Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien?Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine FolgenTrumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren.Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen.Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen?Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche.Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen.Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den MittelstandDiversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone!Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen.Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected!Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen.Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum!Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten.Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue ChancenDie erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben.Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht.Über die Führung von FamilienunternehmenDie wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven.Regulative an der Schnittstelle von Familie und UnternehmenDie Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein:Überwachung und Kontrolle der GeschäftsführungNutzung externen FachwissensVerminderung des Risikos von FehlentscheidungenAusgleich unterschiedlicher GesellschafterinteressenVersachlichung der Zusammenarbeit mit den GeschäftsführernSicherung der Nachfolge in der GeschäftsführungEin vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden:Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung.Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein.Die Realität der GremienarbeitDie Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium:Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium.Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte.Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen.Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben.Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert.Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen.Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können:Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge.Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern.Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen.Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen.Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus.Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen.Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.

Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation.Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln.Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander!Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.

War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt.Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter TrendsDIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird.Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert.Kooperation für InnovationDie Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen.Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.

Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, umnachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen.DefinitionOperational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen.StrategieOperational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen.Funktionale und funktionsübergreifende ExzellenzFunktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken.Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs.Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten.Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMODas Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien.■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen.■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken.■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben.■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden.Operative Exzellenz ergebniswirksam machenÜbergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.

Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu.Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen.Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen.In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden.Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren.Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens.Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden.FazitDer Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen.Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten.Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf.Ausgangslage einschätzenIn erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten?Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten?Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können.Zu spät? Wege aus dem TalSpätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgenAuf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden.FazitImmobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln.Asset-StrategieDie Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-StrategieDie Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer.Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness:- Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken.- Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und HandlungsbereitschaftEin Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert:- Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung.- Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen.- Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen StakeholdernIn hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig:- Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden.- Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung.- Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten:- Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln.- Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen.- Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden.- Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen. FazitFamilienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services.Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen.Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-SteigerungEs spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden.Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus.Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken.Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern.Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten.FazitDie Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten.Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen.Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte.Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind.Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen.In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben.Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen.Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen.Worum geht es also?Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein:Wie können Ressourcen effizient genutzt werden?Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten?Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren?Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden?Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern?Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen?Push wird Pull für nachhaltige ProdukteUnternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig.Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft.FazitDurch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv.Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden.Also alles nur Verdrängung?Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz!Aber was ist mit dem Ertrag?Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten.Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten.Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je.Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden.Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten.Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten.Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“.Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet?Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben.Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern.Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen!Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen.Operative Effizienz steigern!Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau.Mitarbeitermanagement professionalisieren!Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen.Fazit:Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft.Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild?Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups.Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller).Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint.Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen.FazitKein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus?Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, InflationDer demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten. Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%. Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%.Interne To Do-Liste wächstKrankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen.Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.

In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken?Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-GenerierungsmodellsDabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut.Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machenIm globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden.Komplexität des Portfolios:Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-BoostUm diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen:Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen.Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können.Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen-Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern.Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen.Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen.Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen.Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern. Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern.FazitExzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen?Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede?Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen.Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit?Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses.Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen.Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt?Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt?In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden.Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben!Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel.Datennutzung: Management im Blindflug?Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich.Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel.Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung. Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können.Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbarDie Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können.Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht!Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau.Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden?Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden.In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben.Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird.Strategische TransformationsleitplankenDiese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation.Ganzheitliche Business TransformationDie wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur.Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und UmsetzungSolche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen.Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen.Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren.FazitNur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand?Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als……unternehmensweiter Stratege:HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen.…Architekt von Führungsleitplanken:Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je.…Entwickler von Retention-Programmen„Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen.…Designer „wertvoller“ ArbeitGenerative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen.Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro.Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln:Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert.Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt.Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html]Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte.Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle.Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden.Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten.Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig.Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht.Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird.Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht!Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“.Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber.Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt.Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können.Aufbau von autarken, unabhängigen LieferkreisenDer strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien).Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt.Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten.Leistungsfähige WertschöpfungsarchitekturBevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen.Skalierbare LieferantenbasisRobuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet.Synergetische FührungsorganisationDurch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt.Effiziente StandardprozesseZur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …).Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen.So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden.Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird.Grün oder Schwarz – Segmentierung der GeschäftsfelderGrüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind.Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen.Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten.Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren.Umsetzung im Management des GeschäftsfeldportfoliosDas Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer.Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen.Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln.Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen?Umsatzperformance – ohne Umsatz keine PerformanceDie Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind.Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIsDie Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance.Kostenperformance – wesentlicher ErgebnistreiberInsbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen.Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten.Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb.Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender BedeutungKapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI.Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl.Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht.Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt.FazitAlle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.

Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien.Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden.Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft!Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen.Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential?Zukunftsthema GenZBloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben.Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger.Metaversability-CheckErfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden.Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf?Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern?Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft?Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft?Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben?Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation.FazitWann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden.Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden.Startschuss nutzenDie meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft.Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus?Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen.Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten.Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein.Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen.Hürden nehmenVerantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen.Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten.Balance haltenLetztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.

„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung.Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen.Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen.Think big, start small, scale fastDie Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate):UmsatzsicherungDer folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen.Working CapitalWorking Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden.ProduktivitätZiel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match).Compliance & RisikomanagementCompliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind.FazitDie Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.

8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher.Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können.Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden:Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten?Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden?Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel?Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde?Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen?Massiver Druck auf die LieferkettenSeit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient.Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert.Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden?Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robustDie Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell.Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden:Transparenz schaffenPlanbarkeit erhöhenRisiken managenDigitalisierung und Analytics nutzenEffizienz steigernRobuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestaltenKonsequent auf Nachhaltigkeit ausrichtenMitarbeitende mitnehmenDie konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind.Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen.Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden.Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features.FazitDie aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen.Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen?Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein.Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie.Die Ausgangslage? Kritisch!Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und EnergieträgernDie weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehenNegative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden FachkräftemangelsEine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten.In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will.Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft.Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.

Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende.Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt?Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben.Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen?First MoverFür die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015):Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehrAnteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30%Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New BusinessLate FollowerDie meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus:Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3%Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10%Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiteninterne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung Die LetztenZugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden.Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint.Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln:Proteinalternativen auf den Radar nehmenAlternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich.Nachhaltigkeit strategisch verankernNachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus.Marken- und Marketingleistungen anpassenTraditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen.Challenger Brands als Chance begreifenInnovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten.Innovationskraft im „War for Milk“ steigernGeringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen.Produktion zukunftsfähig ausbauenViele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit.Finanzierungsarchitektur überdenkenDie Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können.Organisationspotenziale hebenDas Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein.Business Continuity Management aufbauenMit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können.Brände löschenUnsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche.FazitDas Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet.Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer.In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig!Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen BürokratiemonsterBei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken.Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht:Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert.BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden.Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert.FazitUnternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen.Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen?Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte.Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klärenDie Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden:Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen?Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen?Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten?Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten?Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen? Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von FinanzinvestorenAus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt.Risikobegrenzung durch Ring Fencing-StrukturenDie Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers.FazitMit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern.Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung:Wie viele Standorte sind erforderlich?Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren?Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten?Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein?Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk?Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund?Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte? Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens.Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden.Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.ProjektbeispielW&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz.VorgehensweiseUm den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war.Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund.In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage.ErgebnisDas einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.FazitDie aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können.Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern.Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen.Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler VerantwortungWird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden.Widerspruchsfrei durch KompromisseDie richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden:1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität3. Wahrung regionaler Kundenorientierung4. Sicherstellung einer stabilen LieferketteKonträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation:1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von SynergienWegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen.Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen.FazitGeopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist.Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können.Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen.Erfolgsfaktoren der InternationalisierungAus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit.Faktenbasierte und selbstkritische StatusbestimmungWelche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze.Internationalisierungsfähigkeit der OrganisationSind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen.Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachtenMärkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen.Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet.Denken in strategische LändergruppenDie Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt.Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierungIn der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich.FazitInternationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.

Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft:Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus?Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet?Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig? Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen?Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend?Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden?Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen.Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden.Management des Produktportfolios als wichtige ControllingaufgabeDie Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte.Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf.Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des PricingNeben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten.Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären ZeitenBetrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung.Die MotivationVerkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden.Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen.Am Anfang steht die IdeeUm die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert.Blick auf GeschäftssegmenteDie zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden.Blick auf die AssetsDie veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden.Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und AssetsEs muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt.Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen.Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der UmsetzungDie Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern.Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten.FazitEin Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.

Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon).Fünf strategische Veränderungstreiber für die UnternehmensstrategieDie Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern#nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann.#kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten.#digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing.#logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen.#branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale.Sechs Fallen der StrategieumsetzungUnternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren:Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung.Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten.Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden.Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus.Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung.Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren.FazitDie Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt.Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten?Situationen, die wir in Unternehmen vorfindenVielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werdenFehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt istUnterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale.Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt. 2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig?Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden.Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen.Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg.3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus?Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen.Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen.FazitDigitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.

Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr:Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden.Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden.Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren.Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren. Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen.Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem VertriebDas Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen.Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind:Effiziente, durchgängige VertriebsprozesseDie Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen.Marketing als UmsatzturboDie Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden.Datenmanagement als VertriebskompetenzDie wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung.FazitDer Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender.Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management

Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs.Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigtDas ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden.Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen.Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss.Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum ErfolgIn Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird.Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab.Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.

… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen.Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus.Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig.Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt.Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus.Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf.Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen.Schwache SignaleDabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens.Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien.Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht.Unternehmensstrategische FolgenDiese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht.Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben.Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun?Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich.Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen.Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt.Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an.FazitEin fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten.Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.  Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen.Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft.Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden!Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben.Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.

Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen.Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen.Strategie-IntegrationDie Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung.Integration des Target Operating Model (TOM)Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration.Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM:Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation?Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen?Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet?Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden? Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen:Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio?Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus?Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen?Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration.Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services?Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren?Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren.Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden?Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden?Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu? Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können.FazitWenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.

Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen.Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristigDen geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“.Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte:Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern.Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise.Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks.Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen RohstoffmarktDie operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt.Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der LieferketteDie Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht.Erhöhung der WertschöpfungstiefeUnternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität.Innovation, Innovation und wieder InnovationSteigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen.Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffenDie Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.

Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models.Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt:Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrierenDas Datenmanagement für ein perfektes CRM optimierenÜber die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellenMit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführenDas W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln.Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen.Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen.FazitDie Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.

In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back!Veränderungstreiber und New Normal als AuslöserFünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar:Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen?Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder? Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet? Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.? Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte? Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten:Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich?Wie entwickelt man eine gute Strategie?Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um? 1. Strategieverständnis und VerantwortungEine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen.2. Prozess der StrategieentwicklungDauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung. Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird. Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann.Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie.Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet.Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen.Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab.3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to SuccessFür den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“:Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert? Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation. „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden. „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken. FazitVeränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!

Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“.Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist.Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge.Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg.Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten.Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig:Mangelhafte EntscheidungsgrundlageIn Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt.Fehlender Projekt-PriorisierungsprozessIn Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut.Falsches Erfolgs-MindsetEinen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann.Keine oder unkonkrete AbbruchkriterienIm Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird. Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen.Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.

Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken.Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden.Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes.Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt:Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrierenDas Datenmanagement für ein perfektes CRM optimierenÜber die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellenMit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführenKlar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich.Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.

Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung.Statischer VertriebsangangDie Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert:Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit.Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen.Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht.Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation.Traditionelle Aufgaben- und RollenverteilungIn vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht.Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter.Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben.Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen.Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation.Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.

Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden:Kaum digitale LerneffekteDie durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert:Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein.Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt.Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert.Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen!Unterschätzter Wert von KundendatenDas häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset:Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft.Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden.Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt.Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf.Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!

Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten.Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren.Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben.Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt.Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden.So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen.Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.

Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung?Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz!An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt.Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach.Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv.Fremdfinanzierung muss durch den RisikocheckWeitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf.Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden:Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)?Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)?Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)?Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss.Fazit?Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank.Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!

Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex.Mittelstand als „ESG-Zuschauer“Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle.Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern.Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen FinanzierungenGreen Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen.Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.

Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern.Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können.Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden.Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet.Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen.Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten.Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels:Das „Gewohnheitstier“ macht AusnahmenIn der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht.Der Online-Handel blüht weiterDer Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen.Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zähltDie Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden.Die Markenloyalität nimmt abInsbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen.D2C-Geschäfte sind auf dem VormarschHersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen.Fazit:Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht.Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“.Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren.Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden.Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen.Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern.Das „große Ganze“: Business Modell TransformationEinige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden.Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren.Die Basis: Prozess-Daten TransformationDie Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen.Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile.Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische TransformationDoch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor.Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt.FazitDiese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!

Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann.Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden.Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege:Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert. Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren. Fazit?Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.

„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen.Quellen von Intransparenz und Komplexität10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze.Reagibilität und Transparenz als ErfolgsfaktorenUnd was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit.Paradigmenwechsel – Cash statt KapitalDie EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren.Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein.Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzenRichtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht.So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen.Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-PilotDrei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen:Auftragstypen und Geschäftsmodelle:Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist.Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung:Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung:Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze.Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten. FazitMöglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war.Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird?Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden.Bestandsaufnahme mit strategischem TableauZu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten.Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig.Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht.Wertschöpfungsarchitektur der ZukunftIm nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten.Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur.Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren.Organisation der ZukunftAnschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus.Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt. FazitSo unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben?Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer JourneyTop-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing).Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden.Service-PortfolioServicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut.Operative ExzellenzBei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an.Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse.Digitalisierung & TransparenzIn der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden.Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung).Organisation & KulturBei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität.Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung.FazitKundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.

Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie.Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht.Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein?Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und MikromanagementKernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen.Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing.Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische EntscheidungenIn Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren.Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“.Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen.Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt.Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene.Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen:Der inhaltliche BegleiterDie Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen.Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation.Die verlängerte WerkbankIn der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches.Der ObjektiviererVeränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln.Der BeschleunigerVor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion.Das OrganAllen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist.Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen.FAZITErfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden.Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.

Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner.Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle.ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz.Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit.Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen?Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb.Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe.Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht.Wie kann die Lösung aussehen?Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt.Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren.Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint.Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase.Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden.FazitDie Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.

Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf.Stellhebel zur Steigerung der Business-PerformanceWer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an:Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren.Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0.Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken.Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling.Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt.Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren.Die Rolle der DigitalisierungJeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll…vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren.die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End).digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln.Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können.FazitHohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.

Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken.Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen.Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert.Operations jetzt zukunftsfest und smart gestaltenDie aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen.Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten:WertschöpfungsstrukturWelches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt?Standorte & FootprintWelche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen?LieferantennetzwerkeWelche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien?BestandsstrukturWie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll?Digitalisierung & Industrie 4.0Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten?FazitDie aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.

Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen.Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden:Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird.Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus.Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren.Entwicklung von Zukunftsbildern schafft OrientierungZu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden:Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden?Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden?Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der VeränderungDie Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“:Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden?Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt?Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet?Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns.Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die PraxisBevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte.FazitDie aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.

Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse.Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken.Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt.Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen.Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung.Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.

Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden.Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten?Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung.Wie startet man am besten mit Data Analytics?Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden.Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle.Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind… die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten.… der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen.… die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition).Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus?Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation.In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden.Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt.Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren.Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern.Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden.Zentrale Erkenntnisse:Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann.FazitKleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind.Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen?Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden.Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen.Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen?Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden.Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden. Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif.Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen.Ohne Vergleichsrechnungen kein RestrukturierungsplanDer bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet.Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden.Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFODas StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit.Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite.Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist.Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte.Handlungserfordernisse für jeden CFOErfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern:Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen.Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate.Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge.Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren.Konkrete Schritte: Blick nach vornDetaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden:Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)?Was wollen Markt und Kunde (künftig)?Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)?Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen?Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird.W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend.Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.

Zum Einstieg sei ein wenig Schlaumeiern erlaubt, was/wann/wieso und wer diese Nachhaltigkeit überhaupt ist. Nun, es geht dabei schlicht um eine langfristige Perspektive für das eigene Handeln, sowohl was Erfolge als auch die Konsequenzen in sozialer, ökologischer und ökonomischer Sicht betrifft. Entsprechend ist es ein Thema für jedes Unternehmen, einen jeden Unternehmer und jede Unternehmerin und es stehen zwei Wege zur Wahl, um Unternehmen nachhaltig aufzustellen: Think big or start pragmatic!Der „Think Big“ Ansatz beginnt bei der Begründung und Zielsetzung für Nachhaltigkeit im Unternehmen. In Ergänzung zur strategischen Vision und Mission, die eine grundlegende Existenzberechtigung des Unternehmens formuliert, werden auch soziale und ökologische Zielsetzungen verfasst, da das Wirken eines Unternehmens eben nicht mit dem Shareholder-Value endet. Dankenswerterweise müssen diese Ziele nicht aus dem Nichts heraus entwickelt werden. Eine zuletzt von Einzelnen gern und oft gescholtene multilaterale Organisation hat hier die Vorarbeit geleistet: Bereits 2016 haben die Vereinten Nationen „17 Ziele für nachhaltige Entwicklung“ formuliert, die 2030 erreicht sein sollen.Welche der 17 UN-Ziele nun für das eigene Unternehmen aufgegriffen werden, bestimmt sich nach der Betroffenheit und der Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen. Die Definition der eigenen Nachhaltigkeits-Agenda erfolgt so z.B. über Workshops, die alle Bausteine des eigenen Wirtschaftens beleuchten, von notwendigen Grund- und Rohstoffen bis zum End-of-life der eigenen Produkte und Services. Wo immer Ziele und Konsequenzen in Konflikt zur durchaus persönlichen unternehmerischen Verantwortung stehen oder die Bilanz verbessert werden kann, setzen Überlegungen zur eigenen Nachhaltigkeit an. Ergebnis aus diesem „Purpose“ sind dann konkrete Initiativen für das Unternehmen als Ganzes und für einzelne Funktionen, die nicht selten in einem Nachhaltigkeit- oder CSR-Report dokumentiert werden.Wem das alles zu akademisch ist und nach zu viel geduldigem Papier klingt, der nutze den „Start pragmatic“-Ansatz. Im ersten Schritt kann man damit durchstarten, Maßnahmen und Ziele für den reduzierten Energieverbrauch und CO2-Footprint des eigenen Unternehmens aufzusetzen. Oder mit Initiativen, um in der Wertschöpfungskette bei Rohstoffen und Lieferanten auch nach ökologischen und sozialen Kriterien zu entscheiden. Oder Produkte und Services für die Kreislaufwirtschaft aufzusetzen, die auf Recycling-Rohstoffen basieren und am Ende des Produktlebenszyklus wieder als Wertstoff genutzt werden können. Für den großen Wurf ist die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft anzugehen. So liegt der Fokus in den Strategieabteilungen vieler Chefetagen häufig schon jetzt auf der Kontrolle von vernetzten Wertschöpfungsketten. Schließlich ermöglicht dies einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil für denjenigen, der den Informationsfluss von Bedarfen und verfügbaren Qualitäten steuert, und idealerweise zugleich Einfluss auf das physische Angebot in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft hat.Das Gute zum Schluss: Egal wie man startet - am Ende konvergieren beide Ansätze zu einer nachhaltigen Aufstellung des Unternehmens, die unternehmerische Verantwortung mit einer „gesunden“ Entwicklung der Profitabilität und des Unternehmenswertes in Einklang bringt.

Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt.Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren.Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus.Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert.Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen.Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration.Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation.Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur.In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt.FazitFür die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.

Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden.Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden.Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind.Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen?Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen.Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden:Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken.Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden.Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben.Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes.Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.

Das StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen) verändert die Pflichten und Risiken des CFO und damit sein Zusammenspiel mit Überwachungsorganen und Gesellschaftern gravierend, unabhängig davon, ob das Unternehmen in der Krise ist oder nicht. Die Regelung ist an prominenter Stelle getroffen: In §1 und §2. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit und der damit eintretende Shift of Duties.Sinn und Zweck der Regelung im Teil 1 ist es, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung bestmöglich zu verhindern.Drohende Zahlungsunfähigkeit tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung, also z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limits.Verletzt der CFO seine Verpflichtung ein Frühwarnsystem zu implementieren, das nachweisbar auf Veränderungen reagiert, versäumt er es frühzeitig Restrukturierungsmaßnahmen zu ergreifen, so hat er ein Problem. Er läuft Gefahr – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Der Grund ist banal: Mit Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit ändert sich seine Verpflichtung. Seine Treuepflicht gilt dann primär gegenüber den Gläubigern und nur sekundär gegenüber den Gesellschaftern (Shift of Fiduciary Duties).Auch die Überwachungsorgane werden in die Pflicht genommen. Sie müssen das richtige Verhalten des CFO einfordern und überwachen.Organe, aber auch Gesellschafter tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für 2021 und 2022 sicherzustellen ist.To Do’s zur RisikobegrenzungRisiken antizipieren Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. in den nächsten 24 Monaten auftreten können, und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung lauern.Langfristig planen Planungen müssen künftig integriert sein und einen Zeitraum von 24 Monaten abbilden. Der Cashflow ist sauber aus GuV und Bilanz abzuleiten. Das Ganze erfolgt revolvierend mit jedem Forecast für 24 Monate.Kritisch hinterfragenWachstums- und CAPEX-Strategien sind hinsichtlich ihrer Durchfinanzierungseffekte kritisch zu hinterfragen. Für mögliche EBITDA-Rückgänge stehen sinnvollerweise „Reserve“-Maßnahmen bereit, die Abhilfe schaffen.Diese Maßnahmen werden periodisch in den Aufsichtsorganen diskutiert, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abgestimmt und entsprechend dokumentiert. Besonderen Stellenwert wird die Durchfinanzierung dann haben, wenn z.B. eine Leveraged Buy Out-Finanzierung mit einer ambitionierten Planung unterlegt wurde, es dann im Markt aber doch schlechter als geplant läuft.Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ist also nicht auf „Krisenfälle“ und Restrukturierungen beschränkt, sondern wird den Arbeitsalltag eines jeden CFO´s deutlich verändern.

Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie.Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden.Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht!Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage.Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.

Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen.Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen.Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten:Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent.Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“.Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind.Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können.Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell.Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells.Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort.Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen.Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.

Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus.In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern.Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig:Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken.Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren.Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert.Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten.Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.

Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so.Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden.Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug aufdie Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme),die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung).Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end.Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden.Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.

Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt.Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“.Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen StrategieServicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten.Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzenDieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive.Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden.FazitWer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.

Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden?Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen?Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern.Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten.Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl.Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut?Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur.Raus aus der EmotionsfalleUnternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss.Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert.Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“.Mit Systematik und Planung in die ZukunftDabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein:Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung.Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen.Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein.Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben.Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen.Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit.Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung.Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck.FazitWer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM.Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc.Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.:Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der OrganisationEinmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden.Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch:Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und ZeitstempelnSchnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt istDie Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist.FazitProcess-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren.Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute:Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigenNutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-AnsatzPrüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P)Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet istInstallieren Sie konsequent KPIs in den ProzessabläufenLast but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen.Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.

Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht.Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke.Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen?Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen.Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.

Für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft braucht es unternehmerische Antworten und erfolgreiche Geschäftsmodelle. So viel steht fest. Zugleich waren die Rahmenbedingungen für den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft selten günstiger.Dies liegt weniger an dem „Green Deal“ der EU oder früheren legislativen Initiativen, wie der „EU-Strategy on Plastics in the Circular Economy“ von 2017. Auch liegt es nicht am Beschluss zur CO2-Steuer, willkommenen Förderprogrammen oder jüngsten diskussionswürdigen Vorschlägen für eine Plastiksteuer.Entscheidend und spannender aus Sicht der Unternehmen ist das sich rasant verändernde Kaufverhalten privater und industrieller Konsumenten. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht.Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum des konventionellen Wettbewerbs nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Aus Push wird Pull für nachhaltige Produkte!Entsprechend kommen die Vorteile aus der Kreislaufwirtschaft auch in der GuV der Unternehmen an…als Margenverbesserung aus der höheren Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte,aus der Verschiebung von Marktanteilen und der Verdrängung konventioneller Produkte,als positiver Marketing Effekt, gerade auch im Employer Branding,als Kostenvorteile durch ein Ressourcen-minimales auf Recycling ausgelegtes Produktdesignund als „Krönung“ durch die Verkehrung von Entsorgungskosten in Einnahmen aus der WertstoffverwertungDass es dabei nicht nur um Turnschuhe und Shampoo Flaschen geht, zeigt der Einsatz von Recycling-Materialien in klassischen Industriesektoren, die auf den ersten Blick eher weniger sexy sind. Top-Abnehmer z.B. für Recycling-Kunststoffe ist beispielsweise die Bauindustrie mit 46%, gefolgt von Verpackungen und Industriebehältern mit 24%. Die Vielzahl der erfolgreichen Geschäftsmodelle dahinter reicht denn auch von der Minimierung des Einsatzes finiter Rohstoffe und dem Ersatz durch Kreislauf-Wertstoffe, über die Verlängerung des Produktlebenszyklus, der Mehrfachnutzung bis zur Rücknahme und Wiederverwertung der Altprodukte oder bis zum Chemikalienleasing.Innovative Unternehmer haben also schon in der Kür bewiesen, dass die Kreislaufwirtschaft erfolgreiche neue Produkt-Markt-Kombinationen, neue Erlösmodelle oder neukonfigurierte Wertschöpfungsstrukturen hervorbringt. Es ist mittlerweile also müßig zu diskutieren, ob es politischen Initiativen braucht oder die Unternehmen alleine in die Puschen kommen. Denn: Endlich (mal wieder) sorgt der Markt mit seiner unsichtbaren Hand dafür, dass die Nachfrage das Angebot diktiert und aus der Kür die Pflicht wird!

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem:Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche SchicksalFragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend)Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte WeltMaximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr) Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus?Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise.Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert.Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung.Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte:Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die OrganisationMotivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten.Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt?Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen.FazitEine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen.Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden.Genau das zeichnet echte Service-Champions aus:Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb undOperative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale ProzesseDiese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie.Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an:Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf- strategische Überlegenheit und- operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermittelnPotenziale quantifizierenMaßnahmenplan zur Umsetzung entwickelnStandardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch.Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht.Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu.In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen.Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt.Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern.Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche?So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet.Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig?Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen?In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit.Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden?Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten.Fazit: Die Krise als Chance begreifenInsgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.

Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel?Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel?Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs.Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen.Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann.Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.

Die Ablösung der Doppelspitze durch ein klassisches CEO-Modell bei einem prominenten deutschen DAX-Konzern mitten in der Krise bestätigt ein bekanntes Bild: Fast reflexartig greifen Unternehmen in Krisenzeiten zum Mittel der Zentralisierung, um die Entscheidungsgewalt stärker an die Zentrale zu ziehen, die Fäden des Handelns in die Hand zu bekommen und damit auch Kostenstrukturen direkter beeinflussen zu können.Doch die Zentralisierung ist nicht der einzige richtige und entscheidende organisatorische Hebel in Zeiten der Krise. Vielmehr gilt es auch Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen durch eine Überprüfung der Overhead-Strukturen zu vereinfachen – gerade um die Skalierbarkeit des Geschäfts nach der Krise sicherzustellen.Zentralisierungsgrad als Erfolgsfaktor in der Krise Typischerweise ist eine zentralisierte Führung eher in hierarchisch organisierten Unternehmen mit einem hohen Streben nach maximaler Effizienz, durch Standardisierung von Prozessen und Entscheidungen, zu finden. Bei dezentral geführten Unternehmen dagegen stehen die Flexibilität der Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften u. ä. eigene Entscheidungen treffen zu können im Fokus. Dabei gibt es kein grundsätzliches besser oder schlechter. Es liegt in der Natur der Sache, dass beide Ausprägungen ihre Vor- und Nachteile mit sich bringen, die jedes Unternehmen für sich anders interpretiert und in die Umsetzung einbringt.Doch gerade in Krisenzeiten erscheint der Weg zur Zentralisierung für viele auch bisher dezentral geführte Unternehmen ein beliebtes Instrument. Die ist intuitiv nachvollziehbar, da damit die Entscheidungsgewalt sowie die Geschwindigkeit und Effizienz von Entscheidungen eindeutig gesteigert werden, was ein unzweifelhafter Vorteil in der Krise sein kann. Aus der Erfahrung von W&P ist der Weg durch und aus einer Krise wie der aktuellen jedoch von verschiedenen Phasen gekennzeichnet. Zunächst geht es möglicherweise darum, das Überleben des Unternehmens kurzfristig abzusichern. In diesen Zeiten gilt es Liquidität zu sichern und Verluste zu minimieren. Und gerade in dieser Phase wird eine Zentralisierung der Entscheidungen auch schnelle Wirkung zeigen können und erscheint sinnvoll.Ist diese akute Phase erfolgreich durchlaufen, ist aber vielmehr die Frage der nachhaltigen Zukunftssicherung zu stellen – es geht um die Redimensionierung des Unternehmens im Sinne von Positionierung, Volumen und Strukturen. Daran schließt sich eine erforderliche Transformation, möglicherweise in Verbindung mit einer Neukonfiguration des Geschäftsmodells an. Es geht also um die Frage, wie das Geschäft in und zum Ende einer Krise hin wieder skalierbar gemacht werden kann. Und genau hier kann die kurzfristige, starke Zentralisierung ihre Nachteile offenbaren. Denn für eine erfolgreiche Redimensionierung und Transformation bedarf es der erforderlichen Markt- und Kundennähe – bei manchen Unternehmen mehr, bei anderen weniger. Insofern ist es zu einseitig, die Zentralisierung als das Mittel der Wahl in und durch Krisenzeiten zu bezeichnen. Vielmehr zeigt es in den akuten Phasen der Überlebenssicherung seine Stärken, aber in den späteren Phasen der Krise auch seine Schwächen und Limitationen.Kosteneffizienz durch reduzierten Overhead Geht es bei den Motiven der Zentralisierung vor allem darum, nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig Kosten zu senken und Entscheidungen zu beschleunigen, so kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der entsprechenden Prozesse im Rahmen der Redimensionierung dazu beitragen – auch ohne eine erzwungene, stark zentralisierte Führung. Damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM.In Bezug auf diese Funktionen haben viele Unternehmen in den vergangenen, sehr erfolgreichen Jahren Stellen aufgebaut und damit Kosten und Komplexität der Abläufe deutlich gesteigert. Nicht aus Selbstzweck natürlich, sondern aufgrund einer starken Wachstums- und Internationalisierungsorientierung. Und gerade im Rahmen einer umfassenden Redimensionierung des Geschäfts in der Krise sollten diese Strukturen nun einer systematischen Überprüfung unterzogen werden. Denn damit können die initialen, gewünschten Effekte der Zentralisierung, auch über die akute Krisenzeit hinaus, gehoben werden – und das, ohne die dringend erforderliche Nähe zum Markt und Kunden dauerhaft zu riskieren.FazitZentralisierung und klare Führungsstrukturen sind im Rahmen einer akuten Krise ein probates und wirkungsvolles Mittel um schnell Entscheidungen treffen und durchsetzen zu können. Jedoch ist es nicht für jedes Unternehmen als sinnvoll zu erachten auch nach dieser akuten Phase an einem streng zentralisierten Prinzip festzuhalten. Denn es geht auch darum, die Skalierung des Unternehmens zum Ende der Krise wieder sicherzustellen. Sollen in dieser späteren Krisenphase Kosten und Effizienzpotenziale gehoben werden, empfiehlt sich stattdessen eine Überprüfung der Overheadstrukturen und -prozesse.

Nach der „Schock- und Improvisations-Phase“ und dem Erreichen des Peaks der Corona-Krise, sollte der Blick nun gezielt auf den Aufschwung gerichtet werden, um das Unternehmen möglichst schnell wieder tragfähig aufzustellen. Die Supply Chain spielt dabei eine maßgebliche Rolle, denn: In der Wertschöpfungskette wird ein Großteil der Kosten und Kapitalbindung verursacht. Die Maßnahmen, die jetzt eingeleitet werden, sollten dabei hohe GuV- und Liquiditätseffekte in der Wertschöpfungskette mit sich bringen. Auf diese Weise kann der außerordentlichen Krisenbelastung etwas „Gewichtiges“ entgegenstellt und so unternehmerische Freiheitsgrade durch eine hohe Schuldentragfähigkeit aufrechterhalten werden.Zunächst muss dazu die Lieferfähigkeit in der mehrstufigen Supply Chain („end-to-end“) als Grundlage zur Umsatz- und Margengenerierung wiederhergestellt werden. Dazu zählt das Auffüllen der Lagerbestände in der Inbound-Logistik, das oftmals nur durch Express-Frachten bzw. den Aufbau von neuen, alternativen Beschaffungsquellen zu realisieren ist. Außerdem muss der Hochlauf der eigenen Produktion und Fertigwarenbestände sichergestellt werden, ohne dabei den Gesundheitsschutz und entsprechend neue Arbeitsabläufe aus den Augen zu verlieren.Da es derzeit fast unmöglich zu prognostizieren ist, auf welchem Niveau sich Umsatz und Absatz in der „neuen Normalität“ mit Corona genau einpendeln, müssen die Auswirkungen unterschiedlicher Kapazitätsauslastungen auf die gesamte Wertschöpfungskette simuliert werden. Auf dieser Basis können dann durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Distributionsnetzwerk, relevante Einsparungsmöglichkeiten erzielt werden. Dabei sollten Werke, die oftmals schon vor Corona nicht ausgelastet und unproduktiv waren, geschlossen und in bestehende Standorte integriert bzw. an externe Fertigungsdienstleister ausgelagert werden. Wichtig ist, dass der Kapazitätsabbau mit Augenmaß durchgeführt und der tatsächliche Wirtschaftshochlauf permanent im Blick behalten wird.Eines wird deutlich: Gerade beim Thema der Standortkonsolidierung bringt Corona auch Chancen mit sich. Viele Unternehmen nutzen die aktuelle Situation bereits, um „ungeliebte Zöpfe“ abzuschneiden und „heilige Kühe“ zu hinterfragen.Doch egal ob es um die Optimierung der Supply Chain oder den Abbau von Überkapazitäten geht: Die aktuelle Situation erfordert vor allem eine schnelle und konsequente Umsetzung der relevanten Maßnahmen. Jetzt ist der Zeitpunkt zu handeln!

Die Corona-Krise bringt viele an den Rand der unternehmerischen Existenz. Doch zahlreiche Unternehmer und Unternehmen haben schnell reagiert und praxisbezogen das digital Machbare umgesetzt. Welche Tools können sofort eingesetzt werden - ohne große Installationen und Implementationen? Wie wird dem Kunden der kritische Service ermöglicht? Welche Services können ohne große Inhalts- und Prozessänderung auf Remote-Service umgestellt werden? Wer schnelle Antworten auf diese Fragen parat hatte, steht im anstehenden Ramp-up nun besser da.„Remote-isierung“ der Service ProzesseWaren Maschinen und Anlagen nicht schon selbst remote angeschlossen, dann blieb für viele nur: Telefon und Video für den Service-Einsatz. Die Devise dabei sollte – nicht nur in Krisensituationen – lauten: So einfach wie möglich für den Kunden! Das heißt konkret: Ohne Apps, sondern vielmehr z.B. mit einfachen SMS-Links, die direkt zu einem Video-Chat führen. So haben in den letzten Wochen beispielsweise die Techniker eines Komponentenherstellers remote per Videoübertragung ihre Kunden im Technikraum unterstützt und können zusätzlich Hilfestellungen direkt im Bild einzeichnen. Andere komplexere Remote-Service Lösungen über AR in Kombination mit 3D Scanning, bei denen Apps runtergeladen und konfiguriert werden müssen, werden z.B. auch im Maschinenbau bei Kunden derzeit verstärkt angeboten.Unternehmen, die schon vor der Krise Remote-Service Prozesse umgesetzt haben, haben natürlich durch den Einsatz der Lösungen und der vorher schon gewonnenen Prozesserfahrung profitiert. Andere reine Servicedienstleister bieten dem Kunden die Optionen an, Remote Anlagen Audits mit Standardmitteln (Face-Time, WeChat, Teams) oder auch als Premium Service über die eigene Plattformen mit AR und Videobrillen durchzuführen.Planung des Ramp-ups und der RedimensionierungVon vielen Unternehmen wird der Ramp-up bereits geplant, wobei der Service oft die Speerspitze darstellt, die schon während der Krise in Teilen erbracht werden musste. Der Ramp-up ist aber planerisch schwieriger als ein Ramp-down, da nun verschiedene Zukunftsszenarien berücksichtigen werden müssen. In welcher Weise werden Länder, Kunden- und Lieferantensegmente den Ramp-up handhaben? Wesentliche Schritte dabei sind die folgenden:Segmentierung des Service-Geschäftes und Bildung von SegmentszenarienAnpassung des Serviceportfolios auf Segmente mit Investitionsstopp (z.B. Retro-Fit, Upgrades)Re-design & „Digitale Remote-isierung“ der Serviceprozesslandschaft (z.B. Technical Support/Wartung, Feldeinsatz, Reparatur)Ableitung der Mengengerüste nach Kundensegmenten entsprechend der Service-ProzesstypenRedimensionierung der Prozesse und Ressourcen (Service-FTE, Ersatzteile, Werkzeuge)Nur die richtige Planung des Ramp-ups und eine schnelle und richtige Redimensionierung wird – egal in welcher Industrie – dem Unternehmen ermöglichen, nach dem Ende der Corona-Krise die dann gegebenen wirtschaftlichen Chancen wahrzunehmen und wettbewerbsfähiger aufzutreten.

Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt abzuschätzen. Gleichzeitig bringen sowohl die eigene Geschäftsentwicklung als auch öffentliche Fördermittel erhebliche Risiken mit sich. So war und ist weder die Dauer des Shut Downs, die Reaktion der Verbraucher, die Stabilität der Lieferanten noch das Ende von Investitionsstopps vorhersehbar. Und auch Auswahl der Empfänger öffentlicher Fördermittel durch Banken und Institute sowie ihre zeitliche Verfügbarkeit steht quasi noch in den „Sternen“. In dieser Situation hilft nur eines: Zweigleisig fahren und finanzielle Puffer einbauen! Aber wie kann das konkret aussehen?Dual Track COVID-19: Vorbereitung auf das „Undenkbare“Fundiert unterlegte Anträge für staatliche Fördermittel beschleunigen die Bearbeitung deutlich. Die Prüfung der Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms kann im gleichen Arbeitsgang erfolgen, denn insbesondere der Schutzschirm setzt auf die Fortführung des Unternehmens, wenn sich eine existenzielle Krise abzeichnet. Dieses zweigleisige Vorgehen nennt W&P „Dual Track COVID – 19“.Track 1: Staatliche Förderkredit und BridgefinanzierungenIn die Überlegungen und Planungsszenarien des Unternehmens müssen bereits jetzt Puffer für Verzögerungen oder einen erneuten Lock Down im Herbst 2020 eingebaut werden, denn: Bei öffentlichen Fördermitteln kann der gleiche Sachverhalt nicht nochmals finanziert werden!Jegliche Vorhaben sollten vorab mit den Förderinstituten oder Ministerien abgeklärt werden, um nicht an formalen Kriterien zu scheitern und durch Rückfragen wertvolle Zeit in der Antragsphase zu verlieren. Jetzt geht es darum, sich alternative assetbasierte Finanzierungen zu sichern, um kurzfristig eine Überbrückungsfinanzierung parat zu haben. Keine Bank wartet im Augenblick darauf zusätzliche Risiken zu übernehmen! Im Gegenteil: Auch bei den staatlichen Fördermitteln stehen Unternehmen aktuell im Feuer und Sicherheiten werden dringend benötigt. Es ist an der Zeit proaktiv die Assets neu zu bewerten und alle freien Sicherheiten zu identifizieren.To Dos zur Vorbereitung von Track 1Status zum Nachweis der Solvenz erbringenCOVID-19 Liquiditäts-Szenario entwickelnMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ausweisenMittel für Bridgefinanzierung bis Haftungsübernahme durch KfW oder Bundesland, der Auszahlung KUG und im Anschluss Eigenanteil des Finanzbedarfs ermittelnStatus der freien Sicherheiten erstellenTrack 2: Der SchutzschirmInsolvenz ist nicht gleich Insolvenz. Es gibt unterschiedliche Verfahrensarten und auch unterschiedliche Formen der Sanierung. Zu unterscheiden sind das Regelverfahren, die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren. Doch was sind die Vorteile eines Schutzschirm-Verfahrens, das für Gesellschafter und Geschäftsführer erstmal ein „Ding der Unmöglichkeit“ ist? Grundsätzlich ist es ein gerichtliches Sanierungsverfahren, das allerdings bei drohender Zahlungsunfähigkeit explizit auf die Fortführung des Unternehmens ausgerichtet ist. Dies ist besonders für Handelsunternehmen wichtig, da die Mietverträge nicht einseitig durch den Vermieter gekündigt werden können. Aber auch für Unternehmen, die grundsätzlich einen vertraglichen Status wie Lizenzrechte oder ähnliches aufrechterhalten wollen, ist der Insolvenzplan im Rahmen eines Schutzschirms die bevorzugte Variante. Aus vielen Verfahren können wir feststellen: Kunden, Lieferanten und Gläubiger stehen zu einem Unternehmen, wenn die Perspektive der Fortführung besteht und man sich im Vorfeld nicht schuldhaft verhalten hat.Wichtigster Punkt beim Schutzschirmverfahren: Es muss von vorneherein eindeutig durchfinanziert sein. Ist das nicht gegeben, steht einem der Zugang zum Verfahren nicht offen, kann jedoch einen Antrag auf Eigenverwaltung stellen. Grundsätzlich ist ein gerichtliches Verfahren ein Gläubiger-orientiertes Verfahren. Man muss als Gesellschafter also damit rechnen, dass man mit einem Wettbewerb um den „besten Preis“ über einen M&A-Prozess konfrontiert wird. Wenn man aber Kapitalreserven einbringen kann, einen guten Leumund bei den Gläubigern besitzt, sich mit den wesentlichen Gläubigern im Vorfeld abgestimmt hat und das Geschäftsmodell tragfähig ist, wird man mit hoher Wahrscheinlichkeit an Bord bleiben können. Selbst mit wenig Kapital gibt es Optionen zur Finanzierung über Besserungsscheine, die man vor allem bei unbefriedigenden M&A-Prozessen zum Tragen kommen können.Doch auch hier gilt: Je früher das Verfahren angestoßen wird, desto größer ist die Chance bei besicherten Finanzforderungen die Sicherungswerte bzw. den Ausgabebetrag zu realisieren!To Dos zur Vorbereitung von Track 2Status zum Nachweis Antragsgründe wie (drohende) Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, keine offensichtliche Aussichtlosigkeit sowie COVID-19 Check nach §1 CoVInsAG erbringenVerfahrens-Liquiditätsplanung mit COVID-19-Szenario erstellenMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ggfs. erst im Verfahren entwickelnRefinanzierung des Restarts antizipierenFazitWer unterhalb der Bonitätsschwelle „Investmentgrade“ liegt, kann allein an den Formalien zu den Ratingkriterien scheitern. Man muss auch auf die entstehende Verschuldung achten: Lässt sie ein „Weiter so“ zu? Oder werden Investitionsspielräume massiv eingeschränkt? Daher müssen Effizienzprogramme gestartet werden, um die Verschuldungskapazität zu erhöhen. Wer eine schwache Bonität, Altlasten oder Verlustträger aufweist, sollte sich mit der Alternative „Schutzschirm“ aktiv auseinandersetzen, denn sie kann den Restart für das Unternehmen - auch für den bestehenden Gesellschafter - finanziell erst möglich machen.

Die weltweite Corona-Krise hat auch den mittelständischen M&A-Sektor mit voller Wucht getroffen. Viele laufende Projekte wurden gestoppt, auf unbestimmte Zeit verschoben oder gänzlich abgesagt. Nur Projekte „auf der Zielgeraden“ werden noch mit vereinten Kräften von Transaktionspartnern und Beratern weiter vorangetrieben. Was erstaunt, ist das kategorische Handeln vieler Verhandlungspartner. Während viele Käufer Prozesse abblasen mit dem Hinweis, man müsse sich nun mehr denn je auf das Tagesgeschäft konzentrieren und Liquidität bunkern, sind Verkäufer eher preis- und garantiegetrieben und wollen keinen „Corona-Effekt“ beim Unternehmensverkauf akzeptieren. Sie wollen emotional „nicht unter Wert“ verkaufen.Wie also derzeit mit M&A-Deals verfahren?Das hängt sicher von der Phase ab, in der sich die Transaktion befindet. Erste Kennenlerngespräche und das frühe Abtasten von Käufern und Verkäufern können zweifellos verschoben werden, ohne dass hier Schäden entstehen.Ist der LOI aber bereits unterschrieben und die Due Diligence zu einem Großteil abgearbeitet, läuft insbesondere der Käufer bei einer Unterbrechung Gefahr, viel Geld - z.B. für Honorare - abschreiben zu müssen. Und dass, obwohl sich an seinem Erwerbsinteresse nichts geändert hat. Steht jedoch auch der Verkäufer weiterhin zum Deal, ist zu überlegen, ob die aktuelle Krise die Rahmenbedingungen der Transaktion wirklich beeinflussen darf. Von Verkäufern abzugebende Garantien sollten ehrlicherweise nicht betroffen sein. Gerade Fundamentalgarantien (für das Eigentum an Anteilen) oder Steuergarantien haben nichts mit der aktuellen Wirtschaftskrise zu tun. Andere Zusagen, wie z.B. das sichere Eintreten der Unternehmensplanung, wird ohnehin kein Unternehmer machen.Beim Kaufpreis hingegen sieht die Welt etwas anders ausCorona könnte in vielen Unternehmensabschlüssen „Bremsspuren“ hinterlassen und erhebliche Auswirkungen in den Unternehmensplanungen haben – allerdings auch positive. Über Earn Out-Klauseln, die den Verkaufspreis für den Käufer erfolgsabhängig gestalten, können hier sicher Differenzen abgefangen werden. Voraussetzung: Die Verkäufer stehen zu ihren realistischen (neuen) Planungen und stellen damit einen größeren Kaufpreisanteil „ins Feuer“. Käufer wiederum sollten bereit sein, bei Erreichen der Planung eine Extraprämie zum Kaufpreis zuzuschlagen. Eintrittsrisiken für beide Parteien werden so symmetrisch aufgefangen.Last but not leastWenn sich sowohl Käufer als auch Verkäufer entscheiden, den eingeschlagenen Weg gemeinsam weiter zu gehen, ist ein wesentlicher, offener Punkt die Finanzierung. Kann (und soll) der Käufer noch den ursprünglich vereinbarten Kaufpreis bezahlen? Und bekommt der Verkäufer immer noch einen angemessenen Kaufpreis?Fazit?Beide Partner müssen abwägen, ob das Vertagen oder gar Absagen eines laufenden Prozesses wirklich zielführend ist. Denn: Auch mit Bordmitteln und kreativen Ideen lässt sich ein gestarteter Prozess durchaus zu einem guten Abschluss bringen – und bereits getätigte, teils kostspielige Ausgaben wurden nicht umsonst getätigt.

Der Wunsch nach Bereitstellung von möglichst viel Liquidität durch möglichst hohe Staatshilfen bzw. Kredite ist verständlich. Damit der Rucksack der Corona-Kredite das Unternehmen in den nächsten Jahren jedoch nicht zu sehr belastet, muss schnell konsistentes Handeln folgen.Von zentraler Bedeutung ist es deshalb, Hilfsmittel nicht zur Verlustfinanzierung, sondern zur Finanzierung neuer Geschäfte, also für den Ramp-up, zu sichern. Der Ramp-down/Lock-down hingegen sollte so gut wie möglich mit Zuschüssen, Ausgabenvermeidung und harten Schnitten gemeistert werden. Dafür wird so schnell wie möglich eine realistische Einschätzung über das künftig wahrscheinliche Umsatzniveau benötigt eine klare Einschätzung künftiger Marktsegmente sowie eine klare Bewertung der künftigen Vertriebskanäle. Auf dieses Zielbild hin ist dann das Unternehmen zu redimensionieren.Klassische Instrumente wie Gemeinkostensenkung, Strukturanpassung und „Kostenarten sparen“ reichen dafür nicht aus. Vielmehr muss in unterschiedlichen „Schichten“ gedacht werden: Zum einen muss der Vertrieb seine Erwartung von Kunde und Markt nach Corona formulieren während parallel dazu die Produktion ihr Idealbild hinsichtlich Auftrags- und Kunden-Mix bzw. optimaler Wertschöpfungsstruktur entwirft.Alte Arbeitsabläufe müssen verabschiedet, der Begriff des „customizing“ vergessen werden, es müssen bestmögliche Standards, best practice und Verschlankung in den Strukturen und Prozessen so genutzt werden, dass Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau realisiert werden können. So gesehen ist die Redimensionierung auch eine echte Neukonfiguration, die auf der richtigen Detailebene von Segmentbetrachtungen, Strukturen, Prozessen, Mengengerüsten und Kostenzuordnungen erfolgen muss. Die Zielsetzung dabei lautet: „Null“ Komplexität in den Prozessen, volle Transparenz, Schnelligkeit, Reagibilität, zeitgleich der Zugriff auf unikate Daten für alle. Wenn das gelingt, ist der Finanzbedarf gering, das Working Capital klein, die Reaktionsgeschwindigkeit hoch und das Unternehmen kann auf sicherer Entscheidungsgrundlage flexibel auf Marktschwankungen reagieren.Nur die schnelle und richtige Redimensionierung wird – egal in welcher Branche – dazu führen, dass nach Ende der Corona-Krise die dann gegebenen wirtschaftlichen Chancen wahrgenommen werden können.Wer die Chance zur Redimensionierung und Rekonfiguration verpasst oder ihre Notwendigkeit nicht erkennt, degeneriert zum „Zombieunternehmen“: Mit einem riesigen Rucksack aus der Vergangenheit, mit falschen Finanzierungs- und Bilanzkennzahlen und damit deutlich eingeschränkter unternehmerischer Bewegungsfreiheit. Wir haben bereits lange vor Corona den Ansatz der „3 Sichten“ zur „High-Speed- Redimensionierung“ entwickelt und äußerst erfolgreich - d.h. extrem schnell - bei Konzerntöchtern umgesetzt. Diese Erfahrung können wir jetzt nutzen.W&P begleitet bei der Realisierung der robusten Schritte in 3 Leistungssträngen

Mit ihrer hohen Anlagenintensität ist der zentrale Erfolgshebel in der Prozessindustrie die Auslastungssteuerung. In guten Zeiten reicht dazu meist die einfache Formel, unausgeschöpfte Kapazitäten mit DB-positiven Produkten zu füllen, da diese sämtlich zur Gemeinkostendeckung und dadurch zur Verbesserung des Ergebnisses beitragen.In Krisenzeiten mit enger werdenden Märkten ist dies offenkundig schwierig. Wer jetzt nicht handelt, den können vorhandene Kostenstrukturen und eine unzureichende Auslastung schnell in eine Ergebniskrise und perspektivisch in die Insolvenz führen. Die kurzfristige Liquiditätssicherung, die zur Zeit das Management fordert, reicht dafür nicht. Daher lautet für viele Manager aktuell die Aufgabenstellung bereits im ramp-down eine schnelle und harte Redimensionierung des Unternehmens anzustoßen, um so die Zukunftsfähigkeit nach dem ramp-up in einer längeren globalen Rezession zu sichern.Mit der Frage zur Anpassung der Kapazitäten ist zugleich die Frage nach dem profitmaximalen Produktprogramm verknüpft. Sicher dazu ist: schlichte DB-Betrachtungen sind für den Fall nicht mehr ausreichend. Welche Produktionslinien für welche Produkte auf welche Mengengerüste angepasst werden müssen, ist zwar keine triviale Frage, aber eine die mit Systematik und auf der notwendigen Granularitätsebene belastbar und schnell beantwortet werden kann.Startpunkt ist die Segmentierung des Geschäfts und die Bildung von Segmentszenarien für das Umsatzniveau 2021+. Über resultierende Mengengerüste werden dann Kapazitäten in den Anlagen und Produktionslinien bestimmt, mitsamt dem zugehörigen Produktprogramm. Aus diesen Szenarien ergibt sich notwendigerweise eine Engpassoptimierung für die Produktionskapazitäten.Zur Bestimmung welche Produkte künftig produziert werden sollen, ist die zentrale Entscheidungs- und Erfolgsgröße der „Wertbeitrag je Anlagenstunde“. Diese ergibt sich als Produkt aus der spezifischen Ausbringungsmenge pro Zeit und dem Produkterfolg auf Vollkostenbasis. Der Optimierungsalgorithmus zur Engpasssteuerung lautet dann, die redimensionierten Kapazitäten mit den Produkten auszulasten, die den größten Wertbeitrag je Anlagenstunde liefern. Ergebnis sind zusätzliche Effekte zur kurzfristigen Komplexitätsreduktion und zur langfristigen Komplexitätsbeherrschung mit einem profitmaximalen Produktprogramm.Zuletzt kommt mit der Prozessorientierung ein elementarer Baustein für eine erfolgreiche Redimensionierung des Unternehmens zum Tragen. Diese ist als valide Prozesskostenrechnung, die auch Gemeinkosten unterhalb des Deckungsbeitrags verursachungsrecht den Produkten zurechnet, die Grundlage zur Bestimmung des Produkterfolgs. Vorhandene Aufschlagskalkulationen sind dazu meist unvollständig und aller Erfahrung nach zu ungenau. Ebenso braucht es die Prozessorientierung und -optimierung, da die Effizienz und Skalierungseffekte im künftigen geringeren Geschäftsvolumen höher sein müssen als heute. Hier zeigt sich grundsätzlich, je digitaler das Unternehmen in seinen Prozessen und Abläufen ist, desto leistungsfähiger und reagibler ist bzw. wird es auch in Krisenzeiten!Mit einem interdisziplinären Team aus Branchen-, Finanzierungs-, Supply-Chain- und Restrukturierungsexperten helfen wir Ihnen, den „Corona-Effekt“ für Ihr Unternehmen beherrschbar zu machen und die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern. Für die beschriebene Vorgehensweise haben wir nicht nur konzeptionelle Ansätze, sondern setzen diese auch seit vielen Jahren erfolgreich in der Praxis ein. Sprechen Sie mit uns.

Kurzfristig wirksame Maßnahmen wie die Beantragung von Soforthilfezahlungen, Ausgabevermeidung, Verhandlung mit Lieferanten, die Ausnutzung von Kurzarbeitergeld und die Stundung von Steuerzahlungen zur kurzfristigen Liquiditätssicherung sind der erste unabdingbare Schritt zur Bewältigung der Corona-Krise.Da fast sämtliche Absatz- und Lieferketten aktuell in Mitleidenschaft gezogen sind, kann die Umsetzung von Zahlungsmoratorien mit den Schlüssellieferanten äußerst schwierig sein. Die Zuführung von frischen Kreditmitteln ist folglich für viele Unternehmen die einzige Möglichkeit, um die Durchfinanzierung für die nächsten 12 bis 18 Monate zu sichern. Zur Verbesserung der Kreditvergabe hat die Bundesregierung die Volumina verschiedener Kreditprogramme deutlich erweitert und die Haftungsübernahme des Staates gegenüber den ausreichenden Geschäftsbanken auf bis zu 90% erhöht (KfW Sonderprogramm 2020).Die Beantragung und Auszahlung der Mittel ist aktuell ausschließlich im „Hausbankverfahren“ möglich. Aus der aktuellen Begleitung von betroffenen Kunden wissen wir, dass diese Mittel nicht bei allen betroffenen Unternehmen rechtzeitig ankommen wird. Die „Knackpunkte“ in Antrags- und Vergabeprozess sind dabei unser Ansicht nach die folgenden:Der oftmals schwerfällige Prozess zur Kreditprüfung der Geschäftsbanken gemäß §18 Kreditwesengesetz (KWG), gilt auch in der Krise.Der Nachweis gemäß der EU-Richtlinien zu Unternehmen in Schwierigkeiten mit Stichtag zum 31.12.2019 ist unabdingbare Voraussetzung für einen Förderantrag.Zum Zeitpunkt der Antragstellung ist ebenso der Nachweis einer positiven Fortführungsprognose plausibel darzulegen.Bei der durch die KfW vorgegebenen Verzinsung von max. 2,12% wird für viele Kredite keine risikoadäquate Verzinsung aus Sicht der Banken möglich sein.Bei bestimmten Ratingklassen ist eine KfW-Förderung nur in Kombination nur bei einer Stellung einer banküblichen Sicherheit von mind. 40% möglich.Die Flut an Anträgen verzögert Bearbeitung bei den Banken und der KfW, zudem gibt es bei einzelnen Kriterien noch Klärungs- und Definitionsbedarf.Angesichts knapper Personalkapazitäten konzentrieren sich die Geschäftsbanken analog zur Krise 2009 auch in der COVID-19 Krise zunächst auf ihre „guten“ Bestandskunden. Bonitäts-schwächere Unternehmen oder Neukunden stehen hinten an.Die Politik hat vermeintlich auf dieses Dilemma reagiert und den KfW-Schnellkredit auf den Weg gebracht (100-prozentige Haftungsfreistellung, keine Risikoprüfung), aber leider begrenzt auf ein Kreditvolumen von max. 800.000 EUR.Programme auf Landesebene können in einzelnen Fällen eine sinnvolle Alternative zur KfW sein, insbesondere wenn das Argument der Sicherung von Arbeitsplätzen im jeweiligen Bundesland herangezogen werden kann.Doch: Auch hier muss zunächst der „Engpass“ Hausbank überwunden werden. Sollte sich der Prozess mit der eigenen Hausbank als zu schwerfällig erweisen, gibt es alternative Finanzierungsquellen werden, wie z.B. Asset-Finanzierer, Kreditfonds oder auch risikoaffinere Geschäftsbanken. Eine externe Unterstützung kann dabei mit Netzwerken und einem guten Ruf die Umsetzungschancen erhöhen.Parallel zur Antragstellung staatlicher Förderkredite können alternative Instrumente zur Krisenüberwindung geprüft werden, beispielsweise über einen sog. Dual-Track-Ansatz (staatlicher Schutzschild vs. Schutzschirm in Eigenverwaltung). Angesichts der aktuellen Dynamik gilt aber auch: mittelfristig notwendige Schritte zur Krisenbewältigung im Auge behalten! Neben der kurzfristigen Sicherung von Liquidität und Durchfinanzierung sichert nur eine schnelle Redimensionierung bzw. Transformation die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.Dazu auch der aktuelle Artikel von Dr. Volkhard Emmrich „Krisenbewältigung in Zeiten von Corona: Schritt für Schritt!“ (verlinkt);Die folgende Präsentation zeigt zentralen Informationen und Arbeitshilfen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Beantragung staatlicher Hilfsprogramme.

