Finanzierung
Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten.
Unsere Experten
1

Unsere Experten

Volker
Riedel
Geschäftsführender Gesellschafter
Christian
Groschupp
Partner
Philippe
Piscol
Partner
Eva
Ringelspacher
Mitglied der Geschäftsleitung
Dr. Hubertus
Bartelheimer
Mitglied der Geschäftsleitung
Doreen
Laabs
Senior Manager
Vorname *
Nachname *
Unternehmen *
Position *

E-Mail *
8 + 3 = ?
Ihre Nachricht *
 
Bitte füllen Sie alle markierten Felder korrekt aus

1

M&A, Finanzierungs- und Kapitallösungen für Familienunternehmen

Corporate Finance
W&P steht für eine starke Finanz- und Kapitalstrategie für Familienunternehmen und Family Offices und Investoren. Wir entwickeln maßgeschneiderte Finanzierungslösungen, die Wachstum ermöglichen und Investitionen absichern. Eine stabile Kapitalstruktur ist der Schlüssel für nachhaltigen Erfolg.

Wachstum durch Partnerschaft & Expertise
Wachstum durch Übernahmen oder Gesellschafterwechsel erfordert strategisches Geschick und einen unabhängigen Partner. W&P begleitet Sie professionell durch M&A-Transaktionen, Finanzierungen und Rekapitalisierungen. Unsere langjährige Erfahrung, diskrete Marktansprache und internationales Netzwerk sichern den Erfolg Ihrer Transaktionen.

Kompetenz in Krisenzeiten
In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten stehen wir Ihnen mit Finanzierungsstrategien, Refinanzierungen und M&A-Prozessen zur Seite. Wir orchestrieren komplexe Transaktionen, beraten Inhaber und sichern den Zugang zu Finanzierern, Debt Funds und strategischen Investoren.

Vertrauen, das zählt
Unsere jahrelange Erfahrung und unser tiefes Verständnis für die Bedürfnisse von Familienunternehmen machen uns zu einem geschätzten Partner. Nutzen Sie unser Wissen und unseren Vertrauensvorsprung, um Ihre Unternehmensziele zu erreichen.
1

Leistungen

Wir unterstützen Sie bei
01
Mergers & Acquisition
Als M&A-Advisor begleiten wir Unternehmen bei Nachfolgeregelungen, Portfolio-Neuausrichtungen sowie beim Verkauf von Unternehmen, Immobilien und Beteiligungen.
02
Debt & Capital Advisory
Wir optimieren Finanzierungsstrukturen und unterstützen bei syndizierten Krediten, Club Deals, Schuldscheindarlehen, Anleihen sowie Factoring, Leasing und Working Capital. Zudem begleiten wir Übernahme- und Akquisitionsfinanzierungen (Leverage-Buy-out). Je nach Bedarf steuern wir den gesamten Finanzierungsprozess – von Strategie und Businessplanung bis zur Verhandlung mit Kreditgebern. Unsere Produktunabhängigkeit und tiefgehende Marktkenntnis garantieren maßgeschneiderte Lösungen.
03
Financial Restructuring
Bei finanziellen Engpässen unterstützen wir Unternehmen und Immobilienfinanzierungen bei der Restrukturierung – von Covenant-Anpassungen und Laufzeitverlängerungen bis hin zur Umsetzung neuer Finanzierungskonzepte oder Restrukturierungsmaßnahmen wie StaRUG oder Insolvenzverfahren. Unsere langjährige Erfahrung mit Banken und alternativen Finanzierern ermöglicht nachhaltige Lösungen.
1

Referenzen

W&P bei Präg: Post-Merger-Integration – „Kräfte bündeln“
Die Adolf Präg GmbH & Co. KG, eine familiengeführte Unternehmensgruppe, betreibt knapp 110 Tankstellen und ist als umfassender Energieversorger von Mobilität (E-Ladestationen) über Wärmeversorgung (Heizöl, Pellets und Gas) bis hin zur Stromlieferung und -speicherung sowie Stromeigenerzeugung (PV-Anlagen) tätig. Nach der Akquisition eines direkten Marktbegleiters wurde W&P beauftragt, im Rahmen der Post-Merger-Integration von der Konzeptionserstellung bis zur Umsetzungsbegleitung zu unterstützen. Ziele: Die vollständige und möglichst reibungslose Integration in die PRÄG Unternehmensgruppe, die Steigerung der Effizienz in der Organisation durch Harmonisierung und Optimierung ausgewählter Prozesse sowie die Schaffung eines einheitlichen Außenauftritts unter der Marke PRÄG. „Mit der professionellen Begleitung von W&P ist es gemeinsam gelungen, die vielfältigen Themen und Aufgaben nicht nur plangemäß, sondern alles in allem sehr, sehr reibungslos und unter fleißigem Engagement aller Beteiligter erfolgreich umzusetzen“, so Marc Deisenhofer, Geschäftsführender Gesellschafter Adolf Präg GmbH & Co. KG. Zusätzlich zum fristgerechten Abschluss der Integration des akquirierten Unternehmens, wurden u.a. Teamgedanke und Motivation der Mitarbeitenden gestärkt, Kundenbeziehungen aufrechterhalten, Marktanteile gesichert, geplante Synergien realisiert. Welche Ziele zusätzlich erreicht wurden und wie das Team um W&P Senior Manager Ferdinand Fiedler konkret vorging? Jetzt im aktuellen Best Case lesen!
W&P berät Schwarzmüller bei Beteiligungsveräußerung an Krone Gruppe
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Strategic and Financial Advisor die Familie Paletar, Inhaber der Schwarzmüller Gruppe, im Rahmen einer strategischen Allianz bei der Veräußerung einer Beteiligung an die Krone Group (Bernard Krone Holding SE & Co. KG) beraten. Schwarzmüller, europäischer Hersteller von Spezialfahrzeugen in der Nutzfahrzeugbranche, bringt im Rahmen der Industriepartnerschaft seine Produktionsstandorte in Deutschland, Ungarn, Tschechien sowie Österreich unter das Dach der Krone Nutzfahrzeug-Gruppe ein.
Investor für Wölfer Motoren GmbH gefunden
Die Wölfer Motoren GmbH, ein marktführender Hersteller von leistungsfähigen Elektromotoren für individuell angepasste Antriebslösungen in der Hebezeugtechnik, im Schiffs- sowie im Sondermaschinen- und Prüffeldbau, hat im Rahmen des von der Kanzlei WallnerWeiß begleiteten Eigenverwaltungsverfahrens mit Unterstützung des M&A-Teams um Dr. Hubertus Bartelheimer bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), unter Zustimmung der Sachwalterin Caroline Stevens, Partnerin GÖRG Insolvenzverwaltung, einen strategischen Investor gefunden: Mit sofortiger Wirkung übernimmt das Familienunternehmen WiCHMANN E. GmbH aus Lotte die Herstellung und den Vertrieb von elektrischen Maschinen, Geräten und Anlagen nebst Zubehör sowie sämtliche Mitarbeiter im Rahmen eines Asset Deals.
Peter Ruppel GmbH gerettet: W&P sichert erfolgreiche Übernahme
Beim Traditionsbetrieb Peter Ruppel GmbH & Co. KG, Spezialist für hochwertige Ladeneinrichtungen, steigen ab März 2023 private Investoren unter der Führung von Aurona Capital GmbH (München) als neue Gesellschafter ein: Damit ist die Zukunft des Familienunternehmens mit Sitz in Lauda-Königshofen gesichert. Das M&A-Team um Philippe Piscol, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), war mit der Suche nach Investoren und der Steuerung des M&A-Prozesses betraut. In Kooperation mit dem Insolvenzverwalter ist es gelungen, das Unternehmen im Rahmen eines Insolvenzplans an die neuen Gesellschafter zu übergeben sowie den größten Teil der 160 Arbeitsplätze zu sichern. Der Käufer wurde von der Novaerion GmbH (Düsseldorf) unter Federführung von Dr. André Schröer beraten.
CO.DON: W&P begleitet erfolgreichen Asset-Deal
Das Leipziger Biopharmazieunternehmen CO.DON ist gerettet. Im Rahmen eines strukturierten M&A-Prozesses geschlossenen Asset Deals mit der Rejuvenate GmbH, einer Gesellschaft der amerikanisch-chinesischen ReLive-Gruppe, wurde die Übernahme erfolgreich vollzogen. Professionell begleitet wurde der Asset Deal durch das M&A-Team der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter Leitung des Partners Philippe Piscol. Know-how und Standorte des Unternehmens in Deutschland wurden gesichert, über 90 % der Arbeitsplätze gerettet.
W&P bei Böllhoff: Post Merger Integration und strategische Neuausrichtung
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
Hotelgruppe Geisel Privathotels: W&P berät die Familie Geisel beim Verkauf und Refinanzierung des Königshofs
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Financial Lead Advisor die Familie Geisel beim Verkauf und der Refinanzierung des „Neubau Hotel Königshof“ an die Inka Karlsplatz GmbH & Co. KG, Familie Dr. Hans Inselkammer, beraten.
1 / 7
“Unternehmerische Freiheitsgrade gehen mit einer finanziellen Unabhängigkeit einher. Die entsteht durch die passende Finanzierungslösung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten”
Volker Riedel
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Unsere Branchen

Industriegüter & Automotive
Bauzulieferindustrie
Chemie & Kunststoffe
Konsumgüter
Handel & Dienstleistungen
Pharma & LifeScience
Real Estate
1

