber externen Schocks? - Welche Marktentwicklung nehmen die heutigen Geschäftsfelder in Zukunft? - Auf welche Wettbewerbskonstellation trifft ein Unternehmen zukünftig? - Wie verändert sich die Wertschöpfungsstruktur der Branche? - Wo muss nachhaltig investiert werden, um Werte für das Unternehmen zu schaffen? - Sind Schlüsselressourcen, Kernkompetenzen und Assets auf eine aktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens ausgerichtet? - Wie stark ist das Führungsteam eingebunden und in die Verantwortung gebracht, damit die Unternehmensstrategie erfolgreich fortgeführt und eine notwendige Transformation gelingen kann? - uvm. Welche Leitmaxime das Management verfolgen zudem verfolgen sollte, jetzt im aktuellen Sonderdruck nachlesen.
News, 06.07.2023
06.07.2023
Öffentliche Sensibilisierung, Co2-Preis, Lieferkettengesetz, EU Green Deal, ESG-Kriterien: Das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste hat keine Zukunft mehr, Greenwashing war einmal!
News, 28.06.2023
28.06.2023
ESG bestimmt zunehmend die Wirkung von Strategien, Erlösen und Kosten und ist direkt relevant, wenn es um die künftige Finanzierung des Unternehmens geht. EZB und Regulierer haben das Thema "auf dem Schirm" - die Relevanz für die gesicherte Durchfinanzierung eines Unternehmens nimmt deutlich zu. Der „Erfahrungstausch: ESG und Finanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem VDMA lieferte den teilnehmenden Mitgliedsunternehmen wichtige Impulse und Tipps für diese anstehende Transformation.
News, 22.06.2023
22.06.2023
Der wirtschaftliche Druck auf viele Portfoliounternehmen ist hoch: Engpässe in der Lieferkette, steigende Energiepreise, Fachkräftemangel, Schwierigkeiten im Vertrieb und steigende Zinsen konfrontieren auch gesunde Unternehmen kurz- und mittelfristig mit unerwarteten Liquiditätsproblemen. Für beteiligte Private Equities und Debt Fonds stellen sich Fragen: Welche Maßnahmen sind zur Krisenbewältigung und Sanierung zu ergreifen, welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um das eingesetzte Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Teil II des W&P Executive Dialogs in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners gab rund 130 Teilnehmern einen detaillierten Einblick in die Liquiditätsplanung als zentrales Steuerungsinstrument in der Krise.
News, 12.06.2023
12.06.2023
Die Elektro- und Digitalindustrie ist eine der wichtigsten Branchen für die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit Deutschlands, denn sie ist Kern der Digitalisierung anderer Industriezweige.
Kommentar, 31.05.2023
31.05.2023
„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung. Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen. Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen. Think big, start small, scale fast Die Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate): Umsatzsicherung Der folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen. Working Capital Working Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden. Produktivität Ziel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match). Compliance & Risikomanagement Compliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind. Fazit Die Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.
News, 26.05.2023
26.05.2023
Die operative Restrukturierung erlebt in Zeiten von Stapelkrisen eine Renaissance. In Sondersituationen ist es wichtig, Mut zur richtigen Entscheidung zu beweisen, um so die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Im Mittelpunkt der operativen Restrukturierung steht ein umsetzungsfähiger Sanierungspfad. Konstruktive Einblicke und zahlreiche Praxisbeispiele zu erfolgreichen Optimierungsmaßnahmen gab es gestern Abend im Hamburger Eiskeller von Experten der Restrukturierungsszene genauso wie von Extrem-Sportlerin Ines Papert.
News, 22.05.2023
22.05.2023
Die jüngsten geopolitischen und makroökonomische Entwicklungen, einschließlich Inflation, Zinsumfeld, Geldmenge und Anzeichen einer Rezession, hatten erheblichen Einfluss auf den Finanzierungsmarkt weltweit. Zudem hat sich in Deutschland die Refinanzierung problematischer Kredite erheblich erschwert: Nur Unternehmen mit gutem Rating können die Refinanzierung ihrer Fälligkeiten weiter gewährleisten; für überschuldete Unternehmen ist die Finanzierungssituation sehr viel schwieriger geworden.
News, 10.05.2023
10.05.2023
Es ist (wieder) Zeit: Die Organisation als Performancetreiber erlebt eine Renaissance auf der Top-Management Agenda. Denn egal ob Wachstumsunternehmen, Stuck-in-the-Middle-Position oder Low Performer - alle Unternehmen mussten und müssen permanent Brände löschen und ihre Handlungsfähigkeit aufrecht erhalten. Im „irgendwie Funktionieren“ bleibt jedoch die Anpassung der Organisation häufig auf der Strecke. Die Konsequenz? Sand ist im Getriebe, die Ursachen dafür sind vielfältig.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 20.04.2023
20.04.2023
Die Windmöller & Hölscher KG (W&H) ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen und international tätiger Anbieter von Extrusions-, Druck- und Verarbeitungsmaschinen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen.
Kommentar, 17.04.2023
17.04.2023
8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.
Event, 30.04.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Praxisfälle StaRUG – über 80 StaRUG Verfahren in 2024. Hinzu kommen eine Vielzahl von „angedrohten“ Verfahren. Ist StaRUG nur ein Verhandlungstool? In welchen Situationen wird es eingesetzt? Erfahren Sie, wie das StaRUG effektiv zur Unternehmensrestrukturierung genutzt werden kann. Was bedeutet es für den Finanzierer? Welche Herausforderungen haben sich herauskristallisiert? Unsere erfahrenen Berater und Anwälte teilen praxisnahe Einblicke und bewährte Strategien. Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre Fragen direkt an die Experten zu richten und wertvolle Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Lukas Herbert, Partner, GRUB BRUGGER Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Frank Schäffler, Partner, GRUB BRUGGER Dr. Richard Scholz, Partner, GRUB BRUGGER
News, 28.03.2023
28.03.2023
Das Thema ESG ist nicht nur entscheidender Wettbewerbsfaktor und mitverantwortlich für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens - es ist mittlerweile auch zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Krisensituationen spielt ESG jedoch häufig noch eine untergeordnete Rolle. Dies zeigt eine aktuelle Umfrage im W&P-Bankennetzwerk: Obwohl ESG von 57 % der befragten Banken als wichtig eingestuft und künftig ihre Abbildung in der Planung verlangt wird, findet es sich aktuell in den Financials von Sanierungskonzepten nicht wider.
News, 23.03.2023
23.03.2023
Ein „Wait-and-see-Verhalten“ unter unsicheren und krisenhaften Rahmenbedingungen verhindert strategisches Vorausdenken und Handeln und lässt sich in der Krise bietende Chancen ungenutzt.
News, 20.03.2023
20.03.2023
Corona hat die Touristikbranche sehr gebeutelt. Insofern ist es fast erstaunlich, wie gut sie heute wieder Fuß gefasst hat. Und doch: Die Hotellerie steht vor Herausforderungen, die zahlreiche Häuser in Sondersituationen bringen – denn im Jahr 2022 lagen ihre Umsätze noch immer 9,1 Prozent unter dem Niveau von 2019.
News, 09.03.2023
09.03.2023
Die vergangenen Monate haben gezeigt: Unsichere und volatile Zeiten stellen Unternehmen vor völlig neue und anspruchsvolle Herausforderungen. Dass man dieser Unsicherheit mit Planungsvarianten und Szenariorechnungen für mögliche Handlungsalternativen begegnen muss, ist keine neue Erkenntnis. Errechnete „Kipppunkte“ in den Prämissen definieren die Rangfolge dieser Handlungsalternativen, um immer den Pfad der bestmöglichen Alternative zu wählen. Es steht außer Frage, dass diese Prämissen schwer zu definieren sind.
News, 07.03.2023
07.03.2023
Die Baukonjunktur hat sich in den letzten Monaten deutlich abgeschwächt und dies wird in den nächsten 18-24 Monaten auch so bleiben. Dafür sorgen die um ca. 300 % gestiegenen Finanzierungskosten und die Baukostensteigerungen um ca. 30% seit 2019. Die Unternehmen der Bauzulieferindustrie sehen also trüben Aussichten entgegen und der noch vorhandene Auftragsbestand bleibt ohne Folgeaufträge.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
News, 08.02.2023
08.02.2023
Die Lage in der Türkei und Syrien ist dramatisch. Mehr als 8000 Menschen sind bei den Erdbeben vom 6. Februar gestorben, die Opferzahl steigt. Das komplette Ausmaß der Katastrophe ist noch nicht abzusehen. Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützt die Katastrophenhilfe der Hilfsorganisationen "Bündnis Entwicklung Hilft" und "Aktion Deutschland Hilft" nun mit der Spende seiner Autorenhonorare aus Presseveröffentlichungen der letzten 12 Monate.
News, 07.02.2023
07.02.2023
Administrative Prozesse durchziehen ein Unternehmen in allen Funktionen. Sie beschränken sich nicht auf die kaufmännische Verwaltung, sondern finden sich auch in Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Einkauf oder Fertigung. Ihre durchgängige Gestaltung nach dem „End-to-End“-Prinzip ist eine wesentliche Voraussetzung für Effizienz – mit ihrer Hilfe werden prozessuale Insellösungen überwunden und Schnittstellen zwischen Bereichen und Abteilungen überbrückt. Eine gezielte Steigerung des Ebit durch die Reduzierung von Gemeinkosten sollte an dieser Optimierung der Prozesslandschaft ansetzen.
News, 12.01.2023
12.01.2023
Im Zeichen der gedämpften Stimmung in weiten Teilen der deutschen Wirtschaft stellen die hohen Preise für Energie und die Versorgungsengpässe in den Lieferketten für viele Unternehmen substanzielle Herausforderungen dar. Kosten zu senken ist das Gebot der Stunde, um dem Handlungsdruck im Markt und der Erosion der Margen zu begegnen. Ein adäquates Mittel, das zudem Wettbewerbsvorteile generiert, ist, durch die Automatisierung zentraler Prozesse nachhaltig Potenziale zur Effizienzsteigerung zu erschließen.
News, 02.01.2023
02.01.2023
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, geht einen weiteren Schritt Richtung Zukunft: Mit einem neuen Managing Partner und zwei neuen Partnern – jeweils Experten aus den eigenen Reihen mit langjähriger Unternehmenszugehörigkeit – setzt W&P den Generationswechsel in der Führung fort.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 07.12.2022
07.12.2022
Nach der insgesamt positiven Marktnachfrageentwicklung während der Corona-Zeit ist 2022 Schluss: Kaufzurück­haltung und Inflation bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Rohstoffe, Verpackung, Logistik … und hinzu kommen erwartete Lohnkostensteigerungen – die Zeitenwende hat auch die Möbelbranche erreicht.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Produktergebnisrechnung ist in Zeiten der Inflation und der fehlenden Verfügbarkeit von Vorprodukten ein wesentliches Instrument, um das Ergebnis des Unternehmens zu steuern und zu sichern. Mit Hilfe einer differenzierten und integrierten Produktergebnisrechnung wird es möglich, Schwerpunkte in der Ergebnissteuerung richtig zu setzen. Sie gewährleistet es, ein Portfolio so zu steuern, dass bei Lieferkettenproblemen einerseits ausreichende Mengen an Produkten und andererseits Produkte mit dem bestmöglichen Deckungsbeitrag zur Verfügung stehen.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose - im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
MEDICE, ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Iserlohn, ist Hersteller und Entwickler von Arzneimitteln und an drei Standorten in Deutschland und knapp 50 Partnern weltweit aktiv. Wachstumsstarke Jahre, eine große Post Merger Integration sowie steigende Anforderungen an Prozesssicherheit und -effizienz führten zu einem großen Projektportfolio – unter anderem auch im digitalen Bereich. Um hier nachhaltig die Transparenz über die Gesamtheit der digitalen Projekte zu verbessern und diese künftig effektiver zu kontrollieren, wurde W&P an Bord geholt.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Chemie & Kunststoffe im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Partner Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendradar 2023
News, 02.11.2022
02.11.2022
Die Böllhoff Gruppe ist ein international agierender Anbieter von Verbindungstechnik. Das Familienunternehmen produziert und vertreibt Spezialverbindungselemente, DIN- und Normteile und Montagetechnik. Auch anwendungstechnische Beratung sowie After Sales Service gehören zum Portfolio. Ziel des Managements mit Unterstützung von W&P: Eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Kosten und Effizienz der zentralen Gruppenfunktionen im Abgleich zu Unternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur und Größe vor.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 06.10.2022
06.10.2022
Verkaufte Mengen, die Höhe der Herstellkosten, die realisierten Stückerlöse und die Qualität der Deckungsbeiträge entscheiden über das Niveau des gesamten EBIT. Das Produktportfolio zu planen und zu steuern ist deshalb eine erfolgsentscheidende Managementaufgabe.
News, 27.09.2022
27.09.2022
Mit dem Green Deal für Europa entwickelt sich ein Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie in allen Wertschöpfungsstufen und Anwendungsbranchen rund um die Kreislaufwirtschaft. Ohne Kunststoffe werden die Nachhaltigkeitswende in der Industrie und nachhaltiger Konsum nicht funktionieren. Außerdem ist Plastik als Rohstoff zu wertvoll, um entsorgt oder vornehmlich energetisch verwertet zu werden. Das Thema Kreislaufwirtschaft ist daher für die Kunststoffindustrie nicht neu. Neu sind Geschwindigkeit und Vielfalt, mit der sich die Kreislaufwirtschaft in industriellen Lösungen und neuen, innovativen Geschäftsmodellen durchsetzt.
News, 19.09.2022
19.09.2022
Nach einem grundsätzlich positiven Start ins Jahr 2022 steht die Immobilienbranche vor großen Herausforderungen. Wohin steuert der Immobilienmarkt in Deutschland in den nächsten Monaten und welche praktischen Auswirkungen hat ESG schon heute auf die Investitions- und Finanzierungspraxis? Über 200 Teilnehmer kamen beim 2. Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells zusammen, der sich diesen brisanten Fragen widmete.
News, 13.09.2022
13.09.2022
Eine Service-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bestätigt: „Service-Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz- und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Das ist gerade in unsicheren Zeiten, wie wir sie heute erleben, ein nicht zu vernachlässigender Vorteil – auch für Anbieter sicherheitstechnischer Lösungen.
Kommentar, 24.08.2022
24.08.2022
Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.
News, 09.08.2022
09.08.2022
Inflation und Lieferengpässe drängen viele Unternehmer dazu, möglichst ihren Lagerbestand zu erhöhen. Das bindet Kapital. Daher sind strukturierte Finanzierungen jenseits der kurzfristigen Kreditlinien jetzt vermehrt gefragt – wie W&P Partner und Finanzierungsexperte Christian Groschupp im Gespräch mit der Fachzeitschrift creditreform berichtet.
News, 28.07.2022
28.07.2022
Das aktuelle Ranking des Handelsblatts „TOP Berater 2022“ kann sich für Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) sehen lassen: Die Strategieberatung für Familienunternehmen ist gleich in vier der insgesamt 22 untersuchten Bereiche als renommiertester Unternehmensberater genannt. So wurde W&P unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“, „Industriegüter“, „HealthCare & Pharma“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ermittelt und ausgezeichnet.
News, 19.07.2022
19.07.2022
Endlich wieder die Möglichkeit eine der wichtigsten W&P-Traditionen zu pflegen: Unseren Betriebsausflug! Seit W&P Gründung 1986 eines der jährlichen Highlights unter W&Plern, ging es nach einer pandemiebedingt „abgespeckten“ Version im vergangenen Jahr, dieses Mal wieder in die Vollen:
Kommentar, 07.07.2022
07.07.2022
Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft: Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus? Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet? Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig?  Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen? Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend? Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden? Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen. Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden. Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte. Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf. Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten. Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.
Kommentar, 30.06.2022
30.06.2022
Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 22.06.2022
22.06.2022
Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet.
News, 02.06.2022
02.06.2022
Lieferengpässe, steigende Preise, ein Importstopp erfordern alternative Wege in der Produktion wie in der Beschaffung. Unternehmen suchen nach Lösungen, um verlängerte Lieferzeiten oder Lieferausfälle zu vermeiden. Sie ersetzen entsprechend nicht oder verzögert lieferbare Materialien durch andere Stoffe, damit sie die Produktion am Laufen halten. Dies gelingt allerdings oft nur beschränkt. „Ein Ziel kann es für Unternehmen gegebenenfalls sein, sich von einzelnen Lieferanten oder von Lieferketten unabhängiger zu machen“, empfiehlt W&P Managing Partner Volker Riedel im Gespräch mit dem Creditreform Magazin.
News, 25.05.2022
25.05.2022
Digitale Transformation wird in vielen mittelständischen Unternehmen zu einem übermäßig komplexen Unterfangen, wenn wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Entwicklungen und zahlreiche digitale Initiativen aufeinandertreffen.
Kommentar, 18.05.2022
18.05.2022
Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
News, 19.04.2022
19.04.2022
Verschiedene staatliche Stützungsmaßnahmen, die in Zeiten der Corona-Krise die Liquidität sichern sollten, laufen inzwischen aus. Gleichzeitig schlagen Störungen in den Lieferketten und massive Preiserhöhungen negativ zu Buche.
News, 08.04.2022
08.04.2022
Was die Sanierungs- und Refinanzierungsfähigkeit von Unternehmen betrifft, gewinnt das Thema CO2-Neutralität zunehmend an Fahrt.
News, 06.04.2022
06.04.2022
COVID, Frachtkapazitäten, Halbleiter und nun die Auswirkungen der aktuellen geopolitischen Entwicklungen: Krisenmanagement ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die neue Normalität in der Automobilindustrie. Doch was können Automobilzulieferer im Spannungsverhältnis Gesellschafter-Bank-Unternehmen tun, um erfolgreich aus der Krise zu kommen?
News, 29.03.2022
29.03.2022
Das Thema Immobilienfinanzierung ist „heiß“ – entsprechend der Teilnehmerandrang beim Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells: Rund 300 Teilnehmer aus der gewerblichen Immobilienfinanzierung kamen zum Digitalevent für spannende Einblicke und hilfreiche Impulse zusammen.
News, 08.03.2022
08.03.2022
Begonnen als Kampf um Gleichberechtigung, für das Wahlrecht von Frauen sowie die Emanzipation von Arbeiterinnen vor dem Ersten Weltkrieg, wurde schon viel erreicht. Aber auch heute noch gibt es viel zu tun! Erfolgreiche und weithin bekannte Familienunternehmerinnen können leider nicht davon ablenken, dass in 2021 nur 4,3 Prozent Frauen in Führungspositionen von Familienunternehmen waren.
News, 24.02.2022
24.02.2022
Nachhaltigkeit, BIM, Prefab & Modularisierung sowie Holzbau - die Top-Trends des Jahres 2022 lassen in der Bau- und Bauzuliefererbranche keine Langeweile aufkommen.
News, 15.02.2022
15.02.2022
Ein Blick auf die Investorenlandschaft zeigt: Gerade dort, wo internationale und institutionelle Investoren unterwegs sind, stehen ESG-Anforderungen (Environmental, Social und Corporate Governance) mittler­weile im Zentrum bzw. sind sogar KO-Kriterium. Schon seit einigen Jahren ist im Bereich Private Equity das Thema ESG der zentrale Hebel der Wertsteigerung.
Event, 08.04.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
Auch in diesem Jahr werden wir verschiedene Perspektiven der Restrukturierung und Sanierung beleuchten. Diesmal steht die „gestaltende Sanierung“ im Fokus – somit werden gemeinsam mit unseren Gästen strategische Sanierungsoptionen im Mittelpunkt stehen. Sie können sich auf Impulsvorträge, unseren Lounge Talk und anschließendes Networking freuen. Der Abend wird durch eine Keynote mit echtem Perspektivenwechsel abgerundet – lassen Sie sich überraschen. Als Referenten treten u.a. auf: Nena Brockhaus, Wirtschaftsjournalistin & SPIEGEL-Bestsellerautorin Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Thomas Franz Kornitzer, Bereichsleiter Kredit, Volksbank Ulm-Biberach eG Prof. Thomas Paul, Partner, paul und collegen consulting / CRO und Berater, Management Link GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Prof. Dr. Andreas Wiedemann, Partner, Sozietät Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)
Publikation
03.02.2022
Die ganze Welt läuft über Prozesse. Immer mehr Unternehmen verstehen, dass eine der größten Quellen für Wettbewerbsvorteile aus der Optimierung der granularen betrieblichen Details stammt, da diese zu einer höheren Effizienz und vor allem Kundenzufriedenheit führen. Aus diesem Grund ist Process Mining immer weiter auf dem Vormarsch, sprich die Analyse der digitalen Spuren im Unternehmen zu analysieren, um so Geschäftsprozesse durch eine Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Produktivität ihrer kritischen Arbeitsabläufe zu optimieren. Klassische Prozessverbesserungsmethoden wie z. B. Process Mapping greifen zu kurz, um fundamentale Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und anschließend zu beheben. Heute laufen nahezu alle geschäftskritischen Prozesse in IT-Systemen ab. Als Folge sind die Kernprozesse durch unternehmensspezifische Anforderungen und systemische Vorgaben selbst zu komplexen Systemen geworden – zu individuell, zu häufig, zu vernetzt und zu verteilt, um sie manuell zu verwalten. Entscheidend ist, dass sich Unternehmen mit der Zeit verändern – sie expandieren, vergrößern sich, implementieren neue Systeme, führen Fusionen und Übernahmen durch, entwickeln neue Produkte, migrieren in die Cloud oder Ähnliches. Jede dieser Änderungen wirkt sich auf die Prozessumgebung aus, und macht sie zunehmend unübersichtlich und komplex. Ohne ein ganzheitliches Verständnis dafür zu haben, wie die Prozesslandschaft verknüpft ist und in der Realität aussieht, ist es unmöglich einen Kernprozess zu optimieren. Es braucht also einen datenbasierten Ansatz, um der Komplexität moderner Prozesslandschaften gerecht zu werden. Wenn die dem Prozess zugrundeliegenden Daten in den Mittelpunkt gestellt werden, gewinnen die Ergebnisse an Objektivität und die Durchführung an Geschwindigkeit. Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Process Mining: Mit datenbasierter Transparenz zu verbesserter Leistungsfähigkeit“.
News, 26.01.2022
26.01.2022
Trotz anfänglicher Digitalisierungs-Euphorie zu Beginn der Pandemie ist die digitale Transformation nicht bei allen in derselben Weise angekommen zu sein. Einer Umfrage zeigt: 33 % der befragten Mittelständler haben ihre Digitalisierungsaktivitäten gesteigert/(wieder-) aufgenommen, 33 % gar keine vorgenommen, und 5 % haben diese reduziert. Bei jenen, die existenziell von der Krise betroffen sind, haben sogar 15 % ihre Digitalisierungsaktivitäten verringert oder ganz eingestellt. Grund dafür könnten mangelnde finanzielle Mittel sein.
News, 18.01.2022
18.01.2022
Häufig verpassen Unternehmen die frühzeitige Ausfahrt zur Restrukturierung. Irgendwann übersteigen die noch erforderlichen Restrukturierungskosten die finanziellen Möglichkeiten und es entwickelt sich das „Last Dollar Stakeholder-Phänomen“: Hoffen bis kein Geld mehr da ist. Die heutigen Instrumente der Sanierung fördern dieses Verhalten, da der Gesellschafter Gefahr läuft, alle Privilegien zu verlieren - selbst bei einem Eigenbeitrag zur Sanierung.
Kommentar, 10.01.2022
10.01.2022
In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!
Kommentar, 21.12.2021
21.12.2021
Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Operations im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Operationsexperte Daniel Fuchsberger von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
Kommentar, 14.12.2021
14.12.2021
Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Maschinen- und Anlagenbau/Automatisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr.-Ing. Dirk Artelt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen der Digitalisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sarik Weber, Leiter Competence Center Digitalisierung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 29.11.2021
29.11.2021
Im Talk mit FiFo blickt Prof. Dr. Norbert Wieselhuber auf die 35-jährige Unternehmensgeschichte von W&P zurück: „Mit unserer Philosophie „Beratung ist mehr als nur Rat geben“ und unserer konsequenten Umsetzungsorientierung fanden und finden wir großen Zuspruch bei den Entscheidungsträgern und Verantwortlichen in Familienunternehmen“, erklärt Wieselhuber das Erfolgsgeheimnis von W&P.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen des Handels im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Handelsexperte Dr. Timo Renz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen der Chemie/Kunststoff-Industrie im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone? Welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Stephan Hundertmark von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
Kommentar, 15.11.2021
15.11.2021
Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.