COVID-19 bringt derzeit ungeahnte unternehmerische Herausforderungen mit sich. Einnahmen müssen so weit wie möglich gesichert werden, um das Bestehen und die Kontinuität des Unternehmens sicherzustellen. Der After-Sales-Bereich kann hier eine große Rolle spielen.Systemrelevante Kundensegmente identifizierenServicegeschäft ist von Natur aus sehr stabil und widerstandsfähig über Zyklen hinweg. Auf Basis der Einstufung lokaler Regierungen zur Eindämmung des COVID-19-Ausbruchs wurden verschiedene Industrien als systemrelevant betrachtet und z.B. Service- und Wartungsdienste sind dort mit wenigen Einschränkungen erlaubt.Kommunikation verstärkenDie Kommunikation mit den Kunden ist in diesem Umfeld von entscheidender Bedeutung: Kunden müssen die Gewissheit haben, dass - auch fernab von „business as usual“ - das Unternehmen in der Lage ist, die wichtigsten After-Sales-Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen.Es ist jedoch wichtig, auf die unvermeidlichen Bedenken der Kunden hinsichtlich der Pandemie einzugehen. Die wichtigsten Bereiche, die angesprochen werden müssen, sind Sicherheit & Hygieneprotokolle, um Mitarbeiter und Kunden gesund und sicher zu halten Sicherstellung von kritischen Serviceterminen und Informationen über Ablauf des Termins unter den Pandemievoraussetzungen Teileverfügbarkeit, Information über lokale Teileverfügbarkeit und Sicherstellung der gebräuchlichsten Teile durch lokale LieferantenFahrplan aus der Krise erstellenNichtsdestotrotz stehen viele Unternehmen vor existenziellen Herausforderungen, die es im Krisenfall und auch über die Krisenzeit hinaus zu bewältigen gilt. Der W&P Krisenmanagementansatz „Krisenbewältigung: Schritt für Schritt!“ zeigt wie, über:Sicherung der LiquiditätOptimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remote-Status Redimensionierung des Unternehmens in Strukturen und Prozessen Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen, vertikaler und horizontaler VernetzungAus der Sicht der Service-Organisation bedeutet dies konkret:1. Beitrag des Service bei der Sicherung der LiquiditätKritische Servicedienstleistungen für den Kunden in systemrelevanten Industrien sicherstellenAusgaben im Service durch Kurzarbeit und Anpassung des Schichtenmodels z.B. im Customer Service Center, Feldtechnikerteams vermeidenSenkung des Ersatzteilmaterialeinkaufs bei nicht-systemrelevanten Industrien prüfen2. Erweiterung oder Institutionalisierung des Remote-ServiceUm die Verfügbarkeit der Services für den Kunden sicherzustellen ist es sinnvoll zu prüfen, wo tatsächlich physische Präsenz notwendig ist und welche Serviceanteile remote durchführbar sind mit Hilfenahme von z.B.der Ausweitung des bestehenden Angebotes an Fern-Diagnose und WartungsangebotenErweiterung des Einsatzes von Selfservice durch z.B. Webinformationen, Service-Videos, Service-Apps, Push-Informationen im Center/Web/SocialMediaAngeboten für zusätzliche Service Trainings und Workshops in intelligenten Remote-Trainingsräumen 3. Redimensionierung des Service in Strukturen und ProzessenIn vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie. Dies wird eine Redimensionierung des Service Bereiches nach sich ziehen, die unter anderem erreicht werden kann durch:Anpassung des Serviceportfolios auf Industrie/Kundensegmente mit Investitionstop (z.B. durch Retrofit-Portfolio)Re-Design der Serviceprozesse, wie z.B. Technical Support, Feldeinsatz oder ReparaturRedimensionierung der Ersatzteilhöhen z.B. für StandardwartungSenkung von Einkaufspreisen für Logistik, Ersatzeilmaterial etc.Einsatzvermeidung durch Remotelösungen und striktere Anspruchsprüfung4. Transformation hin zu digitalem Service- und GeschäftsmodellenGerade aufgrund des fehlenden Volumens wird es möglicherweise notwendig sein, Serviceprozesse und deren Skalierung auch langfristig neu zu dimensionieren. Dabei ist es entscheidend, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Prozesssilos aufzubrechen und den Zugriff auf relevante Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Darauf basierend muss die Digitalisierung der Serviceprozesse mit Technologien vorangetrieben werden, die jetzt schon einsatzfähig sind und deren die Nutzung auch preislich für den Kunden so attraktiv ist, dass eine Skalierung entsteht.Eine Krise, so schwer sie auch sein mag, birgt auch viele Chancen für Unternehmen über die richtige Aufstellung des Servicebereichs nachzudenken. Sie können neue Wege wie Remoteservices und digitale Lösungen erweitern, beschreiten oder zumindest so vorbereiten, dass sie in der Zeit nach der Krise optimal eingesetzt werden können.

Durch die wirtschaftlichen Auswirkungen der weltweiten Corona-Pandemie sind viele Familienunternehmen mit existenziellen Herausforderungen konfrontiert – auch wenn sie bisher mit einem hervorragenden Geschäftsmodell und wirtschaftlich kerngesund unterwegs waren. Innerhalb weniger Tage muss das Management unverschuldet in den Krisenmodus umschalten, muss lose Enden von der Supply Chain bis zu den Absatzkanälen zusammenhalten, auf Sicht fahren und das Unternehmen ausschließlich über Liquidität steuern - und dies bei rechtlichen Rahmenbedingungen, die sich laufend ändern bzw. unklar sind.Doch wie in diesem Umfeld den Betrieb aufrechterhalten? Vier Schritte führen durch bzw. aus der die Krise:Sicherung der LiquiditätOptimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remote-Status Redimensionierung des Unternehmens in Strukturen und Prozessen Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen, vertikaler und horizontaler Vernetzung1. Sicherung der LiquiditätDie Sicherung der Liquidität muss ausreichend und in einer sinnvollen Struktur erfolgen.Ausgaben vermeiden: Die beste Liquidität sind vermiedene Ausgaben, denn sie hinterlassen weder in Bilanz noch in GuV Spuren. Dazu gehören Kurzarbeitergeld, Verschiebung von Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, Verhandlungen mit Leasinggebern, Vermietern, Lieferanten und Kunden. Dies betrifft auch Tilgungsdarlehen und endfällige Kredite, wie Mezzanine, Schuldscheine, Anleihen und - besonders wirkungsvoll - die aktuell gewährte Stundung von Steuerzahlungen. Hilfskredite nutzen: Zusätzlich sollte durch staatliche Hilfskredite von KfW oder Landesförderinstituten ein Rettungsschirm gespannt werden. Dafür muss aber nachgewiesen werden,- dass das Unternehmen zum 31.12.2019 nicht in Schwierigkeiten war,- dass die Durchfinanzierung gesichert ist. Beanspruchte Mittel müssen für zumindest 18 Monate reichen und zurückgeführt werden können. Zudem dürfen gewisse Obergrenzen nicht überschritten werden, die sich aus der Relation der zusätzlichen Mittel zu Umsatz, Eigenkapital und Bilanzsumme ergeben. Wer diese Voraussetzungen erfüllt, muss eine Bank finden, die den Kredit ausreicht und mit 10% bzw. 20% unbesichertem Risiko in die eigenen Bücher nimmt. Alternativ zur Hausbank kommen dafür Institute in Betracht, die bisher nicht zum Zug kamen oder auch Debt Fonds mit Bankzulassung. Stolperstein Bearbeitungsdauer im Blick behalten: Weder Kurzarbeitergeld noch Kredite aus den staatlichen Hilfsprogrammen sind kurzfristig zu realisieren. Kurzarbeitergeld kann zudem praktisch fast nicht vorfinanziert werden, denn: Auch wenn der Prozess der Vorfinanzierung von Insolvenzausgleichsgeld ähnlich sein wird, ist dies kein „Kreditprodukt“ und birgt Haftungsrisiken. Das Gebot der „Notgeschäftsführung“ ist weiterhin rechtsverbindlich und Geschäftsführer müssen bei Zahlungsunfähigkeit die Liquidität für Positionen reservieren, mit denen neues Geschäft und damit zusätzliche Liquidität generiert werden kann. Szenarien entwickeln: Die Entwicklung von Liquiditätsszenarien hilft abzuschätzen, was konkret zu finanzieren ist und welche Auswirkungen veränderte Rahmenbedingungen haben. Dazu gehört eine Darstellung der Geschäftsentwicklung der nächsten 18 Monate – inklusive Ramp-down, mögliche Geschäftsschließungen, Ramp-up und das realistisch wieder erreichbare Umsatzniveau in unterschiedlichen Szenarien. Daraus lässt sich die notwendige Liquidität ableiten und auf dieser Basis das richtige Finanzierungsmix aus Hilfen, Ausgabenvermeidung und Hilfskrediten aufbauen. 2. Optimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remotestatus Eine Phase umfangreicher Kurzarbeit kann sinnvoll genutzt werden, um zu strukturieren welche Prozesse wie remote gehandhabt werden können und für welche physische Anwesenheit erforderlich ist. Eine einheitliche technische Basis, Regularien und Prozessvorgaben für den Remote-Betrieb wie z.B. unternehmensübergreifende Abstimmungen können erarbeitet werden.Durch die dokumentierte Prozesssicherheit wird nicht nur die Handlungsfähigkeit der Unternehmen erhöht, sondern auch Effizienzpotenziale und Skalierungseffekte erschlossen und die Entscheidungsfähigkeit verbessert.3. Notwendige RedimensionierungIn vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie, da verfügbares Einkommen wegbricht. Auch die Bereitschaft zur Aufnahme von Krediten wird künftig eher überschaubar sein.Aufgrund der Planungsprämissen der Liquiditätsszenarien ist eine Redimensionierung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells vorzunehmen. Für alle zentralen Prozesse und Arbeitsabläufe sind Mengengerüste abzuschätzen und basierend darauf Ertrags- und Verlustquellen zu selektieren. Es geht darum Standards und Best Practices in den Prozessen bestmöglich zu nutzen, um somit Skalierungseffekte und Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau zu realisieren.Gerade bei coronabedingter Neukreditaufnahme wird es notwendig sein, die Kapitaldienstfähigkeit nachzuweisen und mittelfristig, d.h. mit Sicherheit bereits ab 2021 ein vernünftiges Verhältnis von EBITDA und Fremdfinanzierung darzustellen. Die Devise für ein bestmögliches EBITDA lautet: Fokussierung auf das Wesentliche auch bei geringerem Umsatz, Nutzung von Standardinstrumenten und Standardprozessen und Verzicht auf alles Unwesentliche.4. TransformationGerade aufgrund des fehlenden Volumens sind Prozesse sowie deren Skalierung neu zu justieren, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Silos abzubrechen und der Zugriff auf unikate Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Der USP entsteht künftig durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Dies alles erfolgt bei deutlich geringeren Beständen, höherem Umschlag und damit einem geringeren Finanzierungsbedarf. Es können also Mittel, die zur Bewältigung der Corona-Krise aufgenommen wurden, zurückgeführt werden, ohne dass dies den EBITDA belastet.Die digitalen Elemente greifen also an drei erfolgsrelevanten Stellen an: Der Rohertrag verbessert sich durch Services und neue Leistungen, das EBITDA steigt durch Ressourcen- und Prozesseffizienz, Working Capital, beanspruchtes Capital und damit notwendiges Finanzierungsvolumen werden reduziert. Bilanzkennzahlen sowie zentrale Kennzahlen, wie die Relation EBITDA zu Verschuldung, werden signifikant verbessert.Die Nutzung aller Potenziale der Transformation wird also am langen Ende die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen.

Unvorhersehbare Ereignisse wie die Verbreitung des Corona-Virus und die damit einhergehenden wirtschaftlichen Folgen setzen schnell mal gewohnte Verhaltensmuster unserer Kunden außer Kraft und der scheinbar bislang bekannte Käufer wirkt plötzlich fremd und völlig unberechenbar. Der vermehrte Kauf von lang haltbaren Lebensmitteln und Hygieneartikeln fegt Regale in den Supermärkten leer, der fast vergessene Trend zum „Homing“ gewinnt plötzlich erneut an Bedeutung. Was heißt das für die Konsum- und Dienstleistungsindustrie in den nächsten Monaten, vielleicht sogar Jahren, wenn Geschäfte über einen bestimmten Zeitraum komplett geschlossen sind, zahlreiche Veranstaltungen reihenweise abgesagt werden? Werden Konsumwünsche ersatzlos gestrichen und im Sinne einer „back to the roots“-Mentalität auch als überflüssig angesehen oder folgt nach Abebben des Corona-Virus aufgrund aufgestauter Wünsche ein großer „Run“ auf z.B. Geschäfte, Reisebüros und Veranstaltungen?Angesichts dieser Unwägbarkeiten ist es jetzt besonders wichtig, nah am Kunden dran zu bleiben, um sowohl seine Bedürfnislage und veränderten Verhaltensweisen zu verstehen und die direkten Auswirkungen auf die eigenen Unternehmensprodukte oder -services nachzuvollziehen. Und um Antworten darauf zu finden, wie man den rasanten Veränderungen von Konsumgewohnheiten oder auch neuen Regeln zum Konsum überhaupt gerecht werden kann.A und O bleibt für alle: Eine zuverlässige Datenbasis. Denn Kern jeder Unternehmensstrategie ist, den Markt, die Wettbewerber sowie seine Zielgruppen zu verstehen, um das Vermarktungskonzept zukunftsorientiert auszurichten. Beispielsweise lässt sich eine Online-Befragung oder Fokusgruppe in der entsprechenden Zielgruppe schnell und pragmatisch aufsetzen, um die richtigen Ansatzpunkte auch für eine kurzfristige Umsatzaktivierung abzuleiten. Mit einer Online-Befragung können ohne größeren Aufwand nicht nur viele Adressaten gleichzeitig erreicht werden, sondern auch die Teilnahme gestaltet sich als höchst flexibel, was den Befragten entgegenkommt. Unkompliziert und mobil auf dem Smartphone revolutionieren Online-Befragungen schon seit längerem die primäre Marktforschung. Und zu Zeiten wie diesen sind sie zusätzlich vorteilhaft, da kein persönlicher Kontakt notwendig ist.Wichtig bleibt dabei: Fragen müssen online-tauglich formuliert werden und die Befragung zeitlich überschaubar sein. Lieber in regelmäßigen Abständen kurze Befragungen durchführen und dabei auch noch Veränderungen erkennen als eine erschlagende Befragung, die zu völliger Reaktanz führt! Fokusgruppen können im kleinen Rahmen, sowohl persönlich mit genügend Abstand über moderierte Gesprächsgruppen als auch kontaktlos in Online Communities stattfinden. Die jeweils entstehende interaktive Diskussionsdynamik mit Vor- und Nachteilen zu aktuellen Themen, Herausforderungen und Argumentationsketten bringen wertvolle und spannende Erkenntnisse für Unternehmen und erlauben es „nah am Kunden“ zu handeln.Klar ist: Eine „Weiter so wie bisher“- oder „x-% -mehr als im Vorjahr“-Strategie geht an der heutigen Realität vollkommen vorbei und greift künftig deutlich zu kurz. Die Berücksichtigung der aktuellen Kundenbedürfnisse kann darüber entscheiden, ob man auch künftig noch zu den Marktgewinnern gehört. In volatilen Zeiten gehören belastbare und regelmäßige Einschätzungen (Best guess) zur Marktentwicklung und Zielgruppe zum unerlässlichen Handwerkszeug, um wieder Sicherheit über die richtige Unternehmensrichtung zu gewinnen und einen völligen Blindflug zu vermeiden.

Künstliche Intelligenz (KI) in Sport- und Modeunternehmen? Für viele Player ist das noch weit entfernt. Ja, bei einigen wird im Online-Shop bei Entscheidungen über Zahlungsmöglichkeiten KI eingesetzt, aber abgesehen davon? Da blickt man in Sachen Anwendung eher auf die Industrie. Dabei sind die Anwendungsgebiete auch im Sport- und Modebereich durchaus naheliegend, denn: Über KI kann man effizienter, genauer, schneller und unabhängiger vom persönlichem Bauchgefühl werden.Man denke an eine systematische Auswertung und Belegung der besten Flächen im Store oder Online, auch „Money Mapping“ genannt. Auf Basis systematischer Daten werden Flächen, deren Erfolg sowie deren Belegung analysiert und definiert. Ein komplett anderer Ansatz als die mobilen VM-Teams, die eher bauchgetrieben Produktplatzierungen vornehmen auf Basis von Guidelines, die auch nicht immer analytisch überprüft wurden. Entsprechende Beispiele lassen sich auch in der intelligenten Personaleinsatzplanung, dynamischem Pricing, der Warenbestückung je Store oder auch im Backoffice finden, z.B. im Controlling.Knackpunkt der Sache: Es braucht Daten - und zwar gute Daten! Hier bietet die digitale Affinität der Endkunden für die Sport- und Modebranche deutliche Vorteile gegenüber ausschließlich B2B-orientierten Branchen. Beispielsweise können Daten in der direkten Kundeninteraktion strukturiert erfasst und externe Daten, z.B. Bilder und Videos aus sozialen Medien, nutzbar gemacht werden.In einem „analogen System“ steht eine Vielzahl von Möglichkeiten für manuelle Eingriffe und damit Korrekturen zur Verfügung. Ein in sich geschlossenes, digitalisiertes und auf KI-Komponenten basierendes System hat diese Möglichkeiten nicht, auch wenn es über Kontrollmechanismen zur Sicherung der Datenqualität verfügt. Daher ist es wichtig, dass die Daten, die in ein KI-basiertes System einfließen, von Beginn an ein hohes Qualitätsniveau aufweisen.Hierfür muss vor der Einführung von KI die Datenbasis bereinigt und auf die Anforderungen der zukünftigen Datengenerierung strukturell ausgerichtet werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Prozesse zwar mit KI angereichert werden, die Inhalte aber nicht anders oder besser sind als vor der Nutzung von KI-Instrumenten.Doch welche Erfolgsfaktoren gibt es, um sicherzustellen, dass KI auch funktioniert?Definieren Sie konkrete Ziele: ein umfassender Ansatz nach dem Motto „Wir führen KI im Unternehmen ein“ ist mangels konkret abbildbarer Einzelanwendungen meist zum Scheitern verurteilt. Klar definierte Anwendungsfälle und Business-Cases helfen zu fokussieren und ggf. geeignete Technologiepartner auszuwählen und zu steuern.Mit Teilprozessen die Basis schaffen: Jeder bereits bestehende Teilprozess kann auf sein KI-Potenzial analysiert und ausgerichtet werden. Dies erlaubt auch ein schrittweises Vorgehen bei der Nutzung von KI. Die Gefahr des Scheiterns eines komplexen Projektes ist reduziert.Akzeptieren Sie manuelle Prozesse: Prozesse eignen sich in unterschiedlicher Weise für den Einsatz von KI. Vor allem Anwendungen mit unmittelbarem Bezug zur Informationssammlung und -verarbeitung und stark repetitivem Charakter bieten sich an. Instrumente wie Anomaliedetektion, Clusteranalysen, etc. erleichtern das Erkennen von Abweichungsursachen und fördern die Aussagequalität. Andere Teilprozesse, wie z.B. Welche? weisen aktuell mangels ausreichend verfügbarer Instrumente oder unverhältnismäßig hohem Aufwand ein begrenztes Potenzial auf.Gehen Sie in Schritten vor: KI ist kein Selbstläufer. Sie ist auf die Akzeptanz der Stakeholder angewiesen. Autonome Entscheidungen werden zumindest auf absehbare Zeit nicht der Regelfall sein. Ein schrittweises Vorgehen, bei dem einzelne Teilschritte auf KI ausgerichtet werden, erleichtert die Umsetzung und erhöht die Akzeptanz.Machen Sie Betroffene zu Beteiligten: Nutzen Sie das intern vorhandene Expertenwissen und arbeiten Sie in interdisziplinären Teams, um die bestmögliche Lösung zu erreichen und Bedenken frühzeitig antizipieren und reduzieren zu können. Fazit? KI ist gerade auch in der Mode- und Sportbranche mehr als relevant und kann dafür sorgen, dass wichtige Entscheidungen fundierter und schneller getroffen werden können. Die Voraussetzung aber sind und bleiben Daten und ein systematisches Vorgehen.

Faszinierend wie sich die bekanntlich eher träge Wertschöpfungskette-Bau gerade schüttelt und aus dem Winterschlaf der letzten Jahrzehnte erwacht! Sowohl die erste digital BAU 2020 Messe vor wenigen Wochen in Köln als auch der BIM Live Kongress von BIMobject vergangene Woche in Malmö (Schweden) haben eindrücklich gezeigt, wie sich eine Revolution am Horizont zusammenbraut. Endlich wird der Baubranche bewusst, dass die Erstellung und die Nutzung von Gebäuden mit Abstand den größten Hebel für die Nachhaltigkeit im Umgang mit den limitierten Ressourcen unseres Planeten ist. Denn ca. 30% des CO2-Fußabdrucks und 90% der stofflichen Ressourcennutzung wird durch Gebäude verursacht. Diesen Hebel zu nutzen und den Ressourceneinsatz und die Materialwahl bewusst zu optimieren ist die zwingende Verpflichtung aller Beteiligten!Unternehmen auf den verschiedensten Wertschöpfungsstufen bieten und nutzen digitale Lösungen die vor wenigen Jahren noch als utopische Science-Fiction galten:Künstliche Intelligenz kreiert parametrisiert alternative Raumkörper für ganze Quartierentwicklungen, welche zugleich im Hinblick auf Mikro-Klima, Windgeschwindigkeiten, Beschattung und Nutzungseffizienz simuliert und bewertet werden.Digital hinterlegte Modulare Bauelemente und Konfiguratoren lassen in bis dato kaum vorstellbarer Geschwindigkeit und Detaillierung die ausführungsnahe Planung von Objekten zu.Daten aus dem zentralen Planungsmodell steuern die Vorkonfektionierung und JIT-Belieferung ganzer Module auf die Baustelle.Raumklima- und Belichtungssimulationen optimieren frühzeitig das Wohlbefinden der Nutzer und den Energieaufwand das spezifische Wohlfühlklima zu erhalten.Der Klima-Fußabdruck und der Energieaufwand von Baustoffen und Komponenten wird im digitalen Planungsmodell in BIM hinterlegt und die Materialwahl dahingehend optimiert.Am Beispiel des letzten Punktes wird klar, dass Hersteller, die diese Daten nicht mal zur Verfügung stellen können, zukünftig nicht mehr berücksichtigt werden. Sie sind nicht mehr im „relevant set!“ Markterfolg gelingt durch Differenzierung in diesen Parametern zu glänzen und den CO2-Fußabdruck durch nachwachsende Rohstoffe – Stichwort Holz – idealer Weise sogar mit einem negativen Vorzeichen zu versehen.Nachhaltigkeit, Total Cost of Ownership und Life Cycle Value sind heute bereits wichtige Kriterien nach denen private Bauherren und insbesondere auch renditeorientierte Investoren Entscheidungen treffen! In Zukunft werden es die zentralen Kriterien sein, denn wir können es uns einfach nicht leisten sofern kurz- (Besteuerung nach Fußabdruck) als auch langfristig (Kosten der Klimakatastrophe) diese Parameter zu ignorieren. Diese Revolution anzunehmen, zu gestalten, sie als Chance der Weiterentwicklung und als Beitrag zur Rettung unserer Lebensumstände zu begreifen, ist die Verpflichtung der alle an der Wertschöpfungskette-Bau beteiligten nachkommen müssen!

Finanzierung und Branchen sind mitten im Umbruch, fundamentale strukturelle Veränderungen verursacht durch Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen an. Besonders Unternehmen mit strukturellen Schwächen wie zum Beispiel einer geringen EK-Quote leiden derzeit, die größte Krisengefahr droht für Unternehmen zwischen 50 und 150 Mio.€ Umsatz. Globale Wachstumsfelder gibt es nach wie vor in allen Branchen – ihre Finanzierung jedoch ist eine große Herausforderung. Denn: Durch die globale Vernetzung gibt es keine einfachen Lösungen mehr und Finanzierungen müssen systematisch erarbeitet werden. Egal ob akut oder präventiv: Konkrete Handlungsoptionen zur Sicherung der Finanzierung lieferte der „Executive Dialog – Branchen im Umbruch: Leitfaden für den CFO und Inhaber“ in Kooperation mit anchor Rechtsanwälten, Patrimonium, coface und Euler Hermes Deutschland.Deutlich wurde: Wer sich an den 10 Regeln zur wetterfesten Finanzierung orientiert, kann ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ begegnen. Dazu gehört u.a., dass CFOs ihr Finanziererumfeld kritischer als bisher unter die Lupe nehmen, nachfrageinduzierte Schwankungen und deren Auswirkung auf die Finanzierung früher antizipieren, rechtzeitig Alternativen für endfällige Finanzierungen suchen, „Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen und Finanzierungen langfristig sichern, indem Verlängerungsoptionen in Anspruch genommen oder Konsortialkredite mit maximaler Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus gesichert werden.Ein Baustein des internationalen Wachstums kann zudem CrossBorder Factoring sein. Factoring generell gilt als einer stabilsten Finanzierungsart. Wenn die Regulatorik und das Rating zuschlägt und Banken nicht mehr finanzieren können, eröffnen DebtFonds Finanzierungsperspektiven zur Überbrückung oder auch bei der Auseinandersetzung der Gesellschafter. Doch was tun, wenn der Lieferant oder Kunde in die Insolvenz geht? Wie reagiert man auf Krisensignale, was muss man einfordern und wie kann man sich selbst schützen? Neben der Aktualisierung der Eigentumsvorbehaltsregelungen zur Sicherung der eigenen Rechte, sollte man kontinuierlich das Zahlungsverhalten als Kunde oder Lieferant im Auge haben. Für Zusammenarbeit mit einem Kreditversicherer ist Transparenz und frühzeitige Information die Basis. Wenn es zur Insolvenz in der Lieferkette kommt, kann man dann bei größeren Fällen davon ausgehen, dass das Unternehmen weitergeführt wird.Klar ist: Der Umbruch steht noch bevor. Hier wird es Gewinner und Verlierer geben, insbesondere aber werden die Lieferketten gestört. Man muss sich jetzt als verantwortungsvoller Finanzchef auf alle Szenarien vorbereiten und die Finanzierung wetterfest machen.

Die Corona Krise zeigt, wie schnell und hart aus einem lokal begrenzten Problem Auswirkungen entstehen, die ein Unternehmen plötzlich und „ohne Eigenverschulden“ in wirtschaftliche Bedrängnis bringen. Die Folgen solcher Ereignisse schlagen sich in unterschiedlicher Weise im Unternehmen nieder: Absatzmärkte sind teilweise nicht mehr zugänglich, Lieferketten werden unterbrochen, die Materialversorgung stockt oder Personalengpässe in der eigenen Produktion entstehen, weil die Mitarbeiter nicht mehr verfügbar sind. Die mögliche Folge sind Einbrüche im Ergebnis bis hin zur Existenzgefährdung eines Unternehmens.Wirtschaftliche Risikofelder erkennenDer erste Schritt der Risikovermeidung oder Risikominimierung ist zu erkennen, wo Risiken überhaupt liegen. Der Risikoeintritt macht es offenkundig. Vorausschauendes Management kann zwar den Eintritt nicht verhindern, verkürzt aber die Reaktionszeit indem man auf „Schubladenpläne zurückgreift oder aufgrund seiner eigenen Risikostrategie die Auswirkungen mildern kann. Dies setzt voraus zu wissen, welche Ereignisse sich wo im Ergebnis niederschlagen können. Das wiederum verschafft die Möglichkeit schneller als andere zu reagieren und dadurch derjenige zu sein, der am wenigsten betroffen ist.Kurzfristige Ergebnissicherung im Falle plötzlicher Ereignisse - eine fast unlösbare AufgabeEine der wesentlichen Folgen eines unvorhersehbaren Ereignisses ist meist ein absatz- und Umsatzeinbruch des Unternehmens. Wenn der Kunde nicht mehr kaufen kann oder will und/oder das Unternehmen nicht mehr lieferfähig ist, dann helfen meist nur Maßnahmen wie Kurzarbeit oder Aussetzen von Beschaffungsentscheidungen und Bestellungen, sofern das vertraglich möglich ist. Derartige Aktivitäten dienen jedoch meist eher der Liquiditäts- als der Ergebnissicherung. Sie können die Wirkungen eines Ereignisses mildern, aber nicht wirklich kompensieren.Strukturelle und strategische Ergebnissicherung betreiben – mit der richtigen Vorsorge die wirtschaftlichen Folgen mildernUmfassende und wirksame Ergebnissicherung beginnt im Vorfeld von Ereignissen. Sie schafft im Rahmen von Risikoszenarien zunächst Klarheit darüber, welche Ereigniskategorien sich wie auf das Unternehmen auswirken können. Den meisten Unternehmen sind solche Wirkungsketten überhaupt nicht transparent. Darauf aufbauend wird es möglich, sich mit strukturellen wie strategischen Konzepten auf den „Fall der Fälle“ vorzubereiten. Dies beinhaltet grundsätzliche Überlegungen, die auf die Strategie der Ergebnisgenerierung abzielen. „Wir haben zwar nicht die höchste, aber die stabilste Rendite“ – das kann durchaus ein Konzept sein. Praktisch schlägt sich die beispielsweise in einem Dual Sourcing der Lieferanten, dem Vorhalten mehrerer, wenn auch nicht vollständig ausgelasteter Produktionsstandorte, der redundanten Besetzung von Funktionen oder der regionalen Verteilung z.B. von Niederlassungen oder Vertriebsbüros nieder.All das sind Faktoren, die auf der Kostenseite das Ergebnis schmälern, im Ereignisfall jedoch das Ergebnis sichern. Angesichts der aktuellen Corona-Krise mag dies in dem ein oder anderen Unternehmen den Anstoß geben, das praktizierte Organisations- und Wertschöpfungsmodell zu hinterfragen und sich so systematisch auf den nächsten Fall besser vorzubereiten. Denn: Nach der Krise ist sicher vor der Krise.

Wachstum mit dem Markt oder über Verdrängung von Wettbewerbern durch schnelleres Wachstum als der Markt. Diese zwei Ziele sind Teil strategischer Planungen in Unternehmen. Der größte Wachstumshebel über neue Geschäfte wird dabei jedoch meist nicht verfolgt. Zum einen liegt die Weiterentwicklung bestehender Produkte und die Bearbeitung der angestammten Kundenbasis näher als die Expansion oder Diversifikation in neue Geschäftsfelder. Zum anderen fehlt oftmals schlicht das Wissen über einen pragmatischen Ansatz, um neue Geschäfte zu identifizieren und gezielt zu entwickeln.Kreativität und Systematik sind die zwei wesentlichen Zutaten für die Entwicklung von Neugeschäften. Dies gilt gleichermaßen für kompetenzbasierte wie auch für nutzenorientierte New Business-Ansätze, die sich mittlerweile etabliert und vielfach bewährt haben. Die Kreativität braucht es um festgefügte Denkmuster, Geschäftsmodelle und Marktstrukturen zu durchbrechen. Systematik braucht es, um die Kreativität zu kanalisieren und die Umsetzung zu gewährleisten, damit Konzepte für Neugeschäft nicht in der Schublade oder als Rohrkrepierer enden.Kompetenzbasierter New Business-AnsatzAusgangspunkt für die Entwicklung von New Business über einen kompetenzbasierten Ansatz ist die Frage, wie vorhandene Marktzugänge, die Know-how-Basis und das eigene Leistungsspektrum in neuen Geschäften kapitalisiert werden können. Der erste Schritt dazu ist eine systematische und faktenbasierte Beschreibung der aktuellen Vertriebs- und Service-Aktivitäten für die vorhandenen Zielgruppen und Abnehmer. In einer Darstellung als Sales-Heat-Map werden so bereits erste „White Spots“ in der Marktbearbeitung sichtbar. Der zweite Schritt ist ein Quick-Check der Potenziale in der Produktion und Supply Chain. Denn die Erschließung von New Business ist nur dann sinnvoll, wenn ein guter Fit zu den gegebenen Fertigungskompetenzen und der Supply Chain besteht.Die Suche nach Neugeschäften erfolgt dann über ein extensives Scannen von Branchen, Abnehmergruppen und Anwendungen, die zur Kapitalisierung der vorhandenen Marktzugänge, der internen Know-how-Basis und der Produktionskompetenzen geeignet erscheinen. Damit aus dieser Longlist eine Shortlist und zuletzt konkrete Zielmärkte werden, gilt es passende und aussagekräftige Attraktivitäts-, Fit- und Risikofaktoren zu definieren. Über mehrere Iterationen werden die identifizierten Zielbranchen dann anhand eines Scoring-Modells aus den Faktoren bewertet. Für die Shortlist-Kandidaten werden Branchen-Steckbriefe erstellt, die bereits Zielkunden, Erfolgsfaktoren aber auch kritische Markteintrittsbarrieren umfassen. Für die ausgewählten New Business-Märkte werden auf Basis der Steckbriefe erste robuste Maßnahmen zur Markterschließung und ggf. für den Abbau von Kompetenzlücken definiert.Nutzenorientierter New Business-AnsatzEin nutzenorientierter New-Business-Ansatz setzt bei der Identifikation künftiger Bedarfe und veränderten Kundennutzen an, die über innovative Produkte und Leistungen gedeckt werden können. Es geht im Kern darum, durch die Verknüpfung von internem und externem Experten-Wissen zu Trends in Märkten, zu Technologien und relevanten Fokusthemen ein ganzheitliches Zukunftsbild zu definieren. Innerhalb dieses Zukunftsbildes sind dann systematisch mögliche Neugeschäfte zu beschreiben. In einer zweiten Phase werden die Ideen, ähnlich wie bei dem kompetenzbasierten Ansatz, dann schrittweise in Geschäftsmodellskizzen konkretisiert und bewertet.Für die attraktivsten Geschäftschancen sind dazu die künftigen Erfolgsfaktoren ebenso zu beschreiben, wie das zugehörige Produkt- und Leistungsangebot und die avisierten Zielgruppen. In diesem Ansatz kommt meist ein breites Spektrum an Kreativitätstechniken und Methoden aus dem Innovationsmarketing zum Einsatz. Zusätzlich ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor ein operatives Projektteam, das in der ersten kreativen Phase alle Freiheitsgrade hat, auch unkonventionelle Ideen zu sammeln und zu diskutieren. Das Team muss sich als echter Chancen-Sucher verstehen und nicht als Problemseher, der die Unmöglichkeit einer Geschäftsidee nachweist.Anschließend müssen Business Cases erarbeitet, bewertet und die vielversprechendsten Ansätze beschlossen werden. Alles ist vorbereitet für die Umsetzung und doch liegt hier noch das größte Hindernis: der Faktor Mensch. Für denjenigen Manager, der Verantwortung für das New Business-Projekt trägt, kann sich die Situation einsam anfühlen. Widerstände fangen in den obersten Etagen der Führungsstruktur an und eine harte Erklärungs- und Überzeugungsarbeit ist nötig, um das gesamte Management zu bewegen, wie zahlreiche Beispiele aus der Praxis zeigen. Auch bei den Mitarbeitern kann Veränderung – „Das Neue“ – Ängste und Blockaden verursachen. Auch liegt der Schlüssel zum Umsetzungserfolg darin viel und oft intern zu kommunizieren und auf den ersten Erfolgen aufzubauen.Da sich insbesondere die digitalen Technologien exponentiell und der Faktor Mensch eher logarithmisch weiterentwickeln, wird ab einem gewissen Punkt eine organisatorische Veränderung notwendig. So ist in der frühen Phase noch ein internes Projektteam ausreichend. Bei der Umsetzung radikal neuer Geschäftsideen empfiehlt es sich jedoch, alternative Ansätze aus der Start-up-Welt, wie beispielsweise Inkubatoren, in Betracht zu ziehen. Zur Organisation solcher Teams hat sich agiles Projektmanagement bewährt. Gerade die Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern wird durch die agilen Grundprinzipien Fehlerkultur, Minimum Viable Products (MVP), Selbstverantwortung, Vertrauen und kontinuierliche Verbesserung gefördert.FazitDie Entwicklung von New Business außerhalb des heutigen Kerngeschäfts erfordert die Kombination von Kreativität, Systematik und die Unterstützung des Top-Managements. Dies gilt gleichermaßen für ein kompetenzbasiertes wie für ein nutzenorientiertes Vorgehen. Auch wenn beide Ansätze unabhängig voneinander verfolgt werden können, ist nicht selten auch die Kombination einzelner Elemente aus beiden Ansätzen sinnvoll. Denn auch hier gilt: das Vorgehen muss zu den potenziellen Kunden und dem eigenen Unternehmen passen und nicht umgekehrt.

Der klassische Bankensektor handelt prozyklisch. Damit verstärkt er Unternehmenswachstum in konjunkturellen Boomphasen. In unsicheren Zeiten forciert er die Krise durch restriktivere Kreditvergaben oder den Forderungsverkauf. 2020 wird sich dieses Verhalten weiter verstärken und lässt die Finanzierungsschere zwischen guten und schwachen Bonitäten weiter auseinander gehen. Welche Themen sollten CFOs angesichts der ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ jetzt noch stärker im Auge behalten, wie die Finanzierung „wetterfest“ gestalten?Know your bank!CFOs müssen sich noch intensiver mit ihrem Finanziererumfeld auseinandersetzen: Haben Banken, Avalgeber und die Kreditversicherer von Lieferanten schon heute durch zu hohe Kreditrisiken ein Portfolioproblem in der Branche und wollen aktiv ihr Exposure reduzieren? Wie schätzen die Finanzierer die Entwicklungen des Branchenumfeldes generell ein? Eine proaktive und zielgerichtete Finanzkommunikation ist entscheidend!Frühwarnradar richtig ausrichten!Nachfrageinduzierte Schwankungen sollten noch frühzeitiger antizipiert und deren Auswirkung auf die Finanzierung geprüft werden: Ist angesichts konjunktureller Unsicherheiten genug „Wasser“ (Liquidität) unter dem Kiel? Wann ist der Zeitpunkt, um proaktiv meine Finanzierung sicher zu stellen? Das Wissen um die Flexibilität der Kostenstrukturen ist essenziell in dynamischen Zeiten. Starre Budgetplanungen könnten durch Szenarien und Simulationen ergänzt werden.Endfällige Finanzierungen im Abschwung!Wer in den nächsten 24 oder 36 Monaten größere Blocktilgungen oder endfällige Finanzierungen wie Schuldscheine vor der Brust hat, für den reicht der Blick auf die kurzfristige Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr aus. Insbesondere wenn endfällige Instrumente mehr als 30% an der Gesamtfinanzierung ausmachen, sollten rechtzeitig Alternativen geprüft werden: Wie wird sich die Bonität bis zum Zeitpunkt der Refinanzierung wahrscheinlich entwickeln? Bietet der Finanzmarkt zur Refinanzierung auf mittelfristige Sicht auch bei einer Verschlechterung der Bonität Möglichkeiten? Getrieben durch den Automobilsektor, erfuhr der Schuldscheinmarkt 2019 eine Rally und könnte in den nächsten Monaten einem Belastungstest ausgesetzt werden.„Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen!Stabilität und Ausgewogenheit der Finanzierungsstruktur müssen unter die Lupe genommen werden. Insbesondere historisch gewachsene Finanzierungen und solche, die ausschließlich auf bilateralen Vereinbarungen beruhen, bergen Risiken: Sind Laufzeiten, Kreditbedingungen und Sicherheiten ausreichend aufeinander abgestimmt? Gibt es ein Ungleichgewicht zwischen den Finanzierern? Verliert ein einzelner Finanzierer das Vertrauen, so kann die einseitige Forderung nach einer Linienreduzierung schnell zu einem Wettlauf nach neuen Sicherheiten führen – und in einer manifesten Krise enden.“Rückenwind” zum Finanzierungsumbau nutzen!Ein guter Jahresabschluss 2019 und gefüllte Auftragsbücher können zum Jahresstart genutzt werden, um bilaterale Finanzierungen in eine Konsortialfinanzierung „umzubauen“. Eine syndizierte Finanzierung ist kein Allheilmittel gegen eine Krise, bietet aber durchaus Vorteile: Die Finanzierungssicherheit ist durch die fixierten Entscheidungsregeln höher als bei bilateralen Kreditstrukturen, gravierende Entscheidungen unterliegen der Mehrheitsklausel. Zudem bieten längere Laufzeiten eine höhere Planungssicherheit.Finanzierung jetzt langfristig sichern!Wer heute überwiegend konsortial finanziert ist, sollten die Restlaufzeit seiner Kredite kritisch im Auge behalten. Sofern diese 24 Monate nicht überschreiten, könnte jetzt der richtige Zeitpunkt sein, um Verlängerungsoptionen - die häufiger Vertragsbestandteil sind - in Anspruch zu nehmen. Alternativ kann über die Neuausschreibung der Konsortialkredite eine maximale Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus sichergestellt werden. Mit einer Verlängerung zu warten, bis die ersten Krisensymptome in den eigenen Büchern sichtbar sind, ist keine Option.Covenants im Auge behalten!Egal ob die Finanzierung erstmals in eine konsortiale Struktur umgebaut oder syndizierten Kredite vorzeitig verlängert werden: Die richtige Ausgestaltung der Covenants ist entscheidend. Müssen Covenants, die vor 4 Jahren passten, an die höhere Volatilität angepasst werden? Welchen Covenants-Spielraum benötigt die Finanzierung konkret, um in der Praxis „atmen“ zu können? Dabei gilt natürlich: Je besser das aktuelle Rating, desto leichter lassen sich die Verhandlungen in die richtige Richtung lenken.Bonität des Kunden nutzen!Wenn die eigene Bonität gelitten hat und die Nutzung klassischer Finanzierungsinstrumente nur noch begrenzt ohne Probleme funktioniert, sollten alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Ist es möglich, die Bonität von Kunden zur Finanzierung zu nutzen? Begrenzen bestehende Sicherheiten diese „Bonitätsleihe“? Über Konstruktionen wie Factoring oder die Nutzung ausgegliederter Zweckgesellschaften zur Refinanzierung von kundenspezifischen Produktionsanlagen (Automobilzulieferindustrie) kann die Finanzierung ein Stück weit von der eigenen Bonität entkoppelt werden.

Endlich bewegt sich etwas! Die Digitalisierung in der Bau-Wertschöpfungskette und ihre Potentiale wird kaum noch in Frage gestellt. Es überwiegt die Erkenntnis, dass da im Moment eine große Revolution mit umfassenden Chancen Fahrt aufnimmt. Nicht zuletzt die erstmalige Veranstaltung der Messe digitalBAU 2020 kommende Woche zeigt: Aus „Zukunftsmusik“ wird Branchenrealität!Doch worauf kommt es konkret an bei der Digitalisierung der Wertschöpfungskette-Bau? Auf ihren verschiedenen Stufen müssen die zahlreichen Chancen ganz unterschiedlich aufgegriffen und weiterentwickelt werden, um sie in die eigene strategische Ausrichtung zu integrieren - und so die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Große Herausforderung dabei: Die weitere, absehbare gute Auftragslage vieler führender Hersteller und Verarbeiter im deutschen Kernmarkt. Sie verspüren derzeit keinerlei Druck, über fundamentale Änderungen ihrer Strategie nachzudenken. Doch gerade jetzt sollten sich sämtliche Spieler der Wertschöpfungskette vom Planer, über Hersteller, Handel bis hin zum Verarbeiter ambitioniert und vorausschauend für die Spielregeln der Zukunft aufzustellen! Denn so viel ist sicher: Jeder einzelne wird unter der Überschrift „integrale Planung/Digitalisierung“ seine eigenen tradierten Verhaltensweisen und Geschäftsmechaniken über kurz oder lang überdenken müssen. Wie genau?Weiterdenken!Digitalisierung entfaltet gerade dann ihr volles Potential, wenn bestehende Strukturen und Muster umfassend in Frage gestellt werden. Sowohl Prozesse als auch Leistungsangebote und Lösungen für den Kunden sind mit innovativen Ideen auf ein neues Niveau zu heben.Digitalisierung auch in der MarktbearbeitungVielfältige Zielgruppen verlangen eine saubere Abbildung der differenzierten Customer Journey, ihre detaillierte Kenntnis, eine konsequente Kundenorientierung und die Abbildung dieser Details in einem effizienten Datenmodell sind das Fundament.Digitale Kompetenz aufbauen!Noch ist digitale Kompetenz in Unternehmen häufig Mangelware – da sie aber am Markt zunehmend zum Engpass wird, ist es fünf vor 12 für Kompetenzaufbau.Traditionen hinterfragen!Geschäftsmodelle, die an „traditionellen Spielregeln“ wie z.B. 3-Stufigkeit, Rolle des Großhandels, Autonomie des Handwerks rütteln, werden wie ein Tabu behandelt. Damit werden wertvolle Chancen vertan.Bedrohungen antizipieren!Externe Player, egal ob Apple, Amazon oder dynamische Neugründungen, werden noch nicht ausreichend ernst genommen. Die disruptive Revolution z.B. von Plattformen auf Ebene von Handel und Verarbeitung, die derzeit entwickelt werden, wird noch nicht erkannt.Eine Veranstaltung wie die digitalBAU ist damit die richtige Messe zum richtigen Zeitpunkt: Vielversprechende, vielfältige Ansätze werden den ein oder anderen Entscheider aufrütteln und inspirieren, die eigene Zukunftsfähigkeit aktiv zu gestalten! Vielleicht kann die Branche dann in 5 bis 10 Jahren vermelden: Bau endlich digital!

Ohne Zweifel: Der inhaltliche Impuls der Klimaschutzaktivisten hat die Prioritäten der Agenda von Politik, Wissenschaft, Gesellschaft und natürlich auch der Wirtschaft deutlich verschoben. Aber was bedeutet dieser „Greta-Effekt“ für die deutschen Familienunternehmen, von denen sich ab morgen wieder viele beim Weltmarktführer-Gipfel in Schwäbisch Hall versammeln?Familienunternehmen sind per se mit dem übergeordneten Thema der Nachhaltigkeit vertraut. Sie denken in langfristigen Zeiträumen von Generationen, nicht in Quartalen. Seit jeher setzen sie auf strategische Überlegenheit und hohe operative Effizienz für eine erfolgreiche Zukunft – viele davon mit dem Wissen, dass diese nur dann lebenswert sein wird, wenn man auch schonend mit der Umwelt und sorgsam mit den Ressourcen umgeht.Auch für eine ökologie-orientiertere Unternehmensführung, wie sie von den Aktivisten eingefordert wird, sollte der Ausgangspunkt strategischer Überlegungen und Aktivitäten stets die aktuellen Anforderungen von Markt und Kunde sein. Wie diese nachhaltig und erfolgreich in einem überzeugenden Zukunftsbild berücksichtigen werden können? Dafür braucht es Weitsicht und die Sensibilität, zukünftige Entwicklungen im Unternehmensumfeld zu antizipieren und eigene Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten objektiv zu betrachten. Erfolgsmuster der Vergangenheit unter dem Label „Nachhaltigkeit“ einfach nur fortzuschreiben, greift deutlich zu kurz und führt über kurz oder lang in eine Sackgasse - zumal auch nicht jede Entwicklung im Bereich Nachhaltigkeit für das eigene Familienunternehmen relevant sein muss.Ein Blick zurück zu den Folgen der Ölkrise in den 70er Jahren offenbart hierfür Hebel wie Effizienz, Konsistenz und/oder Suffizienz in Strukturen und Prozessen des Unternehmens, die damals in vielen Branchen Einzug gehalten haben:Substitution durch nachhaltigere, ressourcen-schonendere Produkte und Verfahren (Effizienzstrategie), z.B. in der VerpackungsindustrieIntegration des konsistenten Kreislaufgedankens hinsichtlich Materialien und Energie (Konsistenzstrategie), die die Diskussion um Circular Economy z.B. in der Materialwirtschaft prägtGeschäftsmodelle, die direkt auf die Veränderung des Nutzerverhaltens von Kunden abzielen (Suffizienzstrategie), z.B. Carsharing-Geschäftsmodell Dies zeigt: Viele Ziele, die Klimaaktivisten verfolgen, haben Unternehmer aller Branchen durchaus seit längerem auf dem Radar. Ihr Stellenwert, die Geschwindigkeit der Umsetzung und teils noch überschaubare Effekte hingegen sind sicher zu diskutieren.FazitAngetrieben von der Motivation, das Unternehmenserbe gut aufgestellt an künftige Generationen zu übergeben, gehört das Prinzip der Nachhaltigkeit seit jeher zur DNA von Familienunternehmern. Ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung sind sich dabei nicht nur bewusst, sondern leben sie in der Region vor Ort in vielerlei Ausprägung. Das Gestaltungsfeld einer ökologisch-nachhaltigen Unternehmensführung ist sicherlich nicht neu für die Familienunternehmen. Das aktuelle Geschäftsmodell sollte dennoch überprüft werden - von der übergeordneten Strategie, über die Frage der markt- und kundenseitigen Bedürfnisse bis hin zur operativen Wertschöpfung. Ein pures „auf die Fahnen schreiben“ von Nachhaltigkeit, reicht hier aufgrund des öffentlichen Druckes nicht.

Auch in diesem Jahr waren die Erwartungen an die CES in Las Vegas wieder hoch: Dem Besucher geht es dabei weniger um spektakuläre Produktneuheiten, sondern viel mehr um das Aufzeigen belastbarer Trends, die Präsentation sinnvoller Use Cases für Unternehmen und die Darstellung des "roten Fadens" im Bereich der digitalen Transformation.Ganz bewusst hat die CES seit geraumer Zeit den Schwerpunkt auf globale Megatrends gesetzt, die die Grundlagen der technologischen Entwicklung der nächsten Jahre aufzeigen. In diesem Jahr steht deshalb erneut das Internet of Things (IoT) mit relevanten Use Cases im Mittelpunkt. Nicht zuletzt der spektakuläre Marketingerfolg der Like a Bosch-Kampagne hat gezeigt, dass viele Unternehmen und Privatkunden auf konkrete Nutzen durch vernetzte Endgeräte warten. Ergänzt um deutlich verbesserte Datenübertragung durch 5G ist dies sicherlich der branchenübergreifend relevanteste Part der Messe. Mit den Schwerpunkten Smart Home und Smart Cities sollten zudem zahlreiche praxisnahe Use Cases für die Bau- und Bauzulieferindustrie sowie für (digitale) Infrastruktur-Dienstleister in Las Vegas zu sehen sein.Auch die Automobilindustrie hat Las Vegas seit einigen Jahren als wichtige Leitmesse für sich entdeckt. Hersteller wie z.B. Mercedes und Zulieferer wie Bosch und Conti haben bis heute schon zahlreiche Innovationen zum Thema Vernetztes Fahrzeug und Autonomes Fahren gezeigt. Der Augenmerk richtet sich dabei merklich auf die Ökosysteme zwischen der Automobilindustrie und Technologie-Anbietern, wie sich diese im letzten Jahr weiter entwickelt haben und welche Unternehmen dort eine dominante Stellung einnehmen können.Ein weiterer Quell hochinteressanter Lösungen findet sich hier rund um die Themen Augmented und Virtual Reality, vornehmlich gespeist aus der Film- und Gaming-Industrie. Von vielen noch als "Spielerei" abgetan, bieten die auf der CES2020 gezeigten AR-Lösungen riesiges Potential in der Produktion und im After-Sales-Service, nicht nur für den Anlagen- und Maschinenbau. Auch für den stationären Handel sind attraktive AR-Lösungen bereits verfügbar und können durch die hier erlebbaren Use Cases neue Impulse erfahren. Inwiefern die hohen Erwartungen an Artificial Intelligence (AI) Lösungen erfüllt wurden, bleibt abzuwarten. Hier scheinen die Anwendungsbeispiele zu Teilen noch zu individuell.Zur Halbzeit kann aus meiner Sicht zumindest eines festgehalten werden: Die CES 2020 ist nur dann ein Erfolg, wenn belastbare und nachvollziehbare Use Cases den Unternehmen dabei helfen, den Weg der digitalen Transformation konsequent entlang der eigenen Wertschöpfung weiter zu gehen. Wenn dabei die Grenzen zwischen einer immer noch gebräuchlichen Differenzierung zwischen B2B- und B2C-Geschäftsmodellen zunehmend verwischen, ermöglicht auch dies den Unternehmern eine bessere Sicht auf zukünftige Chancen in der Marktbearbeitung.

Der hohe Turbulenz-Level, die steigende Volatilität der Märkte, die zunehmende Unsicherheit über den Einfluss exogener Faktoren, etc. liefern die Argumente für das Verhalten vieler Top-Manager „wir fahren auf Sicht!“. Dies ist durchaus richtig, wenn man dabei das Tempo verringert und Zwischenstopps einlegt. Aber ohne Ziel ist jeder Weg richtig, aber auch falsch! Man sollte wissen, wohin man fährt und wohin man will, welche die passende Strecke und was der richtige Kurs ist. Kann es sein, dass „Auf Sicht fahren“ auch Orientierungslosigkeit, Angst vor dem Neuen, dem Unbekannten oder fehlende Vision ist?In boomenden Märkten fällt ein derartiges Verhalten nicht auf, bzw. macht sich betriebswirtschaftlich nicht so gravierend bemerkbar. Kommt die Konjunktur ins Stolpern, dann kommt es zu Unternehmenskrisen und steigenden Insolvenzen. Es stimmt aber schon nachdenklich, wenn Unternehmens- und Branchenvertreter in guten Zeiten den Einfluss der Politik möglichst gering halten wollen, aber bei ersten schwachen Konjunktursignalen nach der Unterstützung durch die Politik lautstark rufen. Nach Jahrzehnten der sozialen Marktwirtschaft dürfte allen professionellen Unternehmensführern, aber auch intelligenten und seriösen Politikern klar sein, Politik schafft keine Arbeitsplätze und soll sich auf die Gestaltung der richtigen Rahmenbedingungen konzentrieren.Es scheint, dass die Saat des kurzfristigen Denkens und Handelns, der schnellen Erfolge, der Quick-Wins, des unmittelbaren Beifalls, der zunehmenden Bühnenpräsenz der Entscheidungsträger, der Verlust der „Bodenhaftung“, der Leugnung von Wahrheiten und Fakten, aufgegangen ist und weiträumig unsere Gesellschaft durchdrungen hat.Bin ich zu negativ, oder stellt sich die Wirklichkeit anders dar, was hat dies alles mit einer zeitgemäßen Unternehmensführung, oder gar mit einer wirksamen Unternehmensberatung zu tun? Vieles wie ich meine und auch immer wieder in der unternehmerischen Realität, auf der Top-Management-Ebene erlebe. Strategie ist zum Unwort geworden, wird belächelt und nützt sowieso nichts, proaktives Entscheiden und Verhalten im Sinne der rechtzeitigen Restrukturierung, der Neukonfiguration des Unternehmens wird dem Tagesgeschäft, der operativen Hektik geopfert. Die Verbindung von kurzfristig notwendigen Maßnahmen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist nicht gegeben, bzw. wird nicht beachtet. Der Aufbau von neuen Geschäften erfolgt zu spät und die Management- Ressourcen werden auf die Verteidigung des bestehenden Geschäftes zu stark konzentriert. Die kreativen Potenziale, das Human-Kapital werden zur Zukunftsgestaltung nicht ausreichend genutzt. Kein guter Befund – aber auch keine tragfähige Basis für eine nachhaltig erfolgreiche Beratung, möglicherweise aber durchaus wirksam, um Aufmerksamkeit zu erregen. Aber das reicht nicht aus, denn wir wollen alle keine „Sternschnuppen am Unternehmenshimmel“, sondern erfolgreiche, zukunftsfähige Unternehmen.Wir brauchen in den Zukunftstechnologien und Zukunftsmärkten mehr marktführende, standardsetzende Unternehmen, um auch in Zukunft auf den Weltmärkten eine wichtige Rolle zu spielen und um die Wettbewerbs-, Zukunftsfähigkeit unserer Wirtschaft und unseren Wohlstand zu sichern. Hohe operative Effizienz ist „die Pflicht, strategische Überlegenheit die Kür“ eines professionellen und erfolgreichen Managements.