Aktuelles

Event, 03.07.2025
München
03.07.2025
Unter dem diesjährigen Leitthema: „Doppelte Zeitenwende – Unbequeme Welten zwischen Wachstumseuphorie und Niedergangsszenarien“ wollen wir gemeinsam mit Ihnen die entscheidenden Herausforderungen und Zukunftsperspektiven der Restrukturierung und Unternehmensfinanzierung in einer dynamischen und sich wandelnden Welt beleuchten. Freuen Sie sich auf ein vielseitiges Programm mit rund 30 führenden Experten und inspirierenden Rednern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. Besonders hervorzuheben sind unsere Keynote-Speaker, die unsere vier hochkarätig besetzten Panels umrahmen: Sigmar Gabriel, Bundesminister a.D., Vizekanzler und Vorsitzender der Atlantik-Brücke, der in seinem Vortrag einen exklusiven Blick auf Europa und die geopolitischen Herausforderungen werfen wird. Prof. Dr. Moritz Schularick, einer der gefragtesten Volkswirtschafts- und Finanzexperten, der mit einem datengestützten Überblick zur Lage der deutschen Wirtschaft den inhaltlichen Auftakt unseres Forums gestalten wird. Besonderen spezifischen Fachthemen widmen wir uns in den parallel stattfindenden Breakout-Sessions. Networking trifft Genuss: Nach einem Tag voller wertvoller Impulse laden wir Sie ab 19 Uhr herzlich zu unserem Sommerfest ein. Freuen Sie sich auf Summer Drinks, BBQ und eine besondere musikalische Begleitung – ein Abend, der Gelegenheit bietet, sich auszutauschen und den Sommer in entspannter Atmosphäre zu genießen. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz – über 300 Teilnehmer sind bereits angemeldet. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich in München begrüßen zu dürfen.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 20.05.2025
20.05.2025
Das aktuelle W&P Sanierungs- und Restrukturierungsbarometer für das erste Quartal 2025 in Deutschland und Österreich verdeutlicht: Der Transformations- und Anpassungsdruck im Mittelstand steigt drastisch – besonders in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinen- und Anlagenbau sowie Immobilienentwicklung. Basierend auf quartalsweisen Experteneinschätzungen von Finanzierern und Juristen liefert die neue Studienreihe fundierte Einblicke in die aktuelle Lage am Restrukturierungsmarkt.
News, 16.05.2025
16.05.2025
Rückläufige Märkte, Kapitalverknappung, geopolitische Unsicherheiten – die Herausforderungen für Unternehmen und Kapitalgeber bleiben auch 2025 enorm. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, strategische Entscheidungen zu treffen und die Zukunft aktiv zu gestalten. Vom 13.–15. Mai 2025 trafen sich auf der Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung EntscheiderInnen aus Sanierung, Finanzierung und Transformation in Frankfurt, um strukturelle Antworten auf den wirtschaftlichen Wandel zu diskutieren. Auch in diesem Jahr dabei: Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 14.05.2025
14.05.2025
Das Umfeld für Unternehmen bleibt angespannt. Zwischen Unsicherheit, Finanzierungsengpässen und strukturellem Wandel braucht es mehr als Schadensbegrenzung – gefragt ist eine gestaltende Sanierung, die operativ greift, strategisch lenkt und frühzeitig initiiert wird. Welche Rolle CFO, CRO und Kapitalgeber dabei spielen – und warum Kommunikation und Umsetzung entscheidend sind – diskutierten Expertinnen und Experten im Rahmen der dritten Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Frankfurter Botschaft am Main.
News, 08.05.2025
08.05.2025
Im Rahmen des W&P-Webinars Let's Talk Finance! in Kooperation mit Mayer Brown, LBBW, WILO und TRUMPF Laser- und Systemtechnik diskutierten rund 130 Teilnehmende über aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze rund um Finanzierung, Liquiditätssicherung und strategische Flexibilität im Mittelstand. Im Fokus standen praxisnahe Erfahrungsberichte und der direkte Austausch unter Finanzverantwortlichen.
News, 06.05.2025
06.05.2025
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager unter erheblichem Entscheidungsdruck: Welche Handlungsspielräume bestehen konkret? Wie können belastbare Entscheidungsvorlagen für Stakeholder entwickelt werden? Und welche Rolle spielt ein stringentes Sanierungskonzept in einem Umfeld, das von regulatorischen Einschränkungen und strategischem Stillstand geprägt ist?
News, 30.04.2025
30.04.2025
Droht das StaRUG zur bloßen Verhandlungsdrohung zu verkommen? Oder bleibt es ein entscheidendes Instrument zur Gläubigerstrukturierung und Sanierungsdurchsetzung – gerade in der Real Estate Branche? Beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit GRUB BRUGGER Rechtsanwälte diskutierten die W&P Partner Matthias Müller und Christian Groschupp gemeinsam mit Dr. Frank Schäffler und Dr. Lukas Herbert von GRUB BRUGGER aktuelle Praxiserfahrungen aus über 80 durchgeführten beziehungsweise angedrohten StaRUG-Verfahren.
News, 10.04.2025
10.04.2025
Unternehmen stehen unter Druck durch multipler Krisen. Reaktive Maßnahmen reichen nicht mehr aus – gefragt ist ein proaktives Vorgehen, das operative, finanzielle und strategische Dimensionen zusammenführt – kurz um, die „gestaltende Sanierung“ ist zurück. Im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Alten Kanzlei in Stuttgart diskutierten ExpertInnen aus Finanzierung, Recht, Restrukturierung und operativer Praxis zentrale Impulse und Perspektiven der gestaltenden Sanierung – ein Ansatz, der aktueller ist denn je.
Event, 05.06.2025 (Beendet)
Beendet
In diesem Webinar beschäftigen wir uns mit der Konsortialfinanzierung als flexibles Instrument der Unternehmensfinanzierung. Gerade für große Investitionen oder Akquisitionen bietet er Finanzierungssicherheit und durch den maßgenschneiderten Kreditvertrag auch Flexibilität. Neben der Struktur dieser Finanzierung stellen wir auch die Pro’s und Con‘s einer solchen Finanzierung zur Diskussion: höherer Aufwand bei der Strukturierung gegen niedrigeren Verwaltungsaufwand nach Abschluss des Vertrages, höhere Margen, aber größeres Kreditvolumen und längere Laufzeiten. Abschließend gibt es eine Diskussionsrunde, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Larissa Krebs, Rechtsanwältin, HEUKING Doreen Laabs, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sandra Pfister, Partner, HEUKING Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 31.03.2025
31.03.2025
Die Transformation stellt Autozulieferer vor Herausforderungen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Sanierung ist die strategische Neuausrichtung. Unternehmen müssen klar definieren, welche Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche aufgegeben werden sollten.
News, 27.03.2025
27.03.2025
Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld der Poly-Krisen. Die Antwort darauf kann nicht in reiner Schadensbegrenzung liegen. Vielmehr erfordert es neue Denkweisen, Instrumente und eine aktive Gestaltung von Transformation und Neuausrichtung. Genau darüber diskutierten Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung sowie der operativen Praxis bei der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit SGS Management und Management Link im Haus der Industrie in Wien: Perspektivenwechsel, Handlungsoptionen und Praxisimpulse zur Renaissance der gestaltenden Sanierung.
News, 26.03.2025
26.03.2025
Eine belastbare Entscheidungsgrundlage ist das A und O für eine erfolgreiche Sanierung – insbesondere, wenn die Gestaltungsoption ein Insolvenzplan ist. "Wir nennen es bei W&P auch den Re-Start Up eines Unternehmens", so Volker Riedel, Managing Partner bei W&P. "Damit verbinden wir eine rechtssichere Restrukturierung mit dem Erhalt des Unternehmens und der Gesellschafter." Wie lassen sich Insolvenzpläne betriebswirtschaftlich sauber modellieren? Was ist bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials zu beachten? Und wie gelingen Vergleichsrechnungen für Investorenangebote oder Liquidationsszenarien in der Praxis? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit McDermott Will & Emery.
News, 25.03.2025
25.03.2025
Die wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen ist geprägt von Unsicherheiten und volatilen Rahmenbedingungen. Umso unerlässlicher wird eine belastbare Liquiditätsplanung, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Doch wie sieht eine moderne, softwaregestützte Planung aus? Welche rechtlichen Anforderungen gelten– und wie lassen sich operative Entscheidungsgrundlagen effizient und zukunftsgerichtet aufbauen? Diese Fragen standen im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs "State of the Art Liquiditätsplanung".
News, 20.02.2025
20.02.2025
In einer immer komplexer werdenden Unternehmenslandschaft sehen sich viele Unternehmen zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die eine Anpassung ihrer Finanzierungsstrategie erfordern.
News, 05.02.2025
05.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat den Sanierungsprozesses der Kaut-Bullinger GmbH & Co. KG über ein Schutzschirmverfahren erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan zu, wodurch der Fortbestand des traditionsreichen Büroartikelunternehmens, bereits 1794 gegründet, gesichert ist.
News, 04.02.2025
04.02.2025
Wie lassen sich Finanzierungen stabilisieren, wenn Konsortialpartner sich zurückziehen? Welche Alternativen stehen zur Verfügung, wenn es kein „weiter so“ gibt? Und wie können Sanierungskonzepte angepasst werden, um tragfähige Lösungen zu finden? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Executive Dialogs „Amend & Extend in der Krise“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman, das sich speziell an Bankenvertreter richtete. Das Webinar beleuchtete Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – mit praxisnahen Einblicken und Lösungswegen von Exit-Strategien bis zu Sanierungskonzepten.
News, 22.01.2025
22.01.2025
In einer Zeit, die von Multikrisen geprägt ist, haben Sanierungsvorhaben eine zentrale und existenzsichernde Bedeutung. Der IDW S6-Standard definiert dabei entscheidende Kriterien zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Erstellung einer positiven Fortführungsprognose. Ein wesentlicher Schwerpunkt: Die Analyse und Beurteilung der Managementkompetenzen.
News, 21.01.2025
21.01.2025
Wie können Konflikte in Sanierungssituationen eskalieren? Welche juristischen Ansätze gibt es zur Lösung? Welche Rolle spielen Sanierungsgutachter? Diese Fragen widmete sich der Executive Dialog „Creditor Violence“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Linklaters LLP. Der Fokus des Webinars stellte Konflikte zwischen Gläubigern in Sanierungsprozessen in den Fokus, widmete sich entsprechend rechtlichen und taktischen Lösungsansätzen und zeigte, welche Rolle Unternehmensbewertungen in Krisensituationen spielen – und lieferte so wertvolle Impulse und Strategien für den Umgang mit zunehmenden Spannungen in Sanierungsprozessen.
News, 10.12.2024
10.12.2024
Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis. Sie sind diejenigen, die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen müssen. Die nahtlose Verknüpfung von Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und leistungsfähigem Projektmanagementoffice (PMO) muss dafür funktionieren. Wie? Dazu gaben W&P Experten beim digitalen Excecutive Dialog zahlreiche praktische Hilfestellungen und Impulse.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Volker Riedel, Managing Partner und Eva Ringelspacher, Debt Advisory Expertin bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 13.11.2024
13.11.2024
Mit der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmer in Zeiten vielseitiger Unsicherheiten brauchen, beschäftigte sich die Auftaktveranstaltung „Liquiditätslounge“ von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) in Kooperation mit A.B.S. Global Factoring AG und LECON Restrukturierung Rechtsanwälte. Im Literaturhaus München kamen rund 50 Experten aus den Bereichen Restrukturierung, Unternehmensführung und Finanzierung zusammen, um zu erfahren, welche „Überlebensstrategien“ Führungskräfte heute entwickeln müssen.
News, 15.10.2024
15.10.2024
StaRUG – ein Wundermittel zur Durchsetzung der Sanierung von Immobilien-Gesellschaften? Dieser Frage gingen die Experten im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH auf den Grund, in dem das StaRUG diesmal aus der Perspektive von Private Equity Investoren betrachtet wurde.
News, 01.10.2024
01.10.2024
Die haftungsrechtliche Ausgestaltung von Prolongationslösungen ist ein brisantes Thema: Entsprechend tauchten heute rund 230 Teilnehmer beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman in die Welt der Kreditverlängerung und -restrukturierung in Krisenzeiten ein.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Klar: StaRUG ist ein finanzwirtschaftliches Instrument. Losgelöst von Assets ist es jedoch nie und somit Basis grundlegender Entscheidungen bei Immobilienfinanzierungen auch für Banken. Entsprechende Einblicke in die Systematik gab es für rund 200 Teilnehmer beim W&P Executive Dialog „StaRUG 2024 – Immobilien in der Krise: Alternativen zur Insolvenz“ in Kooperation GRUB BRUGGER.
News, 13.09.2024
13.09.2024
Expertenaustausch und spannende Impulse rund ums Thema „CRO in der Restrukturierung“ gab es im Rahmen der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link, diesmal in der Münchner Allianz Arena. In sportlichem Rahmen wurden Herausforderungen des Stakeholdermanagements sowie Rolle und Erwartungshaltung an den CRO diskutiert und mit Praxisbeispielen illustriert. Zwischendurch wurde die Herausforderung in der Praxis an der Torwand erlebt.
News, 11.09.2024
11.09.2024
Als oft übersehenes Sanierungsinstrument gewinnt die Zwangsverwaltung wieder an Bedeutung. Grund genug für Experten der Branche beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Gerloff Liebler Rechtsanwälte detailliert auf Voraussetzungen, Möglichkeiten und strategische Nutzung der Zwangsverwaltung einzugehen.
Kommentar, 27.08.2024
27.08.2024
Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.
Kommentar, 22.08.2024
22.08.2024
Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.
News, 25.07.2024
25.07.2024
In zunehmend raueren Zeiten ist Restrukturierungskompetenz gefragt wie nie - nicht nur bei den juristischen und betriebswirtschaftlichen Experten, sondern vor allem auch im Management: StaRUG-Fälle nehmen zu, klassische Sanierungskonzepte müssen erstellt und Entscheidungsvorlagen für Gesellschafter sowie die betriebswirtschaftliche Begleitung großer Insolvenzverfahren vorbereitet werden. Prominenter Kunde des Hauses W&P: Der Münchner Sporthändler SportScheck.
News, 03.07.2024
03.07.2024
Workshop „Liquiditätsplanung für JuristInnen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist weiter auf Erfolgskurs – nach Frankfurt und München im vergangenen Jahr diesmal über den Dächern Düsseldorfs.
News, 14.05.2024
14.05.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A Prozess einen strategischen Investor für den Geschäftsbereich Messdienstleitungen der Comgy GmbH gefunden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für die Messung, Visualisierung und Abrechnung von Wärme-, Wasser, Gas und Stromverbräuchen in Immobilien, restrukturiert sich damit mittels einer übertragenden Sanierung.
News, 07.05.2024
07.05.2024
Stapelkrisen treiben den Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf in die Höhe, während sich die Spielregeln der Sanierung laufend verändern. Die Faktoren, die zu einer solchen Krise führen beeinflussen unterschiedliche Unternehmensbereiche und machen eine professionelle und konsequente Reaktion deutlich schwerer als in der Vergangenheit. Auch der Übergang von einem „gesunden Unternehmen“ zu einem „Unternehmen in Schwierigkeiten“ erfolgt häufig in sehr kurzer Zeit, ohne dass dies rechtzeitig erkannt wird. Der Gesetzgeber hat bereits zum 01. Januar 2021 darauf reagiert und die Sanierungsinstrumente um das StaRUG erweitert. Wie gelingt eine außergerichtliche Sanierung unter den aktuellen Rahmenbedingungen? Haben Geschäftsleiter verstanden, was es bedeutet ein Frühwarnsystem aufzubauen? Auf der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link gab es in Frankfurt a.M. zahlreiche Impulse von „Machern“ für „Macher“ der Restrukturierungsszene.
News, 26.04.2024
26.04.2024
Die Aussichten für die deutsche Wirtschaft im Jahr 2024 bleiben schwierig. Jetzt müssen wichtige strukturelle Transformationen eingeleitet werden, damit deutsche Unternehmen zukunftsfähig bleiben.
News, 09.04.2024
09.04.2024
Die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts, bestehend aus einer Mischung von leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, ist für das Überleben von Unternehmen essentiell. Oftmals stößt jedoch das bestehende Management dabei an seine Grenzen. Wie in dieser herausfordernden Situation Perspektiven entwickelt werden können? Spannende Insights gab es auf der Stuttgarter Kick-Off Veranstaltung 2024 der W&P Restructuring Lounge-Reihe in Kooperation mit Management Link.
News, 03.04.2024
03.04.2024
Die SportScheck GmbH, seit November 2023 im (vorläufigen) Regelinsolvenzverfahren, hat die Investorensuche mit einer Gesamtlösung abgeschlossen. Der größte italienische Sport-Retailer Cisalfa Sport übernimmt im Rahmen eines Share Deals 100 Prozent der Anteile. Damit ist der überwiegende Teil der Arbeitsplätze an bundesweit 25 Standorten gesichert. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat SportScheck seit Eröffnung des vorläufigen Verfahrens betriebswirtschaftlich begleitet.
News, 27.03.2024
27.03.2024
Der Sektor „Gesundheit & Pflege“ steht vor zahlreichen komplexen Herausforderungen. In den letzten 18 Monaten hat der Handlungsbedarf der Entscheidungsträger deutlich zugenommen, begleitet von einem kontinuierlichen Anstieg von Insolvenzmeldungen in diesem Bereich.
News, 19.03.2024
19.03.2024
Immobilienunternehmen stecken zunehmend in der Krise: Gestiegene Baukosten und Zinsen führen zu höheren und ungeplanten Kosten, der profitable Vertrieb neuer Flächen gerät durch den Druck auf die Immobilienpreise ins Stocken. Eine Sanierung durch den Abverkauf von kompletten Projekten oder dem Bestand ist aber für einen Käufer aus insolvenzrechtlicher Sicht nicht ohne Risiko. Impulse zur erfolgreichen Umsetzung einer Transaktion gab es für rund 300 Teilnehmer beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH.
News, 14.03.2024
14.03.2024
Fachkräftemangel, Lieferkettenstörungen, geopolitische Konflikte, Inflation, ESG: Der Druck auf die Unternehmen erhöht sich massiv. Im Rahmen der Konferenz FINANCE Transformation, veranstaltet vom Fachmagazin FINANCE, stand deshalb die Transformation und Restrukturierung von Unternehmen der deutschen Wirtschaft oben auf der Agenda. Mit von der Partie bei der Premiere dieses Events in Frankfurt: W&P Managing Partner Volker Riedel und W&P Partner Matthias Müller.
News, 05.03.2024
05.03.2024
In einer Zeit, in der die Gesundheitsbranche vor beispiellosen Herausforderungen steht, sind innovative und effektive Strategien zur Sicherung der finanziellen Stabilität ihrer Einrichtung wichtiger denn je. Ob kommunales oder privates Krankenhaus – der Markt erlebt einen tiefgreifenden Wandel, und sogar Insolvenzen sind keine Seltenheit mehr. Wie schneller an notwendige Geldmittel gelangen? Welche alternativen Geldquellen gibt es? Welche wichtigen Haftungsfragen muss das Management in finanziell prekären Zeiten beachten? Antworten gab es im W&P Executive Dialog Health Care in Kooperation mit der ecclesia Gruppe, Luther und Atreus.
News, 09.01.2024
09.01.2024
Das Jahr 2023 war von einem starken Anstieg der formalgetriebenen Restrukturierung geprägt. Hohe Verschuldungen haben sich durch Zinseffekte und BIP-Schwäche auf das Rating durchgeschlagen und die Notwendigkeit von formalgetriebenen Stellungnahmen befördert.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 05.12.2023
05.12.2023
Exogene Faktoren stellen den CFO vor große Herausforderungen. Profitables Wachstum erfordert strategisch valide Entscheidungen, die in einem zunehmend dynamischen Umfeld getroffen werden müssen. Wie sich die Entscheidungssicherheit mittels transparenter Finanzdaten über das komplette Unternehmen maximieren lässt? Antworten lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), der die professionelle Finanzplanung für den modernen CFO unter die Lupe nahm.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 21.11.2023
21.11.2023
Das W&P Webinar "Immobilie im Restrukturierungsprozess" geht in die dritte Runde. In Kooperation der Kanzlei Simmons + Simmons widmete sich der Expertendialog wieder aktuellen Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungsansätzen in der formalgetriebenen Real Estate Sanierung.
News, 24.10.2023
24.10.2023
Zur 19. Structured FINANCE kamen am 18. & 19. Oktober im ICS Stuttgart mehr als 2.200 Finanzentscheider zusammen, um sich in der Fachausstellung und der Kongressmesse mit dem Leitthema „Nachhaltig finanzieren – allen Widrigkeiten zum Trotz“ auszutauschen.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
In einer Zeit geopolitischer Unsicherheiten, steigender Zinsen und wirtschaftlicher Herausforderungen steht der Mittelstand vor großen finanziellen Entscheidungen. Deglobalisierung, Bankenzusammenschlüsse und Rezessionsängste erfordern eine robuste und zukunftsorientierte Finanzierungsstrategie. In unserem Webinar beleuchten wir aktuelle Entwicklungen, diskutieren Chancen und Risiken und zeigen praxisnahe Lösungen auf, wie mittelständische Unternehmen ihre Finanzierung stabil und flexibel aufstellen können. Unsere Experten geben wertvolle Einblicke in alternative Finanzierungswege, strategische Liquiditätsplanung und Risikomanagement. Seien Sie dabei und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen sicher durch turbulente Zeiten steuern! Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner & Head of Finance, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Martin Heuber, LL.M., Head of Banking & Finance Deutschland, Mayer Brown LLP Enrico Miketta, Bereichsleiter Corporate Finance Origination, Landesbank Baden-Württemberg Dr. Patrick Niehr, Chief Financial Officer (CFO), WILO SE Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Head of Debt Advisory, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Moritz Ziegler, Chief Financial Officer (CFO), TRUMPF Laser- und Systemtechnik SE
News, 13.09.2023
13.09.2023
Die Hoffnungen auf eine schnelle Markterholung in der Immobilienbranche sind begraben. Die Marktteilnehmer sind weiter verunsichert, der Transaktionsmarkt steht nach wie vor auf der Bremse. Infolge der Zinserhöhungen und der erschwerten Refinanzierungsbedingungen geraten Bestandshalter und Developer unter Druck. Was müssen Projektentwickler jetzt besonders beachten, was ist zu tun wenn der Kredit bald fällig wird und der Exit in weite Ferne gerückt ist? Welche Bedeutung gewinnt das „S“ bei ESG in dieser Marktsituation? Impulse und Einblicke in die Praxis gab es beim „3. Executive Dialog Estate Finance: Trends & Herausforderungen der gewerblichen Immobilienfinanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells.
News, 01.08.2023
01.08.2023
Nach finanzwirtschaftlich getriebenen Real Estate Sanierungen nimmt das Insolvenzgeschehen Fahrt auf, steigende Fallzahlen in Automotive, Maschinenbau, Bau- und Immobiliengewerbe sowie im Kontext von Private Equity / Private Debt sind zu erwarten.
News, 11.07.2023
11.07.2023
Obwohl sich syndizierte Kredite mittlerweile auch im Mittelstand etabliert haben und für viele Unternehmen die zentrale Ankerfinanzierung darstellen, verharren noch immer Vorbehalte gegen dieses Finanzierungsinstrument.
News, 30.06.2023
30.06.2023
Die Metalcorp Group S.A. hat sich mit seinen Gläubigern auf eine einvernehmliche Umstrukturierung und Rekapitalisierung der Gesellschaft und der Metalcorp Gruppe geeinigt. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte im Prozess wesentlich mit einer Insolvenzquotensimulation.
News, 28.06.2023
28.06.2023
ESG bestimmt zunehmend die Wirkung von Strategien, Erlösen und Kosten und ist direkt relevant, wenn es um die künftige Finanzierung des Unternehmens geht. EZB und Regulierer haben das Thema "auf dem Schirm" - die Relevanz für die gesicherte Durchfinanzierung eines Unternehmens nimmt deutlich zu. Der „Erfahrungstausch: ESG und Finanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem VDMA lieferte den teilnehmenden Mitgliedsunternehmen wichtige Impulse und Tipps für diese anstehende Transformation.
News, 22.06.2023
22.06.2023
Der wirtschaftliche Druck auf viele Portfoliounternehmen ist hoch: Engpässe in der Lieferkette, steigende Energiepreise, Fachkräftemangel, Schwierigkeiten im Vertrieb und steigende Zinsen konfrontieren auch gesunde Unternehmen kurz- und mittelfristig mit unerwarteten Liquiditätsproblemen. Für beteiligte Private Equities und Debt Fonds stellen sich Fragen: Welche Maßnahmen sind zur Krisenbewältigung und Sanierung zu ergreifen, welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um das eingesetzte Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Teil II des W&P Executive Dialogs in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners gab rund 130 Teilnehmern einen detaillierten Einblick in die Liquiditätsplanung als zentrales Steuerungsinstrument in der Krise.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 25.04.2023