News, 09.11.2021
09.11.2021
Hohe Unsicherheiten und Volatilitäten haben schon die Planungen für das laufende Geschäftsjahr 2021 geprägt. Pandemiebedingte Nachfrageschwankungen, Lieferengpässe und steigende Beschaffungspreise – sie werden auch im kommenden Jahr Absatzmengen, Erlösqualität und damit Deckungsbeiträge und Unternehmensergebnis beeinflussen. Die Erstellung einer Planung für 2022 ist also keine leichte Aufgabe.
News, 03.11.2021
03.11.2021
Gerade in der Bau-/Bauzuliefererbranche läuft das Luxussegment stabil, jüngere Kunden die auf der Suche nach einzigartigen, sinnstiftenden Erlebnissen beleben den Markt.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
Kommentar, 08.10.2021
08.10.2021
Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten. Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren. Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben. Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt. Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden. So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen. Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
News, 23.09.2021
23.09.2021
Die zunehmende Durchdringung der Sicherheitstechnik mit datengetriebenen Geschäftsmodellen wird von einer Vielzahl von Trends innerhalb und außerhalb der Branche begünstigt. Im Rahmen datengetriebener Geschäftsmodelle werden Daten zur Schlüsselressource des Unternehmens und die Wertschöpfung schwerpunktmäßig aus Daten generiert. Verstärkend auf den Trend zu datengetriebenen Geschäftsmodellen wirkt auch die zunehmende Vertikalisierung, das heißt die Bereitstellung von segmentspezifischen Lösungen.
News, 14.09.2021
14.09.2021
Ein zentrales Argument, sich als Hersteller in der Bau-/Bauzulieferindustrie mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Die Chance, die sich daraus für den Zugang zum Markt und zum Objekt ergibt. Klar ist auch: Wer künftig keine adäquaten BIM-Angebote hat, wird schlichtweg nicht mehr wahrgenommen. Welche Fragen sich Hersteller stellen und beantworten müssen, um eine entsprechende BIM-Strategie zu erarbeiten? Das zeigt W&P Partner Florian Kaiser im österreichischen Branchenmedium a3Bau.
News, 09.09.2021
09.09.2021
Im Sommer 1986 begann eine spannende Reise in familiären Fahrwassern. Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH wurde damals von Prof. Dr. Norbert Wieselhuber als Strategieberatung mit hoher Umsetzungskompetenz für Familienunternehmen gegründet, um UnternehmerInnen und das Top-Management in den zentralen unternehmerischen Gestaltungsfeldern und in den unterschiedlichsten Unternehmenssituationen aktiv zu unterstützen – und das stets an der für Familienunternehmen so entscheidenden Schnittstelle von Familie, Top-Management und Mitarbeitern.
Kommentar, 31.08.2021
31.08.2021
Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern. Das „große Ganze“: Business Modell Transformation Einige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden. Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren. Die Basis: Prozess-Daten Transformation Die Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen. Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische Transformation Doch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt. Fazit Diese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!
Kommentar, 19.08.2021
19.08.2021
Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.
Kommentar, 10.08.2021
10.08.2021
„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.
News, 04.08.2021
04.08.2021
Rossmann ist hinter dm der zweitgrößte Drogeriemarkt in Deutschland. Mittlerweile ist jeder vierte verkaufte Artikel in den Filialen eine Handelsmarke – sie haben bei Verbraucher längst einen unverzichtbaren Platz erobert und liegen oft auf Augenhöhe mit Herstellermarken.
News, 27.07.2021
27.07.2021
Das Budget 2021 unterliegt angesichts Corona erheblichen Unsicherheiten. Ob es erreicht werden kann hängt wesentlich davon ab, ob die Planungsprämissen für den Rest des Jahres noch gültig sind. Ein Forecast 2021 darf angesichts der Unsicherheit exogener Faktoren methodisch nicht nur eine Extrapolation aus Ist- und Rest-Plan umfassen. Wichtig ist vor allem eine umfassende Betrachtung des verbleibenden Jahres 2021 – vor allem im Falle negativer Plan-Ist-Abweichungen.
News, 16.07.2021
16.07.2021
StaRUG und Corona sorgen aktuell für einen Paradigmenwechsel: StaRUG, weil es eine gesicherte Durchfinanzierung für zumindest 24 Monate verlangt; Corona, weil es als Katalysator überfällige Veränderungen und Transformationen beschleunigt. Damit zählt künftig transparenter Cashflow vor Vermögen. Wie sich dadurch die Verpflichtungen des Managements ändern? Dieser Frage widmete sich der W&P Workshop “Cashflow vor Vermögen” in Kooperation mit Dr. Bartels M&A Consulting sowie Dr. Matzen & Partner, an der rund 25 CFOs und CEOs teilnahmen.
News, 08.07.2021
08.07.2021
Das Traditionsunternehmen Thielmann, weltweit führender Hersteller von Edelstahlcontainern, kann nach erfolgreicher Durchführung eines Schutzschirmverfahrens mit nachfolgendem Insolvenzplan wieder zur Tagesordnung übergehen. Kern der Leistungen von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) für das Verfahren: Vergleichsrechnungen, um die mögliche Gläubigerbefriedigung in den Szenarien M&A, Insolvenzplan und Liquidation abzuleiten.
News, 05.07.2021
05.07.2021
Der Mittelstand kämpft mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie. Gerade jüngere Unternehmenslenker müssen sich erstmals in einer Wirtschaftskrise beweisen. Das wird nicht ohne Folgen bleiben: Die Bereitschaft, sich vom Familienunternehmen zu trennen, dürfte zunehmen.
News, 29.06.2021
29.06.2021
Corona wirbelt das Kommunikations-, Einkaufs- und Suchverhalten der Deutschen durcheinander. Dabei ergeben sich für die Grüne Branche neue Möglichkeiten, um eigene Marken mit kreativen und emotionalen Inhalten bei neuen Kundengruppen sympathisch und zielgruppennah zu etablieren.
News, 17.06.2021
17.06.2021
Die Finanzierungsdiskussion der letzten Monate wurde stark durch Themen wie Liquiditätssicherung und staatliche Kreditprogramme dominiert. Durch diese einseitige Fokussierung ist scheinbar ein zentraler Aspekt der Finanzierung aus dem Fokus vieler Unternehmen geraten: Das Eigenkapital!
News, 10.06.2021
10.06.2021
Wie können sich Hersteller und Handel im Bereich Sanitär, Heizung & Klima jetzt in Sachen BIM taktisch am besten aufstellen? Was gibt es bei der Entwicklung einer zukunftsfähigen BIM-Strategie zu beachten? Und inwiefern eignet sich BIM dafür, neue Märkte zu erschließen?
Kommentar, 01.06.2021
01.06.2021
Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 25.05.2021
25.05.2021
Die Themen Nachhaltigkeit und Ethik, zusammengefasst in den sogenannten ESG-Kriterien, rücken bei den Konsumenten immer mehr in den Fokus. Diese achten bei ihrer Kaufentscheidung für ein Produkt vermehrt auf die Einhaltung von Arbeitsschutz und Menschenrechten, den Umgang mit dem Klimaschutz oder die Berücksichtigung von Umweltbelangen.
Event, 26.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Dieses Webinar bietet praxisnahe Einblicke in die betriebswirtschaftliche Modellierung von Insolvenzplänen. Wir zeigen, wie GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planungen transparent und positionsgenau erstellt werden, einschließlich Insolvenzeffekten wie Altverbindlichkeiten, Eigentumsvorbehalten, Sanierungsgewinnen und Insolvenzgeld. Wir beleuchten Risiken fehlerhafter Insolvenzeffekte und zeigen, wie Sanierungsgewinne und Gläubigerbefriedigung korrekt erfasst werden. Zudem erläutern wir, wie interne Planung, Fortführungsvarianten und Investoren-Cases sauber übergeleitet werden, um fundierte Entscheidungen zu ermöglichen. Ein besonderer Fokus liegt auf den rechtlichen Besonderheiten bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials. Darüber hinaus erfahren Sie, wie wirtschaftliche und juristische Aspekte ineinandergreifen und welche Auswirkungen sie auf Vergleichsrechnungen für M&A-Angebote und Liquidationsberechnungen haben. Erfahren Sie, wie moderne Planungstools wie LucaNet eine schnelle, präzise Entscheidungsfindung unterstützen und welche Best Practices sich für eine rechtssichere und wirtschaftlich fundierte Restrukturierung bewährt haben. Dieses Webinar richtet sich speziell an Insolvenzverwalter/Rechtsanwälte, die Insolvenzverfahren begleiten und bietet eine wertvolle Plattform, um von Expertenwissen und praxisnahen Beispielen zu profitieren. Referenten des Events sind: Christian Dresen, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Ante Jelavic, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Matthias Kampshoff, Managing Partner Deutschland, McDermott Will & Emery Rechtsanwälte Steuerberater LLP Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Kommentar, 06.05.2021
06.05.2021
Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen. Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert. Operations jetzt zukunftsfest und smart gestalten Die aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen. Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten: Wertschöpfungsstruktur Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt? Standorte & Footprint Welche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen? Lieferantennetzwerke Welche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien? Bestandsstruktur Wie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll? Digitalisierung & Industrie 4.0 Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten? Fazit Die aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.
News, 29.04.2021
29.04.2021
Langsam macht sich Katerstimmung in der Möbelbranche breit: Je länger der Lockdown dauert, desto mehr schmelzen die Zuwächse von 2020 und desto schlechter wird der Gesundheitszustand der Player.
Event, 25.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Eine Liquiditätsplanung ist unerlässlich, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. In bestimmten Situationen wird sie faktisch für Unternehmen zur Pflicht. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Ein solides Liquiditätsmanagement ermöglicht es Unternehmen, flexibel zu agieren und Chancen zu nutzen, anstatt nur auf finanzielle Engpässe zu reagieren. Daher gehört die Liquiditätsplanung zum Standard eines jeden Unternehmens. Eine fundierte Liquiditätsplanung ist jedoch kein Standardprozess, sondern muss individuell auf das Geschäftsmodell und die internen Prozesse zugeschnitten sein. Nur so lassen sich Liquiditätsengpässe vermeiden, Zahlungsströme optimieren, strategische Entscheidungen finanziell absichern und effiziente interne Prozesse, die auf softwaregestützte Automatisierungen zurückgreifen, implementieren. Softwarelösungen bieten eine effiziente Liquiditätsplanung mit Echtzeit-Überblick über Finanzen durch automatische Bankensynchronisation. Die Automatisierung von Finanzprozessen reduziert manuelle Aufwände und Fehler. Mit präzisen Liquiditäts- und Szenarioplanungen wird eine vorausschauende Steuerung ermöglicht.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
Event, 24.03.2025 (Beendet)
Wien
Beendet
Nach einem Jahr Pause kehrt die Restructuring Lounge nach Wien zurück! Gemeinsam mit Dr. Christoph Strobl (SGS) beleuchten wir die Herausforderungen und Chancen der aktuellen wirtschaftlichen Situation. Unter dem Motto „Die Renaissance der gestaltenden Sanierung“ diskutieren Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung, wie Unternehmen Krisen erfolgreich meistern und als Chance zur Neuausrichtung nutzen können. Impulsvorträge, ein Lounge-Talk sowie ein Keynote-Beitrag von Prof. Dr. Hautz zu „Open Strategy in der Restrukturierung“ runden den Abend ab – gefolgt von Networking in exklusivem Rahmen. Keynote Speaker: Mag. Christoph Neumayer, Generalsekretär der Industriellenvereinigung Prof. Dr. Julia Hautz, Professorin Strategic Management, Uni. Innsbruck Weitere Referenten: Dr. Clemens Jaufer, RA und Partner, Jaufer Rechtsanwälte GmbH Thomas Litzlbauer, Interim Manager, Management Factory Dr. Claudia Süssenbacher, Vorstand , RLB Niederösterreich-Wien Manuel Schenck, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Dr. Christoph Strobl, Managing Partner, SGS Johannes Zubrod, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner
News, 26.03.2021
26.03.2021
Die Relevanz von BIM (Building Information Modelling) ist in der Bau-/Bauzuliefererindustrie angekommen. Das zeigte allein die Teilnahme von rund 80 Entscheidern aus der Branche am Webinar „BIM: Strategische und operative Anwendung“, das W&P in Kooperation mit BIMobject Deutschland, BIM-Anwender Albrecht JUNG und der Branchenzeitschrift ElektroWirtschaft veranstaltete.
News, 18.03.2021
18.03.2021
Die Erfolgschancen für New-Business-Initiativen in der Sicherheitstechnik stehen gut. Möglichkeiten, um auf Basis bestehender Kompetenzen und Ressourcen erfolgreich und nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren, gibt es genügend. Und doch haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, neue Märkte und Applikationsfelder in Angriff zu nehmen. Warum das so ist und wie ein schrittweises und agiles Vorgehen mit regelmäßigen Meilensteinen helfen kann, um im unbekannten Terrain New-Business-Initiativen zu lancieren? Das erläutern in der aktuellen Ausgabe des PROTECOR Dr. Peter Fey, Leiter Sicherheitstechnik und Dr. Dirk Artelt, Leiter Innovation & New Business bei W&P.
News, 08.03.2021
08.03.2021
Der Automobilzulieferer Arlington Germany GmbH hat die Investorensuche für sein Kerngeschäft erfolgreich abgeschlossen und bleibt Teil einer restrukturierten Arlington Gruppe (künftig: Thermal-Management Gruppe). Betriebswirtschaftlich eng bei der Insolvenz in Eigenverwaltung begleitet wurde der Entwickler und Hersteller von Thermostaten für die Automobilindustrie, bekannt als traditionsreiche Marke „Wahler“, von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 02.03.2021
02.03.2021
Zahlreichen Bauproduktehersteller, die in strategisch gut positionierten Nischen erfolgreich sind, haben auf den physischen Messen von dem unmittelbaren Zugang zu den Weltmärkten profitiert. Viele Messegesellschaften erwirtschafteten 2019 noch Rekordeinnahmen und verzeichneten Besuchsrekorde.
Kommentar, 24.02.2021
24.02.2021
Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden. Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten? Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung. Wie startet man am besten mit Data Analytics? Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden. Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle. Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind … die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten. … der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen. … die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition). Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus? Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation. In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden. Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt. Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren. Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern. Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden. Zentrale Erkenntnisse: Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann. Fazit Kleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.
News, 18.02.2021
18.02.2021
Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden?
Kommentar, 11.02.2021
11.02.2021
Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.
News, 03.02.2021
03.02.2021
Messen sind die klassischen Kommunikationsplattformen im Wirtschaftsleben schlechthin. Sie sind Schaufenster für Trends, neue Produkte und essenziell zur Anbahnung von Geschäften und Schaffen von vertrauensvollen Beziehungen.
Kommentar, 26.01.2021
26.01.2021
Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif. Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen. Ohne Vergleichsrechnungen kein Restrukturierungsplan Der bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden. Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFO Das StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite. Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist. Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte. Handlungserfordernisse für jeden CFO Erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen. Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate. Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge. Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren. Konkrete Schritte: Blick nach vorn Detaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden: Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)? Was wollen Markt und Kunde (künftig)? Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)? Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen? Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird. W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend. Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.
News, 19.01.2021
19.01.2021
Der durch die Corona-Krise ins Wanken gekommene Damenmode-Filialist Appelrath Cüpper ist gerettet, das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung wurde am Jahresende erfolgreich abgeschlossen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte den neuen Besitzer, den österreichischen Textilhändler Peter Graf, mit der Erstellung eines tragfähigen Sanierungskonzepts.
News, 14.01.2021
14.01.2021
Auch im aktuellen Lock Down stehen Hersteller und Handel in der Bau- und Bauzuliefererbranche weiter gut da, berichtet W&P Partner Florian Kaiser im Interview mit dem Branchensender SHK TV. Denn die Studie „Corona – und dann?“ zeigt: Die operativen Geschäfte laufen in der Breite weiter - negative Entwicklungen sind kurzfristig nicht zu erwarten. Eine entscheidende Rolle dabei spielt auch die zunehmende Digitalisierung von Angeboten und Prozessen. Viele Player haben hier zügig und pragmatisch reagiert und erwarten sich für die Zukunft einen Effektivitäts- und Effizienz-Boost in der Marktbearbeitung.
Event, 19.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Inhalt dieses Executive Dialogs ist die erfolgreiche Post Merger Integration aus Beratungs- und Praxisperspektive. In vielen Branchen registrieren wir aktuell eine zunehmende Bedeutung von Fusionen und Übernahmen. Einige Unternehmen setzen M&A als Hebel für ihre Wachstumsstrategie ein. Andere streben an, durch die Konsolidierung von Ressourcen und Fähigkeiten Synergien zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, Kosten zu senken und Effizienzgewinne zu erzielen. Schließlich gibt es aktuell Unternehmen, die ganz gezielt die Schwäche von Konkurrenten nutzen, um durch Übernahmen die eigene Marktposition zu stärken. Die anvisierten Ziele können aber nur durch eine sorgfältig durchgeführte PMI erreicht und Risiken minimiert werden. Wie lassen sich die Herausforderungen der Integration nach einer Fusion oder Übernahme erfolgreich meistern? Erfahren Sie dies anhand bewährter Strategien und Lessons learned anderer Unternehmen. Referenten des Events sind: Ferdinand Fiedler, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Michael Staudinger, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr.-Ing. Klaus Wittig, Geschäftsführer, Würth Elektronik ICS
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
Event, 18.03.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
In einem volatilen Umfeld stehen Automobilzulieferer vor wirtschaftlichen und strukturellen Herausforderungen. Sanierungsgutachten gemäß IDW S6 und der BGH-Rechtsprechung sind dabei entscheidend für fundierte, rechtssichere Entscheidungen. Das Webinar bietet praxisnahe Einblicke in die Balance zwischen Chancen, Risiken und Stakeholder-Erwartungen im Kontext der aktuellen Automotive-Branchenproblemen. Wir beleuchten Kundenanforderungen, formalgetriebene Sanierungskonzepte und Strategien zur Steigerung der Unternehmensattraktivität, bevor es mit einer Werkstatt-Diskussion und Q&A abschließt. Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Susann Brackmann, Rechtsanwältin/Partnerin, CMS Hasche Sigle Maximilian Bei der Kellen, Senior Restructuring Legal Counsel, Volvo Group Matthias Müller, Partner; Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 01.12.2020
01.12.2020
Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Johannes B. Berentzen wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Bau-/Bauzulieferer im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Florian Kaiser wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
Kommentar, 24.11.2020
24.11.2020
Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.
News, 18.11.2020
18.11.2020
Durchfinanzierung ist weit mehr als ein Terminus Technicus. Durchfinanzierung entscheidet darüber, ob ein Unternehmen wirklich nachhaltig zukunftsfähig ist, seine Chancen wahrnehmen und seine Herausforderungen bewältigen kann. Ist die Durchfinanzierung nicht gegeben, kann das Unternehmen keine zusätzlichen Verpflichtungen eingehen. Im Zweifelsfall kann es nicht einmal seinen bestehenden Verpflichtungen in der Zukunft nachkommen. Das ist für Organe und Finanzierer ein echtes Problem. An diesem Sachverhalt haben auch Corona-bedingte Sonderregelungen nichts verändert, wie Dr. Volkhard Emmrich in der aktuellen Ausgabe der KSI beschreibt.
Kommentar, 05.11.2020
05.11.2020
Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.
Kommentar, 22.10.2020
22.10.2020
Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.
News, 20.10.2020
20.10.2020
In diesen Tagen hoch im Kurs: Unternehmensindividuelle Konzepte der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz gepaart mit Umsetzungskraft. Denn wohl jedem ist klar, dass Maßnahmen wie die strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls Unterstützung durch staatliche Hilfen erst der Anfang sind. Nach der akuten Sicherung des Überlebens muss durch zahlreiche weitere Maßnahmen das Unternehmen erfolgreich auf die Zukunft ausgerichtet werden.
News, 12.10.2020
12.10.2020
Dr. Johannes Berentzen, Mitglied der Geschäftsleitung von W&P sowie Leiter Competence Center Marketing, wurde von der Mitgliederversammlung des Marketing Club München einstimmig zum Geschäftsführenden Vorstand gewählt. In diesem Ehrenamt leitet er zusammen mit dem Präsidium, den Vorstandskollegen und dem Beirat zukünftig die Geschicke des Clubs. Mit der Amtsübernahme folgt Dr. Berentzen W&P Managing Partner Johannes Spannagl nach, der ebenfalls viele Jahre im Präsidium für den Club aktiv war und dort zum Beispiel den Münchner Marketing-Preis betreut hat.
News, 08.10.2020
08.10.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Dr. Bartels M&A Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen im Rahmen einer strategischen Partnerschaft. So wird W&P künftig den Leistungsbaustein „Mergers & Acquisitions“ exklusiv über die neu gegründete M&A Boutique von Dr. Kai Bartels anbieten. Gemeinsam unterstützen sie Familienunternehmen, Hidden Champions oder neue Player am Markt, die Beratung für den Verkauf, die Expansion und die Kapitalbeschaffung suchen.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Durch die Corona-Pandemie wird es noch schwieriger, einen Unternehmensnachfolger zu finden als ohnehin schon. Experten raten dazu, die Firmenübergabe frühzeitig zu planen. Viele Unternehmenschefs dürften diese nun verschieben.
News, 30.09.2020
30.09.2020
In der Corona-Krise war und ist „Cocooning“ angesagt: Möbel fürs Homeoffice werden benötigt, die Wohnung verschönert. Möbelhäuser reagieren mit einem radikalen Preiskampf. Ob das ökonomisch sinnvoll für den Handel ist? „Ja, wenn ich Frequenz ins Haus holen und einen Wow-Effekt generieren möchte“, sagt W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz im ARD-Interview mit dem Wirtschafts- und Verbrauchermagazin "Marktcheck". Da der Kunde nach wie vor preisorientiert entscheidet, ist das eine Strategie, um vom aktuell wachsenden Markt zu profitieren. Hohe Rabatte von bis zu 60 Prozent sind deshalb keine Seltenheit. "Rabattitis" nennt Renz diese Besonderheit der Möbelbranche, bei der das Produkt Möbel zwar offensiv vermarktet, jedoch in seiner Wertigkeit heruntergespielt wird. „Für den Kunden ist aktuell sicher ein guter Zeitpunkt, um Möbel zu kaufen!“, findet er.
News, 16.09.2020
16.09.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Tektit Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen in einer strategischen Partnerschaft. So werden künftig digitale Chancen in Unternehmen noch schneller identifiziert, entwickelt und passgenau umgesetzt. W&P und Tektit Consulting treiben damit die digitale Transformation in Familienunternehmen mit vollem Tempo voran. Gemeinsame Kunden gewinnen digitale Wettbewerbsvorteile.
Kommentar, 10.09.2020
10.09.2020
Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.
Kommentar, 26.08.2020
26.08.2020
Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM. Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc. Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.: Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der Organisation Einmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung  Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden. Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch: Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und Zeitstempeln Schnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt ist Die Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist. Fazit Process-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren. Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute: Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigen Nutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-Ansatz Prüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P) Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet ist Installieren Sie konsequent KPIs in den Prozessabläufen Last but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen. Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.