Es ist bereits seit einiger Zeit von einer bevorstehenden globalen Rezession, von abnehmenden Wachstumsraten und einer „Überdehnung“ des Finanzsektors – nicht zuletzt durch billigstes Geld – auf den Kapitalmärkten die Rede. Neu ist, dass zu den sich verdichtenden Merkmalen eines konjunkturellen Abschwungs auch eine Reihe von großen Unsicherheiten hinzukommen. Etwa durch die Folgen des Brexit und diverser Zollstreitigkeiten. Hinzu kommen digitale Disruptionen und die Auswirkungen des Klimawandels auf den Konsum sowie die Investitionsunsicherheit der Unternehmen durch drohende staatliche Eingriffe. Alles keine guten Vorzeichen für die Zukunft? – es kommt auf die Position an, aus der ein Unternehmen diesen Herausforderungen begegnet, auf den Betroffenheitsgrad durch den Abschwung und die finanziellen bzw. strategischen Ressourcen, die das Unternehmen aufbringen kann. Davon hängen auch die wesentlichen Aktionsmöglichkeiten und -zwänge ab. Nicht jede Branche ist von einer Rezession gleichermaßen betroffen, man denke z. B. an die Nahrungsmittel-, oder die Pharmaindustrie, die in Rezessionszeiten kaum Einbrüche verzeichnen. Diversifizierte Unternehmen haben ein robustes Portfolio an Geschäften und Ländermärkten, die zumindest ausgleichend auf die Unternehmensentwicklung in Krisen wirken. Wenn es aber anders ist? Dann kommt es darauf an, welche kombinierte Strategie-/Ressourcenposition das Unternehmen einnimmt und was es daraus macht. Die Einordnung in eines der skizzierten Felder (siehe Abbildung 1) erfolgt anhand nachvollziehbarer Kriterien z. B. Marktanteile, Innovationsposition, Länderportfolio, Kundenbindung jeweils im Vergleich zum Wettbewerb auf der strategischen Achse. Auf der Ressourcenachse werden neben den finanziellen Ressourcen wie Free-Cashflows, Kapitalintensität auch immaterielle Ressourcen und Kompetenzen bewertet.Je nach Positionierung sind unterschiedliche Handlungsoptionen relevant: Restrukturierung/VerkaufUmfassende Kostensenkungsmaßnahmen zur Generierung von mehr Ressourcenfreiräumen sind notwendig reichen in aller Regel allein nicht aus, um längerfristig auch bei Erholung der Nachfragesituation zu den Gewinnern zu gehören. Zusätzlich müssen Teile der Wertschöpfung radikal verändert und Teile des Unternehmens oder das Unternehmen als Ganzes restrukturiert werden. Auch ein Verkauf des Unternehmens ist gegebenenfalls in Betracht zu ziehen. RekonfigurationNicht wenige Unternehmen mit einer vorteilhaften strategischen Positionierung bleiben im Hinblick auf die Gewinnfähigkeit und Kapitalausstattung unter ihren Möglichkeiten. Die Gründe hierfür reichen von Organisationsdefiziten bis hin zu geringer Kundendurchdringung. Die Rekonfiguration der Organisation und Prozesse verbunden mit einer Rationalisierung mit Hilfe einer durchgängigen Digitalisierung schaffen Ressourcen, um Kunden besser zu binden und durch Verdrängung bspw. weitere Marktanteile zu gewinnen.  Handeln und gewinnenUnternehmen in dieser Situation können jetzt davonziehen. Wo andere Unternehmen Schwächen besitzen, können durch konsequente Investition in Neukundengewinnung und durch gezielte Verdrängungsmaßnahmen (auch beim Preis) Marktanteile überdurchschnittlich ausgebaut werden. Wo andere sparen (z. B. im Marketing), können diese Unternehmen nachhaltig punkten.  AufholjagdIn dieser Position hat das Unternehmen alles optimiert, möglicherweise auf Kosten einer nachhaltigen Stärke in der strategischen Positionierung, hat aber durch konsequente Steigerung der Produktivität und durch stetiges Kostenmanagement eine gute Cashposition erreicht. Um Chancen in einem Abschwung zu nutzen, können M&A-Aktivitäten und die Selektion von Fokusprogrammen auf zukünftig bedeutsame, wachstumsstarke Geschäftsfelder eine zentrale Option bilden. Es muss jedenfalls schnell gehen. Die schlechteste Alternative vor dem Hintergrund einer schwächelnden Konjunktur und zunehmenden gravierenden globalen Unsicherheiten ist alles so zu belassen, wie es ist. Das Zeitfenster wird jedenfalls nicht größer und damit der Vorlauf für die Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft kleiner. Fazit? Fünf robuste Schritte, die Strategen jetzt auf jedem Fall Unternehmen sollten: Proaktive Kostenanpassung – ja, aber kein Sparen an der falschen Stelle Finanzielle Ressourcen bereitstellen bzw. erzeugen Nachhaltige Wettbewerbsstrategien aufsetzen Chancen für M&A nutzen Geschäftsmodelle modernisieren

Wenn ein neuer Vorstand antritt, wird im Unternehmen mit neuem Besen erst mal „durchgekehrt“: Anpassungen in Unternehmens- oder Funktionalstrategien stehen ganz oben auf der Agenda. Gerade in der Mode-, Sport- und Lifestylebranche, wo der Wettbewerb zugenommen und die Anzahl der echten Erfolgsspieler abgenommen hat, werden dann für die Entwicklung von Zukunftsstrategien gerne Best-Practice-Beispiele und Benchmarks im jeweiligen Segment als Zielvorgabe herangezogen. Richtiger Ansatzpunkt zur Entwicklung einer erfolgreichen Zukunftsstrategie? Ja. Übertragbares Erfolgsrezept? Nein.Die jüngere Vergangenheit zeigt: Manager versuchen häufig, nach einem Wechsel von einem erfolgreichen zu einem weniger oder gar kriselnden Unternehmen, Zukunftsstrategien zu übertragen. Unter dem Druck, schnell Lösungen zu liefern, werden vergangene Erfolge überbewertet und die Gefahren einer 1:1 Übertragung von „Rezepten“ auf andere Marken bzw. Unternehmungen einfach weggewischt – so z.B. bei der Vertikalisierung im Modehandel oder der Einführung von Athleisure-Konzepten im Sportbereich. Ein solcher Schnellschuss kann jedoch schnell nach hinten los gehen, denn Herkunft, Marke oder Kundenstamm spielen eine zu wichtige Rolle. Und nur die wenigsten Unternehmen können den schnellen Verlust von Bestandskunden bei gleichzeitig zu langen Aufbauphasen für neue Erlösquellen stemmen.Ein Credo gegen Veränderung also? Nein, im Gegenteil. Aber gefragt ist eine individuelle Veränderung mit Augenmaß. Branchenspezifische Erfolgsrezepte gibt es genauso selten wie Haarschneideautomaten! Strategie ist immer ein kreativer Prozess, gefragt sind maßgeschneiderte Alternativen.Fünf Aspekte sind deshalb angesagt, wenn Strategien in der Mode-, Sport- und Lifestylebranche entwickelt werden müssen: Erfahrungswissen und Benchmarks von Erfolgsbeispielen nutzen, aber direkte Übertragung auf andere Unternehmen oder sogar Geschäftsmodelle vermeiden Passende Erfolgs-Elemente suchen und entsprechende Erfolgswege definieren Geschwindigkeit nicht vor individueller Passung zum Unternehmen festlegen Strategie-Alternativen diskutieren und schnelle „Sprünge“ auf die Lösung vermeiden Organisation mitnehmen, neue Strategie nicht „überstülpen“ Fazit? Erfahrungswissen ist wertvoll, sinnvoll und liefert kreative Impulse. Erfahrungswissen darf aber nicht als Rezeptvorlage genutzt werden. Denn wer schlicht „abpinselt“, steht am Ende vor einer schlechten Kopie.

Keine Woche ohne kritische Meldungen zu Plastikmüll und bösem Kunststoff. Gerade deshalb setzt die Kunststoffindustrie einen selbstbewussten Kontrapunkt auf der Weltleitmesse der Branche „K“ in Düsseldorf. Die Europäischen und allen voran die deutschen Unternehmen stellen sich dem zu Recht angeprangerten unverantwortlichen Umgang mit Kunststoffabfällen und Reststoffen. Sie setzen auf praktische Lösungen für die Kreislaufwirtschaft.Ja, richtig, das Gros der Stoffströme in den mengenmäßig dominanten KS-Arten PE, PP und PVC dreht sich noch immer nicht im Kreis, sondern hat einen Start- und Endpunkt. Aber mittlerweile stehen ab halbwegs nachvollziehbaren und berechenbaren Wertstoffquellen alle Bausteine für den breiten Rec-Einsatz in der Industrie zur Verfügung. So wird eine Halle der K-Messe mittlerweile von Maschinen- und Anlagenhersteller für die Aufbereitung von KS-Abfällen gefüllt, die ein breites Spektrum an Technologien für die Zerkleinerung, Sortierung und Regranulierung hochwertiger KS-Wertstoffe bieten. Gleiches gilt für Additive, die speziell für Rec-Material die Einsatz- und Verarbeitungseigenschaften verbessern und Grundlage einer wirtschaftlichen Verarbeitung sind. Und zuletzt sind Mehrkomponenten-Verfahren in der Maschinen- und Werkzeugtechnologie schon lange ein alter Hut.Fazit? In diesem Fall sind mittlerweile schlicht Unternehmertum und innovative Geschäftsmodelle gefordert, um die Nachfrage nach nachhaltigen Lösungen auch in Volumenanwendungen zu bedienen.Digitalisierung, war da noch etwas?Naja, vielleicht ist es eine Frage der Priorisierung, vielleicht dem Konservatismus einer Investitionsgüterindustrie geschuldet: Beim zweiten großen Zukunftsthema der Branche, der Digitalisierung und Industrie 4.0 fehlt noch immer die Killer-Application. Hier dominiert eher die Politik der kleinen Schritte. Die Verfügbarkeit von Produktions- und Maschinendaten ist bei nahezu allen Verarbeitungsmaschinen egal welchen Herstellers gegeben. Auch setzt sich die Vernetzung von Verarbeitern und Maschinenherstellern durch, z.B. für Wartungs-Services. Der nächste Schritt aber, nämlich aus Maschinen- und Prozessdaten wertvolle Informationen über KI-Anwendungen zu generieren, fehlt noch. Hier gilt es den nächsten Schritt zu tun: Weitere Leuchttürme zur digitalen Vernetzung ebenso wie erste Anwendungsbereiche für KI-Lösungen erproben.Nach der K-Messe ist also vor der K-Messe! Und so wird sich sicher auch in 2 Jahren eine starke und innovative Kunststoffindustrie präsentieren, die ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit liefert.

Was verbindet uns? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle spielen? Einfache Fragen, die viele Familienunternehmen vor große, wenn nicht sogar existenzielle Probleme stellen: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelungen werden blockiert, organisatorische Wandelprozesse werden untergraben oder gestoppt.Warum ist das so, wird doch Familienunternehmen oftmals attestiert, unternehmens-strategisch nachhaltig zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Aktuelle Studien scheinen dies zu unterstreichen, wenn sie beispielsweise positive Korrelationen zwischen dem Einfluss der Gründerfamilie und dem Erfolg börsennotierter Familienunternehmen feststellen. Die Krux liegt hierbei in der einfachen Erkenntnis, die deutlich schwerer umzusetzen ist, wie es scheint: Unternehmensstrategie ist nicht gleich Familienstrategie.Viele Unternehmen rüsten sich seit vielen Jahren für das Zeitalter der digitalen Transformation und die diversen weiteren Megatrends, stellen ihre Geschäftsmodelle auf robuste und tragfähige Fundamente, geben sich eine neue, ggf. agilere Organisation unter professioneller Führung und richten ihre Finanzierung neu aus zur Schaffung freier Liquidität für Reinvestments. Diese Entscheidungen fußen in der Regel auf detaillierten Analysen, Alternativendiskussionen und Planungsszenarien. So weit, so gut.Aber wurde von den operativ nicht aktiven Gesellschaftern, die jährlich im Rahmen der Gesellschafterversammlung diese Aktivitäten präsentiert bekommen, vorab das Commitment eingeholt? Regelt die Geschäftsverteilung professionell und ausgewogen die Einflussnahme der Familie auf diese Prozesse? Gehen die Maßnahmen konform mit dem Werte- und Zielkanon der Unternehmerfamilie, falls es einen solchen gibt? Gibt die eigene Governance den notwendigen Rahmen an Regularien vor, um mögliche Misserfolge klären zu können? Sind die beteiligten Familiengesellschafter allesamt auf den gleichen Kenntnis- und Wissenstand, um valide Entscheidungen treffen zu können?Unsere Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Beratung von Familienunternehmen sagt uns: Nur wenige haben diese Perspektiven im Blick, sie offen ausdiskutiert, geschweige denn zukunftsorientiert in einem verbindlichen Rahmen abgegossen, nämlich einer Familienstrategie. Aber eben um diese geht es: Es gilt die bestehenden Merkmale und Wechselbeziehungen der Familie zu identifizieren, um auf dieser Basis eine familienstrategische Richtungsentscheidung zu treffen, auf welchem gemeinsamen Werte- und Zielekanon und in welchem Governance-Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet werden kann.Was braucht es dafür? Eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Traditions-, Werte- und Zielekanons Einen Governance-Check vorhandener Regularien und Regeln Gesellschafter-Workshops zur Klärung von Richtungsentscheidungen (Exit, Zukauf, Loyalität, Verkauf, Nachfolge, Ausschüttung, Kommunikation, etc.) Die Erstellung bzw. Prüfung und Anpassung einer Familiencharta als Dokumentation der Familienstrategie und Regelwerk für die Interaktion im Familienkreis Den strategischen und operativen Transfer der Familienstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie FazitDie Fortschritts- und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: Einer Unternehmensstrategie, die sich um die künftige Ausrichtung hinsichtlich Wachstum aus eigener Kraft, Akquisition und Fusion, Eintritt & Aufbau neuer Geschäftsfelder, Standorterweiterungen und -schließungen etc. kümmert. Und einer Familienstrategie, die die Leitplanken für diese Unternehmensstrategie aus Sicht der Familiengesellschafter vorgibt. Ohne diese Leitplanken riskiert man bei der Unternehmensstrategie nicht nur eine deutlich höhere Unfallgefahr, sondern auch ein endgültiges Abrutschen ins Aus.

In Zeiten immer stärkerer Vernetzung von Funktionen, Geschäftsbereichen und Ländern rückt eine strukturierte Führungsorganisation als relevanter Erfolgsfaktor stärker in den Vordergrund. Entscheidend ist der Grad der Zentralisierung. Während eine zentralisierte Führung eher in hierarchisch organisierten Unternehmen mit einem hohen Streben nach maximaler Effizienz durch Standardisierung von Prozessen und Entscheidungen gekennzeichnet ist, steht bei dezentral geführten Unternehmen die Flexibilität der Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften u. ä. eigene Entscheidungen treffen zu können im Fokus. Doch in der richtigen Ausgestaltung, gerade auch der Zentralbereiche, gibt es erhebliche Unterschiede.Der richtige Zentralisierungsgrad – ein BalanceaktKompakt zusammengefasst geht es bei der Frage des Zentralisierungsgrades darum, die Beherrschung von Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bei starker Markt- und Kundenorientierung durch dezentrale Organisationsformen gegenüber zentralen Organisationsformen abzuwägen, die auf economies of scale und Ganzheitlichkeit des Unternehmens ausgerichtet sind. Gerade bei mittleren Unternehmen ist zudem die Frage der Managebarkeit der Struktur noch mit zu beachten. Denn bei starker internationaler Orientierung und gleichzeitig schlanken Strukturen ergibt sich schnell eine Überlastung des verantwortlichen, evtl. sogar Allein-Geschäftsführers. Einheitslösungen oder Blaupausen sind dabei, wie so oft, mit Vorsicht zu genießen. Vielmehr ist die individuelle Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens maßgeblich.Doch auch wenn hohe Effizienzvorteile und eher geringe Marktnähe eine Zentralisierung nahe legen, gibt es mehr als nur eine Möglichkeit der Strukturierung. Denn gerade in diesem Bereich haben sich Verständnis und Ausgestaltung der Zentraleinheiten erheblich verändert.Zentralbereiche dienen nicht nur der KosteneffizienzDie Entscheidung Funktionen zu zentralisieren, ist oft stark synergie-, kosten- und effizienzgetrieben. Neuere organisatorische Überzeugungen gehen jedoch darüber hinaus. Demnach liegt der Fokus auch auf der Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch die zentralisierten Bereiche. Dazu gehört auch die zunehmende Messung der Leistungsfähigkeit (Input-Output- Relation) der Zentralbereiche über internes und externes Benchmarking.Auf die richtige Eingliederung kommt es anAbhängig von der Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens und auch der gewünschten Funktion der Zentralbereiche können völlig unterschiedliche Eingliederungen der Zentralfunktionen sinnvoll sein: Als direkte Stabstelle am Vorstand kommt maximale Zentralisierung zum Tragen. Zudem hat der Vorstand direkten Zugriff auf die Zentralbereiche, sofern erforderlich. Gerade wenn gegenüber dem „Business“ auch die „Serviceorientierung“ der zentralen Bereiche zum Ausdruck gebracht werden soll, bietet sich die Ausgliederung in eine Servicegesellschaft an. Die Messbarkeit und der Vergleich mit Dritten kommen hier am klarsten zur Geltung. In stark dezentralen Geschäften kann es auch sinnvoll sein, die Zentralfunktionen an die jeweiligen Teilbereiche, z. B. Landesgesellschaften zu hängen. Der Grad der Autonomie wird damit weiter verstärkt und ermöglicht. Selbstredend nehmen jedoch die möglichen Effizienzeffekte einer vollständigen Zentralisierung ab.  Dimensionierung und Leistung müssen geprüft werdenNicht selten geraten Zentralbereiche in Unternehmen von Seiten des „operativen Business“ unter Druck. Der Vorwurf mangelnder Effektivität und Effizienz ist häufig zu hören. Während z. B. der Vertrieb am Erreichen der Umsatzziele gemessen wird, fehlen diese Zielvorgaben und Anreize in Zentralfunktionen oft. Eine echte Bewertung des Erfolgs findet demnach nur selten auch quantitativ statt. Insofern gilt es von Anfang an, die wirtschaftliche Dimensionierung der Zentralbereiche im Auge zu behalten. Folgende Leitfragen können Orientierung geben: Ist der Zentralbereich in der Lage, einen bedarfsgerechten Service zu bieten? W Sind die Leistungen des Zentralbereichs mit den Leistungen externer Anbieter verglichen worden und wurde die Möglichkeit eines Outsourcing analysiert? Ist es kostengünstiger, die Leistung zentral zu erstellen und nicht in den operativen Einheiten? Besitzt der Zentralbereich Know-how oder sonstige spezielle Fähigkeiten, die ein externer Anbieter oder der Geschäftsbereich nicht bieten kann? Ist der Zentralbereich in der Lage, die betreffende Funktion im Vergleich zu einem externen Anbieter kosteneffizient anzubieten? Bietet der Zentralbereich seine Funktionen zu Konditionen an, die auch in marktlichen Kunden- Lieferanten-Beziehungen gelten würden? Wenn die Konditionen davon abweichen, warum tun sie dies? Inwieweit sind die Mitarbeiter in den Zentralbereichen in der Lage, eine der Pro-Kopf-Wertschöpfung in der Konzerngruppe adäquate Leistung zu erbringen? Die systematische Beantwortung dieser Fragen und damit die Prüfung der Leistungsfähigkeit der Zentralfunktionen sollte also genauso Kernbestandteil bei der Gestaltung der Organisation und der Zentralisierung von Bereichen sein, wie die Frage der möglichen Synergien. Dazu gehört eine konsequente Beurteilung der Leistung, verbunden mit geeigneten Anreizsystemen, Bonuszahlungen und Beurteilungsgesprächen – genau wie in den zum Markt gerichteten Unternehmensfunktionen eben auch.Die Frage ob die Führungsorganisation eher zentral oder eher dezentral organisiert werden sollte, kann nicht pauschal beantwortet werden und sollte sich auch nicht an Unternehmensvorbildern ausrichten. Fest steht: Es gilt regelmäßig (auch ohne konkreten Anlass) das richtige Maß an Zentralität und Dezentralität zu überprüfen. Gerade die Zentralisierung der Zentralbereiche weist deutlich mehr als eine Spielart auf. Zudem gilt es konsequent an der Leistungsfähigkeit und Effizienz dieser Abteilungen zu arbeiten – auch um die „kulturelle“ Balance zwischen marktnahen und zentralen Bereichen zu wahren.

Zahlreiche Studien prognostizieren: Künstliche Intelligenz (KI) kann das Bruttoinlandsprodukts um über 400 Mrd. € bis zum Jahr 2030 steigern. Doch: Während unser privates Leben bereits durchdrungen von KI und Maschinellem Lernen ist – im sozialen Netzwerk, bei der Flugbuchung oder der Sprachsteuerung des Smartphones oder Smart Homes – geht man im deutschen Unternehmensumfeld noch deutlich zögerlicher damit um. Auch wenn Anwendungen der KI Potenziale für Effizienzsteigerungen in bestehenden Geschäftsprozessen, Möglichkeiten zur Individualisierung von Produkten und Services sowie Ansätze zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bieten - flächendeckende Verbreitung? Fehlanzeige.Anwendungsfälle gibt es natürlich: Algorithmen der Bilderkennung können der Fertigung Baugruppen, Halberzeugnisse oder fertige Produkte qualitativ klassifizieren und damit die Qualitätssicherung beschleunigen sowie optimieren; durch automatisierte Analysen von gesprochenem oder geschriebenem Wort entstehen Effizienzvorteile in der Buchhaltung, Sach- oder Reklamationsbearbeitung; direkter Kundenkontakt z. B. durch Chat-Bots ist möglich; in der Supply Chain können langfristige Planungsprozesse präziser und häufiger durchgeführt, zeitkritische Entscheidungen z. B. beim Anlagen- oder Lieferantenausfall objektiver getroffen werden.Doch nicht immer sind derartige Prozesse sofort implementierbar. Entsprechende Projekte werden z.B. durch fehlende oder falsche Daten oder eine ungeeignete IT-Infrastruktur gebremst. Häufig rechnet sich nach genauerer Betrachtung der Business-Case nicht. Wichtig ist trotz allem: Die Mitarbeiter müssen für die Möglichkeiten durch KI sensibilisiert, Infrastruktur und Prozesse auf die Implementierung und Nutzung von KI-Anwendungen vorbereitet werden. Denn ganz nebenbei unterstreicht das Arbeiten mit KI-Anwendungen auch den Innovationscharakter von Unternehmen!Wer also das Thema KI in Angriff nehmen will, sollte auf eine pragmatische Methode setzen. Die Basis: In einem KI-Reifegradmodell bewerten, ob die Grundvoraussetzungen zur Umsetzung von KI-Projekten gegeben sind. Daraufhin im…1. Schritt: Erkennen! Zunächst sollten alle Projektteilnehmer über die Definition von KI auf einem Stand gebracht, erste Inspirationen und Impulse für mögliche KI-Projekte identifiziert und in Workshops Potenziale ermittelt werden. Im Fokus: Kundenbedürfnisse, Prozess-, Daten- und Technologiepotenziale.Branchenkenntnisse und „vorgedachte“ KI-Ansatzpunkte verknüpft mit externen Datenpotenzialen helfen, den Mehrwert für das eigene Geschäft abzuleiten. Ergebnis dieser ersten Phase: Konkrete unternehmensspezifische und marktorientierte Anwendungsszenarien.2. Schritt: Bewerten! Im Anschluss müssen diese Anwendungsszenarien unter technologischen, finanziellen, operativen und strategischen Aspekten bewertet werden. Ergebnis ist eine Short-List, die auf die wirkungsstärksten Projekte fokussiert.3.Schritt: Gestalten! Nun geht es darum, das Projektteam zu organisieren, Verantwortlichkeiten zu klären und Kompetenzen auszubauen – kurz: eine KI-Roadmap zu entwerfen. Ein internes Projektteam startet mit der Technologieauswahl. Externe Unterstützung kann deutlich entlasten, wenn folgende Fragen geklärt werden müssen: Wer sind die richtigen Partner? Wie sieht das Lastenheft/Anforderungsprofi an Technologie und Partner aus? Wie gehen wir das Thema Change Management an?4. Schritt: Nutzen! Proof-of-Concept, Implementierung in bestehende Systeme, Inbetriebnahme und Schulungen im Umgang mit den neuen Technologie sowie Anbindung an das bestehende Geschäftsmodell sind die nächsten Schritte. Am Ende müssen messbare betriebswirtschaftliche Erfolge und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit stehen, denn: Ein Selbstzweck ist KI keinesfalls!Fest steht: KI ist kein trendiges Modewort, das wieder verschwindet. Der Einsatz von modernen, lernenden Algorithmen wird zur Pflicht in der Prozessgestaltung und Unternehmensführung. Heute bietet er noch die Möglichkeit der Differenzierung, der Steigerung der Effektivität, des Umsatzes und Ertrags. Daher ist es wichtig, bereits jetzt Erfahrungen in den neuen Technologien und ihren Anwendungsmöglichkeiten zu sammeln.

Warum ist es eigentlich im Jahr 2019 in einem hochentwickelten Industrieland mit ausgeprägten Käufermärkten erforderlich, immer noch „den Kunden“ zum Mittelpunkt zu erklären? Weil „der Kunde“ in vielen Branchen und für viele Unternehmen immer noch nicht zur zentralen Erfolgs- und Steuergröße geworden ist.Zuerst ist zu klären: „Wer ist unser Kunde – der, der bezahlt, der den Kauf tätigt, also der Käufer, oder der, der unser Produkt, unsere Leistung verwendet, also der Verwender?“ Möglicherweise sind beide identisch, was bei Industrieprodukten, in B2B-Branchen selten der Fall ist, aber auch bei Konsumgütern auftreten kann. Bei einem mehrstufigen Vertrieb, bei dem zusätzlich noch die Kaufentscheidung durch einen Empfehler, Planer stark beeinflusst werden kann, erhöhen sich Komplexität und die notwendige Differenziertheit der Kundenansprache und Bearbeitung, bzw. Betreuung. Weiterhin ist gerade in reifen, wettbewerbsintensiven Märkten die Kundensegmentierung eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Kunden-Management. Also: „Es gibt nicht den Kunden und auch Kunden sind dem steten Wandel unterworfen“.Welche Ursachen und Ausprägungen lassen sich auch heute noch für die mangelnde Kundenorientierung feststellen? An erster Stelle steht der unzureichende Kundenkontakt durch das Management. Es ist ein Trugschluss, dass das beste und modernste Customer-Relation-Management-System den persönlichen Kontakt ersetzen kann – außer das Unternehmen verkauft an Roboter, über Plattformen und präferiert das Ausschreibungsmodell als Verkaufsmethode. Dies mag bei Commodities, bei preissensiblen, bei Me-Too-Leistungen möglich und notwendig sein. Ertragreich wird dies nur dann sein, wenn man über eine verteidigungsfähige Monopolstellung und Kostenführerschaft verfügt.Nach wie vor ist die sogenannte Kundenorientierung durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Die Kunden haben das zu bezahlen, was die Pricing-Strategie vorgibt. Die Kunden haben die Argumente und die Sprache des Anbieters zu verstehen. Service und Freundlichkeit gelten nur im Rahmen der Geschäftszeit, und im Call-Center sind wir alle gleich. Letztlich bedeutet dies aus Sicht der Kunden: „Alle wollen mein Geld, nicht die Befriedigung meiner Wünsche und Bedürfnisse, geschweige denn die Lösung meines Problems.“Erfolgreiche Unternehmen leben tagtäglich mit Ihren Kunden, sie haben mehr als ein rationales Verhältnis, sondern eine emotionale Beziehung zu Ihren Kunden. Es ist auch nicht notwendig den Kunden als „König“ zu bezeichnen oder gar zu behandeln, außer man will die eigenen Leistungs- und Wettbewerbsdefizite durch untertäniges Verhalten überkompensieren. Erfolgreiche Unternehmen haben „Augenhöhe“ mit ihren Kunden und die Beziehung ist eine echte Partnerschaft. Hoher Kundennutzen und Mehrwert führen zu starker Kundenbindung, zu Stammkunden und zur Wettbewerbsdifferenzierung und Alleinstellung des Anbieters. Das gesamte Marketing-Mix und das perfekte und sympathische Kunden-Management tragen dazu bei.Nutzen Sie die Chance das große und wichtige Asset Ihres Unternehmens, das u. a. nicht in der Bilanz steht, aber ihr Unternehmen wertvoll und zukunftsfähig macht – die Kunden – zu verstehen, perfekt zu bedienen, sympathisch und aufmerksam zu behandeln und immer wieder für das Unternehmen zu gewinnen und zu begeistern. Und noch zuletzt eine ggf. schmerzliche und unangenehme Frage: „Wann haben Sie zum letzten Mal über ihre Kunden gesprochen und sich mit ihnen konstruktiv auseinandergesetzt?“ Vergessen Sie auch nicht: Uns alle bezahlt der Kunde.

Die Verunsicherung der Kunden in Folge des Dieselskandals sowie die Umstellung auf den Abgas- und Verbrauchsstandard WLTP (Worldwide Harmonized Light-Duty Test Procedure) haben deutliche Spuren in der Automobilindustrie hinterlassen. Die Neuzulassungen auf dem deutschen Automobilmarkt sanken um 0,4% - der erste Rückgang überhaupt seit 2014. Vor allem die deutschen Autohersteller mussten zahlreiche Modelle zeitweise aus dem Programm nehmen, fehlende Labor- und Ingenieurs-Kapazitäten für den WLTP-Test konnten kurzfristig nicht kompensiert werden. Der Ausblick für 2019 weist nicht auf eine Erholung hin: Kaum haben die Hersteller die WLTP-Zertifizierung ihrer Pkw-Modelle so einigermaßen im Griff, müssen die Fahrzeuge schon wieder ins Prüflabor und sich dem neu gestalteten Ausdünstungs-Test EVAP (Evaporative Emission Control System) unterziehen.Investitionen der Zulieferer in neue Hybrid und E-Modelle werden gefährdetDie Auswirkungen dieser Unsicherheiten für die Automobilzulieferbranche sind gravierend. Viele Zulieferer sehen sich aktuell mit einer Situation konfrontiert, in der die OEMs geringere Stückzahlen für in Produktion befindliche Produktreihen ordern als ursprünglich prognostiziert. Das führt bei den Zulieferern zu sinkender Auslastung und Profitabilität und in der Folge teilweise zu Liquiditätsengpässen.Diese Schwierigkeiten kommen für viele Automobilzulieferer zur Unzeit. Aktuell werden mit den OEMs Verhandlungen über neue Produktionsaufträge für die Umstellung der Modellpaletten im Hybrid- und Elektrobereich geführt. Diese neu zu implementierenden Technologien führen bei den Zulieferern zu steigenden Aufwendungen im Bereich F&E und im Aufbau der künftigen Produktionslinien unter den geänderten Vorzeichen. Das zieht einen erheblichen Investitions- und Finanzierungsbedarf nach sich. Gleichzeitig sind Hausbanken mit der klassischen Kreditvergabe im Automotive-Sektor zunehmend zurückhaltend, das Branchenrating steht unter Druck. Erste Banken gehen keine zusätzlichen Engagements im Automotive-Sektor mehr ein.Wer als Automobilzulieferer über eine mittlere bis gute Bonität verfügt, sollte deshalb jetzt eine langfristige Refinanzierung prüfen. Dabei ist eine Finanzierungslaufzeit vom mind. 3 bis 5 Jahren anzustreben und mögliche Veränderungen im Markt und der Wertschöpfungsstruktur zu berücksichtigen. Wer aber hierzu nicht die Möglichkeiten hat oder über ausreichende eigene Finanzmittel verfügt, gerät schnell in eine Liquiditätsklemme. In dieser kapitalintensiven Phase können unter bestimmten Voraussetzungen Asset-basierte Finanzierungsformen einen Lösungsweg darstellen.Finanzierungen über Zweckgesellschaften bieten VorteileKünftig benötigte Produktionskapazitäten in zu errichtenden Anlagen für die neuen Hybrid- und E-Modelle können grundsätzlich in Zweckgesellschaften, sog. SPVs (Special Purpose Vehicles) ausgelagert und finanziert werden. Dem Zulieferer werden die Anlagen dann über eine Leasingstruktur zur Nutzung überlassen. Aus Sicht der Finanzierer hat dies den großen Vorteil, dass er die Finanzierung der Anlage von der Bonität des Zulieferers entkoppeln und auf die Bedeutung des Projektes für den OEM abstellen kann.Die Investition und Finanzierung erfolgen dabei bewusst außerhalb der Bilanz des betreffenden Zulieferers in einem SPV und somit im Worst Case außerhalb der Insolvenzmasse des Zulieferers. Der Leasingvertrag, mit dem die Anlage dem Zulieferer dauerhaft zur Nutzung überlassen wird, ist im Insolvenzfall kündbar. Damit wird die im SPV finanzierte und bilanzierte Anlage für diesen Fall fungibel. Denkbar sind Konstruktionen dieser Art unter maßgeblicher Einbindung des betreffenden OEM sowohl mit einer anschließenden Nutzungs-/Leasingvereinbarung oder mit einem gesellschaftsrechtlichen Zugriff auf die Gesellschaftsanteile des SPV durch den OEM. Damit kann sichergestellt werden, dass die Lieferfähigkeit in Bezug auf die für die Produktion eines Modells vom OEM benötigten Teile, die in der finanzierten Anlage hergestellt werden, auch in Krisenfällen gewährleistet bleibt.Ein wesentlicher Vorteil für den Zulieferer ist, dass auch Investitionen für die Automatisierung mitfinanziert werden können, da die gesamte Fertigungsanlage und nicht einzelne Maschinen im Fokus stehen. Für HGB-Bilanzierer ist zudem eine außerbilanzielle Finanzierung der Anlageninvestition möglich. Bei IFRS-Bilanzierern wird die Finanzierung gem. ab 01.01.2019 gültigem IFRS 16 beim Zulieferer bilanziert. Die Leasingrate wird aufwandsmäßig jedoch dem Finanzergebnis zugeordnet und somit wird das EBIT des Zulieferers nicht belastet.Wesentliche Voraussetzung für eine entsprechende Finanzierungskonstruktion ist, dass die in der Anlage zu produzierenden Teile direkt einem OEM zuzuordnen und Gegenstand einer „Single-Source“-Strategie des OEM sind. In Deutschland lassen sich solche Finanzierungen bei einem Volumen ab 10 Mio. €, in Österreich ab ca. 20 Mio. € realisieren. Andere Länder sind in Einzelfällen ebenfalls möglich. Der Zulieferer hat hierbei im Rahmen des zu schließenden Leasingvertrages eine Anzahlung in einer Größenordnung von 20 bis 30% der zu finanzierenden Gesamtinvestitionskosten an die Zweckgesellschaft zu leisten, die diese im Rahmen der Finanzierung der Anlage als „Eigenkapital“ verwenden kann. Die Vertrags-, Finanzierungs- und Sicherheitengestaltung erfolgt idealerweise einvernehmlich abgestimmt mit dem Zulieferer und dem OEM. Eine Finanzierung über ein SPV ist grundsätzlich auch bei Anlagen möglich, die sich bereits im Betrieb befinden. Erfahrungsgemäß sollte die Restlaufzeit des OEM-Vertrages in solchen Fällen eine Dauer von mind. 42 Monaten nicht unterschreiten. Die o.g. Mindestvolumina gelten aufgrund des grundsätzlich gleichen Strukturierungsaufwandes unverändert.Herkömmliche Sale-and-Lease-Back Lösungen zur LiquiditätsgenerierungTreffen die beschriebenen Bedingungen nicht zu, so sollten klassische Sale-and-Lease-Back oder Mietkauf-Lösungen ohne den Einsatz von Zweckgesellschaften zur Schaffung von Liquiditäts- und Investitionsspielräumen geprüft werden. Dabei können sowohl Einzelmaschinen als auch der gesamte Anlagevermögen zur Finanzierung herangezogen werden. Grundsätzlich gilt hier, dass hohe Anforderungen an die Drittverwendbarkeit bzw. die Sekundärmarktfähigkeit der Anlagegüter gilt: Es sollten sich um mobile, werthaltige und universal einsetzbare Maschinen handeln. Nicht geeignet sind Spezialmaschinen (Eigenbauten, Sondermaschinen o.ä.) oder verkettete bzw. immobilen Anlagen. Auch eine sehr kurzlebige Technik wie z.B. IT und Solar eignet sich zur Finanzierung nur sehr bedingt.Die nachfolgende Übersicht skizziert die wesentlichen Parameter und Rahmenbedingungen der verschiedenen Finanzierungsansätze:Abb. 1: Parameter und Rahmenbedingungen verschiedener FinanzierungsansätzeNeben den oben erläuterten Vorteilen in Bezug auf die Bilanzierung der Finanzierung über eine SPV-Konstruktion sind insbesondere die der Refinanzierung zugrundliegenden Zinssätze bei herkömmlichen Mobilienleasing-Gestaltungen regelmäßig erheblich höher und verteuern diese Art der Finanzierung entsprechend. Immobilienleasing kann aufgrund der Immobiliensicherheit bei bonitätsmäßig guten Nutzern unter Umständen sehr zinsgünstig gestaltet werden.Wege aus der Finanzierungsklemme für Automobilzulieferer? Die gibt es also. Alle Optionen sollten genau unter die Lupe genommen und eine adäquate Option ausgewählt werden, um so die langfristige Finanzierung in unsicheren Zeiten zu gewährleisten.

Beim Weltwirtschaftsforum 2018 wurde das bekannte 24/7-Prinzip um eine aktualisierte Variante ergänzt: 25/8. Ein Ausdruck für die „permanente Überforderung bzw. Überlastung in den Chefetagen von Unternehmen“. Gut nachvollziehbar, denn: Heute scheint die traditionelle Kernaufgabe des CEO - die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu erarbeiten und zu vertreten ohne die operative Umsetzung zu übernehmen - längst überholt. Denn die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) fordert diese Flexibilität: Von Unternehmen, ihren Führungskräften und vor allem vom CEO.Ein modernes CEO-Rollenverständnis entspricht zunehmend dem eines Unternehmensgründers und -inhabers. Salopp gefragt: Wer ist derjenige, der zu allen Belangen angesprochen werden darf? Wer kommt als erster, wer macht als letzter das Licht aus? Wer lässt sich in allen Bereichen des Unternehmens regelmäßig sehen - auch wenn die operative Verantwortung bei anderen liegt? Wer kennt die Namen aller Mitarbeiter und ihrer Familien? Klar, der CEO. Er entwickelt nicht mehr „nur“ die Strategie, sondern ist auch ihr größter Umsetzer.„Für alle ist man das Gesicht der Firma, für Investoren, für die Öffentlichkeit, für die Mitarbeiter. Früher gab es den Generaldirektor mit separatem Aufzug. Heute muss man für die Belegschaft der Chef zum Anfassen sein“, so Christoph Franz, ehemaliger CEO der Lufthansa, dazu. Das soll nicht heißen, dass der CEO in jedem Teilprojekt der Strategieumsetzung mitarbeiten soll. Sehr wohl sollte er jedoch in der Lage sein, die Herausforderungen von kritischen Projekten z. B. im Rahmen eines Projektreview mitzuerleben und dabei Sachverhalte zu hinterfragen.CEO Land unter also? Nein, nicht wenn er die Organisation diesen neuen Anforderungen anpasst. Blaupausen gibt es wie so oft keine, doch es gibt erfolgreiche Stellhebel in……Struktur: Gerade beim Führungswechsel ergibt sich die Chance, Strukturalternativen kritisch zu prüfen und individuell anzupassen. Wesentlich ist dabei die Definition der CEO-Präferenzen und Anforderungen als Kriterien bei der Bewertung von Führungsorganisationsalternativen.…Kommunikation: Unterstützend und entlastend ist ein klares Besprechungswesen. Oberste Prämisse: Transparenz über Entscheidungsgremien und -strukturen, um die häufig ausufernde Kommunikation und Koordination zu reduzieren.…Prozesse: Ein gefühltes „zu viel“ an Daten und Tools kostet häufig Managementzeit (zu aufwendiger Input), ihr Nutzen wird oft kritisch bewertet (zu geringer Output) und Prozesse werden nicht mit der strategischen Zielerreichung abgeglichen. An diesem Punkt genau hinzusehen, kann sinnvoll sein.…Kultur: Ziel sollte sein, dass der CEO als Coach wahrgenommen wird, der nicht die Kompetenzen der Bereichsleiter unterwandert. Bei Bewältigung und Abstimmung helfen ein definierter Wertekodex, klare Kommunikationsregeln sowie direkte Vorstandsprojekte.…Agilität: Im VUCA-Zeitalter schnell und handlungsfähig zu bleiben bedeutet auch, den Anteil an Selbstorganisation zu erhöhen. Diese Ziele müssen durch ein entsprechendes Rollenverständnis der Führungsmannschaft unterstützt werden. Der Trend geht von Command-and-Control zu Befähigung und Vertrauen: Fördern, erklären, kommunizieren.Kurzum: Die 25/8-Rolle des CEO wird sich auf absehbare Zeit nicht ändern. Sehr wohl gibt es aber Mittel und Wege, um die permanente Überlastung zu reduzieren – und Land zu gewinnen.

Die Digitalisierung in der SHK-Branche ist seit Jahren in aller Munde. Auf der ISH 2019 wird das nicht anders sein. Smart Home ist den Kinderschuhen entwachsen, Applikationen und Anwenderfälle sind fortgeschritten und weitgehend ausgereift. In allen Unternehmen ist angekommen, dass Digitalisierung ein immanenter Bestandteil der Strategie sein muss. Doch: In Sachen Interaktion mit der Zielgruppe und Integration der Wertschöpfungskette steckt die Digitalisierung der SHK-Branche noch in den Kinderschuhen.Zwar gibt es zahlreiche Apps und Konfiguratoren für Handwerk und Auftraggeber - doch wirklich gut akzeptiert und genutzt werden nur wenige. Dabei stecken gerade hierin vielversprechende Hebel: Sie machen dem Handwerker das Leben leichter, adressieren seine Engpässe und machen insbesondere Hersteller in der Zielgruppenbetreuung und -bindung effizienter. Im Hinblick auf die zukünftige Bedeutung des integralen Planungs- und Wertschöpfungsprozesses ist es entscheidend, Fachplaner und Verarbeiter möglichst nahtlos in die Wertschöpfungskette einzubinden! Dies schafft Nutzen für Verarbeiter, Hersteller und letztlich auch für den Auftraggeber. Aus Sicht der Hersteller genauso wichtig: Sich auf die zukünftige Konfiguration der Wertschöpfungskette ausrichten, den veränderten Rollen der Fachplaner, Verarbeiter und des Handels Rechnung tragen, Implikationen für die eigene Ausrichtung antizipieren und konsequent umsetzen.Was es braucht, die Wertschöpfungskette von morgen neu zu denken? Vor allem Mut. Mut, um tradierte Muster zu verlassen. Mut, um eingespielte Prozesse neu zu gestalten. Wem dies gelingt, der gewinnt – über die nächste ISH hinaus.Mehr zum Thema auch in der aktuellen W&P Studie „BIM – Are you ready?“ sowie in „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+ - Gestaltungsfelder für die Bauzulieferindustrie“.

Durch den stetig zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck stehen Unternehmen in der Pflicht, vorhandene Potenziale immer besser auszuschöpfen. Auch die Instandhaltung hat hier einen Beitrag zu leisten – und bietet auch viele Möglichkeiten dafür!Mittels der richtigen Instandhaltungsstrategie auf Aggregat-Ebene und KVP werden Störungen an Engpassanlagen sukzessive reduziert und somit die Anlagenverfügbarkeit (OEE) erhöht. Dadurch können kapitalintensive Investitionen in Zusatzkapazitäten ebenso vermieden werden wie unnötige Produktionsausfallkosten. Weniger Störungen bedeuten auch geringere Instandhaltungskosten, also weniger Material und Personalaufwand. Eine Erhöhung des Anteils von präventiven und somit besser planbaren Instandhaltungstätigkeiten fördert die Effizienz der eigenen Betriebstechniker deutlich, da gut vorbereitete Handwerkereinsätze mit passenden Planzeiten viel schneller durchgeführt werden können als reaktive „Feuerwehrmaßnahmen“ auf Zuruf.Durch eine intelligente Umschichtung einfacher und nicht zeitpunktgebundener Instandhaltungsaufgaben in die Produktion („autonome Instandhaltung“) können weitere freie Kapazitäten in der (qualifizierten) Betriebstechnik geschaffen werden. Diese können unternehmensspezifisch entweder freigesetzt oder – besser noch – zum gezielten Insourcing von Kernkompetenzen und damit auch zur Reduktion von Cash-out an Fremddienstleister genutzt werden. Ein gut organisiertes Bestandsmanagement führt zudem zu einer hohen Verfügbarkeit bei gleichzeitig geringen Ersatzteilbeständen und Bestandsabwertungen. Durch ein ausgewogenes Kennzahlensystem kann die Performance in der Instandhaltung gemessen, adressatengerecht visualisiert und zielgerichtet gesteuert werden.Der richtige Weg in Richtung Maintenance 4.0Im Industrie 4.0-Zeitalter können durch digitale Technologien und eine bessere Vernetzung zusätzliche Potenziale zur Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung erschlossen werden. Doch wie sollten Produktions- und Technikverantwortliche das Zukunftsthema „Maintenance 4.0“ angehen? Die saloppe Antwort lautet: In der richtigen Reihenfolge – in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Ausgangssituation.Unternehmen, deren Instandhaltungssystem nur einen geringen Reifegrad hat, sollten sich zunächst mit der Umsetzung der „klassischen“ Maintenance- Konzepte und der Entwicklung schlanker Standardprozesse beschäftigen. Bei der späteren Einführung von 4.0 Systemen und Tools kann auf dieser Basis eine hohe Skalierbarkeit mit nur geringem Customizing und Ressourcenaufwand erreicht werden. Das ist vor allem für Unternehmen mit mehreren Standorten wichtig ist. Unternehmen mit fortgeschrittenen Instandhaltungsprozessen sollten dagegen die bessere Anlagen- und Systemvernetzung sowie die Prozessdigitalisierung durch Mobile Maintenance angehen. Der Fokus sollte auf den Kernprozessen liegen, in denen die meisten Mitarbeiterkapazitäten gebunden sind und ein hoher Anteil nicht wertschöpfender Tätigkeiten vorzufinden ist (z.B. lange Warte- und Liegezeiten oder viel „Papierkrieg“). Üblicherweise sind dies die reaktive Störungsbehebung und die geplanten Wartungs- und Inspektionsarbeiten.Das dominierende 4.0-Thema in der Instandhaltung ist seit Längerem die „prädiktive Instandhaltung“. Dabei handelt es sich jedoch oftmals noch um Worthülsen oder eher unausgereifte Konzepte, die bislang noch nicht ganzheitlich in der Praxis umgesetzt werden konnten. Zudem sind „KI“-Ansätze – auch perspektivisch – nur in einem geringen Anteil des Anlagenparks wirtschaftlich sinnvoll einsetzbar. Dennoch sollten sich insbesondere diejenigen Unternehmen intensiv mit der Vorhersage eines Maschinenausfalls beschäftigen, deren Profitabilität in hohem Ausmaß von der Anlagenverfügbarkeit abhängt. Als weiteres „high-end“ 4.0-Anwendungsfeld in der Instandhaltung kann die Mitarbeiterschulung mittels „eLearning“ oder durch „Augmented Reality“ genannt werden. Vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels wird dies eine immer bedeutendere Rolle einnehmen.FazitMaintenance 4.0 ermöglicht Performancesteigerungen in der Instandhaltung und leistet somit einen Beitrag zur Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung sollte aber ein bereits implementiertes Instandhaltungssystem mit effizienten Standardprozessen sein, um mit möglichst geringem Aufwand eine optimale Skalierbarkeit von 4.0-Lösungen zu erreichen.

Wenn heute die Münchner Sicherheitskonferenz startet, wird ein Thema zwar eher am Rande diskutiert – dieses jedoch zunehmend kontrovers: Die Frage eines angemessenen Umgangs mit den Folgen der Artificial Intelligence (AI). Als Multiplikator menschlicher Effektivität und Effizienz ist AI heute schon in vielen Bereichen nicht mehr wegzudenken. Doch gerade im Zusammenhang mit der „3. Revolution in der Kriegsführung“ nach Erfindung von Schießpulver und Atomwaffen bekommen Lethal Autonomous Weapon Systems (LAWS) oder Lethal Autonomous Robots (LAR) zunehmend Aufmerksamkeit.Waffensysteme, die selbständig Ziele suchen, identifizieren und ausschalten, ohne dass ein menschlicher Entscheidungsträger eingeschaltet ist? Befürworter, die mit der Entlastung menschlicher Einsatzkräfte sowie geringeren Gefahren und Kosten argumentieren, sehen sich mit ethischen Bedenken konfrontiert. Algorithmen entscheiden autonom über „Wohl und Weh“, Verantwortlichkeiten können nicht klar zugeordnet werden.Zweifellos schafft die moderne Computertechnologie, wie z.B. noromorphe Computerchips, kombiniert mit entsprechender Sensortechnologie und der Programmierung immer leistungsfähigerer Algorithmen zahlreiche Optionen, die auch der Defence Sektor auf der einen Seite für sich beansprucht. Auf der anderen Seite stehen u.a. die Unterzeichner der Asilomar Priciples, die den Einsatz der AI für menschlichen Fortschritt und Gemeinwohl fordern.Dabei steht ein weiterer Aspekt im Raum, der mit der aktuell virulent diskutierten Cyber Security zu tun hat: Was wäre mit all den in Zukunft auf dem Feld befindlichen LAWS, wenn diese durch Kriminelle und/oder fremde Militärs gehackt und „neu ausgerichtet“ werden können? Denn über eine „4. Revolution in der Kriegsführung“, nämlich dem Cyber Warfare, kann eine völlig neue Lage entstehen. Spannend zu beobachten, wie sich diese Diskussion entwickelt.Vorsorglich sollten sich die Unternehmen der Verteidigungs- und Sicherheitsbranche schon heute rüsten und eine klare Position beziehen: Es geht um die Entwicklung von passenden Produkten und Leistungen, Anpassungen in der Organisation und darum, ein attraktives Umfeld für IT-Spezialisten zu bieten. So gilt es z.B. auch die Effektivität der F&E zu steigern, branchenfremde Schrittmachertechnologien zu adaptieren und das „Not-invented-here-Syndrom“ zu überwinden, um über Partnerschaften und Kooperationen rasch Kompetenzlücken zu schließen.Weitere Informationen im W&P Dossier „Black Box F&E: Herausforderungen in der Verteidigungsindustrie“ .

Komplexität hat im Unternehmenskontext immer einen schalen Beigeschmack. Der Begriff steht synonym für Effizienzverluste, zusätzlichen Management-, Handlings- und Planungsaufwand und ganz allgemein für ein „zu viel“. Vergessen wird dabei oft, dass Komplexität als Angebotsvielfalt und Anpassungsgeschwindigkeit eine wichtige Säule des Unternehmenserfolgs ist. Gerade Variantenvielfalt bis hin zu Kundenlösungen und die schnelle Übersetzung von Markt- und Kundenanforderungen in Produkte und Leistungen machen ein kundenzentriertes Unternehmen erfolgreich. Wird diese Vielfalt zusätzlich in der Supply Chain effizient abgebildet und beherrscht, entsteht ein Wettbewerbsvorteil, der fast nicht einzuholen ist.Das beste Beispiel ist allgemein bekannt: Amazon hat vom Pixi-Buch bis zum Gartenhaus (fast) alles im Angebot und schafft es, dies mit einem Lieferzeitversprechen beginnend bei weniger als 24 Std. bis zum Kunden abzubilden. Der Markterfolg gibt diesem Ansatz zweifelsohne Recht und kann auch von Unternehmen im Industriegüter- und B2B-Geschäft abgebildet werden.Produktportfolio im GriffDer erste und notwendige Schritt ist dazu die gesteuerte Entwicklung des Produktangebots. Mit einem systematischen Variantenbaum werden für das Produktportfolio kundenrelevante Kauffaktoren als variantenbildende Eigenschaften definiert, von beschreibenden Merkmalen der Produkte unterschieden und in eine hierarchische Struktur übersetzt. Konsequent können so von der Produktgruppe über die einzelnen Produkte sämtliche Varianten bis zur Verpackungsvariante beschrieben und gesteuert werden.Was nach einer technokratischen Übung klingt, ist tatsächlich eine kreative und anspruchsvolle Aufgabe, die gleichermaßen die Vertriebssicht, wie auch das Produktmanagement fordert, um die „richtige“ Breite und Tiefe des Leistungsangebots festzulegen. Für die Systematik des Variantenbaums spielt es dabei keine Rolle, wie umfangreich das Portfolio ist. Auch eine kurzzyklische Entwicklung und Veränderung des Angebots kann erst in einer solchen Struktur effizient gemanaged werden. Zugleich ist die Systematisierung des Produktportfolios ein typischer Anlass, der zur Bereinigung des Portfolios genutzt werden kann. Aus Erfahrungswerten zeigt sich, dass eine Portfolioreduzierung um 20-30 % aller Artikel möglich ist, ohne Einbußen in der Markt- und Kundenorientierung zu erzeugen. Der Grund dafür liegt darin, dass sich ein nicht konsequent gesteuertes Produkt und Leistungsangebot gerade von Unternehmen, die in Nischen und Spezialanwendungen mit hoher Kundenorientierung aktiv sind, mit der Zeit in ein fragmentiertes und unnötig umfangreiches Portfolio entwickelt.Wie bei der Systematisierung des Portfolios liegt der Schlüssel für eine erfolgreiche Portfoliobereinigung in einem strukturierten und methodengestützten Ansatz sowie in der funktionalen Verknüpfung von den Vertriebs-, Produktmanagement- und Produktionsperspektiven. Und wie bei allen Management-Entscheidungen zählt für einen erfolgreichen Abschluss die konsequente Umsetzung bzw. Optimierung des Portfolios.Für die Identifikation ineffizienter Produkte oder Vorstufen ist das Portfolio aus verschiedenen Perspektiven kritisch zu analysieren. Wenngleich die Analysedimensionen immer im Einzelfall und für jedes Unternehmen spezifisch festzulegen sind, gilt es grundsätzlich die Portfoliokomplexität und die Vertriebskomplexität zu analysieren. Entwicklung der Artikelvielfalt über die Zeit, als Saldo aus Neuartikel und Auslaufartikeln p.a. Clusteranalysen zur Artikelperformance (Umsatz und DB1) auf der Ebene von Produktgruppen Warenkorbanalysen z. B. für verschiedene Vertriebsregionen, das durchschnittliche Auftragsvolumen aller Artikel im Vergleich und/oder die tatsächliche Bündelung von margenschwachen Artikeln mit margenstarken Volumengeschäften Portfoliovarianz über die Zeit aus Produkten die dauerhaft, mehrfach, ggf. nur einmalig verkauft werden.  Diese Aufzählung ist selbstverständlich nur beispielhaft und nicht abschließend, wie auch die Identifikation ineffizienter Artikel und somit möglicher Streichkandidaten erst der erste Schritt ist. Danach beginnt die eigentliche Arbeit zur Portfoliobereinigung. Vertrieb und Produktmanagement müssen für jeden Streichkandidaten prüfen, ob der Auslauf eines Artikels wirklich die beste Option gegenüber den Möglichkeiten zur Preis oder Absatzerhöhung ist. Wenn ja, gilt es die kaufmännischen Effekte aus dem fehlenden Umsatz und eines fehlenden Deckungsbeitrags zu Gemeinkosten genau zu bewerten und für den Kunden Alternativangebote zu definieren. Ein im Ergebnis gestrafftes und über einen hierarchischen Variantenbaum gesteuertes Produktportfolio ist dann der Übergabepunkt zur Optimierung der Supply Chain.Hand in Hand mit der Supply ChainDie Supply Chain ist dann als zweiter Schritt auf das definierte Produkt- und Leistungsangebot abzustimmen. Die Schnittstelle ist dazu ein verbindliches Regelwerk mit klar definierten Supply Chain-Profilen, die Lieferfähigkeit, Lieferzeit und im Ergebnis auch die Bestände und Dispositionsparameter für jede Variante bestimmen. Auch für dieses Regelwerk gilt, dass es nur durch die Integration der Kunden-/Marktanforderungen über den Vertrieb, des Produktmanagements und der Produktion & Logistik effektiv definiert werden kann. Für die unterschiedlichen Supply Chain-Profile, z. B. Standard-Lagerartikel, eine auftragsbezogene Fertigung oder individuell auf Termin gefertigte Artikel, kann dann auch eine mehrstufige Produktionswertschöpfung gesteuert werden. Für die zugrunde liegenden Rohstoffe, Vorprodukte, Halbzeuge oder Modulkomponenten sind dann ebenso Verfügbarkeit und Wiederbeschaffungszeiten zu definieren, um mit einer idealweise späten Variantenbildung das Produktportfolio effizient abzubilden.In vielen Unternehmen ist die Definition von Supply Chain-Profilen als Schnittstelle zum Produktportfolio und zu den Kundenanforderungen auch der Einstieg für die Entwicklung der Produktionsfunktion hin zu einem internen Produktionsdienstleister. Die resultierende Selbstoptimierung gegenüber den definierten Performance-Profilen ermöglicht dann auch in der Produktion die Beherrschung von Komplexität und Übersetzung in einen Wettbewerbsvorteil.FazitDie Steuerung des Produktportfolios über einen systematischen Variantenbaum und die Abbildung in der Supply Chain über abgestimmte und kundengerechte Leistungsprofile sind der Schlüssel, um mit Komplexität einen echten und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu konstituieren.