25.04.2023
Angesichts steigender (Energie-) Kosten und rückläufiger Umsätze geraten bei vielen Herstellern und Händlern in der Grünen Branche nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Liquidität unter Druck.
News, 28.03.2023
28.03.2023
Das Thema ESG ist nicht nur entscheidender Wettbewerbsfaktor und mitverantwortlich für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens - es ist mittlerweile auch zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Krisensituationen spielt ESG jedoch häufig noch eine untergeordnete Rolle. Dies zeigt eine aktuelle Umfrage im W&P-Bankennetzwerk: Obwohl ESG von 57 % der befragten Banken als wichtig eingestuft und künftig ihre Abbildung in der Planung verlangt wird, findet es sich aktuell in den Financials von Sanierungskonzepten nicht wider.
News, 20.03.2023
20.03.2023
Corona hat die Touristikbranche sehr gebeutelt. Insofern ist es fast erstaunlich, wie gut sie heute wieder Fuß gefasst hat. Und doch: Die Hotellerie steht vor Herausforderungen, die zahlreiche Häuser in Sondersituationen bringen – denn im Jahr 2022 lagen ihre Umsätze noch immer 9,1 Prozent unter dem Niveau von 2019.
News, 30.01.2023
30.01.2023
Der auch 2023 weiter wachsende Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wird gemeinhin mit der Finanzierung von nachhaltigen Projekten wie Windparks oder Solaranlagen gleichgesetzt. Doch auch sogenannte ESG-Linked-Loans boomen, welche keinem bestimmten Verwendungszweck dienen und bei denen die Konditionen an die Nachhaltigkeitsperformance des Unternehmens gekoppelt sind. Welche Relevanz hat Green Finance aktuell im Mittelstand? Ist ein spezielles ESG-Rating notwendig oder genügen individuell vereinbarte Kennzahlen aus? Welche Erfahrungen haben CFOs bei der praktischen Implementierung gesammelt? Ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für den Mittelstand, Green Finance als „Fitnessprogramm“ im Hinblick auf die zukünftig verschärften Transparenzanforderungen durch die Corporate Sustainability Reporting Directive zu nutzen?
News, 15.12.2022
15.12.2022
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) baut ihre Geschäftsleitung weiter aus. Zu Jahresbeginn kommt die Restrukturierungs- und Sanierungsspezialistin Eva Ringelspacher an Bord der Top-Managementberatung für Familienunternehmen.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Zinswende, Inflation und Rezessionsängste sorgen allgemein für ein Klima der Verunsicherung – Gift für Investoren und Finanzierer. Die Kreditvergabe ist vor allem bei riskanteren Finanzierungen wie den Projektentwicklungen schwieriger geworden. Dazu kommt nun die Schlussabrechnung der staatlichen Covid-Zahlungen. Was ist aus Sicht der Finanzierer und Investoren zu beachten? Rund 130 Teilnehmer des Executive Dialog „Immobilie im Restrukturierungsprozess 2.0“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Eckert Rechtsanwälte und der DVFA Akademie, bekamen eine 360 Grad Sicht auf brennende Themen.
News, 17.11.2022
17.11.2022
Klassische Anlässe, die eine erfolgreiche Sanierung verhindern? Gesellschafter, die „aus dem Geld sind“, Nachfolgethemen, komplexe Gesellschafterstrukturen, Uneinigkeiten. Neben den klassischen Lösungsoptionen wie IPO, M&A oder Treuhand, hat sich nun das StaRUG als praxisbewährtes Iinstrumentarium gezeigt. Wie diese Lösungsoptionen aus Sicht des Finanzierers angewendet werden können? Antworten anhand von Praxisbeispielen sowie konkrete Handlungsempfehlungen gab es für die rund 150 Teilnehmer des W&P Executive Dialog in Kooperation mit K&L Gates sowie Pohlmann Hofmann.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 30.09.2022
30.09.2022
Das Jahr 2022 startete mit vielen Erwartungen und unternehmerischen Herausforderungen. Was bedeutet Transformation für ein Unternehmen – ein Buzzword oder essenzielle Überlebensfrage? Wie jagt man Verlustträger oder Wachstumstreiber im eigenen Unternehmen? Jetzt ist es angesagt, seine persönliche Organhaftung sowie Haftungsbrücken im Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Ohne Finanzierung geht gar nichts, egal ob Wachstum oder Umbau.
News, 20.09.2022
20.09.2022
Steigen die Unternehmensinsolvenzen wieder an oder haben wir den historischen Tiefstand schon erreicht? Sind die schönen Zeiten für hohe Transaktionsvolumina passé? Wird der immer wieder betonte drohende „Ausverkauf“ deutscher Unternehmen Richtung Osten durch die geopolitische Lage gestoppt? Welche Konsequenzen hat das für Verkäufer und Käufer?
News, 19.09.2022
19.09.2022
Nach einem grundsätzlich positiven Start ins Jahr 2022 steht die Immobilienbranche vor großen Herausforderungen. Wohin steuert der Immobilienmarkt in Deutschland in den nächsten Monaten und welche praktischen Auswirkungen hat ESG schon heute auf die Investitions- und Finanzierungspraxis? Über 200 Teilnehmer kamen beim 2. Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells zusammen, der sich diesen brisanten Fragen widmete.
Kommentar, 24.08.2022
24.08.2022
Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.
News, 09.08.2022
09.08.2022
Inflation und Lieferengpässe drängen viele Unternehmer dazu, möglichst ihren Lagerbestand zu erhöhen. Das bindet Kapital. Daher sind strukturierte Finanzierungen jenseits der kurzfristigen Kreditlinien jetzt vermehrt gefragt – wie W&P Partner und Finanzierungsexperte Christian Groschupp im Gespräch mit der Fachzeitschrift creditreform berichtet.
News, 04.07.2022
04.07.2022
Die Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, stellt sich im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) künftig noch breiter auf. Philippe Piscol, der ab sofort als neuer Partner den M&A-Bereich deutschlandweit verantwortet, ergänzt als Distressed M&A-Experte das W&P Leistungsspektrum in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung ideal, denn: Piscol ist seit über 20 Jahren als Partner/Managing Partner in namhaften, mittelständischen Unternehmensberatungen in der Restrukturierung, Sanierung, im Corporate Finance Consulting und Distressed M&A tätig. Vom neuen Standort Stuttgart baut er künftig die W&P-Präsenz in Baden-Württemberg weiter aus.
Kommentar, 30.06.2022
30.06.2022
Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 02.06.2022
02.06.2022
Lieferengpässe, steigende Preise, ein Importstopp erfordern alternative Wege in der Produktion wie in der Beschaffung. Unternehmen suchen nach Lösungen, um verlängerte Lieferzeiten oder Lieferausfälle zu vermeiden. Sie ersetzen entsprechend nicht oder verzögert lieferbare Materialien durch andere Stoffe, damit sie die Produktion am Laufen halten. Dies gelingt allerdings oft nur beschränkt. „Ein Ziel kann es für Unternehmen gegebenenfalls sein, sich von einzelnen Lieferanten oder von Lieferketten unabhängiger zu machen“, empfiehlt W&P Managing Partner Volker Riedel im Gespräch mit dem Creditreform Magazin.
Kommentar, 12.05.2022
12.05.2022
Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
News, 19.04.2022
19.04.2022
Verschiedene staatliche Stützungsmaßnahmen, die in Zeiten der Corona-Krise die Liquidität sichern sollten, laufen inzwischen aus. Gleichzeitig schlagen Störungen in den Lieferketten und massive Preiserhöhungen negativ zu Buche.
News, 12.04.2022
12.04.2022
Sowohl die Auswirkungen einer abgeschwächten Bonität der Mieter im Corona- Kontext als auch der Umgang mit komplexen und krisenbehafteten Projektentwicklungen standen im Mittelpunkt des letzten W&P Executive Dialogs. Zusammen mit Kooperationspartner BBL Brockdorff gaben die W&P Restrukturierungs- und Finanzierungsexperten speziell Spezialisten aus Risikoabteilungen von Banken fachlichen Input, konkrete Handlungsempfehlungen und lieferten lösungsorientierte Praxisbeispiele an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 08.04.2022
08.04.2022
Was die Sanierungs- und Refinanzierungsfähigkeit von Unternehmen betrifft, gewinnt das Thema CO2-Neutralität zunehmend an Fahrt.
News, 06.04.2022
06.04.2022
COVID, Frachtkapazitäten, Halbleiter und nun die Auswirkungen der aktuellen geopolitischen Entwicklungen: Krisenmanagement ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die neue Normalität in der Automobilindustrie. Doch was können Automobilzulieferer im Spannungsverhältnis Gesellschafter-Bank-Unternehmen tun, um erfolgreich aus der Krise zu kommen?
News, 30.03.2022
30.03.2022
Umsatzwegfall durch fehlende Rohstoffe, erhöhte Finanzierungsbedarfe, Unsicherheiten bei der (Re)finanzierung: Während sich in Unternehmen aktuell zunehmend „Baustellen“ auftun, drohen Kostenexplosionen im Energiesektor die hart erkämpften Margen aufzufressen. Gerade in der aktuellen geopolitischen Situation ist es deshalb wichtig zu verstehen, wie die Märkte „ticken“, um über Beschaffung, Einsparung und Eigenversorgung das Überleben des Unternehmens zu sichern. Hilfreiche Experten-Impulse gab es dazu beim Executive Dialog (Energie-)Kostenexplosion von Dr. Wieselhuber & Partner.
News, 29.03.2022
29.03.2022
Das Thema Immobilienfinanzierung ist „heiß“ – entsprechend der Teilnehmerandrang beim Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells: Rund 300 Teilnehmer aus der gewerblichen Immobilienfinanzierung kamen zum Digitalevent für spannende Einblicke und hilfreiche Impulse zusammen.
News, 02.03.2022
02.03.2022
Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden.
News, 15.02.2022
15.02.2022
Ein Blick auf die Investorenlandschaft zeigt: Gerade dort, wo internationale und institutionelle Investoren unterwegs sind, stehen ESG-Anforderungen (Environmental, Social und Corporate Governance) mittler­weile im Zentrum bzw. sind sogar KO-Kriterium. Schon seit einigen Jahren ist im Bereich Private Equity das Thema ESG der zentrale Hebel der Wertsteigerung.
News, 18.01.2022
18.01.2022
Häufig verpassen Unternehmen die frühzeitige Ausfahrt zur Restrukturierung. Irgendwann übersteigen die noch erforderlichen Restrukturierungskosten die finanziellen Möglichkeiten und es entwickelt sich das „Last Dollar Stakeholder-Phänomen“: Hoffen bis kein Geld mehr da ist. Die heutigen Instrumente der Sanierung fördern dieses Verhalten, da der Gesellschafter Gefahr läuft, alle Privilegien zu verlieren - selbst bei einem Eigenbeitrag zur Sanierung.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 24.11.2021
24.11.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert das den Blickwinkel einer Bank, weil das Bedürfnis nach Sicherheit steigt. Bei der Unternehmensführung sorgt das häufig für Missverständnisse. Sie ist es nicht gewohnt, dass nach jahrelanger, vertrauensvoller Zusammenarbeit plötzlich Dinge in Frage gestellt werden, die vorher niemanden interessiert haben. Doch dies geschieht nicht aus bösem Willen: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 19.11.2021
19.11.2021
Wachstum, Transformation und Rückbau – alles spielt sich aktuell parallel ab. Gelegenheiten zu Erwerb oder Erfordernisse zum Verkauf von Geschäftseinheiten ergeben sich von einem Tag auf den anderen. Grund genug, beim W&P Executive Dialog Konzernsanierung existenzielle Herausforderungen unter die Lupe zu nehmen.
News, 10.11.2021
10.11.2021
Gehaltvolles Frühstücksmeeting digital: Beim 11. Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells kamen renommierte Fachexperten aus den Bereichen Finanzierung, Gesellschaftsrecht und Financial Modelling zusammen und präsentierten über 100 Teilnehmern erprobte Lösungsansätze für unterschiedliche Phasen der unternehmerischen Entwicklung. „2021 war ein Jahr bei dem die Themen Finanzierung, Restrukturierung und Wachstum ganz nah beieinanderliegen. Daher war es uns wichtig, diese Bandbreite an praxisrelevanten Themen im Executive Dialog einmal zu bündeln. Die Teilnehmerzahl hat uns recht gegeben“, so Moderator Volker Riedel, Managing Partner W&P.
News, 02.11.2021
02.11.2021
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Financial Lead Advisor die Familie Geisel beim Verkauf und der Refinanzierung des „Neubau Hotel Königshof“ an die Inka Karlsplatz GmbH & Co. KG, Familie Dr. Hans Inselkammer, beraten.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
Kommentar, 06.10.2021
06.10.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!
Kommentar, 30.09.2021
30.09.2021
Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.
News, 24.09.2021
24.09.2021
11 Jahre Konjunktur, 11 Jahre Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben Prozesse und Strukturen in mittelständischen Konzernen häufig komplex gemacht. Die Folge: Eine fehlende Steuerfähigkeit der Finanzierungstrukturen. Wie eine finanzielle Restrukturierung gelingen kann? Darüber diskutierten gestern rund 40 Mitglieder der Finance-Community im Rahmen des virtuellen W&P Executive Dialog „Der mittelständische Konzern in der Transformation“.
News, 18.08.2021
18.08.2021
Die Basis erfolgreicher Restrukturierungen? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Transparenz zwischen allen Parteien. Dazu soll auch die neue W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“ beitragen. Mit Artikeln zu aktuellen, inhaltlichen Fragestellungen und Einblicken in den W&P-Projektalltag, liefert die erste Ausgabe jetzt Inspiration und Lösungsansätze für Profis an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
Kommentar, 10.08.2021
10.08.2021
„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.
News, 16.07.2021
16.07.2021
StaRUG und Corona sorgen aktuell für einen Paradigmenwechsel: StaRUG, weil es eine gesicherte Durchfinanzierung für zumindest 24 Monate verlangt; Corona, weil es als Katalysator überfällige Veränderungen und Transformationen beschleunigt. Damit zählt künftig transparenter Cashflow vor Vermögen. Wie sich dadurch die Verpflichtungen des Managements ändern? Dieser Frage widmete sich der W&P Workshop “Cashflow vor Vermögen” in Kooperation mit Dr. Bartels M&A Consulting sowie Dr. Matzen & Partner, an der rund 25 CFOs und CEOs teilnahmen.
News, 01.07.2021
01.07.2021
Die letzten zehn Jahre Hochkonjunktur hießen für Unternehmen nicht nur mehr Umsatz, sondern auch deutlich gestiegene Komplexität in Prozessen und Strukturen, „Parallelbetrieb“ mehrerer Geschäftsmodelle, geringere Transparenz und Reagibilität. In Verbindung mit Kreditschwemme und Nullzinspolitik entstand eine Scheinsicherheit in den Finanzierungsstrukturen, die jetzt auf den Paradigmenwechsel des StaRUG trifft.
News, 17.06.2021
17.06.2021
Die Finanzierungsdiskussion der letzten Monate wurde stark durch Themen wie Liquiditätssicherung und staatliche Kreditprogramme dominiert. Durch diese einseitige Fokussierung ist scheinbar ein zentraler Aspekt der Finanzierung aus dem Fokus vieler Unternehmen geraten: Das Eigenkapital!
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 25.05.2021
25.05.2021
Die Themen Nachhaltigkeit und Ethik, zusammengefasst in den sogenannten ESG-Kriterien, rücken bei den Konsumenten immer mehr in den Fokus. Diese achten bei ihrer Kaufentscheidung für ein Produkt vermehrt auf die Einhaltung von Arbeitsschutz und Menschenrechten, den Umgang mit dem Klimaschutz oder die Berücksichtigung von Umweltbelangen.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 20.04.2021
20.04.2021
Familienunternehmen sind innovativ, wachsend oder marktführend – und doch waren sie bei Small und Mid Cap Börsengängen der letzten Jahre unterproportional vertreten. Dabei kann ein Börsengang Vorteile bergen: Unterschiedliche Gesellschafterinteressen können entkoppelt, professionelle Governance-Strukturen etabliert und flexible Finanzierungsoptionen für die Zukunft geschaffen werden.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
Kommentar, 25.03.2021
25.03.2021
Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse. Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken. Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt. Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen. Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung. Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.
News, 19.03.2021
19.03.2021
Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt sicher abzuschätzen. Hierdurch besteht erhebliche Unsicherheit, sowohl über die eigene Geschäftsentwicklung als auch bei der Rück-führung öffentlicher Förderkredite. Banken sind restriktiver in der Vergabe von Krediten. Jetzt heißt es: Mehrgleisig fahren, denn je mehr Instrumente zur finanziellen Restrukturierung eingesetzt werden, umso höher ist auch die Erfolgswahrscheinlichkeit.
News, 09.02.2021
09.02.2021
Mittelständische Unternehmen, die von Corona stark betroffen sind, müssen regelmäßig eine knallharte Bestandsaufnahme im Hinblick auf die Liquidität machen. Und auch Unternehmen, die bislang gut bis sehr gut durch diese volatilen Zeiten gekommen sind, sollten intensives Risikomanagement betreiben, indem sie analysieren, wie es ihren Kunden und Lieferanten geht. Worauf sie dabei achten sollten? Volker Riedel, W&P Managing Partner und Leiter CC Finance, im Gespräch mit dem IHK-Magazin.
Kommentar, 26.01.2021
26.01.2021
Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif. Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen. Ohne Vergleichsrechnungen kein Restrukturierungsplan Der bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden. Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFO Das StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite. Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist. Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte. Handlungserfordernisse für jeden CFO Erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen. Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate. Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge. Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren. Konkrete Schritte: Blick nach vorn Detaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden: Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)? Was wollen Markt und Kunde (künftig)? Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)? Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen? Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird. W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend. Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.
News, 22.01.2021
22.01.2021
Die COVID-Krise stellt einen harten Stresstest für Unternehmen und ihre Gesellschafter dar. Dabei geht es insbesondere um die Eigenkapitalstrategie, konkret: Um die Balance von Gewinnausschüttungen und Thesaurierungen sowie generell um die Strukturierung der Kapitalausstattung von Unternehmen.
Kommentar, 16.12.2020
16.12.2020
Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.
News, 10.12.2020
10.12.2020
Die Corona-Krise stellt insbesondere CFOs vor zahlreiche Herausforderungen in Bezug auf die Finanzierungsstrategien. Entsprechend groß ist ihr Bedarf an Austausch mit Sparringspartnern, das Interesse an Case Studies und praktischen Tipps. Der erste virtuelle W&P Executive Dialog „Let’s talk Finance“ hielt für rund 100 Teilnehmer entsprechend Vorträge und Informationen zu den „brennendsten“ Themen bereit.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Christian Groschupp wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 18.11.2020
18.11.2020
Durchfinanzierung ist weit mehr als ein Terminus Technicus. Durchfinanzierung entscheidet darüber, ob ein Unternehmen wirklich nachhaltig zukunftsfähig ist, seine Chancen wahrnehmen und seine Herausforderungen bewältigen kann. Ist die Durchfinanzierung nicht gegeben, kann das Unternehmen keine zusätzlichen Verpflichtungen eingehen. Im Zweifelsfall kann es nicht einmal seinen bestehenden Verpflichtungen in der Zukunft nachkommen. Das ist für Organe und Finanzierer ein echtes Problem. An diesem Sachverhalt haben auch Corona-bedingte Sonderregelungen nichts verändert, wie Dr. Volkhard Emmrich in der aktuellen Ausgabe der KSI beschreibt.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
News, 13.11.2020
13.11.2020
Die eigene Bonität leidet unter Corona, und klassische Fremdkapitalinstrumente funktionieren nur noch begrenzt. Spätestens jetzt müssen alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Gibt es in der Wertschöpfungskette möglicherweise Kunden oder Lieferanten, deren Bonität zur eigenen Finanzierung „geliehen“ werden kann?
News, 06.10.2020
06.10.2020
Durch die Corona-Pandemie wird es noch schwieriger, einen Unternehmensnachfolger zu finden als ohnehin schon. Experten raten dazu, die Firmenübergabe frühzeitig zu planen. Viele Unternehmenschefs dürften diese nun verschieben.
News, 02.10.2020
02.10.2020
Für Unternehmen stand am 30. September 2020 der Corona D-Day auf dem Programm! An diesem Tag wurde die Regelung zur Insolvenz-Antragspflicht wieder verschärft. Die Zahlungsunfähigkeit wurde wieder scharf gestellt. Auf drängende Fragen gab ein entsprechender W&P-Executive Dialog Antworten: Auf was muss man insbesondere als Geschäftsführer achten? Was bedeutet es, wenn meine Kunden oder Lieferanten ein Schutzschirmverfahren beantragt? Ist das auch eine Option für mein Unternehmen?
Kommentar, 18.08.2020
18.08.2020
Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht. Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke. Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen? Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen. Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.
News, 08.07.2020
08.07.2020
„Denken sie das Undenkbare!“ Unter dieser Maxime startete Volker Riedel, W&P Partner Finance und Insolvenz, den ersten virtuellen W&P Executive Dialog mit rund 70 Teilnehmern. Denn: Banken werden restriktiver in der Vergabe von Krediten, öffentliche Fördermittel bringen häufig Unsicherheiten mit sich. Darum gehört es in diesen Tagen dazu, sich auch mit Fragen der Insolvenz auseinanderzusetzen und zweigleisig zu fahren. Das bedeutet konkret: Finanzielle Puffer einbauen und Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms prüfen.
News, 24.06.2020
24.06.2020
Die Folge von zehn Jahren Hochkonjunktur: Viele Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle zeigten zu wenig Veränderung, vermeintlich Funktionierendes wurde verteidigt und bewahrt. Das Ergebnis: Hohe Kapitalintensität, träge Systeme, hinkende Digitalisierung, unzureichende Vernetzung, geringe Reagibilität. Corona zwingt nun zum Umdenken in allen Bereichen. Dr. Volkhard Emmrich erläutert in der aktuellen Ausgabe der Unternehmeredition wie die aktuelle Pandemie zur Stunde der Strategen, der Veränderer und Transformatoren werden kann.
News, 12.06.2020
12.06.2020
Absatzeinbrüche, rückläufigen Umsätzen, fehlenden Produktionskapazitäten aufgrund ausfallender Mitarbeiter oder Leerkosten infolge absatzbedingter Unterauslastung der Produktion – viele Unternehmen sind aktuell von heute auf morgen mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Vorgesorgt haben offenbar nur wenige: Oft schlummern daher latente Risiken in GuV und Bilanz, die sich im Falle eines konjunkturellen Abschwungs wie jetzt rasch in konkrete Bedrohungen verwandeln. Kann man überhaupt gegensteuern? Im Interview mit der KSI erläutert Dr. Günter Lubos, warum die rechtzeitige Ergebnissicherung das Gebot der Stunde ist.
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
26.11.2019
Der Konsortialkredit hat sich im Mittelstand etabliert, syndizierte Kredite sind häufig die zentrale Ankerfinanzierung. Angesichts eingetrübter Konjunkturaussichten streben aktuell viele Unternehmen eine vorzeitige Verlängerung ihrer Konsortialkredite an, um eine Refinanzierung zur „Unzeit“ zu vermeiden. „Wer schon einmal die typischen Mechanismen bilateraler Finanzierer in Krisenzeiten kennengelernt hat, schätzt die Schutzfunktion des Regelwerks syndizierter Kredite. Gerade in turbulenten Zeiten stellt eine langfristig gesicherte Finanzierung einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil dar“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance von Dr. Wieselhuber & Partner. Welche weiteren Vorteile bietet der Konsortialkredit? Welche Anforderungen müssen erfüllt werden? Und wie steht es um Stolpersteine? So viel ist klar: Die Umsetzung einer Konsortialfinanzierung ist kein Tagesgeschäft - sie erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Wie erfolgskritischen Handlungsfeldern optimal begegnet werden kann, lesen Sie im neuen W&P Dossier „Konsortialfinanzierung: Sicherheit und Flexibilität durch strukturierte Finanzierungslösungen“.
Publikation
15.11.2019
Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
02.07.2019
CFOs in der Automobilzulieferindustrie spüren die Folgen disruptiver Veränderungen deutlich: Erhebliche Investitionen sind gefragt, steigende F&E-Ausgaben sowie Anlauf- und Hochlaufkosten machen die Synchronisation der Cashflows wesentlich anspruchsvoller. Zudem haben sich die Finanzierungsbedingungen für Zulieferer verschärft. Doch es gibt alternative Finanzierungslösungen jenseits der klassischen Bankenfinanzierung für Anlage- und Umlaufvermögen. Welche? Das lesen Sie im aktuellen Dossier „Wege aus der Kreditklemme: Alternative Finanzierungslösungen für den CFO in der Automobilindustrie“.