Kommentar, 11.08.2020
11.08.2020
Für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft braucht es unternehmerische Antworten und erfolgreiche Geschäftsmodelle. So viel steht fest. Zugleich waren die Rahmenbedingungen für den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft selten günstiger. Dies liegt weniger an dem „Green Deal“ der EU oder früheren legislativen Initiativen, wie der „EU-Strategy on Plastics in the Circular Economy“ von 2017. Auch liegt es nicht am Beschluss zur CO2-Steuer, willkommenen Förderprogrammen oder jüngsten diskussionswürdigen Vorschlägen für eine Plastiksteuer. Entscheidend und spannender aus Sicht der Unternehmen ist das sich rasant verändernde Kaufverhalten privater und industrieller Konsumenten. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum des konventionellen Wettbewerbs nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Aus Push wird Pull für nachhaltige Produkte! Entsprechend kommen die Vorteile aus der Kreislaufwirtschaft auch in der GuV der Unternehmen an… als Margenverbesserung aus der höheren Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte, aus der Verschiebung von Marktanteilen und der Verdrängung konventioneller Produkte, als positiver Marketing Effekt, gerade auch im Employer Branding, als Kostenvorteile durch ein Ressourcen-minimales auf Recycling ausgelegtes Produktdesign und als „Krönung“ durch die Verkehrung von Entsorgungskosten in Einnahmen aus der Wertstoffverwertung Dass es dabei nicht nur um Turnschuhe und Shampoo Flaschen geht, zeigt der Einsatz von Recycling-Materialien in klassischen Industriesektoren, die auf den ersten Blick eher weniger sexy sind. Top-Abnehmer z.B. für Recycling-Kunststoffe ist beispielsweise die Bauindustrie mit 46%, gefolgt von Verpackungen und Industriebehältern mit 24%. Die Vielzahl der erfolgreichen Geschäftsmodelle dahinter reicht denn auch von der Minimierung des Einsatzes finiter Rohstoffe und dem Ersatz durch Kreislauf-Wertstoffe, über die Verlängerung des Produktlebenszyklus, der Mehrfachnutzung bis zur Rücknahme und Wiederverwertung der Altprodukte oder bis zum Chemikalienleasing. Innovative Unternehmer haben also schon in der Kür bewiesen, dass die Kreislaufwirtschaft erfolgreiche neue Produkt-Markt-Kombinationen, neue Erlösmodelle oder neukonfigurierte Wertschöpfungsstrukturen hervorbringt. Es ist mittlerweile also müßig zu diskutieren, ob es politischen Initiativen braucht oder die Unternehmen alleine in die Puschen kommen. Denn: Endlich (mal wieder) sorgt der Markt mit seiner unsichtbaren Hand dafür, dass die Nachfrage das Angebot diktiert und aus der Kür die Pflicht wird!
News, 05.08.2020
05.08.2020
Wie stark hat die Pandemie die Möbelbranche erwischt? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Branche? Und was zählt in Zukunft? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P im Juni/Juli eine groß angelegte, exklusive Befragung in Industrie und Handel durchgeführt, um zu erfahren, wo die „Knackpunkte“ nach dem Corona-Restart liegen.
News, 24.07.2020
24.07.2020
Die Maschinenbau-Gruppe Bader wird durch einen kleinen Kreis deutscher Unternehmen, die sich zum Erwerb mittelständischer Unternehmen zusammengeschlossen haben (Family Equity), übernommen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat den Insolvenzverwalter Prof. Hörmann und die Geschäftsführung im Investorenprozess mit einem Fortführungskonzept unterstützt. Dabei wurde das Konzept des Bader-Management plausibilisiert, auf Machbarkeit untersucht und an die veränderten Rahmenbedingungen durch die Corona-Pandemie angepasst.
News, 08.07.2020
08.07.2020
„Denken sie das Undenkbare!“ Unter dieser Maxime startete Volker Riedel, W&P Partner Finance und Insolvenz, den ersten virtuellen W&P Executive Dialog mit rund 70 Teilnehmern. Denn: Banken werden restriktiver in der Vergabe von Krediten, öffentliche Fördermittel bringen häufig Unsicherheiten mit sich. Darum gehört es in diesen Tagen dazu, sich auch mit Fragen der Insolvenz auseinanderzusetzen und zweigleisig zu fahren. Das bedeutet konkret: Finanzielle Puffer einbauen und Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms prüfen.
News, 30.06.2020
30.06.2020
In den letzten Wochen ist die große Abhängigkeit und enorme Verletzlichkeit klassischer Lieferketten im Maschinenbau deutlich geworden. Die globale (Nicht-)Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten schränkt die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke mitunter deutlich ein. Dominoeffekte aus Unterbrechungen wichtigster Wertschöpfungsketten können teilweise sogar Werksschließungen zur Folge haben.
News, 22.06.2020
22.06.2020
Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen.
News, 16.06.2020
16.06.2020
Wo liegen die Knackpunkte nach dem Corona-Restart in Möbelindustrie und -handel? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Unternehmen? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift „möbel kultur“ hat W&P eine deutschlandweite Befragung in Industrie und Handel auf die Beine gestellt, um Antworten darauf zu liefern. Denn: Bestehende Geschäftsmodelle müssen jetzt branchenweit auf den Prüfstand!
Publikation
23.03.2020
Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.
Publikation
14.01.2020
Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.
Publikation
15.11.2019
Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.
Publikation
26.09.2019
Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.
Publikation
26.06.2019
Ein erfolgreiches Geschäftsmodell sichert Tragfähigkeit, Robustheit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens bzw. von Geschäftsbereichen. Die Gestaltung des Geschäftsmodells ist somit Kernaufgabe jeder Führungskraft in den FMCG-Branchen. Tragfähig ist ein Geschäftsmodell dann, wenn attraktive Profitabilität erwirtschaftet wird, um sowohl notwendige Investitionen als auch Ausschüttungen an die Gesellschafter zu ermöglichen. Robustheit kann mit Barrieren und Flexibilität gestärkt werden, um gegen externe Angriffe und Marktvolatilitäten abgesichert zu sein. Um Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten, ist die intensive Auseinandersetzung mit der relevanten Zukunft notwendig: hinsichtlich Konsumgewohnheiten, Veränderungen im Handel, bei Technologien oder anderen Markteinflussfaktoren. Damit gelingt es, das eigene Unternehmen so auszurichten, dass Veränderungen das Unternehmen nicht bedrohen, sondern diese vielmehr gezielt als Chance aufgegriffen werden.
Event, 18.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Das Webinar vermittelt fundierte Entscheidungsgrundlagen für Banken in komplexen Restrukturierungsszenarien, insbesondere bei Engagements, die sich in einer Sackgasse befinden. Ein Fokus liegt auf den möglichen Handlungsoptionen, die Banken im Vorfeld oder während einer Unternehmensinsolvenz zur Verfügung stehen sowie auf der Bewertung von Unternehmensverkäufen als Lösungsansatz. Referenten des Events sind: Dr. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Katharina Gerdes, Rechtsanwältin und Partnerin, BRL BOEGE ROHDE LUEBBEHUESEN Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
Event, 13.02.2025 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Erfolgreiche Regelbrecher trotzen den turbulenten Zeiten durch mutiges Unternehmertum, denn sie machen sich Zukunftschancen zu eigen. Das W&P-Unternehmerforum ist Bühne für ebensolche Unternehmerpersönlichkeiten und Leuchttürme aus verschiedenen Branchen und Perspektiven. Dies umfasst u.a. die konsequente Internationalisierung von Familienunternehmen, die industrielle Vorfertigung als disruptive Lösung in der Bauindustrie, die Nachhaltigkeitswende als Geschäftschance und die Veränderungen von Wissensberufen durch KI. Wir laden Sie herzlich ein, gemeinsam mit hochkarätigen Experten mögliche Perspektiven der Zukunft zu diskutieren – u.a. mit: Dr. Ralf Dingeldein, Rehau Industries Prof. Dr. Carl Frey, Universität Oxford/UK Dr. Norman Goldberg, Tesa SE Philipp Hammans, Swiss Clean Battery AG Bernd Oswald, Gropyus AG Markus Richthammer, Firmengruppe Max Bögl Arne Schulle, Baerlocher GmbH Philipp Utz, Uzin Utz AG Jens Ekopf, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Stephan Hundertmark, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
09.10.2018
John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.
Event, 04.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Rahmen dieses Webinars richten wir uns speziell an Bankenvertreter, die in der Restrukturierung tätig sind und nach Lösungen für komplexe Situationen suchen, die scheinbar in eine Sackgasse führen. Wir bieten praxisnahe Einblicke und diskutieren alternative Lösungswege für Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – von Exit-Strategien bis hin zu Sanierungskonzepten. Werkstattdiskussion mit allen Referenten: Die interaktive Diskussion und Austausch über Rückfallszenarien, Verwertungsoptionen und die Reihenfolge in der Prüfung möglicher Alternativen. Warum teilnehmen? Erkennen Sie Lösungsansätze für komplexe Engagements. Lernen Sie, wie Sie Unternehmen effektiv verkaufen oder in der Insolvenz steuern können. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Dr. Franz Bernhard Herding, Partner, A&O Shearman Dr. Josef Parzinger, Partner, A&O Shearman Dr. Walter Uebelhoer, Partner, A&O Shearman Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
12.04.2018
Seit jeher wird in Deutschland der Tradition ein besonderer Stellenwert zugeschrieben. Gleichzeitig ist der Blick in die Zukunft noch nie so wichtig gewesen wie heute! Viele der Marken aus dem Luxussegment genießen seit Jahrzehnten oder gar länger ein hohes Ansehen und gelten als Statussymbol. Der aktuelle Generationenwechsel hin zur Generation X, Y und Z stellt traditionelle Gewohnheiten zunehmend auf den Kopf. Megatrends wie Digitalisierung, Urbanisierung, Individualisierung, Konnektivität oder Wissens- kultur verändern das Käuferverhalten massiv. Konsumenten werden zunehmend zu Schmetterlingskäufern – teuer und billig, exklusiv und kommerziell, langlebig und kurzweilig zugleich schließen sich nicht mehr aus, im Gegenteil: Es ist die neue Realität!
Publikation
05.02.2018
Lebenswerk mag Ihnen als eine große Vokabel erscheinen. Aber Sie können als Unternehmer auf den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zurückblicken. Oder Sie haben das Unternehmen Ihrer Familie erfolgreich ausgebaut. Sie haben es eingerichtet, dass die Organisation mittlerweile auch ohne Sie läuft – zumindest im täglichen Betrieb. Irgendwann kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihr Unternehmen einmal nicht mit dem Blick des Entscheiders und Lenkers, sondern aus einer Perspektive des Vermögensaufbaus betrachten. Hier treffen sich private und betriebswirtschaftliche Aspekte.
Publikation
14.11.2017
Die Wettbewerbsintensität hat in den letzten Jahren für alle Unternehmen in beinahe jeder Branche zugenommen. Waren die Anfangsjahre des 21. Jahrhunderts und die Jahrzehnte davor die Zeit Marge, der zunehmende internationale Wettbewerb bietet zunehmend qualitativ hochwertige Produkte zu sehr viel günstigeren Preisen an. Viele Kerngeschäfte werden hierdurch von Erlöserosion und abnehmenden Mengen bedroht. Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu er nden. Wer nicht innoviert, wird früher oder später marginalisiert, auch Größe schützt nicht vor dem Scheitern, wie viele Beispiele zeigen. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation.
Publikation
02.11.2017
Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanage- ments sind maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung von Technologien für zukunftsweisende Mobilitätskonzepte sowie innovative und profitable Pro- dukte im Markt. Die unter hohem Innovationsdruck agierenden Unter- nehmen der Medizintechnik stehen der Herausforde- rung gegenüber, die Trends Miniaturisierung, Persona- lisierung und Digitalisierung für ihr Wachstum zu nut- zen. Dazu ist mehr denn je leistungsstarkes Technolo- giemanagement Voraussetzung.
Publikation
12.10.2017
Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?
Publikation
05.10.2017
Hohe Volatilität, disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld, Digitalisierung von Leistungen oder Geschäftsmodellen: Viele Faktoren beeinflussen die zu planende Zukunft – und die Bedeutung von Prämissen nimmt zu. Eine dynamische, präzise Planung und messbare Budgetierung werden damit als Instrumente für eine bessere Unternehmenssteuerung immer wichtiger. Sie konkretisieren die Ziele des Managements und sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung.
Publikation
14.09.2017
Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanagements sind hoch profitable Produkte und Dienstleistungen im Markt und maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung innovativer zukunftsweisender Technologien. Erfolgreiches Technologiemanagement gewährleistet, dass für die relevanten Marktanforderungen passgenaue und „reife“, aber auch modularisierte und redundanzfreie Technologielösungen für Produkte und Fertigungsprozesse verfügbar sind, die in der Serienproduktentwicklung der Schlüssel für erfolgreiche Produktinnovation sind. Technologiemanagement ist komplex. Beteiligt sind ja nicht nur die F&E und das strategische Produktmanagement, sondern auch der Vertrieb und die Anwendungstechnik, bis hin zur Technologieentwicklung der Fertigungsprozesse in den Werken. Die so entstehende vielschichtige Interessenslage führt zu divergierenden Zielvorstellungen und zu schwierigen Entscheidungsprozessen. Was macht Technologiemanagement erfolgreich?
Publikation
16.08.2017
Unter dem Stichwort Industrie 4.0 diskutieren wir zur Zeit einen Wandel in der produzierenden Industrie, der eine deutlich höhere Flexibilität und Geschwindig- keit bei optimaler Umsetzung der Kundenanforderun- gen verspricht. Für den Maschinenbau, eröffnen sich hierdurch nicht nur Chancen zur Komplexitätsbeherr- schung und damit Kosteneinsparung, sondern auch zur Erhöhung des Kundennutzen z. B. durch Verkürzung der Lieferzeit oder optimalen Berücksichtigung von Kundenwünschen. Wesentliche Erfolgsfaktoren hierzu liegen in den viel- schichtigen Wertschöpfungsketten der Maschinenbau- Unternehmen und ihrer Zulieferindustrie
Publikation
11.07.2017
Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?
Publikation
21.06.2017
Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Neue Produkte und Anwendungen für Kunststoffe, additive Fertigung und smarte Fertigungszellen, krisenanfällige Rohstoffversorgung, neue Materialien und Rezyklate - die Herausforderungen in der Kunststoffindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
Publikation
23.05.2017
Neue Mobilität beschreibt ein Umdenken in nahezu allen Bereichen der Mobilität, bedingt durch den demographischen Wandel, die zunehmende Verstädterung und neue technologische Trends. Sie wird die Bereiche Gesellschaft und Stadt, Mobilität und Verkehr, Energie und Ladeinfrastruktur sowie Informations- und Kommunikationstechnologien und Daten zukünftig nachhaltig beeinflussen. Veränderungen im Angebot des öffentlichen Personennahverkehrs, neue Technologien wie Elektromobilität sowie neue Mobilitätskonzepte sind zu erwarten, um ökologischen und ökonomischen Anforderungen auf den Straßen gerecht zu werden. Das Vorantreiben neuer Informations- und Telekommunikationstechnologien ermöglicht zudem immer stärker die Verknüpfung individueller, öffentlicher und gemeinschaftlicher Moblitätsressourcen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Bedingt durch die weltweite konjunkturelle Entwicklung und das Bevölkerungswachstum steigt die Nachfrage nach erneuerbaren und endlichen (nicht erneuerbaren) Ressourcen stetig an. Der nachhaltige Umgang mit beiden Ressourcentypen ist daher essentiell. Nicht erneuerbare Ressourcen, wie traditionelle Energieträger (z.B. Öl, Kohle oder Erdgas) und mineralische Rohstoffe (z.B. Eisen oder Nickel) sind endlich und die Reserven reichen nur eine begrenzte Zeit. Daher nimmt der Trend zu nachhaltigem Handel über die Ressourcenverwendung hinweg immer stärker zu und beflügelt auch neue Geschäfte wie z.B. das der Kreislaufwirtschaft in unterschiedlichen Branchen. Gleichzeitig wird auch der Druck von außen (gesetzlich und vom Kunden getrieben) größer, in der gesamtheitlichen Unternehmenspolitik eine nachhaltige Verantwortung zu übernehmen (CSR). Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
23.05.2017
Der gesellschaftliche Wandel beschreibt die Veränderungen, die eine Gesellschaft in ihrer Struktur oder ihren Teilbereichen zum Beispiel der Arbeitswelt oder der Geschlechterrolle sowie in der kollektiven und individuellen Werteorientierung im Rahmen historischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungen erfährt. Der kulturelle Wandel bezeichnet alle Art von kulturellen Veränderungen im Laufe der Zeit, die infolge von demographischen, ökonomischen oder politischen Ereignissen entstehen oder durch die Begegnung mit anderen Kulturen, beispielsweise Migrationsströme und der Verschmelzung von multikulturellen Weltanschauungen und Lebensstilen entstehen können. Dieser Wandel führt zu neuen Lebensformen, die durch die zusätzlichen Einflüsse und technologische Erneuerung der Zeit stark beeinflusst werden. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
09.05.2017
Die Anforderungen in der Mode- und Sportbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation: - Vertikale Anbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität. - Discount- und Off-Price-Formate setzen Preise und Margen unter Druck. - Online-Händler werden immer stärker und über Eigenmarken auch zu Wettbewerbern. - Kunden weisen eine immer niedrigere Loyalität auf und verlangen Neuheiten in immer kürzeren Zyklen. - Im Wettbewerb ist zudem stärker als je zuvor die permanente Verfügbarkeit der richtigen Ware vor Ort gefragt. Die Supply Chain ist durch diese Anforderung noch stärker gefordert: höchste Flexibilität, geringe Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, exakte Bedarfsprognosen etc.. Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette wird also zum kritischen Erfolgsfaktor und Differenzie- rungsmerkmal Ihres Unternehmens. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln und die Supply Chain fit für die Zukunft aufzustellen. Denn in Zeiten rasch fortschreitender Digitalisierung gibt es neben den „klassischen“ Stellhebeln noch viele zusätzliche, „smarte“ Optimierungsmöglichkeiten.
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05.12.2016
Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist dabei eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, über alle Funktionen hinweg. Doch mit welchen Mitteln und Strategien können Gesellschafter, Management und Mitarbeiter Wachstumsfelder identifizieren, proaktiv neue Geschäftsfelder und damit Wachstum anstoßen? Der aktuelle W&P Management Support liefert zahlreiche Beiträge, Kommentare und Empfehlungen unserer Experten, um in Sachen Wachstum das Richtige richtig zu tun - und das eigene Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen.
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01.02.2016
Die Digitalisierung in ihren branchen- und unternehmensspezifischen Ausprägungen prägt mittlerweile auch die Kundenprojekte des Hauses W&P. Auf Basis des W&P-Digitalisierungshauses, eines praxiserprobten Projektansatzes zur Gestaltung des kundenindividuellem Digitalisierungspfades, begleiten wir Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen der unternehmerischen Wertschöpfung den Schritt in eine digitalere Zukunft. Dies spiegelt sich auch im aktuellen Management Support wider, der sowohl branchen- als auch funktionenseitig zahlreiche aktuelle Beiträge und Empfehlungen für die Top-Entscheider der Unternehmen zusammenfasst. Darüber hinaus liefert er Ihnen einen Überblick über die aktuellen Publikationen unseres Hauses und Einschätzungen über künftige Branchentrends durch unsere Experten. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre.
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01.01.2016
Die Frage nach dem richtigen gesellschafterseitigen Beitrag zu Werterhalt bzw. Wertsteigerung des Unternehmens stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmenssituationen. Der klassische Einsatz der Treuhand, als Instrument zur Gewährleistung von Entscheidungsfähigkeit und zielkonformer Konsistenz der Gesellschafterentscheidungen, hat sich auf die Restrukturierung und Sanierung insbesondere von Familien- und Inhaberunternehmen konzentriert. In der jüngsten Vergangenheit sind aber zunehmend Fälle außerhalb der Sanierung zu beobachten, bei denen Konflikte oder strukturelle Probleme innerhalb des Gesellschafterkreises den Anstoß für eine Treuhandlösung geben. Die Broschüre "Treuhandschaft - Gesellschafterseitiges Instrument zur Wertsteigerung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
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01.01.2016
Zukunft hat viele Gesichter für das Unternehmen. Einerseits bietet sie Hoffnung, Chance und Glaube an eine bessere Zukunft. Andererseits verursacht sie Ängste vor Veränderungen und zeigt Bedrohungen auf. Aus Sicht eines Unternehmers und des Top-Managements haben die meisten Entscheidungen eine hohe Bedeutung für und konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass sich die Entscheider mit möglichen und relevanten Zukunftswelten für das Unternehmen systematisch und regelmäßig beschäftigen. Einen Ansatz für modernes Zukunftsmanagement liefert der Leistungsprospekt "Zukunftsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Innovatoren sind erfolgreicher. Das belegen zahlreiche empirische Untersuchungen und nicht zuletzt die Unternehmenspraxis. Die Chance, eine Spitzenposition im Markt zu erringen, gelingt jedoch nur mit beharrlicher, systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. Das Innovationsmanagement gehört zu den anspruchsvollsten und vielfältigsten Aufgaben im Unternehmen. Der Innovationserfolg ist dabei von einer Reihe von sich gegenseitig beeinflussenden Erfolgsfaktoren abhängig. Doch wie lassen sich diese Defizite, Fehlentwicklungen und Erfolgsfaktoren besser beherrschbar und steuerbar machen? Ein umfassender und moderner Ansatz, mit dem die Innovationskraft systematisch und nachhaltig gesteigert werden kann, wird im Leistungsprospekt "Innovation" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) aufgezeigt.
Publikation
01.01.2016
Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation, ob zentral oder dezentral, ob hierarchisch oder flach, ob prozess- oder objektorientiert, ist dabei auf ihre Weise einzigartig und so ist auch jede Organisationslösung nie ein Modell von der Stange, sondern ein maßgeschneidertes System von Strukturen und Abläufen mit einem möglichst guten Input-Outputverhältnis. Die Broschüre "Management der Organisation: Zukunftsstrukturen gestalten, überlegene Effizienz realisieren" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wendet sich daher an die Praxis. Wo sinnvoll sollen Beispiele der Veranschaulichung dienen und nicht „Best-Practices“, die in kurzer Zeit von der Dynamik der Märkte, Kunden und Wettbewerber überholt werden.
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01.01.2016
Der Konkurrenzdruck in der Lebensmittelindustrie ist kein Zuckerschlecken. Unternehmen der Branche finden sich in einem zunehmend aggressiven Verdrängungswettbewerb wieder. Doch wie kann man im gesättigten, volatilen, internationalen und preisintensiven Umfeld der Ernährungsbranche sein Überleben sichern und den Unternehmenswert kontinuierlich steigern? Und wie beeinflussen Trends im Konsumentenumfeld und die schärfer werdende Konkurrenz zwischen Marken und Handelsmarken den Erfolg oder Nicht-Erfolg? Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Branchenpublikation "Nahrungsmittelindustrie: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Ihr Smartphone kann es, ihr Laptop kann es, Ihr Haus kann es langsam aber sicher auch. In Zukunft werden sich mehr und mehr Geräte – auch die der Rüstung – mit dem Internet verbinden und damit zu einem Intelligent Device mutieren. Das „Internet of Things“, die Vernetzung einer Vielzahl von Produkten mit dem Internet und vor allem untereinander, ist in den letzten Jahren im Zusammenhang mit dem Mega- trend Digitalisierung in aller Munde. Die reale Umsetzung dieser Vision ist in einigen Märkten jedoch schon weiter vorangeschritten als mancher denkt und sie betrifft nahezu jede Branche. Auch traditionsreiche Industriesegmente wie die Verteidigungsindustrie sind vor der Digitalisierung und ihren Folgen nicht gefeit. Vernetzte, intelligente und autonome Produkte werden von Kunden ebenso gefordert wie der adäquate Schutz derselben. Hinzu kommen die sich in den letzten Jahren stark veränderten Verteidigungsszenarien, die Verlagerung der globalen Investitionsschwerpunkte von West nach Ost und von Nord nach Süd sowie die immer stärker dem freien Markt angepasste Wettbewerbsstruktur in der Branche. Alles in Allem steht die Verteidigungsbranche in den nächsten Jahren wieder einmal vor großen Herausforderungen. Der Schlüssel für einen erfolgreichen Übergang vom Zeitalter der regierungsgebundenen Aufträge, in dem Zeit und Geld nicht immer die ausschlaggebenden Größen waren, hin zu schnelllebigen und äußerst preissensiblen Märkten ist die F&E-Abteilung eines Unternehmens. Hier werden die Technologien von übermorgen für die Produkte von morgen entwickelt und die Grundsteine für eine erfolgreiche Zukunft gelegt. Aber ist Ihre F&E für die Herausforderungen der nächsten Jahre gerüstet? Sind die Strukturen und Prozesse so ausgelegt, dass eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerbsumfeld sichergestellt ist? In vielen Unternehmen der Verteidigungsindustrie herrscht Nachholbedarf im Hin- blick auf die Professionalisierung ihrer F&E. Hier wird es zur zentralen Aufgabe des Managements, die richtigen Schlussfolgerungen aus den Trends zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten, um die F&E-Abteilung und damit das gesamte Unternehmen zukunftsfähig auszurichten.