Die Künstliche Intelligenz (KI) ist die wichtigste Universaltechnologie unserer Zeit. Wie frühere Universaltechnologien – etwa die Dampfmaschine oder die Elektrizität – wird sie die heutige Wirtschaft grundlegend verändern. Dies hat entscheidende Auswirkungen auf unsere Gesellschaft und die Unternehmen in Deutschland. Deshalb auch die von der Bundesregierung jüngst vorgelegte Strategie, Deutschland zu einem weltweit führenden Standort für Künstliche Intelligenz ausbauen möchte. Entscheidend für das Gelingen dieses Vorhabens ist es jedoch, dass die Technologie schnell Einzug in die Unternehmen und Produkte erhält. Hierbei ist insbesondere der deutsche Mittelstand gefragt, der die neue Technologie und ihre Möglichkeiten schnell verstehen und in den Geschäftsalltag integrieren muss.Stand, Bedeutung und GrenzenBereits seit den 1950er Jahren sprechen wir über Künstliche Intelligenz und seither gab es viele Prognosen, wann Computer in der Lage sein werden, bestimmte Handlungen zu erledigen, die bisher nur von Menschen beherrscht wurden. Dabei zeigt sich, dass diese Prognosen in den Anfangsjahren stets zu optimistisch waren, heute die tatsächliche Entwicklung jedoch oft deutlich schneller ist als vorausgesagt. Beispielsweise berechnete IBMs Deep Blue im Jahr 1997, 126 Millionen Stellungen pro Sekunde gegen den Schachweltmeister Garri Kasparow, um auf diese Weise herauszufinden, welcher Zug den wahrscheinlich positivsten Effekt auf den weiteren Spielverlauf hat. Diese beim Schach offensichtlich erfolgreiche Herangehensweise funktioniert bei dem alten chinesischen Strategiespiel Go nicht, da die Anzahl der möglichen Züge um Größenordnungen höher liegt. Noch im Jahr 2015 gingen Wissenschaftler daher davon aus, dass es in den nächsten zehn Jahren keinen Computer gibt, der Go-Champion wird. Bereits ein Jahr später präsentierte ein Team bei Google DeepMind ein Programm namens AlphaGo, das in der Lage sein sollte das Go-Spiel zu meistern. Dazu wurden ihm nicht die abstrakten Regeln und Gewinnstrategien des Spiels einprogrammiert, sondern er wurde darauf trainiert, sich diese Strategien selbst beizubringen – eine komplett andere Herangehensweise. Im März 2016 besiegte AlphaGo den bis heute möglicherweise besten menschlichen Go-Spieler aller Zeiten Lee Sedol.Drei technologisch tief ineinandergreifende Trends, haben diese Entwicklung und praktische Anwendung von künstlicher Intelligenz ermöglicht: Die exponentiell steigende Rechenkapazität, u. a. durch leistungsfähigere Prozessoren für weniger Geld sowie Vernetzung in Cloud- und Edge-Computing. Die Entwicklung von Machine Learning (ML), und insbesondere Deep Learning (DL), d. h. die Fähigkeit von Maschinen ihre Leistung zu verbessern, ohne dass Menschen ihnen erklären müssen, wie das zu tun ist. Die digitale Erfassung und Speicherung von Daten, welche den Zugriff auf eine lange Datenhistorie (= Long Data) sowie die Verarbeitung einer hohen Datenvielfalt (Big Data) ermöglicht. Die Anwendungsfelder, in welchen die KI heute schon in der Lage ist, sehr gute Ergebnisse und echten Nutzen zu erzielen, lassen sich auf drei Bereiche zusammenfassen:Der erste Bereich ist „Wahrnehmen und Erkennen“. Hierzu gehören die bekannten Anwendungen aus der Spracherkennung wie Siri oder Alexa oder die Anwendungen für die Sprachübersetzung. Gerade im Bereich der Übersetzung zeigen sich die Möglichkeiten und gleichzeitig die Grenzen der KI sehr deutlich. Denn einerseits können die Systeme heute auch Redewendungen und Floskeln sinngemäß richtig übersetzen, anderseits darf man von einem System, das beispielsweise einen Text über London vom Englischen ins Deutsche übersetzt, nicht erwarten, dass es auf Rückfrage auch eine Liste angesagter Restaurants in London präsentiert. Der Grund dafür liegt darin, dass derartige Systeme immer nur für eine ganz bestimmte Aufgabe trainiert werden, das ganze also mit echter Intelligenz, wie wir sie uns vorstellen, nicht viel zu tun hat.Der zweite Bereich steht unter der Überschrift „Kognition und Problemlösung“. Darunter fallen z. B. heute bereits sehr gut beherrschte Anwendungen etwa zur Optimierung der Lagerhaltung, zur Schadensregulierung von Versicherungen oder auch zur automatisierten Entscheidungsfindung für Kreditvergaben.Ein dritter und noch weniger bekannter Bereich ist „Kollektives Wissen und Kreation“: Hier greift die KI nicht nur auf vorhandenes digitales Wissen zurück, sondern ist auch in der Lage ganz neues Wissen zu erschaffen. Erste Versuche in der Medienbranche (z. B. Filmskripte oder Werbespots) beweisen ein menschennahes, allerdings noch nicht gleichwertiges Ergebnis.KI ist demnach heute in der Lage in gewissem Umfang definierte Probleme sehr gut und vor allem besser und schneller zu lösen als der Mensch. Aus unternehmerischer Sicht lässt sich zusammenfassen, dass im Hinblick auf die beiden möglichen Wirkrichtung der KI, nämlich der Umsatzsteigerung und der Kostenminimierung heute die meisten realisierten Anwendung auf die Kostenreduktion abzielen. In Zukunft werden sich jedoch beide Richtungen etablieren und noch viel stärker durchsetzen.Chancen und RisikenKI und insbesondere Maschinelles Lernen sorgt in Unternehmen auf drei Ebenen für Veränderung und somit für neue Chancen aber auch Risiken: Aufgaben und Tätigkeiten: Beispielsweise kann KI aufgrund der großen Menge an Daten und Mustern, die sie verarbeiten kann, sehr gut für die Diagnose von Krankheiten eingesetzt werden. Ärzte können sich somit stärker auf schwierige Fälle und die individuelle Abstimmung der Therapie konzentrieren.  Geschäftsprozesse: Die Auftrags- und Produktionssteuerung insbesondere in Verbindung mit Störungen und dem situativ richtigen Umgang damit kann viel besser durch KI erledigt werden, da sie schnell viele und übergreifend vernetzte Daten miteinander verglichen kann. Geschäftsmodelle: Beispielsweise können durch den Vergleich personalisierter Daten mit übergreifenden Mustern sehr viel individuellere Angebote für die verschiedensten Bereiche wie etwa Reisen, Musik, Essen etc. gemacht werden. KI ist also in der Lage an verschiedensten Stellen im Unternehmen oder in Produkten eingesetzt zu werden. Dabei verdrängt sie jedoch fast nie ganze Jobs, sondern wird meist zur Unterstützung der menschlichen Tätigkeit verwendet. D. h. auch in Zukunft muss es Entrepreneure, Erfinder, Wissenschaftler und andere Menschen geben, die herausfinden, welches Problem als nächstes in Angriff genommen oder welches neue Geschäft erschlossen werden sollte.FazitDer größte Hemmschuh in der Umsetzung der bereits vorhandenen Möglichkeiten der KI ist heute das Management in den Unternehmen. Die neue Technologie und ihre Fähigkeiten sind heute zu wenig bekannt und bei der Realisierung sind Unternehmen zu stark auf externe Partner angewiesen, was zurzeit eher zu einer Haltung des Abwartens führt. Bei dem dennoch schnellen Voranschreiten der Entwicklung insbesondere in China und den USA und den gleichzeitig immensen Vorteilen, die die Realisierung der Technologie verspricht, ist dies eine sehr gefährliche Haltung. E ist davon auszugehen, dass die anpassungsfähigsten Unternehmen und Führungskräfte dadurch erfolgreich sein werden, dass sie aufkommende Chancen schnell erkennen und dabei die Möglichkeiten der KI nutzen. Um dies im Unternehmen umzusetzen, ist die beste Möglichkeit: mit hohem Tempo experimentieren, dabei Erfahrung sammeln und somit fit für die Herausforderungen der Zukunft werden. KI wird in absehbarer Zeit das Management im Unternehmen nicht ersetzen kann. Aber Manager, die in der Lage sind die KI zu nutzen, werden diejenigen verdrängen, die das nicht tun.

Viele sprechen vom Management des Wandels, aber nur wenige machen deutlich, was der Wandel bringen soll und wird. Wandel, d. h. „es muss sich etwas ändern“ reicht nicht aus, um bei den Beteiligten und Betroffenen Zustimmung, oder gar Begeisterung für den Wandel zu erzeugen. Diese Denk- und Handlungsweise forcieren kurzfristige, nicht nachhaltige Entwicklungen, Zyklen, befördern „Moden“ und Populismus, stützen Ideologien, schüren Ängste und steigern Aufgeregtheit und mediale Aufmerksamkeit. Manchmal verbergen sich dahinter auch interessengeleitete Kampagnen, die eher einem persönlichen Protagonisten dienen und keinen Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen bieten. Kritische und intelligente Mitglieder einer aufgeklärten, informierten Gesellschaft, die so manche Erfahrungen mit „dem Wandel“ haben, möchten gerne wissen, warum und mit welcher Begründung der Wandel notwendig ist und welches Zukunftsbild für diese Entscheidung zugrunde liegt. Wandel nur um des Wandels willen ist reiner Aktionismus und Populismus!Aber welche Inhalte, Ziele und Ausprägungen hat der anzustrebende Fortschritt? Fortschritt bedeutet in erster Linie, dass der zukünftige anzustrebende Zustand besser und nicht nur anders ist, als die aktuelle Situation. Er beseitigt einerseits die erkenn-, spürbaren Schwächen, die die Wettbewerbsfähigkeit, die Ertragskraft des Unternehmens und die Situation aller Stakeholder negativbeeinflussen. Diese Erkenntnis und daraus resultierende Maßnahmen reichen allerdings nicht aus, um einen nachhaltigen Fortschritt des Unternehmens und seiner Stakeholder zu erzielen. Es handelt sich häufig um dringend notwendige, machbare operative Verbesserungen. Man „holt auf, erreicht die Benchmark, aber man überholt nicht, man setzt sich nicht an die Spitze, man definiert keine neuen Standards!“ Das Management des Fortschritts antizipiert als Ziel und Steuerungsgröße „zukünftige, unternehmensrelevante Welten“. Dies sind Kundenbedarfe, Wettbewerbskonstellation, Veränderungen der Marktstrukturen, Neue Technologien, aber auch Arbeitswelten und Mitarbeiteranforderungen. Darauf aufbauend wird der unternehmerische und individuelle Fortschritt, der damit verbundene Pfad und das Tempo definiert. Kunden und Mitarbeiter sind dabei die zentralen „Fortschrittssubjekte“, die den Fortschritt ermöglichen und beurteilen. Es ist heute Konsens, dass wir in Zukunft anders konsumieren, vermarkten, produzieren, arbeiten und zusammenleben werden. Resultieren daraus bereits heute unternehmensspezifische Diskussionen, Entscheidungen und Maßnahmen?Fortschritt setzt Fortschrittsfähigkeit voraus. Im Wesentlichen kennzeichnen drei Faktoren die individuelle und somit auch die institutionelle Fortschrittsfähigkeit. An erster Stelle steht die Empfindsamkeit, die Sensibilität gegenüber Veränderungen, d. h. die Überwindung von Dogmen, Ideologien und Rigidität. Nur Empfindsamkeit reicht nicht aus, um fortschrittsfähig zu sein und zu werden. Empfindungen sind ein wichtiger Nährboden, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Der zweite Faktor ist Erkenntnisfähigkeit: Was bedeuten meine Empfindungen, Wahrnehmungen, Beobachtungen, wie sind sie zu interpretieren, zu unterschiedlichen Szenarien, möglichen Eintrittswahrscheinlichkeiten zu strukturieren? Die hohe Erkenntnisfähigkeit erfordert Intelligenz, Methodeneinsatz, Struktur, laterales Denken und Beurteilungsvermögen. Die Erkenntnisse „liegen vor“, aber nur „Bescheid zu wissen“ macht noch keinen erkenn-, erleb- und messbaren Fortschrittaus. Jetzt kommt es auf die Handlungsfähigkeit als dritten Faktor an, auf entscheiden und umsetzen, initiieren, steuern, motivieren auch auf Resilienz und Vorbild. Häufig lassen sich nicht alle Fähigkeiten und Talente in einer Person vereinbaren, sie lassen sich allerdings personalisieren und organisieren.

Die Aufgaben eines Beirates in Familienunternehmen sind vielfältig: Geschäftsführung überwachen und kontrollieren, externes Fachwissen nutzen, Risiken von Fehlentscheidungen reduzieren, unterschiedliche Gesellschafterinteressen ausgleichen, Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern versachlichen und die Nachfolge in der Geschäftsführung sichern. Dieses Spektrum, ist in Familienunternehmen wesentlich breiter als anderswo, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Ein Blick in den Unternehmensalltag zeigt jedoch: Hier herrscht Nachholbedarf.Die Realität der GremienarbeitGremienarbeit ist zeitintensiv – und ist somit oftmals nur für Führungskräfte älterer Generationen machbar. Zu wenig ist die Zusammensetzung des Gremiums basierend auf markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert und erschließt sich auch nicht immer sofort über erfolgsrelevante Gesichtspunkte. Zudem findet sich immer noch ein beträchtlicher Anteil parteiisch besetzter Positionen. Das verleiht dem Gremium eher den Charakter eines Kuschelclubs für aus dem aktiven Management ausgeschiedene Führungskräfte.Ansatzpunkte der ProfessionalisierungZunächst braucht es grundsätzlich eine Entscheidung über die Funktion des Gremiums: eher beratend oder stärker kontrollierend. Bei komplexerer Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern ist beispielsweise eine rein beratende Ausrichtung wohl weniger zielführend. Weiterhin gilt es die optimale Leistungserfüllung des Gremiums an der entsprechenden Qualifikation und Zusammensetzung festzumachen. Die aktuell immer noch häufig anzutreffende Überzahl an Bankvertretern und Gesellschaftern in den Gremien scheint hierfür wenig förderlich.Auch die individuellen Anforderungsprofile sollten auf die Fähigkeiten und Erfahrungen ausgerichtet sein, die die Gesellschaft angesichts ihrer strategischen Zielsetzungen heute und in Zukunft braucht - Stichwort Globalisierung, Digitalisierung, etc..Eine effiziente Zusammensetzung des Kontrollgremiums muss stets den risikopolitischen und strategischen Beitrag des Gremiums berücksichtigen. Den Typus des „zahmen Pensionärs“ mit sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträgen sollte man sich heute deshalb nicht mehr leisten. Wesentlich höher im Kursstehen da eher „fragende Außenseiter“ mit kritischem Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen, genauso wie „intime Insider“ mit Branchenkenntnis und Unternehmenseinblick.FazitGerade in Familienunternehmen mit Gesellschaftern der 2. und 3. Generation stellt sich die Frage nach Sinn und Zweck eines Beirates eigentlich nicht mehr. Die Beiratsrealität zeigt aber klaren Nachholbedarf beim „Wie“ mit Blick auf die professionelle Besetzung, Führung und Zusammenarbeit mit den anderen Organen des Familienunternehmens. Die Chance auf Objektivität, zusätzliche Qualität und spezifischen Sachverstand sollte noch häufiger ergriffen werden – denn die aktuellen Zeiten brauchen keine Kuschelclubs mehr, sondern vielmehr Performance-Coaches.

Bei Großkonzernen wie Siemens, Daimler oder Bayer ist das Holdingmodell seit einiger Zeit ein echter Schlager: Statt Steuerung aus der Zentrale sind selbständige Einheiten angesagt, statt große, zentral geführte Konglomerate, die im Kapitalmarkt abgestraft werden, sind flexible Holdings gefragt. Und auch der Mittelstand, wo für Inhaber und Vorstand in der Vergangenheit die „Stammhausholding“ das höchste der Gefühle war, stellt sich aktuell neu auf - ein Trend zur strategischen Holding ist klar erkennbar. Doch: Bringt der Trend auch echten Mehrwert?Die Vorteile liegen erstmal auf der Hand:1. Schnelleres Reaktionsvermögen in Zeiten gesteigerter Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA)Wer flexibler und schneller auf externe und interne Einflüsse reagieren will, setzt auf die strategische Holding. Sie übt ihren Einfluss „nur“ noch über die strategische Steuerung (u.a. Führungspositionen, adressierte Geschäftsfelder) in ihren Tochtergesellschaften aus. Ziele und Strategien bilden den operativen Handlungsrahmen des Unternehmens. Diese Kombination erhöht sowohl die Markt- als auch die Kundennähe.2. Erleichterte Anbindung neuer Geschäftsbereiche, v.a. von Start-UpsDurch die klare Trennung der Gesellschaften ist es in sehr dynamischen Märkten leichter, Geschäftsbereiche einzugliedern oder abzustoßen. Beispielsweise können Venture Management-Einheiten ausgegliedert werden, um außerhalb starrer Unternehmensstrukturen disruptiven, neuen Marktteilnehmern auf Augenhöhe zu begegnen. Bestehende Start-ups wiederum können leichter gefördert und angedockt werden, um dann von Kapital oder stabilen, erfahrenen Strukturen zu profitieren.3. Verbesserte KapitaleinwerbungGerade Konzerne und Unternehmen des gehobenen Mittelstands mit vielseitiger Supply Chain können durch die finanzielle Gestaltungsfähigkeit der strategischen Holdings (Einwerbung von Eigenkapital, Fremdkapital oder auch M&A), trotz ihrer Größe, agil am Markt agieren. Geeignetes Kapital kann dort „eingesammelt“ werden, wo es benötigt wird.4. Direktere FührungDer omnipräsente Inhaber, der sowohl strategisch als auch operativ mit allen Details vertraut ist, ist ab einer bestimmten Unternehmensgröße und Komplexität der Rahmenbedingungen schlicht illusorisch. Die strategische oder Finanzholding ist ein möglicher Hebel, um Unternehmen wieder „führbarer“ zu machen.Die Reorganisation zu einem Holdingunternehmen ist jedoch kein Selbstläufer und abhängig von vielen Faktoren: Dem Führungsanspruch des Vorstandes/Inhabers, dem Diversifikationsgrad und der Anzahl der Geschäfte, ihrer Internationalität und Ausdehnung, der vorhandenen Professionalität des Geschäftsfeldmanagements oder der Qualität existierender Führungsinstrumente. Kurzum: Ja, die strategische Holding hat auch im Mittelstand deutliches Potential. Doch auch wenn der Mehrwert klar ist, darf – Trendpotential hin oder her – nicht vergessen werden: Die Kosten-Nutzen-Relation der neuen Organisation muss höher sein, als in der bestehenden Struktur. Und dafür braucht man mehr als ein Holding-Konzept „von der Stange“.Mehr zum Thema in der aktuellen W&P Publikation „Unternehmensorganisation 2020+: Das Top-Management stellt die Weichen“, verfügbar ab dem 9. Oktober.

Das Unternehmen 20XX – ein Leitstand in der Führungsetage, Managementtechnokraten, automatisierte Steuerungssysteme, lernende Analyse und Entscheidungsalgorithmen, Entmenschlichung, etc. Clean, cool, effektiv, effizient – der Mensch mit all seinen Stärken, Schwächen, Emotionen ist endlich überwunden und steht der „funktionierenden Welt“ nicht mehr im Weg. Science Fiction, Utopie, beängstigendes Zukunftsszenario oder sich Schritt für Schritt anbahnende Unternehmenswirklichkeit? Realität und Notwendigkeit: Das Management als Unternehmens- und Zukunftsgestalter muss Künstliche Intelligenz (KI) als Mittel zum Zweck aktiv nutzen. Zweifelsohne wird die nahe und ferne Zukunft von den Möglichkeiten der KI stark beeinflusst und verändert werden.Das „fahrerlose Unternehmen“ kann und wird es durch KI bei Routine-Entscheidungen und operativen Prozessen geben. Effektivität, Effizienz, Schnelligkeit, Fehlerquote, etc. werden durch Einsatz von (KI) positiv beeinflusst. Die operativen Risiken werden reduziert und der Ressourcen-Einsatz optimiert. Es werden „operative Spitzenunternehmen“ entstehen. Diese Entwicklung betrifft die unmittelbare Unternehmens-Gegenwart, aber ist keinesfalls eine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Könnte es sein, dass irgendwann alle Unternehmen, alle Prozesse und ggf. auch alle Produkte „künstlich intelligent gemacht wurden“ und keine Unterschiede mehr erkennbar sind? Das „fahrerlose Unternehmen“ fährt energieeffizient, störungsfrei und hält Kurs; das war es dann?!„Fahrerlos“ bedeutet nicht „führerlos“, auch wenn möglicherweise in Zukunft sogar Kurs, Tempo, Intensität, Risiko durch KI-Systeme vorgegeben werden können. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich u.a. auch durch Vision, Kreativität, Spontaneität, Commitment, Mut, Leidenschaft , Empathie aus. Diese Funktionen kann keine KI erfüllen. Sollte es allerdings soweit kommen, dass attraktive und erfolgreiche Unternehmen ohne soft-facts, ohne Unternehmer auskommen, dann könnte aus einem „fahrerlosen ein führungsloses Unternehmen“ werden.Last but not least lässt sich über den Begriff und die Ausprägungen der Intelligenz trefflich diskutieren. Negiert man die Phänomene emotionale und soziale Intelligenz und reduziert die Wirkung der Intelligenz auf die rationale, funktionale, messbare Intelligenz, dann hat man sich ein Intelligenz-Modell zurechtgelegt, das nicht der Wirklichkeit, aber ggf. dem Wunsch von Technokraten entspricht. Meines Erachtens sind emotionale, soziale und rationale, funktionale „Intelligenzen“ in eine Balance zu bringen und zu halten, die den Fortschritt der Menschen und ein menschliches Dasein bewirken. Damit KI einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung liefern kann, muss seitens des Management ein klares Zukunftsbild für das eigene Unternehmen entwickelt werden. Aus der Kenntnis der KI-Möglichkeiten und der Unternehmensstrategie lassen sich Einsatzfelder, Effekte und Wirkungen von KI unternehmens- und geschäftsspezifisch ermitteln. Systematik und Kreativität (Phantasie) sind hier gleichwertig von Bedeutung.Durch KI kann es zu einer Befreiung von Routineentscheidungen, zur autonomen Optimierung von Standard-Prozessen kommen. Dies führt zu mehr Freiheit für Denken, Kreativität, etc. – und damit zu intellektueller und kreativer Überlegenheit. Rolle, Profil und Anspruch der Führungskräfte müssen sich demnach in einer „KI-Welt“ ändern.

Familienunternehmer sollten die Unternehmensnachfolge als Chance begreifen, neue Wege zu beschreiten und bestehende, vielleicht z.T. verkrustete Strukturen aufzubrechen, auch in der Führung. Wer die Balance zwischen Erfahrung und Neuem als Führungsherausforderung annimmt, sich weg vom patriarchalischen Führungsstil hin zu echten Führungsteams und dezentral unternehmerisch organisierten Einheiten bewegt, wird vom Effekt der Vitalisierung und Mobilisierung unternehmerischer Kräfte profitieren.Die große Mehrzahl der 500 größten Familienunternehmen setzen auf Fremdmanagement, aus diversen Gründen: Die heutige Komplexität ökonomischen Wirtschaftens verlangt nach anderen, in Multikontexten erfahreneren Führungspersönlichkeiten wie früher. Die technologischen, vernetzten Arbeitsanforderungen verlangen flexiblere Affinitäten und Ausbildungen wie im Zeitalter der Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftler-Orientierung. Zersplitterte und teilweise vom Unternehmen entfremdete Gesellschafter setzen zudem mit professionellem Fremdmanagement immer häufiger auf „Nummer sicher“, ohne die Fäden der Kontrolle aus der Hand zu geben.Doch es gibt sie noch zahlreich, die namhaften Familienunternehmen, die den familien-internen Weg in der Führungsnachfolge beschreiten. Aber Obacht: Die bloße Existenz eines potenziellen Nachfolgers im Kreise der Kinder, Enkel, Neffen oder Nichten sollte den Senior nicht das harte Anforderungsprofil an die künftige Führungskraft relativieren lassen! Es braucht das Holz des Pionierunternehmers, der visionär und engagiert die Zukunftswege vorzeichnet und beschreitet. Negiert er das, trägt gleiches Blut weiter, als das Holz, aus dem der Nachfolger geschnitzt ist – und der künftige Erfolg des Familienunternehmens steht auf dem Spiel. Namhafte Beispiele für zurückgenommene Übergaben an Söhne und Töchter gibt es viele - nicht von ungefähr liegen die häufigsten Ursachen für gescheiterte Nachfolgen in der Familienkonstellation und im Gesellschafterkreis.Dies offen und ehrlich zu realisieren ist für jeden senioren Familienunternehmer menschlich eine große Herausforderung: Dass nämlich die eigene Nachkommenschaft zwar allen Stolz verdient - aber eben nicht die höheren Weihen der Nachfolge. Eine schmerzhafte Entscheidung für die zwei Herzen in der Brust jedes Seniors – das familiäre und das unternehmerische.Zur Lösung braucht es also mehr als einen passenden Nachfolgeplan, die Umstellung von organisationalen Strukturen und Prozessen und neue Ziele. Entscheidet sich ein Unternehmer für eine familieninterne Nachfolge, dann muss der künftige Unternehmensgestalter vor allem aus dem richtigen Holz sein, um das richtige Holz richtig zu haken. Es braucht das Holz des Pionierunternehmers, der visionär und engagiert die Zukunftswege vorzeichnet und beschreitet. Die pure Blutszugehörigkeit zur Familie reicht da schon lange nicht mehr und hat vermutlich auch schon früher nicht ausgereicht.

Und dann kommt er oder sie plötzlich, für alle überraschend und für die meisten unvorstellbar, nicht mehr zurück. Tragische Schicksalsfälle von schwer erkrankten, verschwundenen oder plötzlich verstorbenen Unternehmenslenkern machen auch vor Familienunternehmen nicht Halt - prominente Fälle aus den Häusern Dussmann, Diehl und zuletzt Tengelmann zeigen das auf erschütternde Weise.Angesichts der spezifischen Herausforderungen bei der Führung von Familienunternehmen geht es oftmals um weit mehr als nur die erbrechtlichen Verfügungen eines Testaments, das das Nötigste regelt: War die Strategie intuitive Stärke des ehemaligen Unternehmenslenkers verbindlich und transparent für alle niedergeschrieben? Ist die künftige Rolle vorhandener Nachkommen und Verantwortlichkeiten definiert oder zeichnet sich ein Macht- und Führungsvakuum ab? Wie soll das Unternehmen mit den künftigen markt-, wettbewerbs- und technologieseitigen Herausforderungen umgehen? Kurzum: Ist das Haus für diesen Notfall bestellt? Über ein „klassisches“ Notfallmanagement, das bei Störungen wie Stromausfällen, Hackerangriffen bis hin zu Brandunfällen Prozesse und Verantwortlichkeiten definiert, verfügen noch die meisten Unternehmen. Doch nur wenige Familienunternehmen sind für die existenziellen Störungen kritischer Geschäftsprozesse durch eine akuten „Totalausfall des Unternehmenslenkers“ gerüstet.Wie bestelle ich das Haus für den Notfall?Wie bei allen anderen Notfällen auch, sind im Rahmen einer sog. Business Impact Analyse all diejenigen kritischen Strukturen und Prozesse zu identifizieren und zu bewerten, die von einem plötzlichen Ausfall des Unternehmenslenkers betroffen und die für die Fortführung des Geschäftsbetriebes erforderlich sind. Für ein planvolles und vorbereitetes Handeln am „Tag danach“ gilt: Unternehmerische Grundsätze und organisatorische Strukturen, Prozesse und Spielregeln festlegen und für einen definierten Kreis am möglichen Tag x in einen „Notfallkoffer“ packen. Auf Basis definierter Notfall-Varianten beinhaltet dieser sowohl relevante Entscheidungsdokumente für das Unternehmen (Organigramm, Testament hinsichtlich Anteilsübertrag, Vollmachten, Liste der Ansprechpartner, etc.) als auch für die Familie (Testament, Betreuungs- und Patientenverfügung, Ehevertrag, etc.). Idealerweise wird hier bereits ein „Kriseninterventionsteam“ mit Aufgaben, Zuständigkeiten und klaren Kommunikationsprozessen festgelegt, wie z.B. die Ausstattung des Beirats mit Zusatzkompetenzen.FazitWas bleibt? Die Trauer um den Schicksalsschlag. Was hat man gewonnen? Ein Gefühl der Sicherheit, das Haus auch für diesen Fall bestellt zu haben: Statt einer ungewissen Zukunft, eine vorgezeichnete Wegstrecke mit klaren Regeln und Handlungsempfehlungen, die auch ohne die prägende und lenkende Hand des vormaligen Unternehmenslenkers den Weg gangbarer macht.

Die Finanzierungslandschaft wandelt sich rasant – Unternehmen und Finanzierer stehen gleichermaßen vor völlig neuen, scheinbar unzähligen Herausforderungen. Nicht immer liegt klar auf der Hand: Hype oder fundamentale Disruption? Wer die folgenden „Top Five“-Themen im Blick hat, ist gewappnet für Finance 5.0:1. Finanzierungsangebote: Cocktails sind ein „No Go“Mittlerweile tummeln sich rund 50 Debtfonds in Deutschland – alle mit ganz unterschiedlichen Risikoappetit und Anlagedruck. Die Zinssätze bei häufig ungesicherten Kreditmodellen liegen bei 6 % aufwärts. Auch der Markt der Schuldscheine hat 2017 von den Stückzahlen massiv angezogen. Vom schlanken Fintech bis zum großen Fond, von der Plattform bis zum Millionenkredit für Akquisitionen – alles ist heute außerhalb der klassischen Bankenlandschaft in kürzester Zeit zu finden. Die Angebotspalette wird immer bunter. Und stieg anfänglich nur die Zahl der Smallcaps-Kredite, nehmen nun auch unbesicherte Kreditvergaben bei größeren Unternehmen zu. Die Gefahr: Eine gelegenheitsgetriebene „Cocktailfinanzierung“ kann zum Hemmschuh für Wachstum werden und in kritischen Konjunkturzeiten implodieren.2. Kennzahlen: Ohne Prüfstand gibt’s keine FinanzierungEin Net Debt to EBITDA Ratio von unter 3 und eine Eigenkapitalquote von über 30 % sind „Torwächter“ in der neuen Finanzierungslandschaft. Jegliche Form von Kredit wird digital abbildbar sein. Überall dort wo Massentransaktionen stattfinden, werden bevorzugte Investments in diese Technologie stattfinden. Die Angebote werden standardisierter und schnell zugänglich. Bankenunabhängige Finanzierung, kapitalmarktbasiert oder doch ein klassischer Kredit? Syndizieren oder bilateral? Teilhabe an der automatisierten Kreditvergabe oder den klassischen Weg über den Bankberater gehen? Wer sich nicht heute massiv anstrengt, die Kennzahlen zu erreichen, wird morgen von der Finanzierung abgekoppelt oder muss sie teuer bezahlen – also risikoadäquat. Da bleibt nur: Die eigenen Kennzahlen kritisch hinterfragen und entsprechende „Cash-Impulse“ in die Organisation geben, damit sich diese rechtzeitig nach Cash-Optimierung ausrichtet.3. Blockchain: Effizienzpotentiale nutzenUnd nun die Blockchain oder besser „Distributed Ledger Technology“ (DLT) – alles wieder nur ein Hype? Es ist der Versuch, tägliche Arbeitsprozesse und Transaktionen zu automatisieren, sie komfortabler, einfacher und sicherer zu machen. Die Platzierung der ersten Schuldscheine haben den Proof of Concept erbracht. Banken arbeiten mit Hochdruck an weiteren Lösungen. Konsequent weitergedacht, werden sich administrative Prozesse fast vollständig automatisieren lassen. Zuerst dort, wo es einen Machtpromoter zur Umsetzung gibt und standardisierte Prozesse ablaufen. Insbesondere bei den internen Leistungsprozessen innerhalb einer Unternehmensgruppe oder innerhalb einer Wertschöpfungskette werden sich Effizienzpotenziale ergeben - eine ausgelöste und verifizierte Bestellung wird automatisch bezahlt und verbucht. Dabei spart man nicht nur Kosten - eine automatisierte Supply Chain optimiert auch das Working Capital. Was heute bei Forderungen mit Factoring schon Standard ist, wird sich morgen auf die Beschaffung und Lagerhaltung eines Unternehmens bzw. Unternehmen einer gemeinsamen Wertschöpfungskette auswirken.Wie es um die Bonität in einer so vernetzten Wertkette steht? Wer eine schlechte Bonität hat und damit wenig Kreditlimit, wird vermutlich von diesen automatisierten Prozessen ausgeschlossen – und Umsatz entgeht.4. Datenmodelle: Herr im eigenen „Datenhaus“ seinDatenhoheit- und übersicht über die eigenen Daten – das sind weitere Knackpunkte. Von Produktinformationen, über die Customer Journey des Kunden bis hin zu Zahlungsbedingungen – ihre Strukturierung wird zur zentralen Aufgabe. Liegt doch in den heutigen ERP Systemen schon vor? Daten – ja; doch Übersicht – nein! Davon sind die meisten Unternehmen noch weit weg und der Traum von automatisierten Prozessen stößt an seine Grenzen. Wer jedoch versucht mit hohem manuellen Aufwand gegenzusteuern, dem drohen Verlustgeschäfte - denn die Kunden werden diese kostspieligen Abläufe über kurz oder lang nicht mehr bezahlen. Es ist also höchste Zeit, systematisch die Anforderung an eine zukünftige Datenstruktur im Zusammenhang mit der Finanzierung festzulegen. Entscheidend ist, diese an den wesentlichen Kundentypen und ihren prozessualen Anforderungen auszurichten.5. CFO: Zukunft des Unternehmens managenDer CFO als oberster Risikomanager wird ein Spannungsfeld zwischen Wachstum, Profit und Disruption bewältigen müssen. Mit seinem Team muss er neben der Sicherung finanzieller Stabilität künftig auch die neuen Möglichkeiten bei Prozessen und Geschäften prüfen und sie auf Risiken bewerten. Die größte Herausforderung: Der Aufbau zukunftsfähiger Teams mit digitalen und unternehmerischen Skills. Daher ist es besonders wichtig, schon heute das Zielbild einer zukünftigen Finanzorganisation zu entwerfen, aktuelle Lücken zu identifizieren und entsprechende Entwicklungsprogramme zu initiieren. Alle Erfahrungen zeigen: Eine Finanzabteilung lässt sich nicht schnell um 90 Grad drehen, dazu sind die Anforderung an Genauigkeit aller Daten und Zahlen zu hochSpannende Zeiten für den CFO, die Finanzabteilung und die Finanzierung. Wachstum, Profit und Disruption müssen unter einen Hut gebracht werden. Grundlage zur Bewältigung dieser Herausforderungen: Eine stabile Finanzierungsarchitektur. Wer heute agiert und abschließt, kauft sich die Sicherheit für die anstehenden Transformationen.

Die zentralen Aufgaben des CFOs? Klar, zum einen sollte er die Ertragsperlen eines Unternehmens pflegen und sich gleichzeitig Verlustquellen entledigen. Zum anderen aber muss er regelmäßig die Frage nach neuen Geschäftsfeldern stellen. Denn: Die beste Risikovorsorge ist Ertrag und Cash-Flow.Ganz unabhängig davon, wie das neue Geschäft erscheinen mag: Der CFO muss es immer mit der Risikobrille betrachten. Mögliche ökologische und ökonomische Konsequenzen relevanter Zukunftstrends sollte er genauso in die strategische Vorausschau mit einbeziehen wie Signale für gesellschaftliche Veränderungen und technologische Entwicklungen. Sein Werkzeugkasten dafür? New Business Strategien, mit denen er ganz konkrete Zielvorstellungen ins Visier nehmen kann – ganz unabhängig davon, ob die neuen Geschäfte nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sind, mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen oder eine echte Diversifikation darstellen.Der größte Erfolgsfaktor bei der Umsetzung der New Business Strategie: Ein strukturiertes Vorgehen, bei dem beispielsweise der W&P Geschäftsmodell-Lotse unterstützen kann. Hier ist die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle in vier Phasen gegliedert: Initiierung und Analyse
Als gemeinsamer Startpunkt wird der Status Quo und das Umfeld des bisherigen Geschäftsmodells ganzheitlich und vorausschauend aus Innensicht (Inside-out) analysiert.  Kreativ-Phase zur Ideenfindung
Das strukturierte Adaptieren etablierter Geschäftsmodell-Muster erfordert eine Balance zwischen externen Markt- und Technologie-Trends und interner, kreativer Ideenentwicklung. Herausforderung: Die „optimale Flughöhe“ – Ideen sollen weder zu detailliert, noch zu grob sein. Nach der ersten Grobbewertung erfolgt die Ideenauswahl für die Konzeptphase. Konzeptphase zur Integration
Geschäftsmodell-Ideen müssen strukturiert von interdisziplinären Teams aus Markt- und Technologie-Spezialisten ausgestaltet und in ein ganzheitliches, konsistentes Geschäftsmodell eingebunden werden, das mit dem Umfeld in Einklang steht. Es folgt eine Konsistenzprüfung, der Abgleich mit relevanten Entwicklungen in Märkten, Technologien, Wettbewerb etc. Schließlich muss sich das Ganze auch rechnen. Realisierung des Plans
Eine der schwierigsten Aufgaben der Geschäftsmodellinnovation: Die Umsetzung. Empfohlen wird ein iteratives Vorgehen, bei dem im kleinen Rahmen „Piloten“ getestet werden, um damit das Risiko zu beschränken. Unterm Strich wird deutlich: Die Management Wertschöpfung des CFOs erreicht eine neue Dimension. Perlenpfleger? Das war einmal. Denn jenseits seines „daily business“ aus Budget-, Controlling- und Finanzierungsprozessen, erwarten ihn auch mit der Entwicklung von Geschäftsmodellinnovationen viele zukunftsorientierte und unternehmerische Aufgaben. In seiner Rolle als gestaltender Risikomanager muss der CFO den Führungskräften und Mitarbeitern eines Unternehmens Sicherheit im Umgang mit diesen neuen Themen geben. Vor allem Transparenz, ein aktives Risikomanagement, eine sichere Finanzierung, der Erhalt unternehmerischer Entscheidungsfähigkeit durch entsprechende Legalstrukturen sowie der richtige Umgang mit Werttreibern sind hierfür essentiell.

Change, Evolution, Transformation, Disruption, Revolution – nichts bleibt beim alten und panta rhei in unserer sich globalisierenden und digitalisierenden Weltwirtschaft. Aber nicht jeder nimmt dies so an und lotet darin neue Chancen aus – da gibt es auch diejenigen, die versuchen Mauern zu bauen und Vorhandenes zu zementieren. Sozialwissenschaftler sprechen hier vom Phänomen der organisatorischen Nostalgie. Was steckt dahinter?Im Kern: Angst. Die Angst, nicht mit dem Neuen, das sie problematisch und befremdlich erleben, mithalten zu können. Die Angst, Erarbeitetes zu verlieren. Da kommt so ein idealisiertes Vergangenheitsbild gerade recht. Da werden dann die „guten alten Zeiten“ an den Unternehmenslenkern früherer Zeiten, ehemaligen Mitarbeitern oder Firmengebäuden festgemacht und alles Neue steht schlichtweg für den Verrat an den traditionellen Werten des Unternehmens, nicht etwa für eine natürliche Erneuerung oder gar für Aufbruchscharakter.Das „Heimweh“-Gefühl als etymologische Wurzel von Nostalgie (nostos = Heimkehr/algos = Schmerz) scheint also aus der Wissenschaftstheorie kommend in der Unternehmenspraxis angekommen: Der Bewahrer trifft auf die jung-dynamische Entscheidergeneration von morgen, die sich modern, digital und agil zwischen den möglichen Zukunftswelten bewegt.Der Sozialwissenschafter Walter-Busch sieht nostalgische Gefühle bei Führungskräften als klares Alarmsignal für die Unternehmensführung, das sich anhand von verminderter Einsatz- und Risikobereitschaft bis hin zu destruktiver Kritik am Status quo gegenüber anderen Angehörigen der Organisation zeigt.Für Familienunternehmen in ihrer oftmals noch stark inhaber-lastigen Prägung durchaus prekär, denn kein Entwicklungsprozess kann ohne die Überzeugung und aktive Unterstützung der Unternehmensführung nachhaltig greifen. Erschwerend kommt für Familienunternehmen noch dazu, dass heute mehr denn je Innovationskraft und Kreativität zentrale Erfolgsfaktoren sind und zigfach Nachfolgen mit notwendiger Interpretation der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens anstehen. Aber wie bitte soll man den „geistigen Wohnort der Organisation“ in die Zukunft verlagern, wenn „diese Bewahrer“ auf der Bremse des Fortschritts stehen?Lösungen wie altersheterogene Lern- und Arbeitsstrukturen und intergenerative Führungsstrukturen sind das eine. Aber weitaus wichtiger scheint mir angesichts des konstant uns umgebenden Wandels das Bewusstsein der Entscheider darüber, dass es diese Nostalgiker in der eigenen Organisation geben kann und sie mitgenommen werden sollten - denn schon Dante erkannte in seiner göttlichen Komödie: „Kein Schmerz ist größer, als sich der Zeit des Glückes zu erinnern, wenn man in Elend ist.“ Diesen Schmerz in den Griff zu bekommen und sinnvoll aber sensibel lösen, wird den Blick und das Einlassen auf das jetzt und hier wieder ermöglichen.

Ein Jahr nach dem richtungsweisenden Urteil des Bundesgerichtshofes (BGH, 12.05.2016 - IX ZR 65/14) hat der IDW reagiert und mit dem IDW ES 6 n.F. (08.09.2017) eine Neufassung des Standards zur Erstellung von Sanierungskonzepten veröffentlicht. Ziel war - neben der Integration der neusten Rechtsprechung - eine Vereinfachung des Standards für kleinere Unternehmen. Ein Ergebnis: Ein Teil der betriebswirtschaftlichen Hintergrundinformationen wurde gekürzt. Ob dies eine echte Erleichterung im von Formalkriterien geprägten Sanierungsprozess ist? Fraglich.Hinzu kommt, dass auch die Anforderungen an das Eigenkapital konkretisiert wurden. Denn während der Bundesgerichtshof sich bislang nicht zu einer angemessenen Eigenkapitalausstattung geäußert hat und in seiner Rechtsprechung auf den auslegbaren Begriff „durchgreifende Sanierung“ zurückgreift, stellt die Neufassung sehr deutlich auf ein angemessenes bilanzielles Eigenkapital ab. Ist in der Diktion des BGH das Unternehmen durchgreifend saniert, wenn wieder eine positive Rendite erwirtschaftet und seine Insolvenz vermieden wird, legt der IDW nun die Latte deutlich höher: Er fordert eine angemessene bilanzielle Eigenkapitalausstattung.Ein realistischer Ansatz? Ebenfalls fraglich. Denn die Bilanz eines Unternehmens ist in der Sanierung durch Verluste der Vergangenheit geprägt und das bilanzielle Eigenkapital spätestens durch die Bereinigung der Bilanz während der Erstellung eines Sanierungskonzeptes aufgezehrt. Gleichzeitig aber soll der Sanierungszeitraum eines Unternehmens möglichst kurz ausfallen – und im Idealfall nur 12-18 Monate dauern. In einem solchen Zeitraum ist jedoch keine angemessene, bilanzielle Eigenkapitalausstattung aus dem operativen Cash-Flow realisierbar. In einem Markt, der von der Prozessorientierung in Banken geprägt ist, kommen Unternehmen so in Bedrängnis. Denn: Im Falle eines Sanierungsprozesses müssten Kreditforderungen konsequenterweise verkauft werden und der Sanierungsprozess bekäme dann durch Finanzierer, die auf Sanierungssituationen spezialisiert sind, eine völlig neue Struktur. Insbesondere für die Unternehmer ergeben sich neue Herausforderungen, denn ein Ausweg aus dieser Pattsituation gelänge nur, wenn man auf eine kurzfristige Zuführung von Eigenkapital, das von außerhalb des bestehenden Gesellschafterkreises kommt, verzichten könnte.Die Zukunft wird zeigen wie der neue Standard in der Praxis angewendet wird und wie er sich weiterentwickelt. Dass er jedoch in seiner jetzigen Form wirklich richtungsweisend ist, ist eher unwahrscheinlich.

In Zeiten von heftig umworbenen Targets und teils exorbitanten Multiples ist für Investoren ein tiefes Verständnis der Branchen- und Marktmechaniken unverzichtbar. Denn: Wer will schon in gesättigte Märkte ohne Potenziale investieren? Auch Investitionen in die Kunststoffbranche wollen genau überlegt sein. Denn alle Player stehen schwierigen Rahmenbedingungen gegenüber – und die meisten Kunststoffverarbeiter an einem Scheideweg.So sind viele Kunststoffprodukte und Anwendungen sind bereits in hohem Maße commoditisiert und bieten langfristig keine attraktive Ergebnisperspektive. Gleichzeitig erobern neue Materialklassen und kunststoffbasierte Verbundwerkstoffe neue Anwendungen in einer Vielzahl von Abnehmerbranchen. Kunststoffverarbeiter im effizienz- und preisgetriebenen Commodity-Wettbewerb sind dabei aktuell einer Vielzahl weiterer Risiken ausgesetzt: Auf der Rohstoffseite sind dies die volatilen und globalen Versorgungstrukturen mit Standardpolymeren, die an der Petrochemie hängen. In Deutschland kommt die Belastung durch die Ökostromumlage dazu, die in dieser energieintensiven Branche substantielle Nachteile für die Kostenstruktur von Verarbeitern bedeutet. Hocheffiziente Prozesse und Produkte, die dauerhaft prohibitive Transportkostenrelationen aufweisen (großes Volumen bei geringer Masse = viel Luft auf dem LKW/im Container), sind die einzige Möglichkeit für lokale Kunststoffverarbeiter mit geringen, aber auskömmlichen Margen zu agieren.Die weitaus attraktivere Option für Kunststoffverarbeiter ist der Ausbruch in den Innovationswettbewerb. Gerade für die Kunststoffindustrie in Deutschland ist dies aufgrund der einschlägigen Forschungsleistung, globaler Big Player und einem breiten innovativen Mittelstand ein attraktives Umfeld. Kunststoffe verdrängen so z.B. teure und schwere Stahlanwendungen in korrosiven Anwendungsumgebungen. Leichtbau und Energieeffizienz sind Treiber in den wichtigen Abnehmerbranchen Automotive und Bauzulieferindustrie und beruhen maßgeblich auf Kunststofflösungen. Nur Verarbeiter, die - zumindest in Ansätzen - bereits über ein innovatives Lösungsportfolio, Systemlösungen oder smarte technische Komponenten verfügen und dies konsequent ausbauen, werden langfristig über echte Differenzierung am Markt attraktive Margen erwirtschaften können. Dies ist aber nicht selten ein weiter und steiniger Weg für Unternehmen, die versuchen einer mengen- und prozessorientierten Historie zu entwachsen.Investitionen in die Kunststoffbranche müssen also sehr differenziert betrachtet werden, denn der Markt ist hochkomplex. Investitionshypothesen können sich ohne entsprechende Insights in die Branche schnell in Luft auflösen. Somit heißt es: Augen auf bei der Partnerwahl! Denn nur wer die echten Werttreiber identifiziert, kann aus dem Investment eine echte Lovestory machen.

Können Mittelständler und Familienunternehmen von britischen Banken lernen? Ja!Denn ab 2019 müssen die britischen Kreditinstitute die sogenannten Ring Fencing-Regeln der Bank of England, der Zentralbank, umsetzen. „Ring Fencing“, also „Umzäunung“ bedeutet für die Banken, dass sie ihr britisches Filialgeschäft mit Firmen- und Privatkunden vom riskanten Investment Banking abtrennen müssen. Das klassische Kreditgeschäft soll auf neu gegründete Tochtergesellschaften übertragen und mit einer selbständigen Kapitalausstattung und Risikokontrolle ausgestattet werden. Im Krisenfall des riskanten Investmentbankings werden so existenzielle Probleme im Konzern vermieden, das volkswirtschaftlich bedeutsame Filialgeschäft ist unabhängig in Tochtergesellschaften fortführungsfähig.Doch Ring Fencing kann auch für Mittelständler und Familienunternehmen in folgenden Unternehmenssituationen ein sinnvolles Instrument sein: Abschottung von Verlustbringern bzw. „Cash-Fresser“ vom gesunden Kerngeschäft, Trennung von Wertetreiber und Wertevernichter wie z.B. Geschäftsfelder mit höherer Mittelbindung die den Unternehmenswert mindern, oder Separierung von Geschäften die ein höheres Risikoprofil als das Kerngeschäft aufweisen, wie beispielsweise Venture Aktivitäten Nicht nur stark diversifizierte Unternehmensportfolios zeichnen sich häufig durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Geschäftsaktivitäten mit divergierenden Erfolgsfaktoren bzw. Marktmechaniken aus. Verlustquellen oder Wertevernichter müssen dabei nicht zwangsläufig nur in Form von Tochtergesellschaften oder Beteiligungen in Erscheinung treten, sondern auch als Business Units, Standorte, Werke, Filialen, Produktsortimente etc.Somit ist die Identifikation nicht immer auf den ersten Blick völlig transparent. Bei einer tiefergreifenden Analyse sollte neben der reinen GuV-Sicht auch die Cashflow-Perspektive sowie die strategische Relevanz auf den Tisch,- um auf dieser Basis transparente Entscheidungen zu treffen.Eine wertorientierte Portfoliosteuerung von Geschäften und Strukturen durch die Auf- und Abspaltung aus dem Konzernverbund ist kein Tagesgeschäft. Die Komplexitätsfallen resultieren aus bestehenden Konzernverflechtungen, wie z.B. Bürgschaften, Patronatserklärungen, bilanziellen Beteiligungsansätzen, Intercompany Forderungen, Leistungsverflechtungen, Beherrschungs-, Gewinnabführungs- und Organschaftsverträgen. Darüber hinaus sind auch regelmäßig Eingriffe in die bestehende Finanzierungsstruktur bis hin zu einer völligen Neukonzeption der Finanzierung notwendig.Zielgerichtete Lösungskonzepte müssen auf Basis eines „intelligenten“ Ring Fencing erarbeitet werden: Aktivitäten, die beispielsweise nicht fortgeführt werden sollen, sind zunächst zu separieren und werden in einem nächsten Schritt veräußert oder liquidiert. Die Wertetreiber bzw. die gesunden Unternehmensteile werden so gegen eventuelle Risiken abgeschottet.Die Konzeption und Realisierung eines solchen Ring Fencing gelingt nur in einem interdisziplinären Team: Neben Kompetenzen in der Bewertung von Geschäftsmodellen und deren Finanzierungsarchitektur, sowie der anspruchsvollen Finanzplanung sind auch Spezialisten für Gesellschafts-, Steuer- und Insolvenzrecht notwendig.Case StudyDie ausländischen Einheiten eines international aufgestellten Baustoffkonzerns waren überwiegend über das Stammhaus finanziert. In Folge des Konjunkturabschwungs in Osteuropa und des Arabischen Frühlings in Nordafrika sank der Cashflow dieser Regionen drastisch ab. Die Gesellschaften in Zentral- und Mitteleuropa konnten dies nicht auffangen, der Kapitaldienst der Stammhausfinanzierung nicht mehr im vollem Umfang bedient werden. Zusätzlich wurde der Cashflow durch Aktivitäten mit hohen Investitions- und Anlaufkosten außerhalb des Kerngeschäftes belastet. Die Prüfung verschiedener Szenarien zur Entschuldung durch den Verkauf einzelner werthaltiger Einheiten führte nicht zur Wiederherstellung der Kapitaldienstfähigkeit des Gesamtkonzerns.Abb 1.: Portfolio-Analyse und Finanzierungskonzept über einen Debt-Push-DownDie Konzernstruktur musste durch umfassende Trennung der Wertetreiber und Wertevernichter bzw. Verlustbringer umgebaut und die Finanzierungsstruktur an die Schuldentragfähigkeit des künftigen Kerngeschäftes angepasst werden. Hierzu wurden die fortzuführenden Gesellschaften in West- und Osteuropa direkt lokal refinanziert, teilweise durch den gleichen Finanzierkreis der Stammhaus-Holding (sog. Debt-Push-Down). Als Maßstab für eine marktübliche Refinanzierung galt das 3,5fache EBITDA-Potential der Gesellschaften.Abb.2.: Teil-Entschuldung und Zielstruktur des Ring FencingMittels einer Kombination aus Dividendenausschüttungen, Kapitalherabsetzungen und Rückführung von Intercompany-Verbindlichkeiten, konnte annähernd das gesamte, durch die operativen Gesellschaften neu aufgenommene, Fremdkapital an die Holding (OldCo) transferiert und zur Teilrückführung der Stammhausfinanzierung eingesetzt werden. Für die Gläubiger führte dies unterm Strich zu einem Gläubigerwechsel mit besserer Bonität und der Wiederherstellung von Cashflow und Finanzierung im definierten Kerngeschäft.Im nächsten Schritt wurden die fortzuführenden Gesellschaften auf Basis eines Bewertungsgutachtens (Fairness Opinion) an eine neu gegründete Holding (NewCo) unter dem Dach der Familien-Holding verkauft. Der Kaufpreis wurde durch die Gewährung eines Genussrechtes zugunsten der OldCo entrichtet. Durch die Übertragung zu einem marktüblichen Kaufpreis wurde eine wirtschaftliche Entflechtung vom Restkonzern erreicht. Zur Vermeidung von Haftungsrisiken der Familien-Holding musste eine solvente Liquidation der OldCo sichergestellt werden. Hierzu wurden durch die Gläubiger entsprechende Forderungsverzichte und Rangrücktritte erklärt. Die OldCo ist zudem so strukturiert, dass der Cashflow jederzeit positiv ist.Die OldCo wird treuhänderisch geführt mit der Zielsetzung, innerhalb einer angemessenen Frist die Werte der Performer- und Diversifikations-Einheiten zu realisieren, Low Performer werden liquidiert. Den Übererlösen aus den Verkäufen und den Beteiligungserlösen aus dem Genussrecht stehen den Gläubigern in einer Wasserfallstruktur in Abhängigkeit nach Besicherung der Altdarlehen und dem Anteil der Neufinanzierung der NewCo zur Verfügung.Durch die Umsetzung des Ring Fencing-Konzeptes konnten die Altgesellschafter sich die unveränderte Mehrheit am werthaltigen Kerngeschäft sichern, die Altgläubiger können eine deutliche höhere Rückführung als bei einer ungeordneten Zerschlagung des Konzerns erwarten. Das Management der NewCo fokussiert sich auf die operative Führung und Wertsteigerung, während in der OldCo spezialisierte Manager mit der optimalen Verwertung betraut sind.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH hat in diesem Fall folgende Aufgaben übernommen: Gesamtkonzeption, Entwicklung und Bewertung alternativer Portfolio-Strategien und Deal-Strukturen (Ring Fencing) Integrierte Finanz- und Bilanzplanung inkl. Als-ob-Darstellungen, sowie Entkonsolidierungen Erstellung des Finanzierungskonzeptes bis zum Term Sheet Steuerung des Gesamtprozesses, inkl. der involvierten Rechtsspezialisten Stellung des Interimsmanagement für die OldCo in der Verwertungsphase Fazit:Ein intelligentes Ring Fencing kann einen bedeutsamen Beitrag zur Zukunftssicherung und Wertsteigerung des Unternehmens leisten. Dies gilt unabhängig von der Art der Verlustquellen und dem Grad der Bedrohung. Die Entwicklung und Realisierung erfolgversprechender Konzepte bedürfen einer eingehenden Analyse auf Basis der individuellen Ausgangssituation und einem interdisziplinärem Experten-Team. Zentraler Aspekt des Ring Fencing ist die Entflechtung und Risikoabschottung der Werttreiber und die Herstellung eine Win-Win-Situation zwischen Gläubigern und Gesellschaftern.

