Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien? Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine Folgen Trumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren. Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen. Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen? Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche. Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen. Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand Diversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone! Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen. Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected! Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen. Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum! Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten. Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue Chancen Die erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben. Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation. Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln. Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander! Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv. Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden. Also alles nur Verdrängung? Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz! Aber was ist mit dem Ertrag? Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten. Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten. Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je. Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.

… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus. Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus. Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.

Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.

Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.

In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!

Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.

Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen. Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert. Operations jetzt zukunftsfest und smart gestalten Die aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen. Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten: Wertschöpfungsstruktur Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt? Standorte & Footprint Welche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen? Lieferantennetzwerke Welche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien? Bestandsstruktur Wie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll? Digitalisierung & Industrie 4.0 Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten? Fazit Die aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.

Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.

Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.

Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.

Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.

Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien? Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine Folgen Trumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren. Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen. Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen? Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche. Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen. Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand Diversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone! Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen. Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected! Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen. Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum! Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten. Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue Chancen Die erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben. Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv. Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden. Also alles nur Verdrängung? Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz! Aber was ist mit dem Ertrag? Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten. Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten. Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je. Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.

… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus. Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus. Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.

Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.

Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen. Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristig Den geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“. Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte: Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern. Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise. Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks. Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen Rohstoffmarkt Die operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt. Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der Lieferkette Die Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Unternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität. Innovation, Innovation und wieder Innovation Steigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen. Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffen Die Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.

In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!

Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen. Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert. Operations jetzt zukunftsfest und smart gestalten Die aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen. Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten: Wertschöpfungsstruktur Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt? Standorte & Footprint Welche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen? Lieferantennetzwerke Welche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien? Bestandsstruktur Wie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll? Digitalisierung & Industrie 4.0 Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten? Fazit Die aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.

Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation. Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln. Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander! Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro. Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln: Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert. Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt. Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html] Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte. Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.

Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.

Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.

Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.

Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien? Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine Folgen Trumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren. Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen. Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen? Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche. Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen. Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand Diversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone! Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen. Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected! Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen. Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum! Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten. Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue Chancen Die erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben. Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer. In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig! Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen Bürokratiemonster Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert. BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden. Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert. Fazit Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.

Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt. Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren. Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus. Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert. Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen. Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration. Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation. Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur. In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt. Fazit Für die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.

Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung.   Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können. Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbar Die Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können. Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht! Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden? Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle. Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden. Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig. Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.