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01.01.2016
Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.
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01.01.2016
Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.
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01.01.2016
In immer mehr Kategorien dringen neue Wettbewerber ein, die sich nicht an die bestehenden Branchenspielregeln halten und den Markt mit einem völlig anderen Geschäftsmodell bearbeiten. Bereits im Jahr 2009 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit den Marktforschern von Facit Research insgesamt über 8.000 Konsumenten nach ihrer Einschätzung zu großen Handelsunternehmen in unterschiedlichen Branchen befragt. Die Studie "Category Killer - Der stationäre Handel unter Zugzwang" aus dem Jahr 2014 zeigt auf, wer den höchsten Fit Score erreicht hat, wer in seiner Branche vorn liegt, aber auch wer besonders bedroht ist von einem Angriff der Category Killer.
Publikation
01.01.2016
Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die Prioritätenliste des Managements international agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe, um dem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck Stand zu halten. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Standortstrategie – Transparenz schaffen, relevante Potentiale heben" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Carve-outs gehören bei den meisten deutschsprachigen Unternehmen noch nicht unbedingt zum Tagesgeschäft. In vielen Fällen müssen daher erst mühsam und teuer Erfahrungen gesammelt werden. Warum also nicht von den Erfahrungen anderer profitieren und dadurch eigene Fehler vermeiden? Das Unternehmerpanel "Ausgestaltung von Carve-Out-Prozessen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) fasst die Erkenntnisse und gesammelten Erfahrungen aus einer Vielzahl von Carve-out-Projekten zusammen.
Publikation
01.01.2016
Die Vereinten Nationen haben 2012 zum internationalen Jahr der Genossenschaften erklärt: Das Genossenschaftswesen und seine Grundwerte erleben eine Renaissance. Unternehmen dieser Rechtsform erwirtschaften rund 7 Prozent des Bruttoinlandproduktes, weisen statistisch die mit Abstand höchste Eigenmittelquote auf und haben gleichzeitig die geringste Insolvenzquote – also gute Voraussetzungen für eine positive Einschätzung durch Kreditgeber? Nein, im Gegenteil. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Genossenschaften aus Finanzierersicht" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist kein Einmalthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht. Es geht vielmehr darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zu optimieren und den sich verändernden Anforderungen anzupassen. Dafür muss sie regelmäßig auf den Prüfstand - entscheidend sind dabei die "richtigen" Fragen nach den Veränderungen im Geschäftsmodell und den damit notwendigen Anpassungen in der Finanzierung. Der Sonderdruck "Finanzierung: Hilfe oder Hindernis? Do's and Dont's bei der Unternehmensfinanzierung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt sich diesen "richtigen" Fragen.
Publikation
01.01.2016
Das weltweite Geschäft der Automotive-Branche hat sich in den letzten Jahren deutlich positiv entwickelt. Doch auf Grund aktueller, technologischer Herausforderungen stoßen die F&E-Abteilungen der OEMs und Zulieferer an ihre Grenzen. Das Dilemma: Kürzere Innovationszyklen bei steigender Modellanzahl mit neuen, oft branchenfremden technischen Features, F&E-ferne Aufgaben im Tagesgeschäft und akuter Fachkräftemangel treffen auf steigende Komplexität durch Elektronik und Software sowie eine Vielzahl zu integrierender Systeme. Die Branchenpublikation "Black Box F&E: Herausforderungen in der Automotive-Branche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
Publikation
01.01.2016
Wie steht es um die Wettbewerbsfähigkeit der Kunststoff-Verarbeiter in Europa? Fakt ist: Das Gros der europäischen Unternehmen wird aktuell vor allem von Playern aus dem asiatischen und türkischen Markt stark unter Druck gesetzt. Neue Anbieter aus Nordafrika und dem mittleren Osten heizen den globalen Wettbewerb zusätzlich an. Hinzu kommen hausgemachte Bedrohungen der Wettbewerbsfähigkeit: Unterschiedliche legislative und steuerliche Rahmenbedingungen in den EU-Ländern sowie die schleppende Umsetzung von EU-Regularien behindern die Geschäftstätigkeit der Unternehmen ganz erheblich. In Deutschland herrscht vor allem bei mittelständischen Familienunternehmen akuter Handlungsbedarf: Sie sind zusätzlich vom Fachkräftemangel betroffen, der einen wesentlichen Einfluss auf ihre Innovationsfähigkeit hat. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Competitiveness of the European Plastic Converting Industry" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband EuPC. Gleichzeitig liefert die Untersuchung konkrete Vorschläge für Unternehmen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Sicherung ihrer Zukunft.
Event, 03.12.2024 (Beendet)
Frankfurt am Main
Beendet
Beim LZ AI Day treffen sich Führungskräfte, IT- und Innovationsverantwortliche aus der Lebensmittelbranche zum Austausch über die wichtigsten KI-Tools von Produktentwicklung bis POS zur Optimierung ihrer digitalen Unternehmensstrategie. Fokus des Führungskräfte-Events: Zwischen Loyalty-Daten & Chatbots für die personalisierte Customer Journey Wie Industrie & Handel ihre IT-Infrastruktur ausbauen und näher zusammenrücken Von Produktentwicklung bis Inventur: Wo der „Kollege KI“ bereits aktiv Arbeit erleichtert Smart Retail: Wie besetzte & autonome Stores noch selbstständiger werden Auch W&P ist vor Ort mit einem Vortrag von Dr. Jerome Honerkamp zum Thema „Von Produktentwicklung bis Inventur: Wo der „Kollege KI“ bereits aktiv miteinbezogen werden kann.“ vertreten. Mehr Informationen: https://www.wieselhuber.de/ki/ Anmeldung unter: https://dfvcg-events.de/lz-ai-day/
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01.01.2015
Die Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie professionell Unternehmen heute geführt werden. Kurzarbeit und Personalabbau, hartes Working-Capital-Management und die "Führung bzw. Steuerung auf Sicht" haben Finanzierungsengpässe vermieden und die Auswirkungen der Krise in Grenzen gehalten. Ist aber damit tatsächlich das maximale EBIT sichergestellt? Der Sonderdruck "EBIT plus" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beschäftigt sich mit dieser Frage.
Publikation
01.01.2015
Wer vorne dabei sein will, darf nicht „irgendeine Strategie“ verfolgen. Es kommt vielmehr auf die Kreativität und Intensität der Strategie und die Geschwindigkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung an. Im Mittelpunkt steht stets die nachhaltige Profitabilität. Erfolgreiche Strategen setzen hierbei mit einem überlegenen und flexiblen Geschäftsmodell simultan auf die drei Gestaltungsfelder Wachstum, Widerstandsfähigkeit und Wert(e)treiber. Im Sonderdruck "Die Stunde der Strategen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird die Frage nach der optimalen Strategie genauer beleuchtet.
Publikation
01.01.2015
Ertragsseitig steht ein Großteil der Unternehmen in der Getränkebranche unter massivem Druck, denn die Margen auf Herstellerseite sind extrem niedrig. Das Management ist in einer Zwickmühle: Denn gerade Fragen hinsichtlich der Finanzierung, der Auswirkungen konjunktureller Entwicklungen, gesellschaftlicher, politischer und strategischer Rahmenbedingungen sowie des Produkt- und Vermarktungserfolgs bleiben häufig unbeantwortet. Einen Fahrplan für ein tragfähiges, robustes und zukunftsfähiges Geschäftsmodell liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Getränkeindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
Publikation
01.01.2015
“Ohne Beziehungen keine Geschäfte!” Eine uralte, praktische Weisheit, die leider in vielen betriebswirtschaftlichen Texten oder Publikationen zur Unternehmensführung völlig vergessen wird. Die Folge davon ist nicht zuletzt, daß sich auch in der Praxis der Unternehmensführung kaum eine Führungskraft in ausreichendem Maße systematisch über das bewußte und erfolgsorientierte Gestalten von Beziehungen in und zwischen Unternehmen bzw. zu Kunden und Geschäftspartnern Gedanken macht. Die Broschüre "Beziehungsmanagement - Durch Beziehungen Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt die wesentlichen Gestaltungsfelder auf.
Publikation
01.01.2015
Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Die weitverzweigte deutsche Chemieindustrie hat derzeit einen gemeinsamen Nenner: Die Unvorhersehbarkeit. Volatile Konjunkturzyklen, steigende Rohstoffpreise, unsichere Entwicklungen in der Binnennachfrage sowie politische und wirtschaftlichen Unwägbarkeiten in traditionellen Abnehmer- und Exportmärkten setzen die Branche unter Druck. Die Konsequenz: Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung muss das Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Einen Fahrplan hierfür liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Chemischen Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2014
Das Quartal der Budgetsitzungen und Planungsrunden hat begonnen und die Fragen nach der Relevanz der sich abzeichnenden marktseitigen, technologischen und finanziellen Entwicklungen müssen gestellt werden, um sich für oder gegen eine entsprechende Berücksichtigung zu entscheiden. Der "Management Support 02/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert daher eine Diskussionsvorlage, um "Spielfeldgrenzen" zu hinterfragen oder ggf. neue Aspekte mit aufzunehmen. Deshalb bietet er einen Überblick über aktuelle Einschätzungen der W&P-Experten aus Branchen- und Funktionsbereichen, u. a. zu den Themenfeldern Sicherheitstechnik, F&E in der Automotiveindustrie, Herausforderungen für die Bauzulieferindustrie, Positionierung von Handelsmarken, Change und Zukunftsmanagement sowie Informationsbedarfe im Aufsichtsrat und Finanzierungshürden.
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01.01.2013
Der "Management Support 02/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert ein breites Spektrum aktueller Branchenstandpunkte, Trendreports und Expertenkommentare aus den Branchen- und Funktionalteams von W&P: Von Autohäusern über Getränkemärkte, Gebäudetechnik, Nahrungsmittel bis hin zur Getränkeindustrie und zu Genossenschaften liegt der Fokus u. a. auf Themen wie Industrie 4.0, Innovation, Sanierung, Online-Geschäftsmodelle, Krisen im Gesellschafterkreis und Wachstumsschwellen.
Publikation
01.01.2012
Der Fokus des "Management Support 01/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liegt zum einen auf Innovationsmanagement in seiner aktuellen Bedeutung und in den Ansatzpunkten zur Gestaltung von Innovationen und den damit verbundenen Prozessen aus dem Blickwinkel des Geschäftsmodells. Zum anderen werden Familienunternehmen und die Herausforderung, Unternehmer-Marken im Rahmen des Nachfolgeprozesses zu sichern und deren Fortbestand zu garantieren, näher beleuchtet. Darüber hinaus werden aktuelle Projekt-Erkenntnisse der W&P-Competence Center in den Märkten Kunst, Reformhäuser, Möbel, Photovoltaik, Health Care, Bier und Elektrotechnik vorgestellt.
News, 04.06.2025
04.06.2025
Performance, Kostenmanagement, Absicherung des bestehenden Geschäfts, Krisenmodus – das ist aktuell der Fokus vieler Unternehmen und deren Geschäftsführung. Gleichzeitig wächst der Druck durch Entwicklungen im chinesischen Markt, die zunehmend das Risiko bergen, Deutschland den Rang als Innovationstreiber streitig zu machen – wenn China ihn nicht längst schon übernommen hat. Langfristig sichern nur echte Innovationspotenziale die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands und Europas; ohne sie droht der Standort den Anschluss zu verlieren. Im Rahmen der Innovationswerkstatt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) am Fraunhofer IAO in Stuttgart, gaben führende ExpertInnen wie Barbara Austel, Vorsitzende des Aufsichtsrats von FESTOOL, Dr. Ronald Mihala, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung bei fischer und Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer, Institutsleiter Fraunhofer IAO, wertvolle Einblicke in ihre Innovations- und Resilienzstrategien – mit konkreten Impulsen aus der Praxis für die Praxis.
News, 02.06.2025
02.06.2025
Die Basler AG, ein international führender Anbieter für Bildverarbeitungslösungen, ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Herausforderung für den Vorstand: Es war nicht ausreichend transparent, wie sich die Lagerbevorratung und das veränderte Beschaffungsverhalten der Kunden in naher Zukunft auf Absätze und Umsätze auswirken werden.
Event, 26.06.2025
26.06.2025
Zum nunmehr 13. Mal findet die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) statt. Wir freuen uns, Sie dieses Mal wieder vor Ort im Hettich Forum in Kirchlengern begrüßen zu dürfen. In diesem Jahr steht die Veranstaltung unter dem Leitthema „Ready für den Restart? Tragfähig, robust, zukunftsfähig“ – es warten spannende Referenten von Hersteller- und Handelsseite auf Sie, die dieses Thema gemeinsam mit Ihnen beleuchten werden. Referenten des Events sind: Dr. Andreas Hettich, Vorsitzender des Beirats, Hettich Gruppe Dr. Timo Renz, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Jan Kurth, Hauptgeschäftsführer des Verbandes der deutschen Möbelindustrie Ole Brauer, Rechtsanwalt, Anchor Rechtsanwälte Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) Prof. Dr. Thomas Berger, Senior-Projektleiter, FutureValue Group AG Dr. Benjamin Pfeifer, CFO, Garant Gruppe Rüdiger Schliekmann, Geschäftsführer, Nolte Küchen GmbH & Co. KG Hannes Mitterweissacher, CTO, EGGER Gruppe
News, 22.05.2025
22.05.2025
Wie lassen sich Innovations- und Diversifikationsvorhaben im Mittelstand mit kalkulierbarem Risiko realisieren? Diese Frage stand im Zentrum des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Alpha Build und Netzsch. Praxisnahe Einblicke in Strategien, Finanzierungsoptionen und Erfolgsfaktoren für nachhaltige Innovationsprojekte – von Co-Investments über globales Scouting bis hin zur strukturierten Zusammenarbeit mit Startups – standen im Fokus.
News, 16.05.2025
16.05.2025
Rückläufige Märkte, Kapitalverknappung, geopolitische Unsicherheiten – die Herausforderungen für Unternehmen und Kapitalgeber bleiben auch 2025 enorm. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, strategische Entscheidungen zu treffen und die Zukunft aktiv zu gestalten. Vom 13.–15. Mai 2025 trafen sich auf der Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung EntscheiderInnen aus Sanierung, Finanzierung und Transformation in Frankfurt, um strukturelle Antworten auf den wirtschaftlichen Wandel zu diskutieren. Auch in diesem Jahr dabei: Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 09.05.2025
09.05.2025
Möbelhäuser waren lange Zeit Erlebnisorte, doch momentan sitzt das Geld bei Kunden nicht wirklich locker. „Wir haben eine Inflation und bemerken aktuell eine allgemeine Unsicherheit beim Verbraucher“, so Dr. Timo Renz, Branchenexperte und Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Gespräch mit dem Nachrichtensender ntv. Neben der Baukrise führen auch geopolitische Unsicherheiten, eine schwache Wirtschaft und ein psychologisch belastetes Umfeld dazu, dass das Thema „einfach mal shoppen gehen“ reduzierter stattfindet.
News, 06.05.2025
06.05.2025
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager unter erheblichem Entscheidungsdruck: Welche Handlungsspielräume bestehen konkret? Wie können belastbare Entscheidungsvorlagen für Stakeholder entwickelt werden? Und welche Rolle spielt ein stringentes Sanierungskonzept in einem Umfeld, das von regulatorischen Einschränkungen und strategischem Stillstand geprägt ist?
News, 30.04.2025
30.04.2025
Droht das StaRUG zur bloßen Verhandlungsdrohung zu verkommen? Oder bleibt es ein entscheidendes Instrument zur Gläubigerstrukturierung und Sanierungsdurchsetzung – gerade in der Real Estate Branche? Beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit GRUB BRUGGER Rechtsanwälte diskutierten die W&P Partner Matthias Müller und Christian Groschupp gemeinsam mit Dr. Frank Schäffler und Dr. Lukas Herbert von GRUB BRUGGER aktuelle Praxiserfahrungen aus über 80 durchgeführten beziehungsweise angedrohten StaRUG-Verfahren.
News, 28.04.2025
28.04.2025
Nicht-performende Geschäftsbereiche und Tochtergesellschaften stellen Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen: Sie binden Kapital, Management-Attention und müssen von profitablen Geschäften häufig quersubventioniert werden. Damit beeinträchtigen sie die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts und die Zukunftsfähigkeit des Gesamtunternehmens.
News, 15.04.2025
15.04.2025
Die deutsche Industrie steht unter Druck: Auftragseingänge und Umsätze fallen häufig deutlich hinter die Erwartungen zurück und die Zukunft ist von Unsicherheiten geprägt.
News, 09.04.2025
09.04.2025
Controlling und CFO sind aufgrund der über­greifenden Ausrichtung meist erster Anlauf­punkt und vor allem erste „Beobachter“, wenn das Unternehmen in eine potenzielle (finanzielle) Gefahr gerät, bei der operativen Performance abzurutschen. Daher laufen in diesen Bereichen auch die Fäden für ein über­greifendes Business Performance Manage­ment zusammen – um Performance und Ergebnis zu sichern und aktiv zu managen.
Event, 05.06.2025 (Beendet)
Beendet
In diesem Webinar beschäftigen wir uns mit der Konsortialfinanzierung als flexibles Instrument der Unternehmensfinanzierung. Gerade für große Investitionen oder Akquisitionen bietet er Finanzierungssicherheit und durch den maßgenschneiderten Kreditvertrag auch Flexibilität. Neben der Struktur dieser Finanzierung stellen wir auch die Pro’s und Con‘s einer solchen Finanzierung zur Diskussion: höherer Aufwand bei der Strukturierung gegen niedrigeren Verwaltungsaufwand nach Abschluss des Vertrages, höhere Margen, aber größeres Kreditvolumen und längere Laufzeiten. Abschließend gibt es eine Diskussionsrunde, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Larissa Krebs, Rechtsanwältin, HEUKING Doreen Laabs, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sandra Pfister, Partner, HEUKING Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 01.04.2025
01.04.2025
In der Vergangenheit haben Unternehmen erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung getätigt, um ihre Innovationskraft zu steigern. Doch die Realität zeigt: Entwicklungszyklen dauern oft zu lange – und sind geprägt von geringer Transparenz in den Prozessen. Wie also die Time-to-Market gezielt verkürzen, um Innovationen schneller verfügbar zu machen und Wettbewerbsvorteile zu sichern? Beim digitalen Executive Dialog „F&E meets SAP“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Milliarum und HAVER & BOECKER gaben Experten aus Beratung und Industrie praxisnahe Einblicke in systemgestützte Controlling-Ansätze – mit SAP EPPM als technologischem Hebel.
News, 28.03.2025
28.03.2025
Vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne, vom Feld zum Verbraucher - entlang dieser Kette lassen sich enorme Potenziale und Synergien heben. Führende Branchenvertreter nutzten deshalb die erste „Branchenwerkstatt Agrar & Lebensmittel“ der Top-Management Beratung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), um aktuelle Herausforderungen und innovative Lösungsansätze entlang der gesamten Food-Schöpfungskette zu diskutieren.
News, 25.03.2025
25.03.2025
Die wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen ist geprägt von Unsicherheiten und volatilen Rahmenbedingungen. Umso unerlässlicher wird eine belastbare Liquiditätsplanung, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Doch wie sieht eine moderne, softwaregestützte Planung aus? Welche rechtlichen Anforderungen gelten– und wie lassen sich operative Entscheidungsgrundlagen effizient und zukunftsgerichtet aufbauen? Diese Fragen standen im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs "State of the Art Liquiditätsplanung".
News, 17.03.2025
17.03.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat die Investorensuche und das M&A-Transaktionsverfahren der Richard Kablitz GmbH, spezialisiert auf die umweltfreundliche Energieerzeugung aus Biomasse und Abfall, im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung erfolgreich begleitet. Mit dem Engagement des strategischen Investors Engitec Technologies S.p.A. werden der Fortbestand des Unternehmens sowie die Arbeitsplätze gesichert, während gleichzeitig eine solide Grundlage für weiteres internationales Wachstum geschaffen wird.
News, 04.03.2025
04.03.2025
In Zeiten der Hochkonjunktur wollten Unternehmen von Restrukturierung und Sanierung nichts wissen. Restrukturierung war ein „Unwort“, Synonym des unternehmerischen Scheiterns – doch diese Haltung ist grundsätzlich falsch. Denn eine Restrukturierung gehört zum Lebenszyklus eines jeden Unternehmens, das langfristig am Markt bestehen will. Eine Krise kann zur echten Neuausrichtung genutzt werden.
News, 25.02.2025
25.02.2025
Steigende Kosten, sinkende Nachfrage, zunehmender Wettbewerbsdruck – bleibt der Möbelbranche noch Raum für Wachstum? Wer jetzt nur auf eine Markterholung hofft, wird schnell den Anschluss verlieren. Stattdessen braucht es eine klare betriebswirtschaftliche Strategie: Liquiditätsmanagement, Effizienzsteigerung und transparente, datenbasierte Entscheidungen sind essenziell, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
News, 18.02.2025
18.02.2025
Was tun, wenn sich ein Engagement in einer Sackgasse befindet? Welche Handlungsoptionen stehen Banken im Vorfeld oder in komplexen Restrukturierungsszenarien noch zur Verfügung? Und welche Rolle spielen M&A-Prozesse als Entscheidungsgrundlage?
News, 06.02.2025
06.02.2025
Gerade das HR-Management steht aktuell im Zentrum eines Spannungsfeldes zwischen steigenden HR-Risiken, nicht verstandenen Rollen- und Prozessanforderungen, starken kulturellen Spannungen sowie einem fragmentiertem Stakeholder-Management. In einer Arbeitswelt, die durch Fachkräftemangel, flexible Arbeitsmodelle und den zunehmenden Wunsch nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz komplexer geworden ist, führt das Nichtbeachten dieser Spannungsfelder mittel- bis langfristig zu Konsequenzen: Höhere Fluktuation, geringere Produktivität und Motivation, höhere Abwesenheitsraten, Informationsasymmetrien, Reputationsschwäche.
News, 29.01.2025
29.01.2025
Der Workshop von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bringt juristische und betriebswirtschaftliche Perspektiven zusammen – diesmal über den Dächern von Frankfurt am Main. Auf Einladung des W&P-Restrukturierungsteams trafen sich heute rund 40 JuristInnen mit ersten Erfahrungen in Sanierung und Restrukturierung zu einem interaktiven Workshop in Frankfurt.
News, 27.01.2025
27.01.2025
Mit den strukturellen Standortproblemen und hohen Produktionskosten im globalen Wettbewerb zu bestehen, wird Unternehmen der Chemie- und Kunststoffindustrie 2025 einiges abverlangen. Auch ist es trotz jüngster, verhalten positiver Ausblicke für die Industrie zu früh, um auf eine konjunkturelle Erholung zu setzen. Prägend für die Management-Agenda wird daher der Zweiklang zwischen Zukunftsthemen und Krisenfestigkeit sein.
News, 21.01.2025
21.01.2025
Wie können Konflikte in Sanierungssituationen eskalieren? Welche juristischen Ansätze gibt es zur Lösung? Welche Rolle spielen Sanierungsgutachter? Diese Fragen widmete sich der Executive Dialog „Creditor Violence“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Linklaters LLP. Der Fokus des Webinars stellte Konflikte zwischen Gläubigern in Sanierungsprozessen in den Fokus, widmete sich entsprechend rechtlichen und taktischen Lösungsansätzen und zeigte, welche Rolle Unternehmensbewertungen in Krisensituationen spielen – und lieferte so wertvolle Impulse und Strategien für den Umgang mit zunehmenden Spannungen in Sanierungsprozessen.