In schöner Regelmäßigkeit geraten Unternehmen aufgrund ungelöster Nachfolgesituationen in die Presse. Laut KfW planen 620.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland bis 2019 eine Übergabe oder den Verkauf an Nachfolger – das ist jedes 6. Unternehmen (KfW Research 2016). Bei all diesen Übergaben treffen wirtschaftliche und private Fragen aufeinander: Wie kann ich mein Lebenswerk sichern? Wie kann ich meine Freiheitsgrade erhalten? Wo steht mein Unternehmen heute, ist es in der aktuellen Struktur zukunftsfähig?Antworten liefert ein umfassendes Wertmanagement. Denn: Nur durch eine ehrliche Bestandsaufnahme sowohl auf der nüchternen betriebswirtschaftlichen Ebene des Familienunternehmens als auch auf der Ebene der Gesellschafter der Unternehmerfamilie, lassen sich Lösungen finden.Eine integrierte Due Diligence kann Klarheit über den Status quo des Unternehmens in allen relevanten Teilbereichen schaffen. Dabei empfiehlt sich eine stufenweise Vorgehensweise zur Bewertung des Geschäftsmodells und seiner Zukunftsfähigkeit:- Externer Fokus: Wie sind Produkte und Leistungsangebot im Wettbewerbsumfeld zu bewerten? Wie ist die Technologie- und Innovationsstärke des Unternehmens einzuschätzen? Kurzum: Wie steht es um die Zukunftsfähigkeit?- Interner Fokus: Wie effizient laufen interne, insbesondere Produktions-Prozesse? Welche Handlungsbedarfe gibt es im Hinblick auf die Digitalisierung?Diese Analyse lässt sich auf Gesellschafterebene spiegeln: Was sind die Ziele der Gesellschafter? Was sind aktuelle und kommende Bedürfnisse? Gibt es eine nächste Generation, die übernehmen kann und will?Die Ergebnisse dieser Bestandsaufnahme sind die Grundlage, um relevante Optionen für ein erfolgreiches Wertmanagement entwickeln:- Unternehmensebene: Häufig stellt sich die Frage, ob entsprechende Strukturen vorhanden sind, um die identifizierten Potenziale überhaupt zu realisieren. Die Aufgabe eines umfassenden Wertsteigerungsmanagements: Alle operativen wie strukturellen Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes – bei Bedarf von der Konzeption bis zur Umsetzung – müssen beachtet werden. Häufig bietet sich eine temporäre Unterstützung des Nachfolgers zur Realisierung der „neuen“ Struktur an.- Gesellschafterebene: Für die Gesellschafter ist das Unternehmen häufig ein wesentlicher Vermögensbaustein – und sie sind persönlich am Werterhalt interessiert. Sei es die Neuausrichtung unter bestehender Führung oder Nachfolge, sei es ein Verkauf an geeignete Erwerber, strategische Investoren oder verdiente Manager – die Optionen der Unternehmenszukunft sind vielfältig und sollten alle diskutiert werden.Nur wenn das Wertmanagement den Prozess vom Konzept bis zur Umsetzung begleitet, können auch geschaffene Werte „konserviert“ werden. Die Optimierung der betrieblichen Performance ist in diesem Sinn kein Selbstzweck, sondern Basis für unternehmerische Freiheitsgrade, Unabhängigkeit und die Möglichkeit, Chancen der Zukunftsgestaltung erfolgreich wahrnehmen zu können. Schließlich geht es um das Lebenswerk!Mehr hierzu lesen Sie in der gleichnamigen Publikation, die hier heruntergeladen werden kann:Download Dossier

2018 dürfte das Bruttoinlandsprodukt der Bundesrepublik Deutschland erneut um rund 2 Prozent wachsen. In Verbindung mit dem aktuellen Zinsumfeld scheint dies der perfekte Zeitpunkt für Investitionsprojekte in Unternehmen. Doch trotz der erwarteten Kreditzuwächse und steigenden Kosten seit 2016, führt das Zinsumfeld weiterhin zu Kostendruck und Strukturanpassungsbedarf bei Banken und Sparkassen. Dieser Prozess macht gerade auf Grund der geringen Kreditausfallraten der letzten Jahre auch nicht vor Sanierungsbereichen halt. Big Data-Elemente und Abläufe aus der Prozessorientierung werden hier in den Sanierungsprozess integriert - weg von der Einzelfallentscheidung hin zum standardisierten Restructuring 4.0.Die Konsequenzen dieses Trends? Da auch mittlere einstellige Kreditvolumina prozessorientiert bearbeitet werden sollen, entsteht eine neue Komplexität im Sanierungsprozess. Viele etablierte Spielregeln müssen plötzlich neu erfunden werden. So geht die führende Bank im Engagement beispielsweise nicht mehr automatisch in die (gut) bezahlte Funktion des Poolführers und beansprucht zusätzlichen Umsatz für sich, denn: Die zeitaufwendige Funktion der Poolführung ist nicht mehr mit den Vorgaben zur Prozessorientierung vereinbaren. Findet sich kein anderes Bankhaus für diese Rolle, müssen neue Wege beschritten werden. Externe Player übernehmen das Ruder - was auf Grund vieler offener Fragen zu aufwendigen Abstimmungsprozessen führt. So zum Beispiel… Kann der Poolführer vom Unternehmen treuhänderisch für den Finanziererkreis mandatiert werden? Muss der er von einer Bank mandatiert werden und ist dafür zwingend eine Art „ARGE“ der Banken nötig, damit alle beteiligten Finanzierungspartner gleichberechtigt sind? Ist eine Beschränkung der Haftung des Sicherheitenpoolführers möglich? Rechnet der Extern direkt mit dem Kreditnehmer ab oder erfolgt die Abrechnung über eine Bank - und verursacht doppeltes Umsatzsteueraufkommen? Es wird klar: Hier ist viel Grundlagenarbeit erforderlich, die einige Zeit in Anspruch nehmen kann. Zeit ist jedoch vor allem in Sanierungssituationen häufig Mangelware. Muss sich also der Sanierungsprozess per se ändern? Ja! Denn soll die Standardisierung des Sanierungsprozesses konsequent weiterverfolgt werden, ist im formalen Umfeld die Fortführung durch den Verkauf der Forderungen an Distressed Debt Investoren die logische Schlussfolgerung. Und auch wenn der einhergehende Haircut auf die Forderungen schmerzhaft wird: Am Ende wird er Effizienz und Effektivität in der (prozessorientierten) Sanierung steigern - und erst so „4.0“ gerecht werden.

Die 69. Spielwarenmesse in Nürnberg steht vor der Tür – und mit ihr die Fragen nach Trends, Produktneuheiten, der Positionierung des Wettbewerbs. Klar ist schon jetzt: Auch in diesem Jahr kommen Herstellerunternehmen nicht an der Digitalisierung vorbei. Doch Hand aufs Herz: Wie viel Digitalisierung ist in der Branche wirklich angekommen?Es finden sich zahlreiche Spielzeuge, mit denen auch die jungen „Digital Natives“ angesprochen werden, wie z.B. Ravensburgers Tiptoi oder das Rennspiel Anki Overdrive. Doch der Weg zu einem digitalen Unternehmen darf sich nicht auf das Angebot digitaler Produkte, Services und einen Online-Shop beschränken. Vielmehr greift Digitalisierung in die gesamte Wertschöpfungskette und alle Unternehmensebenen ein. Der Blick auf die Spielwaren-Branche zeigt: Die Potenziale der Digitalisierung werden noch nicht ausreichend ausgeschöpft. Zu oft bremsen „träge“ Unternehmensstrukturen und eingespielte manuelle Prozesse, die oft in Phasen starken Wachstums entstanden sind, die heute notwendige Agilität und den digitalen Fortschritt aus.Vor diesem Hintergrund gilt es, die individuell richtigen Digitalisierungsansätze, die zur Unternehmen, Marke, Markt und Kunden passen, zu finden. Folgende Fragen sind zu klären… Wo steht das Unternehmen heute in Bezug auf die zahlreichen Facetten der Digitalisierung? Wo ergeben sich Möglichkeiten der Differenzierung zum Kunden oder in der Supply-Chain? Welchen digitale Bereichen sind aktuell gar nicht so wichtig und können zunächst einmal weiter beobachtet werden? Und schließlich: Welche Effekte sind aus möglichen Digitalisierungs-Initiativen zu erwarten und welches Team ist dafür nötig? Die Digitalisierungsstrategie ist elementarer Teil der Unternehmensstrategie und muss ganzheitlich angepackt werden. Hat die Branche die Digitalisierung denn nun verschlafen? Nein, noch braucht sich keiner abgehängt fühlen. Aber die Zeit drängt und wer jetzt nicht aufwacht, läuft Gefahr dem Wettbewerb kampflos das Feld zu überlassen.

Der Markt für Unternehmensschuldscheindarlehen hat 2017 mit einem Emissionsvolumen von rund 27 Mrd. EUR auf dem Rekordniveau des Vorjahres abgeschlossen. Die Anzahl der Transaktionen ist insgesamt um ein Viertel gestiegen, während deutlich weniger großvolumige Schuldscheinemissionen zu verzeichnen sind (LBBW). Der Schuldschein ist als Finanzierungsinstrument endgültig auch im Mittelstand angekommen. Doch was sind die Treiber dieses Schuldscheinbooms?Zum einen überzeugt die langfristige Sicherung attraktiver Konditionen im aktuellen Niedrigzinsumfeld. Rund 27% der Neuemissionen im Jahr 2017 haben eine Laufzeit von über 8 Jahren, der Anteil kurzfristiger Schuldscheine (LaufzeitDie „schlanke“ Dokumentation nach deutschem Recht definiert den Schuldschein als Kredit, weshalb die Regelungen des Bürgerlichen Gesetzbuches zum Darlehensrecht eine maßgebliche Rolle spielen: Das Finanzierungsprodukt „Made in Germany“ kann verhältnismäßig einfach und standardisiert gehalten werden – ein Schuldscheindarlehensvertrag umfasst nicht mehr als 30 Seiten. Auch deshalb zeigen immer mehr institutionelle ausländische Investoren Interesse am deutschen Schuldscheinmarkt.Letztlich aber ist der Schuldschein ein hybrides Produkt zwischen den Welten des Kapitalmarktes und der Kredite. In Bezug auf die Vertragsklauseln müssen also die Wünsche des Emittenten und marktüblichen Anforderungen der Investoren ausbalanciert werden. Aus Investorensicht ist insbesondere die Stabilität der Cashflows des Emittenten entscheidend. Dabei zielen nicht alle Investoren ausschließlich auf Unternehmen mit Investmentgrade ab - einige wenige Versicherungen und Versorgungskassen finanzieren auch Schuldscheinnehmer mit einer geringeren Bonität (High Yield). Die entsprechend schlechtere Kreditqualität schlägt sich dann in höheren Zinsaufschlägen und kürzeren Laufzeiten nieder.Die Vorteile des Schuldscheindarlehens liegen also auf der Hand: Platzierungsvolumen ab 10 Mio. € möglich Deutlich längere Laufzeiten als bei klassischen Bankkrediten üblich (>5-8 Jahre), somit Finanzierungssicherheit und Sicherung aktuelles Zinsniveau Erweiterung des bestehenden Finanziererkreises, breiterer Investorenkreis als bei Konsortialkrediten Diversifikation des Laufzeitenspektrums der Finanzierungsinstrumente Keine Prospektpflicht und Vermeidung von Publizitätserfordernissen, lediglich übliche Berichtspflichten ggü. den Investoren Individuelle Ausgestaltung und hohes Maß an Flexibilität Schlankere Dokumentation, üblicherweise geringerer Zeit- und Kostenaufwand als bei Konsortialkrediten und Anleihen Fazit? Das Schuldscheindarlehen ist insbesondere für mittelständische Unternehmen, die einen ersten Schritt auf den Kapitalmarkt wagen, eine Ergänzung zum klassischen Fremdkapitalspektrum. Getrieben durch die Digitalisierung – Daimler sorgte mit der erstmaligen Platzierung eines Schuldscheins via Blockchain kürzlich für Furore - wird sich auch in diesem Markt das Zusammenspiel der Marktteilnehmer mittelfristig verändern. Ob sich die Platzierungsdauer von Schuldscheinen tatsächlich halbiert und Kosten gesenkt werden? Die Fortsetzung der Erfolgstory „Made in Germany“ bleibt spannend.

Die Luft bei Übernahmen wird zunehmend „dünn“. Die Multiples sind hoch und definieren einen umso höheren Anspruch an die künftige Wertentwicklung; gleichzeitig wird der Wettbewerb in vielen Branchen, u.a. durch Digitalisierung und neue Wettbewerber, härter und schneller. Die Zusammenarbeit mit den Beteiligungsunternehmen verändert sich maßgeblich – und damit auch die Rolle des CFO. Wie die Veränderungen für den CFO konkret aussehen können? Darüber wurde unter anderem auf dem „W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Hamburg diskutiert.Private Equity-Investoren stellen mit ihrer klaren Ausrichtung auf die Wertentwicklung spezifische Anforderungen an das Management ihrer Unternehmen. Die Basis: Transparenz und stabile Finanzprozesse. Zudem erwarten sie einen detaillierten und intensiven Austausch zum Geschäft, in das sie investiert haben. Der CFO wird hier zur Schlüsselfigur: Er muss als primärer Ansprechpartner auf operativer wie auf strategischer Ebene gleichermaßen argumentieren und die aktuelle Geschäftsentwicklung kommunizieren können. In der „Haltephase“ orchestriert er beispielsweise die Umsetzung des „value creation plan“ im Hinblick auf Bewertung, Planung und Umsetzung definierter Maßnahmen zur operativen oder strukturellen Optimierung. Damit steht er persönlich für den Link zwischen Strategie und zahlenbasierter, messbarer Wertentwicklung des Unternehmens. Schließlich sind es am Ende die Zahlen, die über die Attraktivität der „Braut“ entscheiden.„Value adding CFO“ = Wertsteigerung des UnternehmensAn die Rolle des CFO knüpfen Private Equities also hohe Erwartungen. Begehrt sind Manager, die eine Verbindung zwischen strategischen Zielsetzungen und der harten Welt der Zahlen schaffen und diese in strategische Initiativen umsetzen können. Ein CFO soll die Finanzorganisation eines Unternehmens binnen kurzer Frist und ohne „Schonzeit“ effektiv führen. Eine ausgeprägte Controlling-und Bilanzierungs-Expertise zur Analyse der operativen Geschäftsentwicklung und Ableitung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen, Financial Modelling-Skills zur Bewertung und Planung strategischer Initiativen sowie Szenarien gehören genauso dazu, wie Führungskompetenz im Umgang mit internen und externen Mitarbeitern bzw. Teams (z.B. PE-Gesellschaft, Unternehmensberatern oder Wirtschaftsprüfern) Hinzu kommt: „Hands-on“-Mentalität ist gefragt! CFOs können sich heutzutage nicht mehr auf breite Stabsabteilungen stützen, denn die Führungsfunktionen von PE-Unternehmen sind traditionell schlank aufgestellt.Kommunikation ist allesFest steht: PE-Investoren sind durch ihr Augenmerk auf die operative Geschäftsentwicklung deutlich detaillierter und umfassender in ihren kommunikativen Anforderungen als andere Finanzierer. Unter ihnen ist es durchaus üblich zu Beginn eines Engagements täglich mit dem CFO zu kommunizieren – weitaus mehr als mit jedem anderen Ansprechpartner, eingeschlossen dem CEO. Darum muss aus Unternehmenssicht gelten: Zu viel Kommunikation gibt es nicht! Denn: Investoren lassen sich nicht gerne überraschen. Ein erfolgreicher CFO ist – neben fachlichen Kompetenzen – im PE-Umfeld darum vor allem auch ein kommunikativer CFO.

Die MEDICA 2017 rückt näher. Und mit ihr die Frage, wie es um die Digitalisierung in einer mittelständisch geprägten, überdurchschnittlich innovativen und nach wie vor stark wachsenden Branche steht. Zunächst einmal: Noch vor einem Jahr waren nur 41% der MedTech-Unternehmen der Meinung, von der Digitalisierung auf der Dienstleistungs- und Produktseite überhaupt betroffen zu sein und erwarteten die größten Veränderungen lediglich bei medizinischen Apps und elektronischen Beschaffungsmaßnahmen (Herbstumfrage BVMed 2016).Ganz klar: Digitalisierte Medizintechnik kommt in Deutschland nur langsam an! Viele Unternehmen scheinen sich zu sehr auf das gewohnte Wachstum jenseits der digitalen Trends zu verlassen und blicken möglicherweise nicht ausreichend in die Zukunft. Denn die Digitalisierung ist ja bereits in den Alltag vorgedrungen und wird bei der intelligenten Verknüpfung von Daten deutlich sichtbar. Immer mehr Menschen nutzen Smartphones, Wearables und in naher Zukunft möglicherweise implantierte Biosensoren, um Blutdruck, Puls und Blutzuckerspiegel kontinuierlich zu messen und die gewonnenen Daten an Arztpraxen und Krankenhäuser in Echtzeit zu übertragen. Was nicht direkt sichtbar ist, aber dennoch passiert: Medizintechnische Geräte für Diagnose, Bildgebung und Therapie tauschen Daten zur Wartung mit ihren Herstellern aus, sind verbunden mit den IT-Systemen der Krankenhäuser und nicht zuletzt mit Mobilgeräten der Patienten, deren Therapie online angepasst wird.Schon stellt sich die Frage nach Big Data Zentren. Das Deutsche Netzwerk für Bioinformatik befasst sich jedenfalls bereits mit dem Handling von großen Mengen an Gesundheitsdaten in Forschung und Gesundheitsversorgung und stellt vielversprechende, leistungsfähige Werkzeuge für die gesamte Wissenschaftsgemeinschaft bereit.Unstrittig ist, dass digitale Technologien in der Telemedizin und im Bereich e-health zu Qualitäts- und Effizienzgewinnen und mithin zu neuen Märkten für Unternehmen führen. Diese Entwicklung wird an berechtigten Fragen in Richtung Schutz und Sicherheit sensibler Gesundheitsdaten sicher nicht scheitern. Und es geht immer weiter: Sind Roboter bald die besseren Pfleger und Operateure? Auch diese Frage wird in der Forschung bereits gestellt.Die ganzheitliche Digitalisierung der Versorgungsprozesse, der einheitliche Ausbau digitaler Anwendungen, die Interoperabilität der bestehenden Anwendungen sowie die Einbindung aller sonstigen Leistungserbringer - dies sind wichtige Schlüsselfaktoren in einem Zukunftsbild, in dem die Medizintechnikprodukte zu einem bedeutenden und herausragenden Element der digitalen Transformation im Gesundheitsmarkt werden. Die Medizintechnikhersteller müssen hier ganz vorne mit dabei sein! Lassen wir uns auf der MEDICA 2017 überraschen, wie viele Player der Medizintechnikbranche sich mittlerweile auf die Digitalisierung eingelassen haben und sich tatsächlich von dieser „betroffen“ fühlen. Hoffentlich sind es mittlerweile mehr als 41%!Wie Unternehmen mit Investitionen in die richtigen Technologien Wachstum und Ertragsstärke ihrer Produkte absichern können, dazu auch mehr im aktuellen W&P Dossier „Technologiemanagement-Audit in der Medizintechnik“.Dossier "Technologiemanagement-Audit in der Medizintechnik" herunterladen

Über die Veränderungen des Finanzierungsumfeldes – sei es Basel III und IV, die anhaltende Niedrigzinspolitik oder die Zulassung von Direct Lending Fonds im Mai 2015 durch die BaFin – ist viel geschrieben worden.Einheitliches Fazit eigentlich aller Veröffentlichungen ist, dass Finanzierungen von Unternehmen in der Krise schwieriger geworden sind. Schon die (temporäre) Stundung von (fälligen) Tilgungen ist mittlerweile sehr aufwendig geworden und erfordert eine umfangreiche Dokumentation.Kommt es in einem Sanierungsprozess sogar zu einem echten Fresh-Money-Bedarf, also zusätzliche Kreditmittel, die über den aktuellen Bestand hinausgehen und sich nicht durch die Veränderung der bestehenden Tilgungs- oder Rückführungsstruktur abdecken lassen, wird es problematisch, insbesondere, wenn auf Seiten der Eigenkapitalgeber bereits alle Spielräume ausgenutzt wurden.Was aber tun, wenn dieser zusätzliche Kapitalbedarf nachweislich dazu benötigt wird, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wieder herzustellen? Die Fremdkapitalseite wird sich dann – zu Recht –auf die Position zurückziehen, dass man Investitionen, deren Return im Wesentlichen auch noch außerhalb des Sanierungszeitraums liegt nicht finanzieren kann. Ist damit der Sanierungsprozess eine reine Kostenreduzierung, da das Eigenkapital nicht in der Lage ist, einen Beitrag zu leisten? Und wie kann man das mit den Vorgaben und Anforderungen des IDW sowie der Rechtsprechung in Einklang bringen, denn beide fordern eine nachhaltige und durchgreifende Sanierung des Unternehmens.Die Erfahrung zeigt, dass hier die sog. „Doppelnützige Treuhand“ strukturierend wirken kann. Vielmals war sie nur das Instrument zur Sicherstellung, dass die Sanierungsmaßnahmen auch umgesetzt werden. Im veränderten Umfeld kommt ihr eine weitere, noch wichtigere Rolle zu: Das Einwerben von neuem Eigenkapital bei gleichzeitigem Vermeiden eines Haircuts.Die Treuhand wird damit die zentrale Klammer im Sanierungsprozess: Im ersten Schritt sichert sie das Erreichen der klassischen Sanierungsmaßnahmen (Phase des Sanierungskonzeptes in Anlehnung an den IDW S6). Im zweiten Schritt stabilisiert Sie durch das Einwerben von neuem Eigenkapital zum Ende der Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Die Treuhand stellt somit sicher, dass das Fremdkapital im Rahmen der Sanierung abgesichert wird, ein Haircut bestmöglich vermieden wird und gleichzeitig das Eigenkapital wieder ins Geld kommt. Für die „Doppelnützige Treuhand“ ist dies auch die Chance sich vom ungeliebten Instrument der Enteignung zu einem zentralen Instrument des Sanierungsprozesses zu entwickeln.

Ja, es ist eine dreifache Herausforderung: Herkömmliche Technologien vorantreiben, das Unternehmen auf den digitalen Wettbewerb vorbereiten und sich auf Entwicklungen wie autonomes Fahren, neue Mobilitätskonzepte und Elektrifizierung fokussieren. Natürlich bringen diese Themen großartige Chancen für die Automobil-Branche mit sich. Doch gleichzeitig führen sie auch dazu, dass einige Player mittelfristig wohl auf der Strecke bleiben werden. Fakt ist: Viele Unternehmen haben bis heute ein sehr begrenztes Technologiemanagement, dessen Unzulänglichkeiten auf der Reise zu innovativen Technologielösungen immer wieder durch ein Tal der Tränen geführt haben. Und jetzt Digitalisierung, E-Mobility und autonomes Fahren? Ohne eine systematische Herangehensweise mit einem professionellen Technologiemanagement als Dreh- und Angelpunkt, wird an dieser Stelle bald Schluss sein.Nehmen wir das Beispiel der Automobilzulieferer in der Antriebstechnologie: Einige Player in diesem Segment glauben schon heute, dass es aufgrund des Trends zu E-Mobility bei den klassischen Antriebskonzepten zu keinen großen Innovationssprüngen mehr kommen und es keine kompletten Motorenneuentwicklungen mehr geben wird. Aber in welche Technologien investieren, wenn nicht in die klassischen? Diese Frage beschäftigt vor allem auch viele mittelständische, häufig familiengeführte Zulieferer. Sie müssen so schnell wie möglich die Geschäftsfelder der Zukunft identifizieren und innerhalb kürzester Zeit neue Technologiekompetenzen mit der erforderlichen Reife aufbauen, um neue Produktangebote in den neuen Geschäftsfeldern wettbewerbsfähig darstellen zu können. Doch häufig ist das Technologiemanagement dieser technologie-intensiven Unternehmen den neuen Anforderungen gar nicht gewachsen.Die Erfolgsformel? Eine enge Verzahnung der Markt- und Technologiekompetenzen im Unternehmen. Denn nur ein System, das im Einklang mit den operativen Zwängen agiert, unterschiedliche Interessenslagen auf einen Nenner bringt, den Weg zu einem gemeinsames Ziel aufzeigt und Zuständigkeiten definiert, führt zum gesamthaften Unternehmenserfolg. Ein methodisch und prozessual fundiertes, organisatorisch hinterlegtes Technologiemanagementmodell, adaptiert an das spezifische Geschäftsmodell, implementiert bis in das operative Tagesgeschäft hinein, kann deshalb die Wende schaffen. Gerade Unternehmen, die aufgrund drastisch veränderter Marktbedingungen ihr Geschäftsmodell transformieren und sich völlig neu aufstellen müssen, sollten es deshalb als strategisches Führungskonzept und integralen Bestandteil einer neuen Wertschöpfungsarchitektur verstehen. Für sie wird ein hochleistungsfähiges Technologiemanagement in naher Zukunft zum puren (Über-) Lebenselixier.

Die zukünftige Bedeutung des Smart Home Marktes ist unter Experten und Branchenkennern unstrittig. Fraglich ist: Wann und wie schnell wird der Markt zu signifikantem Volumen anwachsen? Und wer verleibt sich die größten Stücke des aufgehenden Kuchens ein? Klar ist: Noch verläuft die Diffusionsgeschwindigkeit der Marktentwicklung langsamer als erwartet – und erwünscht.Beim Blick auf die traditionellen Player aus dem Segment der Elektroinstallation fällt auf, dass zwar alle mehr oder minder interessante Lösungen im Angebot haben, doch die Absatzzahlen überwiegend verhalten sind. Die Gründe reichen von der extremen Fragmentierung von Lösungen und Systemen, der Vielfalt offener oder proprietärer Standards bis hin zu verunsicherten Konsumenten und insbesondere einer (noch) fehlenden Kompetenz in Fachhandwerk und Handel. Aktuell kommt hinzu: Das Fachhandwerk hat schlicht kaum Zeit und keinen Bedarf, sich ernsthaft mit Smart Home zu befassen. Und auch wenn sowohl Fachhandwerk als auch Handel vereinzelt, mehr oder minder zielführend und systematisch Kompetenz in der Marktbearbeitung aufbauen - die Verunsicherung des Kunden bleibt bestehen. Er erwartet zu Recht – wenn derzeit auch vergeblich – neue Nutzenprofile, eine übergreifende Nutzenargumentation, einfache Systeme und Investitionssicherheit.Die Anbieter von Produkten und Lösungen hingegen sind dabei, umfassende Kompetenzen und Ressourcen aufzubauen und hohe Summen zu investieren. Doch wo bleibt die Rendite aus diesen – hoffentlich im Einzelfall strategisch richtig gelenkten – Investitionen? Wenn der Smart Home Markt nicht in sehr naher Zukunft auch in der Breite deutliches Volumen verzeichnet, werden einige dieser Anbieter in ernste Schieflage geraten und verhungern. Zudem gibt es auch Player, denen das revolutionäre Ausmaß scheinbar noch nicht voll bewusst ist und die zukünftigen Veränderungen der Markttopografie deutlich unterschätzen.Ein Ziel der segmentübergreifend agierenden Bauzulieferindustrie muss daher sein, den Markt schnellstens gesamthaft zu gestalten und das Marktwachstum zu beschleunigen, indem z.B. Endkunden und Bauherren durch herstellerübergreifende Kommunikation und Plattformen gezielt informiert und sensibilisiert werden. Eine neutrale, herstellerübergreifende Ansprache dieser Zielgruppen, die umfassende Schulung der Fachhandwerker, Category Management und POS-Konzepte im Handel, Konzepte für den Großhandel – all dies sind notwendige Bausteine zur Förderung des Marktes. Für traditionelle Hersteller ist es höchste Eisenbahn eine zukunftsorientierte Strategie zu definieren, welche die eigene Positionierung kritisch reflektiert und ihre tatsächlichen Stärken kapitalisiert.Denn: Im Zukunftsmarkt „Internet of Things“ haben die globalen, datengetriebenen Multis, ob sie nun Google, Apple, Amazon oder auch Microsoft heißen, die Lizenz zum Kuchenbacken bzw. zur Konsolidierung. Ihr Vorsprung wird immer größer und übrig bleiben letztlich nur die Kuchenkrümel, die vom Tisch fallen.

Die aktuellen Entwicklungen am Transaktionsmarkt sind bemerkenswert: Ja, es ist sehr viel Geld im Umlauf. Aber der Wermutstropfen des positiven Transaktionsklimas sind die mittlerweile sehr hohen Einstiegspreise. Vernünftige Targets sind rar. Angesichts des Anlagedrucks und der lockenden Renditen werden Bewertungen zugrundgelegt, die mit Schaudern an die Blasen der Vergangenheit erinnern. Es ist kaum zu leugnen, dass manche Investoren in der aktuellen Lage, insbesondere aber angesichts der positiven Vorzeichen bei Fundraising-Aktivitäten und Exit-Perspektiven, Risiken strukturell geringer bewerten. Diese Entwicklung ist für Target-Unternehmen nicht ohne Gefahren. Hohe Kaufpreisfinanzierungen belasten die Unternehmensbilanz – ganz unabhängig von ihrer derzeit geringen Verzinsung. Hinzu kommt, dass übersteigerte Performanceziele der Gesellschafter Unternehmen im operativen Geschäft eher lähmen, als dass diese ihrer fokussierten Wertentwicklung dienen. Was also tun?Ausgewogenheit im Rahmen des Wertmanagements wird zum Muss – und fängt bei der ersten Analyse im Rahmen einer Integrierten Due Diligence, die alle relevanten Teilbereiche der Analyse verzahnt und das zentrale Prüf- und Bewertungsinstrument bildet, an. Chancen und Risiken müssen sauber herausgearbeitet und im bestehenden Branchenkontext bewertet werden. Kenntnisse über sowohl die vertikale als auch die horizontale Struktur der Branche, über Technologien (bspw. F&E-Pipeline) hinsichtlich ihrer Innovationskraft werden zum Asset und machen es möglich, realistische Entwicklungsoptionen aufzuzeigen.Wer die angestrebte Wertsteigerung schließlich nachhaltig realisieren will, sollte an erster Stelle auf Transparenz setzen: Datenstrukturen und Prozesse müssen angepasst werden, um ein wertorientiertes Controlling zu gewährleisten. Falls erforderlich können bestimmte Funktionen gezielt interimistisch verstärkt werden - bis hin zur Übernahme von Organfunktionen. So wird vermieden, dass erforderliche Veränderungen negativ auf das operative Geschäft ausstrahlen. Zugleich wird die Transformation aus einer Hand gesteuert. Wer sich anspruchsvolle Ziele setzt und in der Lage ist, die Organisation entsprechend auszurichten und „mitzunehmen“, hat die besten Voraussetzungen für einen nachhaltigen Erfolg.In Summe zeigt sich: Kluge Investoren erreichen ehrgeizige Wertsteigungsziele, indem sie Risiken und operatives Geschäft ihrer Targets nicht aus den Augen verlieren. Ihre Erfolgsformel? Don‘t bite off more than you can chew!

Bei aller Euphorie für die Möglichkeiten der Digitalisierung: Die meisten Unternehmen hinken bei der Weiterentwicklung klassischer Controlling-Instrumente hinterher. Doch gerade wenn sich die Spielregeln einer Branche oder das Geschäftsmodell von Unternehmen ändern, ist das Controlling gefordert: Inhalte und Erfolgsfaktoren, die hier einfließen, müssen angepasst, Instrumente vorausschauend verändert, geschärft oder sogar grundsätzlich in Frage gestellt und daraufhin völlig neu aufgesetzt werden.Ein wirklich modernes Controlling zieht bestehenden Strukturen, Instrumenten und Prozessen nicht nur ein „digitales Kleid“ über. Vielmehr wirft es aus dem eigenen Selbstverständnis regelmäßig einen kritischen Blick auf das Instrumentenportfolio – und erkennt, ob es den aktuellen Anforderungen noch entspricht oder ob Anpassungen notwendig sind. Daher ist klar: Das Controlling muss stets die Veränderungen des Umfeldes im Blick haben und rechtzeitig reagieren, besser noch frühzeitig agieren. Dazu müssen Basisinstrumente ebenso weiterentwickelt, wie zum Unternehmen passende Optionen aus dem Strauß digitaler Instrumente ausgewählt werden. Neben Überlegungen zur Digitalisierung müssen auch folgende Fragen geklärt werden: Ist die Zuschlagskalkulation noch angemessen oder bedarf es einer Prozesskostenkalkulation oder eines Target Costing? Sind die im Reporting enthaltenen Erlös- und Kostenstrukturen noch angemessen?  Bedarf es aufgrund der gewachsenen Bedeutung des Service- und Dienstleistungsgeschäfts oder des Objektgeschäftes eines separaten Ergebnisausweises für diese Geschäftsaktivitäten?  Müssen dafür die inhaltlichen Schwerpunkte im Vergleich zum Geschäft mit Serienprodukten geändert werden? Zur Weiterentwicklung des Controllings gehört also mehr als nur das Aufspringen auf einen Trend.Die konkreten Konsequenzen für Controller und CFO? Das sich verändernde unternehmerische Umfeld muss immer im Fokus stehen. Nur so lässt sich überprüfen, ob vorhandene Instrumente noch das abbilden, was den Erfolg des Unternehmens ausmacht, ihn dokumentiert und planbar macht. Wer die Zukunft mit Instrumenten abbildet und plant, die vor zehn Jahren geeignet waren, ist als Lotse des Managements auf dem falschen Dampfer – und fährt zudem noch in die falsche Richtung.

Der Strauß an Digitalisierungsansätzen mittelständischer Unternehmen in der FMCG-Industrie ist bunt: Von „Vertrauen auf die alten Stärken“, zarten Versuchen mit Social Media bis hin zu umfassenden Strategien über alle Geschäftsbereiche hinweg ist alles dabei. Unterschiedlichste Funktionen sind aktiv: Marketing orientiert sich an der Customer Journey, Vertrieb steuert den Außendienst per digitalem CRM, Produktion implementiert Industrie 4.0 und Logistik arbeitet an der digitalen Integration mit Edeka, Lidl, dm & Co. Es existiert kein Konsumgüterunternehmen, das den „Digitalisierungs-Pfad“ nicht längst beschritten hätte, doch sowohl die gewählten Richtungen als auch die zurückgelegten Wegstrecken unterscheiden sich eklatant.Klar ist: Die Herangehensweisen von Global Playern können dabei nicht als Maßstab für Mittelständler gelten. P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft disruptive Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Bei kleineren Unternehmen wäre ein Verzetteln oder Überheben programmiert. Doch auch die agilen Start-ups bieten keine „Blaupause“ für eine Digitalisierungsstrategie, denn ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft gelten andere Spielregeln. Junge Marken wie z. B. Lizza schaffen es damit in die teuren Regale des Handels oder ins TV. Der Weg aus der Nische bzw. zum wirtschaftlichen Erfolg bleibt jedoch auch hier steinig und lang.Jedes mittelständische FMCG-Unternehmen muss zwischen diesen Fronten einen individuellen, zukunftsfähigen und machbaren Digitalisierungsweg erarbeiten und beschreiten. Das Fundament ist die Klärung folgender zentraler Fragen: Zukunft der Branche: Wie wird Digitalisierung die FMCG- bzw. Food-Welt bis 2030 verändern? Welche neuen Anforderungen seitens des Konsumenten und Kunden entstehen (oder verschwinden) und welche neuen Wachstums- und Ertragschancen ergeben sich daraus? Geschäftsmodell-Gestaltung: Welche Rolle soll das eigene Unternehmen in diesem Umfeld einnehmen und wie soll das eigene Geschäftsmodell angepasst bzw. ergänzt werden? Wodurch sollen in Zukunft die entscheidenden Wettbewerbsvorteile entstehen? Digitalisierungs-Konzept: Welche zentralen Digitalisierungsansätze werden im zukünftigen Geschäftsmodell für den Erfolg entscheidend sein und wie sieht damit das funktionsübergreifende Digitalisierungskonzept aus? Welche neuen Nutzen für Konsumenten und Kunden entstehen und wo kann Digitalisierung die Effizienz bei internen und übergreifenden Prozessen entscheidend steigern? Diese Antworten liefern den „Startpunkt“ und machen eine klare Priorisierung möglich. Soll ein disruptives Geschäftsmodell etabliert werden, kann dies gut in einer separaten, flexibleren Geschäftseinheit realisiert werden. Doch im etablierten Geschäftsmodell können bereits überschaubare Schritte, die konsequent umgesetzt werden, zu einer Transformation des Unternehmens führen – es muss nicht zwingend und sofort alles auf den Kopf gestellt werden!Denn auch trotz oder gar mit Amazon Fresh ist und bleibt für viele Hersteller der stationäre Handel wichtigster Absatzkanal – in dem viele Erfolgsfaktoren von heute auch morgen wirksam sein werden. Digitalisierung jedoch auf Online-Handel zu beschränken und die Augen vor weiteren Veränderungen zu verschließen, würde sicherlich in eine Sackgasse führen. Zu schnell verändern sich sowohl Konsum-, Kauf- und Kommunikationsverhalten, wie auch Technologien und Organisationsformen, welche die Effizienz im Unternehmen unaufhaltsam steigern. Es gilt also, die Augen in alle Richtungen offen zu halten – und bei der Digitalisierung die Kunst der kleinen Schritte zu üben.Weitere Informationen und Impulse liefert das neue W&P Dossier „Digitalisierung in FMCG - Ansätze für den Mittelstand, Digitalisierung fokussiert und zukunftsorientiert voranzutreiben“:Publikation herunterladen

Der Bankensektor in den Vereinigten Staaten hat sich nach der Finanzmarktkrise erholt - beispielsweise vermelden J.P. Morgan Chase aber auch Mitbewerber wie die Citigroup, erhebliche Gewinne. Und in Europa? Hier herrscht Tristesse, selbst alte Größen wie die Deutsche Bank stecken in massiven Turbulenzen, zur eigenen Restrukturierung werden tausende Stellen gestrichen. Die Ursachen?Zum einen stellt die anhaltende Niedrigzinspolitik der EZB zur Förderung des Wirtschaftswachstums das Geschäftsmodell der Banken in Teilen gänzlich in Frage. Die gesamte Bankenlandschaft kann im abgestammten Kreditgeschäft angesichts der Niedrigstzinssätze kein Geld mehr verdienen - da hilft auch steigende Kreditnachfrage nicht. Zum anderen tummeln sich neue Player auf den Markt. Seit Mai 2015 ist durch den Erlass der BaFin auch die direkte Kreditvergabe von Direct Lending Fonds an Unternehmen möglich. Die Zinssätze, die hier realisiert werden können, erzeugen Neid und Ohnmacht in der traditionellen Finanzierungswelt. Neid, weil diese Zinssätze unerreichbar sind; Ohnmacht, da die zugrundeliegenden Kreditgeschäfte auf Grund der veränderten Regularien gar nicht abgeschlossen werden können. So sind zum Beispiel die Anforderungen hinsichtlich der Eigenkapitalhinterlegung für Banken nicht erfüllbar oder das Kreditgeschäft auf Grund eingeschränkter Handlungsspielräume schlichtweg wirtschaftlich uninteressant. Eine bessere Eigenkapitalausstattung von Banken macht deshalb uneingeschränkt Sinn!Die Auswirkungen eines neuen, regulatorischen Umfeldes (u.a. Basel IV) sind explizit im Bereich der Unternehmenssanierung zu beobachten: Mehr denn je gilt es, die Verschuldung in einem möglichst kurzen Zeitraum zu senken. Investitionen in die Zukunftsfähigkeit, auch wenn sie essentiell für den späteren nachhaltigen Erfolg des sanierten Unternehmens am Markt sind, müssen hinten anstehen. Klar ist: Im ersten Schritt zählt alleine, EBITDA und Verschuldung kurzfristig wieder in ein adäquates Verhältnis zueinander zu bringen den Sanierungszeitraum dabei so kurz wie möglich zu halten – trotz aller regulatorischer Wirbel.

Die europäische Kunststoffindustrie befindet sich auf der Rohstoffseite in einem tiefgreifenden strukturellen Wandel. Als klassisch mittelständisch geprägte Industrie sind Kunststoffverarbeiter in ihrer Sandwichposition zwischen globalen Versorgern und Konzernen auf der Abnehmerseite von diesen Umbrüchen besonders betroffen. Drei zentrale Entwicklungen treiben den Strukturwandel:Investitionsschwerpunkte der petrochemischen Rohstoffindustrie außerhalb EuropasMit steigenden Ölpreisen und einem wiedererstarken der US Shale Gas-Industrie sowie dem wirtschaftlichen Aufholen (bspw. Iran) gewinnt die Verlagerung der Investitionsschwerpunkte wieder an Dynamik. Es ist also an den verbliebenen europäischen Versorgern, ihren selbst verschuldeten Vertrauensverlust in die Versorgungssicherheit wieder umzukehren. Gegeben die Vorwärtsintegration internationaler Petrochemie-Konzerne bis in die Verarbeiterstufe und somit in direkte Wettbewerbsbeziehungen zu langjährigen Kunden, erscheint dies wie eine echte Herkulesaufgabe mit ungewissem Ausgang. Dauerhaft hohe Preisvolatilität in ZukunftDie dynamischere Zyklik und höhere Krisen-Anfälligkeit einer vernetzten Wirtschaft sorgen für deutliche Schwankungsbreiten – zum Beispiel bis zu 32 Prozent im Krisenjahr 2015 (siehe „Plastixx“ Polymerpreisindex). Vor allem im Handels- und Projektgeschäft mit Halbzeugen und vorkonfektionierten Produkten gehen volatile Kosten voll zu Lasten der Anbieter – sinkende Rohstoffpreise werden von Kunden sofort als Rabatte eingefordert, steigende Einstandspreise jedoch sind Geschäftsrisiko und im Ergebnis Margenfresser.Aus Konzerntöchtern werden fokussierte Kunststoffunternehmen Positiv wirken hier sicher die gewonnen Freiheitsgrade der Unternehmen und die Fokussierung auf Innovationen, die gerade Verarbeitern als Grundlage für innovative Produkte zugutekommen. Zugleich werden Kapitalmarktforderungen in Bezug auf Wachstum und Renditen eine weitere Abkehr von Commodities treiben, die Verarbeiter von Standardqualitäten dann umso mehr im globalen und volatilen Rohstoffmarkt beschaffen müssen.Es bleibt nur eines: Die Unternehmen der europäischen Kunststoffindustrie müssen aus diesem strukturellen Umbruch zunehmend eine Tugend machen und dafür vor allem die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfung hinterfragen und optimieren. Gerade in Zentraleuropa entwickelt sich der Markt und das Angebot an Rezyklaten rasant bis in Qualitäten von Frischmaterial - und dies meist zu günstigeren Preisen. Verarbeiter nutzen dies zum Aufbau einer weiteren Säule in ihrer Rohstoffversorgung, um ihre Produktion und Kostenstruktur robust weiterzuentwickeln. Selber im Innovationswettbewerb stehend, suchen Verarbeiter auch ständig nach innovativen Materialien für neue Produkte, um dem umkämpften Commodity-Wettbewerb zu entkommen: biobasierte Polymerrohstoffe, funktional aufgerüstete Polymersysteme und Hochleistungskunststoffe drängen aus Nischen zunehmend in Breitenanwendungen.Über allen Veränderungen schwebt natürlich auch das Chancenwunder, das Fragezeichen oder das Damoklesschwert – die „Digitalisierung“. Hier hilft vor allem pragmatisches fortschrittsorientiertes Unternehmertum, um die Chancen der Industrie 4.0 und Big Data für sich zu nutzen. Ist die aktuelle „smartness“ eines Unternehmens erst Mal evaluiert, können Bereiche definiert werden, in denen smarte Lösungen als Katalysator für notwendige Veränderungen wirken.Kurzum: Veränderung ist für Kunststoffverarbeiter nichts Neues sondern gelebter Alltag. Werden aus dem aktuellen Strukturwandel auf der Rohstoffseite die richtigen Schlüsse gezogen, werden die Europäischen Kunststoffverarbeiter auch in ihrer Sandwich-Position nicht eingeklemmt.

Der Beschluss des Großen Senats des Bundesfinanzhofs vom 28.11.2016 hat die Anwendung der typischen bilanziellen Sanierungswerkzeuge (z.B. Forderungsverzicht, Debt-to-Equity etc.) zumindest temporär erheblich erschwert. Warum? Insbesondere die Wiederherstellung des bilanziellen Eigenkapitals wird oftmals mit der nachhaltigen Sanierung verbunden. Sie beinhaltet zahlreiche interessante Aspekte, die auch schon vom BGH behandelt wurden (z.B. im Kontext von II ZR 277/03 bzw. IX ZR 65/14).Die Meinungen, ob die Sanierungsfähigkeit dabei zwingend auch die Wiederherstellung des bilanziellen Eigenkapitals erfordert, sind allerdings vielfältig: Für den IDW gilt die Wiederherstellung des bilanziellen Eigenkapitals als zwingend notwendig. Die oben genannte BHG-Rechtsprechung hingegen kann vielfältiger ausgelegt werden. Auch einige führende, internationale Rechtsanwaltskanzleien sehen dies nicht als zwingende Voraussetzung, sondern vertreten die Meinung, dass es keinen rechtlichen Anlass gibt, die Sanierungsfähigkeit auch ohne bilanzielles Eigenkapitals zu verweigern (vgl. auch ZIP 2017, 710). Voraussetzung: Die Liquidität ist mit überwiegender Wahrscheinlichkeit nachhaltig, also auch über den Planungshorizont hinaus ausreichend, um alle Verbindlichkeiten bei Fälligkeit zu bedienen.Geht man davon aus, dass die Zahlungsfähigkeit nicht zwingend mit der Ertragskraft des Unternehmens korreliert - schließlich kann ein Unternehmen auch mit der „schwarzen Null“ (nachhaltig) zahlungsfähig sein - stellt sich jedoch die Frage: Hat ein Unternehmen mit einer derartigen wirtschaftlichen Performance am Markt eine Daseinsberechtigung? Ist seine organische Investitionskraft nicht zu „eingeschränkt“? Steht dieser Ansatz einer nachhaltigen Sanierung nicht völlig im Weg?Die divergierenden Ansätze machen es sicher spannend zu beobachten, wie die Umsetzung der vorinsolvenzlichen Restrukturierungsverfahren aussehen wird – beschränkt auf Finanzgläubiger oder ausgelegt auf ein ganzheitliches Verfahren, inklusive leistungswirtschaftlicher Sanierung. In der Diskussion darf jedoch nicht vergessen werden: Mehr denn je bedeutet Sanierung, die Verschuldung in einem möglichst kurzen Zeitraum zu senken! Aus dem operativen Geschäftsmodell darf nachhaltig kein Verlust generiert werden, EBITDA und Verschuldung müssen kurzfristig wieder in ein adäquates Verhältnis zueinander gebracht werden. Nur dann besteht auch die Chance für eine nachhaltige Sanierung!

Es scheint so, dass die FinTechs angetreten sind die gesamte Finanzbranche zu revolutionieren. Crowdfunding, Peer to Peer, Kreditplattformen und Online Direct Lending sind nur einige der Schlagwörter die dem Bankensektor scheinbar schlaflose Nächte bereiten. FinTechs beispielsweise zeichnen sich durch eine schlanke, agile und innovative Organisation aus, und das bei meist geringeren regulatorischen Beschränkungen als klassische Banken. Sie konzentrieren sich meist auf einzelne Elemente in der Wertschöpfung mit hoher Skalierbarkeit, sie definieren den Kundennutzen und das Kundenerlebnis als USP. Für die Unternehmensfinanzierung bedeutet dies: Neue Player auf dem Markt für kleinvolumiges Kreditgeschäft, die vorwiegend eine reine Vermittlerrolle einnehmen und für die Kunden die Preistransparenz erhöhen, sowie die Transaktionskosten senken. Liegt hierin die digitale Revolution in der Unternehmensfinanzierung?Digitalisierung verändert nachhaltig Investitionsstruktur und InvestitionsverhaltenDie Struktur digitaler Investitionen unterscheidet sich deutlich von klassischen Investitionen in Anlagen und Ausrüstungen. Der Investitionsschwerpunkt verschiebt sich in Richtung investiver Kosten und immaterieller Wirtschaftsgüter, v.a. in den Aufbau und die Qualifizierung von Fachkräften, in Software und Vernetzung. Diese Entwicklung ist längst Realität, bis hin zu ersten „Spuren der Digitalisierung“ in GuV und Bilanz. Vor welchen Herausforderungen stehen klassische Fremdkapitalgeber also? Während der Anteil nicht bilanzieller „Investitionen“ stark ansteigt, reduziert sich die Asset- und Sicherheitenbasis. Diese Art von Investitionen läßt sich aus dem Blickwinkel von Banken und Sparkassen nur schwer bewerten und fast überhaupt nicht zur Besicherung heranziehen. Gleichzeitig steigt der Finanzbedarf für Investitionen bei längeren Amortisationszeiten, was zu einer Abschwächung der Ertragskraft, einer sinkenden Eigenkapitalquote und einer Reduzierung des Verschuldungspotentials führt. Die herkömmlichen Ratingmethoden greifen hier nur noch bedingt.Konsequente Digitalisierung im Wertschöpfungsprozess reduziert den FinanzbedarfWenn Unternehmen im Wertschöpfungsprozess große Datenmengen erfassen und intelligent in Echtzeit verarbeiten, Aufträge und Maschinen miteinander vernetzen, sowie die interne und externe Lieferkette automatisiert steuern, so hat dies letztlich auch Auswirkungen auf die Mittelbindung im Unternehmen. Sprich: eine konsequente Digitalisierung der gesamten Supply Chain führt zwangsläufig zu einem rückläufigen Betriebsmittelbedarf. In vernetzten Lieferketten verlieren klassische Sicherungsgüter an Bedeutung.Neue Erlösmodelle verändern den Cashflow innerhalb der WertketteZu wirklich disruptiven Veränderungen von Geschäftsmodellen und deren Finanzierung führt aber erst die konsequente Anwendung des Eyerything as a Service-Ansatzes. Produkte, Dienste, Infrastruktur bis hin zu menschlicher Intelligenz werden als Service angeboten. Sie verändern den Cashflow und somit auch den Finanzbedarf innerhalb der Wertketten. Die Bezahlung von tatsächlichen Betriebsstunden statt dem Erwerb von Anlagegütern reduziert bei den Kunden den Investitionsbedarf und erhöht gleichzeitig die Planbarkeit des Cashflows. Bei den Anbietern hingegen steigt der Bedarf nach auftrags- bzw. projektbezogenen Finanzierungsinstrumenten.Dabei sind nicht alle Digitalisierungsansätze für eine Fremdkapitalfinanzierung geeignet. Je disruptiver die Branchenmechanik durch die Digitalisierung verändert wird, beispielsweise durch den Einsatz neuer Technologien, und je ausgeprägter das Risikoprofil der Digitalisierungsstrategie selbst ist, desto eigenkapitalnäher muss die Finanzierung ausgestaltet werden.Empfehlungen zur Finanzierung Ihrer DigitalisierungsstrategieWas sollen Unternehmen bei der Finanzierung Ihrer digitalen Transformation beachten? Verstehen Sie die Digitalisierung als langfristiges Investitionsvorhaben mit breitem Ressourcen-Input. Ermitteln Sie den strukturellen Einfluss der Digitalisierung auf die GuV, Bilanz und die Cashflow-Ströme, stellen Sie einen digitalen Business Plan auf. Machen Sie die strategische Wirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens „sichtbar“, insbesondere im Hinblick auf die Marktmechanik und den Lebenszyklus der Branche. Wählen Sie ein risikoadäquates Finanzierungskonzept passend zur Digitalisierungsstrategie – je nachdem, ob es sich um eine graduelle Weiterentwicklung oder radiale Erneuerung Ihres Geschäftsmodells handelt. Implementieren Sie quantitative und qualitative Kriterien zur Erfolgsmessung der Digitalisierung nach dem Motto „Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken“. Vor dem Hintergrund der sich durch die Digitalisierung ändernden Anforderungen der Kunden und der sich abzeichnenden Verschärfung der Regulatorik durch die Einführung von Basel IV, werden die Banken unvermeidlich ihre herausragende Rolle in der Unternehmensfinanzierung verlieren - die Digitalisierung forciert eine Angleichung an internationale Verhältnisse.

Spätestens seit Übersetzung der EU-Richtlinie COM(2016) 723 über präventive Restrukturierungsrahmen Anfang 2017, zeigt sich der ein oder andere Sanierungsberater durchaus erschrocken.Verwunderlich im ersten Moment, denn der Grundgedanke der Europäischen Kommission ist ein gesetzlich geregeltes Verfahren für außerinsolvenzliche Sanierungen, das EU-weit in den Grundzügen einheitlich ist. Verständlich beim genaueren Hinsehen, denn: Im Moment handelt es sich noch um einen Vorschlag – und diese Tatsache allein bringt eine gehörige Portion Unsicherheit mit sich. Hinzu kommt: Die Übersetzung vom Englischen ins Deutsche lässt viel Interpretationsspielraum. So wird zum Beispiel diskutiert, ob man den Terminus „likelyhood of insolvency“ mit „Gründen für die Antragspflicht“ übersetzen kann – womit die Richtlinie in Deutschland schlichtweg nicht mehr umzusetzen wäre. Gleichzeitig kommen Bestrebungen auf, die Richtlinie nur auf Finanzverbindlichkeiten anzuwenden, womit sie ausschließlich der finanziellen Restrukturierung dienen würde.Gerade der letzte Punkt ist aus W&P-Sicht sehr kritisch zu sehen, denn: Die Richtlinie spricht an einer anderen Stelle als Ziel die Wiederherstellung von „solventen Unternehmen“ an. Doch ist das überhaupt realistisch? Das kommt darauf an! Denn in diesem Fall müsste die operative Sanierung Hand in Hand mit der finanziellen Restrukturierung gehen, was im Allgemeinen begrüßt werden würde. Ganz unabhängig davon, wäre es sicherlich von Vorteil, wenn bei der nationalen Umsetzung das Wort „Insolvenz“ nicht mehr vorkäme. Zum einen könnte so das negative Stigma des Wortes ausgeklammert und zum anderen die gewollte, klare Abgrenzung zum Insolvenzrecht und zum Insolvenzverfahren realisiert werden.Es bleibt auf jeden Fall spannend: Die nächsten Monate werden zeigen, ob die Umsetzung der EU-Richtlinie COM(2016) 723 tatsächlich Schrecken verbreitet - oder vielmehr ein neues, mächtiges Sanierungsinstrument mit positivem Impuls für die gesamte Branche hervorbringt.