Publikation
04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Event, 18.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Das Webinar vermittelt fundierte Entscheidungsgrundlagen für Banken in komplexen Restrukturierungsszenarien, insbesondere bei Engagements, die sich in einer Sackgasse befinden. Ein Fokus liegt auf den möglichen Handlungsoptionen, die Banken im Vorfeld oder während einer Unternehmensinsolvenz zur Verfügung stehen sowie auf der Bewertung von Unternehmensverkäufen als Lösungsansatz. Referenten des Events sind: Dr. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Katharina Gerdes, Rechtsanwältin und Partnerin, BRL BOEGE ROHDE LUEBBEHUESEN Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
Publikation
14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
Publikation
04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
Publikation
09.03.2018
Durch die Einführung der verschärften Bankenregulierung werden langfristige Kredite voraussichtlich teurer. Doch der klassische Bankkredit hat in Deutschland nicht ausgespielt und Banken haben auch weiterhin großen Appetit auf Kreditgeschäft. Warum gerade mittelständische Unternehmen deshalb auch in Zukunft bei der Unternehmensfinanzierung auf ihre Hausbank setzen sollten, erklärt Dr. Stefan Schmittmann, ehem. CRO der Commerzbank AG, im aktuellen „W&P Dialog“.
Event, 21.01.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Creditor-Violence: Umgang mit Konflikten und Spannungen bei Finanzgläubigern in Sanierungssituationen“ wird aufgezeigt, wie Konflikte in Sanierungsprozessen eskalieren und welche juristischen Lösungsansätze vorhanden sind. Es wird erläutert, welche Faktoren zu Creditor Violence führen und wie man diese Spannungen rechtlich und taktisch bewältigen kann. Zudem wird die Rolle von Sanierungsgutachtern in solchen Situationen beleuchtet sowie die zentrale Bedeutung der Unternehmens- und Asset-Bewertung in Krisenzeiten diskutiert. Abschließend findet eine Diskussionsrunde statt, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Sabine Vorwerk, Partnerin, Linklaters
Publikation
09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
Publikation
01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
Publikation
14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
Publikation
12.09.2017
Ende 2016 hat Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Holding GmbH & Co. KG, zum zweiten Mal eine Anleihe emittiert und den ersten Bond über einen Bankkredit refinanziert. Warum er trotz anfänglicher Bedenken genau diesen Weg gewählt hat und davon überzeugt ist, dass Mittelstandsanleihen als Finanzierungsinstrument für den Mittelstand außerordentlich interessant sind, erklärt er im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
20.06.2017
Das mittelständisches Maschinenbau‐Unternehmen Kurtz Ersa hat seine „alte“ Finanzierung einem veränderten Geschäftsmodell angepasst – und sich für einen Konsortialkredit entschieden. Welche ausschlaggebenden Motive dahinter standen, welche Stolpersteine genommen werden mussten und warum dieser Schritt „genau die richtige Entscheidung war“, darüber spricht Thomas Mühleck, Geschäftsführer (CFO) bei der Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance, im neuen „W&P Dialog“.
Publikation
07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
Publikation
27.10.2016
Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann. An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
Publikation
01.01.2016
Die Frage nach dem richtigen gesellschafterseitigen Beitrag zu Werterhalt bzw. Wertsteigerung des Unternehmens stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmenssituationen. Der klassische Einsatz der Treuhand, als Instrument zur Gewährleistung von Entscheidungsfähigkeit und zielkonformer Konsistenz der Gesellschafterentscheidungen, hat sich auf die Restrukturierung und Sanierung insbesondere von Familien- und Inhaberunternehmen konzentriert. In der jüngsten Vergangenheit sind aber zunehmend Fälle außerhalb der Sanierung zu beobachten, bei denen Konflikte oder strukturelle Probleme innerhalb des Gesellschafterkreises den Anstoß für eine Treuhandlösung geben. Die Broschüre "Treuhandschaft - Gesellschafterseitiges Instrument zur Wertsteigerung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
Publikation
01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Die Vereinten Nationen haben 2012 zum internationalen Jahr der Genossenschaften erklärt: Das Genossenschaftswesen und seine Grundwerte erleben eine Renaissance. Unternehmen dieser Rechtsform erwirtschaften rund 7 Prozent des Bruttoinlandproduktes, weisen statistisch die mit Abstand höchste Eigenmittelquote auf und haben gleichzeitig die geringste Insolvenzquote – also gute Voraussetzungen für eine positive Einschätzung durch Kreditgeber? Nein, im Gegenteil. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Genossenschaften aus Finanzierersicht" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist kein Einmalthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht. Es geht vielmehr darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zu optimieren und den sich verändernden Anforderungen anzupassen. Dafür muss sie regelmäßig auf den Prüfstand - entscheidend sind dabei die "richtigen" Fragen nach den Veränderungen im Geschäftsmodell und den damit notwendigen Anpassungen in der Finanzierung. Der Sonderdruck "Finanzierung: Hilfe oder Hindernis? Do's and Dont's bei der Unternehmensfinanzierung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt sich diesen "richtigen" Fragen.
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten. Finanzierung ist das Trainingsprogramm für die eigene Organisation zu bewussterem, zielorientierterem Handeln. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, können genauso extrem gute Liquiditäts- positionen hemmende Wirkungen auf die Unternehmensentwicklung entfalten wie existenziell ausgereizte Kreditlinien. Finanzierung beginnt im Unternehmen selber. Das Wissen über die Treiber der Kapitalbindung sind die Voraussetzungen für eine geschäfts- modelladäquate Ausgestaltung der Finanzierung. Eine durchdachte Entnahmepolitik entzieht dem Unternehmen bewusst finanzielle Ressourcen und stärkt die Kapitalkraft der Gesellschafter. Sie hält den Anspannungsgrad der Unternehmensorganisation hoch, macht sie t und den Gesellschafter reaktionsfähiger. Eine robuste und zukunftsfähige Finanzierungsstruktur sowie eine starke Kapitalbasis der Gesellschafter sind zwei essentielle Faktoren, wenn es zu Diskontinuitäten in der Unternehmensentwicklung kommt.
Publikation
01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
Publikation
01.01.2015
Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Die Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie professionell Unternehmen heute geführt werden. Kurzarbeit und Personalabbau, hartes Working-Capital-Management und die "Führung bzw. Steuerung auf Sicht" haben Finanzierungsengpässe vermieden und die Auswirkungen der Krise in Grenzen gehalten. Ist aber damit tatsächlich das maximale EBIT sichergestellt? Der Sonderdruck "EBIT plus" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beschäftigt sich mit dieser Frage.
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
01.01.2013
Der "Management Support 02/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert ein breites Spektrum aktueller Branchenstandpunkte, Trendreports und Expertenkommentare aus den Branchen- und Funktionalteams von W&P: Von Autohäusern über Getränkemärkte, Gebäudetechnik, Nahrungsmittel bis hin zur Getränkeindustrie und zu Genossenschaften liegt der Fokus u. a. auf Themen wie Industrie 4.0, Innovation, Sanierung, Online-Geschäftsmodelle, Krisen im Gesellschafterkreis und Wachstumsschwellen.
News, 20.05.2025
20.05.2025
Das aktuelle W&P Sanierungs- und Restrukturierungsbarometer für das erste Quartal 2025 in Deutschland und Österreich verdeutlicht: Der Transformations- und Anpassungsdruck im Mittelstand steigt drastisch – besonders in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinen- und Anlagenbau sowie Immobilienentwicklung. Basierend auf quartalsweisen Experteneinschätzungen von Finanzierern und Juristen liefert die neue Studienreihe fundierte Einblicke in die aktuelle Lage am Restrukturierungsmarkt.
News, 14.05.2025
14.05.2025
Das Umfeld für Unternehmen bleibt angespannt. Zwischen Unsicherheit, Finanzierungsengpässen und strukturellem Wandel braucht es mehr als Schadensbegrenzung – gefragt ist eine gestaltende Sanierung, die operativ greift, strategisch lenkt und frühzeitig initiiert wird. Welche Rolle CFO, CRO und Kapitalgeber dabei spielen – und warum Kommunikation und Umsetzung entscheidend sind – diskutierten Expertinnen und Experten im Rahmen der dritten Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Frankfurter Botschaft am Main.
News, 06.05.2025
06.05.2025
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager unter erheblichem Entscheidungsdruck: Welche Handlungsspielräume bestehen konkret? Wie können belastbare Entscheidungsvorlagen für Stakeholder entwickelt werden? Und welche Rolle spielt ein stringentes Sanierungskonzept in einem Umfeld, das von regulatorischen Einschränkungen und strategischem Stillstand geprägt ist?
News, 10.04.2025
10.04.2025
Unternehmen stehen unter Druck durch multipler Krisen. Reaktive Maßnahmen reichen nicht mehr aus – gefragt ist ein proaktives Vorgehen, das operative, finanzielle und strategische Dimensionen zusammenführt – kurz um, die „gestaltende Sanierung“ ist zurück. Im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Alten Kanzlei in Stuttgart diskutierten ExpertInnen aus Finanzierung, Recht, Restrukturierung und operativer Praxis zentrale Impulse und Perspektiven der gestaltenden Sanierung – ein Ansatz, der aktueller ist denn je.
News, 27.03.2025
27.03.2025
Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld der Poly-Krisen. Die Antwort darauf kann nicht in reiner Schadensbegrenzung liegen. Vielmehr erfordert es neue Denkweisen, Instrumente und eine aktive Gestaltung von Transformation und Neuausrichtung. Genau darüber diskutierten Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung sowie der operativen Praxis bei der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit SGS Management und Management Link im Haus der Industrie in Wien: Perspektivenwechsel, Handlungsoptionen und Praxisimpulse zur Renaissance der gestaltenden Sanierung.
News, 25.03.2025
25.03.2025
Die wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen ist geprägt von Unsicherheiten und volatilen Rahmenbedingungen. Umso unerlässlicher wird eine belastbare Liquiditätsplanung, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Doch wie sieht eine moderne, softwaregestützte Planung aus? Welche rechtlichen Anforderungen gelten– und wie lassen sich operative Entscheidungsgrundlagen effizient und zukunftsgerichtet aufbauen? Diese Fragen standen im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs "State of the Art Liquiditätsplanung".
News, 05.02.2025
05.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat den Sanierungsprozesses der Kaut-Bullinger GmbH & Co. KG über ein Schutzschirmverfahren erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan zu, wodurch der Fortbestand des traditionsreichen Büroartikelunternehmens, bereits 1794 gegründet, gesichert ist.
News, 04.02.2025
04.02.2025
Wie lassen sich Finanzierungen stabilisieren, wenn Konsortialpartner sich zurückziehen? Welche Alternativen stehen zur Verfügung, wenn es kein „weiter so“ gibt? Und wie können Sanierungskonzepte angepasst werden, um tragfähige Lösungen zu finden? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Executive Dialogs „Amend & Extend in der Krise“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman, das sich speziell an Bankenvertreter richtete. Das Webinar beleuchtete Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – mit praxisnahen Einblicken und Lösungswegen von Exit-Strategien bis zu Sanierungskonzepten.
News, 21.01.2025
21.01.2025
Wie können Konflikte in Sanierungssituationen eskalieren? Welche juristischen Ansätze gibt es zur Lösung? Welche Rolle spielen Sanierungsgutachter? Diese Fragen widmete sich der Executive Dialog „Creditor Violence“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Linklaters LLP. Der Fokus des Webinars stellte Konflikte zwischen Gläubigern in Sanierungsprozessen in den Fokus, widmete sich entsprechend rechtlichen und taktischen Lösungsansätzen und zeigte, welche Rolle Unternehmensbewertungen in Krisensituationen spielen – und lieferte so wertvolle Impulse und Strategien für den Umgang mit zunehmenden Spannungen in Sanierungsprozessen.
News, 10.12.2024
10.12.2024
Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis. Sie sind diejenigen, die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen müssen. Die nahtlose Verknüpfung von Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und leistungsfähigem Projektmanagementoffice (PMO) muss dafür funktionieren. Wie? Dazu gaben W&P Experten beim digitalen Excecutive Dialog zahlreiche praktische Hilfestellungen und Impulse.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
News, 13.11.2024
13.11.2024
Mit der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmer in Zeiten vielseitiger Unsicherheiten brauchen, beschäftigte sich die Auftaktveranstaltung „Liquiditätslounge“ von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) in Kooperation mit A.B.S. Global Factoring AG und LECON Restrukturierung Rechtsanwälte. Im Literaturhaus München kamen rund 50 Experten aus den Bereichen Restrukturierung, Unternehmensführung und Finanzierung zusammen, um zu erfahren, welche „Überlebensstrategien“ Führungskräfte heute entwickeln müssen.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Klar: StaRUG ist ein finanzwirtschaftliches Instrument. Losgelöst von Assets ist es jedoch nie und somit Basis grundlegender Entscheidungen bei Immobilienfinanzierungen auch für Banken. Entsprechende Einblicke in die Systematik gab es für rund 200 Teilnehmer beim W&P Executive Dialog „StaRUG 2024 – Immobilien in der Krise: Alternativen zur Insolvenz“ in Kooperation GRUB BRUGGER.
News, 11.09.2024
11.09.2024
Als oft übersehenes Sanierungsinstrument gewinnt die Zwangsverwaltung wieder an Bedeutung. Grund genug für Experten der Branche beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Gerloff Liebler Rechtsanwälte detailliert auf Voraussetzungen, Möglichkeiten und strategische Nutzung der Zwangsverwaltung einzugehen.
Kommentar, 22.08.2024
22.08.2024
Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.
News, 03.07.2024
03.07.2024
Workshop „Liquiditätsplanung für JuristInnen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist weiter auf Erfolgskurs – nach Frankfurt und München im vergangenen Jahr diesmal über den Dächern Düsseldorfs.
News, 26.04.2024
26.04.2024
Die Aussichten für die deutsche Wirtschaft im Jahr 2024 bleiben schwierig. Jetzt müssen wichtige strukturelle Transformationen eingeleitet werden, damit deutsche Unternehmen zukunftsfähig bleiben.
News, 03.04.2024
03.04.2024
Die SportScheck GmbH, seit November 2023 im (vorläufigen) Regelinsolvenzverfahren, hat die Investorensuche mit einer Gesamtlösung abgeschlossen. Der größte italienische Sport-Retailer Cisalfa Sport übernimmt im Rahmen eines Share Deals 100 Prozent der Anteile. Damit ist der überwiegende Teil der Arbeitsplätze an bundesweit 25 Standorten gesichert. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat SportScheck seit Eröffnung des vorläufigen Verfahrens betriebswirtschaftlich begleitet.
News, 19.03.2024
19.03.2024
Immobilienunternehmen stecken zunehmend in der Krise: Gestiegene Baukosten und Zinsen führen zu höheren und ungeplanten Kosten, der profitable Vertrieb neuer Flächen gerät durch den Druck auf die Immobilienpreise ins Stocken. Eine Sanierung durch den Abverkauf von kompletten Projekten oder dem Bestand ist aber für einen Käufer aus insolvenzrechtlicher Sicht nicht ohne Risiko. Impulse zur erfolgreichen Umsetzung einer Transaktion gab es für rund 300 Teilnehmer beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH.
News, 05.03.2024
05.03.2024
In einer Zeit, in der die Gesundheitsbranche vor beispiellosen Herausforderungen steht, sind innovative und effektive Strategien zur Sicherung der finanziellen Stabilität ihrer Einrichtung wichtiger denn je. Ob kommunales oder privates Krankenhaus – der Markt erlebt einen tiefgreifenden Wandel, und sogar Insolvenzen sind keine Seltenheit mehr. Wie schneller an notwendige Geldmittel gelangen? Welche alternativen Geldquellen gibt es? Welche wichtigen Haftungsfragen muss das Management in finanziell prekären Zeiten beachten? Antworten gab es im W&P Executive Dialog Health Care in Kooperation mit der ecclesia Gruppe, Luther und Atreus.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 21.11.2023
21.11.2023
Das W&P Webinar "Immobilie im Restrukturierungsprozess" geht in die dritte Runde. In Kooperation der Kanzlei Simmons + Simmons widmete sich der Expertendialog wieder aktuellen Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungsansätzen in der formalgetriebenen Real Estate Sanierung.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
In einer Zeit geopolitischer Unsicherheiten, steigender Zinsen und wirtschaftlicher Herausforderungen steht der Mittelstand vor großen finanziellen Entscheidungen. Deglobalisierung, Bankenzusammenschlüsse und Rezessionsängste erfordern eine robuste und zukunftsorientierte Finanzierungsstrategie. In unserem Webinar beleuchten wir aktuelle Entwicklungen, diskutieren Chancen und Risiken und zeigen praxisnahe Lösungen auf, wie mittelständische Unternehmen ihre Finanzierung stabil und flexibel aufstellen können. Unsere Experten geben wertvolle Einblicke in alternative Finanzierungswege, strategische Liquiditätsplanung und Risikomanagement. Seien Sie dabei und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen sicher durch turbulente Zeiten steuern! Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner & Head of Finance, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Martin Heuber, LL.M., Head of Banking & Finance Deutschland, Mayer Brown LLP Enrico Miketta, Bereichsleiter Corporate Finance Origination, Landesbank Baden-Württemberg Dr. Patrick Niehr, Chief Financial Officer (CFO), WILO SE Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Head of Debt Advisory, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Moritz Ziegler, Chief Financial Officer (CFO), TRUMPF Laser- und Systemtechnik SE
News, 01.08.2023
01.08.2023
Nach finanzwirtschaftlich getriebenen Real Estate Sanierungen nimmt das Insolvenzgeschehen Fahrt auf, steigende Fallzahlen in Automotive, Maschinenbau, Bau- und Immobiliengewerbe sowie im Kontext von Private Equity / Private Debt sind zu erwarten.
News, 30.06.2023
30.06.2023
Die Metalcorp Group S.A. hat sich mit seinen Gläubigern auf eine einvernehmliche Umstrukturierung und Rekapitalisierung der Gesellschaft und der Metalcorp Gruppe geeinigt. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte im Prozess wesentlich mit einer Insolvenzquotensimulation.
News, 22.06.2023
22.06.2023
Der wirtschaftliche Druck auf viele Portfoliounternehmen ist hoch: Engpässe in der Lieferkette, steigende Energiepreise, Fachkräftemangel, Schwierigkeiten im Vertrieb und steigende Zinsen konfrontieren auch gesunde Unternehmen kurz- und mittelfristig mit unerwarteten Liquiditätsproblemen. Für beteiligte Private Equities und Debt Fonds stellen sich Fragen: Welche Maßnahmen sind zur Krisenbewältigung und Sanierung zu ergreifen, welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um das eingesetzte Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Teil II des W&P Executive Dialogs in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners gab rund 130 Teilnehmern einen detaillierten Einblick in die Liquiditätsplanung als zentrales Steuerungsinstrument in der Krise.
News, 25.04.2023
25.04.2023
Angesichts steigender (Energie-) Kosten und rückläufiger Umsätze geraten bei vielen Herstellern und Händlern in der Grünen Branche nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Liquidität unter Druck.
News, 20.03.2023
20.03.2023
Corona hat die Touristikbranche sehr gebeutelt. Insofern ist es fast erstaunlich, wie gut sie heute wieder Fuß gefasst hat. Und doch: Die Hotellerie steht vor Herausforderungen, die zahlreiche Häuser in Sondersituationen bringen – denn im Jahr 2022 lagen ihre Umsätze noch immer 9,1 Prozent unter dem Niveau von 2019.
News, 30.01.2023
30.01.2023
Der auch 2023 weiter wachsende Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wird gemeinhin mit der Finanzierung von nachhaltigen Projekten wie Windparks oder Solaranlagen gleichgesetzt. Doch auch sogenannte ESG-Linked-Loans boomen, welche keinem bestimmten Verwendungszweck dienen und bei denen die Konditionen an die Nachhaltigkeitsperformance des Unternehmens gekoppelt sind. Welche Relevanz hat Green Finance aktuell im Mittelstand? Ist ein spezielles ESG-Rating notwendig oder genügen individuell vereinbarte Kennzahlen aus? Welche Erfahrungen haben CFOs bei der praktischen Implementierung gesammelt? Ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für den Mittelstand, Green Finance als „Fitnessprogramm“ im Hinblick auf die zukünftig verschärften Transparenzanforderungen durch die Corporate Sustainability Reporting Directive zu nutzen?
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Zinswende, Inflation und Rezessionsängste sorgen allgemein für ein Klima der Verunsicherung – Gift für Investoren und Finanzierer. Die Kreditvergabe ist vor allem bei riskanteren Finanzierungen wie den Projektentwicklungen schwieriger geworden. Dazu kommt nun die Schlussabrechnung der staatlichen Covid-Zahlungen. Was ist aus Sicht der Finanzierer und Investoren zu beachten? Rund 130 Teilnehmer des Executive Dialog „Immobilie im Restrukturierungsprozess 2.0“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Eckert Rechtsanwälte und der DVFA Akademie, bekamen eine 360 Grad Sicht auf brennende Themen.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 20.09.2022
20.09.2022
Steigen die Unternehmensinsolvenzen wieder an oder haben wir den historischen Tiefstand schon erreicht? Sind die schönen Zeiten für hohe Transaktionsvolumina passé? Wird der immer wieder betonte drohende „Ausverkauf“ deutscher Unternehmen Richtung Osten durch die geopolitische Lage gestoppt? Welche Konsequenzen hat das für Verkäufer und Käufer?
Kommentar, 24.08.2022
24.08.2022
Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.
News, 09.08.2022
09.08.2022
Inflation und Lieferengpässe drängen viele Unternehmer dazu, möglichst ihren Lagerbestand zu erhöhen. Das bindet Kapital. Daher sind strukturierte Finanzierungen jenseits der kurzfristigen Kreditlinien jetzt vermehrt gefragt – wie W&P Partner und Finanzierungsexperte Christian Groschupp im Gespräch mit der Fachzeitschrift creditreform berichtet.
Kommentar, 12.05.2022
12.05.2022
Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.
News, 19.04.2022
19.04.2022
Verschiedene staatliche Stützungsmaßnahmen, die in Zeiten der Corona-Krise die Liquidität sichern sollten, laufen inzwischen aus. Gleichzeitig schlagen Störungen in den Lieferketten und massive Preiserhöhungen negativ zu Buche.
News, 12.04.2022
12.04.2022
Sowohl die Auswirkungen einer abgeschwächten Bonität der Mieter im Corona- Kontext als auch der Umgang mit komplexen und krisenbehafteten Projektentwicklungen standen im Mittelpunkt des letzten W&P Executive Dialogs. Zusammen mit Kooperationspartner BBL Brockdorff gaben die W&P Restrukturierungs- und Finanzierungsexperten speziell Spezialisten aus Risikoabteilungen von Banken fachlichen Input, konkrete Handlungsempfehlungen und lieferten lösungsorientierte Praxisbeispiele an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 30.03.2022
30.03.2022
Umsatzwegfall durch fehlende Rohstoffe, erhöhte Finanzierungsbedarfe, Unsicherheiten bei der (Re)finanzierung: Während sich in Unternehmen aktuell zunehmend „Baustellen“ auftun, drohen Kostenexplosionen im Energiesektor die hart erkämpften Margen aufzufressen. Gerade in der aktuellen geopolitischen Situation ist es deshalb wichtig zu verstehen, wie die Märkte „ticken“, um über Beschaffung, Einsparung und Eigenversorgung das Überleben des Unternehmens zu sichern. Hilfreiche Experten-Impulse gab es dazu beim Executive Dialog (Energie-)Kostenexplosion von Dr. Wieselhuber & Partner.
News, 02.03.2022
02.03.2022
Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden.
News, 18.01.2022
18.01.2022
Häufig verpassen Unternehmen die frühzeitige Ausfahrt zur Restrukturierung. Irgendwann übersteigen die noch erforderlichen Restrukturierungskosten die finanziellen Möglichkeiten und es entwickelt sich das „Last Dollar Stakeholder-Phänomen“: Hoffen bis kein Geld mehr da ist. Die heutigen Instrumente der Sanierung fördern dieses Verhalten, da der Gesellschafter Gefahr läuft, alle Privilegien zu verlieren - selbst bei einem Eigenbeitrag zur Sanierung.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 10.11.2021