News, 09.01.2025
09.01.2025
Insbesondere im Vertrieb, als direkter Schnittstelle zum Kunden und Schlüsselfaktor für Kundenbindung und Umsatzwachstum, gewinnt eine stringente und fein abgestimmte Employee Journey an zentraler Bedeutung. Sie tragt dazu bei, Phänomenen wie der inneren Kündigung wirksam vorzubeugen und eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sowie hohe Motivation zu fordern. Beginnend mit der gezielten, geschäftsmodellspezifischen Ansprache qualifizierter Talente, über effiziente Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung durch maßgeschneiderte Karrierepfade, muss jedes Element präzise ineinandergreifen.
News, 17.12.2024
17.12.2024
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, Deutschlands führende Unternehmensberatung für Familienunternehmen, blickt sehr zufrieden auf das Jahr 2024. Aus seiner gesamtgesellschaftlichen Verpflichtung heraus spendet das Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden an den fünf Standorten in München, Stuttgart, Hamburg, Düsseldorf und Berlin seit der Gründung 1986 jährlich an regional ansässige caritative Organisationen.
News, 05.12.2024
05.12.2024
Im Rahmen eines internationalen M&A-Prozesses hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter der Leitung von Dr. Hubertus Bartelheimer und Ante Jelavic CHRONEXT, eine der führenden Plattformen für Luxusuhren in Europa, bei der erfolgreichen Übernahme durch die The Platform Group beraten und konstruktiv unterstützt.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Bau- und Bauzulieferindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Restrukturierung im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungs- und Sanierungsexperte Daniel Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 26.11.2024
26.11.2024
Der Schuhhandel steht unter Druck – die aktuellen Rahmenbedingungen sind äußerst herausfordernd. Wo liegen die größten Probleme, wo gibt es Chancen? Wer sind die Gewinner? Welche „Erst Hilfe“-Tipps gibt es?
News, 18.11.2024
18.11.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A-Prozess erfolgreich einen Investor für den Online-Buchhändler buecher.de GmbH & Co. KG gefunden. Alle Vermögenswerte des Unternehmens wurden im Rahmen eines Betriebsübergangs an Thalia Bücher GmbH übergeben, womit bücher.de auch in Zukunft seinen Service in gewohnter Form fortführen kann und als Marke erhalten bleibt.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten, strategischen Themen im Bereich Medizintechnik im Jahr 2025? Wie als Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, wie Wachstumspotentiale ausschöpfen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte und Managing Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Jerome Honerkamp, Mitglied der Geschäftsleitung und Tilman Reiser, Branchenexperte bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen in der Elektro- und Digitalindustrie im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Michael Staudinger, Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 07.11.2024
07.11.2024
KI hat sich auch in der Molkerei Industrie von einer futuristischen Vision zu einer greifbaren Realität entwickelt, die bereits heute die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden interagieren, grundlegend verändert. Die rasante Entwicklung und Verbreitung von KI bietet daher nicht nur die Möglichkeit Vertriebs- und Marketingaktivitäten effizienter zu gestalten, sondern die gesamten Ansätze zu revolutionieren.
News, 28.10.2024
28.10.2024
InfraServ betreibt als Infrastrukturdienstleiter mit rd. 1.000 Mitarbeitern den größten Chemiepark Bayerns. Das Unternehmen bietet vernetzte Lösungen für Aufgabenbereiche von Firmen der Chemie- und Prozessindustrie - innerhalb und außerhalb des Standorts. Wegen absehbarer, signifikante Remanenzen hat das Unternehmen diverse Ansätze zur Ergebnissicherung initiiert – und in diesem Kontext Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beauftragt, das Programm „HORIZON 2030“ zu unterstützen.
News, 18.10.2024
18.10.2024
Zum 13. Mal startete Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die Top-Management-Beratung für Familienunternehmen, mit ihrem exklusiven Veranstaltungsformat „Unternehmer-Forum 2024“ – diesmal zur „Reise in die Zukunft“. Welcher Weg führt in die Zukunft? Welches „Tempo“ wird angestrebt? Welches Risiko ist notwendig und möglich? Gehen wir den Weg allein oder gemeinsam? Rund 130 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur kamen im Münchner Bayerischen Hof zusammen und nutzten die etablierte Plattform, um sich über Branchen- und Wissenschaftsgrenzen hinweg zu diesen fundamentalen Fragestellungen auszutauschen.
Kommentar, 10.10.2024
10.10.2024
Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.
News, 01.10.2024
01.10.2024
Die haftungsrechtliche Ausgestaltung von Prolongationslösungen ist ein brisantes Thema: Entsprechend tauchten heute rund 230 Teilnehmer beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman in die Welt der Kreditverlängerung und -restrukturierung in Krisenzeiten ein.
News, 26.09.2024
26.09.2024
Heute hieß es endlich wieder: Dirndlschürze geschnürt und rein in die Lederhosen! Rund 65 KollegInnen der W&P Standorte München, Stuttgart, Düsseldorf, Hamburg und Berlin versammelten sich heute im Münchner Stammhaus pünktlich zum 12 Uhr-Läuten zum gemeinsamen Marsch auf die traditionelle W&P Mittagswiesn. In einem wahren Trachtenumzug ging’s für die W&Pler auf das 189. Oktoberfest, nur einen Steinwurf von der Nymphenburger Straße entfernt.
News, 19.09.2024
19.09.2024
In einem sich konsolidierenden und hart umkämpften Markt wie der Sicherheitstechnik spielt die strategische Differenzierung eine entscheidende Rolle in der Wettbewerbsstrategie von Unternehmen.
News, 18.09.2024
18.09.2024
Im W&P Executive Dialog „Open Strategy & Kommunikation“ gab es Einblicke in unterschiedliche Ebenen der Open Strategy bei Restrukturierungen und außergerichtlichen Sanierungen - aus akademischer und praktischer Perspektive. Klare Botschaft: Die Open Strategy verbessert die Entscheidungsfindung, fördert die Kreativität und steigert somit die Erfolgsaussichten von Turnaround-Strategien.
News, 13.09.2024
13.09.2024
Expertenaustausch und spannende Impulse rund ums Thema „CRO in der Restrukturierung“ gab es im Rahmen der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link, diesmal in der Münchner Allianz Arena. In sportlichem Rahmen wurden Herausforderungen des Stakeholdermanagements sowie Rolle und Erwartungshaltung an den CRO diskutiert und mit Praxisbeispielen illustriert. Zwischendurch wurde die Herausforderung in der Praxis an der Torwand erlebt.
News, 29.08.2024
29.08.2024
Die Automobilzuliefererkrise setzt sich weiter fort, die Marktkonsolidierung über Fusionen oder Käufe aus Insolvenzen der mittelständischen Unternehmen schreitet voran.
Kommentar, 27.08.2024
27.08.2024
Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.
Kommentar, 14.08.2024
14.08.2024
„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
Kommentar, 07.08.2024
07.08.2024
Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.
News, 05.08.2024
05.08.2024
Haba auf Herstellerseite, Spiele Max im Handel – die Meldungen zu prominenten Insolvenzen in der Spielwarenbranche haben im vergangenen Jahr zugenommen. Multidimensionale Krisen kombiniert mit einer deutlichen Konsumzurückhaltung sind exogene Faktoren, die nicht zu beeinflussen sind und viele, auch führende, Branchenplayer in die Enge treiben. In dieser Situation geht es nun darum, Realitäten anzuerkennen – und sich unternehmerisch auf die aktuelle Gemengelage einzustellen. Geschäftsmodelle müssen auf den Prüfstand, um durch notwendige Anpassungen den eigenen Handlungsspielraum zu erhalten.
News, 25.07.2024
25.07.2024
In zunehmend raueren Zeiten ist Restrukturierungskompetenz gefragt wie nie - nicht nur bei den juristischen und betriebswirtschaftlichen Experten, sondern vor allem auch im Management: StaRUG-Fälle nehmen zu, klassische Sanierungskonzepte müssen erstellt und Entscheidungsvorlagen für Gesellschafter sowie die betriebswirtschaftliche Begleitung großer Insolvenzverfahren vorbereitet werden. Prominenter Kunde des Hauses W&P: Der Münchner Sporthändler SportScheck.
News, 17.07.2024
17.07.2024
Alle guten Dinge sind 15: Bereits zum 15. Mal gehen auch in diesem Jahr wieder 15 laufbegeisterte W&PlerInnen bei Deutschlands größtem Firmenlauf an den Start. In diesen Minuten schnüren die W&P Sportskanonen ihre Laufschuhe, um eine ca. 5,6 km lange Strecke zurückzulegen – den Zieleinlauf im Münchner Olympiastadion immer im Blick!
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
Event, 22.05.2025 (Beendet)
Beendet
Erfahren Sie, wie Sie als mittelständisches Unternehmen Investitionsrisiken bei Innovationsvorhaben in neue Technologien und Zukunftsfelder durch Co-Investments minimieren können. Zudem geben wir Einblicke wie Sie Ihre Innovationsprojekte durch Kooperationen mit Technologieführern beschleunigen und schneller neue Märkte erschließen – insbesondere dann, wenn durch neue Konjunkturprogramme zusätzliche Impulse und Fördermöglichkeiten entstehen. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um praxisnahe Strategien und wertvolle Einblicke zu gewinnen, die Ihr Unternehmen zukunftssicher machen. Referenten des Events sind: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Simon Moser, Leiter Innovation & New Business, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Julian von der Neyen, Partner, Alpha Build GmbH Jörg Rieker, Partner, Alpha Build GmbH Felix Schachi, Head of Corporate Venturing & Investments, Nedgex Dr. Heiko Seif, Geschäftsführer, Alpha Build GmbH
News, 25.06.2024
25.06.2024
Der TUM Case Club ist ein Zusammenschluss engagierter SudentInnen der TUM. Ziel der jungen Denkfabrik: Gemeinsam mit renommierten Unternehmen aus der Beratung Cases aus dem Consulting zu bearbeiten – da war der Weg zu W&P natürlich klar.
News, 12.06.2024
12.06.2024
Steigerungen und erhöhte Volatilität auf der Kostenseite, insbesondere bei Rohstoffen, Logistik, Frachtpreisen, Personal, Miete, ESG-Anforderungen und Energie, sorgen bei zahlreichen Playern im Bereich Fashion- & Lifestyle für wirtschaftliche Anspannung. Für eine erfolgreiche betriebliche Transformation gilt es jetzt die Stärken der vielen mittelständischen Unternehmen der Branche – hohe Margen, Anpassungsfähigkeit und Routine im Umgang mit Wandel – mehr denn je zu nutzen.
News, 06.06.2024
06.06.2024
Starke Regenfälle haben in den vergangenen Tagen in Bayern und Baden-Württemberg zu heftigen Überschwemmungen und Hochwasser geführt. Dämme sind gebrochen, Dörfer und Städte wurden überschwemmt - die Schäden gehen in die Millionen. Mehrere Tausend Rettungskräfte sind seit Tagen im Einsatz, um Menschen aus ihren Häusern zu evakuieren, im Wasser treibende Personen zu retten, Flutopfer mit Hubschraubern von Hausdächern zu bergen.
Event, 20.05.2025 (Beendet)
Beendet
Heben Sie Ihren Datenschatz, um Potenziale in Unternehmensdaten zu identifizieren und durch gezielte Analysen und Auswertungen die Effizienz und Entscheidungsfindung zu verbessern, um damit deutliche Ergebnis- und Liquiditätspotenzial für Ihr Unternehmen zu generieren. Ein Use-Case ist hierbei die KI gestützte Potenzialanalyse zur Identifikation von Materialkosteneinsparungen, die uns Herr Gysel vorstellen wird. Anschließend wird Herr Gschwind von der Firma Putzmeister Concrete Pumps GmbH den Ansatz an einem erfolgreichen Best-Practice-Case veranschaulichen. Abgerundet wird die Veranstaltung durch eine Werkstatt-Diskussion/Q&A. Warum teilnehmen? Erkennen Sie das Potenzial Ihrer ungenutzten Datenschätze. Lernen Sie, wie Sie mit KI Potenziale identifizieren können, die Sie dabei unterstützen Ihre Materialkosten nachhaltig zu senken. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Adrian Gschwind, Head of Purchasing Germany, Putzmeister Concrete Pumps GmbH Christian Sprenger, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Hans-Peter Gysel, CEO, Shouldcosting GmbH Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Kommentar, 30.04.2024
30.04.2024
Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet? Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben. Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern. Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen! Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen. Operative Effizienz steigern! Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau. Mitarbeitermanagement professionalisieren! Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen. Fazit: Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.
News, 26.04.2024
26.04.2024
Die Aussichten für die deutsche Wirtschaft im Jahr 2024 bleiben schwierig. Jetzt müssen wichtige strukturelle Transformationen eingeleitet werden, damit deutsche Unternehmen zukunftsfähig bleiben.
News, 11.04.2024
11.04.2024
Seit der Veröffentlichung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) durch die EU ist klar: Die neue Berichtspflicht nach den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) betrifft ca. 15.000 Familienunternehmen und den Mittelstand in Deutschland ab dem Geschäftsjahr 2025.
News, 27.03.2024
27.03.2024
Der Sektor „Gesundheit & Pflege“ steht vor zahlreichen komplexen Herausforderungen. In den letzten 18 Monaten hat der Handlungsbedarf der Entscheidungsträger deutlich zugenommen, begleitet von einem kontinuierlichen Anstieg von Insolvenzmeldungen in diesem Bereich.
News, 19.03.2024
19.03.2024
Immobilienunternehmen stecken zunehmend in der Krise: Gestiegene Baukosten und Zinsen führen zu höheren und ungeplanten Kosten, der profitable Vertrieb neuer Flächen gerät durch den Druck auf die Immobilienpreise ins Stocken. Eine Sanierung durch den Abverkauf von kompletten Projekten oder dem Bestand ist aber für einen Käufer aus insolvenzrechtlicher Sicht nicht ohne Risiko. Impulse zur erfolgreichen Umsetzung einer Transaktion gab es für rund 300 Teilnehmer beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH.
News, 12.03.2024
12.03.2024
Die Spielwarenmesse in Nürnberg zeigte eine Branche, die einem fundamentalen Wandel unterliegt. Unternehmen wie Playmobil setzen auf Kostensenkungen, während andere, wie Ravensburger investieren und Rekordergebnisse verzeichnen.
News, 06.03.2024
06.03.2024
Der Stratege, der Performer, der Sanierer: Dr. Timo Renz, Jens Ekopf und Daniel Emmrich schlüpfen im Gespräch mit der möbelkultur in drei Rollen und beleuchten Themen, die jetzt für die Möbel- und Zulieferindustrie wichtig werden.
News, 29.02.2024
29.02.2024
Zahlreiche Studien belegen: Mehr als die Hälfte aller Unternehmenszusammenschlüsse scheitern. Der Enterprise Value der integrierten Organisation liegt dann meist deutlich unter den entsprechenden Einzelwerten. Ziele wie die Realisierung von Synergien, die Erschließung neuer Kundensegmente und Absatzmärkte, oder auch der Zugang zu Know-how und Technologien sowie die Sicherung von wichtigen Rohstoff- und Lieferketten werden häufig gar nicht oder nur teilweise erreicht.
News, 23.02.2024
23.02.2024
Die Münchner Unternehmensgruppe Leonhard Moll Betonwerke ist ein Industrieunternehmen in Familienhand mit über 300 Mio. € Umsatz und über 1.700 Mitarbeitenden. Herausforderung: Das bereits eingeführte ERP-System sollte noch umfassender genutzt werden. Hinzu kam, dass ein weiteres zugekauftes Unternehmen innerhalb von drei Monaten ebenfalls in die bestehende Plattform integriert werden musste. Angesichts der Notwendigkeit bis zu einem unverrückbaren Zeitpunkt den Go Live zu realisieren, reichten die Ressourcen nicht aus, um die zeitgerechte Realisierung zu sichern – und hier kam W&P unterstützend ins Spiel.
News, 15.02.2024
15.02.2024
Die beste Nachricht zum Jahresstart 2024 könnte ein vorsichtig positiver Ausblick auf eine Trendwende der Baukonjunktur in 2025 sein. Das hilft jedoch wenig bei der teilweise desaströsen wirtschaftlichen Lage in der Bauwirtschaft im aktuellen Jahr.
News, 31.01.2024
31.01.2024
Mit der Einführung eines ERP-Systems, egal von welchem Anbieter, gehen meist Hoffnungen einher: Mehr Effizienz und niedrigere Kosten werden erwartet. Doch die Realität sieht meist anders aus und die Erwartungen beim Management und den Anwendern werden häufig enttäuscht. Nicht selten schlägt diese Enttäuschung in Ablehnung gegen das neue System um.
Kommentar, 18.01.2024
18.01.2024
Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.
News, 10.01.2024
10.01.2024
Seit dem 1. Januar 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) namhafte Unterstützung: Manuel Farrokh startete ab 01.01.2024 als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Fashion, Beauty & Lifestyle am Standort Düsseldorf. Spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, verstärkt W&P damit im Bereich Konsumgüter & Handel seine Branchenkompetenz für Fashion, Beauty & Lifestyle.
News, 02.01.2024
02.01.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, baut seine Führungsspitze weiter aus. Mit der Ernennung eines Managing Partner aus den eigenen Reihen, der über fundierte Erfahrung im Industriegüter-Bereich verfügt, unterstreicht W&P seine Kompetenz in einem von vielen Hidden Champions geprägten Marktumfeld.
News, 19.12.2023
19.12.2023
Deutschland befindet sich konjunkturell im Tal der Tränen. Hersteller aus der Konsumgüterindustrie sind auf der Suche nach neuen Wachstumsmärkten, um sich zukunftssicher aufzustellen.
News, 06.12.2023
06.12.2023
Welche Schwerpunkte sollten 2024 im Bereich Human Resources (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 05.12.2023
05.12.2023
Exogene Faktoren stellen den CFO vor große Herausforderungen. Profitables Wachstum erfordert strategisch valide Entscheidungen, die in einem zunehmend dynamischen Umfeld getroffen werden müssen. Wie sich die Entscheidungssicherheit mittels transparenter Finanzdaten über das komplette Unternehmen maximieren lässt? Antworten lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), der die professionelle Finanzplanung für den modernen CFO unter die Lupe nahm.
News, 28.11.2023
28.11.2023
In der Möbelbranche lodert es. Entfacht durch konjunkturell bedingte externe Faktoren fungieren veraltete Organisationsstrukturen aktuell als Brand­beschleuniger.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Sanierung und Insolvenz Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sanierungsexperte Matthias Müller von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 21.11.2023
21.11.2023
Das W&P Webinar "Immobilie im Restrukturierungsprozess" geht in die dritte Runde. In Kooperation der Kanzlei Simmons + Simmons widmete sich der Expertendialog wieder aktuellen Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungsansätzen in der formalgetriebenen Real Estate Sanierung.
News, 13.11.2023
13.11.2023
Nachdem die Covid-19-Pandemie für überwunden erklärt wurde, traten mit Putins Angriffskrieg Lieferkettenproblemen, Inflation und Zinsanstieg neue Herausforderungen auf den Plan von Gesellschaftern und Geschäftsführern.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Branchenexperte & Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) bekommt zum 01. November 2023 namhafte Unterstützung: Jens Ekopf startet als Partner und Leiter des Bereichs Business Performance Improvement (BPI), Dr. Jerome Honerkamp übernimmt als Mitglied der Geschäftsleitung die Leitung des Bereichs Konsumgüter und Handel im Bereich Management Consulting.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Bau- und Bauzulieferindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 30.10.2023
30.10.2023
Die Wölfer Motoren GmbH, ein marktführender Hersteller von leistungsfähigen Elektromotoren für individuell angepasste Antriebslösungen in der Hebezeugtechnik, im Schiffs- sowie im Sondermaschinen- und Prüffeldbau, hat im Rahmen des von der Kanzlei WallnerWeiß begleiteten Eigenverwaltungsverfahrens mit Unterstützung des M&A-Teams um Dr. Hubertus Bartelheimer bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), unter Zustimmung der Sachwalterin Caroline Stevens, Partnerin GÖRG Insolvenzverwaltung, einen strategischen Investor gefunden: Mit sofortiger Wirkung übernimmt das Familienunternehmen WiCHMANN E. GmbH aus Lotte die Herstellung und den Vertrieb von elektrischen Maschinen, Geräten und Anlagen nebst Zubehör sowie sämtliche Mitarbeiter im Rahmen eines Asset Deals.
News, 25.10.2023
25.10.2023
Die Oberalp Gruppe, Anbieter von Ausrüstung und Textilien für nahezu alle Aktivitäten auf dem Berg, nimmt regelmäßig aktuelle Megatrends unter die Lupe. Diesmal: Die Potenziale des Metaverse für die Bergsportbranche im Allgemeinen und für die Oberalp Gruppe mit seinen Bergsportmarken Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, Evolv und LaMunt.
News, 18.10.2023
18.10.2023
Die Praxis zeigt: Viele Unternehmen tätigen sehr umfangreiche Investitionen und Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E). Und doch weist der F&E-Bereich als „Black Box“ meist einen hohen Grad an betriebswirtschaftlicher Intransparenz auf, da F&E-Controlling in den meisten Unternehmen nach wie vor stiefmütterlich behandelt wird. Wie sich mit den richtigen Performance-Kennzahlen der „Return on R&D“ steigern lässt? Antworten und Impulse lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Windmöller & Hölscher.
News, 04.10.2023
04.10.2023
In vielen Unternehmen spielt Nachhaltigkeit bereits eine große Rolle. Doch verändert die Wirtschaftskrise etwas an dieser Haltung? Wie stark engagiert sich die Möbelbranche in diesem Thema? Und wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement erfolgreich verankern?
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
Hohe Organisationskosten belasten die Ergebnisse und schwächen die Wettbewerbsposition. Ziel ist es daher, eine zu hohe Fixkostenbasis transparent zu machen und ergebniswirksam zu senken. Doch wie gelingt es Organisationskosten nachhaltig zu optimieren, ohne an Leistungsfähigkeit zu verlieren? In unserem Webinar geben wir Ihnen Antworten, wie Sie mit einem pragmatischen Werkzeugkasten und den passenden Methoden gezielt Ihre Organisationskosten optimieren können. Gestalten Sie den Wandel: Internes Leistungsportfolio strategiekonform ausrichten, Strukturen neu denken, Prozesse gezielt digitalisieren und damit das EBIT dauerhaft stärken. Referenten des Events sind: Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Christian Neeb, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Anna-Katharina Waldner, Managerin, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Victoria Zimmermann, Leiterin Geschäftssteuerung, InfraServ GmbH & Co. Gendorf KG
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
In einer Zeit geopolitischer Unsicherheiten, steigender Zinsen und wirtschaftlicher Herausforderungen steht der Mittelstand vor großen finanziellen Entscheidungen. Deglobalisierung, Bankenzusammenschlüsse und Rezessionsängste erfordern eine robuste und zukunftsorientierte Finanzierungsstrategie. In unserem Webinar beleuchten wir aktuelle Entwicklungen, diskutieren Chancen und Risiken und zeigen praxisnahe Lösungen auf, wie mittelständische Unternehmen ihre Finanzierung stabil und flexibel aufstellen können. Unsere Experten geben wertvolle Einblicke in alternative Finanzierungswege, strategische Liquiditätsplanung und Risikomanagement. Seien Sie dabei und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen sicher durch turbulente Zeiten steuern! Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner & Head of Finance, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Martin Heuber, LL.M., Head of Banking & Finance Deutschland, Mayer Brown LLP Enrico Miketta, Bereichsleiter Corporate Finance Origination, Landesbank Baden-Württemberg Dr. Patrick Niehr, Chief Financial Officer (CFO), WILO SE Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Head of Debt Advisory, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Moritz Ziegler, Chief Financial Officer (CFO), TRUMPF Laser- und Systemtechnik SE
News, 19.09.2023
19.09.2023
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist 2023 erneut eines der renommiertesten Beratungsunternehmen Deutschlands. Das zeigt das TOP Berater 2023-Ranking des Handelsblatts: Die Strategieberatung für Familienunternehmen wurde unter zahlreichen Branchengrößen als Spezialist in den Kategorien „Familienunternehmen & Mittelstand“ sowie „Restrukturierung & Turnaround“ ausgezeichnet.