So kurz vor der Hannover Messe ist sie im Management vieler Maschinenbauer wieder präsent: Die Frage nach einem unternehmerischen Konzept für digitale Services. Selbst wenn Unternehmen Schlagzeilen mit sinnvollen, technischen Industrie 4.0-Lösungen machen – eine klare strategische Positionierung des Servicebereichs in diesem Kontext ist selten in Sicht. Die Folge für den Maschinenbau: Geschäftspotenziale bleiben liegen und die Unternehmen agieren noch immer mehr als Getriebene statt als Treiber und Gestalter des digitalen Wandels. Was also tun?Dreh- und Angelpunkt einer Strategie für digitale Services ist das Thema „Daten“. Dabei geht es weniger um die Sicherheit der Infrastruktur oder die Frage, wo genau die Daten liegen, sondern vielmehr darum, welche Daten mit wem geteilt werden und wie Schnittstellen gestaltet sein müssen. Damit der Maschinenbau nicht Gefahr läuft, die Kontrolle über sein Service-Geschäft zu verlieren, sollte er Daten ausschließlich mit seinem Kunden – dem Fabrikbetreiber – austauschen. Setzt dieser die Plattform eines Drittanbieters zur Optimierung seines Produktionsprozesses ein, muss genau durchdacht sein, welche maschinenspezifischen Daten über diese Plattform ausgetauscht werden. Denn gerät aus den Daten ableitbares, maschinenspezifisches Wissen in falsche Hände, könnten entscheidende Services nicht mehr vom Maschinenbauer kontrolliert werden. Dazu gehören etwa die Optimierung der Maschine und ihrer Prozesse, die vorbeugende Wartung, Ersatz- und Verschleißteilverkäufe sowie viele weitere margenstarke Servicegeschäfte. Worst Case-Szenario: Der Maschinenbauer wird zum reinen Hardware-Lieferanten degradiert und die attraktive, strategisch wichtige Partnerschaft mit seinen Kunden steht auf dem Spiel.Eine klare strategische Positionierung im Bereich digitaler Services und im Kontext des Gesamtgeschäfts hilft also, die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen. Geschäftspotenziale beschränken sich bei weitem nicht „nur“ auf den Verkauf, den Betrieb oder den Kundendienst! Ein Fabrikbetreiber hat im Tagesgeschäft zahlreiche Berührungspunkte mit der Maschine: Rüsten, Warten, Einlernen von Mitarbeitern, Datensicherung und vieles mehr. Und fast all diese Punkte haben Service-Potenzial, die ihm das Leben erleichtern - deshalb besteht auch eine grundsätzliche Bereitschaft dafür zu zahlen und Daten zu vernetzen. Innovative Ansätze für digitale Services gibt es also genug. Damit sie aber auch langfristig den Unternehmenserfolg sichern, kommt niemand um ein ganzheitliches strategisches Zielbild herum.

Führung beginnt, aber endet nicht mit der Aufgabe der Ziel- und Strategiefindung. Vielmehr gehört es auch zur Führungsaufgabe, die Organisation „in Bewegung zu setzen“, um die Ziele zu erreichen und so die Strategie zum Erfolg zu führen. Führung und Organisation bilden also eine ebenso enge Einheit wie Führung und Strategie. Dieses „in Bewegung setzen“ heißt immer, Menschen für das langfristige Unternehmensziel zu mobilisieren und damit ihre Motivation, ihre Einstellung und ihr Verhalten so zu lenken, dass es der Zielerreichung dient. Wie dies konkret in Unternehmen geschieht, ist von ganz unterschiedlichen Führungselementen abhängig:1. Die Führungsorganisation als Vehikel für die StrategieumsetzungAnlässe, um die bestehende Führungsorganisation zu überprüfen und weiterzuentwickeln, können sehr unterschiedlich sein: die Unternehmernachfolge, die erforderliche Neubesetzung von wichtigen Führungspositionen, strategische Anpassungsbedarfe des Unternehmens oder schlichtweg ein „schlechtes Bauchgefühl“ der Gesellschafter oder Gremien über die Gesamtentwicklung des Unternehmens.Die Entwicklung einer „neuen Führungsorganisation“ ist in aller Regel sehr politisch und verlangt daher nicht nur Systematik, sondern auch „Fingerspitzengefühl“. Schließlich wird durch führungsstrukturelle Veränderungen nicht nur die Zukunftsentwicklung von Unternehmen beeinflusst, sondern es werden auch Karrieren gemacht – oder eben blockiert/beendet.Der Entwicklungsprozess läuft meist in mehreren Interaktionsschleifen mit dem Gesellschafter-/Beiratskreis bzw. auf C-Level-Ebene ab. Auf Basis einer Bestandsaufnahme beginnt die Zukunftsdiskussion. Eine (zunächst möglichst personenunabhängige) „Top- Down Alternativendiskussion“ wird an Hand von zu definierenden Kriterien systematisch bewertet und mit fortschreitendem Entwicklungsprozess in immer detailliertere Strukturen/Fragen heruntergebrochen.Die entsprechenden horizontalen und vertikalen Besprechungs-/ Koordinationsregeln sind ausgerichtet auf die neue Struktur zu entwickeln. Und ganz besonders wichtig: Die Anforderungsprofile an die Führungskräfte leiten sich ebenfalls aus der Führungsorganisation ab. Mit einem Maßnahmen-, Kommunikations- und Zeitplan endet diese konzeptionelle Aufgabe, bevor mit der Umsetzung einer neuen Führungsorganisation gestartet werden kann.2. Führungsstil und Unternehmenskultur als MobilisierungsverstärkerDie Führungsstile, die man in der Praxis heute vorfindet, sind immens vielfältig und vielschichtig. Bereichsübergreifende Führungskonflikte sind damit fast schon vorprogrammiert und von EINER Unternehmenskultur kann spätestens dann keine Rede mehr sein.Statt zum „Motivationsfaktor“ und „Mobilisierungsverstärker“ werden unternehmensübergreifend inkonsistente Führungsstile dann zu „Veränderungsverhinderern“. In diesem Zusammenhang taucht dann auch die Frage nach der „gewünschten Unternehmenskultur“ auf und wer diese eigentlich vorgibt bzw. gestaltet?Über methodisch valide Kulturanalysen lassen sich einzelne Kulturelemente z. B. in Bezug auf Leistungskultur, Kommunikationskultur, Entscheidungskultur oder Veränderungskultur in den verschiedenen Unternehmensbereichen messen. Darauf aufbauend können individuelle oder organisatorische Maßnahmen gezielt gestaltet werden, so dass Unternehmenskultur und Führungsstil auch wirklich zu Faktoren werden, die Menschen im Hinblick auf das langfristige Unternehmensziel mobilisieren und nicht die Entwicklung des Unternehmens dauerhaft ausbremst.Wie auch immer die kulturelle Erfolgsformel im Einzelfall aussieht: Die zukünftige Entwicklung geht in Richtung von noch mehr Transparenz und Offenheit, stärkerer Kooperation und Partizipation, mehr Kommunikation, dem Teilen von gemeinsamen Wissen und Erfahrungen und noch mehr Professionalität im Einhalten von Spielregeln.3. Führungsinstrumente und -systeme: Lieber wenige gute als viele schlechte Es mangelt erfahrungsgemäß in den Unternehmen heute nicht an Daten und auch nicht an Instrumenten/ Systemen. Aber wie gut unterstützen sie tatsächlich die Führung bei der Zielerreichung? Im Zweifelsfall empfiehlt es sich, mit einem kritischen Blick von außen die vorhandenen Führungsinstrumente, deren jeweiligen Einsatzfelder sowie deren Aufwand und Nutzen einem Audit zu unterziehen. Je nach Audit-Ergebnis können dann nur punktuelle Anpassungen oder ggf. auch umfassende Neukonzeptionen erforderlich sein.Wichtig ist immer, dass die Führungsinstrumente maßgeschneidert auf die Branche und das Unternehmen im Hinblick auf die wirklich relevanten KPI ausgerichtet sind, mit den richtigen Planungs-/Reportingstrukturen und -prozessen hinterlegt sind und einem ganzheitlichen klaren Konzept i. S. e. strategisch relevanten Management-Cockpits folgen.Da immer wieder festzustellen ist, dass auch in gut geführten Unternehmen zu viele oder auch nicht passende Führungsinstrumente isoliert im Einsatz sind, kann man als Fazit festhalten: Lieber hat man weniger und dafür wirklich gute Führungsinstrumente als viele und womöglich auch noch schlechte, die keinen wirklichen Mehrwert für die Motivation und Mobilisierung von Menschen zur langfristigen Zielerreichung des Unternehmens bieten.4. Führungspersönlichkeit – Manager oder Leader? Die Diskussion, ob Führung erlernt werden kann oder sozusagen eine „natürliche Begabung“ ist, die der eine eben hat und der andere nicht, ist schon sehr alt. Wie auch immer man dazu steht, es ist unumstritten, dass eine Führungspersönlichkeit mehr benötigt als fachliche Kompetenzen. Doch welche Führungspersönlichkeit ist gefragt?Den Typ „Manager“, der organisiert, plant, kontrolliert und in diesem Sinne das Unternehmen verwaltet. Oder der Typ „Leader“, der visionär inspiriert, motiviert und so Kreativität, Innovations- und Schaffenskraft im Unternehmen ankurbelt und zur Gestaltung und Veränderung beiträgt. Aus unserer Sicht verbietet sich ein pauschales Urteil darüber, welcher Typ die „bessere“ Führungspersönlichkeit ist. Die Frage ist vielmehr, wieviel von welchem Ausmaß an Führungspersönlichkeiten braucht ein Unternehmen in seiner ganz spezifischen Branchen- und Unternehmenssituation?Die jeweilige Persönlichkeit muss zur definierten Führungsorganisation passen, wird mit ihrem Führungsstil maßgeblich die Unternehmenskultur prägen, über den Einsatz von Führungsinstrumenten und -systemen entscheiden und durch das persönliche Verhalten direkt wie indirekt die Menschen beeinflussen und motivieren, um das Unternehmensziel zu erreichen und die Strategie umzusetzen.5. Change Management als Kernkompetenz der FührungChange Management als „Management des Wandels“ zielt darauf ab, Veränderungen in Organisationen auf das Ziel der jeweiligen Organisation hin auszurichten. Ein Blick in die heutige Unternehmenspraxis zeigt sehr klar, dass angesichts der digitalen Revolution, einer immer internationaler und vernetzter agierenden Welt und angesichts immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, immer mehr Unternehmen eine schnelle Wandelfähigkeit benötigen, um auch morgen noch erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können.So gesehen muss Change Management zu einem zentralen Erfolgsfaktor und zu einer Kernkompetenz vieler Unternehmen werden. Sich regelmäßig neu zu erfinden ist Aufgabe der Führung, die insofern immer mehr als Synonym von Change Management begriffen werden kann.Fazit? Wenn Führung, Organisation und Strategie im Dreiklang harmonieren, gelingt die zielorientierte Gestaltung und Veränderung von Unternehmen. Führung hat dabei die Aufgabe Menschen in Bewegung zu setzen und für die definierten Ziele zu mobilisieren.Wesentliche Treiber für eine „erfolgreiche Führung“ sind die „richtige“ Führungsorganisation, der „richtige“ Führungsstil und die dazu passende „richtige“ Unternehmenskultur, der Einsatz der „richtigen“ Führungsinstrumente und -systeme sowie – last but not least – die „richtigen“ Führungspersönlichkeiten.So unterschiedlich die Antwort darauf auch aussehen mag, was „richtig“ in einer konkreten Unternehmenssituation bedeutet, so kann man doch in der heutigen Praxis eines erkennen: In vielen Branchen und von vielen Unternehmen wird mehr denn je eine hohe Wandlungsfähigkeit verlangt.Change Management als permanentes Management des Wandels wird damit fast schon zum Synonym von „richtiger Führung“. Der Umkehrschluss ist dann aber genauso zulässig: Wenn Unternehmen nicht erfolgreich sind und scheitern, sind mangelnde Veränderungsfähigkeit und Führungsversagen in aller Regel eine wesentliche Ursache. Es wurde dann „nicht richtig“ geführt.

In der Finanzierungslandschaft und Bankenwelt geht’s bunt zu in diesen Tagen. Banking scheint plötzlich so simpel wie nie zuvor. Für Privatkunden schießen neue Angebote und Finanzierungsprodukte wie Pilze aus dem Boden. Und für Small Caps heißt es heute: Kredite einfach online beantragen. Mit Ratingprozedur aber ohne Sicherheiten - ein Traum! Für Large Caps nicht denkbar? Mitnichten. Nachfragedruck baut sich auf, mittelfristig scheint alles möglich.Neue Anbieter nutzen MarktnischenFakt ist: Banken werden durch die prozesslastige Geschäftsmechanik immer träger. Neue Finanzierungsangebote können nur mit hohen Anstrengungen an den Mann gebracht werden, denn selbst in ertragsstarken Nischen sind die Vorhaltekosten dafür zu hoch. Die FinTech-Landschaft hingegen floriert insbesondere bei skalierbaren Geschäften, begünstigt durch global verfügbares, liquides Geld. Datengetriebene Geschäftsmodelle am Front- und Backend machen den Kunden zum Dreh- und Angelpunkt: Disruptive Technologien wie Blockchain haben revolutionäres Potenzial, „Smart Contracts“ sind auf dem Vormarsch und klassische Banken spielen in der weltweit wachsenden „unbankend“ Gemeinschaft keine Rolle mehr.Regulatorischer Gegenwind?Deutsche Unternehmen – insbesondere Familienunternehmen – finanzieren sich im weltweiten Vergleich mit hohen Fremdkapitalanteilen. Und europäische Banken? Sie verfügen über einen Fremdkapitalanteil-Anteil von bis zu 95 %! Auf Grund dieses hohen Fremdkapitalanteils in der Finanzierungskette begrüßen sowohl Bundesregierung als auch BAFIN alle Finanzierungspartner, die zwar Fremdkapital vergeben, aber mit 100% Eigenkapital refinanziert sind. Der Prozess zur Implementierung von Basel IV wird entsprechend abgebremst und FinTechs sowie bankenunabhängige Finanzierungen bekommen Rückenwind – nicht Gegenwind.Neue Geschäftsmodelle machen die Welt bunterSobald die „spitzen“ Geschäftsmodelle der FinTechs gezeigt haben, dass sie skalierbar und tragfähig sind, werden Investoren mehr Geld zur Verfügung stellen. Neue Marktsegmente werden besetzt: Wer heute mit Small Caps arbeitet, wird sich morgen Large Caps vornehmen. Wer heute Betriebsmittel finanziert, wird morgen andere Finanzierungsanlässe suchen. In einer Phase des Experimentierens werden wir Markteintritte von „Branchenneuligen“ wie Telekommunikationsunternehmen erleben, die datengeriebene Geschäftsmodelle lieben und bisher überhaupt nichts mit Banking zu tun hatten.Die Konsequenz für Banken und Unternehmen?Ein über 150 Jahre gelebtes Bankengeschäftsmodell muss sich neu erfinden. Kostensenkungen allein werden nicht ausreichen, um den Kopf über Wasser zu halten. Die Maxime der Banker muss künftig lauten: „Kooperation“. Mit neuen Playern, mit branchenfremden, die völlig neue Spielregeln aufstellen. Und Unternehmen? Bei aller Freude über den Strauß an Finanzierungslösungen dürfen sie nicht in kopflose Euphorie verfallen. Entscheidend ist, dass trotz des großen Angebotsspektrums die Finanzierung mit dem eigenen Geschäftsmodell kompatibel sein muss. Schließlich haben all die neuen Finanzierungsmodelle eins gemein: Sie kennen bis heute keine Krisenphase. Wenn sie aber kommt, ist fraglich, ob die bunte Kreditwelt auch weiterhin so schön bleibt.

Seit gestern ist es wieder soweit – die ISPO öffnet ihre Pforten. Die Stimmung des Veranstalters könnte besser nicht sein: Nach 16-jähriger Abstinenz ist adidas wieder Teil des ISPO-Netzwerks, 2.732 Anbieter sorgen für einen Ausstellerrekord und namhafte „neue“ Player aus dem digitalen Umfeld sind mit von der Partie. Weitere Besonderheit: 89 Prozent der Aussteller sind internationaler Herkunft. Für 2018 heißt das: Es wird frisch, bunt, innovativ, lukrativ – kurz: Gespickt mit Wachstumschancen für alle.Im Vergleich zu 2014 stieg der deutsche Sportartikelmarkt in 2015 um 3 Prozent auf 13,4 Milliarden Euro Umsatz. Und wie sieht die Zukunft aus? Bis 2025 kann man von einem jährlichen Wachstum von 3-5 Prozent im Sportartikelmarkt ausgehen. Getragen wird diese Entwicklung durch die Megatrends Feminisierung, Gesundheit, demographische Entwicklung und natürlich Digitalisierung.Doch welche Spielregeln müssen Marktteilnehmer beachten, um an dieser Entwicklung zu partizipieren?1. Online und Omni-Channel sind ein Muss für den Handel! Was selbstverständlich klingt, wird immer noch zu wenig gelebt. Der deutsche Sportfachhandel als wichtigster Absatzkanal der Sportartikelbranche befindet sich in einer zukunftsweisenden Umbruch- und Konsolidierungsphase. Den direkten Kampf gegen den Online-Handel zu führen und nicht das eigene Spiel zu spielen, ist der sichere Weg ins Abseits. 2. Trends mitnehmen! Frauen, Athleisure und Sneakers bleiben starke Trends. Mode- und Sport rücken weiter zusammen, die Branchen verschwimmen zunehmend, die Wettbewerbslandschaft gestaltet sich damit neu und breiter. Eigene Akzente in der Vermarktung, die auch zur Marke passen, sind essentiell. 3. Digitalisierungspotenziale nutzen! Der Kunde ist Dreh- und Angelpunkt: Digitalisierung ist mehr als Social Media und Web-Shops, umfassende Kunden- und Verbraucherverhaltensdaten werden essentiell. Fitness und Health sind im Sport Megatrends, die mit smarten Produkten z.B. durch Wearables, Fitness-Apps und selbstdenkenden Yoga-Matten bedient werden. Kunden müssen durch den Einsatz der digitalen Medien entlang der kompletten Supply Chain begeistert werden (Customer Excitement) In den nächsten ISPO-Tagen heißt es also: Eindrücke sammeln, diskutieren und für das eigene Unternehmen zu interpretieren – aber auf keinen Fall stumpf zu imitieren! Dann wird man auch in Zukunft von den Wachstumsraten profitieren.

Wachstum hat vielfältige Inhalte, Ausprägungen und Betrachtungsweisen: Aus unternehmerischer Sicht ist es eine Notwendigkeit, ein primäres Ziel unternehmerischen Handelns. Aus gesellschaftlicher Perspektive wird Wachstum zunehmend von bestimmten Gruppierungen sehr kritisch, ja negativ interpretiert und die Hoffnung, die Zukunftsvision vermittelt, dass Wohlstand, soziale Gerechtigkeit, ökologischer und technologischer Fortschritt ohne Wachstum möglich ist.Bei näherer Betrachtung und faktenbasierter Analyse und nicht um populistische Resonanz in der Öffentlichkeit zu erzeugen, wird deutlich, dass ohne Wachstum keine der vorgenannten Ziele realisierbar sind. Unkontrolliertes Wachstum und Wachstum um jeden Preis widerspricht jeder ökonomischer Vernunft und den ethischen Grundwerten, die eine Gesellschaft zusammenhält.Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Die entscheidende Messlatte für den Wachstumserfolg ist der Marktanteil. Er definiert u. a. auch die Wachstumsstärke des Unternehmens und die Überlegenheit der Marktleistung und der Marktstrategie.Wachstum heißt auch Mengenexpansion, Erlössteigerung, Produktivitätsgewinn und Ertragszuwachs. Wachstum darf nicht nur zu einem größeren Unternehmen führen, sondern muss zu einer neuen Unternehmensstärke, zu mehr Robustheit, Zukunftsfähigkeit, Überlegenheit im Wettbewerb, höherem Kundennutzen beitragen. Die unausgeschöpften Wachstumsquellen sind zu identifizieren und mit spezifischen Strategien und Maßnahmen zu erschließen. Verstärkte Marktdurchdringung, d. h. an bestehende Kunden mehr zu verkaufen und Neukundengewinnung im angestammten Marktsegment erfordert eine hohe Verdrängungskraft.Produktentwicklung und Innovation sind die einzigen, nachhaltigen Wachstumsquellen und nutzen im ersten Ansatz den bestehenden Marktzugang. Sie führen zu einem höheren Kundennutzen, schaffen Neubedarfe und Kundenbindung. Ein höheres Innovationsplus und eine Innovationsrente sollten Ergebnis dieser Wachstumsstrategie sein. Die Wachstumsstrategie „Markterschließung“ nutzt vorhandene Kompetenzen und stellt einen marktwirksamen Transfer in neue Geschäftssegmente, wie z. B. Anwender, Distributionskanäle und Regionen dar. Das Risiko und die Wettbewerbsreaktion sind wesentlich höher einzuschätzen als bei den vorgenannten Wachstumsfeldern. Sind die naheliegenden Wachstumsfelder gezielt erschlossen, dann erst sollte man sich mit der risikoreichsten Wachstumsquelle, der Diversifikation in neue Geschäftsfelder, systematisch beschäftigen.Wachstum ist eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, für alle Funktionen und die Verantwortlichen und stößt eher auf Unverständnis, Furcht, Beharrungskräfte, Lippenbekenntnisse, als auf tatkräftige Initiative und Unterstützung. Wachstumshürden und -schwellen sind sowohl im Unternehmen, als auch im Markt proaktiv zu identifizieren und gezielt zu meistern. So schön und angenehm es auch sein mag im Bestehenden zu verharren, sich auf die Erfolge der Vergangenheit zu berufen, so gefährlich ist es die Zukunft zu verpassen.Mehr zu erfolgreichen Wachstumsstrategien erfahren Sie im neuen Management Support, der nächste Woche erscheint.

Hand auf‘s Herz: Wie weit sind Unternehmen auf dem Weg der digitalen Transformation, auf dem Weg in die Industrie 4.0 tatsächlich vorangekommen? Nüchtern analysiert hat die vielgepriesene Disruption noch gar nicht stattgefunden: An der Tagesordnung ist vielmehr eine Weiterentwicklung in kleinen Schritten – derzeit von Industrie 3.6 zu Industrie 3.7.Ja, die deutschen Unternehmen der Automatisierungstechnik haben in den letzten Jahren enorm vom Trend zu komplexeren Produktionsanlagen und den gestiegenen Anforderungen (Lieferzeiten, Mass Customization, usw.) profitiert. Von 2010 bis 2014 wurde ein durchschnittliches Wachstum von fast 8% erzielt. Die EBIT Margen der Top 25 Hersteller (Steuerungen, Aktorik & Sensorik, sonstige Automatisierungskomponenten und Systeme; ohne internationale Konzerne) waren mit 11% sehr erfreulich. Aber: Die Automatisierungssparten der internationalen Konzerne sind mit fast 15% deutlich profitabler als die deutschen Mittelständler! Trotz Weltmarktführerschaft vieler dieser Unternehmen, liegt der Umsatzanteil im Wachstumsmarkt Asien durchschnittlich nach wie vor unter 20%. Und das, obwohl der Anteil des asiatischen Maschinenbaus inzwischen auf weit über 30% gestiegen ist. Können die deutschen Automatisierungstechnik-Unternehmen vor dem Hintergrund dieser Zahlen Ihre Spitzenstellung halten oder weiter ausbauen? Die F&E-Quote ist nach wie vor sehr hoch (Elektrotechnik-Industrie 2013: 8,6% vs. 2,9% im Maschinenbau) – aber werden die Mittel für Innovationen in die attraktivsten Felder gelenkt? Wird ausreichend in Software, neue Services und Geschäftsmodelle im Bereich Industrie 4.0 investiert? Kann so der Sprung in die Industrie 4.0 gelingen?Klar ist: Die erforderlichen Technologien sind da. Intelligente Komponenten, Kommunikationstechnologien und leistungsfähige Rechnerkapazitäten stehen kostengünstig zur Verfügung. Daten und Informationen gibt es auch: Digitale Abbilder der Objekte und Prozesse, Merkmale und Zustände von Komponenten und Maschinen sind in Echtzeit verfügbar, Algorithmen und künstliche Intelligenz machen nutzbare Informationen daraus. Ein wahrer Datenschatz also – der häufig noch völlig brach liegt. Dabei haben die Automatisierungstechniker die denkbar beste strategische Position: Mit ihren Sensoren und ihrer Steuerung sitzen sie quasi in der Schatztruhe und können direkt zugreifen: Das Gold des Digitalisierungszeitalters, die Daten, werden in ihren Komponenten und Systemen generiert.Viel zu stark verharren Unternehmen der Automatisierungstechnik in ihrem bisherigen Geschäftsmodell und bieten Industrie 4.0-fähige Komponenten und Systeme sowie klassische Hardware-orientierte Services an. Zustandsorientierte Wartungskonzepte (Predictive Maintenance) oder Energie-Management-Lösungen sind deshalb zwar vielversprechende Ansätze, heben aber den „Schatz“ noch lange nicht! Weitergehende Services, die die Frage „Was kann ich tun, um dem Maschinen- oder Anlagenbetreiber zu helfen effizienter zu produzieren?“ adressieren, sind oft nicht angedacht. Die Gründe: Ökonomische Vorteile für den Betreiber sind oft nicht klar und Vorbehalte insbesondere bezüglich der Datensicherheit und Implementierungsaufwand (noch) nicht ausgeräumt.Die Kernfrage ist letztendlich, welche Daten von wem und wie genutzt werden. Wird der Maschinenbetreiber künftig bereit sein, dem Maschinen- oder Komponentenhersteller online Zugriff auf Daten zu gestatten, um „automatisiert“ Serviceleistungen wie Ersatzteilbeschaffung, Vorschläge zur Anlagen- und Qualitätsoptimierung, usw. zu bekommen? Wenn ja, dann sehen die Bedingungen für den Sprung von Industrie 3.7 zu Industrie 4.0 gut aus. Doch was, wenn nein? Dann wird es bald eng, vor allem im internationalen Wettbewerb. So oder so bleibt es spannend, wie schnell sich innovative Services flächendeckend durchsetzen - und wer letztendlich den größten Teil des Schatzes kassiert.

Produktmanagement scheint ein alter Hut zu sein. Und doch: Mittelständische Unternehmen revitalisieren zunehmend vorhandene Strukturen zum Produktmanagement oder führen die Funktion gar neu ein. Der Treiber? Die Erkenntnis, dass mit dem Produktmanagement eine unternehmerische Perspektive unterhalb der Geschäftsführung geschaffen wird, die in Zeiten volatiler Märkte, steigender Wettbewerbsintensität im globalen Wettbewerb und neuen Herausforderungen aus der Digitalisierung wichtiger denn je ist.Das „Ein-Produkt-Unternehmen“ gibt es nicht mehrMit zunehmendem Wettbewerb differenzieren Unternehmen ihre Leistungen und Produkte vermehrt in unterschiedlichen Marktnischen – unterschiedliche Wettbewerber, Konjunkturzyklen und Geschäftsmodelle zur erfolgreichen Marktteilnahme sind an der Tagesordnung. Hinzu kommt: Die Halbwertszeit „echter“ Differenzierung in den Marktnischen wird kürzer. Sie nimmt im gleichen Maße ab, wie die Verfügbarkeit und Geschwindigkeit von Informationsflüssen zunimmt. Aus einem Innovationswettbewerb wird somit schnell ein Commodity-Wettbewerb mit Produkten vergleichbarer Leistungseigenschaften, hoher Preistransparenz und somit hohem Preis- und Margendruck. Auf das resultierende Bündel spezifischer Management-Herausforderungen in den einzelnen Produktmärkten gibt es nur eine Antwort: Die konsequente Dezentralisierung des Unternehmertums. Konzerne schaffen deshalb eigenständige strategische Geschäftseinheiten - in mittelständischen Unternehmen ist dies aufgrund der jeweiligen Geschäftsgröße meist jedoch nicht sinnvoll. Doch wer kann diese Aufgaben dann übernehmen?Produktmanagement mit unternehmerischer HandlungsperspektiveEine Option: Das Produktmanagement, das als Querschnittsfunktion mit unternehmerischer Perspektive, von der Chance am Markt bis zum langfristigen unternehmerischen Ergebnis denkt und handelt. Es wird zum „Intrapreneur“ im Unternehmen.Der Funktionsnutzen des Produktmanagements für ein Unternehmen steht und fällt mit der „richtigen“ und konsequenten Einordnung in das Gesamtunternehmen. Als Querschnittsfunktion mit Erfolgsverantwortung und zugleich ohne Weisungsbefugnis braucht es eine klare Stellenbeschreibung: Was soll es leisten? Wo soll der Verantwortungsbereich beginnen und wo enden? Damit einher geht die Integration in die vorhandene Funktionsorganisation mit eindeutig definierten Schnittstellen. Unklar abgegrenzte Verantwortungsbereiche zum Vertrieb, zum Marketing und zur Produktentwicklung sind der häufigste Grund, dass Erwartungen an das Produktmanagement nicht erfüllt werden (können). Schließlich muss der formal definierte Organisationsrahmen aus Stellenbeschreibung und Schnittstellendefinition mit Inhalt gefüllt werden: Die übergeordnete Zielsetzung und Aufgabenstellung wird als Funktionalstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und kommuniziert.Der Anspruch an Produktmanager als „Intrapreneure“ für ihr Produktspektrum unternehmerisch, langfristig und erfolgsorientiert zu agieren, macht in Zeiten dynamischer und komplexer Märkte ein umfassendes Kompetenzprofil nötig. Der erforderliche Inhalts- und Methodenbaukasten für Produktmanager beinhaltet drei Dimensionen: Das Where to play umfasst mit der Segmentierung und Qualifizierung von Märkten die analytische Grundlage für die Selektion heute und zukünftig attraktiver Marktsegmente für Produkt- und Leistungsangebote. Anhand von Marktforschung werden Märkte, Absatzkanäle, Wettbewerber und technologische Entwicklungen erfasst, beschrieben und z.B. im Marketing Factbook festgehalten. Kontinuierlich aktualisiert, ist das Marketing Factbook die strategische- analytische Plattform, zur Definition des eigenen Produktangebots.Mit dem How to play ist das Sortiment definiert. Die analytische Grundlage für die erfolgreiche Positionierung zum Kunden und Differenzierung zum Wettbewerb sind dazu die Identifikation von Produktlücken in Wettbewerbssortimenten, belastbare Consumer Insights und die Definition einer konsistenten eigenen Sortimentsstrategie. Das Ergebnis: Ein bis auf einzelne Produktgruppen und Produkte heruntergebrochenes Produktportfolio Management.Die Ability to play ist bestimmt durch die Kompetenzen und das Schnittstellenmanagement im Lebenszyklus zur operativen Umsetzung des Portfoliomanagements. Dies umfasst die Begleitung der Produktentwicklung, die Produkteinführung, das Management der Bestandsprodukte sowie die konsequente Ablösung von Altprodukten. In diesem Alltagsgeschäft muss das Produktmanagement beweisen, dass es die Erwartungen erfüllen kann. Grundlage dafür ist eine konsequente Steuerung aller Aktivitäten über KPI und ein Performance Measurement der Produkte, das zugleich Abstimmungen mit den anderen Fachfunktionen versachlicht und an belastbaren Kennzahlen ausrichtet.Fazit:Produktmanagement ist die unternehmerische Perspektive, die im Tagesgeschäft der Fachfunktionen häufig untergeht aber in Zeiten dynamischer und kompetitiver Märkte unerlässlich ist. Halbherzige Lösungen verursachen unnötige „Reibung“ im Unternehmen, weil eine wesentliche Säule des Markterfolges nicht trägt. Als Funktion passgenau implementiert, mit der notwendigen Inhalts- und Methodenkompetenz ausgestattet und konsequent umgesetzt, können gerade mittelständische Unternehmen von dieser zusätzlichen unternehmerischen Ebene in der Organisation nur profitieren.

Darwins Sinnspruch „Nichts ist beständiger als der Wandel“ könnte die aktuelle Wirtschaftsrealität nicht besser treffen. Eine geniale Idee oder Vision? Für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens reicht sie allein nicht mehr aus. Die große Leistung erfolgreicher „Unternehmensarchitekten“ liegt vielmehr darin – gleich der Erstellung eines Bauwerkes – von der Vision, über den Aufbau bis hin zur zukunftsorientierten Ausrichtung des Unternehmens, die Statik und Ästhetik des Unternehmens gegenwarts- und zukunftsbezogen zu gestalten und weiter zu entwickeln.Fundament – stets auf dem PrüfstandErfolgreiche Unternehmensarchitekten gießen ihr unternehmerisches Fundament nicht nach althergebrachten Standardmethoden quasi für die Ewigkeit. Sie gestalten vielmehr beständig und berücksichtigen konsequent mittel- und langfristige Veränderungen im Unternehmensumfeld. Dabei steht der Megatrend Digitalisierung momentan im Fokus und verändert alles: Die Bedürfnisse aller Stakeholder, die Struktur der Märkte, das Wettbewerbsverhalten und die gesamte Branchenwertschöpfungskette.Mauern und Dachstuhl – robust nach innen wie außenAuch die „tragenden Decken und Mauern“ eines erfolgreichen Unternehmens müssen derartigen Erschütterungen mit Robustheit antworten können. Wie? Zum einen mit einer soliden Kapital- und Finanzierungskraft, die eine unabhängige, unternehmerische Gestaltung des Unternehmens ermöglicht. Eine spezifische Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie spielt eine weitere wichtige Rolle. Erfolgreiche Familienunternehmen zeigen: Kundenwert und Wettbewerbsfähigkeit schaffen Unternehmenswert und erhöhen damit die Robustheit des Unternehmenshauses. Hinzu kommen hohe operative Effizienz und die perfekte Beherrschung des Tagesgeschäfts, klare Strukturen und effiziente Prozesse sowie eine professionelle Führung, die Stabilität und Weitsicht mit sich bringt und in der Lage ist, strategische Überlegenheit und operative Exzellenz optimal zu kombinieren. Gerade in inhabergeführten Unternehmen ist das Commitment der Eigentümer existentiell für die Robustheit und Stabilität des Unternehmens. Das größte Asset eines Unternehmens jedoch sind motivierte, qualifizierte und loyale Mitarbeiter. Gerade in dynamischen Märkten mit hohem Innovations- und Wettbewerbsdruck sind das Mitarbeiter Know-how und Kreativität häufig das Zünglein an der Waage. Nicht nur deshalb fungiert quasi als Dach des Hauses eine attraktive Unternehmenskultur, die seit Globalisierung, Beschleunigung der Produktions- und Produktlebenszyklen und der horizontalen Verdichtung zum strategierelevanten Faktor geworden ist.Versorgungsleitungen – effizient und effektivDoch erst die Wertschöpfungsarchitektur als Gesamtheit der aufeinander abgestimmten operativen Prozesse, Standorte und Teilstrukturen macht das Haus bewohnbar. Erfolgreiche Unternehmensarchitekten gestalten die Wertschöpfungsarchitektur so, dass sie stets ein Optimum zwischen Kapitalintensität, Kosten und erzieltem Nutzen erreicht und damit den langfristigen Unternehmenserfolg sichert. Ein professionelles Informationsmanagement erhöht Transparenz, Schnelligkeit, Flexibilität und Entscheidungsqualität. Aus der Datenmenge und -vielfalt werden Smart Data.Außenanstrich – Mehrwert für Kunden anbietenNeben der puren Statik, der technischen Funktionalität muss die Unternehmensarchitektur natürlich auch die Ästhetik des Bauwerkes berücksichtigen. Die äußere Form ist dabei nichts anderes als der wahrnehmbare Nutzen, den der Kunde aus den eigenen Produkten und Leistungen ziehen kann. Diesen Mehrwert zu erzeugen, ist die Kernaufgabe der Gestaltung der Ästhetik eines Unternehmens und verhindert ein Verschwinden in der Konformitätsfalle. Aber auch das Corporate Design und die Marke(n) tragen entscheidend zu einem sichtbaren, erlebbaren Äußeren bei. Sie machen das „Bauwerk Unternehmen“ sympathisch, attraktiv und emotionalisieren die Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern.Klar ist: Erfolgreiche Unternehmer gestalten Unternehmen – und das permanent. Denn wer heute noch davon ausgeht, dass sein Haus irgendwann bestellt und fertig ist, erlebt gerade in turbulenten Zeiten wie diesen, wie schnell man mit der Zeit geht, wenn man nicht mit der Zeit geht.

Ausnahmen und Störungen in der Lieferkette bestimmen häufig den Alltag von Operations-Verantwortlichen: Der LKW, der im Stau steckt oder der Streik beim Lieferanten, der die zeitgerechte Lieferung produktionskritischer Teile verhindert. Das Werk in Asien, das immer wiederkehrende Probleme mit der Auftragsausführung hat und Ware mit schlechter Qualität liefert. Der Kunde, der kurz vor Auslieferung eine andere Konfiguration bestellt, aber den gleichen Liefertermin erwartet. Doch wie kann ich bei stetig steigenden Kundenanforderungen und größerer Komplexität meiner globalen Supply Chain den Überblick behalten? Kann ich den Bedarf meiner Kunden trotz zunehmender Volatilität im Bedarf und schlechter Vorhersagegenauigkeit qualifizieren und prognostizieren? Kann ich mich durch eine bessere Lieferperformance und höhere Verfügbarkeit gegenüber dem Wettbewerb differenzieren? Wie kann ich aus der Vielzahl von verteilten Informationen smarte und relevante Daten filtern?Perfekte Supply Chain Welt: Keine Schnittstellenprobleme mehrDie Antwort auf all diese Fragen: Vollständig transparente Warenströme und Performance – von Lieferanten, über eigene Produktionsstätten bis hin zum Kunden. Die übergreifende Transparenz ist ein Muss der Digitalisierung – denn Kollaboration, Effizienz und Agilität in der Supply Chain benötigen qualifizierte Entscheidungen in Echtzeit. Die Digitalisierung ist hierbei Treiber und Befähiger zugleich. Sie beflügelt die Transformation, um aus Big Data Smart Data zu machen. Völlig neue IT-Systeme bieten Möglichkeiten, die bisher technisch und wirtschaftlich nicht möglich waren: Die Simulation von Szenarien und eine managementgerechte Darstellungsform, die Massendatenverarbeitung und Analyse der Daten in Echtzeit, eine explodierende Anzahl der Sensoren bis auf Ladungsträgerebene, die Verarbeitung von „schmutzigen“ und unvollständigen Daten, die Verfügbarkeit aller Informationen vor Ort (an der Maschine, beim Kunden).Supply Chain 4.0: Das Relevante im BlickDoch wer dieses Potential nutzen will, muss sich auf einen radikalen Wandel im Denken und im Ablauf einlassen. Wo bislang noch hohe Mauern gezogen waren, müssen die Unternehmensgrenzen durchbrochen werden. Durch eine kollaborative Planung mit unternehmensübergreifendem Informationsaustausch kann die gesamte Supply Chain besser synchronisiert werden. Mehr Transparenz und Kommunikation mit Lieferanten und Kunden führen zu einer höheren Präzision von Bedarfsprognosen. So können z.B. Maschinen- und Personalbedarf besser geplant und Kostentreiber wie Überkapazitäten und Leiharbeiter reduziert werden. Zusätzlich dazu sollte ein „State-of-the-Art“ Management Cockpit, der „Supply Chain Control Tower“, implementiert sein, um das Relevante zu sehen und entsprechend steuern zu können: Vergleichbarkeit: Einheitliche, durchgängige und relevante KPIs Ausgewogenheit: Zielkonflikte in unterschiedlichen Kennzahlen müssen berücksichtigt werden Empfängerorientierung: Es ist nicht für jeden alles relevant Regelkommunikation: Dies erweckt die Zahlen zum Leben Die Folge: Bessere Planbarkeit, geglättete Ressourcenauslastung, stabilere Prozesse, schnellere Lieferungen, aktive Steuerung einer Multi-Channel Logistik, eine größere Variantenvielfalt, eine synchronisierte Supply Chain – und damit vor allem zufriedenere Kunden.

Die Anforderungen an Compliance und Controlling treffen nicht nur Unternehmen, Wirtschaftsorganisationen und Regierungen sondern auch NGOs. Der Kulturschock ist gerade hier besonders groß, denn die Menschen, die hier arbeiten, wollen an erster Stelle helfen - unabhängig davon, ob es gerade zu den Compliance-Vorgaben passt oder nicht. Dabei sind NGOs derzeit zusätzlich gefordert: Sie können zwar vor Ort Mittel von öffentlichen Organisationen und Regierungen meist effizient und wirkungsvoll einsetzen, aber eben nur, wenn damit verbundene Anforderungen erfüllt werden. In einer globalisierten und zunehmend digital vernetzten Welt sind die Anforderungen hinsichtlich Transparenz gegenüber Spendern und Geldgebern deutlich gewachsen. Deshalb müssen sich vor allem internationale Hilfsorganisationen darauf vorbereiten, dieser Anforderung kurzfristig Rechnung zu tragen. Professionalisierung der Organisations- und ProzessstrukturenDie zeitnahe Bereitstellung der Mittelverwendungsnachweise kann in bestehenden und historisch gewachsenen Organisationen zu erheblichen finanziellen und arbeitszeitlichen Mehraufwand führen. Entsprechend sollten Organisationsstrukturen und interne Prozessabläufe professionalisiert werden, um den Mehraufwand zu reduzieren. Dies stellt viele NGOs und NPOs vor einen internen Konflikt: Zum einen möchte man im Bereich der Administration so sparsam wie möglich agieren, zum anderen herrscht in NGOs und NPOs ein Höchstmaß an Wertorientierung, die meist einer professionellen bzw. kapitalorientierten Organisationsstruktur entgegensteht. Eine Überführung von traditionellen, teils familiären Werten einer Organisation in eine professionelle, unternehmensnahe Struktur ohne den Verlust der Wertorientierung gelingt nur, wenn man die Notwendigkeit der Professionalisierung mit den traditionellen Werten motiviert und die Akzeptanz der neuen Strukturen von Beginn an mit der ursprünglichen Zielsetzung der Organisation vereinen kann. Vertikale und horizontale Controlling-Instrumente etablierenControlling-Instrumente, die vom Geldeingang bis zur finalen Geldverwendung jeden Schritt dokumentieren, garantieren Transparenz. Demnach müssen geeignete Controlling- Prozesse konstituiert werden, die sowohl die administrativen als auch die operativen Abteilungen in den Zielregionen verbinden. Der uneingeschränkte Zugriff auf die operativ agierenden Abteilungen und die Partnerorganisation muss global gewährleistet sein und zeitlich sowie geographisch unabhängig werden. Nachhaltiges globales Controlling im Bereich der Entwicklungshilfe setzt eine enge systemseitige Verknüpfung der beteiligten Organisationen bzw. Organisationseinheiten voraus. Auch wenn es sich im ersten Schritt um eine Investition handelt, die nicht in direktem Zusammenhang mit den Werten und Zielen der Organisation steht, führt sie zu völlig neuen Möglichkeiten Spender und institutionelle Geldgeber zu binden. Auch neue Optionen im Bereich des Fundraising entstehen, da schnell und effizient Informationen über die Mittelverwendung geliefert werden kann. Infrastrukturelle Voraussetzungen in den Schwellenländern und technologische PartnerschaftenDie Einführung eines globalen Controlling-Systems setzt gewisse infrastrukturelle Bedingungen voraus. Die Verfügbarkeit eines Internetzugangs und nahezu uneingeschränkte Kommunikationsmöglichkeiten bis hin in die peripheren Gebiete dieser Welt, haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Insbesondere große Technologieunternehmen sind für strategische Partnerschaften in diesen Ländern aufgeschlossen. Alltagsprobleme wie Stromversorgung und temporär unterbrochene Telefonnetzanbindung werden zwar weiterhin bestehen, allerdings zeigt die Entwicklung der letzten Jahre, dass diese Probleme deutlich zurückgehen und somit ein zeitnaher Informationsfluss gewährleistet werden kann. Verständnis für grundlegend unterschiedliche Kulturen und HandlungsweisenEine globale, systemseitige Vernetzung zwischen Industrie- und Schwellenländern führt zu einer weiteren großen Herausforderung: Das Verständnis für die involvierten Personen und deren Kultur im Mittelpunkt einer erfolgreichen globalen Vernetzung. Die westlichen Gesellschaften neigen dazu, das eigene Wertesystem auf andere Länder und Kulturen zu übertragen, bzw. nationale Maßstäbe auch international anzulegen. Insbesondere die Einführung von detaillierten Controlling-Instrumenten kann in einem Entwicklungsland zu großen Konflikten führen, da so Misstrauen gegenüber den dort handelnden Personen suggeriert werden kann. Dies führt schnell zur zentralen Frage der "Compliance" in den jeweiligen Zielländern. Größte Herausforderung hierbei: Den moralischen Spagat zwischen einem "deutschen Unrechtsempfinden" und einem Unrechtsempfinden in einem Entwicklungsland zu meistern und bei der Konfiguration der Systeme zu berücksichtigen. Alle involvierten Personen müssen deshalb die Abläufe und Zusammenhänge des Ziellandes - sowohl organisatorisch wie politisch - im Detail kennen. Gelingt es diesen kulturellen Erkenntnissen langfristig Rechnung zu tragen, erreicht man damit auf der einen Seite ein nachhaltiges Verständnis und Akzeptanz der neuen Strukturen und optimiert auf der anderen Seite gemeinsam mit lokalen Mitarbeitern die Organisation hinsichtlich der Compliance- Fragen. NGOs und NPOs, die sich frühzeitig den Herausforderungen und Anforderungen des 21. Jahrhunderts stellen, reduzieren das Risiko, in einer digitalen Welt medial in Verruf zu geraten und sorgen für eine nachhaltige Zukunftsfähigkeit in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld. 

Insbesondere Unternehmen in reifen und gesättigten Branchen sind heute gezwungen, sich nach außen hin zu öffnen, um Impulse für radikale oder gar disruptive Innovationen für sich zu nutzen. Doch: Die Stärken etablierter Unternehmen, wie hohe operative Effizienz und interne Branchen- und Marktkenntnisse bei dem Eintritt in neue, bis dato unbekannte Geschäfte mit anderen Spielregeln, sind häufig ein Hindernis - eine "Erfolgsfalle". Das Thema Venture Management (VM) steht deshalb bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda.Kultureller Fit von Start-ups und Familienunternehmen? Ja!Vor allem die Chancen für Familienunternehmen, die in der Regel ein größeres Beharrungsvermögen haben, sind offensichtlich. Durch Investitionen in Start-Ups und ein professionelles VM lassen sich in Familienunternehmen interne Kreativitätslücken schließen, neue Innovationsimpulse setzen, die Chancen der Digitalisierung vorantreiben und Start-Ups als Impulsgeber für Digitalisierungsprojekte nutzen - um neue Geschäfte zu generieren. Voraussetzung dafür ist ein Machtpromotor auf höchster Ebene. Denn steht die Führung nicht voller Überzeugung hinter dem VM-Konzept, ist es zum Scheitern verurteilt.Doch auch Start-Ups können enorm von einer Kooperation mit Familienunternehmen profitieren. Häufig herrschen hier optimale Bedingungen für Pionierunternehmer, denn der Geist des Gründers und deren Nachfolger sorgen für ein besseres Verständnis im Management beim Aufbau neuer Geschäfte. Kurze Entscheidungswege und ein leichter Zugang zu Entscheidern, Know-how über komplexe Märkte, Kompetenzen in den Bereichen, Produktion, Serienreifmachung, Marketing, Vertrieb und Technologie - alles Vorteile, die nicht immer professionell aufgestellte Start-Ups für sich nutzen können. Zusätzlich fehlt ihrer Marke häufig die Markenbekanntheit und ihre Ressourcen sind begrenzt.Professionelles Venture Management: So läufts!Voraussetzung für einen erfolgreichen "Fit": Konzeptionelles Vordenken muss mit operativen Umsetzungsschritten verbunden werden. Ziele wie strategischer Mehrwert, finanzielle Ziele aber auch das Risikoprofil sollten bei der Definition des VM-Konzepts klar abgesteckt werden. Der Handlungsspielraum etablierter Unternehmen und die Form des VM - extern oder intern - spielt eine wichtige Rolle. Über internationale Netzwerke müssen vorab interessante Start-ups/Unternehmen identifiziert werden. Im Rahmen der Umsetzung sollten für interne Venture-Programme unternehmensinterne Teams für ein Intrapreneurship-Programm bzw. ein hausinternes Start-Up ausgesucht werden. Ein hausinterner Inkubator schafft dabei Zugang zu unabhängigen, hochschulnahen Acceleratoren. Entscheidende Umsetzungsfaktoren wie Monitoring & Coaching, Technologie Transfer, organisatorische Anbindung, Führung & Personalentwicklung und Finanzierung sollten zudem professionell begleitet werden.Klar ist: Unternehmen, die als innovatives Unternehmen wahrgenommen werden wollen, müssen das Thema VM in ihrer Innovationsstrategie verankern. Darum ist es von höchster Bedeutung, die eigene Innovationsstrategie zu überprüfen, um herausarbeiten, wie auch zukünftig ausreichend Innovationsimpulse genutzt werden können.

Die große Bedeutung von Kunststoffprodukten ist sowohl für Industriegüter wie auch für Konsumgüter unzweifelhaft. Wenn es gilt Industrieproduktion, Konsum und Mobilität im 21. Jahrhundert neu und ressourcenschonend aufzustellen, führt an Kunststoffprodukten kein Weg vorbei. Als klassische produzierende Branche wird die Wettbewerbsfähigkeit von Kunststoffverarbeitern zugleich von fünf zentralen Umfeldbedingungen getrieben und bedroht: Brancheninterner Wettbewerb Bedrohung durch neue Marktteilnehmer Regulatorische Rahmenbedingungen Versorgungs- und Zuliefersicherheit Markt- und Kundenentwicklungen Gerade das vergangene Jahr hat die europäische Kunststoffbranche mit ihren zeitweilig massiven Störungen in der Rohstoffversorgung und einer volatilen Preisentwicklung bei Standardpolymeren aufgerüttelt und viele Fragen zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit aufgeworfen. Fünf Thesen verdeutlichen die aktuelle Entwicklung der Branche und zeigen, wie Geschäftsführung und Eigentümer ihre Wettbewerbsfähigkeit verteidigen können, um auch in Zukunft erfolgreich bestehen zu können.These I: Die Wettbewerbsintensität im Europäischen Markt nimmt zuDer innereuropäische Wettbewerb hat an Schärfe zugenommen. Angestammte Wettbewerbshierarchien, vor allem für zentraleuropäische Kunststoffverarbeiter, sind ins Wanken geraten. Grund hierfür sind die in den letzten 5-10 Jahren in Osteuropa, vor allem in Polen, gewachsenen Wettbewerber, die den Markt mit modernsten Produktionsmitteln, Kostenvorteilen und innovativen Geschäftsmodellen verändern. Eine vergleichbare Entwicklung zeichnet sich aktuell für Verarbeiter z. B. aus Portugal ab, die die Finanz- und Wirtschaftskrise überwunden haben und in einzelnen Marktsegmenten regionale Kostenvorteile und europäische Investitionshilfen gezielt als Wettbewerbsvorteil nutzen. Diese Wettbewerbsverschärfung ist unumkehrbar und kennzeichnet das künftige Marktumfeld von Verarbeitern.These II: Importeure steigern ihren Reifegrad im WettbewerbKunststoffverarbeiter in der Türkei und in China sehen sich in ihren Heimatmärkten zusehends mit einer Marktsättigung und abflauenden Konjunktur konfrontiert. Daher ist der europäische Markt für das Importgeschäft von Kunststoffprodukten attraktiver denn je. Zugleich schaffen es die Verarbeiter aus diesen Ländern vermehrt eine wesentliche Markteintrittsbarriere in der Vergangenheit, nämlich die Zuverlässigkeit und kurzfristige Verfügbarkeit von Lieferungen, durch den Aufbau eigener Vertriebsniederlassungen mit Zwischenlagern zu umgehen. Hinzu kommt die zunehmende Steigerung der Leistungsfähigkeit ihrer Produkte, weg von einfachen Commodities und hin zu differenzierungsstarken Produkten, mit der auch eine produktseitige Eintrittsbarriere ausgehebelt wird. Für hiesige Verarbeiter bedeutet dies, die Nähe zum Kunden und das maximale Effizienzstreben zur Kompensation der nachteiligen Kostenstruktur weiter als Markteintrittsbarrieren zu nutzen.These III: Die regulatorischen Rahmenbedingungen behindern die UnternehmensentwicklungDie Klage über ausufernden Bürokratismus und hohe Abgaben- und Steuerlasten sind auch von Kunststoffverarbeitern wenig überraschend, zugleich aber auch nicht weniger berechtigt. So besteht trotz des intendierten Ziels eines harmonisierten Marktumfelds weiterhin eine hohe Fragmentierung des europäischen Binnenmarktes mit unterschiedlichen Anforderungen und Regularien. Grund hierfür ist die unterschiedliche und teilweise nicht vollzogene Umsetzung von EU-Recht in nationale Gesetze. Zugleich treibt die EU, zumeist auf Initiative einzelner Mitgliedsstaaten, eine große Zahl an Verordnungen voran, die im Einzelnen zwar sinnvoll erscheinen, in Summe den europäischen Wirtschaftsstandort jedoch behindern. Zuletzt sind es auch die Nationalstaaten, die Richtlinien und Gesetze erlassen, die über die eigenen Landesgrenzen hinweg zu Wettbewerbsnachteilen führen. Fakt bleibt, je mehr Ressourcen Unternehmen in die Überwachung und Erfüllung von regulatorischen Anforderungen stecken müssen, desto weniger Zeit, Management Attention und Geld bleibt für die Weiterentwicklung von Produkten und die Gestaltung der Unternehmenszukunft.These IV: Rohstoff- und Ressourcenverfügbarkeit verschlechtern sich zusehendsAuf Seiten der Rohstoffversorgung mit Standardpolymeren hat sich ein tiefgreifender Wandel in der Anbieterstruktur vollzogen. Die dramatische Häufung von europaweiten Force Majeure-Meldungen im ersten Halbjahr 2015 hat das Vertrauen in die Liefersicherheit der Versorger ebenso erschüttert, wie die damit einhergehende Volatilität der Preise. Auch bei den PVC-Herstellern hat sich in den letzten Jahren eine massive Konsolidierung der Branche vollzogen. Verglichen mit der Situation von vor wenigen Jahren ist kein Hersteller in seiner Eigentümer- und Unternehmensstruktur identisch zu den heutigen Unternehmen. Folglich müssen die "neuen" Anbieter erst noch beweisen, dass sie die gleichen verlässlichen Partner sind wie zuvor. Als Reaktion müssen sich Kunststoffverarbeiter auf eine flexiblere Beschaffung einstellen, um kurzfristige und volatile Preis- und Angebotszyklen ausgleichen zu können.These V: Die Markt- und KundenentwicklungObwohl der europäische Markt für Kunststoffprodukte durch einen preisaggressiven Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, bietet er zugleich viele Wachstumschancen für innovative Kunststoffprodukte. Noch schaffen es die meisten Verarbeiter in diesem Spannungsfeld des Wettbewerbs zu bestehen. Neu sind nun jedoch die branchenübergreifenden Veränderungen der Digitalisierung. Auch wenn konkrete Einflüsse, Bedrohungen und Chancen aus Schlagworten wie "Industrie 4.0" erst langsam in den Alltag von Unternehmen Einzug halten, steht der tiefgreifende Wandel, den sie mit sich bringen, außer Frage. Gerade als klassische Mittelständler und Familienunternehmen in einer Sandwichposition zwischen Konzernen auf der Zulieferseite sowie Großunternehmen auf der Kundenseite, werden Kunststoffverarbeiter diesen Veränderungen nicht entgehen können. Bisher nutzen allerdings nur die wenigsten Unternehmer und Geschäftsführer die Chancen aktiv, die sich aus der Digitalisierung für Produkte und Services ergeben, um Bedrohungen abzuwehren.Der Erfolg insbesondere der deutschen Kunststoffverarbeiter in den vergangenen Jahren zeigt sich sowohl als Innovationstreiber in den Kundenbranchen als auch an dem konstanten Exportüberschuss, der mit europäischen Kunststoffprodukten erzielt wird. Diese Erfolgsgeschichte ist vor dem Hintergrund der aufgezeigten Entwicklungen jedoch kein Garant für eine erfolgreiche Zukunft. Nur wer die aktuellen Herausforderungen kennt, kann die Zukunft aktiv gestalten.Weitere Informationen in der Studie "Wettbewerbsfähigkeit europäischer Kunststoffverarbeiter", die hier angefordert werden kann.