10.11.2021
Gehaltvolles Frühstücksmeeting digital: Beim 11. Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells kamen renommierte Fachexperten aus den Bereichen Finanzierung, Gesellschaftsrecht und Financial Modelling zusammen und präsentierten über 100 Teilnehmern erprobte Lösungsansätze für unterschiedliche Phasen der unternehmerischen Entwicklung. „2021 war ein Jahr bei dem die Themen Finanzierung, Restrukturierung und Wachstum ganz nah beieinanderliegen. Daher war es uns wichtig, diese Bandbreite an praxisrelevanten Themen im Executive Dialog einmal zu bündeln. Die Teilnehmerzahl hat uns recht gegeben“, so Moderator Volker Riedel, Managing Partner W&P.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
Kommentar, 30.09.2021
30.09.2021
Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.
News, 18.08.2021
18.08.2021
Die Basis erfolgreicher Restrukturierungen? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Transparenz zwischen allen Parteien. Dazu soll auch die neue W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“ beitragen. Mit Artikeln zu aktuellen, inhaltlichen Fragestellungen und Einblicken in den W&P-Projektalltag, liefert die erste Ausgabe jetzt Inspiration und Lösungsansätze für Profis an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 16.07.2021
16.07.2021
StaRUG und Corona sorgen aktuell für einen Paradigmenwechsel: StaRUG, weil es eine gesicherte Durchfinanzierung für zumindest 24 Monate verlangt; Corona, weil es als Katalysator überfällige Veränderungen und Transformationen beschleunigt. Damit zählt künftig transparenter Cashflow vor Vermögen. Wie sich dadurch die Verpflichtungen des Managements ändern? Dieser Frage widmete sich der W&P Workshop “Cashflow vor Vermögen” in Kooperation mit Dr. Bartels M&A Consulting sowie Dr. Matzen & Partner, an der rund 25 CFOs und CEOs teilnahmen.
News, 17.06.2021
17.06.2021
Die Finanzierungsdiskussion der letzten Monate wurde stark durch Themen wie Liquiditätssicherung und staatliche Kreditprogramme dominiert. Durch diese einseitige Fokussierung ist scheinbar ein zentraler Aspekt der Finanzierung aus dem Fokus vieler Unternehmen geraten: Das Eigenkapital!
News, 25.05.2021
25.05.2021
Die Themen Nachhaltigkeit und Ethik, zusammengefasst in den sogenannten ESG-Kriterien, rücken bei den Konsumenten immer mehr in den Fokus. Diese achten bei ihrer Kaufentscheidung für ein Produkt vermehrt auf die Einhaltung von Arbeitsschutz und Menschenrechten, den Umgang mit dem Klimaschutz oder die Berücksichtigung von Umweltbelangen.
News, 20.04.2021
20.04.2021
Familienunternehmen sind innovativ, wachsend oder marktführend – und doch waren sie bei Small und Mid Cap Börsengängen der letzten Jahre unterproportional vertreten. Dabei kann ein Börsengang Vorteile bergen: Unterschiedliche Gesellschafterinteressen können entkoppelt, professionelle Governance-Strukturen etabliert und flexible Finanzierungsoptionen für die Zukunft geschaffen werden.
Kommentar, 25.03.2021
25.03.2021
Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse. Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken. Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt. Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen. Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung. Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.
News, 09.02.2021
09.02.2021
Mittelständische Unternehmen, die von Corona stark betroffen sind, müssen regelmäßig eine knallharte Bestandsaufnahme im Hinblick auf die Liquidität machen. Und auch Unternehmen, die bislang gut bis sehr gut durch diese volatilen Zeiten gekommen sind, sollten intensives Risikomanagement betreiben, indem sie analysieren, wie es ihren Kunden und Lieferanten geht. Worauf sie dabei achten sollten? Volker Riedel, W&P Managing Partner und Leiter CC Finance, im Gespräch mit dem IHK-Magazin.
Kommentar, 16.12.2020
16.12.2020
Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.
News, 10.12.2020
10.12.2020
Die Corona-Krise stellt insbesondere CFOs vor zahlreiche Herausforderungen in Bezug auf die Finanzierungsstrategien. Entsprechend groß ist ihr Bedarf an Austausch mit Sparringspartnern, das Interesse an Case Studies und praktischen Tipps. Der erste virtuelle W&P Executive Dialog „Let’s talk Finance“ hielt für rund 100 Teilnehmer entsprechend Vorträge und Informationen zu den „brennendsten“ Themen bereit.
News, 18.11.2020
18.11.2020
Durchfinanzierung ist weit mehr als ein Terminus Technicus. Durchfinanzierung entscheidet darüber, ob ein Unternehmen wirklich nachhaltig zukunftsfähig ist, seine Chancen wahrnehmen und seine Herausforderungen bewältigen kann. Ist die Durchfinanzierung nicht gegeben, kann das Unternehmen keine zusätzlichen Verpflichtungen eingehen. Im Zweifelsfall kann es nicht einmal seinen bestehenden Verpflichtungen in der Zukunft nachkommen. Das ist für Organe und Finanzierer ein echtes Problem. An diesem Sachverhalt haben auch Corona-bedingte Sonderregelungen nichts verändert, wie Dr. Volkhard Emmrich in der aktuellen Ausgabe der KSI beschreibt.
News, 13.11.2020
13.11.2020
Die eigene Bonität leidet unter Corona, und klassische Fremdkapitalinstrumente funktionieren nur noch begrenzt. Spätestens jetzt müssen alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Gibt es in der Wertschöpfungskette möglicherweise Kunden oder Lieferanten, deren Bonität zur eigenen Finanzierung „geliehen“ werden kann?
Kommentar, 18.08.2020
18.08.2020
Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht. Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke. Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen? Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen. Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.
News, 08.07.2020
08.07.2020
„Denken sie das Undenkbare!“ Unter dieser Maxime startete Volker Riedel, W&P Partner Finance und Insolvenz, den ersten virtuellen W&P Executive Dialog mit rund 70 Teilnehmern. Denn: Banken werden restriktiver in der Vergabe von Krediten, öffentliche Fördermittel bringen häufig Unsicherheiten mit sich. Darum gehört es in diesen Tagen dazu, sich auch mit Fragen der Insolvenz auseinanderzusetzen und zweigleisig zu fahren. Das bedeutet konkret: Finanzielle Puffer einbauen und Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms prüfen.
News, 24.06.2020
24.06.2020
Die Folge von zehn Jahren Hochkonjunktur: Viele Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle zeigten zu wenig Veränderung, vermeintlich Funktionierendes wurde verteidigt und bewahrt. Das Ergebnis: Hohe Kapitalintensität, träge Systeme, hinkende Digitalisierung, unzureichende Vernetzung, geringe Reagibilität. Corona zwingt nun zum Umdenken in allen Bereichen. Dr. Volkhard Emmrich erläutert in der aktuellen Ausgabe der Unternehmeredition wie die aktuelle Pandemie zur Stunde der Strategen, der Veränderer und Transformatoren werden kann.
Publikation
26.11.2019
Der Konsortialkredit hat sich im Mittelstand etabliert, syndizierte Kredite sind häufig die zentrale Ankerfinanzierung. Angesichts eingetrübter Konjunkturaussichten streben aktuell viele Unternehmen eine vorzeitige Verlängerung ihrer Konsortialkredite an, um eine Refinanzierung zur „Unzeit“ zu vermeiden. „Wer schon einmal die typischen Mechanismen bilateraler Finanzierer in Krisenzeiten kennengelernt hat, schätzt die Schutzfunktion des Regelwerks syndizierter Kredite. Gerade in turbulenten Zeiten stellt eine langfristig gesicherte Finanzierung einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil dar“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance von Dr. Wieselhuber & Partner. Welche weiteren Vorteile bietet der Konsortialkredit? Welche Anforderungen müssen erfüllt werden? Und wie steht es um Stolpersteine? So viel ist klar: Die Umsetzung einer Konsortialfinanzierung ist kein Tagesgeschäft - sie erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Wie erfolgskritischen Handlungsfeldern optimal begegnet werden kann, lesen Sie im neuen W&P Dossier „Konsortialfinanzierung: Sicherheit und Flexibilität durch strukturierte Finanzierungslösungen“.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Publikation
17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
Publikation
04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
09.03.2018
Durch die Einführung der verschärften Bankenregulierung werden langfristige Kredite voraussichtlich teurer. Doch der klassische Bankkredit hat in Deutschland nicht ausgespielt und Banken haben auch weiterhin großen Appetit auf Kreditgeschäft. Warum gerade mittelständische Unternehmen deshalb auch in Zukunft bei der Unternehmensfinanzierung auf ihre Hausbank setzen sollten, erklärt Dr. Stefan Schmittmann, ehem. CRO der Commerzbank AG, im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
Publikation
14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
Publikation
19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Die Frage nach dem richtigen gesellschafterseitigen Beitrag zu Werterhalt bzw. Wertsteigerung des Unternehmens stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmenssituationen. Der klassische Einsatz der Treuhand, als Instrument zur Gewährleistung von Entscheidungsfähigkeit und zielkonformer Konsistenz der Gesellschafterentscheidungen, hat sich auf die Restrukturierung und Sanierung insbesondere von Familien- und Inhaberunternehmen konzentriert. In der jüngsten Vergangenheit sind aber zunehmend Fälle außerhalb der Sanierung zu beobachten, bei denen Konflikte oder strukturelle Probleme innerhalb des Gesellschafterkreises den Anstoß für eine Treuhandlösung geben. Die Broschüre "Treuhandschaft - Gesellschafterseitiges Instrument zur Wertsteigerung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
Publikation
01.01.2016
Die Vereinten Nationen haben 2012 zum internationalen Jahr der Genossenschaften erklärt: Das Genossenschaftswesen und seine Grundwerte erleben eine Renaissance. Unternehmen dieser Rechtsform erwirtschaften rund 7 Prozent des Bruttoinlandproduktes, weisen statistisch die mit Abstand höchste Eigenmittelquote auf und haben gleichzeitig die geringste Insolvenzquote – also gute Voraussetzungen für eine positive Einschätzung durch Kreditgeber? Nein, im Gegenteil. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Genossenschaften aus Finanzierersicht" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten. Finanzierung ist das Trainingsprogramm für die eigene Organisation zu bewussterem, zielorientierterem Handeln. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, können genauso extrem gute Liquiditäts- positionen hemmende Wirkungen auf die Unternehmensentwicklung entfalten wie existenziell ausgereizte Kreditlinien. Finanzierung beginnt im Unternehmen selber. Das Wissen über die Treiber der Kapitalbindung sind die Voraussetzungen für eine geschäfts- modelladäquate Ausgestaltung der Finanzierung. Eine durchdachte Entnahmepolitik entzieht dem Unternehmen bewusst finanzielle Ressourcen und stärkt die Kapitalkraft der Gesellschafter. Sie hält den Anspannungsgrad der Unternehmensorganisation hoch, macht sie t und den Gesellschafter reaktionsfähiger. Eine robuste und zukunftsfähige Finanzierungsstruktur sowie eine starke Kapitalbasis der Gesellschafter sind zwei essentielle Faktoren, wenn es zu Diskontinuitäten in der Unternehmensentwicklung kommt.
Publikation
01.01.2015
Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.
Publikation
01.01.2015
Die Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie professionell Unternehmen heute geführt werden. Kurzarbeit und Personalabbau, hartes Working-Capital-Management und die "Führung bzw. Steuerung auf Sicht" haben Finanzierungsengpässe vermieden und die Auswirkungen der Krise in Grenzen gehalten. Ist aber damit tatsächlich das maximale EBIT sichergestellt? Der Sonderdruck "EBIT plus" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beschäftigt sich mit dieser Frage.
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
Publikation
01.01.2013
Der "Management Support 02/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert ein breites Spektrum aktueller Branchenstandpunkte, Trendreports und Expertenkommentare aus den Branchen- und Funktionalteams von W&P: Von Autohäusern über Getränkemärkte, Gebäudetechnik, Nahrungsmittel bis hin zur Getränkeindustrie und zu Genossenschaften liegt der Fokus u. a. auf Themen wie Industrie 4.0, Innovation, Sanierung, Online-Geschäftsmodelle, Krisen im Gesellschafterkreis und Wachstumsschwellen.
Event, 03.07.2025
München
03.07.2025
Unter dem diesjährigen Leitthema: „Doppelte Zeitenwende – Unbequeme Welten zwischen Wachstumseuphorie und Niedergangsszenarien“ wollen wir gemeinsam mit Ihnen die entscheidenden Herausforderungen und Zukunftsperspektiven der Restrukturierung und Unternehmensfinanzierung in einer dynamischen und sich wandelnden Welt beleuchten. Freuen Sie sich auf ein vielseitiges Programm mit rund 30 führenden Experten und inspirierenden Rednern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. Besonders hervorzuheben sind unsere Keynote-Speaker, die unsere vier hochkarätig besetzten Panels umrahmen: Sigmar Gabriel, Bundesminister a.D., Vizekanzler und Vorsitzender der Atlantik-Brücke, der in seinem Vortrag einen exklusiven Blick auf Europa und die geopolitischen Herausforderungen werfen wird. Prof. Dr. Moritz Schularick, einer der gefragtesten Volkswirtschafts- und Finanzexperten, der mit einem datengestützten Überblick zur Lage der deutschen Wirtschaft den inhaltlichen Auftakt unseres Forums gestalten wird. Besonderen spezifischen Fachthemen widmen wir uns in den parallel stattfindenden Breakout-Sessions. Networking trifft Genuss: Nach einem Tag voller wertvoller Impulse laden wir Sie ab 19 Uhr herzlich zu unserem Sommerfest ein. Freuen Sie sich auf Summer Drinks, BBQ und eine besondere musikalische Begleitung – ein Abend, der Gelegenheit bietet, sich auszutauschen und den Sommer in entspannter Atmosphäre zu genießen. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz – über 300 Teilnehmer sind bereits angemeldet. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich in München begrüßen zu dürfen.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 16.05.2025
16.05.2025
Rückläufige Märkte, Kapitalverknappung, geopolitische Unsicherheiten – die Herausforderungen für Unternehmen und Kapitalgeber bleiben auch 2025 enorm. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, strategische Entscheidungen zu treffen und die Zukunft aktiv zu gestalten. Vom 13.–15. Mai 2025 trafen sich auf der Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung EntscheiderInnen aus Sanierung, Finanzierung und Transformation in Frankfurt, um strukturelle Antworten auf den wirtschaftlichen Wandel zu diskutieren. Auch in diesem Jahr dabei: Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 08.05.2025
08.05.2025
Im Rahmen des W&P-Webinars Let's Talk Finance! in Kooperation mit Mayer Brown, LBBW, WILO und TRUMPF Laser- und Systemtechnik diskutierten rund 130 Teilnehmende über aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze rund um Finanzierung, Liquiditätssicherung und strategische Flexibilität im Mittelstand. Im Fokus standen praxisnahe Erfahrungsberichte und der direkte Austausch unter Finanzverantwortlichen.
News, 30.04.2025
30.04.2025
Droht das StaRUG zur bloßen Verhandlungsdrohung zu verkommen? Oder bleibt es ein entscheidendes Instrument zur Gläubigerstrukturierung und Sanierungsdurchsetzung – gerade in der Real Estate Branche? Beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit GRUB BRUGGER Rechtsanwälte diskutierten die W&P Partner Matthias Müller und Christian Groschupp gemeinsam mit Dr. Frank Schäffler und Dr. Lukas Herbert von GRUB BRUGGER aktuelle Praxiserfahrungen aus über 80 durchgeführten beziehungsweise angedrohten StaRUG-Verfahren.
Event, 05.06.2025 (Beendet)
Beendet
In diesem Webinar beschäftigen wir uns mit der Konsortialfinanzierung als flexibles Instrument der Unternehmensfinanzierung. Gerade für große Investitionen oder Akquisitionen bietet er Finanzierungssicherheit und durch den maßgenschneiderten Kreditvertrag auch Flexibilität. Neben der Struktur dieser Finanzierung stellen wir auch die Pro’s und Con‘s einer solchen Finanzierung zur Diskussion: höherer Aufwand bei der Strukturierung gegen niedrigeren Verwaltungsaufwand nach Abschluss des Vertrages, höhere Margen, aber größeres Kreditvolumen und längere Laufzeiten. Abschließend gibt es eine Diskussionsrunde, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Larissa Krebs, Rechtsanwältin, HEUKING Doreen Laabs, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sandra Pfister, Partner, HEUKING Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 31.03.2025
31.03.2025
Die Transformation stellt Autozulieferer vor Herausforderungen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Sanierung ist die strategische Neuausrichtung. Unternehmen müssen klar definieren, welche Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche aufgegeben werden sollten.
News, 26.03.2025
26.03.2025
Eine belastbare Entscheidungsgrundlage ist das A und O für eine erfolgreiche Sanierung – insbesondere, wenn die Gestaltungsoption ein Insolvenzplan ist. "Wir nennen es bei W&P auch den Re-Start Up eines Unternehmens", so Volker Riedel, Managing Partner bei W&P. "Damit verbinden wir eine rechtssichere Restrukturierung mit dem Erhalt des Unternehmens und der Gesellschafter." Wie lassen sich Insolvenzpläne betriebswirtschaftlich sauber modellieren? Was ist bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials zu beachten? Und wie gelingen Vergleichsrechnungen für Investorenangebote oder Liquidationsszenarien in der Praxis? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit McDermott Will & Emery.
News, 20.02.2025
20.02.2025
In einer immer komplexer werdenden Unternehmenslandschaft sehen sich viele Unternehmen zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die eine Anpassung ihrer Finanzierungsstrategie erfordern.
News, 22.01.2025
22.01.2025
In einer Zeit, die von Multikrisen geprägt ist, haben Sanierungsvorhaben eine zentrale und existenzsichernde Bedeutung. Der IDW S6-Standard definiert dabei entscheidende Kriterien zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Erstellung einer positiven Fortführungsprognose. Ein wesentlicher Schwerpunkt: Die Analyse und Beurteilung der Managementkompetenzen.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Volker Riedel, Managing Partner und Eva Ringelspacher, Debt Advisory Expertin bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 15.10.2024
15.10.2024
StaRUG – ein Wundermittel zur Durchsetzung der Sanierung von Immobilien-Gesellschaften? Dieser Frage gingen die Experten im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH auf den Grund, in dem das StaRUG diesmal aus der Perspektive von Private Equity Investoren betrachtet wurde.
News, 01.10.2024
01.10.2024
Die haftungsrechtliche Ausgestaltung von Prolongationslösungen ist ein brisantes Thema: Entsprechend tauchten heute rund 230 Teilnehmer beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman in die Welt der Kreditverlängerung und -restrukturierung in Krisenzeiten ein.
News, 13.09.2024
13.09.2024
Expertenaustausch und spannende Impulse rund ums Thema „CRO in der Restrukturierung“ gab es im Rahmen der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link, diesmal in der Münchner Allianz Arena. In sportlichem Rahmen wurden Herausforderungen des Stakeholdermanagements sowie Rolle und Erwartungshaltung an den CRO diskutiert und mit Praxisbeispielen illustriert. Zwischendurch wurde die Herausforderung in der Praxis an der Torwand erlebt.
Kommentar, 27.08.2024
27.08.2024
Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.
News, 25.07.2024
25.07.2024
In zunehmend raueren Zeiten ist Restrukturierungskompetenz gefragt wie nie - nicht nur bei den juristischen und betriebswirtschaftlichen Experten, sondern vor allem auch im Management: StaRUG-Fälle nehmen zu, klassische Sanierungskonzepte müssen erstellt und Entscheidungsvorlagen für Gesellschafter sowie die betriebswirtschaftliche Begleitung großer Insolvenzverfahren vorbereitet werden. Prominenter Kunde des Hauses W&P: Der Münchner Sporthändler SportScheck.
News, 14.05.2024
14.05.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A Prozess einen strategischen Investor für den Geschäftsbereich Messdienstleitungen der Comgy GmbH gefunden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für die Messung, Visualisierung und Abrechnung von Wärme-, Wasser, Gas und Stromverbräuchen in Immobilien, restrukturiert sich damit mittels einer übertragenden Sanierung.
News, 07.05.2024
07.05.2024
Stapelkrisen treiben den Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf in die Höhe, während sich die Spielregeln der Sanierung laufend verändern. Die Faktoren, die zu einer solchen Krise führen beeinflussen unterschiedliche Unternehmensbereiche und machen eine professionelle und konsequente Reaktion deutlich schwerer als in der Vergangenheit. Auch der Übergang von einem „gesunden Unternehmen“ zu einem „Unternehmen in Schwierigkeiten“ erfolgt häufig in sehr kurzer Zeit, ohne dass dies rechtzeitig erkannt wird. Der Gesetzgeber hat bereits zum 01. Januar 2021 darauf reagiert und die Sanierungsinstrumente um das StaRUG erweitert. Wie gelingt eine außergerichtliche Sanierung unter den aktuellen Rahmenbedingungen? Haben Geschäftsleiter verstanden, was es bedeutet ein Frühwarnsystem aufzubauen? Auf der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link gab es in Frankfurt a.M. zahlreiche Impulse von „Machern“ für „Macher“ der Restrukturierungsszene.
News, 09.04.2024
09.04.2024
Die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts, bestehend aus einer Mischung von leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, ist für das Überleben von Unternehmen essentiell. Oftmals stößt jedoch das bestehende Management dabei an seine Grenzen. Wie in dieser herausfordernden Situation Perspektiven entwickelt werden können? Spannende Insights gab es auf der Stuttgarter Kick-Off Veranstaltung 2024 der W&P Restructuring Lounge-Reihe in Kooperation mit Management Link.
News, 27.03.2024
27.03.2024
Der Sektor „Gesundheit & Pflege“ steht vor zahlreichen komplexen Herausforderungen. In den letzten 18 Monaten hat der Handlungsbedarf der Entscheidungsträger deutlich zugenommen, begleitet von einem kontinuierlichen Anstieg von Insolvenzmeldungen in diesem Bereich.
News, 14.03.2024
14.03.2024
Fachkräftemangel, Lieferkettenstörungen, geopolitische Konflikte, Inflation, ESG: Der Druck auf die Unternehmen erhöht sich massiv. Im Rahmen der Konferenz FINANCE Transformation, veranstaltet vom Fachmagazin FINANCE, stand deshalb die Transformation und Restrukturierung von Unternehmen der deutschen Wirtschaft oben auf der Agenda. Mit von der Partie bei der Premiere dieses Events in Frankfurt: W&P Managing Partner Volker Riedel und W&P Partner Matthias Müller.
News, 09.01.2024
09.01.2024
Das Jahr 2023 war von einem starken Anstieg der formalgetriebenen Restrukturierung geprägt. Hohe Verschuldungen haben sich durch Zinseffekte und BIP-Schwäche auf das Rating durchgeschlagen und die Notwendigkeit von formalgetriebenen Stellungnahmen befördert.
News, 05.12.2023
05.12.2023
Exogene Faktoren stellen den CFO vor große Herausforderungen. Profitables Wachstum erfordert strategisch valide Entscheidungen, die in einem zunehmend dynamischen Umfeld getroffen werden müssen. Wie sich die Entscheidungssicherheit mittels transparenter Finanzdaten über das komplette Unternehmen maximieren lässt? Antworten lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), der die professionelle Finanzplanung für den modernen CFO unter die Lupe nahm.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 24.10.2023
24.10.2023
Zur 19. Structured FINANCE kamen am 18. & 19. Oktober im ICS Stuttgart mehr als 2.200 Finanzentscheider zusammen, um sich in der Fachausstellung und der Kongressmesse mit dem Leitthema „Nachhaltig finanzieren – allen Widrigkeiten zum Trotz“ auszutauschen.
News, 13.09.2023
13.09.2023
Die Hoffnungen auf eine schnelle Markterholung in der Immobilienbranche sind begraben. Die Marktteilnehmer sind weiter verunsichert, der Transaktionsmarkt steht nach wie vor auf der Bremse. Infolge der Zinserhöhungen und der erschwerten Refinanzierungsbedingungen geraten Bestandshalter und Developer unter Druck. Was müssen Projektentwickler jetzt besonders beachten, was ist zu tun wenn der Kredit bald fällig wird und der Exit in weite Ferne gerückt ist? Welche Bedeutung gewinnt das „S“ bei ESG in dieser Marktsituation? Impulse und Einblicke in die Praxis gab es beim „3. Executive Dialog Estate Finance: Trends & Herausforderungen der gewerblichen Immobilienfinanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells.
News, 11.07.2023
11.07.2023