Kommentar, 17.08.2023
17.08.2023
Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen. So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden. Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird. Grün oder Schwarz – Segmentierung der Geschäftsfelder Grüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind. Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen. Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten. Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren. Umsetzung im Management des Geschäftsfeldportfolios Das Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer. Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen. Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln. Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.
Kommentar, 14.08.2023
14.08.2023
Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.
Event, 06.05.2025 (Beendet)
Beendet
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager vor komplexen Herausforderungen. Welche regulatorischen Vorgaben gelten? Wie können Entscheidungsvorlagen für die Stakeholder erstellt werden? Unser Webinar bietet praxisnahe Einblicke in schnelle Commercial Quick-Reviews, strategische Handlungsoptionen und bewährte Restrukturierungsansätze. In einer interaktiven Werkstatt-Diskussion teilen Experten Best Practices und erörtern konkrete Lösungswege. Referenten des Events sind: Christian Dresen, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tobias Jäger, Partner, P+P Pöllath + Partners Rechtsanwälte und Steuerberater mbB (POELLATH) Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Stephan Schade, Partner, P+P Pöllath + Partners Rechtsanwälte und Steuerberater mbB (POELLATH) Philipp Trompeter, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 01.08.2023
01.08.2023
Nach finanzwirtschaftlich getriebenen Real Estate Sanierungen nimmt das Insolvenzgeschehen Fahrt auf, steigende Fallzahlen in Automotive, Maschinenbau, Bau- und Immobiliengewerbe sowie im Kontext von Private Equity / Private Debt sind zu erwarten.
Kommentar, 20.07.2023
20.07.2023
Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien. Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden. Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft! Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen. Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.
News, 18.07.2023
18.07.2023
Sommerzeit ist in Münchner Beraterkreisen auch bekannt als Fußballzeit. Am Samstag hieß es beim Munich Consultants Cup deshalb wieder gestählte Wadln & unerschütterlichen Kampfgeist zeigen. Der Matchtag selbst: Eine wahre Hitzeschlacht, mit Temperaturen von bis zu 37 Grad. Doch auch dieser Herausforderung stellte sich „Die Mannschaft“ unter Captain Philipp Trompeter klaglos – nach wenigen Sekunden mit nassen Trikots. Unbeirrbarer Siegeswille und Teamwork trieben die W&Pler gegen starke Konkurrenz bis ins Halbfinale voran.
News, 12.07.2023
12.07.2023
Auch in diesem Jahr gingen unter rund 30 000 Läufern und 1478 Läuferteams wieder 15 W&P-LäuferInnen an den Start. Die brütende Hitze machte aus den W&Plern geradezu Extremsportler - denn trotz der Hitze hieß es für unser Team: Runter vom Bürostuhl, fertig, los!
Kommentar, 05.07.2023
05.07.2023
„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 23.06.2023
23.06.2023
Die aktuellen Tarifverhandlungen zeigen hohe Forderungen und lassen erkennen, dass die Personalkosten der meisten Unternehmen sind deutlich stärker ansteigen werden als in den Vorjahren. Erfolgen keine Aktivitäten zur Produktivitätssicherung, beeinträchtigt dies die Produktivität und gefährdet das EBIT des Unternehmens. Das Digitalevent von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Böllhoff Gruppe und Advant Beiten zeigte: Tools, um Produktivitätsrisiken transparent zu machen und geeignete Maßnahmen um gegenzusteuern, gibt es – ihr rechtzeitiger und zielgerichteter Einsatz ist jedoch entscheidend.
News, 20.06.2023
20.06.2023
Im Möbelsegment wird der Wind rauer: Die hohe Inflation drückt auf die Konsumstimmung, rückläufiges Baugeschäft oder Heizungsgesetz tun ihr Übriges. Stationär wie online gehen bei steigenden Personalkosten die Mengen zurück, die Rohstoff- und Energiepreise sind hoch. Welche Optionen haben Möbelhersteller in diesen schwierigen Zeiten? Im Digital-Event "Let´s talk Möbel" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gaben Experten wieder Einblicke in ihr Know-how und lieferten hilfreiche Impulse.
News, 07.06.2023
07.06.2023
Portfoliounternehmen stehen aktuell deutlich unter Ertragsdruck. Family Offices, Private Equities und Debt Fonds finden sich in der ungewohnten Rolle des Krisenmanagers wieder. Wie geht man mit einer Krisensituation professionell um? Welchen Mehrwert schaffen auf Sondersituationen fokussierte Experten? Der morgendliche „W&P Executive Dialog Turnaround & Exit Readiness“ lieferte praxisnahe Impulse für rund 50 Teilnehmer aus der Restrukturierungsszene.
News, 24.05.2023
24.05.2023
Preissteigerungen für Rohstoffe, Vorprodukte, Energie und deutlich steigende Löhne belasten aktuell die Kostenposition vieler Unternehmen. Aus makroökonomischen und geopolitischen Faktoren erwächst zudem eine große Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Marktentwicklung. Und nun? Ein kräftiger Tritt auf die Kostenbremse?
News, 17.05.2023
17.05.2023
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist spezialisiert auf Ventile für die Pharmaindustrie und allgemeine industrielle Anwendungen. Mit seinen heute über 2.400 Mitarbeitern weltweit befindet sich GEMÜ auf dem Weg zu einem Smarten Unternehmen. Ein Kernbaustein: Die digitale Transformation der Produktion.
Publikation
09.05.2023
Eine Umfrage der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter rund 70 Sanierungsbankern zeigt: Realität und Erwartungshaltung an ESG und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen zwischen Unternehmen und Banken weit auseinander. Auch im Bereich Markt & Vertrieb werden diese Themen sehr unterschiedlich bewertet. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken mit negativen Auswirkungen bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Während ESG aktuell weder deskriptiv noch in den Financials von Sanierungskonzepten priorisiert wird, erwarten 57 % der befragten Banken künftig verbale Beschreibung von Risiken, ihre Abbildung in der Planung sowie die Definition konkreter ESG-Maßnahmen. Die Gefährdung einer positiven Sanierungsaussage bei Nichtberücksichtigung von ESG-Aspekten beurteilen die Befragten unterschiedlicher: Nur rund die Hälfte stuft diesen Fall als kritisch ein, wodurch erhebliches Konfliktpotential in Finanziererkreisen möglich ist. Banken stufen künftig den Stellenwert von Cyber Security deutlich höher ein als bisher.  Da es sich um eine reale und konstante Bedrohung handelt, gaben 75 % der Befragten an, dass ein Sanierungskonzept zukünftig konkrete Maßnahmen zur Risikoreduzierung enthalten muss – hinsichtlich der Finanzierung sind die Banken auch überwiegend (73 %) gewillt, diese zu übernehmen.   Das Thema ESG gewinnt auch im Reporting zunehmend an Bedeutung. Parallel wird das Risiko, dass sich durch Stapelkrisen ein deutlicher, gegebenenfalls nicht finanzierbarer, Investitionsstau gebildet hat, erkannt. Aus Sicht von Markt & Vertrieb kommen laut der Befragten höhere Risiken auf die Unternehmen zu: Insbesondere Umsatzentwicklung, Finanzierungsfähigkeit und Kostenstruktur werden genannt. Cyber Security erfährt im Rahmen der Kreditvergabe eine untergeordnete Priorität und wird aus der Marktperspektive als „versicherbares Risiko“ betrachtet. Folgerichtig wird es bei der Kreditvergabe nicht priorisiert, die Dokumentationsanforderungen sind gering. Fazit: ESG-Aspekte werden den Prozess der Kreditvergabe maßgeblich mitbestimmen. Cyber Security-Risiken hingegen können durch Versicherungen abgedeckt werden und haben somit keinen entscheidenden Einfluss auf die Kreditvergabe.
News, 02.05.2023
02.05.2023
In den ersten Monaten dieses Jah­res musste die Möbelbranche in den meisten Segmenten einen Frequenzrückgang im Handel und einen Rückgang der Nachfrage ver­kraften. Der daraus resultierende Druck auf das Ergebnis von Möbel­unternehmen erfordert rasches und zielgerichtetes Handeln.
News, 25.04.2023
25.04.2023
Angesichts steigender (Energie-) Kosten und rückläufiger Umsätze geraten bei vielen Herstellern und Händlern in der Grünen Branche nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Liquidität unter Druck.
News, 18.04.2023
18.04.2023
Die kritische Prüfung der Aussagen zur Sanierungsfähigkeit der Unternehmen ist eine der Schnittstellen, die für alle Beteiligten einer Sanierung, Restrukturierung oder Refinanzierung von größter Relevanz ist. In der Praxis wirft sie regelmäßig Fragen auf. Entsprechende Antworten darauf gab es für rund 200 Teilnehmer im W&P Executive Dialog in Kooperation mit Norton Rose Fulbright LLP.
News, 12.04.2023
12.04.2023
Spekulationen, inwieweit das (Industrial) Metaverse denn eines Tages relevant sein wird, sind hinfällig. Es ist schon da, selbst wenn im Kontext des Industrial Metaverse Schlagworte wie Gaming, Online Retail oder Social Media zweitrangig sind.
News, 03.04.2023
03.04.2023
In enger Zusammenarbeit haben die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) und sein Tochterunternehmen Management Link GmbH (ML) das Entertainment- und Medientechnik Systemhaus Amptown System Company GmbH (ASC) im Rahmen eines Asset-Deals saniert. Professionell begleitet wurde der Prozess durch das W&P-Team aus der operativen Restrukturierung um Daniel Emmrich, Johannes Zubrod und Moritz Polk.
News, 27.03.2023
27.03.2023
Bereits zum neunten Mal in Folge haben Kunden & Mitbewerber von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) uns im „Beste Berater“-Ranking von brand eins und Statista bestätigt. Die Bestenliste basiert auf Expertenempfehlungen für insgesamt 16 Branchen und 19 Beratungsfelder.
News, 21.03.2023
21.03.2023
Eine aktuelle Umfrage der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter rund 70 Sanierungsbankern zeigt: Realität und Erwartungshaltung an ESG und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen zwischen Unternehmen und Banken weit auseinander. Auch im Bereich Markt & Vertrieb werden diese Themen sehr unterschiedlich bewertet. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken mit negativen Auswirkungen bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Dem Thema Cyber Security in der operativen Restrukturierung widmete sich auch der heutige W&P Executive Dialog.
News, 14.03.2023
14.03.2023
Sind Gesellschafter „aus dem Geld“, entstehen häufig Konflikte, die die erfolgreiche Sanierung eines Unternehmens verhindern können. Dazu gehören „Klassiker“ wie Unstimmigkeiten rund um die Nachfolge, komplexe Gesellschafterstrukturen, die zum Beispiel Stiftungen beinhalten, oder ein unterschiedliches Verständnis über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. Eschwerdend kommen häufig unterschiedliche Auffassungen gegenüber den Finanzierern hinzu.
News, 07.03.2023
07.03.2023
Viele Portfoliounternehmen stehen unter zunehmendem wirtschaftlichen Druck. Exogene Faktoren wie Lieferengpässe, explodierende Energiepreise, Personalmangel, Absatzprobleme, Zinsanstieg etc. führen aktuell auch bei an sich gesunden Unternehmen kurz- und mittelfristig zu unvorhergesehenen Liquiditätsengpässen. Aufgrund der hohen Kaufpreise in den letzten Jahren lasten auf vielen geschwächten Portfoliounternehmen erdrückende Akquisitionsfinanzierungen. Gestiegene Zinsen verschärfen das Problem. Beteiligte Private Equitys und Debt Fonds sehen sich deshalb zunehmend mit dem Krisenmanagement in den Portfoliounternehmen konfrontiert. Welche Maßnahmen zur Krisenbewältigung und Sanierung gibt es? Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um eingesetztes Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Antworten gab es für knapp 200 Teilnehmer im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners.
News, 28.02.2023
28.02.2023
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) wächst weiter im Bereich Sanierung und Restrukturierung: Jörg Balz ist ab sofort Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P und berät vor allem Industrieunternehmen sowie den Handels- und Dienstleistungssektor in Restrukturierungsfragen.
News, 14.02.2023
14.02.2023
Transformation ist mittlerweile zu einem geflügelten Begriff geworden. Egal, ob Digitalisierung oder Nachhaltigkeit - was bedeutet es für Unternehmen konkret „sich zu transformieren“? Muss man das einmal gemacht haben oder ist es ein kontinuierlicher Prozess? Diese Fragen sorgten für Diskussionsstoff beim etablierten W&P Executive Dialog, diesmal in Kooperation mit Taylor Wessing im Kunstpalast Düsseldorf. Rund 100 Teilnehmer aus Unternehmen und der Restrukturierungs- & Finanzierungsszene kamen zusammen, um Einblicke in die unterschiedliche Sichtweisen namhafter Referenten zu bekommen und diese im Anschluss an eine Podiumsdiskussion zu debattieren.
News, 30.01.2023
30.01.2023
Der auch 2023 weiter wachsende Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wird gemeinhin mit der Finanzierung von nachhaltigen Projekten wie Windparks oder Solaranlagen gleichgesetzt. Doch auch sogenannte ESG-Linked-Loans boomen, welche keinem bestimmten Verwendungszweck dienen und bei denen die Konditionen an die Nachhaltigkeitsperformance des Unternehmens gekoppelt sind. Welche Relevanz hat Green Finance aktuell im Mittelstand? Ist ein spezielles ESG-Rating notwendig oder genügen individuell vereinbarte Kennzahlen aus? Welche Erfahrungen haben CFOs bei der praktischen Implementierung gesammelt? Ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für den Mittelstand, Green Finance als „Fitnessprogramm“ im Hinblick auf die zukünftig verschärften Transparenzanforderungen durch die Corporate Sustainability Reporting Directive zu nutzen?
News, 17.01.2023
17.01.2023
Wie lange ist das eigene Geschäftsmodell und die eigene Branche vor Disruptoren geschützt und wie hoch ist das Risiko einer Disruption durch neue Technologien und Geschäftsmodelle?
Kommentar, 22.12.2022
22.12.2022
Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen. Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen? Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein. Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.
News, 14.12.2022
14.12.2022
Die schockierende Diagnose „Krebs“ bei einem Kind, die anstrengende Zeit der Therapie, aber auch der neue Alltag nach der Akutbehandlung sind ohne Hilfe meist nicht zu stemmen: Die „Initiative krebskranke Kinder München e.V.“ unterstützt in dieser Situation mit Beratung, psychologischer Begleitung, finanzieller Unterstützung, Auszeiten und Unterstützung im Alltag.
Kommentar, 05.12.2022
05.12.2022
In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie. Die Ausgangslage? Kritisch! Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und Energieträgern Die weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehen Negative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden Fachkräftemangels Eine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft  Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten. In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will. Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft. Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Zinswende, Inflation und Rezessionsängste sorgen allgemein für ein Klima der Verunsicherung – Gift für Investoren und Finanzierer. Die Kreditvergabe ist vor allem bei riskanteren Finanzierungen wie den Projektentwicklungen schwieriger geworden. Dazu kommt nun die Schlussabrechnung der staatlichen Covid-Zahlungen. Was ist aus Sicht der Finanzierer und Investoren zu beachten? Rund 130 Teilnehmer des Executive Dialog „Immobilie im Restrukturierungsprozess 2.0“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Eckert Rechtsanwälte und der DVFA Akademie, bekamen eine 360 Grad Sicht auf brennende Themen.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Controlling-Experte Dr. Günter Lubos von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2023:
News, 17.11.2022
17.11.2022
Klassische Anlässe, die eine erfolgreiche Sanierung verhindern? Gesellschafter, die „aus dem Geld sind“, Nachfolgethemen, komplexe Gesellschafterstrukturen, Uneinigkeiten. Neben den klassischen Lösungsoptionen wie IPO, M&A oder Treuhand, hat sich nun das StaRUG als praxisbewährtes Iinstrumentarium gezeigt. Wie diese Lösungsoptionen aus Sicht des Finanzierers angewendet werden können? Antworten anhand von Praxisbeispielen sowie konkrete Handlungsempfehlungen gab es für die rund 150 Teilnehmer des W&P Executive Dialog in Kooperation mit K&L Gates sowie Pohlmann Hofmann.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die Trends der Digitalisierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welchen Impact haben sie? Dirk Heider, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), teilt seine Einschätzung jenseits von Hype und Buzz – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte & Partner Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Maschinen- und Anlagenbau im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte & Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
Kommentar, 28.10.2022
28.10.2022
Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende. Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt? Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben. Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen? First Mover Für die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015): Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehr Anteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30% Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New Business Late Follower Die meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus: Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3% Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10% Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiten interne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung  Die Letzten Zugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden. Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.
News, 25.10.2022
25.10.2022
Welche Säulen sind im stärker digitalisierten Vertrieb wichtig? Unter anderem wird Leadmanagement zum wichtigen Enabler für Verkäufer im erfolgreichen Omnichannel-Vertrieb, denn: Es bietet die Möglichkeit, die klassischen und digitalen Vertriebswege zu einem Omnichannel zu kombinieren und zudem das Effizienzniveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei machen Vertriebsorganisationen sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden zunutze, die mit der Digitalisierung einhergeht.
Kommentar, 11.10.2022
11.10.2022
Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.
News, 04.10.2022
04.10.2022
Inzwischen dürfte klar sein, dass das Thema Nachhaltigkeit kein Trend ist, der irgendwann vorübergeht. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen jetzt für sich definieren, was das Schlagwort für sie bedeutet und diese Erkenntnisse ab sofort als feste Faktoren in ihre Wertschöpfung einbringen.
Kommentar, 29.09.2022
29.09.2022
Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.
News, 20.09.2022
20.09.2022
Steigen die Unternehmensinsolvenzen wieder an oder haben wir den historischen Tiefstand schon erreicht? Sind die schönen Zeiten für hohe Transaktionsvolumina passé? Wird der immer wieder betonte drohende „Ausverkauf“ deutscher Unternehmen Richtung Osten durch die geopolitische Lage gestoppt? Welche Konsequenzen hat das für Verkäufer und Käufer?
News, 15.09.2022
15.09.2022
Nach Corona und dem Ukraine-Krieg stellt nun auch die Inflation deutsche Unternehmen vor große Herausforderungen. Diese Entwicklung passiert rasant, und wie es weitergeht, ist unbekannt. Für Controller ist es in dieser Zeit umso schwieriger, zu planen und zu steuern – das erschwert auch für CFOs die Kommunikation gegenüber dem Kapitalmarkt. Wie gehen Controller diese schwierige Gemengelage am besten an? Im Gespräch mit dem Finance Magazin gibt W&P Controlling-Experte Dr. Günter Lubos wichtige Tipps.
News, 01.09.2022
01.09.2022
Aktuell laufen viele Traditionsmarken Gefahr, ganze Generationen an Challenger Brands zu verlieren. Sie müssen jetzt einen Wandel anstoßen, der bei neuen Marken schon Teil der DNA ist.
News, 11.08.2022
11.08.2022
Obwohl das öffentliche Bewusstsein für das Thema Nachhaltigkeit und der Veränderungsdruck im Markt hoch ist, scheint es für die Unternehmen kein Selbstläufer zu sein, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu verkaufen.
News, 02.08.2022
02.08.2022
Unternehmen, die einer Transformation gegenüberstehen, sollten sich einige Fragen stellen & beantworten. Denn: Sollte die Handlungsfähigkeit durch die aktuelle Finanzierungsstruktur bereits eingeschränkt sein, hilft eine fundierte Bewertung der Instrumente der finanziellen Restrukturierung, um die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells zu sichern.
Kommentar, 21.07.2022
21.07.2022
Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.
News, 14.07.2022
14.07.2022
In Zeiten von Lieferengpässen gewinnen betriebswirtschaftliche Instrumente an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe ist trotz vielfältiger Lieferengpässe ein tragfähiges EBIT zu erzielen. Im W&P Webinar „Optimierung des Produktportfolios bei Lieferengpässen“ lag deshalb ein starker Fokus vor allem auf einem Werkzeug: Der Produktergebnisrechnung als Kernelement der Portfoliosteuerung. Doch Gastgeber Dr. Günter Lubos stellte auch andere Vorgehensweisen vor, die dabei helfen, sich auf die ertragsstarken Produkte zu konzentrieren und relevante Risiken in der Produktkalkulation zu identifizieren.
News, 05.07.2022
05.07.2022
Die Einrichtungsbranche gehört ganz klar zu den Gewinnern der Pandemie. Doch die Nachfragestimmung kippt. Inflation, instabile Lieferketten oder steigende Zinsen umreißen nur einige der dunklen Wolken, die aktuell aufziehen. Es gilt nun, zarte Pflänzchen wie den Cocooning-Trend, das Thema Nachhaltigkeit oder Vorteile aus der Digitalisierung zu hegen und zu pflegen, und sich auf stürmischere Zeiten vorzubereiten. Wie besteht die Möbelbranche den neuen Stresstest? Für Dr. Timo Renz, Managing Partner W&P, eine Frage des robusten Geschäftsmodells und einmal mehr die Notwendigkeit, in Szenarien zu denken.
Kommentar, 23.06.2022
23.06.2022
Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.
News, 07.06.2022
07.06.2022
Resiliente Wertschöpfungsketten werden unverzichtbar, wenn es darum geht, die Lieferfähigkeit aufrechtzuerhalten und wirtschaftliche Verluste zu vermeiden. Doch in vielen Unternehmen zeigt sich: Die Kostenoptimierung der letzten Jahrzehnte hat aus globalen Wertschöpfungsketten zwar ein gut eingeschwungenes, aber überaus fragiles Konstrukt gemacht.
News, 24.05.2022
24.05.2022
Hoher Ressourcenverbrauch, Rohstoffknappheit und Klimawandel erfordern ein Umdenken von Wirtschaft und Gesellschaft. Ein zentraler Teil der Lösung ist der Weg in die Kreislaufwirtschaft. Eine frühzeitige Umstellung des Geschäftsmodells bietet die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern und den Erhalt der Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens.
Kommentar, 12.05.2022
12.05.2022
Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.
Kommentar, 28.04.2022
28.04.2022
Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.
Kommentar, 21.04.2022
21.04.2022
Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.
News, 13.04.2022
13.04.2022
In der Podcast-Reihe „Kassiopeia und die Future Fab“ geht die Emotional AI Kassiopeia, die als Perfect Production Workerin in der Future Fab im Jahr 2050 arbeitet, aktuellen Entwicklungen im Jetzt auf den Grund.
News, 01.04.2022
01.04.2022
Digital geplant, nachhaltig gebaut – das Motto des ökologisch und ökonomisch sinnvollen Bauens ist heute aktueller denn je. Die passenden Lösungen gestalten innovative Unternehmen der Chemie & Bauzulieferindustrie, die jetzt auf eine integrierte digitale Planung und kreislauforientierte Produkte setzen. Wie ihre Lösungen und Strategien aussehen? Einblicke lieferte die 3. Branchenwerkstatt Bau/Chemie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 22.03.2022
22.03.2022
Restrukturierung war immer ganz einfach. Ausgangspunkt war die GuV und ihre Kostenstruktur und man fokussierte sich auf die größten Kostenpositionen bzw. die größten Steigerungen einzelner Kostenarten.
News, 15.03.2022
15.03.2022
Wenn sich Gesellschafter aus der operativen Führung in die Gremien zurückziehen, gewinnen Fremdmanager an Bedeutung.
News, 04.03.2022
04.03.2022
Die Zukunft wird im Hier und Jetzt gestaltet und durch die großen Veränderungen der letzten 24 Monate zeichnet sich eine neue Zukunft ab.
Kommentar, 22.02.2022
22.02.2022
Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen. Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen. Strategie-Integration Die Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung. Integration des Target Operating Model (TOM) Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration. Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM: Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation? Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen? Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet? Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden?  Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen: Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio? Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus? Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen? Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration. Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services? Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren? Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren. Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden? Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden? Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu?  Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können. Fazit Wenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.
News, 10.02.2022
10.02.2022
Die Organisationsformen von Familienunternehmen haben in der Regel eines gemein: In den Strukturen scheinen die Unternehmen meist schlank aufgestellt, die wirklichen Entscheidungswege und Rollen im formalen Organigramm sind jedoch nicht immer ersichtlich.