Viele Molkereien leiden derzeit unter rückläufigen Erträgen und manche Genossenschaft sucht nach lukrativen Absatzwegen für steigende Milchmengen. Jedes Unternehmen spürt die Auswirkungen des aktuell dramatisch niedrigen Milchpreises. Entscheider in Molkereien haben deshalb keine Wahl: Sie müssen im schwierigen Marktumfeld ihr Geschäftsmodell tragfähig, robust und zukunftsfähig gestalten. Acht wichtige Hebel helfen dabei: Hebel 1 - Differenzierende Rohware: Insbesondere im preisaggressiven deutschen Markt bieten differenzierende Rohwaren vielfältige Chancen. Die Mehrzahlungsbereitschaft für Bio- und regionale Produkte ist klar nachgewiesen. Mehrwert-Konzepte auf Basis von Heumilch, OGT, Bio oder Regionalität ermöglichen eine deutliche Steigerung der Wertschöpfung. Hebel 2 - Innovatives Produktangebot: Sich ändernde Lebensgewohnheiten bieten vielfältige Chancen für Innovationen: Ein natürliches Produkt (z. B. herkömmliche Erzeugungsmethode, natürlicher Fettgehalt) kann ebenso zu einer relevanten Differenzierung führen wie ein funktionales Produkt (z. B. Protein- oder Frühstücksdrink, Anreicherung durch Kalzium/ Vitamine). Verpackungsinnovationen, die auf Convenience, Haltbarkeit oder Nachhaltigkeit abzielen sowie Ersatzprodukte auf Basis von Nüssen, Soja oder Getreide sind weitere Möglichkeiten. Immer wichtig: Der Blick auf ein klar definiertes Bedürfnis einer wachsenden Zielgruppe. Hebel 3 - Starke Marken: Haben Marken eine signifikante Bedeutung - ggf. in einem klar definierten Segment - werden höhere Gewinne und Renditen im Vergleich zu Handelsmarken- bzw. Commodity-Herstellern erhalten. Auch mit dem steigenden Qualitätsbewusstsein der letzten Jahre gewinnen Marken an Bedeutung. Bei Milchprodukten treffen u. a. regionale Konzepte - auch für weniger finanzkräftige Molkereien - auf fruchtbaren Boden. Die moderne Methode des "natürlichen Markenaufbaus", die Transparenz und Glaubwürdigkeit in den Vordergrund stellt, bietet vor allem auch Marken mit einer Spezialisten- bzw. Nischenpositionierung gute Chancen. Hebel 4 - Zugang zu attraktiven Märkten & Vertriebskanälen: Entscheidend für den Erfolg in internationalen Märkten ist die Fokussierung auf die richtigen Märkte. Vertriebsniederlassungen und Produktionsstandorte in der Zielregion können - wenn auch mit Risiken verbunden - durchaus sinnvoll bzw. unabdingbar notwendig sein. Deutsche Genossenschaften meiden offensichtlich diesen Weg, weil die oberste Prämisse die Verwertung der "eigenen" Milch ist. Dabei wird jedoch verkannt, dass von einem erfolgreichen Geschäftsmodell die Gesellschafter, eben die Genossen, profitieren. Hebel 5 - Effiziente Supply Chain: Bei zunehmender Milchmenge in Europa wird auch der Kostendruck ungebrochen groß bleiben. Nur Unternehmen, die nachhaltig und permanent an der Optimierung der Standortstruktur und der Effizienz und Integration der gesamten Supply Chain arbeiten, können in diesem Umfeld erfolgreich sein. Investitionen in eigene Standorte und Anlagen sowie Initiativen zur Einbindung der Milchbauern, wie z. B. das Milkmaster-Programm der DMK, tragen zur Effizienzsteigerung bei. Hebel 6 - Flexibilität: Volatilität darf nicht regelmäßig zu Ertragskrisen führen. Grundsätzlich sind Produktportfolio, Vertriebskanäle, Produktionsstrukturen und Verträge so zu gestalten, dass auf Marktveränderungen bzw. Marktschocks schnell und angemessen reagiert werden kann. Die Gestaltung des Gesamtportfolios sollte zumindest teilweise ausgleichend wirken. Wichtig: Das Verhältnis von Eigentümer-/Vertragsmilch zu Zukaufmilch. Auch wenn bei Genossenschaften sehr umstritten, benötigt dieser Aspekt eine fundierte Lösung. Hebel 7 - Schlagkräftige Organisation: Viele Molkereien haben den Veränderungsbedarf durch den Marktumbruch erkannt und stellen sich neu auf. Ob eine Molkerei den Schwerpunkt auf Internationalisierung oder Markenaufbau legt - in jedem Fall ist sowohl die Organisationsstruktur zu überdenken, als auch die Kompetenz der Mitarbeiter bzw. Teams aufzubauen. Ein umfassendes Ziel- und Controlling-Konzept muss gewährleisten, dass die zentralen Prioritäten in allen Organisationsbereichen konsistent verstanden und umgesetzt werden. Hebel 8 - Finanzkraft und Investitionsfähigkeit: Jede Entwicklungs- oder Wachstumsstrategie muss die Finanzierungsmöglichkeiten der Molkerei berücksichtigen. Es gilt, die Investitionen fundiert nach Rentabilität und strategischer Passung zu priorisieren. Können notwendige Investitionen nicht im gegebenen Finanzrahmen "gestemmt" werden können, sollte die Finanzierungsstruktur geprüft sowie Partnerschaften und Zusammenschlüsse überdacht werden. Klar ist: Für keine Molkerei gibt es ein Patentrezept. Wie die Stellhebel optimal anzupassen sind, ist für jedes Unternehmen individuell. Dabei spielen die Wünsche und Ziele der Gesellschafter und Genossen eine zentrale Rolle. Jene Molkereien, die sich ebenso intensiv mit der Zukunft des internationalen Milchmarktes wie auch mit den eigenen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten befassen, haben gute Möglichkeiten, nachhaltig erfolgreich zu sein - eben tragfähig, robust und zukunftsfähig.

Trotz, oder gar wegen der Digitalisierung sollten Unternehmen und deren Führungskräfte sich mit dem Produkt, dem sinnlich wahrnehm- und erlebbaren Leistungsversprechen des Unternehmens systematisch, regelmäßig und intensiv auseinandersetzen. Kernelement des Unternehmens ist ein überlegenes Produkt.Die besten Prozesse, das kreativste Marketing, die wirtschaftlichste Produktion, das höchste finanzielle Spending, etc., können Produktdefizite nicht kompensieren und aus schlechten Produkten erfolgreiche "smarte Produkte" machen. In den letzten Jahren wurden Interesse, Diskussion und Aktivitäten in den Unternehmen sehr stark auf die unterschiedlichsten Unternehmensprozesse gelenkt. Der aktive "Kontakt" zu den Produkten stand selten auf der Agenda von Management-Meetings. Wer seine Produkte nicht kennt, ja gar nicht "liebt", wird wenig überzeugend gegenüber Kunden auftreten und argumentieren können. Produkte sind Erlös- und Kostenträger, entscheidende Imagekomponenten, Vehikel für Marken und Technologien, Identifikation für Mitarbeiter - sie materialisieren und verkörpern die Leistungskraft eines Unternehmens. Unternehmen wachsen und sterben mit ihren Produkten. Quelle und Ausgangspunkt aller erfolgreichen Produkte sind intime, aktuelle Kenntnisse über Verwender. Will man also im Sinne der Digitalisierung "smarte Produkte" schaffen, dann muss man deren Verwender in allen Facetten kennen. Informationsdefizite über die Verwender führen zu Produktdefiziten und zu Marktflops. Diese Feststellung gilt sowohl für B2C-, als auch für B2B Branchen. Die unterschiedlichen Anforderungen und Wünsche von Handel, Absatzmittlern und Endverwendern müssen entsprechend ihrem Gewicht in das Leistungs- und Anmutungsprofil des Produktes einfließen. Sie bestimmen u. a. auch die Informationsfunktion, die funktionale, ästhetische und soziale Qualität des Produktes.Wer kümmert sich um die Produkte, wer ist verantwortlich für den Markt- und Geschäftserfolg von Produkten? Traditionell und immer noch aktuell ist dies der Produkt- Manager. Höchste Professionalität des Produkt-Managements findet man in den internationalen Markenartikelkonzernen. Defizite sind zunehmend beim Unternehmertum, dem Produkt-Manager und bei der Kreativität festzustellen. Für Unternehmen der B2B-Branche gilt es leider immer noch festzustellen, dass ein modernes, professionelles Produkt-Management nur in den seltensten Fällen etabliert ist. Diese Funktion beschäftigt sich immer noch mit der Produktpflege, der Produktverwaltung, ist eher reagierend und wenig zukunfts- und marktorientiert agierend. Gerade in B2B-Unternehmen kommt dem Produkt- Management eine aktive, initiierende und koordinierende Funktion zwischen Vertrieb, Entwicklung und Produktion zu. Produkt-Management muss zum Treiber, zum Gestalter werden!Defizite im Produkt-Management wirken sich unmittelbar in der betriebswirtschaftlichen Produkt-Performance und in der Wettbewerbsfähigkeit aus. Investitionen in die Funktion und in die Verantwortlichen sind ein Muss und es ist allerhöchste Zeit, dass das organisatorische und personelle Vehikel für überlegene und erfolgreiche Produkte in den Fokus des Top-Managements kommt. Daraus folgt: Keine Berührungsängste vor Verwendern und Produkten und konsequente Weiterentwicklung und Etablierung moderner Produkt- Management-Strukturen!

Noch steht die deutsche Bevölkerung der digitalen Medizin zum Teil skeptisch gegenüber. Doch Gesetzesänderungen wie das IT-Sicherheitsgesetz (07/15) oder das neue eHealth-Gesetz (01/16) sowie die weltweit zunehmende Innovationskraft in der Medizintechnikbranche setzen den Markt zusehends unter Druck. Wie lang wird Deutschland noch an der Schwelle zur digitalen Medizin 4.0 verharren?eHealth und Datensicherheit werden häufig im selben Atemzug erwähnt - und kontrovers diskutiertNicht nur die elektronische Datenspeicherung sondern auch die Vernetzung von Medizingeräten wirft immer wieder die Frage nach ausreichenden Sicherungssystemen auf. Dass ein hoher Sicherheitsstandard für Daten und Systeme gerade im medizinischen Bereich essentiell ist, wurde nicht zuletzt durch das neue IT-Sicherheitsgesetz deutlich in den Fokus gerückt. Dennoch muss das Bewusstsein dahingehend geschärft werden, dass es eine 100 %ige Sicherheit nicht geben kann.Die eigentliche Schwachstelle liegt in der veralteten IT-Infrastruktur der Mediziner, gerade in Kliniken. Dringend notwendige Investitionen wurden jahrelang verschoben oder erst gar nicht getätigt - der Investitionsstau bis 2020 wird auf ca. 7 Mrd. %u20AC jährlich geschätzt. Naheliegend also, dass die größten Bedenken bei Angriffen auf Medizingeräte hinsichtlich des Diebstahls medizinischer Daten und der Manipulation der Geräte bestehen. Sicherheitstests und Sicherungsmechanismen in Software und mobilen Endgeräten lassen sich inzwischen gut umsetzen. Doch der erste Schritt zu einer sicheren digitalen Medizin muss die anwenderseitige Modernisierung der IT-Systeme sein.Wie Wearables und ihre Nutzer die Zukunft der Medizinwelt prägen werdenDie zunehmende Nutzung von Wearables unterstreicht den Trend zu einer digitalisierten Gesundheitswelt. Der Einsatz von Wearables wird die Medizin nachhaltig beeinflussen, denn sie funktionieren wie ein Langzeit-Monitoring und bieten zum einen eine Grundlage zur Analyse möglicher Krankheitsursachen als auch eine präventive Instanz zur Vermeidung oder der Überwachung von Erkrankungen. Die Anwendungen zum Monitoring chronischer Erkrankungen stehen bereits in den Startlöchern.Zwar können Wearables den Besuch beim Arzt nicht ersetzen, allerdings wird die Integration und Nutzung der gesammelten Daten zur Unterstützung des Mediziners auch im Hinblick auf den zunehmenden Versorgungsmangel immer attraktiver sowie zukünftig stärker vom Nutzer selbst gefordert. Gleichzeitig ist diese Entwicklung eine Reaktion auf den zunehmenden Wunsch nach Selbstbestimmung. Idealerweise lassen sich zukünftig gesundheitsrelevante Informationen sammeln, mittels App auf einem Dashboard betrachten und intuitiv verstehen. Dieses Patient-Empowerment passt sich der von Mobilität und Datenverfügbarkeit geprägten Lebenswelt an: Gesundheitsdaten sollen künftig standortunabhängig verfügbar und immer aktuell sein. Eine herkömmliche Patientenakte im Papierformat kann das nicht leisten.Telemedizin als Antwort auf ärztlichen VersorgungsmangelDie zentrale, digitale Sammlung der Patientendaten bietet verschiedene Vorteile. Der Verwaltungsaufwand wird reduziert, die Sicherheit durch verschlüsselt übermittelte Daten erhöht. Die anonymisierte Analyse der medizinischen Fakten individueller Einzelfälle ermöglicht die Anwendung erfolgversprechender Therapieansätze und ist kosten- und zeiteffizienter sowie schonender für den Patienten.Ein weiterer wichtiger und notwendiger Meilenstein in einer durch digitale Tools unterstützten Medizin: Die Fernbehandlung. Aufgrund der niedrigen Standortattraktivität sind besonders stadtferne Gebiete vom prognostizierten Mangel an Haus- und Fachärzten sowie abnehmender Versorgungsqualität betroffen. Doch gerade hier ist der Altersdurchschnitt und damit der Anteil potenziell versorgungsbedürftiger Personen in der Bevölkerung besonders hoch. Eine Möglichkeit, diesem Mangel zu begegnen, bietet die Telemedizin. In anderen Ländern Europas oder den USA bereits erfolgreich angewendet, soll diese Behandlungsmethode auch in Deutschland etabliert werden. Einsatzgebiete liegen dabei sowohl in der Arzt-Patienten-Kommunikation als auch in der Vernetzung unter Kollegen. Gerade die telemedizinische Betreuung von Patienten in abgelegenen Gebieten oder das Telemonitoring zur Überwachung des Heilungsverlaufs oder der Durchführung therapeutische Maßnahmen sind attraktive Einsatzfelder.Gerade für kleinere Krankenhäuser ist die Vernetzung des behandelnden Arztes mit Spezialisten an anderen Standorten ein großer Vorteil: Fachwissen kann kostenökonomisch eingekauft und die Qualität der Therapie gesteigert werden. Besonders attraktiv ist die Telemedizin in der intensivmedizinischen Betreuung transportunfähiger Patienten. Viele potenzielle Nutzer befürworten den Ausbau telemedizinischer Anwendungen, besonders unter dem Aspekt der Zeitersparnis. So liegt laut einer Untersuchung der Bertelsmann Stiftung bei 45% der Bevölkerung die grundsätzliche Nutzungsbereitschaft einer Videosprechstunde vor, besonders zur Vermeidung langer Wartezeiten auf einen Termin (82%) bzw. in der Praxis (70%) oder dem Arztkontakt zu unüblichen Zeiten wie Wochenenden oder Feiertagen (77%).Medizin 4.0 - ein erstes ZwischenfazitDas Schlagwort Medizin 4.0 wird gern mit der medizinischen Digitalisierung gleichgesetzt. Dabei bündelt dieser Überbegriff vielfältige Themen wie Telemedizin, eHealth, Big Data, Robotik, Personalisierung, Automatisierung sowie neue Kommunikationstechnologien. Nicht alle Entwicklungen konnten an dieser Stelle detailliert betrachtet werden, doch bieten sich zahlreiche Chancen für Mediziner und Patienten. Alle Beteiligten sollten auf eine dynamische Marktentwicklung vorbereitet sein. Mediziner müssen die entsprechenden Infrastrukturellen Grundlagen schaffen und die Ausbildungsinhalte dem neuen Berufsbild angepasst werden.Die Einstellung der Bevölkerung gegenüber neuen Medizinkonzepten wird sich verändern - ein Prozess, der durch positive Erfahrungen und die schrittweise Etablierung in den Behandlungsalltag, unterstützt durch den Generationswechsel in der Ärzteschaft, vonstattengehen wird. Doch besonders die Anbieterseite muss sich auf einen sprunghaften Anstieg der Nachfrage einstellen, denn sowohl Mediziner als auch Politiker haben die Notwendigkeit zum Handeln erkannt. 

Der derzeitige Wandel über die digitale Durchdringung beinahe jeder Unternehmensfunktion - von der Produktion bis hin zu Overheadfunktionen wie Unternehmensplanung und Controlling - hat massive Rückwirkungen auf alle Bereiche der Unternehmensorganisation. Betroffen sind Strukturen, Prozesse, Kernkompetenzen und die Führung gleichermaßen. Die Digitalisierung hat dabei eine Doppelfunktion. Sie ist Folge und Ursache für die Veränderungen: Algorithmisiertes Lernen: Lernprozesse als Grund für die organisationale Arbeitsteilung (economies of repeated tasks) werden digital unterstützt, das Lernergebnis ex ante (Fehlerkorrekturen) mit Hilfe von digitalen Devices in veränderte Anweisungen an die Mitarbeiter übersetzt. Lernvorgänge werden beschleunigt, die Arbeitseffizienz gesteigert. Schätzungen gehen von einer Produktivitätssteigerung je nach Branche von 5 bis 30 % aus. Echtzeitumsetzung von Veränderungen in Prozessen: Sukzessive Arbeitsweisen, die als Fundament der Ablauforganisation (was macht wer wann mit welchen Mitteln) die gesamte Geschichte der Organisationspraxis prägen, werden revolutioniert. Aufwändige Schleifen entfallen, da Veränderungen in einem Prozessschritt unmittelbar in Veränderungen der nächsten Prozessschritte umgesetzt werden. Alle arbeiten gleichzeitig an allen Prozessschritten. Transparenz von Leistungen und Beiträgen beteiligter Mitarbeiter: Ob am Band, im Vertrieb, im Einkauf oder in der F&E: Jede Entscheidung hinterlässt einen digitalen Abdruck und wird in Leistungsinformationen an involvierte Mitarbeiter umgesetzt. Verzögerungen und Fehler werden gemeldet und individuell ausgewertet. Dezentralisierung von Entscheidungen: Der digitale Abdruck ermöglicht eine verstärkte Delegation von Entscheidungen, da Konsequenzen in Echtzeit simuliert werden können. Die Führung kann sich so auf strategische Entscheidungen, deren Kontext nach wie vor sehr "unsicher" bleibt, konzentrieren. Für die Mitarbeiter bedeutet dies mehr Flexibilität, weniger Zeitverluste durch Rückversicherung, höhere Kundennähe der Entscheidungen aber auch mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Netzwerk. Der Chief Digital Officer ist mehr als nur IT-Chef: Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hängt mehr denn je von der strategischen Nutzung der Chancen durch die Digitalisierung ab. Kosteneffizienz, Produktinnovation oder Distribution werden digital unterstützt und optimiert. Der CDO rückt in die oberste Unternehmensleitung auf. Kulturelle Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung und Organisation: In allen Führungsebenen und Funktionsbereichen des Unternehmens begegnen sich sehr unterschiedliche Mitarbeitergenerationen. "Always on" Mitarbeiter treffen auf "traditionelle" Mitarbeiter. Die Mediation der Führung ist gefragt, die Integration von Werten und Lebensanschauungen wird zu einem wichtigen internen Erfolgsfaktor. Konsequenzen für die Führungsorganisation - nicht jeder IT-Chef ist ein CDODie Bedeutung der Digitalisierung für die strategische Wettbewerbsfähigkeit legt nahe, dass diese in der Top- Managementebene verankert ist. Die Aufwertung der IT zur Digitalisierungsinstanz auf Top-Managementebene ist der richtige Schritt, wenn dort funktionsübergreifendes Know-how für die Chancen und Risiken der Digitalisierung vorhanden ist. Eine entsprechende Stabstelle beim CEO, an der IT- und Digitalisierungskompetenz zusammentreffen und unter einer einheitlichen Linieninstanz implementiert werden, kann eingerichtet werden. In einigen Fällen muss der CEO die Digitalisierungskompetenz von außen zukaufen, um keine Zeit bei der Implementierung neuer Kompetenzen für die Digitalisierung von Wettbewerbsvorteilen zu verlieren. Ob Stab, Linie oder externe Lösung: Die Digitalisierung ist stets mit den Unternehmensfunktionen, gewöhnlich über Projekte, zu vernetzen.Hierarchien in Gefahr - die Selbstorganisation der Kontrolle gewinnt an BedeutungWesentliches Kennzeichen der Digitalisierung ist die Automatisierung von Prozessen und die Automatisierung von Lernprozessen mit Hilfe von computergestützten Systemen. Kontrollprozesse sind in der digitalen Welt integriert, die Rückmeldung an die Mitarbeiter erfolgt oftmals in Echtzeit. Aufwändige Kontrollprozesse über das Management entfallen. Die Konsequenzen: Weniger externe Kontrolle, weniger Hierarchie. In den produktionsnahen Funktionen werden Kontrollprozesse auf der Ebene der Mitarbeiter ggf. auf Abteilungsebene integriert. Entweder werden die Kontrollspannen der Führung erweitert, Kontrollaufgaben fallen weg, oder Hierarchieebenen werden überfl üssig. Beide Varianten sollten bei der Gestaltung der Führungsorganisation in der Digitalisierungsära überprüft werden. Auch hier ist konzeptionell Eile geboten, um die Kosten der Organisation bzw. ihre Führungseffi zienz anzupassen. Betroffen sind alle Unternehmensfunktionen, sowie Rationalisierungspotenziale in den Overheads.Matrix war gestern - Prozesse werden über die Digitalisierung wechselseitig vernetztDie Einführung der Matrixorganisation war der verbesserten Berücksichtigung funktionaler und marktbezogener Gliederungskriterien der Organisation geschuldet. Nachteil: Aufwändige Koordinationsmechanismen und Kompetenzgerangel mit häufigen Schleifen zwischen den beteiligten Stellen. Die Gleichzeitigkeit der Prozessbearbeitung durch die Digitalisierung wird diesen Nachteil zumindest abschleifen, wenn nicht beseitigen. Über den gleichzeitigen Zugang zu einzelnen Prozessschritten und der automatisierten Anpassung von Veränderungen, entfallen zeit- und kostenraubende Schleifen, die Abstimmung erfolgt auf der Prozessebene und nicht in langwierigen Abstimmungsrunden.Mediationsfunktion des Top-Managements - Befähigung zur Digitalisierung als OrganisationsauftragDie Beherrschung der kulturellen Schnittstelle des digitalen Zeitalters zwischen den Mitarbeitern verschiedener digitaler Generationen, die oft nicht mehr als 10 Jahre auseinanderliegen, sollte weit oben auf der Agenda des Top-Managements stehen. Entsprechende Change Management Projekte sind hierfür unerlässlich. Die Veränderung der Unternehmensorganisationen kann derzeit mit dem Tempo der Digitalisierung nicht Schritt halten, zu viele sind noch den Paradigmen des 20. Jhd. verhaftet. Auf Grund der hohen Bedeutung der Digitalisierung für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit, besteht für die Gestaltung und Entwicklung der Organisation massiver Handlungsbedarf. Der Schritt auf die Organisation 4.0 ist längst überfällig. 

Der kulinarische Alltag von heute: Coffee-to-go im Auto, Croissant und Smoothie in der U-Bahn, ein Fruchtsalat mittags am Arbeitsplatz und schließlich ein geliefertes Dinner. Die Essgewohnheiten der Deutschen haben sich in den letzten fünf Jahren so gravierend verändert wie nie zuvor. Doch das Tempo wird sich noch beschleunigen und erhebliche Struktur- und Geschäftsmodellveränderungen für Industrie und Handel mit sich bringen. Verursacher, Treiber und Voraussetzung für diese Modifikationen: Die Digitalisierung. Sie bringt Trends und entsprechende Folgen mit sich.Wettbewerbsverlagerung: Vom Handelsregal auf die "Straße"Der Nahrungsmittelkonsum wird sich zunehmend in die Öffentlichkeit verlagern: Heute finden 14% des Nahrungsmittelkonsums öffentlich statt, bis 2020 wird sich dieser Anteil auf 24% beinahe verdoppeln.Die Folge? Nahrungsmittel müssen  verzehrfähig, auf die Umgebung abgestimmt und mit  optimierten Verpackungen für einen sauberen Verzehr am Arbeitsplatz oder unterwegs angeboten werden. Die Essensplanung erfolgt sprachgesteuert über das Smartphone, das Menüvorschläge basierend auf individuellen Verbrauchergewohnheiten unterbreitet. In Zukunft entscheidet nicht mehr die Belegung des Regalplatzes im Supermarkt über den Umsatz für Hersteller und Handel, sondern der direkte Zugang zur Entscheidungssituation des Konsumenten.Selbstkontrolle: Gezielte NahrungsmittelauswahlVerbraucher wollen (in Zukunft) wissen: Wie viele Kalorien stecken eigentlich in einer  Verzehr-Einheit? Die empfohlene Kalorienaufnahme und Informationen darüber, wie sich die Ernährung auf das Körpergesamtgewicht auswirkt, müssen individualisiert zur Verfügung stehen. Dabei sind die körperliche Beanspruchung, Ausgangsgewicht, Geschlecht, Bedarf an Vitaminen und Spurenelementen und andere Variablen wichtige Ausgangsparameter für die persönliche Bilanz der Ernährung. Die Folge? Nahezu alle heute verfügbaren Ernährungs-Apps werden überflüssig - stattdessen geben intelligentere Apps  Antworten darauf, wie der Konsum tagesgenau aussehen sollte und welche Nahrungsmittel den angestrebten Fitnesszielen dienlich sind.Gesundheitsbewusstsein: Informationsbasierte ErnährungHerstellverfahren, Kontrollen auf mögliche Schadstoffe bzw. Schadstofffreiheit von bekannten Toxinen wie Glyphosat und ggf. gesundheitsgefährdende Bestandteile wie Antibiotikarückstände -  diese Informationen sind künftig auf Konsumentenseite gefragt.  Die Folge? Verantwortungsvolle Hersteller werden diese Informationen zur Verfügung stellen. Zusammen mit Daten über individuelle Körpermerkmale und Informationen aus Wearables können temporäre oder dauerhafte Mangelzustände oder Überversorgungen (z.B. mit Zucker) dargestellt werden. Das Ernährungsverhalten von ca. 50% der Bevölkerung könnte damit theoretisch verbessert werden. Damit einher geht einerseits die Ausweitung des Marktvolumens für Produkte z.B. Mineralwasser, andererseits geraten beispielsweise Kategorien wie Softdrinks (CSD) unter verstärkten Druck geraten.Hot-Spot-Präsenz: Jeder gegen jedenJe weniger Vorratswirtschaft die Verbraucher betreiben und je häufiger die Entscheidung über den Nahrungsmittelkonsum unabhängig von Ort und Tageszeit getroffen werden, desto wichtiger wird die Präsenz der Anbieter auf den relevanten Verbrauchermedien potentieller Kunden. Die Folge? Für Hersteller, Restaurants, Lieferservices und den stationären Handel wird die Präsenz in der Entscheidungsphase über die nächste Mahlzeit zum A&O. Bei der Bindung des Verbrauchers konkurriert jeder gegen jeden: Die Auffindbarkeit des Konsumenten an bestimmten Hot-Spots und der Zugriff auf seine Standortdaten wird mit bevorzugter Behandlung bei der Tischreservierung, tageszeitbezogenen Preisen in Restaurants oder Gutscheinen belohnt.Convenience: "Food by the moment"Die steile Absatzentwicklung von Convenience-Produkten ist getrieben durch veränderte Konsumgewohnheiten. Fokus heute: Das Versorgungsangebot bezogen auf die individuelle Konsumsituation (Lust, Frust, Gesundheit, Genuss, Slow und Fast) -"Food by the moment". Gestützt durch die Digitalisierung fallen Entscheidungen zum Nahrungsmittelkonsum sehr spontan, Verbraucher können jede Konsumvorstellung immer kurzfristiger verwirklichen. Die Folge? Informationen zu Produktion, Inhaltsstoffen, Nährwerten, Bezugsquellen der Rohstoffe müssen von Herstellern digital zur Verfügung gestellt werden, der digitale Beipackzettel ist bald Realität. Treueprämien werden durch digitale Markierungen einzelner Produkte individuell steuerbar. Konditionen, die heute noch undifferenziert an die Handelskonzerne ausgeschüttet werden, gehen an den Verbraucher. Auch der stationäre Handel wird sich auf diese Veränderungen einrichten, indem er sich zeitlich flexibel positioniert und Services anbietet, die ihn stärker differenzieren. Yummy new world!

Deutschland soll zum modernsten Industriestandort der Welt werden, der "Digitalisierungsbefehl" der Bundesregierung lässt da keinen Zweifel. Doch der deutsche Mittelstand hat zum Teil so seine Not mit dem Thema Digitalisierung.Denn die Digitalisierung rüttelt an etablierten Denkmustern, die fest im Selbstverständnis erfolgreicher Mittelständler verankert sind. Bisher ganz vorne mit dabei: Die Tendenz zur "Selbermacheritis" statt offener Kooperationen und Datenaustausch sowie das Vertrauen auf Bewährtem - und damit auf Lösungen, die auch in der Vergangenheit schon hohe Erfolgsgarantien in Aussicht stellten.Doch genau diese Denkmuster werden im digitalen Zeitalter vielfach in eine Sackgasse führen. Im Zuge der Digitalisierung kommt es oft zu einer Anonymisierung von Geschäftsbeziehungen, da Angebot und Nachfrage verstärkt über die IT abgeglichen werden. Gleichzeitig werden mehr Wertschöpfungspartnerschaften eingegangen, die jedoch zunehmend flexibel ausgelegt sind. Stattdessen werden am back end des Geschäftsmodells längerfristige Technologiepartnerschaften zu Themen notwendig, die eine völlig ungewohnte und bis dato auch ungewollte Transparenz voraussetzen.Bisher typisch für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau: Eine ständige Verbesserung seiner Produkte. Doch allein damit wird er den Kundennutzen nicht mehr ausschließlich steigern können. Disruptive Innovationen sind auf dem Vormarsch, die durch die Integration der Leistungen und Angebote von Marktteilnehmern in den Kundenprozesseinen viel höheren Nutzen bieten, als eine noch etwas bessere Maschine. Neue Player mit völlig neuen Geschäftsmodellen tauchen in diesem Umfeld auf, gegen die sich etablierte Unternehmen auf Grund ihrer Unternehmensstrukturen nur schwer behaupten können.(Zwischen-)Fazit: Der Industriestandort Deutschland hat hervorragende Kompetenzen und strukturelle Voraussetzungen, um den technologischen Wandel voranzubringen. Der "Initialzünder" für den deutschen Mittelstand müssen jedoch veränderte Denkmuster sein, die zunächst in kleinen Nischen des Marktes "getestet" werden können, um sie dann sukzessive auszuweiten. Hierzu gehört sicher auch eine gewisse "Try & Error-Mentalität" in der auch weniger Erfolgreiches wieder beendet werden kann, ohne dass dies mit einem persönlichen Scheitern gleichgesetzt wird. Da die Digitalisierung unterschiedlichste Disziplinen miteinander verbindet und somit Branchengrenzen auflöst, bekommen eine "Kultur der Offenheit" und der "Blick über den Tellerrand" einen neuen Stellenwert. Vielen Playern steht damit eines bevor: Der "Kulturbruch Digitalisierung".

Die Endverwender von OTC-Produkten könnten unterschiedlicher nicht sein: Intensivverwender (Viel hilft viel) stehen denjenigen gegenüber, die bei akutem Bedarf ausschließlich Naturheilmittel anwenden. Die "Fronten" zwischen den Abnehmerzielgruppen scheinen sich, ähnlich wie in den Nahrungsmittelmärkten, zu verhärten.Doch ganz egal, wie die Anwender gepolt sind: Die generelle Verwendung von OTC-Produkten zur "Prophylaxe" bis hin zum "Stoffwechselmanagement" gewinnt stetig an Bedeutung. Und der Kunde wird im Umgang mit Arzneimitteln souveräner und kritischer. Das gilt zunehmend auch für das Klientel ab 50 Jahren und vor allem die Verwender im "Unruhestand", denn: Sie verbringen zwischenzeitlich genau so viel Zeit im Internet wie jüngere Altersgruppen. Das gilt vor allem für "OTC-Chroniker", für die Arzneimittel zum festen Bestandteil ihres Lebensplanes (z.B. zur Erhaltung der geistigen Leistungsfähigkeit) geworden sind.Unterstützt werden diese Trends durch ein stark zunehmendes Angebot aus dem Internet bis hin zu Self Medication Apps. Diese können den individuellen Bedarf an z.B. Nahrungsergänzungsmitteln abhängig vom Aktivitäten-Niveau im Sport, dem Körpergewicht, der momentanen Diät oder auch der beruflichen Beanspruchung spezifizieren und dazu gleich das entsprechende Angebot mitliefern. Self Control und Selbstgefühl über das Smart Phone haben Konjunktur - und die wird sich in den nächsten Jahren noch erheblich verstärken. So mancher Nahrungsergänzungsmittel-Anbieter muss sich dann wohl vom Produkt- zum Systemanbieter wandeln.Eine eindeutige Positionierung für die Produktmarken aber auch des Unternehmens an sich wird somit immer wichtiger. Für das Produktmanagement heißt dass: Neue Anforderungen an die Entwicklung von Neuprodukten sowie Line Extensions für den Vertrieb. Denn: Geeignete Vertriebsstrukturen und -kanäle, über die entsprechende Zielgruppen erreicht und dauerhaft gebunden werden, sind der entscheidende Erfolgsfaktor.Gerade die Positionierung über netzbasierte Informationsplattformen für Hersteller ist deshalb zu entscheiden: Denn der Wettbewerb um die besten Plätze beim googeln von Befindlichkeitsstörungen, akuten Anlässen und zur Prophylaxe ist voll entbrannt. Hier entstehen vielfältige neue Aufgaben für das Marketing und Budgets müssen gravierend umverteilt werden.Fazit? Der Anspruch an gute Strategien im OTC-Markt wächst, die Geschäftsmöglichkeiten werden über die Nutzung moderner Technologien erweitert. Der Schulterschluss zwischen Herstellern und Vertriebskanälen kann durchaus zu einer win/win Situation für alle Beteiligten führen.

Eines steht fest: Der Preis wird heute viel zu häufig unter die Schmerzgrenze gesenkt - Hauptsache Umsatz und Absatz werden damit angekurbelt. Doch diese Rechnung geht gerade bei margenschwachen Produkten, wie beispielsweise den meisten Lebensmitteln, nicht auf: Mengeneffekte können die Preiseffekte nicht dauerhaft kompensieren!Hersteller wie Händler müssen hier genauer hinsehen: Preise runter? Dann bitte mit System und nicht als hysterische Reaktion auf den Wettbewerber. Häufig gibt es auch ungenutzte Spielräume für Preiserhöhungen. Nur so können die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Kunden maximal abgeschöpft werden. Natürlich drängt sich die Frage auf: Ist das in Zeiten der Digitalisierung und der permanent per Smartphone Online informierten Konsumenten überhaupt möglich? Existieren dank E-Commerce überhaupt noch unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bei den Kunden?Ja! Denn... Kunden bewerten Preise irrational: viele innere und äußere Treiber entscheiden dynamisch über die Preiswahrnehmung des Kunden. Schaut man sich z. B. den Verkaufspreis für 200ml Coca-Cola an, so zeigt sich, dass der Preis hierfür in einer Diskothek in Ibiza in etwa dem 140-fachen eines hiesigen Discounters entspricht. Kaufwillige Kunden für die 14 Euro-Cola in der Diskothek gibt es genug - im heimischen Discounter wäre jedoch niemand von denen bereit, für eine 1,5 l-Flasche Coca-Cola 105 Euro zu bezahlen.  die Preiskenntnis der Kunden ist miserabel: viele Händler überschätzen die Preiskenntnis ihrer Kunden. Je seltener ein Produkt gekauft wird und je günstiger der absolute Preis, desto schlechter ist die Preiskenntnis und auch das Bedürfnis nach Preisvergleichen. Dennoch empfiehlt es sich auch bei sehr speziellen Nischenprodukten, die Preisschraube nicht zu überdrehen. Denn neben der Preiskenntnis haben die Kunden ein Preisempfinden, ob etwas günstig oder aber viel zu teuer ist. So sind 4 Euro für einen Spezial-Reiniger noch okay, 24 Euro wäre übertrieben teuer. das Preisempfinden der Kunden kann gesteuert werden: intensive Analysen des Kundenverhaltens lassen sich in eine zielführende Preisgestaltungsstrategie überführen. Wie? Durch das Setzen eines Preisankers. Die Zeitschrift "The Economist" hat es vorgemacht: Durch das zusätzliche Angebot eines "überteuerten" Print-Abos erschien das Kombiangebot aus E-Paper und Printausgabe deutlich attraktiver, wodurch sich die Kaufbereitschaft der Kunden für das Kombiangebot signifikant erhöhte. Solche Preisanker gibt es auch zahlreich im Supermarkt in Form von Premium-Marken und -Eigenmarken. im Internet herrscht versteckte Preisdiskriminierung: die wahrgenommene Objektivität von Online-Preisvergleichen hält nicht immer, was sich der Suchende davon verspricht. Über User-Agents oder mit Hilfe von Cookies können angebotene Preise auf das bisherige Suchverhalten potentieller Kunden abgestimmt werden. Ein Tablet-Besitzer, der gerne qualitativ hochwertige Produkte Online einkauft, bekommt bei seiner Suche das gleiche Notebook um mehrere hundert Euro (!) teurer angeboten als ein Kaufinteressent, der durchweg auf Schnäppchenjagd ist und sich das gleiche Produkt über seinen stationären PC ansieht. Die abgeschwächte und übliche Variante, dem gleichen Kunden nicht dasselbe Laptop zu erhöhten Preisen, sondern andere, hochwertigere Modelle anzuzeigen, ist auf Dauer mit Sicherheit verträglicher für die Kundenbeziehungen.In einer überlegten Preisdifferenzierung steckt jede Menge Potential - sowohl in der On- wie auch der Offline-Welt. Die Preiswahrnehmung ist relativ und wird von vielen Faktoren beeinflusst. Die Zahlungsbereitschaft der Kunden hängt ebenfalls von vielen Einflüssen ab. Und es ist nicht unanständig, diese unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften sowohl im Netz als auch stationär abzugreifen. Der Preis bleibt also heiß - vor allem in digitalen Zeiten!

Jedes Jahr zur ISPO treibt die Branche die gleiche Fragestellung: Wohin entwickelt sich der Sportmarkt? Welche Trends im Sportverhalten der Deutschen lassen sich erkennen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Sieger vom Platz zu gehen?Eines ist sicher: Allein die ISPO als Quell der Trenderkennung reicht nicht mehr. Außerdem werden sich Sportartikelhersteller und -händler, die mit gestern erfolgreichen Produkten und Kampagnen die Konsumenten auch morgen begeistern wollen, schwertun. Stattdessen gilt: neue Technologien, eine zunehmende Wertschätzung der Freizeit und steigende Ansprüche an eine soziale, moralische und ökologische Handlungsweise der Unternehmen stellen immense Herausforderungen, bieten aber auch lukrative Chancen für eine Differenzierung im Markt. Doch was konkret wird in Zukunft das Sport- und Konsumverhalten der Deutschen dominieren? Die 7 W&P Zukunftstrends zeigen, wohin die Reise geht: Grenzenlose Märkte:Landes-, Regionen- und Branchengrenzen spielen nur noch eine untergeordnete Rolle, vollkommen neue Marktkonstellationen entstehen. Abenteuer vor der Tür:Die zunehmende Verknüpfung von Arbeitszeit und Freizeit mündet in einer neuen Sehnsucht. Digitale Sportvereine:Fitness-Apps und virtuelle Communities bewegen die Massen. Virtueller Sport:e-Gamer und Blogger werden neue elektronische Meinungsführer. Senioren auf der Überholspur:Immer mehr "Best Ager" wollen sportliche Action und verlangen passende Angebote für einen neuen Zeitgeist. 100% Nachhaltigkeit:Soziale und ökologische Verantwortung werden zur Prämisse der künftigen Wettbewerbsdifferenzierung. Wahre Helden:Im Strudel der Skandale im Spitzensport erhalten Authentizität und Hingabe stärkeren Auftrieb. Ganz offensichtlich: An Trends mangelt es den Unternehmen der Sportartikelbranche nicht - und damit auch nicht an Chancen und Marktpotenzialen. Und doch werden aus dem aktuell laufenden "Rennen" nicht nur Gewinner hervorgehen und den begehrten Platz auf dem "Stockerl" einnehmen.Was aber diese Gewinner auszeichnet, was sie besonders gut machen und welchestrategischen, organisatorischen und operativen Maßnahmen einzuläuten sind, umals Sportartikelanbieter "auf der Siegerstraße" zu bleiben, darüber informiert die neue W&P Studie "Fit for Success, Strategien für die Gewinner in der Sportartikelindustrie". Sie erscheint Ende Februar.

Das Sportjahr 2015 neigt sich dem Ende entgegen und es stellt sich die alles entscheidende Frage: Was wird uns allen in langer Erinnerung bleiben? Der 25. Meistertitel des FC Bayern? Wahrscheinlich nicht. Wohl auch nicht der Doppelweltmeistertitel im Skispringen der Frauen oder der erste WM-Erfolg der Nordischen Kombinierer seit 28 Jahren. Wirklich im Gedächtnis bleiben wird stattdessen der DFB und das ganze Hickhack um ein gekauftes Sommermärchen. Ziemlich genau ein Jahr nach dem "Wunder von Rio" steckt der weltweit führende Fußballverband in seiner bislang größten Krise. Letztlich ist nicht entscheidend, welche rechtlichen Konsequenzen sich aus der Affäre ergeben. Fakt ist: Die Verbandsoberen haben den wertvollsten Kredit verspielt den es im Sport gibt: Die Integrität in der Öffentlichkeit.Für aufgedeckte Skandale und Betrügereien bezahlen andere Sportarten bereits heute ein schmerzhaftes Lehrgeld. Die Zuschauerquoten bei der Tour de France erreichen hierzulande noch das Niveau von Vormittags-Telenovelas. Die Stadionränge bei Leichtathletik-Veranstaltungen müssen mit Komparsen gefüllt werden - daran wird auch der deutsche Vorstoß eines verschärften Anti-Doping-Gesetzes nichts ändern. Die ersten European Games finden keinen anderen Ausrichter als das Regime in Aserbaidschan und Deutschland lehnt nach München in Hamburg erneut eine Olympiabewerbung ab. Sicherlich, die Deutschen werden "König Fußball" bei weitem nicht mit der gleichen Missachtung strafen wie den Radsport, die Leichtathletik oder nun auch Olympia. Dennoch gilt grundsätzlich: Mit jedem Betrugsfall wenden sich mehr und mehr Menschen vom Konsum des Profisports ab.Doch was bedeutet diese Entwicklung für die künftige Ausrichtung von Unternehmen der Sportartikelbranche?Der Konsument sucht wieder vermehrt nach Authentizität und Ehrlichkeit - und genau dafür müssen sich Sportartikelhersteller jetzt positionieren. Dies bedeutet nicht einen kompletten Verzicht auf Testimonials und Großveranstaltungen, meint aber sehr wohl eine Abkehr vom Fokus auf fragwürdige Spitzensportler. Vielmehr sollten jetzt Empfehler aus anderen Bereichen, z.B. Influencer in sozialen Medien, für glaubhafte Statements gewonnen werden. Zudem können auch verstärkt "echte" Breitensportler und Amateure dem Sport ein "neues Gesicht" geben, indem sie seinen eigentlichen Gedanken und Geist leben. Gleiches gilt für die Vermarktung alternativer Veranstaltungen, die für den Konsumenten emotional und lokal deutlich spürbarer sind als so manche internationale Spitzensportveranstaltung. Um dies zu erreichen, sind jedoch ein neuer Blick und eine tiefere Erkenntnis über dieKonsumenten erforderlich: Welche Kundensegmente existieren eigentlich? Wie ticken diese? Was sind die Bedürfnisse? Und wie spreche ich sie an?Erst wenn Hersteller Antworten darauf geben, finden Kunden darüber ihre "ehrlichen Helden" wieder - und dann ist der Weg frei für eine nachhaltige, breite und wirkungsvolle Vermarktungsstrategie.

Auch wenn die jüngsten Finanz- und Konjunkturdaten nicht mehr so erfreulich sind: Wenn die Rede auf das Thema Restrukturierung kommt, kann man trotzdem von "Jammern auf hohem Niveau" sprechen. Dabei ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, sich mit der wirtschaftlichen Performance des Unternehmens intensiv auseinander zu setzen, denn: Aktuell herrscht hohe Liquidität im Finanzierungsmarkt - und damit ist man grundsätzlich in der Lage, das ein oder andere Restrukturierungsprogramm auch extern zu finanzieren.Eine Branche wird derzeit bereits durch externe Impulse gezwungen, seine Geschäftsmodelle zu überdenken: Die Automobilindustrie. Denn zum einen vermelden Premiumhersteller Rekordabsatzdaten und -gewinne und erhöhen die Absatzziele. Gleichzeitig aber wird von Werksschließungen und Unterauslastung berichtet. Die Zukunft der einzelnen Marktteilnehmer ist ungewiss, da noch nicht absehbar ist, welche Technologie - sei es Elektroantriebe, Wasserstoffantriebe oder auch der klassische Verbrennungsmotor mit alternativen Treibstoffen - sich durchsetzen und damit das Gesamtkonzept Auto und auch die Wertschöpfungskette verändern wird. Neue Werkstoffe und Technologien werden mit einer intelligenten Vernetzung von Mensch, Maschine und Produkt kombiniert - Stichwort: Industrie 4.0. Das Auto wird in die Informationsgesellschaft integriert, die Fahrzeuge untereinander und mit ihrer Umwelt vernetzt - Stichwort: SMART CAR. Hinzu kommen einschneidende Veränderungen auf der Vertriebsseite: Der Online-Shop für Autos wird Realität, auch wenn es einige Markteilnehmer noch nicht wahrnehmen wollen.In diesem Zusammenhang wird klar: Traditionelle Restrukturierungswerkzeuge, wie z.B. Personalkostenanpassung, sind nicht der Schlüssel für eine erfolgreiche Restrukturierung. Vielmehr sind umsetzungsorientierte Ansätze in Verbindung mit technologischem Expertenwissen gefragt. Ein selbst angestoßener Prozess kann auf Grund der Gestaltungshoheit in der Regel oft erfolgreich durchgeführt werden.Wird ein Prozess zur Restrukturierung jedoch extern, z.B. durch die Kreditgeber angestoßen, gehen diese Freiheitsgrade in der Regel verloren, während gleichzeitig externe Informationsbedürfnisse befriedigt und zusätzliche regulatorische Vorschriften bearbeitet werden müssen. Mit Basel IV wird dies noch deutlicher zu spüren sein, denn schon heute fällt es auch langjährigen Bankpartnern schwer, tiefgehende Restrukturierungen zu begleiten: Die Anforderungen zur Eigenkapitalhinterlegung sind angestiegen und sie sind mitunter gezwungen, auf Zerschlagung von Unternehmen hinzuwirken, um die eigenen Risikopositionen zu reduzieren.Darum: Externe Impulse zur Restrukturierung sollten gar nicht erst abgewartet werden! Jetzt ist der Zeitpunkt in einer grundsätzlich noch positiven gesamtwirtschaftlichen Lage die eigene wirtschaftliche Performance zu hinterfragen. Eine aktive Restrukturierung aus eigenem Impuls heraus ist große eine Chance das Unternehmen auf kommende Veränderungen vorzubereiten - und die Herausforderungen einer Krise erfolgreich zu meistern!

Darf es ein Glas Champagner sein, ein Feinkostsalat, eine Karotten-Ingwer-Suppe oder ein Passionsfrucht-Mango-Dessert im Glas? Diese und viele weitere Spezialitäten finden sich im Sortiment von Aldi, Lidl und Co. Das Ramsch- und Billigimage vergangener Zeiten haben die deutschen Discounter längst abgestreift. Sie stehen inzwischen für gute Qualität zum besten Preis. Und seit einigen Jahren eben auch für bezahlbaren Luxus. Für besondere Qualitäten, außergewöhnliche Produkte und internationale Delikatessen sind die Discounter inzwischen nicht nur zur Oster- und Weihnachtszeit bekannt.Und wer hätte es gedacht: Lidl ist bei der Berliner Wein Trophy als bester Online-WeinfachHandel ausgezeichnet worden. Allein 700 französische Weine werden exklusiv angeboten. Auch in das Filialnetz wird mit mehreren 100 Mio. Euro  jährlich kräftig investiert. Die Neckarsulmer sind zudem Vorreiter bei hochwertigen Backwarenkonzepten mit derzeit über 30 ständig frischen Produkten. Und in der Werbung setzt Lidl schon seit einiger Zeit auf Image, nicht zuletzt bei einer groß angelegten TV-Kampagne.Wettbewerber Aldi ist nicht weniger umtriebig und geht ebenfalls neue Wege. Neben Investitionen in modernere Märkte soll eine Plakatkampagne das Image der Südfilialen verbessen. In Großbritannien testet man 2015 einen Online Shop und in Deutschland ebenfalls neue Back-Konzepte. Zur Gewinnung jüngerer Zielgruppen gibt es jüngst ein ganz besonderes Angebot. Am 24. September startete Aldi als erster Lebensmittelhändler einen Musik-Streaming-Dienst in Kooperation mit Napster. Für 7,99 Euro können die Kunden über 34 Mio. Musiktitel abrufen. Und erstmalig listet Aldi 2015 in großem Stil Markenartikel ein. Bisher hatte man auf bekannte Herstellermarken weitestgehend verzichtet.Die zahlreichen Sortimentsveränderungen und vor allem -ergänzungen haben sich deutlich auf die Artikelanzahl ausgewirkt. Bot Aldi anfangs nur Basisprodukte an, pendelte sich das Sortiment in den 80ern bei 400 Artikeln ein. im Jahr 2000 waren es bereits ca. 600 Artikel, 2010 ca. 700 Artikel und heute sind es ca. 1000 Artikel plus wöchentliche Aktionen. Da dieses Jahr noch ca. 100 Markenprodukte dazukommen, setzt sich der Trend fort. Und auch die Wettbewerber haben in den letzten 15 Jahren deutlich ihr Sortiment ausgebaut.Das üppige Angebot inklusive einer Vielzahl von Top-Markenprodukten und die hochwertige Sortimentsdarbietung lassen für die Konsumenten zusehends die Grenzen in Richtung Vollsortiment verschwimmen. Ob sich diese Entwicklung auch auf das Preisniveau der Discounter auswirkt, wird sich zeigen. Denn: Die Premiumsortimente belasten das auf höchste Effizienz, Frische und hohen Warenumschlag ausgelegte Geschäftsmodell der Discounter. Für die teilweise teuer erkauften Umsätze mit erlesenen Saisonspezialitäten wurde viel Lehrgeld bezahlt. Es kam (und kommt) zu starken Rabattierungen und Restanden.Man darf die provokante Frage stellen, ob dies mittelfristig einem anderen Discount-Format eine strategische Lücke bietet, und zwar mit den Discount-Tugenden der ersten Jahrzehnte bei weniger kaufkräftigen Kunden zu punkten. Wenig Auswahl in großer Menge zum günstigsten Preis. Vorstellbar wäre ein Basisangebot von 400-600 Lebensmitteln, ohne teure Kosmetik, ohne Non Food-Angebote. Kein Backshop, kein üppiges Weinangebot, keine Premiumprodukte. Flächenkonzepte, die für Innenstadtlagen und kleinere Ortschaften geeignet sind, auch vor dem Hintergrund der aktuellen Flüchtlingszuströme.Für Netto beispielsweise ist diese Strategie weit weg. Als Markendiscounter positioniert, verfügen die Geschäfte mit ca. 4.000 Artikeln über das größte Sortiment unter den Discountern. Für einen neuen Anbieter z.B. aus dem Ausland gibt es in Deutschland kaum eine Chance, dafür sind die Margen zu gering, die Flächenabdeckung zu hoch und der Konkurrenzdruck zu groß. Selbst USA-Riese Walmart musste sich nach kurzem Kampf zurückziehen. Vielleicht nimmt ja einer der großen hiesigen Discounter dieses Zepter in Form einer Zweitschiene selbst in die Hand - "Lidl Basic" oder "Aldi Essentials" klingen jetzt nicht fernab jeder Handelsphantasie.

Lokale Münchner Größen wie Lodenfrey, BettenRid, Ludwig Beck und Sport Schuster gehen neue Wege: Im Online-Bereich tauschen sie sich regelmäßig über Fragestellungen wie die bessere Abschöpfung von Potenzialen im Mobile Commerce aus. Denn: Fast jeder dritte Kunde kommt zwar über mobile Endgeräte auf ihre Websites, jedoch nur ein unterdurchschnittlicher Anteil schließt tatsächlich einen Kauf ab. Die Lösung hier ist klar technischer Natur und der Einkauf sollte so einfach und intuitiv wie möglich - idealerweise mit nur einem Click - abzuschließen sein. Weit größere Umsatzpotenziale bergen Cross-Channel-Ansätze. Doch diese umzusetzen ist häufig viel schwieriger, denn die Herausforderungen sind viel menschlicher: Hier fehlt es schlichtweg an richtigen Anreizen!Sehr oft misst und steuert der stationäre ModeHandel die Leistung seiner Mitarbeiter über Kennzahlen wie Stundenleistung (Umsatz pro Stunde) oder gewisse Mindestumsätze. Doch wie sieht die Situation in einer Cross-Channel-Welt aus? Welchen Anreiz bieten folgende Situationen?  Ein Kunde kommt in ein Geschäft und bittet einen Verkäufer um Unterstützung beim Abholen seiner Online-Einkäufe (Click and Collect).  Der Kunde möchte, dass ihm ein stationär ausverkaufter Artikel vor Ort aus dem Online-Shop bestellt und nach Hause gesendet wird. Ein Kunde möchte seine Online bestellte Ware in einem Geschäft retournieren, leider sind jedoch die Etiketten verloren. Um es kurz zu machen: Keine! Vielmehr kosten sie Zeit kosten, kurzfristig generiert der Verkäufer vermutlich keinen Umsatz. Das Ergebnis bei vielen Mode- und Sporthändlern: Cross-Channel wird nicht gelebt, sondern administrativ abgewickelt. Von Point of Emotion und Begeisterung kann keine Rede sein. Doch der Weg dorthin muss über die Verkäufer führen! Einen, der das Gespräch sucht, den Kunden animiert die Ware direkt zu probieren und so Zusatzverkäufe generiert, einen der zusätzliche Farben oder Modelle aus dem Online-Shop anbietet und auch eine Retouren nicht als großen Aufwand verstehet, jemand der versteht, welches Potenzial im zusätzlichen Kundenkontakt liegt.Damit ist aber auch klar: Verantwortlich dafür ist sicherlich nicht der Verkäufer allein. Denn nur übergreifende Anreize im Online und stationären Mode- und SportHandel können die Potentiale und den nachhaltigen Erfolg des Cross-Channel mit all seinen Facetten heben - und diese liegen klar in der Verantwortung der Unternehmensführung allein.