Obwohl sich syndizierte Kredite mittlerweile auch im Mittelstand etabliert haben und für viele Unternehmen die zentrale Ankerfinanzierung darstellen, verharren noch immer Vorbehalte gegen dieses Finanzierungsinstrument.
News, 28.06.2023
28.06.2023
ESG bestimmt zunehmend die Wirkung von Strategien, Erlösen und Kosten und ist direkt relevant, wenn es um die künftige Finanzierung des Unternehmens geht. EZB und Regulierer haben das Thema "auf dem Schirm" - die Relevanz für die gesicherte Durchfinanzierung eines Unternehmens nimmt deutlich zu. Der „Erfahrungstausch: ESG und Finanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem VDMA lieferte den teilnehmenden Mitgliedsunternehmen wichtige Impulse und Tipps für diese anstehende Transformation.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 28.03.2023
28.03.2023
Das Thema ESG ist nicht nur entscheidender Wettbewerbsfaktor und mitverantwortlich für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens - es ist mittlerweile auch zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Krisensituationen spielt ESG jedoch häufig noch eine untergeordnete Rolle. Dies zeigt eine aktuelle Umfrage im W&P-Bankennetzwerk: Obwohl ESG von 57 % der befragten Banken als wichtig eingestuft und künftig ihre Abbildung in der Planung verlangt wird, findet es sich aktuell in den Financials von Sanierungskonzepten nicht wider.
News, 15.12.2022
15.12.2022
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) baut ihre Geschäftsleitung weiter aus. Zu Jahresbeginn kommt die Restrukturierungs- und Sanierungsspezialistin Eva Ringelspacher an Bord der Top-Managementberatung für Familienunternehmen.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 17.11.2022
17.11.2022
Klassische Anlässe, die eine erfolgreiche Sanierung verhindern? Gesellschafter, die „aus dem Geld sind“, Nachfolgethemen, komplexe Gesellschafterstrukturen, Uneinigkeiten. Neben den klassischen Lösungsoptionen wie IPO, M&A oder Treuhand, hat sich nun das StaRUG als praxisbewährtes Iinstrumentarium gezeigt. Wie diese Lösungsoptionen aus Sicht des Finanzierers angewendet werden können? Antworten anhand von Praxisbeispielen sowie konkrete Handlungsempfehlungen gab es für die rund 150 Teilnehmer des W&P Executive Dialog in Kooperation mit K&L Gates sowie Pohlmann Hofmann.
News, 30.09.2022
30.09.2022
Das Jahr 2022 startete mit vielen Erwartungen und unternehmerischen Herausforderungen. Was bedeutet Transformation für ein Unternehmen – ein Buzzword oder essenzielle Überlebensfrage? Wie jagt man Verlustträger oder Wachstumstreiber im eigenen Unternehmen? Jetzt ist es angesagt, seine persönliche Organhaftung sowie Haftungsbrücken im Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Ohne Finanzierung geht gar nichts, egal ob Wachstum oder Umbau.
News, 19.09.2022
19.09.2022
Nach einem grundsätzlich positiven Start ins Jahr 2022 steht die Immobilienbranche vor großen Herausforderungen. Wohin steuert der Immobilienmarkt in Deutschland in den nächsten Monaten und welche praktischen Auswirkungen hat ESG schon heute auf die Investitions- und Finanzierungspraxis? Über 200 Teilnehmer kamen beim 2. Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells zusammen, der sich diesen brisanten Fragen widmete.
News, 04.07.2022
04.07.2022
Die Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, stellt sich im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) künftig noch breiter auf. Philippe Piscol, der ab sofort als neuer Partner den M&A-Bereich deutschlandweit verantwortet, ergänzt als Distressed M&A-Experte das W&P Leistungsspektrum in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung ideal, denn: Piscol ist seit über 20 Jahren als Partner/Managing Partner in namhaften, mittelständischen Unternehmensberatungen in der Restrukturierung, Sanierung, im Corporate Finance Consulting und Distressed M&A tätig. Vom neuen Standort Stuttgart baut er künftig die W&P-Präsenz in Baden-Württemberg weiter aus.
Kommentar, 30.06.2022
30.06.2022
Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 02.06.2022
02.06.2022
Lieferengpässe, steigende Preise, ein Importstopp erfordern alternative Wege in der Produktion wie in der Beschaffung. Unternehmen suchen nach Lösungen, um verlängerte Lieferzeiten oder Lieferausfälle zu vermeiden. Sie ersetzen entsprechend nicht oder verzögert lieferbare Materialien durch andere Stoffe, damit sie die Produktion am Laufen halten. Dies gelingt allerdings oft nur beschränkt. „Ein Ziel kann es für Unternehmen gegebenenfalls sein, sich von einzelnen Lieferanten oder von Lieferketten unabhängiger zu machen“, empfiehlt W&P Managing Partner Volker Riedel im Gespräch mit dem Creditreform Magazin.
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
News, 08.04.2022
08.04.2022
Was die Sanierungs- und Refinanzierungsfähigkeit von Unternehmen betrifft, gewinnt das Thema CO2-Neutralität zunehmend an Fahrt.
News, 06.04.2022
06.04.2022
COVID, Frachtkapazitäten, Halbleiter und nun die Auswirkungen der aktuellen geopolitischen Entwicklungen: Krisenmanagement ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die neue Normalität in der Automobilindustrie. Doch was können Automobilzulieferer im Spannungsverhältnis Gesellschafter-Bank-Unternehmen tun, um erfolgreich aus der Krise zu kommen?
News, 29.03.2022
29.03.2022
Das Thema Immobilienfinanzierung ist „heiß“ – entsprechend der Teilnehmerandrang beim Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells: Rund 300 Teilnehmer aus der gewerblichen Immobilienfinanzierung kamen zum Digitalevent für spannende Einblicke und hilfreiche Impulse zusammen.
News, 15.02.2022
15.02.2022
Ein Blick auf die Investorenlandschaft zeigt: Gerade dort, wo internationale und institutionelle Investoren unterwegs sind, stehen ESG-Anforderungen (Environmental, Social und Corporate Governance) mittler­weile im Zentrum bzw. sind sogar KO-Kriterium. Schon seit einigen Jahren ist im Bereich Private Equity das Thema ESG der zentrale Hebel der Wertsteigerung.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 24.11.2021
24.11.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert das den Blickwinkel einer Bank, weil das Bedürfnis nach Sicherheit steigt. Bei der Unternehmensführung sorgt das häufig für Missverständnisse. Sie ist es nicht gewohnt, dass nach jahrelanger, vertrauensvoller Zusammenarbeit plötzlich Dinge in Frage gestellt werden, die vorher niemanden interessiert haben. Doch dies geschieht nicht aus bösem Willen: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt.
News, 19.11.2021
19.11.2021
Wachstum, Transformation und Rückbau – alles spielt sich aktuell parallel ab. Gelegenheiten zu Erwerb oder Erfordernisse zum Verkauf von Geschäftseinheiten ergeben sich von einem Tag auf den anderen. Grund genug, beim W&P Executive Dialog Konzernsanierung existenzielle Herausforderungen unter die Lupe zu nehmen.
News, 02.11.2021
02.11.2021
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Financial Lead Advisor die Familie Geisel beim Verkauf und der Refinanzierung des „Neubau Hotel Königshof“ an die Inka Karlsplatz GmbH & Co. KG, Familie Dr. Hans Inselkammer, beraten.
Kommentar, 06.10.2021
06.10.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!
News, 24.09.2021
24.09.2021
11 Jahre Konjunktur, 11 Jahre Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben Prozesse und Strukturen in mittelständischen Konzernen häufig komplex gemacht. Die Folge: Eine fehlende Steuerfähigkeit der Finanzierungstrukturen. Wie eine finanzielle Restrukturierung gelingen kann? Darüber diskutierten gestern rund 40 Mitglieder der Finance-Community im Rahmen des virtuellen W&P Executive Dialog „Der mittelständische Konzern in der Transformation“.
Kommentar, 10.08.2021
10.08.2021
„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.
News, 01.07.2021
01.07.2021
Die letzten zehn Jahre Hochkonjunktur hießen für Unternehmen nicht nur mehr Umsatz, sondern auch deutlich gestiegene Komplexität in Prozessen und Strukturen, „Parallelbetrieb“ mehrerer Geschäftsmodelle, geringere Transparenz und Reagibilität. In Verbindung mit Kreditschwemme und Nullzinspolitik entstand eine Scheinsicherheit in den Finanzierungsstrukturen, die jetzt auf den Paradigmenwechsel des StaRUG trifft.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
News, 19.03.2021
19.03.2021
Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt sicher abzuschätzen. Hierdurch besteht erhebliche Unsicherheit, sowohl über die eigene Geschäftsentwicklung als auch bei der Rück-führung öffentlicher Förderkredite. Banken sind restriktiver in der Vergabe von Krediten. Jetzt heißt es: Mehrgleisig fahren, denn je mehr Instrumente zur finanziellen Restrukturierung eingesetzt werden, umso höher ist auch die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Kommentar, 26.01.2021
26.01.2021
Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif. Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen. Ohne Vergleichsrechnungen kein Restrukturierungsplan Der bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden. Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFO Das StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite. Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist. Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte. Handlungserfordernisse für jeden CFO Erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen. Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate. Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge. Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren. Konkrete Schritte: Blick nach vorn Detaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden: Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)? Was wollen Markt und Kunde (künftig)? Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)? Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen? Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird. W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend. Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.
News, 22.01.2021
22.01.2021
Die COVID-Krise stellt einen harten Stresstest für Unternehmen und ihre Gesellschafter dar. Dabei geht es insbesondere um die Eigenkapitalstrategie, konkret: Um die Balance von Gewinnausschüttungen und Thesaurierungen sowie generell um die Strukturierung der Kapitalausstattung von Unternehmen.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Christian Groschupp wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Durch die Corona-Pandemie wird es noch schwieriger, einen Unternehmensnachfolger zu finden als ohnehin schon. Experten raten dazu, die Firmenübergabe frühzeitig zu planen. Viele Unternehmenschefs dürften diese nun verschieben.
News, 02.10.2020
02.10.2020
Für Unternehmen stand am 30. September 2020 der Corona D-Day auf dem Programm! An diesem Tag wurde die Regelung zur Insolvenz-Antragspflicht wieder verschärft. Die Zahlungsunfähigkeit wurde wieder scharf gestellt. Auf drängende Fragen gab ein entsprechender W&P-Executive Dialog Antworten: Auf was muss man insbesondere als Geschäftsführer achten? Was bedeutet es, wenn meine Kunden oder Lieferanten ein Schutzschirmverfahren beantragt? Ist das auch eine Option für mein Unternehmen?
News, 12.06.2020
12.06.2020
Absatzeinbrüche, rückläufigen Umsätzen, fehlenden Produktionskapazitäten aufgrund ausfallender Mitarbeiter oder Leerkosten infolge absatzbedingter Unterauslastung der Produktion – viele Unternehmen sind aktuell von heute auf morgen mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Vorgesorgt haben offenbar nur wenige: Oft schlummern daher latente Risiken in GuV und Bilanz, die sich im Falle eines konjunkturellen Abschwungs wie jetzt rasch in konkrete Bedrohungen verwandeln. Kann man überhaupt gegensteuern? Im Interview mit der KSI erläutert Dr. Günter Lubos, warum die rechtzeitige Ergebnissicherung das Gebot der Stunde ist.
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
15.11.2019
Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.
Publikation
02.07.2019
CFOs in der Automobilzulieferindustrie spüren die Folgen disruptiver Veränderungen deutlich: Erhebliche Investitionen sind gefragt, steigende F&E-Ausgaben sowie Anlauf- und Hochlaufkosten machen die Synchronisation der Cashflows wesentlich anspruchsvoller. Zudem haben sich die Finanzierungsbedingungen für Zulieferer verschärft. Doch es gibt alternative Finanzierungslösungen jenseits der klassischen Bankenfinanzierung für Anlage- und Umlaufvermögen. Welche? Das lesen Sie im aktuellen Dossier „Wege aus der Kreditklemme: Alternative Finanzierungslösungen für den CFO in der Automobilindustrie“.
Event, 18.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Das Webinar vermittelt fundierte Entscheidungsgrundlagen für Banken in komplexen Restrukturierungsszenarien, insbesondere bei Engagements, die sich in einer Sackgasse befinden. Ein Fokus liegt auf den möglichen Handlungsoptionen, die Banken im Vorfeld oder während einer Unternehmensinsolvenz zur Verfügung stehen sowie auf der Bewertung von Unternehmensverkäufen als Lösungsansatz. Referenten des Events sind: Dr. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Katharina Gerdes, Rechtsanwältin und Partnerin, BRL BOEGE ROHDE LUEBBEHUESEN Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
Publikation
24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
Event, 21.01.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Creditor-Violence: Umgang mit Konflikten und Spannungen bei Finanzgläubigern in Sanierungssituationen“ wird aufgezeigt, wie Konflikte in Sanierungsprozessen eskalieren und welche juristischen Lösungsansätze vorhanden sind. Es wird erläutert, welche Faktoren zu Creditor Violence führen und wie man diese Spannungen rechtlich und taktisch bewältigen kann. Zudem wird die Rolle von Sanierungsgutachtern in solchen Situationen beleuchtet sowie die zentrale Bedeutung der Unternehmens- und Asset-Bewertung in Krisenzeiten diskutiert. Abschließend findet eine Diskussionsrunde statt, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Sabine Vorwerk, Partnerin, Linklaters
Publikation
01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
Publikation
12.09.2017
Ende 2016 hat Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Holding GmbH & Co. KG, zum zweiten Mal eine Anleihe emittiert und den ersten Bond über einen Bankkredit refinanziert. Warum er trotz anfänglicher Bedenken genau diesen Weg gewählt hat und davon überzeugt ist, dass Mittelstandsanleihen als Finanzierungsinstrument für den Mittelstand außerordentlich interessant sind, erklärt er im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
20.06.2017
Das mittelständisches Maschinenbau‐Unternehmen Kurtz Ersa hat seine „alte“ Finanzierung einem veränderten Geschäftsmodell angepasst – und sich für einen Konsortialkredit entschieden. Welche ausschlaggebenden Motive dahinter standen, welche Stolpersteine genommen werden mussten und warum dieser Schritt „genau die richtige Entscheidung war“, darüber spricht Thomas Mühleck, Geschäftsführer (CFO) bei der Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance, im neuen „W&P Dialog“.
Publikation
27.10.2016
Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann. An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.
Publikation
01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
Publikation
01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist kein Einmalthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht. Es geht vielmehr darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zu optimieren und den sich verändernden Anforderungen anzupassen. Dafür muss sie regelmäßig auf den Prüfstand - entscheidend sind dabei die "richtigen" Fragen nach den Veränderungen im Geschäftsmodell und den damit notwendigen Anpassungen in der Finanzierung. Der Sonderdruck "Finanzierung: Hilfe oder Hindernis? Do's and Dont's bei der Unternehmensfinanzierung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt sich diesen "richtigen" Fragen.
Publikation
01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
News, 16.05.2025
16.05.2025
Rückläufige Märkte, Kapitalverknappung, geopolitische Unsicherheiten – die Herausforderungen für Unternehmen und Kapitalgeber bleiben auch 2025 enorm. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, strategische Entscheidungen zu treffen und die Zukunft aktiv zu gestalten. Vom 13.–15. Mai 2025 trafen sich auf der Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung EntscheiderInnen aus Sanierung, Finanzierung und Transformation in Frankfurt, um strukturelle Antworten auf den wirtschaftlichen Wandel zu diskutieren. Auch in diesem Jahr dabei: Das Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
News, 06.05.2025
06.05.2025
Wenn Portfoliounternehmen in die Krise geraten, stehen Fondsmanager unter erheblichem Entscheidungsdruck: Welche Handlungsspielräume bestehen konkret? Wie können belastbare Entscheidungsvorlagen für Stakeholder entwickelt werden? Und welche Rolle spielt ein stringentes Sanierungskonzept in einem Umfeld, das von regulatorischen Einschränkungen und strategischem Stillstand geprägt ist?
News, 31.03.2025
31.03.2025
Die Transformation stellt Autozulieferer vor Herausforderungen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Sanierung ist die strategische Neuausrichtung. Unternehmen müssen klar definieren, welche Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche aufgegeben werden sollten.
News, 26.03.2025
26.03.2025
Eine belastbare Entscheidungsgrundlage ist das A und O für eine erfolgreiche Sanierung – insbesondere, wenn die Gestaltungsoption ein Insolvenzplan ist. "Wir nennen es bei W&P auch den Re-Start Up eines Unternehmens", so Volker Riedel, Managing Partner bei W&P. "Damit verbinden wir eine rechtssichere Restrukturierung mit dem Erhalt des Unternehmens und der Gesellschafter." Wie lassen sich Insolvenzpläne betriebswirtschaftlich sauber modellieren? Was ist bei der Vertragsgestaltung im Kontext der Financials zu beachten? Und wie gelingen Vergleichsrechnungen für Investorenangebote oder Liquidationsszenarien in der Praxis? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit McDermott Will & Emery.
News, 05.02.2025
05.02.2025
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, hat den Sanierungsprozesses der Kaut-Bullinger GmbH & Co. KG über ein Schutzschirmverfahren erfolgreich betriebswirtschaftlich begleitet. Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan zu, wodurch der Fortbestand des traditionsreichen Büroartikelunternehmens, bereits 1794 gegründet, gesichert ist.
News, 04.02.2025
04.02.2025
Wie lassen sich Finanzierungen stabilisieren, wenn Konsortialpartner sich zurückziehen? Welche Alternativen stehen zur Verfügung, wenn es kein „weiter so“ gibt? Und wie können Sanierungskonzepte angepasst werden, um tragfähige Lösungen zu finden? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Executive Dialogs „Amend & Extend in der Krise“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman, das sich speziell an Bankenvertreter richtete. Das Webinar beleuchtete Herausforderungen in Konsortialfinanzierungen – mit praxisnahen Einblicken und Lösungswegen von Exit-Strategien bis zu Sanierungskonzepten.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Volker Riedel, Managing Partner und Eva Ringelspacher, Debt Advisory Expertin bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagen eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 15.10.2024
15.10.2024
StaRUG – ein Wundermittel zur Durchsetzung der Sanierung von Immobilien-Gesellschaften? Dieser Frage gingen die Experten im Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH auf den Grund, in dem das StaRUG diesmal aus der Perspektive von Private Equity Investoren betrachtet wurde.
News, 17.09.2024
17.09.2024
Klar: StaRUG ist ein finanzwirtschaftliches Instrument. Losgelöst von Assets ist es jedoch nie und somit Basis grundlegender Entscheidungen bei Immobilienfinanzierungen auch für Banken. Entsprechende Einblicke in die Systematik gab es für rund 200 Teilnehmer beim W&P Executive Dialog „StaRUG 2024 – Immobilien in der Krise: Alternativen zur Insolvenz“ in Kooperation GRUB BRUGGER.
Kommentar, 27.08.2024
27.08.2024
Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.
News, 03.07.2024
03.07.2024
Workshop „Liquiditätsplanung für JuristInnen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist weiter auf Erfolgskurs – nach Frankfurt und München im vergangenen Jahr diesmal über den Dächern Düsseldorfs.
News, 07.05.2024
07.05.2024
Stapelkrisen treiben den Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf in die Höhe, während sich die Spielregeln der Sanierung laufend verändern. Die Faktoren, die zu einer solchen Krise führen beeinflussen unterschiedliche Unternehmensbereiche und machen eine professionelle und konsequente Reaktion deutlich schwerer als in der Vergangenheit. Auch der Übergang von einem „gesunden Unternehmen“ zu einem „Unternehmen in Schwierigkeiten“ erfolgt häufig in sehr kurzer Zeit, ohne dass dies rechtzeitig erkannt wird. Der Gesetzgeber hat bereits zum 01. Januar 2021 darauf reagiert und die Sanierungsinstrumente um das StaRUG erweitert. Wie gelingt eine außergerichtliche Sanierung unter den aktuellen Rahmenbedingungen? Haben Geschäftsleiter verstanden, was es bedeutet ein Frühwarnsystem aufzubauen? Auf der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link gab es in Frankfurt a.M. zahlreiche Impulse von „Machern“ für „Macher“ der Restrukturierungsszene.
News, 03.04.2024
03.04.2024
Die SportScheck GmbH, seit November 2023 im (vorläufigen) Regelinsolvenzverfahren, hat die Investorensuche mit einer Gesamtlösung abgeschlossen. Der größte italienische Sport-Retailer Cisalfa Sport übernimmt im Rahmen eines Share Deals 100 Prozent der Anteile. Damit ist der überwiegende Teil der Arbeitsplätze an bundesweit 25 Standorten gesichert. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat SportScheck seit Eröffnung des vorläufigen Verfahrens betriebswirtschaftlich begleitet.
News, 14.03.2024
14.03.2024
Fachkräftemangel, Lieferkettenstörungen, geopolitische Konflikte, Inflation, ESG: Der Druck auf die Unternehmen erhöht sich massiv. Im Rahmen der Konferenz FINANCE Transformation, veranstaltet vom Fachmagazin FINANCE, stand deshalb die Transformation und Restrukturierung von Unternehmen der deutschen Wirtschaft oben auf der Agenda. Mit von der Partie bei der Premiere dieses Events in Frankfurt: W&P Managing Partner Volker Riedel und W&P Partner Matthias Müller.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 23.11.2023
23.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
In einer Zeit geopolitischer Unsicherheiten, steigender Zinsen und wirtschaftlicher Herausforderungen steht der Mittelstand vor großen finanziellen Entscheidungen. Deglobalisierung, Bankenzusammenschlüsse und Rezessionsängste erfordern eine robuste und zukunftsorientierte Finanzierungsstrategie. In unserem Webinar beleuchten wir aktuelle Entwicklungen, diskutieren Chancen und Risiken und zeigen praxisnahe Lösungen auf, wie mittelständische Unternehmen ihre Finanzierung stabil und flexibel aufstellen können. Unsere Experten geben wertvolle Einblicke in alternative Finanzierungswege, strategische Liquiditätsplanung und Risikomanagement. Seien Sie dabei und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen sicher durch turbulente Zeiten steuern! Referenten des Events sind: Christian Groschupp, Partner & Head of Finance, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Martin Heuber, LL.M., Head of Banking & Finance Deutschland, Mayer Brown LLP Enrico Miketta, Bereichsleiter Corporate Finance Origination, Landesbank Baden-Württemberg Dr. Patrick Niehr, Chief Financial Officer (CFO), WILO SE Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Head of Debt Advisory, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Moritz Ziegler, Chief Financial Officer (CFO), TRUMPF Laser- und Systemtechnik SE
News, 01.08.2023
01.08.2023
Nach finanzwirtschaftlich getriebenen Real Estate Sanierungen nimmt das Insolvenzgeschehen Fahrt auf, steigende Fallzahlen in Automotive, Maschinenbau, Bau- und Immobiliengewerbe sowie im Kontext von Private Equity / Private Debt sind zu erwarten.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 20.03.2023
20.03.2023
Corona hat die Touristikbranche sehr gebeutelt. Insofern ist es fast erstaunlich, wie gut sie heute wieder Fuß gefasst hat. Und doch: Die Hotellerie steht vor Herausforderungen, die zahlreiche Häuser in Sondersituationen bringen – denn im Jahr 2022 lagen ihre Umsätze noch immer 9,1 Prozent unter dem Niveau von 2019.
News, 30.01.2023
30.01.2023
Der auch 2023 weiter wachsende Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wird gemeinhin mit der Finanzierung von nachhaltigen Projekten wie Windparks oder Solaranlagen gleichgesetzt. Doch auch sogenannte ESG-Linked-Loans boomen, welche keinem bestimmten Verwendungszweck dienen und bei denen die Konditionen an die Nachhaltigkeitsperformance des Unternehmens gekoppelt sind. Welche Relevanz hat Green Finance aktuell im Mittelstand? Ist ein spezielles ESG-Rating notwendig oder genügen individuell vereinbarte Kennzahlen aus? Welche Erfahrungen haben CFOs bei der praktischen Implementierung gesammelt? Ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für den Mittelstand, Green Finance als „Fitnessprogramm“ im Hinblick auf die zukünftig verschärften Transparenzanforderungen durch die Corporate Sustainability Reporting Directive zu nutzen?
