Strategien unter Unsicherheit – geht das überhaupt? Ja, doch dafür müssen alle „Rädchen“ des strategischen, Risiko- und Performance-Managements ineinandergreifen, statt „wait and see“ braucht es in Sachen Strategiegestaltung ein neues Mindset. Wer Chancenpotentiale auch in unsicheren Zeiten gezielt heben will, muss sich strategischen Fragen stellen: - Wie robust und widerstandsfähig ist das Geschäftsmodell gegenüber externen Schocks? - Welche Marktentwicklung nehmen die heutigen Geschäftsfelder in Zukunft? - Auf welche Wettbewerbskonstellation trifft ein Unternehmen zukünftig? - Wie verändert sich die Wertschöpfungsstruktur der Branche? - Wo muss nachhaltig investiert werden, um Werte für das Unternehmen zu schaffen? - Sind Schlüsselressourcen, Kernkompetenzen und Assets auf eine aktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens ausgerichtet? - Wie stark ist das Führungsteam eingebunden und in die Verantwortung gebracht, damit die Unternehmensstrategie erfolgreich fortgeführt und eine notwendige Transformation gelingen kann? - uvm. Welche Leitmaxime das Management verfolgen zudem verfolgen sollte, jetzt im aktuellen Sonderdruck nachlesen.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Liquiditätssicherung und Refokussierung als zentrale Lehren aus der Corona-Krise Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden. Darüber hinaus wurde durch die Pandemie eine Vielzahl von Entwicklungen und Trends beschleunigt: Geschäftsmodelle werden zunehmend digitaler, Unternehmen refokussieren sich auf ihre Kernkompetenzen und die bedarfsgerechte Nutzung von Produktivgütern ist wichtiger als deren Eigentum. In Punkto Unternehmensfinanzierung kann das bedeuten: Verschlankung der Kapitalstrukturen und Freisetzung gebundener Liquiditätsreserven. Im aktuellen Fokus stehen dabei vor allem Gewerbeimmobilien.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Das gilt auch für den Anlagenbau: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und im idealen Fall sogar Begeisterung und „magische Momente“ auf der Customer Journey zu erzeugen, sichert nachhaltig Profitabilität und Zukunftsfähigkeit. Eingefahrene Routinen und bestehende Prozesse werden dabei bewusst in Frage gestellt und konsequent an den konkreten Kundenbedürfnissen ausgerichtet und digitalisiert. Die kontinuierliche Optimierung der Marktbearbeitung ist im Kern die Formel für den Erfolg der Zukunft. Customer Journey Management sorgt für einen Informationsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, ein attraktiveres Leistungsangebot sowie Verbesserungen der Kunden-Prozesse. Die Folge: Der Kunde wird ebenfalls effizienter und im Markt erfolgreicher - eine Win-Win-Situation, die zufriedenere und loyalere Kunden zu echten „Fans“ machen kann. Wie das funktionieren kann? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management im Anlagenbau: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden? „Professionelle New Business-Initiativen kombinieren Systematik, Agilität und Kreativität, um attraktive Geschäftschancen auch außerhalb des heutigen Kerngeschäfts zu nutzen!“ so Dr. Dirk Artelt, Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P. Die Krux: Für viele Unternehmen ist das unbekanntes Terrain und die unternehmerischen Risiken sind wenig greifbar. Was tun … … mit freien Produktionskapazitäten und ungenutzten Assets? … mit neuen Technologien, deren Investitionen sich für das eigene Kerngeschäft nicht ausreichend lohnen? … für bisher unbeachtete neue Anwendungsfelder und Applikationen? Der agile, iterative Ansatz „W&P-Zukunftswerkstatt“ unterstützt dabei, die typischen Fallstricke von New Business-Initiativen zu vermeiden. In drei Schritten werden Geschäftsideen auf Basis des Vorhandenen entwickelt, mit konkreten Marktbedarfen gespiegelt und daraus Lösungen gestaltet. Von Anfang an werden die Initiativen aus Kunden- und Marktsicht validiert, die Machbarkeit mit Technologie-Experten bewertet und eine indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Wie sehen die wichtigsten Bausteine für den Marktangang aus? Wie können agile Methoden, Open Innovation-Ansätzen und unternehmerisch agierende Projektteams dabei unterstützen, nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren? Dazu mehr im neuen W&P Dossier „Technologie sucht Markt: Neue Geschäfte auf Basis bestehender Kompetenzen entwickeln“.

Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009. Im Rahmen einer Online-Befragung im Herbst 2020 gaben über 50 Top-Entscheider aus den Segmenten „Elektro und Beleuchtung“, „Bauelemente, Holz und Boden“, „Bauchemie, Farben und Lacke“ sowie „SHK“ Auskunft über ihre Betroffenheit, entsprechende Reaktionen und Ausblicke im Rahmen der Corona-Krise. Deutliches Ergebnis: 82% der Unternehmen sehen sich wenig oder überhaupt nicht betroffen. So wurden Produktionskapazitäten von 77% der Unternehmen stabil gehalten oder sogar aufgebaut. Kein einziges Unternehmen gibt außerdem an, dass sich die Liquidität verschlechtert habe. In vielen Fällen wurden Ausgaben und Investitionen jedoch stark reduziert und Instrumente wie Kurzarbeitergeld und vereinzelt KfW-Kredite genutzt, um Kosten und Liquidität auch weiter sicher im Griff zu haben. Offensichtlicher Schmerzpunkt der Bauzulieferer waren und sind hingegen die Absagen der großen Leit-, Regional- und Hausmessen. Diese wurden als „massiver Engpass“ empfunden (59 %) und auch der eingeschränkte vertriebliche Zugang zum Handwerk und zur Objektakquisition kritisch bewertet. Entsprechend macht die Markt- und Zielgruppenbearbeitung in der Bauzuliefererbranche große Schritte in Richtung Digitalisierung: 50% der Unternehmen sehen mittelfristig im Vertriebsaußendienst bzw. 37% im Innendienst deutliche Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale durch digitale Vertriebsformen, systematische Vertriebssteuerung und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung. Diese Themen sollten aus Sicht von W&P integrativ gedacht und entwickelt werden: digitale Bearbeitung der Fachhandwerker, Anbindung des Handels und nutzenorientierte BIM-Strategie gehören dazu. Schließlich messen deutlich über 70% der Unternehmen BIM-Unterstützung und -Leistungsangeboten eine steigende Bedeutung in der Kaufentscheidung zu. Florian Kaiser, Partner Bau-/Bauzuliefererbranche bei W&P und Studienautor, dazu: „Führende Unternehmen definieren daher aktuell umfassende BIM-Strategien, die deutlich über die einfache Bereitstellung von BIM-Objekten hinausgehen!“ Weitere Kosten- und Effizienzpotenziale sehen ein Drittel der Befragten in der Produktion. Gerade hier sind laut Kaiser erhebliche Performance-Sprünge von 10 - 20% möglich. Fazit der Studie: Nachdem erste operative Engpässe weitestgehend gelöst sind, ist der Ausblick der Branche - Corona zum Trotz - recht besonnen. Von den meisten Befragten wird sogar ein deutliches Umsatzwachstum von 4-5% im deutschen Markt erwartet. „Diese vergleichsweise „bequeme“ Situation sollten die Bauzulieferer jetzt für sich nutzen und wichtige Wachstumsquellen wie neue Produkte und Services, Markenausbau, digitale und BIM Kompetenzen unternehmerisch gestalten – um so auch langfristig Ihre Performance hoch zu halten“, rät Kaiser.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Alle Stakeholder der Kunststoffindustrie – egal ob Produzenten, Verarbeiter oder Verwender – stehen mit der Kreislaufwirtschaft vor großen Umwälzungen und Herausforderungen. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Aus einem zurückhaltenden Käufermarkt für nachhaltige Produkte und Lösungen ist ein stark wachsender Anbietermarkt geworden. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich! Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoffe (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

In der kunststoffverarbeitenden Industrie ist Commoditisierung ein Branchenproblem: Im harten globalen Wettbewerb führen vergleichbare Leistungen und Qualitäten zu Preiswettbewerb und letztlich erodierenden Margen. Klar ist: Eine weitere Spezialisierung in der Nische ist keine Lösung, Kostenführerschaft im Wettbewerb auf Grund von Standortnachteilen besonders in Deutschland kaum zu realisieren. Der Ausweg heißt: New Business außerhalb des Kerngeschäfts. Über Struktur und Kreativität lassen sich Geschäftsfelder finden, die durch den vorhandenen Marktzugang und das eigene Fertigungs- Kompetenzprofil erschlossen werden können. Wie? Mehr dazu im aktuellen W&P Dossier „Mit New Business aus der Commodity Falle“.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.

Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Die Wettbewerbsintensität hat in den letzten Jahren für alle Unternehmen in beinahe jeder Branche zugenommen. Waren die Anfangsjahre des 21. Jahrhunderts und die Jahrzehnte davor die Zeit Marge, der zunehmende internationale Wettbewerb bietet zunehmend qualitativ hochwertige Produkte zu sehr viel günstigeren Preisen an. Viele Kerngeschäfte werden hierdurch von Erlöserosion und abnehmenden Mengen bedroht. Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu er nden. Wer nicht innoviert, wird früher oder später marginalisiert, auch Größe schützt nicht vor dem Scheitern, wie viele Beispiele zeigen. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist dabei eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, über alle Funktionen hinweg. Doch mit welchen Mitteln und Strategien können Gesellschafter, Management und Mitarbeiter Wachstumsfelder identifizieren, proaktiv neue Geschäftsfelder und damit Wachstum anstoßen? Der aktuelle W&P Management Support liefert zahlreiche Beiträge, Kommentare und Empfehlungen unserer Experten, um in Sachen Wachstum das Richtige richtig zu tun - und das eigene Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen.

Die Digitalisierung in ihren branchen- und unternehmensspezifischen Ausprägungen prägt mittlerweile auch die Kundenprojekte des Hauses W&P. Auf Basis des W&P-Digitalisierungshauses, eines praxiserprobten Projektansatzes zur Gestaltung des kundenindividuellem Digitalisierungspfades, begleiten wir Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen der unternehmerischen Wertschöpfung den Schritt in eine digitalere Zukunft. Dies spiegelt sich auch im aktuellen Management Support wider, der sowohl branchen- als auch funktionenseitig zahlreiche aktuelle Beiträge und Empfehlungen für die Top-Entscheider der Unternehmen zusammenfasst. Darüber hinaus liefert er Ihnen einen Überblick über die aktuellen Publikationen unseres Hauses und Einschätzungen über künftige Branchentrends durch unsere Experten. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre.

Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.

Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.

Zukunft hat viele Gesichter für das Unternehmen. Einerseits bietet sie Hoffnung, Chance und Glaube an eine bessere Zukunft. Andererseits verursacht sie Ängste vor Veränderungen und zeigt Bedrohungen auf. Aus Sicht eines Unternehmers und des Top-Managements haben die meisten Entscheidungen eine hohe Bedeutung für und konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass sich die Entscheider mit möglichen und relevanten Zukunftswelten für das Unternehmen systematisch und regelmäßig beschäftigen. Einen Ansatz für modernes Zukunftsmanagement liefert der Leistungsprospekt "Zukunftsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Sind die Grenzen des Wachstums im bestehenden Kerngeschäft spürbar erreicht, muss sich jeder Unternehmensführer spätestens die Frage nach neuen Geschäften stellen. Neue Geschäfte können dabei nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sein (z. B. neue Produkte, neue Regionen, neue Zielgruppen), mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen, wie die Nutzung von Kernkompetenzen oder die Kapitalisierung des Marktzuganges oder eine echte Diversifikation darstellen. Der Blickwinkel und das Verständnis für neue Geschäfte sind dabei unternehmensspezifisch zu interpretieren und festzulegen. Auch wenn immer wieder ein glücklicher Umstand oder der pure Zufall neue Geschäfte her- vorbringt, sollten Unternehmensführer mit klaren und konkreten Zielvorstellungen an den Aufbau neuer Geschäfte herangehen.

