„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management

Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.

Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Das W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln. Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen. Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen. Fazit Die Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.

Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken. Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Klar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich. Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.

Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.

Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden: Kaum digitale Lerneffekte Die durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert: Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein. Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt. Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert. Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen! Unterschätzter Wert von Kundendaten Das häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset: Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft. Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt. Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf. Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.

Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.

Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.

Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Das W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln. Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen. Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen. Fazit Die Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.

Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken. Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Klar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich. Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.

Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management

Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.

Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden: Kaum digitale Lerneffekte Die durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert: Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein. Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt. Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert. Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen! Unterschätzter Wert von Kundendaten Das häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset: Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft. Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt. Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf. Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!

Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.

Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management

Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Das W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln. Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen. Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen. Fazit Die Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.

Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten. Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.   Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen. Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft. Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden! Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben. Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.

Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken. Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden. Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes. Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrieren Das Datenmanagement für ein perfektes CRM optimieren Über die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellen Mit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführen Klar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich. Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.

Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.

Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden: Kaum digitale Lerneffekte Die durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert: Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein. Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt. Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert. Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen! Unterschätzter Wert von Kundendaten Das häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset: Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft. Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt. Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf. Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen. Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen. Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten: Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent. Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“. Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind. Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können. Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell. Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells. Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort. Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen. Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.

Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus. In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern. Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig: Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken. Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren. Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert. Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten. Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.

Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern. Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche? So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet. Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig? Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen? In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit. Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden? Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten. Fazit: Die Krise als Chance begreifen Insgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.