News, 17.11.2022
17.11.2022
Klassische Anlässe, die eine erfolgreiche Sanierung verhindern? Gesellschafter, die „aus dem Geld sind“, Nachfolgethemen, komplexe Gesellschafterstrukturen, Uneinigkeiten. Neben den klassischen Lösungsoptionen wie IPO, M&A oder Treuhand, hat sich nun das StaRUG als praxisbewährtes Iinstrumentarium gezeigt. Wie diese Lösungsoptionen aus Sicht des Finanzierers angewendet werden können? Antworten anhand von Praxisbeispielen sowie konkrete Handlungsempfehlungen gab es für die rund 150 Teilnehmer des W&P Executive Dialog in Kooperation mit K&L Gates sowie Pohlmann Hofmann.
News, 20.09.2022
20.09.2022
Steigen die Unternehmensinsolvenzen wieder an oder haben wir den historischen Tiefstand schon erreicht? Sind die schönen Zeiten für hohe Transaktionsvolumina passé? Wird der immer wieder betonte drohende „Ausverkauf“ deutscher Unternehmen Richtung Osten durch die geopolitische Lage gestoppt? Welche Konsequenzen hat das für Verkäufer und Käufer?
News, 09.08.2022
09.08.2022
Inflation und Lieferengpässe drängen viele Unternehmer dazu, möglichst ihren Lagerbestand zu erhöhen. Das bindet Kapital. Daher sind strukturierte Finanzierungen jenseits der kurzfristigen Kreditlinien jetzt vermehrt gefragt – wie W&P Partner und Finanzierungsexperte Christian Groschupp im Gespräch mit der Fachzeitschrift creditreform berichtet.
Kommentar, 12.05.2022
12.05.2022
Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.
News, 19.04.2022
19.04.2022
Verschiedene staatliche Stützungsmaßnahmen, die in Zeiten der Corona-Krise die Liquidität sichern sollten, laufen inzwischen aus. Gleichzeitig schlagen Störungen in den Lieferketten und massive Preiserhöhungen negativ zu Buche.
News, 08.04.2022
08.04.2022
Was die Sanierungs- und Refinanzierungsfähigkeit von Unternehmen betrifft, gewinnt das Thema CO2-Neutralität zunehmend an Fahrt.
News, 30.03.2022
30.03.2022
Umsatzwegfall durch fehlende Rohstoffe, erhöhte Finanzierungsbedarfe, Unsicherheiten bei der (Re)finanzierung: Während sich in Unternehmen aktuell zunehmend „Baustellen“ auftun, drohen Kostenexplosionen im Energiesektor die hart erkämpften Margen aufzufressen. Gerade in der aktuellen geopolitischen Situation ist es deshalb wichtig zu verstehen, wie die Märkte „ticken“, um über Beschaffung, Einsparung und Eigenversorgung das Überleben des Unternehmens zu sichern. Hilfreiche Experten-Impulse gab es dazu beim Executive Dialog (Energie-)Kostenexplosion von Dr. Wieselhuber & Partner.
News, 15.02.2022
15.02.2022
Ein Blick auf die Investorenlandschaft zeigt: Gerade dort, wo internationale und institutionelle Investoren unterwegs sind, stehen ESG-Anforderungen (Environmental, Social und Corporate Governance) mittler­weile im Zentrum bzw. sind sogar KO-Kriterium. Schon seit einigen Jahren ist im Bereich Private Equity das Thema ESG der zentrale Hebel der Wertsteigerung.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Volker Riedel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 02.11.2021
02.11.2021
Die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat als Financial Lead Advisor die Familie Geisel beim Verkauf und der Refinanzierung des „Neubau Hotel Königshof“ an die Inka Karlsplatz GmbH & Co. KG, Familie Dr. Hans Inselkammer, beraten.
News, 24.09.2021
24.09.2021
11 Jahre Konjunktur, 11 Jahre Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben Prozesse und Strukturen in mittelständischen Konzernen häufig komplex gemacht. Die Folge: Eine fehlende Steuerfähigkeit der Finanzierungstrukturen. Wie eine finanzielle Restrukturierung gelingen kann? Darüber diskutierten gestern rund 40 Mitglieder der Finance-Community im Rahmen des virtuellen W&P Executive Dialog „Der mittelständische Konzern in der Transformation“.
News, 01.07.2021
01.07.2021
Die letzten zehn Jahre Hochkonjunktur hießen für Unternehmen nicht nur mehr Umsatz, sondern auch deutlich gestiegene Komplexität in Prozessen und Strukturen, „Parallelbetrieb“ mehrerer Geschäftsmodelle, geringere Transparenz und Reagibilität. In Verbindung mit Kreditschwemme und Nullzinspolitik entstand eine Scheinsicherheit in den Finanzierungsstrukturen, die jetzt auf den Paradigmenwechsel des StaRUG trifft.
News, 25.05.2021
25.05.2021
Die Themen Nachhaltigkeit und Ethik, zusammengefasst in den sogenannten ESG-Kriterien, rücken bei den Konsumenten immer mehr in den Fokus. Diese achten bei ihrer Kaufentscheidung für ein Produkt vermehrt auf die Einhaltung von Arbeitsschutz und Menschenrechten, den Umgang mit dem Klimaschutz oder die Berücksichtigung von Umweltbelangen.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
News, 22.01.2021
22.01.2021
Die COVID-Krise stellt einen harten Stresstest für Unternehmen und ihre Gesellschafter dar. Dabei geht es insbesondere um die Eigenkapitalstrategie, konkret: Um die Balance von Gewinnausschüttungen und Thesaurierungen sowie generell um die Strukturierung der Kapitalausstattung von Unternehmen.
News, 18.11.2020
18.11.2020
Durchfinanzierung ist weit mehr als ein Terminus Technicus. Durchfinanzierung entscheidet darüber, ob ein Unternehmen wirklich nachhaltig zukunftsfähig ist, seine Chancen wahrnehmen und seine Herausforderungen bewältigen kann. Ist die Durchfinanzierung nicht gegeben, kann das Unternehmen keine zusätzlichen Verpflichtungen eingehen. Im Zweifelsfall kann es nicht einmal seinen bestehenden Verpflichtungen in der Zukunft nachkommen. Das ist für Organe und Finanzierer ein echtes Problem. An diesem Sachverhalt haben auch Corona-bedingte Sonderregelungen nichts verändert, wie Dr. Volkhard Emmrich in der aktuellen Ausgabe der KSI beschreibt.
News, 06.10.2020
06.10.2020
Durch die Corona-Pandemie wird es noch schwieriger, einen Unternehmensnachfolger zu finden als ohnehin schon. Experten raten dazu, die Firmenübergabe frühzeitig zu planen. Viele Unternehmenschefs dürften diese nun verschieben.
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Event, 18.02.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Das Webinar vermittelt fundierte Entscheidungsgrundlagen für Banken in komplexen Restrukturierungsszenarien, insbesondere bei Engagements, die sich in einer Sackgasse befinden. Ein Fokus liegt auf den möglichen Handlungsoptionen, die Banken im Vorfeld oder während einer Unternehmensinsolvenz zur Verfügung stehen sowie auf der Bewertung von Unternehmensverkäufen als Lösungsansatz. Referenten des Events sind: Dr. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner Katharina Gerdes, Rechtsanwältin und Partnerin, BRL BOEGE ROHDE LUEBBEHUESEN Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
Event, 21.01.2025 (Beendet)
Digitalevent
Beendet
Im Webinar „Creditor-Violence: Umgang mit Konflikten und Spannungen bei Finanzgläubigern in Sanierungssituationen“ wird aufgezeigt, wie Konflikte in Sanierungsprozessen eskalieren und welche juristischen Lösungsansätze vorhanden sind. Es wird erläutert, welche Faktoren zu Creditor Violence führen und wie man diese Spannungen rechtlich und taktisch bewältigen kann. Zudem wird die Rolle von Sanierungsgutachtern in solchen Situationen beleuchtet sowie die zentrale Bedeutung der Unternehmens- und Asset-Bewertung in Krisenzeiten diskutiert. Abschließend findet eine Diskussionsrunde statt, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Matthias Müller, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Dr. Sabine Vorwerk, Partnerin, Linklaters
Publikation
14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
Publikation
20.06.2017
Das mittelständisches Maschinenbau‐Unternehmen Kurtz Ersa hat seine „alte“ Finanzierung einem veränderten Geschäftsmodell angepasst – und sich für einen Konsortialkredit entschieden. Welche ausschlaggebenden Motive dahinter standen, welche Stolpersteine genommen werden mussten und warum dieser Schritt „genau die richtige Entscheidung war“, darüber spricht Thomas Mühleck, Geschäftsführer (CFO) bei der Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance, im neuen „W&P Dialog“.
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Die Frage nach dem richtigen gesellschafterseitigen Beitrag zu Werterhalt bzw. Wertsteigerung des Unternehmens stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmenssituationen. Der klassische Einsatz der Treuhand, als Instrument zur Gewährleistung von Entscheidungsfähigkeit und zielkonformer Konsistenz der Gesellschafterentscheidungen, hat sich auf die Restrukturierung und Sanierung insbesondere von Familien- und Inhaberunternehmen konzentriert. In der jüngsten Vergangenheit sind aber zunehmend Fälle außerhalb der Sanierung zu beobachten, bei denen Konflikte oder strukturelle Probleme innerhalb des Gesellschafterkreises den Anstoß für eine Treuhandlösung geben. Die Broschüre "Treuhandschaft - Gesellschafterseitiges Instrument zur Wertsteigerung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist kein Einmalthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht. Es geht vielmehr darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zu optimieren und den sich verändernden Anforderungen anzupassen. Dafür muss sie regelmäßig auf den Prüfstand - entscheidend sind dabei die "richtigen" Fragen nach den Veränderungen im Geschäftsmodell und den damit notwendigen Anpassungen in der Finanzierung. Der Sonderdruck "Finanzierung: Hilfe oder Hindernis? Do's and Dont's bei der Unternehmensfinanzierung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt sich diesen "richtigen" Fragen.
Publikation
01.01.2015
Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
Event, 03.07.2025
München
03.07.2025
Unter dem diesjährigen Leitthema: „Doppelte Zeitenwende – Unbequeme Welten zwischen Wachstumseuphorie und Niedergangsszenarien“ wollen wir gemeinsam mit Ihnen die entscheidenden Herausforderungen und Zukunftsperspektiven der Restrukturierung und Unternehmensfinanzierung in einer dynamischen und sich wandelnden Welt beleuchten. Freuen Sie sich auf ein vielseitiges Programm mit rund 30 führenden Experten und inspirierenden Rednern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. Besonders hervorzuheben sind unsere Keynote-Speaker, die unsere vier hochkarätig besetzten Panels umrahmen: Sigmar Gabriel, Bundesminister a.D., Vizekanzler und Vorsitzender der Atlantik-Brücke, der in seinem Vortrag einen exklusiven Blick auf Europa und die geopolitischen Herausforderungen werfen wird. Prof. Dr. Moritz Schularick, einer der gefragtesten Volkswirtschafts- und Finanzexperten, der mit einem datengestützten Überblick zur Lage der deutschen Wirtschaft den inhaltlichen Auftakt unseres Forums gestalten wird. Besonderen spezifischen Fachthemen widmen wir uns in den parallel stattfindenden Breakout-Sessions. Networking trifft Genuss: Nach einem Tag voller wertvoller Impulse laden wir Sie ab 19 Uhr herzlich zu unserem Sommerfest ein. Freuen Sie sich auf Summer Drinks, BBQ und eine besondere musikalische Begleitung – ein Abend, der Gelegenheit bietet, sich auszutauschen und den Sommer in entspannter Atmosphäre zu genießen. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz – über 300 Teilnehmer sind bereits angemeldet. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich in München begrüßen zu dürfen.
News, 20.05.2025
20.05.2025
Das aktuelle W&P Sanierungs- und Restrukturierungsbarometer für das erste Quartal 2025 in Deutschland und Österreich verdeutlicht: Der Transformations- und Anpassungsdruck im Mittelstand steigt drastisch – besonders in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinen- und Anlagenbau sowie Immobilienentwicklung. Basierend auf quartalsweisen Experteneinschätzungen von Finanzierern und Juristen liefert die neue Studienreihe fundierte Einblicke in die aktuelle Lage am Restrukturierungsmarkt.
News, 08.05.2025
08.05.2025
Im Rahmen des W&P-Webinars Let's Talk Finance! in Kooperation mit Mayer Brown, LBBW, WILO und TRUMPF Laser- und Systemtechnik diskutierten rund 130 Teilnehmende über aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze rund um Finanzierung, Liquiditätssicherung und strategische Flexibilität im Mittelstand. Im Fokus standen praxisnahe Erfahrungsberichte und der direkte Austausch unter Finanzverantwortlichen.
News, 10.04.2025
10.04.2025
Unternehmen stehen unter Druck durch multipler Krisen. Reaktive Maßnahmen reichen nicht mehr aus – gefragt ist ein proaktives Vorgehen, das operative, finanzielle und strategische Dimensionen zusammenführt – kurz um, die „gestaltende Sanierung“ ist zurück. Im Rahmen der Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Alten Kanzlei in Stuttgart diskutierten ExpertInnen aus Finanzierung, Recht, Restrukturierung und operativer Praxis zentrale Impulse und Perspektiven der gestaltenden Sanierung – ein Ansatz, der aktueller ist denn je.
News, 25.03.2025
25.03.2025
Die wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen ist geprägt von Unsicherheiten und volatilen Rahmenbedingungen. Umso unerlässlicher wird eine belastbare Liquiditätsplanung, um wirtschaftlich stabil und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Liquiditätsplanung hat einen direkten Einfluss auf den strategischen Handlungsspielraum, da sie die finanzielle Basis für operative und strategische Entscheidungen schafft. Doch wie sieht eine moderne, softwaregestützte Planung aus? Welche rechtlichen Anforderungen gelten– und wie lassen sich operative Entscheidungsgrundlagen effizient und zukunftsgerichtet aufbauen? Diese Fragen standen im Fokus des digitalen W&P Executive Dialogs "State of the Art Liquiditätsplanung".
News, 22.01.2025
22.01.2025
In einer Zeit, die von Multikrisen geprägt ist, haben Sanierungsvorhaben eine zentrale und existenzsichernde Bedeutung. Der IDW S6-Standard definiert dabei entscheidende Kriterien zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Erstellung einer positiven Fortführungsprognose. Ein wesentlicher Schwerpunkt: Die Analyse und Beurteilung der Managementkompetenzen.
News, 10.12.2024
10.12.2024
Die moderne Unternehmensführung verlangt von CFOs mehr als nur Zahlenverständnis. Sie sind diejenigen, die finanzielle Stabilität gewährleisten und gleichzeitig Chancen und Risiken in Echtzeit managen müssen. Die nahtlose Verknüpfung von Finanzmanagement, Liquiditätssteuerung und leistungsfähigem Projektmanagementoffice (PMO) muss dafür funktionieren. Wie? Dazu gaben W&P Experten beim digitalen Excecutive Dialog zahlreiche praktische Hilfestellungen und Impulse.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
News, 01.10.2024
01.10.2024
Die haftungsrechtliche Ausgestaltung von Prolongationslösungen ist ein brisantes Thema: Entsprechend tauchten heute rund 230 Teilnehmer beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit A&O Shearman in die Welt der Kreditverlängerung und -restrukturierung in Krisenzeiten ein.
News, 13.09.2024
13.09.2024
Expertenaustausch und spannende Impulse rund ums Thema „CRO in der Restrukturierung“ gab es im Rahmen der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit Management Link, diesmal in der Münchner Allianz Arena. In sportlichem Rahmen wurden Herausforderungen des Stakeholdermanagements sowie Rolle und Erwartungshaltung an den CRO diskutiert und mit Praxisbeispielen illustriert. Zwischendurch wurde die Herausforderung in der Praxis an der Torwand erlebt.
Kommentar, 22.08.2024
22.08.2024
Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.
News, 09.04.2024
09.04.2024
Die erfolgreiche Umsetzung eines Sanierungskonzepts, bestehend aus einer Mischung von leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, ist für das Überleben von Unternehmen essentiell. Oftmals stößt jedoch das bestehende Management dabei an seine Grenzen. Wie in dieser herausfordernden Situation Perspektiven entwickelt werden können? Spannende Insights gab es auf der Stuttgarter Kick-Off Veranstaltung 2024 der W&P Restructuring Lounge-Reihe in Kooperation mit Management Link.
News, 27.03.2024
27.03.2024
Der Sektor „Gesundheit & Pflege“ steht vor zahlreichen komplexen Herausforderungen. In den letzten 18 Monaten hat der Handlungsbedarf der Entscheidungsträger deutlich zugenommen, begleitet von einem kontinuierlichen Anstieg von Insolvenzmeldungen in diesem Bereich.
News, 05.03.2024
05.03.2024
In einer Zeit, in der die Gesundheitsbranche vor beispiellosen Herausforderungen steht, sind innovative und effektive Strategien zur Sicherung der finanziellen Stabilität ihrer Einrichtung wichtiger denn je. Ob kommunales oder privates Krankenhaus – der Markt erlebt einen tiefgreifenden Wandel, und sogar Insolvenzen sind keine Seltenheit mehr. Wie schneller an notwendige Geldmittel gelangen? Welche alternativen Geldquellen gibt es? Welche wichtigen Haftungsfragen muss das Management in finanziell prekären Zeiten beachten? Antworten gab es im W&P Executive Dialog Health Care in Kooperation mit der ecclesia Gruppe, Luther und Atreus.
News, 05.12.2023
05.12.2023
Exogene Faktoren stellen den CFO vor große Herausforderungen. Profitables Wachstum erfordert strategisch valide Entscheidungen, die in einem zunehmend dynamischen Umfeld getroffen werden müssen. Wie sich die Entscheidungssicherheit mittels transparenter Finanzdaten über das komplette Unternehmen maximieren lässt? Antworten lieferte der Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), der die professionelle Finanzplanung für den modernen CFO unter die Lupe nahm.
News, 21.11.2023
21.11.2023
Das W&P Webinar "Immobilie im Restrukturierungsprozess" geht in die dritte Runde. In Kooperation der Kanzlei Simmons + Simmons widmete sich der Expertendialog wieder aktuellen Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungsansätzen in der formalgetriebenen Real Estate Sanierung.
News, 13.09.2023
13.09.2023
Die Hoffnungen auf eine schnelle Markterholung in der Immobilienbranche sind begraben. Die Marktteilnehmer sind weiter verunsichert, der Transaktionsmarkt steht nach wie vor auf der Bremse. Infolge der Zinserhöhungen und der erschwerten Refinanzierungsbedingungen geraten Bestandshalter und Developer unter Druck. Was müssen Projektentwickler jetzt besonders beachten, was ist zu tun wenn der Kredit bald fällig wird und der Exit in weite Ferne gerückt ist? Welche Bedeutung gewinnt das „S“ bei ESG in dieser Marktsituation? Impulse und Einblicke in die Praxis gab es beim „3. Executive Dialog Estate Finance: Trends & Herausforderungen der gewerblichen Immobilienfinanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells.
News, 30.06.2023
30.06.2023
Die Metalcorp Group S.A. hat sich mit seinen Gläubigern auf eine einvernehmliche Umstrukturierung und Rekapitalisierung der Gesellschaft und der Metalcorp Gruppe geeinigt. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte im Prozess wesentlich mit einer Insolvenzquotensimulation.
News, 28.06.2023
28.06.2023
ESG bestimmt zunehmend die Wirkung von Strategien, Erlösen und Kosten und ist direkt relevant, wenn es um die künftige Finanzierung des Unternehmens geht. EZB und Regulierer haben das Thema "auf dem Schirm" - die Relevanz für die gesicherte Durchfinanzierung eines Unternehmens nimmt deutlich zu. Der „Erfahrungstausch: ESG und Finanzierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem VDMA lieferte den teilnehmenden Mitgliedsunternehmen wichtige Impulse und Tipps für diese anstehende Transformation.
News, 25.04.2023
25.04.2023
Angesichts steigender (Energie-) Kosten und rückläufiger Umsätze geraten bei vielen Herstellern und Händlern in der Grünen Branche nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Liquidität unter Druck.
News, 15.12.2022
15.12.2022
Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) baut ihre Geschäftsleitung weiter aus. Zu Jahresbeginn kommt die Restrukturierungs- und Sanierungsspezialistin Eva Ringelspacher an Bord der Top-Managementberatung für Familienunternehmen.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Zinswende, Inflation und Rezessionsängste sorgen allgemein für ein Klima der Verunsicherung – Gift für Investoren und Finanzierer. Die Kreditvergabe ist vor allem bei riskanteren Finanzierungen wie den Projektentwicklungen schwieriger geworden. Dazu kommt nun die Schlussabrechnung der staatlichen Covid-Zahlungen. Was ist aus Sicht der Finanzierer und Investoren zu beachten? Rund 130 Teilnehmer des Executive Dialog „Immobilie im Restrukturierungsprozess 2.0“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Eckert Rechtsanwälte und der DVFA Akademie, bekamen eine 360 Grad Sicht auf brennende Themen.
News, 30.09.2022
30.09.2022
Das Jahr 2022 startete mit vielen Erwartungen und unternehmerischen Herausforderungen. Was bedeutet Transformation für ein Unternehmen – ein Buzzword oder essenzielle Überlebensfrage? Wie jagt man Verlustträger oder Wachstumstreiber im eigenen Unternehmen? Jetzt ist es angesagt, seine persönliche Organhaftung sowie Haftungsbrücken im Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Ohne Finanzierung geht gar nichts, egal ob Wachstum oder Umbau.
Kommentar, 24.08.2022
24.08.2022
Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.
News, 04.07.2022
04.07.2022
Die Wieselhuber & Partner GmbH (W&P), spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, stellt sich im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) künftig noch breiter auf. Philippe Piscol, der ab sofort als neuer Partner den M&A-Bereich deutschlandweit verantwortet, ergänzt als Distressed M&A-Experte das W&P Leistungsspektrum in den Bereichen Sanierung & Restrukturierung ideal, denn: Piscol ist seit über 20 Jahren als Partner/Managing Partner in namhaften, mittelständischen Unternehmensberatungen in der Restrukturierung, Sanierung, im Corporate Finance Consulting und Distressed M&A tätig. Vom neuen Standort Stuttgart baut er künftig die W&P-Präsenz in Baden-Württemberg weiter aus.
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
News, 06.04.2022
06.04.2022
COVID, Frachtkapazitäten, Halbleiter und nun die Auswirkungen der aktuellen geopolitischen Entwicklungen: Krisenmanagement ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die neue Normalität in der Automobilindustrie. Doch was können Automobilzulieferer im Spannungsverhältnis Gesellschafter-Bank-Unternehmen tun, um erfolgreich aus der Krise zu kommen?
News, 02.03.2022
02.03.2022
Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden.
News, 24.11.2021
24.11.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert das den Blickwinkel einer Bank, weil das Bedürfnis nach Sicherheit steigt. Bei der Unternehmensführung sorgt das häufig für Missverständnisse. Sie ist es nicht gewohnt, dass nach jahrelanger, vertrauensvoller Zusammenarbeit plötzlich Dinge in Frage gestellt werden, die vorher niemanden interessiert haben. Doch dies geschieht nicht aus bösem Willen: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt.
News, 10.11.2021
10.11.2021
Gehaltvolles Frühstücksmeeting digital: Beim 11. Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Hogan Lovells kamen renommierte Fachexperten aus den Bereichen Finanzierung, Gesellschaftsrecht und Financial Modelling zusammen und präsentierten über 100 Teilnehmern erprobte Lösungsansätze für unterschiedliche Phasen der unternehmerischen Entwicklung. „2021 war ein Jahr bei dem die Themen Finanzierung, Restrukturierung und Wachstum ganz nah beieinanderliegen. Daher war es uns wichtig, diese Bandbreite an praxisrelevanten Themen im Executive Dialog einmal zu bündeln. Die Teilnehmerzahl hat uns recht gegeben“, so Moderator Volker Riedel, Managing Partner W&P.
Kommentar, 06.10.2021
06.10.2021
Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!
News, 18.08.2021
18.08.2021
Die Basis erfolgreicher Restrukturierungen? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Transparenz zwischen allen Parteien. Dazu soll auch die neue W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“ beitragen. Mit Artikeln zu aktuellen, inhaltlichen Fragestellungen und Einblicken in den W&P-Projektalltag, liefert die erste Ausgabe jetzt Inspiration und Lösungsansätze für Profis an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 17.06.2021
17.06.2021
Die Finanzierungsdiskussion der letzten Monate wurde stark durch Themen wie Liquiditätssicherung und staatliche Kreditprogramme dominiert. Durch diese einseitige Fokussierung ist scheinbar ein zentraler Aspekt der Finanzierung aus dem Fokus vieler Unternehmen geraten: Das Eigenkapital!
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
Kommentar, 25.03.2021
25.03.2021
Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse. Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken. Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt. Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen. Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung. Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.
Kommentar, 26.01.2021