Komplexitätsmanagement beginnt bei der Akzeptanz von Komplexität als Systemeigenschaft. Komplexität ist in heutigen Märkten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Leistungsdifferenzierung in einzelnen Marktsegmenten systemimmanent beim Wirtschaften von Unternehmen. Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei wird unterschätzt, dass gerade eine hohe Vielfalt, die Komplexität nach sich zieht, überhaupt erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen kann, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Es gilt also, das richtige Maß an Komplexität festzulegen. Mit der Ausgestaltung des richtigen Maßes an Komplexität beschäftigt sich der Leistungsprospekt "Komplexitätsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.

In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg angeführt. Zweifelsohne ist dies korrekt, aber nur die halbe Wahrheit. Auch die Management- und Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen hat zum Anstieg erheblich beigetragen. Und somit lähmt der Overhead an vielen Stellen die Organisation, in dem sie Prozesse aufblähen, Entscheidungen verlangsamen und damit viele zunächst engagierte Mitarbeiter demotivieren. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt im Sonderdruck "Structural Excellence - Mit intelligentem Prozess-Management zum Lean Overhead" ein 4-Stufen-Modell zur systematischen und erfolgreichen Overhead-Optimierung dar.

Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.

Gewinn erzielen heisst Zukunft sichern. Gewinn schafft unternehmerische Freiräume, ermöglicht nachhaltig Dividenden und sichert dauerhaft die Existenz eines Unternehmens – vorausgesetzt er ist tragfähig, robust und zukunftsfähig. Doch wann verdient ein Unternehmen "genug"? Ist der Gewinn noch steigerungsfähig? Und: Ist er wirklich stabil – auch in schlechten Zeiten? Der Sonderdruck "Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten auf diese Fragen und gibt Anstöße für gewinnwirksame Veränderungen im Unternehmen.

Wer vorne dabei sein will, darf nicht „irgendeine Strategie“ verfolgen. Es kommt vielmehr auf die Kreativität und Intensität der Strategie und die Geschwindigkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung an. Im Mittelpunkt steht stets die nachhaltige Profitabilität. Erfolgreiche Strategen setzen hierbei mit einem überlegenen und flexiblen Geschäftsmodell simultan auf die drei Gestaltungsfelder Wachstum, Widerstandsfähigkeit und Wert(e)treiber. Im Sonderdruck "Die Stunde der Strategen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird die Frage nach der optimalen Strategie genauer beleuchtet.

Viele reden über die Bedeutung von Familienunternehmen für unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenige reden mit diesen Unternehmern und noch viel weniger kennen diese für unsere Gesellschaft und Wirtschaft so wichtige Unternehmensspezies. Im Unternehmerpanel "Familienunternehmen als Gestalter von Wirtschaft und Gesellschaft" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stehen deshalb Entscheider in Familienunternehmen sowie deren wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stellenwert im Mittelpunkt.

Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Erst durch die Betrachtung und Ausgestaltung des Target Costing als wertorientierten Ansatz zur Unterstützung eines erfolgreichen F&E-Management kann das Ziel des effektiven sowie effizienten Einsatzes der Entwicklungsressourcen realisiert werden. Der im Sonderdruck "Target Costing - Ein wertorientierter F&E-Ansatz" dargestellte Target Costing-Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umfasst ein integriertes, wertorientiertes Managementinstrumentarium, das durch eine markt- und profitabilitätskonforme Optimierung der Ressourcen und Prozesse die Performance der Produktentwicklung optimiert.

Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.

Strategien unter Unsicherheit – geht das überhaupt? Ja, doch dafür müssen alle „Rädchen“ des strategischen, Risiko- und Performance-Managements ineinandergreifen, statt „wait and see“ braucht es in Sachen Strategiegestaltung ein neues Mindset. Wer Chancenpotentiale auch in unsicheren Zeiten gezielt heben will, muss sich strategischen Fragen stellen: - Wie robust und widerstandsfähig ist das Geschäftsmodell gegenüber externen Schocks? - Welche Marktentwicklung nehmen die heutigen Geschäftsfelder in Zukunft? - Auf welche Wettbewerbskonstellation trifft ein Unternehmen zukünftig? - Wie verändert sich die Wertschöpfungsstruktur der Branche? - Wo muss nachhaltig investiert werden, um Werte für das Unternehmen zu schaffen? - Sind Schlüsselressourcen, Kernkompetenzen und Assets auf eine aktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens ausgerichtet? - Wie stark ist das Führungsteam eingebunden und in die Verantwortung gebracht, damit die Unternehmensstrategie erfolgreich fortgeführt und eine notwendige Transformation gelingen kann? - uvm. Welche Leitmaxime das Management verfolgen zudem verfolgen sollte, jetzt im aktuellen Sonderdruck nachlesen.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Das gilt auch für den Anlagenbau: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und im idealen Fall sogar Begeisterung und „magische Momente“ auf der Customer Journey zu erzeugen, sichert nachhaltig Profitabilität und Zukunftsfähigkeit. Eingefahrene Routinen und bestehende Prozesse werden dabei bewusst in Frage gestellt und konsequent an den konkreten Kundenbedürfnissen ausgerichtet und digitalisiert. Die kontinuierliche Optimierung der Marktbearbeitung ist im Kern die Formel für den Erfolg der Zukunft. Customer Journey Management sorgt für einen Informationsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, ein attraktiveres Leistungsangebot sowie Verbesserungen der Kunden-Prozesse. Die Folge: Der Kunde wird ebenfalls effizienter und im Markt erfolgreicher - eine Win-Win-Situation, die zufriedenere und loyalere Kunden zu echten „Fans“ machen kann. Wie das funktionieren kann? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management im Anlagenbau: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden? „Professionelle New Business-Initiativen kombinieren Systematik, Agilität und Kreativität, um attraktive Geschäftschancen auch außerhalb des heutigen Kerngeschäfts zu nutzen!“ so Dr. Dirk Artelt, Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P. Die Krux: Für viele Unternehmen ist das unbekanntes Terrain und die unternehmerischen Risiken sind wenig greifbar. Was tun … … mit freien Produktionskapazitäten und ungenutzten Assets? … mit neuen Technologien, deren Investitionen sich für das eigene Kerngeschäft nicht ausreichend lohnen? … für bisher unbeachtete neue Anwendungsfelder und Applikationen? Der agile, iterative Ansatz „W&P-Zukunftswerkstatt“ unterstützt dabei, die typischen Fallstricke von New Business-Initiativen zu vermeiden. In drei Schritten werden Geschäftsideen auf Basis des Vorhandenen entwickelt, mit konkreten Marktbedarfen gespiegelt und daraus Lösungen gestaltet. Von Anfang an werden die Initiativen aus Kunden- und Marktsicht validiert, die Machbarkeit mit Technologie-Experten bewertet und eine indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Wie sehen die wichtigsten Bausteine für den Marktangang aus? Wie können agile Methoden, Open Innovation-Ansätzen und unternehmerisch agierende Projektteams dabei unterstützen, nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren? Dazu mehr im neuen W&P Dossier „Technologie sucht Markt: Neue Geschäfte auf Basis bestehender Kompetenzen entwickeln“.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