News, 08.02.2022
08.02.2022
Alle Jahre wieder stellt sich die Frage: Welche Entwicklung wird die Sicherheitstechnik nehmen? Ob Cloud & Remote Security Solutions, Atrificial Intelligence (AI), Konvergenz von klassischer Sicherheitstechnik und Cybersecurity, Rückgang der Globalisierung, Unterbrechung der Lieferketten oder eine weitere Konsolidierung des Marktes: Viele dieser Entwicklungen sind nicht neu, müssen aber aktuell in ihrer Gesamtwirkung aus einem neuen Blickwinkel betrachtet werden.
Publikation
03.02.2022
Als ein Aspekt der Digitalen Transformation ist das Thema Data Analytics mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Ganz generell ist Data Analytics wichtig, da es Unternehmen hilft, ihre Leistungen zu optimieren: integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen ihre Kosten senken, indem sie effizientere Wege der Geschäftsabwicklung ermitteln. Zusätzlich können Unternehmen Data Analytics auch nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen und Kundentrends und -zufriedenheit zu analysieren, was zu neuen – und besseren – Produkten und Dienstleistungen führen kann. Data Analytics bewährt sich daher für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Trans- formation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von Analytics-Tools schnelle erste Er- folge „sichtbar“ gemacht werden – was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Somit können die Ent- scheidungsträger eine Strategie „Führen unter Fakten“ umsetzen und eine Vielzahl von Wertschöpfungsketten effizienter gestalten.
News, 27.01.2022
27.01.2022
Der Grünen Branche steht ein äußert dynamisches Jahr bevor – mal ganz unabhängig von Wetterverhältnissen und Witterung. Konkret heißt das: Entscheider und Management kommen um eine Auseinandersetzung mit aktuellen Trends nicht herum. Strategien für das New Normal, Engpässe in der Lieferkette und die konsequente Nachhaltigkeit in Geschäftsmodell und Warenversorgung – für diese Themen müssen auf Basis einer belastbaren und fundierten Analyse Aktionsfelder definiert und strategisch sowie operativ Initiativen angestoßen werden.
Kommentar, 20.01.2022
20.01.2022
Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Das W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln. Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen. Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen. Fazit Die Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
News, 03.01.2022
03.01.2022
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Jahresbeginn erweitert. Mit vier neuen Partnern baut W&P in der Führung des Unternehmens die langjährige Branchen- und Funktionalexpertise weiter aus.
News, 22.12.2021
22.12.2021
35 Jahre Strategieberatung für Familienunternehmen. 35 Jahre Beratung an der Schnittstelle von Gesellschaftern, Top-Management und Mitarbeitern. Auch wenn die familiären Fahrwasser dieses Jahr turbulenter waren, freuen wir uns sehr darüber, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden, Netzwerkpartnern und unseren Mitarbeitenden viele erfolgreiche Geschichten von Familienunternehmen mit fortschreiben durften. Voller Dankbarkeit für das Vertrauen und Stolz auf das gemeinsam Geleistete blicken wir auf das kommende Jahr, in dem wir wieder an Ihrer Seite stehen, um Perspektiven zu eröffnen und Zukunft zu gestalten.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 09.12.2021
09.12.2021
Die Top-Trends des Jahr 2022 verlangen Marathon-Mentalität von mittelständischen Unternehmen: Nachhaltigkeit, Resiliente Wertschöpfungsketten und Digitale Transformation eingebettet in eine Strategie 2030 – dieses Aufgabenpaket ist nicht auf die Schnelle zu erledigen. Das ist das Ergebnis des aktuellen „Trendometer 2022“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich unterschiedliche Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe bis hin zu Konsumgütern/Handel unter die Lupe genommen werden.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen in der Modebranche im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Branchenexperte Philipp Trompeter von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Philipp Hoog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 25.11.2021
25.11.2021
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Timo Renz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 24.11.2021
24.11.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert das den Blickwinkel einer Bank, weil das Bedürfnis nach Sicherheit steigt. Bei der Unternehmensführung sorgt das häufig für Missverständnisse. Sie ist es nicht gewohnt, dass nach jahrelanger, vertrauensvoller Zusammenarbeit plötzlich Dinge in Frage gestellt werden, die vorher niemanden interessiert haben. Doch dies geschieht nicht aus bösem Willen: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 02.11.2021
02.11.2021
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Financial Lead Advisor die Familie Geisel beim Verkauf und der Refinanzierung des „Neubau Hotel Königshof“ an die Inka Karlsplatz GmbH & Co. KG, Familie Dr. Hans Inselkammer, beraten.
News, 14.10.2021
14.10.2021
Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln.
Kommentar, 06.10.2021
06.10.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!
Kommentar, 30.09.2021
30.09.2021
Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.
News, 24.09.2021
24.09.2021
11 Jahre Konjunktur, 11 Jahre Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben Prozesse und Strukturen in mittelständischen Konzernen häufig komplex gemacht. Die Folge: Eine fehlende Steuerfähigkeit der Finanzierungstrukturen. Wie eine finanzielle Restrukturierung gelingen kann? Darüber diskutierten gestern rund 40 Mitglieder der Finance-Community im Rahmen des virtuellen W&P Executive Dialog „Der mittelständische Konzern in der Transformation“.
Kommentar, 16.09.2021
16.09.2021
Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.
Event, 01.04.2025 (Beendet)
Stuttgart
Beendet
Eine fundierte GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung ist nicht nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, sondern auch ein entscheidender Faktor in Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen. Besonders herausfordernd ist dabei die Schnittstelle zwischen juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir dieses interaktive Workshopformat entwickelt, das Ihnen in kompakter Form praxisrelevantes Wissen vermittelt. Innerhalb eines Vormittags erarbeiten wir gemeinsam anhand eines realitätsnahen Praxisbeispiels die zentralen Themen einer belastbaren GuV-, Bilanz- und Cash-Flow-Planung. Unser Workshop richtet sich speziell an JuristInnen mit ersten Erfahrungen in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung. Teilen Sie die Einladung gerne hausintern mit KollegInnen, die von diesem praxisorientierten Format profitieren könnten. Während des Workshops erarbeiten Sie in Gruppen eine praxisnahe Fallstudie und analysieren typische Fallstricke bei der Planung. Im Fokus stehen die Identifikation und Diskussion von Schwachstellen, die Überprüfung von Datenqualität und Validität sowie die Durchführung zentraler Qualitätschecks. Abgerundet wird das Event durch ein gemeinsames Mittagessen, bei dem wir den Austausch vertiefen und die Veranstaltung ausklingen lassen.
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
News, 18.08.2021
18.08.2021
Die Basis erfolgreicher Restrukturierungen? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Transparenz zwischen allen Parteien. Dazu soll auch die neue W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“ beitragen. Mit Artikeln zu aktuellen, inhaltlichen Fragestellungen und Einblicken in den W&P-Projektalltag, liefert die erste Ausgabe jetzt Inspiration und Lösungsansätze für Profis an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 30.07.2021
30.07.2021
Sales Excellence heißt: Mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Stellen also Unternehmen aus der Sicherheitstechnik-Branche ihren Vertrieb entsprechend auf, stärken sie nachhaltig ihre Wettbewerbsposition und Ertragskraft.
News, 21.07.2021
21.07.2021
Der Restart von HMW Möbel GmbH Halberstadt ist durch die Unterstützung von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) geglückt. Nach der Vorbereitung des Sanierungsprozesses im Herbst 2018 auf Grund anhaltender Marktverwerfungen in der Möbelbranche, wurde im Mai 2019 ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung beantragt. Die Sanierung konnte erfolgreich umgesetzt werden und sichert neben der Fortführung von HMW als Familienunternehmen auch 120 Arbeitsplätze in der Region.
Kommentar, 20.07.2021
20.07.2021
Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 06.07.2021
06.07.2021
W&P gewinnt mit Sarik Weber einen ausgewiesenen Pionier aus der deutschen Digitalwirtschaft. Er verantwortet als neuer Leiter das Competence Center „Digitale Transformation“ und verfügt über eine umfassende Kompetenz auf dem Gebiet der digitalen Geschäftsmodelle und in Konzeption, Aufbau und Integration von Start-Ups. Seine hohe Reputation basiert auf aktuellem Wissen und langjähriger Erfahrung als Digitalunternehmer.
News, 25.06.2021
25.06.2021
Smarte Fabrik in der Möbelbranche – schon Realität oder noch Zukunftsmusik? Das diskutierten gestern beim W&P-Digital-Format „Let´s talk Möbel“, veranstaltet mit dem VDM und den Verbänden der Holz- und Möbelindustrie NRW, rund 40 EntscheiderInnen aus Hersteller-, Handels- oder Zuliefererunternehmen mit namhaften Branchenvertretern.
News, 16.06.2021
16.06.2021
Der bekannte, größte Feind der Digitalisierung? Excel! Darum stand für den namhaften deutschen Hersteller von Kaltband und kaltgewalztem Bandstahl, Risse + Wilke, fest: Das Vertriebsreporting, das bis dato weitgehend in Excel und über ein SAP Business Warehouse stattfand, brauchte ein Update.
Kommentar, 08.06.2021
08.06.2021
Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.
News, 02.06.2021
02.06.2021
Für eine nachhaltige Sanierung gewinnt eine zielgerichtete und effektive Analyse von („big“) Unternehmensdaten zunehmend an Bedeutung. Business Analytics-Ansätze haben das Potential, bereits bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen, betriebliche Prozesse effizienter zu steuern und zu einer besseren, auf Daten basierenden Entscheidungsfindung zu gelangen, um sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Markt als saniertes Unternehmen zu erarbeiten.
News, 19.05.2021
19.05.2021
Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden.
News, 11.05.2021
11.05.2021
Das Familienunternehmen Pfeifer, einer der Weltmarktführer im Bereich Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/ Zurrtechnik, macht es vor: Im Zuge einer Digitalisierungs-Initiative, die auf die Transformation von Prozessen, Systemen und Teil-Geschäftsmodellen abzielte, wurde ein Data Analytics Projekt zur Analyse bisher ungenutzter Datenbeständen ins Leben gerufen.
News, 04.05.2021
04.05.2021
Ohne eine fundierte BIM-Strategie, die den Zielgruppen konkreten Nutzen stiftet, ist mittelfristig keiner der Branchenplayer zukunftsfähig aufgestellt. Derzeit können sich Hersteller und Handel damit noch differenzieren und einen Wettbewerbsvorsprung nutzen - in zwei, drei Jahren ist diese Chance vertan. Florian Kaiser, Partner & Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie, im Gespräch mit der Elektrowirtschaft.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 14.04.2021
14.04.2021
Erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist vor allem eines: langfristig vorausgedacht. Entsprechend handelte das weltweit agierende Familienunternehmen Worlée, Distributor und Produzent von chemischen, natürlichen und kosmetischen Rohstoffen – und stellte seine Unternehmensstrategie auf den Prüfstand. Um den komplexen Anforderungen an die optimale Kundenorientierung in vielfältigen und dynamischen Wettbewerbssituationen gerecht zu werden, wurden entsprechende organisatorische Anpassungen vorgenommen.
News, 08.04.2021
08.04.2021
Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?
Kommentar, 25.03.2021
25.03.2021
Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse. Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken. Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt. Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen. Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung. Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.
News, 19.03.2021
19.03.2021
Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt sicher abzuschätzen. Hierdurch besteht erhebliche Unsicherheit, sowohl über die eigene Geschäftsentwicklung als auch bei der Rück-führung öffentlicher Förderkredite. Banken sind restriktiver in der Vergabe von Krediten. Jetzt heißt es: Mehrgleisig fahren, denn je mehr Instrumente zur finanziellen Restrukturierung eingesetzt werden, umso höher ist auch die Erfolgswahrscheinlichkeit.
News, 16.03.2021
16.03.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht „nur“ die Leitung eines Familienunternehmens, sondern vielmehr auch die Verantwortung, es in und durch das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen. Gefragt ist ein optimaler Mix aus Erfahrungs- und Modernisierungsdrang zwischen den Übergebenden und den Nachfolgern. Wie das gelingen kann? Dazu W&P Partner Familienunternehmen Gustl F. Thum und Sebastian Batton, Experte Digitale Transformation, in der aktuellen Unternehmeredition.
News, 04.03.2021
04.03.2021
StaRUG bietet neue Optionen der finanzwirtschaftlichen Restrukturierung. Ein Allheilmittel ist es nicht, aber ein neuer, praxisrelevanter Sanierungsweg.
News, 25.02.2021
25.02.2021
Die Corona-Pandemie hat ihre Spuren im deutschen Einzelhandel hinterlassen. Auch in der Grünen Branche wird der Onlinehandel immer beliebter. Zusätzlich profitieren vor allem die Händler, die für die veränderten Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der Kunden die besten Konzepte anbieten. Wie Händler mit Blick auf das gesteigerte Sicherheitsbedürfnis der Kunden Wettbewerbsvorteile entwickeln können? Dazu mehr in der aktuellen TASPO von Dr. Johannes Berentzen und Dr. Philipp Hoog.
News, 12.02.2021
12.02.2021
Was zu befürchten war, ist eingetreten: Der Lockdown wird verlängert und damit bleiben auch die Geschäfte im Handel weiter geschlossen. Diese politische Entscheidung und jeder zusätzliche Lockdown-Tag bringt den stationären Handel weiter in Schwierigkeiten.
News, 05.02.2021
05.02.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr 2020 entstanden sind, zu einem Großteil wieder aufgeholt. Jetzt inmitten des 2. Lockdowns steigt die Unsicherheit: Im Rahmen der 9. Branchenwerkstatt – dieses Mal digital – diskutierte Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit dem Möbelverband und knapp 70 Herstellern, Händlern und Zulieferern die Corona-Lehren. Sie wagten einen ersten Ausblick.
News, 22.01.2021
22.01.2021
Die COVID-Krise stellt einen harten Stresstest für Unternehmen und ihre Gesellschafter dar. Dabei geht es insbesondere um die Eigenkapitalstrategie, konkret: Um die Balance von Gewinnausschüttungen und Thesaurierungen sowie generell um die Strukturierung der Kapitalausstattung von Unternehmen.
Kommentar, 13.01.2021
13.01.2021
Zum Einstieg sei ein wenig Schlaumeiern erlaubt, was/wann/wieso und wer diese Nachhaltigkeit überhaupt ist. Nun, es geht dabei schlicht um eine langfristige Perspektive für das eigene Handeln, sowohl was Erfolge als auch die Konsequenzen in sozialer, ökologischer und ökonomischer Sicht betrifft. Entsprechend ist es ein Thema für jedes Unternehmen, einen jeden Unternehmer und jede Unternehmerin und es stehen zwei Wege zur Wahl, um Unternehmen nachhaltig aufzustellen: Think big or start pragmatic! Der „Think Big“ Ansatz beginnt bei der Begründung und Zielsetzung für Nachhaltigkeit im Unternehmen. In Ergänzung zur strategischen Vision und Mission, die eine grundlegende Existenzberechtigung des Unternehmens formuliert, werden auch soziale und ökologische Zielsetzungen verfasst, da das Wirken eines Unternehmens eben nicht mit dem Shareholder-Value endet. Dankenswerterweise müssen diese Ziele nicht aus dem Nichts heraus entwickelt werden. Eine zuletzt von Einzelnen gern und oft gescholtene multilaterale Organisation hat hier die Vorarbeit geleistet: Bereits 2016 haben die Vereinten Nationen „17 Ziele für nachhaltige Entwicklung“ formuliert, die 2030 erreicht sein sollen. Welche der 17 UN-Ziele nun für das eigene Unternehmen aufgegriffen werden, bestimmt sich nach der Betroffenheit und der Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen. Die Definition der eigenen Nachhaltigkeits-Agenda erfolgt so z.B. über Workshops, die alle Bausteine des eigenen Wirtschaftens beleuchten, von notwendigen Grund- und Rohstoffen bis zum End-of-life der eigenen Produkte und Services. Wo immer Ziele und Konsequenzen in Konflikt zur durchaus persönlichen unternehmerischen Verantwortung stehen oder die Bilanz verbessert werden kann, setzen Überlegungen zur eigenen Nachhaltigkeit an. Ergebnis aus diesem „Purpose“ sind dann konkrete Initiativen für das Unternehmen als Ganzes und für einzelne Funktionen, die nicht selten in einem Nachhaltigkeit- oder CSR-Report dokumentiert werden. Wem das alles zu akademisch ist und nach zu viel geduldigem Papier klingt, der nutze den „Start pragmatic“-Ansatz. Im ersten Schritt kann man damit durchstarten, Maßnahmen und Ziele für den reduzierten Energieverbrauch und CO2-Footprint des eigenen Unternehmens aufzusetzen. Oder mit Initiativen, um in der Wertschöpfungskette bei Rohstoffen und Lieferanten auch nach ökologischen und sozialen Kriterien zu entscheiden. Oder Produkte und Services für die Kreislaufwirtschaft aufzusetzen, die auf Recycling-Rohstoffen basieren und am Ende des Produktlebenszyklus wieder als Wertstoff genutzt werden können. Für den großen Wurf ist die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft anzugehen. So liegt der Fokus in den Strategieabteilungen vieler Chefetagen häufig schon jetzt auf der Kontrolle von vernetzten Wertschöpfungsketten. Schließlich ermöglicht dies einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil für denjenigen, der den Informationsfluss von Bedarfen und verfügbaren Qualitäten steuert, und idealerweise zugleich Einfluss auf das physische Angebot in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft hat. Das Gute zum Schluss: Egal wie man startet - am Ende konvergieren beide Ansätze zu einer nachhaltigen Aufstellung des Unternehmens, die unternehmerische Verantwortung mit einer „gesunden“ Entwicklung der Profitabilität und des Unternehmenswertes in Einklang bringt.
News, 07.01.2021
07.01.2021
Die auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierte Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) hat ihren Partnerkreis zum Jahresbeginn erweitert. Volker Riedel ist ab sofort neuer Geschäftsführer und Managing Partner, Maximilian Wieselhuber, Sohn des Unternehmensgründers Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, wird Partner.
News, 18.12.2020
18.12.2020
Der Hospizdienst DaSein e.V. wurde 1991 als konfessionell ungebundener, ambulanter Hospiz- und Palliativberatungsdienst in München gegründet. Seither widmet er sich der Versorgung schwer kranker und sterbender Menschen sowie der Begleitung und Entlastung ihrer Angehörigen im häuslichen Bereich und in stationären Pflegeeinrichtungen.
News, 08.12.2020
08.12.2020
Die Top-Trends, die mittelständische Unternehmen branchenübergreifend im Jahr 2021 auf Trab halten, sind: Data Analytics, Fabrik der Zukunft, Kompetenzen-Transfer und Kundenzentrierung. Das ist das Ergebnis des aktuellen Trendometers von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich 13 Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Automobil, Bau/Bauzulieferer, bis hin zu Konsumgütern unter die Lupe genommen werden.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen in Bereich der digitalen Transformation im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Ralph Wiegand, Leiter Digitale Transformation bei W&P, wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
Kommentar, 04.12.2020
04.12.2020
Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie. Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden. Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht! Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage. Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Corporate Restructuring im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen der Chemie/Kunststoff-Industrie im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone? Welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Branchenexperte Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
News, 19.11.2020
19.11.2020
Der Blick nach vorn ist verhalten positiv, die Digitalisierung bekommt Rückenwind, in der europäischen Supply Chain gab es nur wenig „Knirschen“ und das Krisenmanagement ist insgesamt gut gelaufen – das sind zusammengefasst die wichtigsten Kernaussagen der Branchen-Studie „Corona-Restart“ für die Bau- und Bauzuliefererindustrie. Mehr dazu im aktuellen Beitrag in der Elektrowirtschaft.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
Kommentar, 11.11.2020
11.11.2020
Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.
News, 28.10.2020
28.10.2020
Die steigende Beliebtheit digitaler Kommunikationstechnologien macht die Interaktion mit dem Kunden diffuser und komplexer. Damit erschwert sich auch das Vermitteln von Werbebotschaften nachhaltig. Zudem hat sich seit Beginn der Pandemie das Einkaufs- und Konsumverhalten der Kunden zusätzlich verändert.
News, 14.10.2020
14.10.2020
Bei einem Abschwung durch Corona hilft nur: Die richtigen Stellschrauben justieren, um Ergebnisse abzusichern und Unternehmensstrukturen anzupassen. Doch welche Maßnahmen sind geeignet, um das Ergebnis zu stabilisieren? Wie ist ein Unternehmen im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu redimensionieren? Wie können Strukturen hinsichtlich Organisation, Prozesse, Ressourcen und Kosten auf eine (Corona-bedingt) reduzierte Umsatzgröße angepasst werden?
News, 02.10.2020
02.10.2020
Für Unternehmen stand am 30. September 2020 der Corona D-Day auf dem Programm! An diesem Tag wurde die Regelung zur Insolvenz-Antragspflicht wieder verschärft. Die Zahlungsunfähigkeit wurde wieder scharf gestellt. Auf drängende Fragen gab ein entsprechender W&P-Executive Dialog Antworten: Auf was muss man insbesondere als Geschäftsführer achten? Was bedeutet es, wenn meine Kunden oder Lieferanten ein Schutzschirmverfahren beantragt? Ist das auch eine Option für mein Unternehmen?
News, 29.09.2020
29.09.2020
Die Umsatzplanung eines Unternehmens ist die Basis für die Planung von Ergebnis und Liquidität. In normalen Zeiten geschieht dies mit mehr oder minder verlässlichen Planungsparametern. Corona hat das geändert. Niemand weiß so richtig, mit welchem Umsatzniveau in den nächsten ein bis zwei Jahren zu rechnen ist. Eine einigermaßen verlässliche Einschätzung ist aber zwingend notwendig, um Maßnahmen wie Kostenanpassungen frühzeitig und angemessen zu dimensionieren. Eine Möglichkeit: Die Planung von Zielkorridoren mit Methoden aus dem Risikomanagement. Daran können Maßnahmen ausgerichtet werden, die darauf abzielen, den Break-Even signifikant zu senken.
News, 17.09.2020
17.09.2020
Alle Stakeholder der Kunststoffindustrie – egal ob Produzenten, Verarbeiter oder Verwender – stehen mit der Kreislaufwirtschaft vor großen Umwälzungen und Herausforderungen. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Aus einem zurückhaltenden Käufermarkt für nachhaltige Produkte und Lösungen ist ein stark wachsender Anbietermarkt geworden. In vielen Anwendungen haben hier gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird.
News, 08.09.2020
08.09.2020
Im Zeichen von BIM schreitet die Digitalisierung der Bauwirtschaft unaufhaltsam voran. Der Einwand, dass der Anteil von BIM-Projekten derzeit immer noch gering sei, ist dabei irreführend. Warum es sich darum aus Sicht eines Herstellers in der Sicherheitstechnik unbedingt lohnt, sich mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Das erklären Florian Kaiser und Dr. Peter Fey in PROTECTOR Online.
News, 20.08.2020
20.08.2020
Unternehmerdämmerung im Land der Weltmarktführer? Mitnichten! Die Gefahren und Herausforderungen der „Commodity-Falle“ werden mit dem notwendigen Grad an Innovation und Nachhaltigkeit gemeistert - davon sind Gustl F. Thum und Dr. Stephan Hundertmark überzeugt. Von Auswegen und Ausbrüchen schreiben sie in der aktuellen Ausgabe des Unternehmermagazins.
Kommentar, 30.07.2020
30.07.2020
Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.
News, 23.07.2020
23.07.2020
Rabatte sind aus dem Möbelhandel kaum wegzudenken. Dabei sind viele Konsumenten davon längst übersättigt. Im Interview mit der Branchen-Plattform ambista erläutert Experte Dr. Timo Renz die Folgen der ständigen Lockangebote und wie die Möbelbranche davon loskommen könnte.
Kommentar, 16.07.2020
16.07.2020
Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.
Kommentar, 14.07.2020
14.07.2020
Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.
Kommentar, 06.07.2020
06.07.2020
Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.