26.01.2021
Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif. Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen. Ohne Vergleichsrechnungen kein Restrukturierungsplan Der bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden. Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFO Das StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite. Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist. Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte. Handlungserfordernisse für jeden CFO Erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen. Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate. Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge. Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren. Konkrete Schritte: Blick nach vorn Detaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden: Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)? Was wollen Markt und Kunde (künftig)? Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)? Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen? Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird. W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend. Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.
Kommentar, 16.12.2020
16.12.2020
Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.
News, 27.11.2020
27.11.2020
Was sind die angesagten Themen im Bereich Finance im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Finanzierungsexperte Christian Groschupp wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 13.11.2020
13.11.2020
Die eigene Bonität leidet unter Corona, und klassische Fremdkapitalinstrumente funktionieren nur noch begrenzt. Spätestens jetzt müssen alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Gibt es in der Wertschöpfungskette möglicherweise Kunden oder Lieferanten, deren Bonität zur eigenen Finanzierung „geliehen“ werden kann?
Kommentar, 18.08.2020
18.08.2020
Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht. Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke. Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen? Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen. Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.
News, 24.06.2020
24.06.2020
Die Folge von zehn Jahren Hochkonjunktur: Viele Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle zeigten zu wenig Veränderung, vermeintlich Funktionierendes wurde verteidigt und bewahrt. Das Ergebnis: Hohe Kapitalintensität, träge Systeme, hinkende Digitalisierung, unzureichende Vernetzung, geringe Reagibilität. Corona zwingt nun zum Umdenken in allen Bereichen. Dr. Volkhard Emmrich erläutert in der aktuellen Ausgabe der Unternehmeredition wie die aktuelle Pandemie zur Stunde der Strategen, der Veränderer und Transformatoren werden kann.
Publikation
26.11.2019
Der Konsortialkredit hat sich im Mittelstand etabliert, syndizierte Kredite sind häufig die zentrale Ankerfinanzierung. Angesichts eingetrübter Konjunkturaussichten streben aktuell viele Unternehmen eine vorzeitige Verlängerung ihrer Konsortialkredite an, um eine Refinanzierung zur „Unzeit“ zu vermeiden. „Wer schon einmal die typischen Mechanismen bilateraler Finanzierer in Krisenzeiten kennengelernt hat, schätzt die Schutzfunktion des Regelwerks syndizierter Kredite. Gerade in turbulenten Zeiten stellt eine langfristig gesicherte Finanzierung einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil dar“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance von Dr. Wieselhuber & Partner. Welche weiteren Vorteile bietet der Konsortialkredit? Welche Anforderungen müssen erfüllt werden? Und wie steht es um Stolpersteine? So viel ist klar: Die Umsetzung einer Konsortialfinanzierung ist kein Tagesgeschäft - sie erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Wie erfolgskritischen Handlungsfeldern optimal begegnet werden kann, lesen Sie im neuen W&P Dossier „Konsortialfinanzierung: Sicherheit und Flexibilität durch strukturierte Finanzierungslösungen“.
Publikation
02.07.2019
CFOs in der Automobilzulieferindustrie spüren die Folgen disruptiver Veränderungen deutlich: Erhebliche Investitionen sind gefragt, steigende F&E-Ausgaben sowie Anlauf- und Hochlaufkosten machen die Synchronisation der Cashflows wesentlich anspruchsvoller. Zudem haben sich die Finanzierungsbedingungen für Zulieferer verschärft. Doch es gibt alternative Finanzierungslösungen jenseits der klassischen Bankenfinanzierung für Anlage- und Umlaufvermögen. Welche? Das lesen Sie im aktuellen Dossier „Wege aus der Kreditklemme: Alternative Finanzierungslösungen für den CFO in der Automobilindustrie“.
Publikation
17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
Publikation
24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
Publikation
09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
Publikation
12.09.2017
Ende 2016 hat Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Holding GmbH & Co. KG, zum zweiten Mal eine Anleihe emittiert und den ersten Bond über einen Bankkredit refinanziert. Warum er trotz anfänglicher Bedenken genau diesen Weg gewählt hat und davon überzeugt ist, dass Mittelstandsanleihen als Finanzierungsinstrument für den Mittelstand außerordentlich interessant sind, erklärt er im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
Publikation
01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
Publikation
01.01.2016
Die Vereinten Nationen haben 2012 zum internationalen Jahr der Genossenschaften erklärt: Das Genossenschaftswesen und seine Grundwerte erleben eine Renaissance. Unternehmen dieser Rechtsform erwirtschaften rund 7 Prozent des Bruttoinlandproduktes, weisen statistisch die mit Abstand höchste Eigenmittelquote auf und haben gleichzeitig die geringste Insolvenzquote – also gute Voraussetzungen für eine positive Einschätzung durch Kreditgeber? Nein, im Gegenteil. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Genossenschaften aus Finanzierersicht" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
Publikation
01.01.2015
Die Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie professionell Unternehmen heute geführt werden. Kurzarbeit und Personalabbau, hartes Working-Capital-Management und die "Führung bzw. Steuerung auf Sicht" haben Finanzierungsengpässe vermieden und die Auswirkungen der Krise in Grenzen gehalten. Ist aber damit tatsächlich das maximale EBIT sichergestellt? Der Sonderdruck "EBIT plus" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beschäftigt sich mit dieser Frage.
Publikation
01.01.2013
Der "Management Support 02/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert ein breites Spektrum aktueller Branchenstandpunkte, Trendreports und Expertenkommentare aus den Branchen- und Funktionalteams von W&P: Von Autohäusern über Getränkemärkte, Gebäudetechnik, Nahrungsmittel bis hin zur Getränkeindustrie und zu Genossenschaften liegt der Fokus u. a. auf Themen wie Industrie 4.0, Innovation, Sanierung, Online-Geschäftsmodelle, Krisen im Gesellschafterkreis und Wachstumsschwellen.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 14.05.2025
14.05.2025
Das Umfeld für Unternehmen bleibt angespannt. Zwischen Unsicherheit, Finanzierungsengpässen und strukturellem Wandel braucht es mehr als Schadensbegrenzung – gefragt ist eine gestaltende Sanierung, die operativ greift, strategisch lenkt und frühzeitig initiiert wird. Welche Rolle CFO, CRO und Kapitalgeber dabei spielen – und warum Kommunikation und Umsetzung entscheidend sind – diskutierten Expertinnen und Experten im Rahmen der dritten Restructuring Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Frankfurter Botschaft am Main.
News, 30.04.2025
30.04.2025
Droht das StaRUG zur bloßen Verhandlungsdrohung zu verkommen? Oder bleibt es ein entscheidendes Instrument zur Gläubigerstrukturierung und Sanierungsdurchsetzung – gerade in der Real Estate Branche? Beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit GRUB BRUGGER Rechtsanwälte diskutierten die W&P Partner Matthias Müller und Christian Groschupp gemeinsam mit Dr. Frank Schäffler und Dr. Lukas Herbert von GRUB BRUGGER aktuelle Praxiserfahrungen aus über 80 durchgeführten beziehungsweise angedrohten StaRUG-Verfahren.
Event, 05.06.2025 (Beendet)
Beendet
In diesem Webinar beschäftigen wir uns mit der Konsortialfinanzierung als flexibles Instrument der Unternehmensfinanzierung. Gerade für große Investitionen oder Akquisitionen bietet er Finanzierungssicherheit und durch den maßgenschneiderten Kreditvertrag auch Flexibilität. Neben der Struktur dieser Finanzierung stellen wir auch die Pro’s und Con‘s einer solchen Finanzierung zur Diskussion: höherer Aufwand bei der Strukturierung gegen niedrigeren Verwaltungsaufwand nach Abschluss des Vertrages, höhere Margen, aber größeres Kreditvolumen und längere Laufzeiten. Abschließend gibt es eine Diskussionsrunde, um offene Fragen der Teilnehmer zu klären und praktische Einblicke zu gewinnen. Referenten des Events sind: Larissa Krebs, Rechtsanwältin, HEUKING Doreen Laabs, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sandra Pfister, Partner, HEUKING Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 27.03.2025
27.03.2025
Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld der Poly-Krisen. Die Antwort darauf kann nicht in reiner Schadensbegrenzung liegen. Vielmehr erfordert es neue Denkweisen, Instrumente und eine aktive Gestaltung von Transformation und Neuausrichtung. Genau darüber diskutierten Experten aus den Bereichen Finanzierung, Recht, Restrukturierung und Beratung sowie der operativen Praxis bei der W&P Restructuring Lounge in Kooperation mit SGS Management und Management Link im Haus der Industrie in Wien: Perspektivenwechsel, Handlungsoptionen und Praxisimpulse zur Renaissance der gestaltenden Sanierung.
News, 20.02.2025
20.02.2025
In einer immer komplexer werdenden Unternehmenslandschaft sehen sich viele Unternehmen zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die eine Anpassung ihrer Finanzierungsstrategie erfordern.
News, 21.01.2025
21.01.2025
Wie können Konflikte in Sanierungssituationen eskalieren? Welche juristischen Ansätze gibt es zur Lösung? Welche Rolle spielen Sanierungsgutachter? Diese Fragen widmete sich der Executive Dialog „Creditor Violence“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Linklaters LLP. Der Fokus des Webinars stellte Konflikte zwischen Gläubigern in Sanierungsprozessen in den Fokus, widmete sich entsprechend rechtlichen und taktischen Lösungsansätzen und zeigte, welche Rolle Unternehmensbewertungen in Krisensituationen spielen – und lieferte so wertvolle Impulse und Strategien für den Umgang mit zunehmenden Spannungen in Sanierungsprozessen.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 13.11.2024
13.11.2024
Mit der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmer in Zeiten vielseitiger Unsicherheiten brauchen, beschäftigte sich die Auftaktveranstaltung „Liquiditätslounge“ von Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) in Kooperation mit A.B.S. Global Factoring AG und LECON Restrukturierung Rechtsanwälte. Im Literaturhaus München kamen rund 50 Experten aus den Bereichen Restrukturierung, Unternehmensführung und Finanzierung zusammen, um zu erfahren, welche „Überlebensstrategien“ Führungskräfte heute entwickeln müssen.
News, 11.09.2024
11.09.2024
Als oft übersehenes Sanierungsinstrument gewinnt die Zwangsverwaltung wieder an Bedeutung. Grund genug für Experten der Branche beim Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Gerloff Liebler Rechtsanwälte detailliert auf Voraussetzungen, Möglichkeiten und strategische Nutzung der Zwangsverwaltung einzugehen.
News, 25.07.2024
25.07.2024
In zunehmend raueren Zeiten ist Restrukturierungskompetenz gefragt wie nie - nicht nur bei den juristischen und betriebswirtschaftlichen Experten, sondern vor allem auch im Management: StaRUG-Fälle nehmen zu, klassische Sanierungskonzepte müssen erstellt und Entscheidungsvorlagen für Gesellschafter sowie die betriebswirtschaftliche Begleitung großer Insolvenzverfahren vorbereitet werden. Prominenter Kunde des Hauses W&P: Der Münchner Sporthändler SportScheck.
News, 14.05.2024
14.05.2024
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hat in einem intensiven M&A Prozess einen strategischen Investor für den Geschäftsbereich Messdienstleitungen der Comgy GmbH gefunden. Der deutschlandweit tätige Spezialist für die Messung, Visualisierung und Abrechnung von Wärme-, Wasser, Gas und Stromverbräuchen in Immobilien, restrukturiert sich damit mittels einer übertragenden Sanierung.
News, 26.04.2024
26.04.2024
Die Aussichten für die deutsche Wirtschaft im Jahr 2024 bleiben schwierig. Jetzt müssen wichtige strukturelle Transformationen eingeleitet werden, damit deutsche Unternehmen zukunftsfähig bleiben.
News, 19.03.2024
19.03.2024
Immobilienunternehmen stecken zunehmend in der Krise: Gestiegene Baukosten und Zinsen führen zu höheren und ungeplanten Kosten, der profitable Vertrieb neuer Flächen gerät durch den Druck auf die Immobilienpreise ins Stocken. Eine Sanierung durch den Abverkauf von kompletten Projekten oder dem Bestand ist aber für einen Käufer aus insolvenzrechtlicher Sicht nicht ohne Risiko. Impulse zur erfolgreichen Umsetzung einer Transaktion gab es für rund 300 Teilnehmer beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit POELLATH.
News, 09.01.2024
09.01.2024
Das Jahr 2023 war von einem starken Anstieg der formalgetriebenen Restrukturierung geprägt. Hohe Verschuldungen haben sich durch Zinseffekte und BIP-Schwäche auf das Rating durchgeschlagen und die Notwendigkeit von formalgetriebenen Stellungnahmen befördert.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 24.10.2023
24.10.2023
Zur 19. Structured FINANCE kamen am 18. & 19. Oktober im ICS Stuttgart mehr als 2.200 Finanzentscheider zusammen, um sich in der Fachausstellung und der Kongressmesse mit dem Leitthema „Nachhaltig finanzieren – allen Widrigkeiten zum Trotz“ auszutauschen.
News, 11.07.2023
11.07.2023
Obwohl sich syndizierte Kredite mittlerweile auch im Mittelstand etabliert haben und für viele Unternehmen die zentrale Ankerfinanzierung darstellen, verharren noch immer Vorbehalte gegen dieses Finanzierungsinstrument.
News, 22.06.2023
22.06.2023
Der wirtschaftliche Druck auf viele Portfoliounternehmen ist hoch: Engpässe in der Lieferkette, steigende Energiepreise, Fachkräftemangel, Schwierigkeiten im Vertrieb und steigende Zinsen konfrontieren auch gesunde Unternehmen kurz- und mittelfristig mit unerwarteten Liquiditätsproblemen. Für beteiligte Private Equities und Debt Fonds stellen sich Fragen: Welche Maßnahmen sind zur Krisenbewältigung und Sanierung zu ergreifen, welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung, um das eingesetzte Kapital zu sichern oder Verluste zu minimieren? Teil II des W&P Executive Dialogs in Kooperation mit P+P POELLATH + Partners gab rund 130 Teilnehmern einen detaillierten Einblick in die Liquiditätsplanung als zentrales Steuerungsinstrument in der Krise.
News, 28.03.2023
28.03.2023
Das Thema ESG ist nicht nur entscheidender Wettbewerbsfaktor und mitverantwortlich für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens - es ist mittlerweile auch zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Krisensituationen spielt ESG jedoch häufig noch eine untergeordnete Rolle. Dies zeigt eine aktuelle Umfrage im W&P-Bankennetzwerk: Obwohl ESG von 57 % der befragten Banken als wichtig eingestuft und künftig ihre Abbildung in der Planung verlangt wird, findet es sich aktuell in den Financials von Sanierungskonzepten nicht wider.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 19.09.2022
19.09.2022
Nach einem grundsätzlich positiven Start ins Jahr 2022 steht die Immobilienbranche vor großen Herausforderungen. Wohin steuert der Immobilienmarkt in Deutschland in den nächsten Monaten und welche praktischen Auswirkungen hat ESG schon heute auf die Investitions- und Finanzierungspraxis? Über 200 Teilnehmer kamen beim 2. Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells zusammen, der sich diesen brisanten Fragen widmete.
Kommentar, 30.06.2022
30.06.2022
Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 02.06.2022
02.06.2022
Lieferengpässe, steigende Preise, ein Importstopp erfordern alternative Wege in der Produktion wie in der Beschaffung. Unternehmen suchen nach Lösungen, um verlängerte Lieferzeiten oder Lieferausfälle zu vermeiden. Sie ersetzen entsprechend nicht oder verzögert lieferbare Materialien durch andere Stoffe, damit sie die Produktion am Laufen halten. Dies gelingt allerdings oft nur beschränkt. „Ein Ziel kann es für Unternehmen gegebenenfalls sein, sich von einzelnen Lieferanten oder von Lieferketten unabhängiger zu machen“, empfiehlt W&P Managing Partner Volker Riedel im Gespräch mit dem Creditreform Magazin.
News, 12.04.2022
12.04.2022
Sowohl die Auswirkungen einer abgeschwächten Bonität der Mieter im Corona- Kontext als auch der Umgang mit komplexen und krisenbehafteten Projektentwicklungen standen im Mittelpunkt des letzten W&P Executive Dialogs. Zusammen mit Kooperationspartner BBL Brockdorff gaben die W&P Restrukturierungs- und Finanzierungsexperten speziell Spezialisten aus Risikoabteilungen von Banken fachlichen Input, konkrete Handlungsempfehlungen und lieferten lösungsorientierte Praxisbeispiele an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.
News, 29.03.2022
29.03.2022
Das Thema Immobilienfinanzierung ist „heiß“ – entsprechend der Teilnehmerandrang beim Executive Dialog Real Estate Finance von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Hogan Lovells: Rund 300 Teilnehmer aus der gewerblichen Immobilienfinanzierung kamen zum Digitalevent für spannende Einblicke und hilfreiche Impulse zusammen.
News, 18.01.2022
18.01.2022
Häufig verpassen Unternehmen die frühzeitige Ausfahrt zur Restrukturierung. Irgendwann übersteigen die noch erforderlichen Restrukturierungskosten die finanziellen Möglichkeiten und es entwickelt sich das „Last Dollar Stakeholder-Phänomen“: Hoffen bis kein Geld mehr da ist. Die heutigen Instrumente der Sanierung fördern dieses Verhalten, da der Gesellschafter Gefahr läuft, alle Privilegien zu verlieren - selbst bei einem Eigenbeitrag zur Sanierung.
News, 19.11.2021
19.11.2021
Wachstum, Transformation und Rückbau – alles spielt sich aktuell parallel ab. Gelegenheiten zu Erwerb oder Erfordernisse zum Verkauf von Geschäftseinheiten ergeben sich von einem Tag auf den anderen. Grund genug, beim W&P Executive Dialog Konzernsanierung existenzielle Herausforderungen unter die Lupe zu nehmen.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
Kommentar, 30.09.2021
30.09.2021
Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.
Kommentar, 10.08.2021
10.08.2021
„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.
News, 16.07.2021
16.07.2021
StaRUG und Corona sorgen aktuell für einen Paradigmenwechsel: StaRUG, weil es eine gesicherte Durchfinanzierung für zumindest 24 Monate verlangt; Corona, weil es als Katalysator überfällige Veränderungen und Transformationen beschleunigt. Damit zählt künftig transparenter Cashflow vor Vermögen. Wie sich dadurch die Verpflichtungen des Managements ändern? Dieser Frage widmete sich der W&P Workshop “Cashflow vor Vermögen” in Kooperation mit Dr. Bartels M&A Consulting sowie Dr. Matzen & Partner, an der rund 25 CFOs und CEOs teilnahmen.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 20.04.2021
20.04.2021
Familienunternehmen sind innovativ, wachsend oder marktführend – und doch waren sie bei Small und Mid Cap Börsengängen der letzten Jahre unterproportional vertreten. Dabei kann ein Börsengang Vorteile bergen: Unterschiedliche Gesellschafterinteressen können entkoppelt, professionelle Governance-Strukturen etabliert und flexible Finanzierungsoptionen für die Zukunft geschaffen werden.
News, 19.03.2021
19.03.2021
Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt sicher abzuschätzen. Hierdurch besteht erhebliche Unsicherheit, sowohl über die eigene Geschäftsentwicklung als auch bei der Rück-führung öffentlicher Förderkredite. Banken sind restriktiver in der Vergabe von Krediten. Jetzt heißt es: Mehrgleisig fahren, denn je mehr Instrumente zur finanziellen Restrukturierung eingesetzt werden, umso höher ist auch die Erfolgswahrscheinlichkeit.
News, 09.02.2021
09.02.2021
Mittelständische Unternehmen, die von Corona stark betroffen sind, müssen regelmäßig eine knallharte Bestandsaufnahme im Hinblick auf die Liquidität machen. Und auch Unternehmen, die bislang gut bis sehr gut durch diese volatilen Zeiten gekommen sind, sollten intensives Risikomanagement betreiben, indem sie analysieren, wie es ihren Kunden und Lieferanten geht. Worauf sie dabei achten sollten? Volker Riedel, W&P Managing Partner und Leiter CC Finance, im Gespräch mit dem IHK-Magazin.
News, 10.12.2020
10.12.2020
Die Corona-Krise stellt insbesondere CFOs vor zahlreiche Herausforderungen in Bezug auf die Finanzierungsstrategien. Entsprechend groß ist ihr Bedarf an Austausch mit Sparringspartnern, das Interesse an Case Studies und praktischen Tipps. Der erste virtuelle W&P Executive Dialog „Let’s talk Finance“ hielt für rund 100 Teilnehmer entsprechend Vorträge und Informationen zu den „brennendsten“ Themen bereit.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
News, 02.10.2020
02.10.2020
Für Unternehmen stand am 30. September 2020 der Corona D-Day auf dem Programm! An diesem Tag wurde die Regelung zur Insolvenz-Antragspflicht wieder verschärft. Die Zahlungsunfähigkeit wurde wieder scharf gestellt. Auf drängende Fragen gab ein entsprechender W&P-Executive Dialog Antworten: Auf was muss man insbesondere als Geschäftsführer achten? Was bedeutet es, wenn meine Kunden oder Lieferanten ein Schutzschirmverfahren beantragt? Ist das auch eine Option für mein Unternehmen?
News, 08.07.2020
08.07.2020
„Denken sie das Undenkbare!“ Unter dieser Maxime startete Volker Riedel, W&P Partner Finance und Insolvenz, den ersten virtuellen W&P Executive Dialog mit rund 70 Teilnehmern. Denn: Banken werden restriktiver in der Vergabe von Krediten, öffentliche Fördermittel bringen häufig Unsicherheiten mit sich. Darum gehört es in diesen Tagen dazu, sich auch mit Fragen der Insolvenz auseinanderzusetzen und zweigleisig zu fahren. Das bedeutet konkret: Finanzielle Puffer einbauen und Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms prüfen.
News, 12.06.2020
12.06.2020
Absatzeinbrüche, rückläufigen Umsätzen, fehlenden Produktionskapazitäten aufgrund ausfallender Mitarbeiter oder Leerkosten infolge absatzbedingter Unterauslastung der Produktion – viele Unternehmen sind aktuell von heute auf morgen mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Vorgesorgt haben offenbar nur wenige: Oft schlummern daher latente Risiken in GuV und Bilanz, die sich im Falle eines konjunkturellen Abschwungs wie jetzt rasch in konkrete Bedrohungen verwandeln. Kann man überhaupt gegensteuern? Im Interview mit der KSI erläutert Dr. Günter Lubos, warum die rechtzeitige Ergebnissicherung das Gebot der Stunde ist.
Publikation
15.11.2019
Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.
Publikation
04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Publikation
14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
Publikation
09.03.2018
Durch die Einführung der verschärften Bankenregulierung werden langfristige Kredite voraussichtlich teurer. Doch der klassische Bankkredit hat in Deutschland nicht ausgespielt und Banken haben auch weiterhin großen Appetit auf Kreditgeschäft. Warum gerade mittelständische Unternehmen deshalb auch in Zukunft bei der Unternehmensfinanzierung auf ihre Hausbank setzen sollten, erklärt Dr. Stefan Schmittmann, ehem. CRO der Commerzbank AG, im aktuellen „W&P Dialog“.
Publikation
01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
Publikation
19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
27.10.2016
Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann. An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.
Publikation
01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten. Finanzierung ist das Trainingsprogramm für die eigene Organisation zu bewussterem, zielorientierterem Handeln. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, können genauso extrem gute Liquiditäts- positionen hemmende Wirkungen auf die Unternehmensentwicklung entfalten wie existenziell ausgereizte Kreditlinien. Finanzierung beginnt im Unternehmen selber. Das Wissen über die Treiber der Kapitalbindung sind die Voraussetzungen für eine geschäfts- modelladäquate Ausgestaltung der Finanzierung. Eine durchdachte Entnahmepolitik entzieht dem Unternehmen bewusst finanzielle Ressourcen und stärkt die Kapitalkraft der Gesellschafter. Sie hält den Anspannungsgrad der Unternehmensorganisation hoch, macht sie t und den Gesellschafter reaktionsfähiger. Eine robuste und zukunftsfähige Finanzierungsstruktur sowie eine starke Kapitalbasis der Gesellschafter sind zwei essentielle Faktoren, wenn es zu Diskontinuitäten in der Unternehmensentwicklung kommt.
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.

Corporate Finance