In der kunststoffverarbeitenden Industrie ist Commoditisierung ein Branchenproblem: Im harten globalen Wettbewerb führen vergleichbare Leistungen und Qualitäten zu Preiswettbewerb und letztlich erodierenden Margen. Klar ist: Eine weitere Spezialisierung in der Nische ist keine Lösung, Kostenführerschaft im Wettbewerb auf Grund von Standortnachteilen besonders in Deutschland kaum zu realisieren. Der Ausweg heißt: New Business außerhalb des Kerngeschäfts. Über Struktur und Kreativität lassen sich Geschäftsfelder finden, die durch den vorhandenen Marktzugang und das eigene Fertigungs- Kompetenzprofil erschlossen werden können. Wie? Mehr dazu im aktuellen W&P Dossier „Mit New Business aus der Commodity Falle“.

Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist dabei eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, über alle Funktionen hinweg. Doch mit welchen Mitteln und Strategien können Gesellschafter, Management und Mitarbeiter Wachstumsfelder identifizieren, proaktiv neue Geschäftsfelder und damit Wachstum anstoßen? Der aktuelle W&P Management Support liefert zahlreiche Beiträge, Kommentare und Empfehlungen unserer Experten, um in Sachen Wachstum das Richtige richtig zu tun - und das eigene Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen.

Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Zukunft hat viele Gesichter für das Unternehmen. Einerseits bietet sie Hoffnung, Chance und Glaube an eine bessere Zukunft. Andererseits verursacht sie Ängste vor Veränderungen und zeigt Bedrohungen auf. Aus Sicht eines Unternehmers und des Top-Managements haben die meisten Entscheidungen eine hohe Bedeutung für und konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass sich die Entscheider mit möglichen und relevanten Zukunftswelten für das Unternehmen systematisch und regelmäßig beschäftigen. Einen Ansatz für modernes Zukunftsmanagement liefert der Leistungsprospekt "Zukunftsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Sind die Grenzen des Wachstums im bestehenden Kerngeschäft spürbar erreicht, muss sich jeder Unternehmensführer spätestens die Frage nach neuen Geschäften stellen. Neue Geschäfte können dabei nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sein (z. B. neue Produkte, neue Regionen, neue Zielgruppen), mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen, wie die Nutzung von Kernkompetenzen oder die Kapitalisierung des Marktzuganges oder eine echte Diversifikation darstellen. Der Blickwinkel und das Verständnis für neue Geschäfte sind dabei unternehmensspezifisch zu interpretieren und festzulegen. Auch wenn immer wieder ein glücklicher Umstand oder der pure Zufall neue Geschäfte her- vorbringt, sollten Unternehmensführer mit klaren und konkreten Zielvorstellungen an den Aufbau neuer Geschäfte herangehen.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.

Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.

Wer vorne dabei sein will, darf nicht „irgendeine Strategie“ verfolgen. Es kommt vielmehr auf die Kreativität und Intensität der Strategie und die Geschwindigkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung an. Im Mittelpunkt steht stets die nachhaltige Profitabilität. Erfolgreiche Strategen setzen hierbei mit einem überlegenen und flexiblen Geschäftsmodell simultan auf die drei Gestaltungsfelder Wachstum, Widerstandsfähigkeit und Wert(e)treiber. Im Sonderdruck "Die Stunde der Strategen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird die Frage nach der optimalen Strategie genauer beleuchtet.

Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Erst durch die Betrachtung und Ausgestaltung des Target Costing als wertorientierten Ansatz zur Unterstützung eines erfolgreichen F&E-Management kann das Ziel des effektiven sowie effizienten Einsatzes der Entwicklungsressourcen realisiert werden. Der im Sonderdruck "Target Costing - Ein wertorientierter F&E-Ansatz" dargestellte Target Costing-Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umfasst ein integriertes, wertorientiertes Managementinstrumentarium, das durch eine markt- und profitabilitätskonforme Optimierung der Ressourcen und Prozesse die Performance der Produktentwicklung optimiert.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Liquiditätssicherung und Refokussierung als zentrale Lehren aus der Corona-Krise Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden. Darüber hinaus wurde durch die Pandemie eine Vielzahl von Entwicklungen und Trends beschleunigt: Geschäftsmodelle werden zunehmend digitaler, Unternehmen refokussieren sich auf ihre Kernkompetenzen und die bedarfsgerechte Nutzung von Produktivgütern ist wichtiger als deren Eigentum. In Punkto Unternehmensfinanzierung kann das bedeuten: Verschlankung der Kapitalstrukturen und Freisetzung gebundener Liquiditätsreserven. Im aktuellen Fokus stehen dabei vor allem Gewerbeimmobilien.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009. Im Rahmen einer Online-Befragung im Herbst 2020 gaben über 50 Top-Entscheider aus den Segmenten „Elektro und Beleuchtung“, „Bauelemente, Holz und Boden“, „Bauchemie, Farben und Lacke“ sowie „SHK“ Auskunft über ihre Betroffenheit, entsprechende Reaktionen und Ausblicke im Rahmen der Corona-Krise. Deutliches Ergebnis: 82% der Unternehmen sehen sich wenig oder überhaupt nicht betroffen. So wurden Produktionskapazitäten von 77% der Unternehmen stabil gehalten oder sogar aufgebaut. Kein einziges Unternehmen gibt außerdem an, dass sich die Liquidität verschlechtert habe. In vielen Fällen wurden Ausgaben und Investitionen jedoch stark reduziert und Instrumente wie Kurzarbeitergeld und vereinzelt KfW-Kredite genutzt, um Kosten und Liquidität auch weiter sicher im Griff zu haben. Offensichtlicher Schmerzpunkt der Bauzulieferer waren und sind hingegen die Absagen der großen Leit-, Regional- und Hausmessen. Diese wurden als „massiver Engpass“ empfunden (59 %) und auch der eingeschränkte vertriebliche Zugang zum Handwerk und zur Objektakquisition kritisch bewertet. Entsprechend macht die Markt- und Zielgruppenbearbeitung in der Bauzuliefererbranche große Schritte in Richtung Digitalisierung: 50% der Unternehmen sehen mittelfristig im Vertriebsaußendienst bzw. 37% im Innendienst deutliche Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale durch digitale Vertriebsformen, systematische Vertriebssteuerung und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung. Diese Themen sollten aus Sicht von W&P integrativ gedacht und entwickelt werden: digitale Bearbeitung der Fachhandwerker, Anbindung des Handels und nutzenorientierte BIM-Strategie gehören dazu. Schließlich messen deutlich über 70% der Unternehmen BIM-Unterstützung und -Leistungsangeboten eine steigende Bedeutung in der Kaufentscheidung zu. Florian Kaiser, Partner Bau-/Bauzuliefererbranche bei W&P und Studienautor, dazu: „Führende Unternehmen definieren daher aktuell umfassende BIM-Strategien, die deutlich über die einfache Bereitstellung von BIM-Objekten hinausgehen!“ Weitere Kosten- und Effizienzpotenziale sehen ein Drittel der Befragten in der Produktion. Gerade hier sind laut Kaiser erhebliche Performance-Sprünge von 10 - 20% möglich. Fazit der Studie: Nachdem erste operative Engpässe weitestgehend gelöst sind, ist der Ausblick der Branche - Corona zum Trotz - recht besonnen. Von den meisten Befragten wird sogar ein deutliches Umsatzwachstum von 4-5% im deutschen Markt erwartet. „Diese vergleichsweise „bequeme“ Situation sollten die Bauzulieferer jetzt für sich nutzen und wichtige Wachstumsquellen wie neue Produkte und Services, Markenausbau, digitale und BIM Kompetenzen unternehmerisch gestalten – um so auch langfristig Ihre Performance hoch zu halten“, rät Kaiser.

Alle Stakeholder der Kunststoffindustrie – egal ob Produzenten, Verarbeiter oder Verwender – stehen mit der Kreislaufwirtschaft vor großen Umwälzungen und Herausforderungen. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Aus einem zurückhaltenden Käufermarkt für nachhaltige Produkte und Lösungen ist ein stark wachsender Anbietermarkt geworden. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich! Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoffe (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Die Wettbewerbsintensität hat in den letzten Jahren für alle Unternehmen in beinahe jeder Branche zugenommen. Waren die Anfangsjahre des 21. Jahrhunderts und die Jahrzehnte davor die Zeit Marge, der zunehmende internationale Wettbewerb bietet zunehmend qualitativ hochwertige Produkte zu sehr viel günstigeren Preisen an. Viele Kerngeschäfte werden hierdurch von Erlöserosion und abnehmenden Mengen bedroht. Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu er nden. Wer nicht innoviert, wird früher oder später marginalisiert, auch Größe schützt nicht vor dem Scheitern, wie viele Beispiele zeigen. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Die Digitalisierung in ihren branchen- und unternehmensspezifischen Ausprägungen prägt mittlerweile auch die Kundenprojekte des Hauses W&P. Auf Basis des W&P-Digitalisierungshauses, eines praxiserprobten Projektansatzes zur Gestaltung des kundenindividuellem Digitalisierungspfades, begleiten wir Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen der unternehmerischen Wertschöpfung den Schritt in eine digitalere Zukunft. Dies spiegelt sich auch im aktuellen Management Support wider, der sowohl branchen- als auch funktionenseitig zahlreiche aktuelle Beiträge und Empfehlungen für die Top-Entscheider der Unternehmen zusammenfasst. Darüber hinaus liefert er Ihnen einen Überblick über die aktuellen Publikationen unseres Hauses und Einschätzungen über künftige Branchentrends durch unsere Experten. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre.

Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.

Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Komplexitätsmanagement beginnt bei der Akzeptanz von Komplexität als Systemeigenschaft. Komplexität ist in heutigen Märkten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Leistungsdifferenzierung in einzelnen Marktsegmenten systemimmanent beim Wirtschaften von Unternehmen. Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei wird unterschätzt, dass gerade eine hohe Vielfalt, die Komplexität nach sich zieht, überhaupt erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen kann, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Es gilt also, das richtige Maß an Komplexität festzulegen. Mit der Ausgestaltung des richtigen Maßes an Komplexität beschäftigt sich der Leistungsprospekt "Komplexitätsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg angeführt. Zweifelsohne ist dies korrekt, aber nur die halbe Wahrheit. Auch die Management- und Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen hat zum Anstieg erheblich beigetragen. Und somit lähmt der Overhead an vielen Stellen die Organisation, in dem sie Prozesse aufblähen, Entscheidungen verlangsamen und damit viele zunächst engagierte Mitarbeiter demotivieren. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt im Sonderdruck "Structural Excellence - Mit intelligentem Prozess-Management zum Lean Overhead" ein 4-Stufen-Modell zur systematischen und erfolgreichen Overhead-Optimierung dar.

Gewinn erzielen heisst Zukunft sichern. Gewinn schafft unternehmerische Freiräume, ermöglicht nachhaltig Dividenden und sichert dauerhaft die Existenz eines Unternehmens – vorausgesetzt er ist tragfähig, robust und zukunftsfähig. Doch wann verdient ein Unternehmen "genug"? Ist der Gewinn noch steigerungsfähig? Und: Ist er wirklich stabil – auch in schlechten Zeiten? Der Sonderdruck "Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten auf diese Fragen und gibt Anstöße für gewinnwirksame Veränderungen im Unternehmen.

Viele reden über die Bedeutung von Familienunternehmen für unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenige reden mit diesen Unternehmern und noch viel weniger kennen diese für unsere Gesellschaft und Wirtschaft so wichtige Unternehmensspezies. Im Unternehmerpanel "Familienunternehmen als Gestalter von Wirtschaft und Gesellschaft" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stehen deshalb Entscheider in Familienunternehmen sowie deren wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stellenwert im Mittelpunkt.

Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden? „Professionelle New Business-Initiativen kombinieren Systematik, Agilität und Kreativität, um attraktive Geschäftschancen auch außerhalb des heutigen Kerngeschäfts zu nutzen!“ so Dr. Dirk Artelt, Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P. Die Krux: Für viele Unternehmen ist das unbekanntes Terrain und die unternehmerischen Risiken sind wenig greifbar. Was tun … … mit freien Produktionskapazitäten und ungenutzten Assets? … mit neuen Technologien, deren Investitionen sich für das eigene Kerngeschäft nicht ausreichend lohnen? … für bisher unbeachtete neue Anwendungsfelder und Applikationen? Der agile, iterative Ansatz „W&P-Zukunftswerkstatt“ unterstützt dabei, die typischen Fallstricke von New Business-Initiativen zu vermeiden. In drei Schritten werden Geschäftsideen auf Basis des Vorhandenen entwickelt, mit konkreten Marktbedarfen gespiegelt und daraus Lösungen gestaltet. Von Anfang an werden die Initiativen aus Kunden- und Marktsicht validiert, die Machbarkeit mit Technologie-Experten bewertet und eine indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Wie sehen die wichtigsten Bausteine für den Marktangang aus? Wie können agile Methoden, Open Innovation-Ansätzen und unternehmerisch agierende Projektteams dabei unterstützen, nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren? Dazu mehr im neuen W&P Dossier „Technologie sucht Markt: Neue Geschäfte auf Basis bestehender Kompetenzen entwickeln“.

Alle Stakeholder der Kunststoffindustrie – egal ob Produzenten, Verarbeiter oder Verwender – stehen mit der Kreislaufwirtschaft vor großen Umwälzungen und Herausforderungen. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Aus einem zurückhaltenden Käufermarkt für nachhaltige Produkte und Lösungen ist ein stark wachsender Anbietermarkt geworden. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich! Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoffe (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Die Wettbewerbsintensität hat in den letzten Jahren für alle Unternehmen in beinahe jeder Branche zugenommen. Waren die Anfangsjahre des 21. Jahrhunderts und die Jahrzehnte davor die Zeit Marge, der zunehmende internationale Wettbewerb bietet zunehmend qualitativ hochwertige Produkte zu sehr viel günstigeren Preisen an. Viele Kerngeschäfte werden hierdurch von Erlöserosion und abnehmenden Mengen bedroht. Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu er nden. Wer nicht innoviert, wird früher oder später marginalisiert, auch Größe schützt nicht vor dem Scheitern, wie viele Beispiele zeigen. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist dabei eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, über alle Funktionen hinweg. Doch mit welchen Mitteln und Strategien können Gesellschafter, Management und Mitarbeiter Wachstumsfelder identifizieren, proaktiv neue Geschäftsfelder und damit Wachstum anstoßen? Der aktuelle W&P Management Support liefert zahlreiche Beiträge, Kommentare und Empfehlungen unserer Experten, um in Sachen Wachstum das Richtige richtig zu tun - und das eigene Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen.

Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.

Zukunft hat viele Gesichter für das Unternehmen. Einerseits bietet sie Hoffnung, Chance und Glaube an eine bessere Zukunft. Andererseits verursacht sie Ängste vor Veränderungen und zeigt Bedrohungen auf. Aus Sicht eines Unternehmers und des Top-Managements haben die meisten Entscheidungen eine hohe Bedeutung für und konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass sich die Entscheider mit möglichen und relevanten Zukunftswelten für das Unternehmen systematisch und regelmäßig beschäftigen. Einen Ansatz für modernes Zukunftsmanagement liefert der Leistungsprospekt "Zukunftsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Komplexitätsmanagement beginnt bei der Akzeptanz von Komplexität als Systemeigenschaft. Komplexität ist in heutigen Märkten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Leistungsdifferenzierung in einzelnen Marktsegmenten systemimmanent beim Wirtschaften von Unternehmen. Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei wird unterschätzt, dass gerade eine hohe Vielfalt, die Komplexität nach sich zieht, überhaupt erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen kann, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Es gilt also, das richtige Maß an Komplexität festzulegen. Mit der Ausgestaltung des richtigen Maßes an Komplexität beschäftigt sich der Leistungsprospekt "Komplexitätsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.