News, 24.06.2020
24.06.2020
Die Folge von zehn Jahren Hochkonjunktur: Viele Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle zeigten zu wenig Veränderung, vermeintlich Funktionierendes wurde verteidigt und bewahrt. Das Ergebnis: Hohe Kapitalintensität, träge Systeme, hinkende Digitalisierung, unzureichende Vernetzung, geringe Reagibilität. Corona zwingt nun zum Umdenken in allen Bereichen. Dr. Volkhard Emmrich erläutert in der aktuellen Ausgabe der Unternehmeredition wie die aktuelle Pandemie zur Stunde der Strategen, der Veränderer und Transformatoren werden kann.
News, 17.06.2020
17.06.2020
Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad in allen Unternehmensprozessen sind den Herausforderungen der Corona-Krise offenbar besser gewachsen als andere. Was können mittelständische Unternehmen des deutschen Maschinenbaus draus lernen? Wo findet man den richtigen Ansatzpunkt, sich ggf. für einen weiteren Downturn besser zu vorzubereiten?
News, 12.06.2020
12.06.2020
Absatzeinbrüche, rückläufigen Umsätzen, fehlenden Produktionskapazitäten aufgrund ausfallender Mitarbeiter oder Leerkosten infolge absatzbedingter Unterauslastung der Produktion – viele Unternehmen sind aktuell von heute auf morgen mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Vorgesorgt haben offenbar nur wenige: Oft schlummern daher latente Risiken in GuV und Bilanz, die sich im Falle eines konjunkturellen Abschwungs wie jetzt rasch in konkrete Bedrohungen verwandeln. Kann man überhaupt gegensteuern? Im Interview mit der KSI erläutert Dr. Günter Lubos, warum die rechtzeitige Ergebnissicherung das Gebot der Stunde ist.
Publikation
21.01.2020
Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.
Publikation
26.11.2019
Der Konsortialkredit hat sich im Mittelstand etabliert, syndizierte Kredite sind häufig die zentrale Ankerfinanzierung. Angesichts eingetrübter Konjunkturaussichten streben aktuell viele Unternehmen eine vorzeitige Verlängerung ihrer Konsortialkredite an, um eine Refinanzierung zur „Unzeit“ zu vermeiden. „Wer schon einmal die typischen Mechanismen bilateraler Finanzierer in Krisenzeiten kennengelernt hat, schätzt die Schutzfunktion des Regelwerks syndizierter Kredite. Gerade in turbulenten Zeiten stellt eine langfristig gesicherte Finanzierung einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil dar“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance von Dr. Wieselhuber & Partner. Welche weiteren Vorteile bietet der Konsortialkredit? Welche Anforderungen müssen erfüllt werden? Und wie steht es um Stolpersteine? So viel ist klar: Die Umsetzung einer Konsortialfinanzierung ist kein Tagesgeschäft - sie erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Wie erfolgskritischen Handlungsfeldern optimal begegnet werden kann, lesen Sie im neuen W&P Dossier „Konsortialfinanzierung: Sicherheit und Flexibilität durch strukturierte Finanzierungslösungen“.
Publikation
28.10.2019
Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.
Publikation
02.07.2019
CFOs in der Automobilzulieferindustrie spüren die Folgen disruptiver Veränderungen deutlich: Erhebliche Investitionen sind gefragt, steigende F&E-Ausgaben sowie Anlauf- und Hochlaufkosten machen die Synchronisation der Cashflows wesentlich anspruchsvoller. Zudem haben sich die Finanzierungsbedingungen für Zulieferer verschärft. Doch es gibt alternative Finanzierungslösungen jenseits der klassischen Bankenfinanzierung für Anlage- und Umlaufvermögen. Welche? Das lesen Sie im aktuellen Dossier „Wege aus der Kreditklemme: Alternative Finanzierungslösungen für den CFO in der Automobilindustrie“.
Publikation
04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Publikation
24.04.2019
In der kunststoffverarbeitenden Industrie ist Commoditisierung ein Branchenproblem: Im harten globalen Wettbewerb führen vergleichbare Leistungen und Qualitäten zu Preiswettbewerb und letztlich erodierenden Margen. Klar ist: Eine weitere Spezialisierung in der Nische ist keine Lösung, Kostenführerschaft im Wettbewerb auf Grund von Standortnachteilen besonders in Deutschland kaum zu realisieren. Der Ausweg heißt: New Business außerhalb des Kerngeschäfts. Über Struktur und Kreativität lassen sich Geschäftsfelder finden, die durch den vorhandenen Marktzugang und das eigene Fertigungs- Kompetenzprofil erschlossen werden können. Wie? Mehr dazu im aktuellen W&P Dossier „Mit New Business aus der Commodity Falle“.
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21.03.2019
Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.
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14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
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03.09.2018
Unternehmensstrategisch sind Familienunternehmen häufig gut positioniert. Und doch überdauern sie selten mehr als zwei Generationen. Viel zu häufig ist nicht das Scheitern am Markt, son- dern Auseinandersetzungen in der Familie die Ursache dafür: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelun- gen werden blockiert – nichts geht mehr. Die Folgen reichen von Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen, oftmals weil fol- gende Fragen nicht präzise beantwortet werden können: - Was verbindet uns? - Wo wollen wir hin? - Wer soll dabei welche Rolle spielen?
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24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
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22.03.2018
Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.
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06.03.2018
Die Sicherheitstechnik befindet sich weltweit auf dem Wachstumspfad, doch wie können die Unternehmen maximal am Wachstum profitieren? Holen Sie sich einen hoch-aktuellen Lösungsansatz in einem für Sie individuell durchgeführten Inhouse-Seminar in Ihr Unternehmen und entwickeln Sie Pfade für profitables Wachstum.
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12.12.2017
Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
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09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
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24.10.2017
Unternehmen der Bauzulieferindustrie haben eine volle Agenda: Kapitalisierung der guten Baukonjunktur, steigende Anforderung an die energetische Leistungsfähigkeit von Gebäuden, Veränderungen der zukünftigen Großhandelsrolle und die verschiedenen Facetten der Digitalisierung, insbesondere BIM. Doch: Die systematische Gestaltung der Supply Chain darf dabei nicht aus dem Fokus geraten. Wie ihre ganzheitliche Gestaltung bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden kann?
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01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
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14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
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05.09.2017
Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und Prozessanforderungen – die Herausforderungen in der Möbel- und Zulieferindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
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19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
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21.06.2017
Die Leistungsfähigkeit der IT und die sich permanent ausbreitende Vernetzung im Internet der Dinge bietet dem Maschinenbau heute die Möglichkeit, das Leistungsangebot des klassischen Maschinen- und Aftersales-Geschäfts um digitale Services zu erweitern. Ziel einer solchen Erweiterung muss es immer sein, dem Kunden einen noch größeren Nutzen zu bieten, um ihn enger an das eigene Unternehmen zu binden. Zudem bieten digitale Services natürlich das Potenzial für zusätzlichen Umsatz über den gesamten Lebenszyklus der Maschinen. Digitale Services können demnach ein attraktives Geschäftsfeld darstellen, dessen Rohstoff – die Daten – oft schon ungenutzt vorliegen. Mit Daten allein, lässt sich jedoch noch kein Geld verdienen. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, Daten und Erfahrung so zu kombinieren, dass digitales Wissen entsteht, das ein echtes Kundenbedürfnis befriedigt.
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23.05.2017
Digitalisierung bezeichnet einen kontinuierlichen, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Dadurch werden neue Chancen für mehr Lebensqualität, effizienteres Wirtschaften und revolutionäre Geschäftsmodelle eröffnet. Zu den wesentlichen Treibern der Digitalisierung gehören die digitalen Technologien, d.h. die digitalen Infrastrukturen (z. B. Netzwerke, Clouds) und die digitalen Anwendungen (z. B. Apps auf Smartphones) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Verwertungspotenziale, wie zum Beispiel mögliche digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Digitale Kompetenzen sind gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, da hier ein besonderer Förderungs- und Beratungsbedarf besteht. In der Industrie können mit Hilfe der Digitalisierung intelligentere Produktionsverfahren zu gesteigerter Effizienz und Produktivität führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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23.05.2017
Urbanisierung beschreibt den Prozess der Ausdehnung oder Vergrößerung von Städten nach Zahl, Fläche oder Einwohnern, sowohl absolut als auch im Verhältnis zur ländlichen Bevölkerung, beziehungsweise zu den nicht-städtischen Siedlungen. Mit der reinen Zunahme der städtischen Bevölkerung geht die Ausbreitung und Verstärkung städtischer Lebens-, Wirtschafts- und Verhaltensweisen einher. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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23.05.2017
Demographischer Wandel beschreibt im Grunde die Veränderung der Altersstruktur einer Landesbevölkerung. Dabei geht der Trend in der westlichen Hemisphäre hin zu einer alternden Gesellschaft aufgrund rückläufiger Geburtenrate, bei einer gleichzeitig kontinuierlich steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung. Migrationsströme können ebenfalls die Demographie verändern und einen Strukturwandel der Gesellschaft herbeiführen. Gesamthaft betrachtet bringt der Megatrend „Demographischer Wandel“ einen spürbaren Druck auf die gewachsenen politischen und sozialen Strukturen mit sich und wird zwangsweise zu Veränderungen in der Zukunft führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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22.05.2017
In the past few decades, countless NGOs and nonprofit organizations have been established – based on the charity concept of America’s post-World War II CARE packages. This relief work began with the U.N. and NGOs redistributing superfluous items and surplus agricultural products – the overstock of an affluent society. However, in the meantime NGOs have added social and environmental components to their work. All of these activities are commensurate with the responsible commitment and values of an informed and civilized society. NGOs have become a key stakeholder in a system that often cannot really cope with the immense tasks of an increasingly networked world – afflicted by complex conflicts, rapid climate change, and galloping urbanization. On top of this, 3 billion people currently live below or at poverty level; 1.2 billion are without access to energy, and more and more people even in affluent societies are unemployed or even homeless. The question is whether current organizations and structures that are called to solve these gigantic tasks are truly equipped to do so, or whether it might be necessary to restructure them. Why is this vitally important? - In charitable organizations, “business models” based on donations are often no longer competitive and are thus no longer viable. - In recent years, while many organizations have rapidly grown and have often multiplied their “business volume,” their capacity has not kept pace, nor have they been able to keep up with the trends of digitalization and networking. - Internal / external reporting and evaluation systems designed to meet the requirements of financial institutions have ballooned into administrational “monsters” – with many organizations now expending more energy on producing reports than on fulfilling their mission statements and thus impacting the world around them. Successfully transforming NGOs to meet the needs of the 21st century means developing up-to-date and cooperative networks, adopting the Internet-of-things (IoT) as a concept, enabling decentralized and direct collaboration with units of competence, and developing synergies with partners. There is no reason that NGOs and social agencies cannot develop and implement new management structures, technologies, and innovative financial structures. However, charitable organizations need to realize this and have the courage and willpower to embrace new paradigms and invest in the future.
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07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
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13.09.2016
Am Anfang eines erfolgreichen Investments steht immer die korrekte Wertermittlung des Zielunternehmens. Es müssen sämtliche Wertpotenziale identifiziert werden, um diese nach dem Kauf zu realisieren. Wertrisiken hingegen müssen vor dem Kauf erkannt und eingepreist werden. Nur wenn alle Wertkomponenten korrekt ermittelt wurden, kann ein Unternehmenskauf zu einem Investmenterfolg werden. Die größte Herausforderung: Unterschiedliche Perspektiven von Käufer und Verkäufer bei der Wertermittlung in Einklang bringen. Wie kommen nun beide Parteien jeweils zu einem Wert, der letztendlich in den Verhandlungen zu einem Preis führt, dem beide Parteien zustimmen können? Auf welchen Themenfeldern müssen Risiken geprüft und Potenziale ermittelt werden? Welche Unternehmensbereiche müssen gründlich untersucht und analysiert werden?
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01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
Publikation
01.01.2016
Ein leistungsfähiges F&E-Management ist heute wichtiger denn je. Der zunehmende Wettbewerb in Verbindung mit dem sich immer weiter beschleunigenden technischen Fortschritt setzt die Unternehmen unter einen permanent steigenden Entwicklungsdruck. Die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte verändern, verlangt nach schnellen und effizienten Prozessen für die Umsetzung von Produktideen zu marktfähigen Produkten. Gleichzeitig dürfen weder die Qualität des Entwicklungsprozesses, noch die Qualität des zu entwickelnden Produktes unter dem hohen Druck leiden. Darüber hinaus ist die gestiegene Zahl an Entwicklungsprojekten möglichst kosteneffizient zu bewältigen. Einen modernen Ansatz zur Bewältigung dieser Anforderungen liefert die Broschüre "F&E-Management - Von der Idee zum konkreten Produkt" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.
Publikation
01.01.2016
Krisenerfahrung des Managements ist eine der wohl wichtigsten Voraussetzungen einer erfolgreichen Krisenbewältigung. Auch die Qualität des Managements beeinflusst die Chance eines nachhaltigen Turnarounds wesentlich. Umfassenden Einblick in die professionelle Ausgestaltung des Sanierungsmanagements und Bewältigung von Unternehmenskrisen gibt die Broschüre "Sanierungsmanagement - Erfolgreiche Bewältigung von Unternehmenskrisen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Unabhängig von dem teils umstrittenen Begriff "Industrie 4.0" ist die zunehmende Digitalisierung der Industrie ein nicht von der Hand zu weisender Fakt. Wie in anderen Branchen bereits geschehen, wird sie in den kommenden Jahren viele industrielle Felder durchdringen. Dabei werden mit Hilfe von Echtzeitvernetzung und künstlicher Intelligenz viele Vorgänge automatisiert, in die wir heute noch große Aufwände stecken müssen. Das Dossier "Chancen der Industrie 4.0 erkennen und nutzen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt Einblicke.
Publikation
01.01.2016
Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.
Publikation
01.01.2016
Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Ursprünglich war die Entwicklung von Bio-Kunststoffen getrieben vom Gedanken, die Vorteile von Kunststoffen hinsichtlich Einsatz- und Eigenschaftsvariabilität über die biologische Abbaubarkeit auf eine ökologisch saubere Basis zu stellen. Doch mittlerweile hat sich dieses Bild gewandelt, wie das Dossier "Bio-Kunststoffe - Einstieg in eine neue Welt oder Sackgasse?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt.
Publikation
01.01.2016
Egal ob in den Bereichen Food, Near-Food, Non-Food: Handelsmarken (Private Label, PL) haben an Bedeutung gewonnen, Marken-Produkte mussten in den vergangenen fünf Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Doch welche Entwicklungen beeinflussen eigentlich das Marken- und PL-Umfeld? Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten: Marken-, PL oder eine Kombination aus beiden, also Hybrid? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Antworten liefert die aktuelle Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
In einem Markt, der von finanzkräftigen Multinationals und dem stark konzentrierten Handel geprägt ist, sind es vorwiegend die mittelständischen Unternehmen, für die es eine große Herausforderung ist, nachhaltig zufriedenstellende Profitabilität und Unternehmenswert-steigerung zu erzielen. Wie kann es in diesem intensiven Wettbewerb gelingen Gewinne zu erwirtschaften und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern? Antworten liefert die Branchenpublikation "FMCG-Industrie: Mit einem robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell den Unternehmenswert steigern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare digitale
Operationsstrategie notwendig, die die Zukunftsfähigkeit und 
Robustheit des eigenen Geschäftsmodells unterstützt. Aber: Wie kann ich mein Unternehmen fit für Industrie 4.0 machen? Welche aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen realisieren 
Kosteneffizienz, Umsatzpotenziale, Qualitätsverbesserung und 
Flexibilität? Welche sind Pflicht und welche Kür? Wie kann ich meinen historisch gewachsenen Maschinenpark 
"smart" machen? Gibt es einen festen Stufenplan zum digitalen 
Unternehmen oder bietet die Digitalisierung einige Abkürzungen?
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01.01.2016
Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.
Publikation
01.01.2016
Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.
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01.01.2016
In der FMCG-Industrie ist häu g von einer „2-Klassen-Gesellschaft“ die Rede. Auf der einen Seite stehen globale Konzerne wie Nestlé, Danone, Unilever oder Procter & Gamble mit internationalen Marken, komplexen Organisationen und scheinbar unerschöpflichen Ressourcen. Dem gegenüber stehen mittelständische Unternehmen, die mit individuellen Strategien, kurzen Entscheidungswegen und Schnelligkeit eine ertragsstarke Position anstreben. Die Frage, welche Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle im wettbewerbsintensiven FMCG-Umfeld erfolgreich sind, beschäftigt uns in der täglichen Beratungsarbeit. Unsere regelmäßig durchgeführte Analyse von ca. 100 Unternehmen haben wir deshalb in diesem Jahr dem Thema „Strategien für den Mittelstand im Wettbewerb mit Global Player“ gewidmet. Die Analyse bestätigt die offensichtliche Kenntnis, dass Global Player aus der FMCG- Branche meist höhere Gewinnmargen erzielen als die mittelständischen Wettbewerber. Wird jedoch auch Wachstum und der Kapitaleinsatz in die Betrachtung miteinbezogen wird, so relativiert sich das Bild: Der Mittelstand erzielt Wachstum auf dem Niveau der Global Player und es ergibt sich für so manches mittelständische Unter- nehmen eine Kapitalrendite, die im Bereich der Global Player liegt. Es bestätigt sich einmal mehr, dass die Gewinnmarge als alleinige Ertragskennzahl zu kurz greift. Einen Teil der Untersuchung haben wir den unterschiedlichen Herangehensweisen von Global Playern und mittelständischen Unternehmen gewidmet und jene Ansätze und Stellhebel aufgezeigt, die für erfolgreiche Mittelstandsunternehmen typisch sind. Eine Strategie „von der Stange“ gibt es dabei nicht und auch nicht den einen aus- schlaggebenden Stellhebel. Jedes Unternehmen und jeder Unternehmer ist in der Pflicht, das eigene Unternehmen ganzheitlich zu gestalten und sowohl die strategische Ausrichtung als auch die operative Effizienz immer wieder zu hinterfragen und zu optimieren. Die Global Player machen das jedenfalls konsequent – womit wir mitten im Thema sind.
Event, 10.12.2024 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
In einer zunehmend komplexen und volatilen Welt gleicht die Rolle eines CFOs der eines erfahrenen Kapitäns, der sein Unternehmen sicher sowohl durch unruhige als auch ruhige Gewässer steuert. Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis – sie müssen die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen. Dadurch wird der CFO zum strategischen Sparringspartner des CEOs, klassische Aufgaben im Finanzwesen werden automatisiert. Dafür braucht es präzise und verlässliche Steuerungsinstrumente, die das Unternehmen durch unvorhersehbare Strömungen und Stürme lenken. Um erfolgreich zu navigieren, muss der CFO gleich drei zentrale Instrumente nahtlos miteinander verknüpfen: Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und ein leistungsfähiges Projektmanagementoffice (PMO). Nur durch die enge Verzahnung dieser drei Bereiche kann der CFO sicherstellen, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt – egal, wie rau oder ruhig das wirtschaftliche Umfeld ist. Referenten des Events sind: Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Daniel Emmrich, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Moritz Polk, Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Johannes Zubrod, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
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01.01.2015
Die aktuelle politische Diskussion zum Milchmarkt in Europa dreht sich vorwiegend um die Folgen der gesunkenen Milchpreise für die Landwirtschaft. Doch welche Auswirkungen hat diese Entwicklung für die deutsche Milchindustrie? Die Branchenpublikation "Verdrängungskampf im Mopro-Regal - Der deutsche Molkereimarkt nach dem Ende der Milchquote" von Dr. Wieselhuber & Partner analysiert die aktuellen Strukturen und Trends der Molkereibranche in Deutschland und zeigt strategische Ansätze zur Zukunftssicherung in einem äußerst anspruchsvollen Marktumfeld auf.
Publikation
01.01.2015
In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg angeführt. Zweifelsohne ist dies korrekt, aber nur die halbe Wahrheit. Auch die Management- und Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen hat zum Anstieg erheblich beigetragen. Und somit lähmt der Overhead an vielen Stellen die Organisation, in dem sie Prozesse aufblähen, Entscheidungen verlangsamen und damit viele zunächst engagierte Mitarbeiter demotivieren. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt im Sonderdruck "Structural Excellence - Mit intelligentem Prozess-Management zum Lean Overhead" ein 4-Stufen-Modell zur systematischen und erfolgreichen Overhead-Optimierung dar.
Publikation
01.01.2015
Wege aus der Komplexitätsfalle, Strategy-to-Success, Conversion Excellence, Preisdifferenzierung, Produktpiraterie, Digitalisierung. Dies nur einige der Themen, die unsere Kunden momentan als Herausforderung sehen und in unterschiedlicher Ausprägung bereits aktiv zu gestalten versuchen. Zielsetzung ist dabei stets, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und zu stärken.Mit unserem Management Support wollen wir Ihnen unsere spezifische Praxiserfahrungen aus operativen Kundenprojekten sowie unser State-of-the-Art-Wissen aus den Competence Centern nahebringen. Die Publikation vereint deshalb wieder aktuelle Fachbeiträge, Kommentare und Publi- kationen aus den Branchen- und Funktionsbereichen von W&P.
Publikation
01.01.2015
Viele Großunternehmen und Konzerne trennen sich mittels Carve-out oder Abspaltung von Teilen ihrer Geschäftsaktivitäten. Damit bieten sich auch mittelständischen Unternehmen Chancen, über gezielte Zukäufe dieser Carve-outs zu wachsen. Allerdings beinhaltet der Kauf von Konzernabspaltungen eine Reihe von Risiken, die deutlich über die Risiken beim Kauf einer mittelständischen, rechtlich selbständigen Einheit hinausgehen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, worauf zu achten ist, welche Fehler vermeidbar sind und wie der Kauf einer Konzerneinheit zum Erfolg werden kann.
Publikation
01.01.2015
Gegessen und getrunken wird immer. Fette Zeiten für die Lebensmittelhersteller? Wohl kaum. Die Nahrungsmittelindustrie arbeitet auf Grund der Nachfragemacht des Handels mit so geringen Margen, dass oft ein Absatzprozent über Gewinn oder Verlust entscheidet. Standhalten kann nur, wer sein Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit bringt. Eine wesentliche Voraussetzung: Das Management muss Finanzierung, Wertschöpfung, Produkt- und Vermarktungserfolg aber auch die Unternehmenskultur genauestens unter die Lupe nehmen. Damit befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Nahrungsmittelindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Starke Marken sind seit jeher der Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Markenführung sollte strategisch eindeutig und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, die Positionierung klare Wettbewerbsvorteile ermöglichen und die Effizienz der markenrelevanten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden, um nur einige Aspekte eines modernen Brand Managements zu nennen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt in der Broschüre "Brand Management - Strategien für starke Marken" die Grundlage für ein modernes und zukunftsweisendes Brand Management dar.
Publikation
01.01.2015
Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.
Publikation
01.01.2014
Schneller technischer Fortschritt der auf langwierige Zulassungsprozesse und teils restriktive Haltungen von Versicherungsträgern trifft, hoher Wettbewerbsdruck sowie demographischer Wandel kombiniert mit zunehmender Urbanisierung, massive Veränderungen des Patienten- bzw. Verbraucherverhaltens und neue Gesetzgebungen fordern Anpassungen in der Medizinprodukte-Industrie. Die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Medizinprodukte-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) nimmt die nötigen Anpassungen genauer unter die Lupe.
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
01.01.2013
Dynamik als auch Volatilität. So könnte man wohl für viele Branchen- aber auch für Management-themen die äußeren Rahmenbedingungen beschreiben, die die ersten sechs Monate des Jahres geprägt haben. Im "Management Support 01/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden daher einige dieser Themen zusammengetragen und entsprechend praxisorientiert aufbereitet. Funktionale Schwerpunkte bilden dabei die Themenfelder Komplexität, Industrie 4.0, Innovation 3.0, Category Management sowie die Passivseite als Dreh- und Angelpunkt der Zukunftsfähigkeit. Branchenseitig wird ein Blick auf die FMCG-Industrie, den Getränkemarkt, die Elektroindustrie sowie die Chemie geworfen.

Restrukturierung

& Sanierung