Gewinn erzielen heisst Zukunft sichern. Gewinn schafft unternehmerische Freiräume, ermöglicht nachhaltig Dividenden und sichert dauerhaft die Existenz eines Unternehmens – vorausgesetzt er ist tragfähig, robust und zukunftsfähig. Doch wann verdient ein Unternehmen "genug"? Ist der Gewinn noch steigerungsfähig? Und: Ist er wirklich stabil – auch in schlechten Zeiten? Der Sonderdruck "Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten auf diese Fragen und gibt Anstöße für gewinnwirksame Veränderungen im Unternehmen.

Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

In der kunststoffverarbeitenden Industrie ist Commoditisierung ein Branchenproblem: Im harten globalen Wettbewerb führen vergleichbare Leistungen und Qualitäten zu Preiswettbewerb und letztlich erodierenden Margen. Klar ist: Eine weitere Spezialisierung in der Nische ist keine Lösung, Kostenführerschaft im Wettbewerb auf Grund von Standortnachteilen besonders in Deutschland kaum zu realisieren. Der Ausweg heißt: New Business außerhalb des Kerngeschäfts. Über Struktur und Kreativität lassen sich Geschäftsfelder finden, die durch den vorhandenen Marktzugang und das eigene Fertigungs- Kompetenzprofil erschlossen werden können. Wie? Mehr dazu im aktuellen W&P Dossier „Mit New Business aus der Commodity Falle“.

Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.

Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.

Sind die Grenzen des Wachstums im bestehenden Kerngeschäft spürbar erreicht, muss sich jeder Unternehmensführer spätestens die Frage nach neuen Geschäften stellen. Neue Geschäfte können dabei nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sein (z. B. neue Produkte, neue Regionen, neue Zielgruppen), mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen, wie die Nutzung von Kernkompetenzen oder die Kapitalisierung des Marktzuganges oder eine echte Diversifikation darstellen. Der Blickwinkel und das Verständnis für neue Geschäfte sind dabei unternehmensspezifisch zu interpretieren und festzulegen. Auch wenn immer wieder ein glücklicher Umstand oder der pure Zufall neue Geschäfte her- vorbringt, sollten Unternehmensführer mit klaren und konkreten Zielvorstellungen an den Aufbau neuer Geschäfte herangehen.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.

Viele reden über die Bedeutung von Familienunternehmen für unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenige reden mit diesen Unternehmern und noch viel weniger kennen diese für unsere Gesellschaft und Wirtschaft so wichtige Unternehmensspezies. Im Unternehmerpanel "Familienunternehmen als Gestalter von Wirtschaft und Gesellschaft" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stehen deshalb Entscheider in Familienunternehmen sowie deren wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stellenwert im Mittelpunkt.

Erst durch die Betrachtung und Ausgestaltung des Target Costing als wertorientierten Ansatz zur Unterstützung eines erfolgreichen F&E-Management kann das Ziel des effektiven sowie effizienten Einsatzes der Entwicklungsressourcen realisiert werden. Der im Sonderdruck "Target Costing - Ein wertorientierter F&E-Ansatz" dargestellte Target Costing-Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umfasst ein integriertes, wertorientiertes Managementinstrumentarium, das durch eine markt- und profitabilitätskonforme Optimierung der Ressourcen und Prozesse die Performance der Produktentwicklung optimiert.

Strategien unter Unsicherheit – geht das überhaupt? Ja, doch dafür müssen alle „Rädchen“ des strategischen, Risiko- und Performance-Managements ineinandergreifen, statt „wait and see“ braucht es in Sachen Strategiegestaltung ein neues Mindset. Wer Chancenpotentiale auch in unsicheren Zeiten gezielt heben will, muss sich strategischen Fragen stellen: - Wie robust und widerstandsfähig ist das Geschäftsmodell gegenüber externen Schocks? - Welche Marktentwicklung nehmen die heutigen Geschäftsfelder in Zukunft? - Auf welche Wettbewerbskonstellation trifft ein Unternehmen zukünftig? - Wie verändert sich die Wertschöpfungsstruktur der Branche? - Wo muss nachhaltig investiert werden, um Werte für das Unternehmen zu schaffen? - Sind Schlüsselressourcen, Kernkompetenzen und Assets auf eine aktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens ausgerichtet? - Wie stark ist das Führungsteam eingebunden und in die Verantwortung gebracht, damit die Unternehmensstrategie erfolgreich fortgeführt und eine notwendige Transformation gelingen kann? - uvm. Welche Leitmaxime das Management verfolgen zudem verfolgen sollte, jetzt im aktuellen Sonderdruck nachlesen.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Liquiditätssicherung und Refokussierung als zentrale Lehren aus der Corona-Krise Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden. Darüber hinaus wurde durch die Pandemie eine Vielzahl von Entwicklungen und Trends beschleunigt: Geschäftsmodelle werden zunehmend digitaler, Unternehmen refokussieren sich auf ihre Kernkompetenzen und die bedarfsgerechte Nutzung von Produktivgütern ist wichtiger als deren Eigentum. In Punkto Unternehmensfinanzierung kann das bedeuten: Verschlankung der Kapitalstrukturen und Freisetzung gebundener Liquiditätsreserven. Im aktuellen Fokus stehen dabei vor allem Gewerbeimmobilien.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Das gilt auch für den Anlagenbau: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und im idealen Fall sogar Begeisterung und „magische Momente“ auf der Customer Journey zu erzeugen, sichert nachhaltig Profitabilität und Zukunftsfähigkeit. Eingefahrene Routinen und bestehende Prozesse werden dabei bewusst in Frage gestellt und konsequent an den konkreten Kundenbedürfnissen ausgerichtet und digitalisiert. Die kontinuierliche Optimierung der Marktbearbeitung ist im Kern die Formel für den Erfolg der Zukunft. Customer Journey Management sorgt für einen Informationsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, ein attraktiveres Leistungsangebot sowie Verbesserungen der Kunden-Prozesse. Die Folge: Der Kunde wird ebenfalls effizienter und im Markt erfolgreicher - eine Win-Win-Situation, die zufriedenere und loyalere Kunden zu echten „Fans“ machen kann. Wie das funktionieren kann? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management im Anlagenbau: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009. Im Rahmen einer Online-Befragung im Herbst 2020 gaben über 50 Top-Entscheider aus den Segmenten „Elektro und Beleuchtung“, „Bauelemente, Holz und Boden“, „Bauchemie, Farben und Lacke“ sowie „SHK“ Auskunft über ihre Betroffenheit, entsprechende Reaktionen und Ausblicke im Rahmen der Corona-Krise. Deutliches Ergebnis: 82% der Unternehmen sehen sich wenig oder überhaupt nicht betroffen. So wurden Produktionskapazitäten von 77% der Unternehmen stabil gehalten oder sogar aufgebaut. Kein einziges Unternehmen gibt außerdem an, dass sich die Liquidität verschlechtert habe. In vielen Fällen wurden Ausgaben und Investitionen jedoch stark reduziert und Instrumente wie Kurzarbeitergeld und vereinzelt KfW-Kredite genutzt, um Kosten und Liquidität auch weiter sicher im Griff zu haben. Offensichtlicher Schmerzpunkt der Bauzulieferer waren und sind hingegen die Absagen der großen Leit-, Regional- und Hausmessen. Diese wurden als „massiver Engpass“ empfunden (59 %) und auch der eingeschränkte vertriebliche Zugang zum Handwerk und zur Objektakquisition kritisch bewertet. Entsprechend macht die Markt- und Zielgruppenbearbeitung in der Bauzuliefererbranche große Schritte in Richtung Digitalisierung: 50% der Unternehmen sehen mittelfristig im Vertriebsaußendienst bzw. 37% im Innendienst deutliche Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale durch digitale Vertriebsformen, systematische Vertriebssteuerung und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung. Diese Themen sollten aus Sicht von W&P integrativ gedacht und entwickelt werden: digitale Bearbeitung der Fachhandwerker, Anbindung des Handels und nutzenorientierte BIM-Strategie gehören dazu. Schließlich messen deutlich über 70% der Unternehmen BIM-Unterstützung und -Leistungsangeboten eine steigende Bedeutung in der Kaufentscheidung zu. Florian Kaiser, Partner Bau-/Bauzuliefererbranche bei W&P und Studienautor, dazu: „Führende Unternehmen definieren daher aktuell umfassende BIM-Strategien, die deutlich über die einfache Bereitstellung von BIM-Objekten hinausgehen!“ Weitere Kosten- und Effizienzpotenziale sehen ein Drittel der Befragten in der Produktion. Gerade hier sind laut Kaiser erhebliche Performance-Sprünge von 10 - 20% möglich. Fazit der Studie: Nachdem erste operative Engpässe weitestgehend gelöst sind, ist der Ausblick der Branche - Corona zum Trotz - recht besonnen. Von den meisten Befragten wird sogar ein deutliches Umsatzwachstum von 4-5% im deutschen Markt erwartet. „Diese vergleichsweise „bequeme“ Situation sollten die Bauzulieferer jetzt für sich nutzen und wichtige Wachstumsquellen wie neue Produkte und Services, Markenausbau, digitale und BIM Kompetenzen unternehmerisch gestalten – um so auch langfristig Ihre Performance hoch zu halten“, rät Kaiser.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Die Digitalisierung in ihren branchen- und unternehmensspezifischen Ausprägungen prägt mittlerweile auch die Kundenprojekte des Hauses W&P. Auf Basis des W&P-Digitalisierungshauses, eines praxiserprobten Projektansatzes zur Gestaltung des kundenindividuellem Digitalisierungspfades, begleiten wir Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen der unternehmerischen Wertschöpfung den Schritt in eine digitalere Zukunft. Dies spiegelt sich auch im aktuellen Management Support wider, der sowohl branchen- als auch funktionenseitig zahlreiche aktuelle Beiträge und Empfehlungen für die Top-Entscheider der Unternehmen zusammenfasst. Darüber hinaus liefert er Ihnen einen Überblick über die aktuellen Publikationen unseres Hauses und Einschätzungen über künftige Branchentrends durch unsere Experten. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg angeführt. Zweifelsohne ist dies korrekt, aber nur die halbe Wahrheit. Auch die Management- und Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen hat zum Anstieg erheblich beigetragen. Und somit lähmt der Overhead an vielen Stellen die Organisation, in dem sie Prozesse aufblähen, Entscheidungen verlangsamen und damit viele zunächst engagierte Mitarbeiter demotivieren. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt im Sonderdruck "Structural Excellence - Mit intelligentem Prozess-Management zum Lean Overhead" ein 4-Stufen-Modell zur systematischen und erfolgreichen Overhead-Optimierung dar.

Wer vorne dabei sein will, darf nicht „irgendeine Strategie“ verfolgen. Es kommt vielmehr auf die Kreativität und Intensität der Strategie und die Geschwindigkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung an. Im Mittelpunkt steht stets die nachhaltige Profitabilität. Erfolgreiche Strategen setzen hierbei mit einem überlegenen und flexiblen Geschäftsmodell simultan auf die drei Gestaltungsfelder Wachstum, Widerstandsfähigkeit und Wert(e)treiber. Im Sonderdruck "Die Stunde der Strategen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird die Frage nach der optimalen Strategie genauer beleuchtet.

Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).