"Die Wurst ist die Zigarette der Zukunft" - wie Recht hatte damit doch Rügenwalder-Chef Christian Rauffus. Denn laut WHO werden nun Fleisch- bzw. Wurstwaren als krebserregend eingestuft. Wie sehr dies die Umsätze der Branche drücken wird, ist zwar schwer vorherzusehen. Wohl wird sich nach einer kurzen Phase der Kaufzurückhaltung - so wie nach den Fleischskandalen - die Lage wieder normalisieren. Dennoch: Der bestehende Trend, weg vom Fleisch, wird trotzdem verstärkt. Und die demographische Entwicklung tut ihr Übriges: Insbesondere jüngere Frauen essen zunehmend weniger Fleisch - der Effekt wird dadurch potenziert.Genauso wie heute die Wurst, kann morgen aber auch jedes andere Lebensmittel an den Pranger gestellt werden. Seit Jahren warnen Studien immer wieder vor den gesundheitlichen Risiken beim Verzehr von Zucker, Salz, tierischem Fett bzw. gesättigten Fettsäuren, Milchprodukten, weißem Mehl und Brot, Geschmacksverstärkern, Produkten mit Zusatzstoffen, Aromen, Pestizidbelastung. Gentechnik oder generell von verarbeiteten Lebensmitteln oder Convenience Food. Manchmal scheint es: Kein Lebensmittel ist mehr sicher. Sind damit die Geschäftsmodelle der Branche auf dem Weg in eine Sackgasse? Nein. Denn vorausschauend agierende Unternehmen begegnen diesen Entwicklungen durchaus proaktiv - und finden andere Wege: Fleischlose Ersatzprodukte sichern die Zukunftsfähigkeit von Rügenwalder, McDonalds hofft auf die positive Wirkung vegetarischer Burger. Innovative Produkte werden als Sortimentsergänzung oder Alternativen entwickelt, Qualitätsversprechen hervorgehoben, neue Absatzkanäle oder internationale Märkte erschlossen - die Wertschöpfungsarchitektur ist jedenfalls permanent zu optimieren und wird gegebenenfalls auf einen rückläufigen Markt eingestellt. Den einen "richtigen Weg" für alle Player der Branche - den gibt es aber sicherlich nicht. Sind für den einen die Themen "Natürlichkeit" oder "Nachhaltigkeit" passend, ist für ein anderes Unternehmen Functional Food das Non-Plus-Ultra. Herkunft und eigenes Potenzial sind wichtige Basis für Strategie und differenzierenden Positionierung des Unternehmens in der neuen Welt der Konsumenten. Schön ist diese Welt aber auch für die Verbraucher nicht. Nie zuvor gab es so viel Unsicherheit darüber, was gut für Gesundheit, Umwelt und Tierwohl ist. Genau darin steckt aber auch das große Potenzial für Unternehmen und Marken, die Vertrauen und Zuverlässigkeit vermitteln.Denn auch wenn genau die bekannten Marken-Unternehmen, die einen Gesundheits- bzw. Nachhaltigkeitstrend pro-aktiv mitgestalten, von NGOs mit Argus-Augen beobachtet werden: Ihren Erfolg wird das nicht aufhalten. Vielmehr wird es sie dazu motivieren, an der nächsten Innovationsstufe mit noch besserem Verständnis für die jeweiligen Zielgruppen zu arbeiten - Lebensmittelskandale oder Produkte am Pranger hin oder her. Es gibt also doch einen "richtigen Weg": Vorausschauend Strategie und Geschäftsmodell gestalten! Damit es auch künftig nicht von Lebensmitteln gefährdet wird...

Auch für 2016 geht der VDMA für den Maschinen- und Anlagenbau also von einem Nullwachstum aus. Aufträge, Produktion, Beschäftigung - die Prognosen sind mau. Doch ist die Lage wirklich so schlecht? Sind die Wertschöpfungsketten und Finanzierungsstrukturen der meisten Unternehmen heute nicht so effizient und flexibel aufgestellt, dass sie auch bei vorübergehendem Null-Wachstum profitabel sein können? Durchaus möglich - vorausgesetzt die Branche verfällt jetzt nicht in "Duldungsstarre", sondern nutzt die freien Kapazitäten in der aktuellen Flaute effektiv, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Denn: Zu tun gibt es genug.Gerade die fortschreitende Digitalisierung, im speziellen Entwicklungen rund um Industrie 4.0, bieten Unternehmen kräftigen Rückenwind, um einerseits umfassende Wachstumsinitiativen oder Effizienzprogramme auf den Weg zu bringen und andererseits inkrementelle Verbesserungen im Operationsbereich umzusetzen. Verzahnt man kleine Verbesserungen und umfassendere, nicht notwendigerweise immer revolutionäre oder disruptive Änderungen und vernachlässigt dabei nicht das operative Geschäft, wird auch der Maschinen- und Anlagenbau wieder Fahrt aufnehmen.Auch die Globalisierung birgt weiterhin ausreichend Chancen. Denn trotz "Dieselgate" sind Produkte der deutschen Exportindustrie, vor allem des Maschinenbaus, in Ländern und Regionen wie Iran, Indien, Myanmar, Vietnam oder Afrika nach wie vor die erste Wahl. Voraussetzung: Das Preis-Leistungsverhältnis stimmt. Und genau hier haben die deutschen Anbieter noch eine Menge Hausaufgaben zu erledigen, da das Produkt- und Leistungsportfolio immer noch zu wenig auf die Bedürfnisse vieler Kunden vor Ort ausgerichtet, der Vertrieb nicht ausreichend ausgebaut ist. Ähnlich wie bei der Digitalisierung gewinnt auch in diesem Bereich das Arbeiten in Netzwerken zunehmend an Bedeutung und Kooperationen deutscher Anbieter mit komplementärem Produktportfolio bieten sich an.Fazit? Die Gewinne werden in naher Zukunft sicherlich nicht mehr so sprudeln wie nach Überwindung der Finanzkrise in 2009. Dennoch: Die kommenden Jahre bieten dem Maschinen- und Anlagenbau ausreichend Möglichkeiten, seine Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend härteren, globaleren und wohl auch digitaleren Wettbewerb langfristig optimal aufzustellen. Der deutsche Maschinen- und Anlagenbauer muss nur seine Segel richtig in den Wind stellen.

Die Verschmelzung der Eiscreme-Sparte von Nestle mit R&R Ice Cream ist außergewöhnlich. Auf großem Niveau wird hier zusammengefügt, was aus Sicht der meisten globalen FMCG-Konzerne nicht zusammenpasst: Marken und Private Label. Starke Marken wie Mövenpick, Häagen-Dazs und Rowntree's plus ein gut funktionierendes Private Label-Geschäft: Nestlé verspricht sich offensichtlich Wertsteigerung aus dieser Fusion.Neben Synergien in der Supply Chain sind sicherlich auch die Vorteile aus einer gestärkten Verhandlungsposition im Handel von großer Bedeutung. Hinzu kommt: Die von R&R Ice Cream vermarkteten Lizenzmarken wie Landliebe oder Mars geben dem Geschäftsmodell des neuen Joint Ventures zusätzliche Flexibilität bei der Bearbeitung von bisher nicht perfekt abgedeckten Marktsegmenten. Vor allem für höherwertige Positionierungen können differenzierende Marken wichtig sein - und hier ist auch profitables Wachstum möglich. Das war sicherlich auch der entscheidende Grund für die Übernahme des italienischen Herstellers von Premium-Eis Grom durch Marktführer Unilever. Denn: Mehr und mehr Konsumenten greifen für bessere Qualität gerne etwas tiefer in die Tasche. Sei es für Ben & Jerry's - neben außergewöhnlichem Geschmack auch "fair" -, oder für eine Marke wie Landliebe, die durch einen hohen Milch-/Sahneanteil im Eis absetzt. Regionales Eis oder Bio-Eis, außergewöhnliche oder wertvolle Rezepturen? Das werden die Wachstumssegmente der Zukunft sein, die auch für lokale Positionierungen bzw. Unternehmen Chancen darstellen.Der neue Eiscremegigant steht trotz all dieser positiven Aussichten vor großen Herausforderungen. Denn es ist keine Selbstverständlichkeit, dass Marken und Private Label reibungslos miteinander "funktionieren". Nur durch eine aufeinander abgestimmte Anpassung von Organisation, Prozessen und internen Regeln (wann und wie darf z. B. eine Innovation auch als Private Label bzw. im Discount vermarktet werden?), können interne Konflikte vermieden und die unterschiedlichen Preispositionen im Handel im Rahmen eines umfassenden Category Management-Ansatzes als Vorteil dargestellt werden. Ob das gelingt? Die Branche wird die Entwicklung mit Argusaugen verfolgen.

Mit der Markteinführung einer Recycling-Kollektion rüttelt Adidas mal wieder die Branche auf. Was hinter dem Konzept steckt: Die Schuhe und Bekleidung aus der "Sport Infinity"-Kollektion lassen sich endlos wiederverwerten, indem sie gänzlich in ihre Ursprungsbestandteile zerlegt und in neuen Produkten wieder eingesetzt werden können. Ebenso können Teile aus Produkten völlig anderer Industriezweige, z. B. dem Flugzeugbau, in den Herstellungsprozess einfließen.Kundenwünsche erfüllen und gleichzeitig die Umwelt schützen - welch innovative Idee?Der Umweltschutzgedanke im Produktionsprozess von Sportartikeln ist keineswegs neu. Einige Outdoor-Anbieter sind schon seit ihren Anfängen auf diesem Gebiet erfolgreich unterwegs. Dennoch: Adidas widmet sich nun als erster Vollsortimenter aktiv dem Thema "nachhaltige Produktion" - und findet damit sicher Gehör. Denn Umweltschutz und Ressourcenverantwortung sind längst zu einem gesellschaftlichen Grundbedürfnis geworden. Moral und Wertehaltung sind wieder hipp. Entsprechend hoch ist die Erwartungshaltung der Konsumenten an "ihre" Hersteller.Der Vorstoß von Adidas ist somit nicht nur überfällig sondern vor allem richtig. Hersteller - unabhängig ihrer Größe - können nur durch eine Veränderung ihrer Produktionsprozesse, die Neugestaltung ihrer Produktlinien und eine konsequente Vermarktung langfristig glaubwürdig in Sachen Umweltschutz überzeugen.Hinzu kommt: In Zeiten, in denen Produkte in Design, Material und Anwendung immer ähnlicher und Anbieter aus Kundensicht zunehmend austauschbarer werden, liefert der Umweltschutz eine substanzielle Chance zur Wettbewerbsdifferenzierung. Aber höchste Vorsicht ist geboten: Wer seine Nachhaltigkeitsversprechen nicht zu 100% garantieren kann oder sogar vorsätzlich den Verbraucher täuscht, bekommt sicher die Quittung. Aktuell zeigt das Beispiel VW, wie hoch sie ausfallen kann...

90% der mittelständischen Unternehmen haben die Chancen der Digitalisierung erkannt. Die aktuelle Diskussion fokussiert sich dabei auf die Entwicklung digitaler Strategien und deren operativer Implementierung. Die Frage nach der Finanzierung der notwendigen Investitionen und der Folgewirkung der digitalen Transformation auf die Finanzierungsstruktur in der gesamten Wertkette erlebt nicht die gleiche Aufmerksamkeit.Banken und Sparkassen, die klassischen Finanzierungspartner des Mittelstandes, sind auf die Finanzierung der Digitalisierung nicht ausreichend vorbereitet. Das Investitions- und Risikoprofil unterscheidet sich grundlegend von klassischen Investitionen. Der Anteil immaterieller Güter und investiver Kosten, z.B. zur Qualifikation und Aufbau von Fachkräften, dominiert den Finanzierungsbedarf und eignet sich nicht als Kreditsicherheit. Die traditionellen Ratingsysteme der Kreditinstitute können Digitalisierungsinvestitionen nur ungenügend bewerten. Der digitale Wandel stellt an die finanzierenden Kreditinstitute insgesamt erheblich höhere Anforderungen bei der Risikoeinschätzung und Beurteilung von Geschäftsmodellen.Eine weitere Herausforderung: Die Digitalisierung verändert den Finanzbedarf in der gesamten Wertkette. Neue Serviceleistungen erfordern angepasste Finanzierungsinstrumente, die zu Lasten der klassischen Kreditprodukte an Bedeutung gewinnen werden. Darüber hinaus führt der Einsatz disruptiver Technologien zu einer Entwertung wesentlicher heutiger Kreditsicherheiten. Die "Fabriken der Zukunft" haben ein reduziertes Innenleben, einen geringen Flächenbedarf und werden in die urbane Wohnwelt re-integriert - die klassischen Fertigungsstandorte im Industriegebiet auf der "grünen Wiese" verlieren an Bedeutung und somit an Wert.Ohne einen entsprechenden Kompetenzaufbau der Fremdkapitalgeber wird sich die Finanzierung der digitalen Transformation auf Eigenkapital bzw. Mezzanine Instrumente fokussieren. Dies könnte mittelfristig zum kritischen Engpass der Digitalisierung im Mittelstand werden - oder eine Strukturverschiebung hin zu bankenunabhängigen Finanzierungen weiter forcieren. Banken und Sparkassen würden also bei mittelständischen Unternehmen Marktanteile verlieren, obwohl gerade die Hausbanken aufgrund ihrer Beratungskompetenz im Bereich der Fördermittel prädestiniert sind den Unternehmen zu helfen, ihre Digitalisierungsprojekte von Anfang an auf eine gezielte Förderfähigkeit hin auszurichten.

Spätestens seit der letzten Rüge des Kartellamtes ist für Markenhersteller eines endgültig klar: Der Versuch, Restriktionen für den Online-Vertrieb aufzustellen ist kein gangbarer Weg.Ganz nebenbei ist dies auch kein Weg, der der Sportartikelbranche gut zu Gesicht steht. Die Industrie steht für Neues, für Dynamik, für Innovation. Sie sollte daher das "Unvermeidbare" anerkennen und aktiv nach Möglichkeiten suchen, um ihre Marken im neuen Zeitalter qualitativ bestmöglich zu positionieren. Nicht weniger verlangen wir seit Jahren auch vom stationären Handel - nämlich anzuerkennen, dass der Online-Handel existiert und Verbraucher dort auch gerne einkaufen. Den Wettbewerb negieren? Das funktioniert nicht! Vielmehr müssen eigene Stärken gesucht, entsprechend genutzt, ausgebaut und aktiv vermarktet werden. Für Markenhersteller bleibt der Anspruch mehr als gerechtfertigt ausschließlich Vertriebswege zu bedienen, die die Marke qualitativ repräsentieren. Die Marke ist und bleibt das wesentliche Asset! Dieses gilt es auszubauen - durch folgende Spielzüge: Konsistenter Markenauftritt: Die Vertriebskanäle - Wholesale, Online-Handel, Own Retail und eigenes eCommerce - entlang aller "Touchpoints" müssen einheitlich aufgestellt sein. Ganzheitliche Vertriebsstrategie: Von vornherein sollten transparente, kanalunabhängige, qualitative Ansprüche an Händler definiert und die Koexistenz verschiedener Partner im Auge behalten werden. Einheitliche Umsetzung der Markenstrategie: Alle involvierten Player müssen hier in eine Richtung spielen - und sich unbedingt auch neuer Spielzüge in Sachen Bewerbung und Positionierung bedienen, z.B. über Influencer Marketing mittels verbundener Bloggern oder Real-Time-Advertising zum richtigen Zeitpunkt in der Customer Journey. Auf dem Spielfeld des Online-Handels muss einfach offensiv gespielt werden - auch in der Sportartikelbranche. Denn: Aus der Verteidigungshaltung heraus zu gewinnen wird auf Dauer sehr schwierig - und ist schlicht die falsche Taktik.

Für Bio-Hersteller ergeben sich durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka Chancen und Risiken. Im Kampf der Hersteller- und Handelsmarken gilt es, eine eigene relevante und robuste Position aufzubauen.Am Beispiel von Alnatura wurde deutlich, wie unberechenbar der Bio-Markt ist. Jetzt aber erfährt die Bio-Branche durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka einen wichtigen Impuls. Zahlreiche Lieferanten von Alnatura atmen ebenso auf, wie Alnatura selbst.Es wird einmal mehr deutlich, wie wichtig es für Bio-Hersteller ist, das Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu gestalten. Wie Hersteller mit eigenen Marken, als Lieferant für Handelsmarken oder mit einer Kombination aus beidem erfolgreich sein können, ist dabei ein wichtiger Aspekt. In jedem Fall gilt es, mit innovativen und relevanten Bio-Konzepten sowohl Konsumenten als auch die Händler zu überzeugen. Nur dann kann eine Wertschöpfung erzielt werden, die zukunftsweisende Investitionen ermöglicht. Diese Investitionen können für verbesserte Herstellungsverfahren, zur Sicherung von wertvollen Rohwaren oder für den Markenaufbau notwendig sein. Entscheidend ist, die relevanten Schlüsselkompetenzen zu kennen und auszubauen.Dr. Wieselhuber & Partner hat mehr als 100 deutsche und internationale Konsumgüterunternehmen analysiert und strategische Impulse für Bio-Hersteller abgeleitet. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Wertsteigerung mit Hersteller Marken: Hersteller-Bio-Marken (oder Nachhaltigkeits- bzw. echte Regional-Marken) können die Abhängigkeit von einem dominierenden Abnehmer reduzieren und nachhaltig für attraktive Profitabilität sorgen. Aber nur wenn die Marke relevant und glaubwürdig positioniert ist und geführt wird, lohnen sich die hohen Investitionskosten. Ein glaubhafter Qualitätsvorteil durch Bio, Nachhaltigkeit oder echter Regionalität in Kombination mit Transparenz, proaktive Information und Kommunikation mit den Konsumenten ermöglichen auch für mittelständische Unternehmen attraktive Möglichkeiten zum Markenaufbau. Die Anforderungen an Hersteller von Bio-Private Label steigen: Wer sich als Lieferant für Private Label oder andere Hersteller-Marken nicht differenzieren kann, ist ersetzbar und erpressbar. Auch deshalb hatten viele Lieferanten von Alnatura "Schweissperlen auf der Stirn". Viele Private Label-Hersteller leiden unter sehr geringer Profitabilität, wodurch Investitions- und Zukunftsfähigkeit eingeschränkt werden. Erfolgreiche Private Label-Hersteller zeigen, dass mit Innovationen und händlerspezifischen Konzepten, attraktive Profitabilität möglich ist. Eigene Marke und Private Label können aber auch erfolgreich unter einem Hut: Wenn sich Marke und Private Label sinnvoll ergänzen, dann ist Private Label kein reiner Kapazitätsfüller. Dann können sich ergänzende Konzepte angeboten und wertvolle Synergien gehoben werden. Bei vielen Konsumgüterherstellern zeigt sich, dass gerade durch die sinnvolle Kombination eine überdurchschnittliche Profitabilität erreicht werden kann. Häufig zeichnen solche Unternehmen flexiblen Entwicklungs- und Produktionsmöglichkeiten aus, mit denen zusätzlich zum LEH auch Gastronomie oder Industrie erfolgreich beliefert werden.  Investitionen in die Supply Chain lohnen sich: Unsere Erkenntnisse zeigen deutlich, dass sich Investitionsfreude lohnt. Der Aufbau von gesichertem und gegebenenfalls auch exklusivem Zugang zu hochwertigen Rohstoffen kann dabei ebenso wertvoll sein, wie der Aufbau einer effizienten und flexiblen Produktion. Wer Schlüsselkompetenzen identifiziert und fördert, setzt ein positives Schwungrad in Bewegung. Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige Basis: Gerade bei Unternehmen, die unterschiedliche Geschäftsmodelle parallel betreiben (Bio & Konventionell; Marke & Private Label), gibt es immer wieder wertvernichtende Konflikte. Nur mit einer zielorientiert ausgerichteten Organisation und mit effizienten Prozessen lässt sich profitabel wirtschaften. Ineffizienzen werden vom Markt nicht bezahlt - im härter werdenden Bio-Wettbewerb kann das existenzbedrohend werden.Weitere Informationen zur W&P-Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" finden Sie Handelsmarken_vs_marken__gewinner_in_der_konsumgueterbranche63/">hier.

"Familienunternehmen sind der Nährboden einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft. Die in den letzten Jahren zunehmende "Glorifizierung" von Familienunternehmen stehe allerdings im Widerspruch zu den großen Pleiten, die sich in diesem Unternehmenssegment in allen Branchen ergeben haben", meint Professor Norbert Wieselhuber.Es trifft nicht nur die "alten" Familienunternehmen, sondern auch junge Unternehmen. Offensichtlich hat das mit der Fehlerkultur in Deutschland und dem Typ Familienunternehmen zu tun - schließlich gelten die Gesetze der Betriebswirtschaft und des Marktes für alle gleich."Was sind typische Fehler der Unternehmer? Nachlassende Wettbewerbsfähigkeit, zunehmende Ertragserosion und stetiger Renditeverfall - am Anfang ist das keine akute, lebensbedrohende Erkrankung, aber eine gefährliche, "schleichende Vergiftung".  Erfolge der Vergangenheit sind keine Garantie für die Zukunft - auch ein erfolgreicher Unternehmer kann nicht alles. Kapitalbesitz und hierarchische Macht begründen keine Führungsautorität. "Weiche Faktoren" sind der Nährboden für die "harten Zahlen". Nicht alles, was in der Bilanz und GuV steht, macht den nachhaltigen Erfolg und den Wert des Unternehmens, seine Attraktivität für Kunden und Mitarbeiter aus. "Wir alle", verdeutlicht der Berater, "machen Fehler, auch Unternehmer. Aber: Wer weniger Fehler macht und schneller aus ihnen lernt, ist langfristig der Erfolgreichere. Deshalb ist auch die in deutschen Unternehmenskulturen weitverbreitete Null-Fehler-Attitüde falsch, denn sie erstickt Kreativität und Initiative und damit Impulskraft."Unternehmer müsse man eben sein, Management dagegen könne man lernen, erklärt Wieselhuber: "Die Kombination der positiven Ausprägungen des Unternehmertums in Familienunternehmen mit professionellem Management und dessen Methoden führt zu strategisch überlegenen und operativ exzellenten Unternehmen, die auch im zwischenzeitlichen Scheitern Chancen erkennen und diese ergreifen."Der Kommentar erschien in der Private Wealth 03 / 15.Zum Artikel gelangen Sie hier.

Lassen sich Einflussfaktoren auf "die Zukunft" in einem Rechenmodell abbilden und exakt quantifizieren? Kaum. Denn dann wären die jüngsten "Zukunftsschocks" berechenbar gewesen und hätten uns nicht so überrascht. Heute führen kürzere Produktlebenszyklen, sich verändernde Branchengrenzen, schnellere Diffusion von Innovationen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen, sowie dynamische Nachfragezyklen nicht nur zu Herausforderungen in der Zukunft - vielmehr haben sie ihren Ursprung in der Gegenwart. Dies bedeutet: Die Zukunft hat bereits begonnen! Es ist höchste Zeit, sich mit der Entwicklung und Auswirkung unternehmensspezifisch zu beschäftigen.Die Zukunft ist durchaus in einem Modell aus quantitativen und qualitativen Faktoren beschreibbar. Dabei gibt es nicht die "eine Zukunft", sondern mögliche, alternative Zukunftswelten, die sich signifikant unterscheiden. Die Unterschiede liegen häufig in der Eintrittswahrscheinlichkeit der alternativen Zukunftsszenarien. Zukunft hat bekanntermaßen auch eine Zeitdimension die, verbunden mit der Eintrittswahrscheinlichkeit, den Aktions- und Reaktionsspielraum definiert: Geht es um die nähere Zukunft, also die nächsten 12 bis 24 Monate, um die weitere, also 3 bis 5 Jahre, oder um die ferne Zukunft, also die nächsten 2 bis 3 Jahrzehnte?Zukunfts-Management - das erfordert Systematik, Kreativität und Offenheit von jeder Unternehmensführung. Die ideale Plattform dafür: Eine "Zukunftswerkstatt". Eine Plattform, die sich ganz bewusst von der traditionellen Vorgehensweise der strategischen Planung löst, die ihren Fokus auf die Weiterentwicklung des Unternehmens legt und Inhalte und Methoden mit dem Innovationsmanagement verknüpft. Schrittweise kann hier eine relevante Zukunft mit entsprechenden Strategien und Innovationen antizipiert werden - und die "Geschäfte von morgen" entstehen:Schritt 1: Unternehmensrelevante Megatrends werden identifiziert - denn nicht jeder, wie zum Beispiel die digitale Transformation, die Urbanisierung, die neue Mobilität oder die Verschmelzung von Technologien ist auch für jedes Unternehmen relevant.Schritt 2: Die Auswirkungen der unternehmensspezifischen Megatrends auf Produkte, Leistungen, Wertschöpfungskette, Vermarktung aber auch Unternehmenskonfiguration und Geschäftsmodel müssen überprüft werden.Schritt 3: Alle Ergebnisse aus dem Erkenntnis-, Bewertungs- und Gestaltungsprozess des Zukunftsmanagements werden zusammengeführt. Dazu gehören die Definition von Suchfeldern für neue Geschäfte und tragfähige Innovationen aus dem Foresight-System, die Bewertung von Zukunftsmärkten im Hinblick auf quantifizierte Nutzenpotentiale zukünftiger Kunden und Verwender, die Auswahl robuster Alternativen für die Veränderung des Geschäftsmodells einschließlich der Entwicklung zukünftig notwendiger Fähigkeiten und Kernkompetenzen, die zum relevanten Zukunftszeitpunkt vorhanden sein müssen und Strategien für deren Erwerb (make or buy), sowie die Ausgestaltung der Innovationsstrategie für die Entwicklung der Produkte und Leistungen für morgen und übermorgen. Wer diese Schritte nicht geht, wer in der Gegenwart verharrt, der wird nicht innovieren - und in der Zukunft marginalisiert. Für das Topmanagement gilt deshalb hat mehr denn je: Mehr antizipieren und gestalten, weniger verwalten!Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

So viel ist klar: Adidas zeigt Sportartiklern, wo die Reise hingeht. Der angepeilte, deutliche Ausbau des Direktvertriebsanteils über eigene Stores und den Online-Shop kombiniert mit intensivierter Kundenbeziehung über den Kauf von Runtastic sowie der Plan individualisierte Schuhe in Stores vor Ort innerhalb von Minuten zu produzieren - diese Schachzüge mischen die Branche in Sachen "Digitalisierung" ordentlich auf. Denn plötzlich ist der Hersteller allein - ganz ohne zwischengeschaltete Händler - Herr über Vertrieb, Kundendaten und Produktion. Bisher unbekannte Win-Win-Situationen zwischen Hersteller und Konsument entstehen: Kunden können direkt und individuell in den Kreationsprozess der Produkte eingreifen, während der Hersteller von einem deutlich geringeren Bestandsrisiko profitiert. Einst eigen-kreierte Modelle, die vorab oft in Asien produziert wurden und hier Lagerkapazitäten fraßen sind damit passé, Ladenhüter adé! Und auch der Zugang zum "verborgenen Schatz der Kundendaten" - bisher nur dem Handel zugänglich - sorgt für passgenaue Produktentwicklungen und macht direkte Produktempfehlungen möglich. Das bei Amazon so immanent erfolgreiche Cross-Selling, das für stationäre Händler und erst recht Hersteller ohne direkten Kundenzugang heute nicht nachzumachen ist, findet damit einen neuen, verknüpften Kanal. Eine Stufe weiter informieren intelligente Textilien den Träger sogar direkt, wann er aus Verschleißgründen seinen Schuh wechseln sollte.Doch wie können andere Sportartikel-Hersteller oder -Händler auf diese Trends konkret reagieren? Potenziale klein reden - das ist sicher der falsche Weg. Dennoch: Spontaner Aktionismus ist nicht erforderlich. Wollen Händler ihre Position nachhaltig sichern, müssen sie schlichtweg selber den bestmöglichen Draht zum Kunden zu halten. Über gezielte Kooperationen mit Herstellern kann eine gewinnbringende Gemeinschaft entstehen, in der Cross-Selling Potenziale maximal ausgeschöpft werden können. Denn eines muss auch gesagt sein: Für einen Hersteller bedeutet der Umsatz mit eigenem Retail zwar möglicherweise Zusatzrendite, ist dafür aber auch weit risikobehafteter, als jener mit dem klassischen "Wholesale"! Für ihn zählt jetzt, ganz gezielt neue Medien und Techniken entlang der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Eignung hin zu überprüfen und selektiv zu integrieren. Wer diesen Ansätzen Beachtung schenkt, der landet sicher nicht auf dem Holzweg - auch wenn Adidas derzeit die Richtung vorgibt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Amazon, in den USA bereits mit dem Lieferservice AmazonFresh aktiv, plant nun die Eröffnung von stationären Abholstationen für Lebensmittel in den Staaten, um den Verkauf auch jenseits der Ballungsräume auszubauen.Nur: Die Idee von Lebensmittel-Abholstationen ist alles andere als neu. In Großbritannien gibt es diese schon auf breiter Fläche in Supermärkten, Tankstellen oder U-Bahnhöfen. Und auch in Deutschland existieren Abholstationen, wenn auch nur in geringem, experimentellem Ausmaß. Denn bisher macht der Online-Marktanteil am LebensmittelHandel hierzulande, beeinflusst durch das niedrige, discountergeprägte Preisniveau und das dichte stationäre Ladennetz, nur ca. 1 Prozent aus. Tendenz steigend? Ja! Denn viele Konsumenten sind bereit, für gute Qualität und guten Service auch etwas mehr zu bezahlen. Online-Shopping revolutioniert den LebensmittelHandel, auch in Deutschland. Die Veränderungen in naher Zukunft werden dabei zwar häufig überschätzt, die mittelfristigen Veränderungen aber dramatisch unterschätzt!Wer sich in diesem wandelnden Marktumfeld künftig als E-Vollsortimenter etablieren will muss neben Preis und gutem Anliefer-/Abholservice also auch die Qualität der Frischwaren im Auge haben - darauf werden die Käufer pochen. Die spannende Frage ist: Wann und mit welchem Geschäftsmodell wird Amazon den Frischedienst in Deutschland anbieten? Nimmt das Unternehmen damit Edeka und Rewe die Butter vom Brot?Fakt ist: Spätestens in fünf Jahren wird der Online-Einkauf von Lebensmitteln akzeptiert und etabliert sein. Online und Offline werden sich nahtlos ergänzen - sowohl beim Angebot, als auch den Einkaufsgewohnheiten.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Unternehmensführung ist immer mit Menschen als Mitarbeiter, Führungskraft und Unternehmen verbunden - ohne Führende und Geführte keine Unternehmensführung. Und ohne Unternehmer keine Unternehmen bzw. Unternehmungen. Kreativität, Veränderungsfähigkeit, Mut, Risikobereitschaft, Durchsteh- und Durchsetzungsvermögen, Siegermentalität, Kundenorientierung, Markt- und Technologiekompetenz, hohes persönliches Engagement und Commitment zeichnen Unternehmer aus.Management kann man lernen - Unternehmer muss man seinDie Motive Unternehmer zu werden sind vielfältig. Die häufig - von Neidgesellschaften, Leistungsverweigerern und Gleichmachern - angesprochene Dominanz der materiellen, finanziellen Unternehmermotivation ist absurd und zählt zu den sehr überschaubaren Ausnahmen. Unternehmer und Selbstständige sind einer permanenten 60 Stunden-Woche, mit weniger Urlaub als jeder Tarifangestellte, mit höheren existenziellen Risiken und einem Einkommen oder gar Stundenlohn, der in einem krassen Missverhältnis zum zeitlichen und inhaltlichen Engagement steht, konfrontiert. Sie beuten eher sich selbst aus als andere. Man denke hier nur an die Vielzahl von kleinen und mittelständischen Unternehmen, Handwerks- und Handelsbetriebe.Gerade diese Unternehmer, die nicht täglich den Wirtschaftsteil der Medien füllen, die sogenannten Familienunternehmer, der Mittelstand - sie sind das Wurzelgeflecht, der Nährboden einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft. Dieses Unternehmertum ist seit jeher eine wichtige Quelle für Fortschritt und Wohlstand und gerade die Politik sollte sensibel darauf achten, dass uns die Unternehmer nicht ausgehen.Erbschaftssteuerreform: Populistisch geführter VerteilungskampfDie politischen Mandatsträger sollten sich mehr bemühen, Unternehmen und Unternehmer besser zu verstehen, um die richtigen Rahmenbedingungen für deren Erfolg und Fortbestehen zu schaffen. Der über die Erbschaftssteuerreform populistisch geführte Verteilungskampf und die Ausgrenzung der Erben als unberechtigte Vermögensempfänger und Einnahmenkonsumenten, ist genau das Gegenteil einer unternehmerfreundlichen Politik und Gesellschaft. Auch permanenter Bürokratieaufbau behindert Unternehmertum in gravierender Weise. Nicht zuletzt werden Start-up Unternehmen, die Zukunft unserer Gesellschaft und deren Gründer und Finanzen, zu wenig beachtet und gefördert. Die daraus resultierenden Nachteile der internationalen Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen sind auf vielen Zukunftsfeldern bereits heute erkennbar. Es ist bemerkenswert, dass viele Menschen den Wohlstand wollen und fordern, aber die Mittelherkunft hierfür nicht interessiert. Es sind die Steuern und Abgaben der Unternehmen, der engagierten, werteschaffenden Unternehmer und Führungskräfte, die einen entscheidenden Beitrag zum Gemeinwohl in Form von Arbeitsplätzen, Wettbewerbsfähigkeit und Steuern leisten!Auch Unternehmer darf man lobenWie immer im Leben gibt es nichts umsonst. Diese banale Erkenntnis trifft auch für unsere Gesellschaft zu. Unternehmer sein muss sich lohnen - und dies in mehrfacher Hinsicht: Die Übernahme unternehmerischer Risiken muss, im Gegensatz zu risikolosen oder risikoarmen Tätigkeiten für den Unternehmer, angemessen "bezahlt" werden. Gewinn und Rendite sind Ziel, Folge und Voraussetzung unternehmerischer Aktivitäten. Subjektive Unternehmerziele und objektive, notwendige Ertragsziele des Unternehmens fließen in dieses übergeordnete Ziel wirtschaftlichen Handelns ein. In der Regel gehen Unternehmensinteressen vor Eigentümerinteressen. Unternehmertum und erfolgreiche Unternehmensführung verdienen einen höheren sozialen Stellenwert in unserer Gesellschaft. Lob und Anerkennung für unternehmerische Spitzenleistungen sind im Vergleich zu anderen gesellschaftlichen Gruppierungen unterentwickelt! Auch Unternehmer und Top-Manager schöpfen ihre Leistungsmotivation, ihr überdurchschnittliches Engagement und Commitment nicht nur aus der finanziellen Entlohnung - auch wenn dies in der Öffentlichkeit häufig so dargestellt wird, sondern aus gesellschaftlicher Anerkennung. Auch Unternehmer darf man loben! Unternehmer gestalten Produkte und Leistungen sowie Märkte, prägen Organisation, Mitarbeiterstrukturen und Unternehmenskultur und konfigurieren Wertschöpfung und das Geschäfte-Mix. Sie fixieren das Risikoprofil des Unternehmens und gestalten die Unternehmensattraktivität für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber und die Gesellschaft. Ihr Handeln ist von Verantwortungsbewusstsein und ethischen Grundsätzen geleitet. Sie bemühen sich um eine Balance zwischen ihren Individualwerten und den Institutionalwerten einer Unternehmung.Das ist ein wahrhaft anspruchsvolles Anforderungsprofil an Unternehmer. Ein Anforderungsprofil, das - allen Trends zum Trotz - auch in Zukunft nur der Mensch, der Unternehmer, aber auch der unternehmerische Manager erfüllen wird. Ideen, Entscheidungen und Handlungen von Menschen werden somit auch weiterhin den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen begründen und unseren Wohlstand bestimmen.

Der Discount-Primus Aldi hat in der Vergangenheit bis auf wenige Ausnahmen auf Markenprodukte in seinen Regalen verzichtet - im Gegensatz zur Konkurrenz. Denn Lidl setzt seit vielen Jahren auf eine Mischung aus Eigenmarken und ausgewählten Markenartikeln. Und das mit Erfolg. Schätzungen zur Folge dürfte Lidl bereits im nächsten Jahr Aldi als weltgrößten Discounter ablösen. Jetzt holt Aldi zum Gegenschlag aus und listet zunehmend Markenprodukte ein - sehr zum Leidwesen der Hersteller und der Supermarktbetreiber. Denn: In guter Aldi-Manier werden etablierte Preisregionen der Marken zum Teil massiv unterboten.Zwei Beispiele: Im April bot Aldi Red Bull für 1,49 Euro pro 0,33 Liter an. Daraufhin senkte Lidl den Preis für 0,25 Liter auf 1,12 Euro und trat damit eine Preislawine im Handel los, die einem Preissturz von 50% endete. Und jetzt Funny Frisch: Innerhalb weniger Tage wurden erneut viele Millionen Euro Ertrag vernichtet - auf Hersteller- wie auf Handelsseite. Im Juni hatte Aldi für Funny-Frisch-Kartoffelchips den Preis dauerhaft auf 1,29 Euro gesenkt (Lebensmittelzeitung, 25 vom 19.06.2015). Lidl reagierte mit dem Kampfpreis von 1,19 Euro. Zuvor lag der Durchschnittspreis in den Supermärkten mit 1,99 Euro um 80 Cent höher.Unfair wäre es Aldi den "Schwarzen Peter" zuzuschieben - denn zum aggressiven Preistanz gehören immer zwei am Verhandlungstisch. Und dass bei 74 Cent für die Dose Red Bull oder bei 1,19 für die Tüte Funny-Frisch-Chips mancher Händler je nach Konditionen bereits unter dem Einstandspreis landet, erhöht die Brisanz möglicherweise auch aus wettbewerbsrechtlicher Sicht.Die Wertvernichtung findet jedoch nicht nur in Form fehlender Deckungsbeiträge der Hersteller und Händler statt. Starke Marken verbinden Verbraucher in aller Regel mit dem Nutzen- und Qualitätsversprechen, aber auch mit den "Stories", die über Marketing-Instrumente vermittelt werden, wie zum Beispiel "Red Bull verleiht Flügel". Dafür sind sie bereit einen höheren Preis zu zahlen. Der aktuelle Preisverriss der Marken führt zwangsweise zu Qualitätszweifeln, Markenerosion und einem Vertrauensverlust. Es werden Markenwerte in den Köpfen der Verbraucher vernichtet.Dies kann langfristig zu Innovationsarmut und Qualitätseinbußen führen, denn Entwicklung, Herstellung und Marketing für Markenprodukte werden nicht günstiger, weil die Händler die Preise für diese Produkte senken.Am Ende gibt es bei diesem Spiel wohl keinen Gewinner, sondern eher nur Verlierer. Daher schwebt die Frage als Damoklesschwert über der ganzen Branche: Welche Markenprodukte stehen als nächstes auf der "Discount-Abschussliste"?

Das wesentliche Geheimnis für Innovationserfolg? Die Mitarbeiterkreativität! Sie muss durch einen offenen Führungsstil, eine entsprechende Innovationskultur und emotionale Bindung trainiert und gefördert werden. Denn: Das größte Potenzial in Unternehmen schlummert in der nicht ausgeschöpften Kreativität der Mitarbeiter. Gestaltet ein Unternehmen sein Ideenmanagement nicht aktiv, lässt keine Emotionen zu und honoriert die schöpferische Leistung der Mitarbeiter nicht, kommt es schlichtweg zum "Ideen-Burnout".Tatsächlich dominiert in den meisten Unternehmen eine rationale, logisch-analytische Denk- und Handlungsweise, die zu Kreativitätsunlust oder -blockaden führen können. Unkonventionelle Querdenker werden hier nur schwer akzeptiert. Doch nur Aufgeschlossenheit kombiniert mit dem Gespür für zukünftige Marktbedürfnisse führt auch zu neuen Ideen! Im Klartext: Mitarbeiter sollen und dürfen (!) mit dem eigenen Wissen auf ungewohnte Art und Weise umgehen, eine gewisse Fehlertoleranz ist Voraussetzung in einem erfolgreichen Innovationsklima.Ein Blick auf die Erfolgsfaktoren der Kreativität im Silicon Valley - DEM Zentrum für disruptive Innovationen rund um die Digitalisierung - zeigt: Die physische Nähe der Mitarbeiter und der direkte Austausch sind das A und O der kreativen Zusammenarbeit. In vielen Unternehmen existieren Teamarbeitsplätze, das Home-Office ist längst auf dem Rückzug. Außerdem gelten Intensität und Schnelligkeit als Treibsatz für kreatives Arbeiten. Nicht die perfekte Lösung, sondern die "in-time"-Realisierung des Kern-Nutzens der Innovation entscheidet über den Erfolg. Was den Mitarbeitern der vielen erfolgreichen Start-ups im Silicon Valley außerdem gemein ist: Die hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Da die Mehrzahl der Ideen außerhalb des Unternehmens - zu Hause, in der Natur, beim Sport oder auf Reisen - entstehen, ist sie einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Denn nur wer sich dem Unternehmen auch emotional verbunden fühlt, bringt diese Ideen auch mit an den Arbeitsplatz.Häufig wird hierzulande noch die richtige Zusammenstellung der Innovationsteams entlang des gesamten Innovationsprozesses unterschätzt. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, ihr kreatives Potenzial bestmöglich auszuschöpfen. Erst das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen im Kreativitäts- und Innovationsverhalten schafft die Voraussetzung für eine optimale Teamzusammensetzung und Einbindung in die F&E-Aktivitäten.Klar ist: Kreative Mitarbeiter sind in allen Unternehmensfunktionen unerlässlich. Ein Mangel an Kreativität führt früher oder später zu einem Mangel an Ideen - und damit zum Versiegen der Innovationspipeline. Wer heute also noch "Kreativitätsbarrieren" aufbaut und eine kreativitätsfeindliche Unternehmenskultur pflegt, schaufelt sich aus unternehmerischer Sicht sein eigenes Grab.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Digitalisierung der Supply Chain, Big Data Analytics und Losgröße 1 - bei vielen Operations- und Supply-Chain-Verantwortlichen mittelständisch geprägter Maschinen- und Anlagenbauer verursachen diese "Buzzwords" derzeit mehr Unsicherheit als Begeisterung. Denn: Trotz aller Chancen, die die Industrie 4.0 mit sich bringt, erhebliche Herausforderungen und Fragestellungen hat sie genauso im Gepäck. Wie muss sich die eigene Wertschöpfungskette eigentlich aufstellen, wenn zukünftig die Kernprodukte mit zunehmender Intelligenz und Komplexität ausgestattet sind? Sollen entsprechend benötigte Komponenten selbst gefertigt oder zugekauft werden? Welchen Einfluss hat die technologische und kostenmäßige Entwicklung - insbesondere bei den additiven Fertigungstechnologien wie 3D-Druck - auf den eigenen Wertefluss? Und wie sieht es mit der schnellen, zuverlässigen und kostengünstigen Lieferung der Produkte in hoch-dynamische, volatile Märkte aus?Ein erfolgreiches globales Wachstum durch weltmarktführende, kundenorientierte Produkte birgt weitere Herausforderungen. Zum einen belasten ausgeweitete Produktportfolios und verkürzte Produktlebenszyklen die Supply Chain mit Komplexität, mangelnder Transparenz und schlechterer Vorhersagegenauigkeit. Zum anderen haben sich Strukturen und Prozesse opportunistisch entwickelt und stehen an einer Wachstumsschwelle. Während der Service das Produktgeschäft zwar mit Ersatzteillieferungen und Reparaturen unterstützt, steht die profitable Eigenständigkeit des Servicegeschäfts bisher nicht im Fokus. In all diesen Punkten stellt sich der Wettbewerb gerade auf - und völlig neue Spieler gefährden etablierte Geschäftsmodelle. Was also konkret tun? Die eigene Strategie muss im Sinne einer "Supply Chain 4.0 Readiness" auf den Prüfstand, die Wertschöpfungskonfiguration in folgenden Punkten neu ausgerichtet werden:KollaborationSmartere Produkte mit größerer Komplexität erfordern neue Kompetenzen im Hinblick auf eine strategische globale Beschaffung. Kollaborationen mit Lieferanten und Wettbewerbern in ausgewählten Bereichen werden erwogen. Offene Schnittstellen schaffen die Voraussetzung für ein flexibles Partner-Ökosystem. Kundenspezifische LösungenDie geforderte Variantenvielfalt wird durch Modularisierung und die finale Anpassung von Produkten nahe am Kunden, z.B. durch Late-Customization-Center, erreicht.Open InnovationDie Innovationskraft von Wertschöpfungspartnern, Lieferanten und Wettbewerbern aber auch innovativen Start-Ups wird genutzt.Big Data Für Kunden wird ein echter Mehrwert aus eigenen Datenpools mit Hilfe von modernen Analysetools generiert. Häufig kennt der Lieferant seine eigenen Kunden besser als der Kunde sich selbst.Visibilität und PlanbarkeitEin Supply Chain Control Tower und eine kollaborative Planung über die Unternehmensgrenzen hinweg ermöglichen die vollständige Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette.FlexibilitätEine modulare Supply Chain verknüpft die Lieferanten-, Produktions-, Logistik- und Servicenetzwerke effizient und hochflexibel.ServiceorientierungProduktorientierte Geschäftsmodelle entwickeln sich zu kundenzentrierten und ganzheitlichen Mehrwertdiensten. Die Supply Chain 4.0 ist längst keine Zukunftsmusik mehr. "Supply Chain 4.0 Readiness" - das muss heute auf die Agenda des Managements, um ein Umdenken über alle Unternehmenshierarchien hinweg einzuleiten.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Niedrigzinsphase, Liquiditätsüberschuss und politische Bankenfinanzierung - das Thema Unternehmensfinanzierung erscheint auf den ersten Blick momentan nicht besonders problematisch. Sieht man aber genauer hin, stellen die Globalisierung von Wertschöpfungsketten sowie die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Branchen zusätzliche Anforderungen an die Struktur der Finanzierung. Das ist häufig eine selten bedachte Herausforderung - gerade bei Familienunternehmen.In Familienunternehmen kennt das Management das Geschäft und stellt entsprechend geringe Anforderungen an das Reporting. Engpass Finanzierung? Den gibt es kaum. Die Hausbanken haben seit Jahren eine enge Beziehung zum Unternehmen und sind stolz auf ihren "Hidden Champion". Entwickelt sich das Unternehmen, wird expandiert, werden weltweit Strukturen aufgebaut und die Betriebsmittellinien und Investitionskredite einfach nachgezogen. Der Unternehmer wird vom neu entdeckten Corporate Banking mit günstigen Konditionen umworben. Zeichnet sich temporär eine Eigenkapitalschwäche ab? Kein Problem, Banken bringen auch das entsprechende Mezzaninkapital im Paket mit der Fremdmittelfinanzierung mit. Häufig wird die Finanzierung auf die Cashflows des Inlands abgestellt, denn eine Stammhausfinanzierung ist simpel und lässt sich leicht umsetzen.Spannend wird es allerdings, wenn man globale Wertschöpfungsstrukturen und den richtigen "global Footprint" genauer unter die Lupe nimmt, denn: Um Strukturen vor Ort aufzubauen, Working Capital und den Absatz zu finanzieren, sind hohe Mittel notwendig - die meist aus dem Stammhaus abfließen. Werden in der Aufbauphase auch noch die Bestellungen vom Stammhaus ausgelöst, laufen Kreditoren in Deutschland auf, während Materialien bereits im neuen Produktionsstandort verarbeitet und auch verkauft werden. Gesellschaftsrechtliche Mehrheitsverhältnisse, wie zum Beispiel in Joint-Ventures, verhindern aber den Transfer von Liquidität in eine andere Gesellschaft und häufig sind Übertragungen schlichtweg rechtlich unmöglich. Reicht dann auch bei einer möglichen konjunkturellen Abkühlung das EBITDA noch zur Kapitaldienstfähigkeit aus? Und steigen in dieser Situation die derzeit so "erfreulichen" Zinsen wieder auf ein normales Niveau, sind Probleme mit der Durchfinanzierung absehbar. Spätestens wenn die Banken davon "Wind" bekommen, kippt häufig die gute Stimmung.Klar ist: Finanzierung und Geschäftsmodell müssen grundsätzlich aufeinander abgestimmt sein - gerade wenn sich Wertschöpfungs- und Investitionsstruktur wesentlich verändern. Vor allem sollten dabei alle Risiken transparent gemacht und in ein Anforderungsprofil an Finanzierungs- und Risikoabsicherungsinstrumente integriert werden. Dann geht es mit einer kompetenten Bank ans "Modellieren": Wie sieht die richtige Struktur der Passivseite aus? Über welche Finanzierungsstrukturen können noch zusätzliche Marktpotenziale erschlossen werden?Die Globalisierung macht also auch vor dem guten alten kaufmännischen Bereich nicht Halt und was für kapitalmarktorientierte Unternehmen heute schon selbstverständlich ist, muss es auch für Familienunternehmen werden. Die Beziehung zur Hausbank vor Ort ist zwar weiterhin wichtig - für die Zukunftssicherung des Unternehmens reicht sie jedoch nicht aus, wenn die Finanzierungsvolumen groß werden und damit die Bilanzrisiken für die finanzierenden Häuser in einen kritischen Bereich kommen. Konzernfinanzierungen, die auch regional in Anspruch genommen werden können, Teilfinanzierungen über Zwischenholdings, Nutzung von speziellen Instrumenten der Absatzfinanzierung - das sind alles Themen, die einem in einem zunehmend internationaler werden Geschäft zu berücksichtigen sind. Nicht nur Vertrieb und Produktion denken global, auch der Finance-Bereich eines Familienunternehmens sollte es künftig tun.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Industrie 4.0 ist IN. Die übergreifende Vernetzung der Produktionssysteme soll es richten und den Auszug der industriellen Produktion aus Deutschland verhindern. Ein hehres Ziel, doch: So mancher bodenständige, mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer reibt sich ob der Höhe der Industrie 4.0-Welle, die derzeit durch Industrie, Politik und Medien schwappt, verwundert die Augen. Und nun? Wie aufspringen? Mal schnell das Unternehmen und seine Produkte komplett neu erfinden? Nein. Aber es kommt jetzt darauf an zu verstehen, welche Möglichkeiten die Durchdringung der Produktion mit IT und die Vernetzung bieten, um Kunden einen größeren Nutzen zu bieten. Gerade der Maschinenbau kann durch die "digitale Veredelung" einzelner Nischenprodukte kurzfristig Potenziale heben, seine Geschäftsmodelle innovieren und auf die Höhe der Zeit bringen. Vorreiter wie Trumpf oder Wittenstein machen bereits erfolgreich vor, wie das funktioniert. Vorteil: Das unternehmerische Risiko bleibt erstmal berechenbar. Darüber hinaus muss sich aber jeder Unternehmer auch Gedanken über disruptive, revolutionäre Innovationen in seinem Marktsegment machen! Denn gerade in den engen Nischen, in denen sich viele Maschinenbauer heute positionieren, ist es sehr wahrscheinlich, dass neue kleine Player wie Pilze aus dem Boden schießen und als Regelbrecher die Ordnung des Marktes auf den Kopf stellen. Über Pay-per-Use Ansätze beispielsweise, für die keine großen Investitionen in Maschinen oder IT-Systeme mehr nötig sind, könnten sie den traditionellen Playern durchaus die Butter vom Brot nehmen. Der Blick über den Tellerrand und der Wille zur Kooperation werden in der Industrie 4.0 zu Erfolgsfaktoren. Zur Entwicklung wirklicher Geschäftsmodell-Innovationen ist es beispielsweise hilfreich, ein bunt gemischtes Team aus unternehmensfremden oder - besser noch - branchenfremden Persönlichkeiten und Fachrichtungen zusammen zu stellen. Denn die Elemente einer Geschäftsmodell-Innovation sind nie komplett neu, sondern lediglich eine Rekombination im Kontext einer bestimmten Branche - und dafür muss die vorherrschende Branchenlogik gedanklich durchbrochen werden können. Für die deutschen Maschinenbauer gilt deshalb: Neugierig sein auf die neuen Möglichkeiten, sich den Herausforderungen einer noch unbekannten Welt stellen, denn: Nur in der Industrie 4.0-Welle "mitschwimmen", das wird nicht ausreichen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Die vielversprechende Entwicklung und Bedeutung des Smart Building-Marktes für die Bauzulieferindustrie ist unstrittig. Vor dem Hintergrund sich rasant entwickelnder technologischer Grundlagen, dem zunehmenden Nutzerbedürfnis nach Komfort und der übergeordneten Zielsetzung, den Energieverbrauch von Gebäuden stark zu senken, ist der Markt für smarte Lösungen vorbereitet. Doch: Warum tun sich gerade etablierte Unternehmen der Bauzulieferindustrie so schwer, diese Chance zu nutzen und sich den damit einhergehenden Herausforderungen zu stellen?In der Vergangenheit sind Unternehmen gut damit gefahren, ihr jeweiliges, gewerkspezifisches Produktportfolio zu optimieren und sei es Elektroinstallation, Türsprechanlagen, Alarmanlagen, Verschattungssteuerung oder Heizungslösungen als in sich "quasi autonome" Systeme zu entwickeln und zu vermarkten. Im Smart Home verschwimmen die Grenzen dieser Produkte zukünftig bis zur Unkenntlichkeit: Das Gebäude wird zum integrierten System, dessen verschiedene Subsysteme untereinander aktiv in Beziehung treten und aufeinander abgestimmt in einem großen Ganzen funktionieren müssen.Die Folgen? Die Grenzen zwischen den Gewerken verschwimmen - technologische Kompetenzen aus neuen Feldern wie Vernetzung und Software gewinnen an Bedeutung Kreativität und innovative Lösungen werden zum Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Smarte Lösungen müssen ganz neue Nutzenkategorien berücksichtigen. Traditionelle vertriebliche Konzepte, die früher primär auf den Handwerker abzielten, verlieren an Wirkung. Neue Ansätze, die den Endkunden und sich wandelnde Bedürfnisse der Fachhandwerker berücksichtigen, gewinnen weiter an Bedeutung. Stark "asymmetrische" Partnerschaften und Kooperation zwischen etablierten und sehr jungen sowie sehr großen und eher kleinen Unternehmen gewinnen an Bedeutung. Für Unternehmen der Bauzulieferbranche resultieren daraus Fragen, deren Beantwortung existentiell ist: Wie kann man sich im strategischen Portfolio des Smart Home Marktes positionieren? Wo positionieren sich altbekannte und völlig neue Wettbewerber? Wo ist Markt zu gewinnen und wo muss das margenstarke "Brot und Butter Geschäft" verteidigt werden?Antworten kann nur eine übergeordnete strategische Diskussion über die künftige Ausrichtung des Unternehmens sowie des Geschäftsmodells auf Management- und Gesellschafterebene liefern. Die konsequente Umsetzung der daraus resultierenden Anpassungen wird zum Zünglein an der Waage in Sachen "zukünftiger Unternehmenserfolg". Bauzulieferer, aufgewacht! Die Tragweite der Smart Building-Marktveränderung wird in strategischen Überlegungen in Unternehmen noch viel zu wenig berücksichtigt - dabei bleiben große Chancen ungenutzt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Achtung, oder besser noch, Vorsicht! Die Strategen sind unter uns! In Politik, Wirtschaft und sogar im Privatleben wird häufig und zu oft von Strategie gesprochen. Eine der Ursachen hierfür könnte sein, dass der Wunsch nach der Strategie Vater des Gedankens bzw. der Äußerung ist, oder dass Strategie zu einer leeren Worthülse, zu einem Modebegriff, zu einem "Unwort der Unternehmensführung" geworden ist - oder einfach Wissensdefizite bei den Wortbenutzern bestehen. Was also ist, was zeichnet Strategie aus? Am einfachsten scheint es zu klären, was Strategie nicht ist:1. Kurzfristig notwendige und hoffentlich auch wirksame Aktivitäten, um akute Bedrohungen und die Not abzuwenden. Dieser weit verbreitete "Last Minute-Aktionismus" wird auch dann nicht zur Strategie, wenn man dies mit der turbulenten Umwelt und den damit verbundenen ad-hoc-Entscheidungen begründet.2. Vollmundige, politische, z.T. populistische Erklärungen über den Umbau, die Neugestaltung von Systemen, Organisationen, Institutionen, ohne das Wie und vor allem das Warum zu erklären. Interessenlagen und individuelle, ideologische Standpunkte und Sichtweisen dominieren die Sachaufgabe und versperren den Blick für das unternehmerisch Sinnvolle und Notwendige.3. Methodischer "Overkill" und der Glaube "alles ist planbar". Die vielfältig zur Verfügung stehenden Methoden zur Unternehmensführung, zur Bestimmung der strategischen Position und Strategieformulierung sind hilfreiche Instrumente, führen zu Strukturierung, Objektivierung von Entscheidungssituationen und können auch das Entscheidungsrisiko minimieren, nicht jedoch das unternehmerische Risiko ausschalten.4. Engpassorientierte Einzelbetrachtungen - seien es Unternehmensfunktionen, Unternehmensressourcen, Marktzugang und Technologieverfügbarkeit - führen eher zur sog. suboptimalen Einzelstrategie, aber nicht zu einer ganzheitlichen, das Unternehmen als System begreifenden Unternehmensstrategie. Die beste Einzelstrategie kann sich im Kontext mit dem Gesamt-Unternehmen als kontraproduktiv erweisen.5. Ein 5-Jahres-Plan ist keine Strategie. Formalisierte Planung ist weder Entscheidungsfindung noch Zukunftsgestaltung. Häufig dominieren operative Inhalte die Planung und die Planung selbst stellt zu sehr auf Output-Größen ab und berücksichtigt zu wenig Input-Faktoren oder Umfeldszenarien. Weiterhin werden Kreativität, Systemdenken, Erkennen von Wirkungszusammenhängen im klassischen Planungsprozess durch technokratisches Planungsprocedere dominiert.Doch was konkret ist dann eine praktikable Inhaltsbeschreibung von Strategie?Eine Konkretisierung des Begriffes lässt sich über die Inhalte der strategischen Planung erreichen. Strategie und Planung werden zu einem Begriffspaar. Planung wird dabei häufig von "Planungsgegnern" wie folgt definiert: Planung bedeutet den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen. Eine durchaus brauchbare Diskussionsgrundlage, wenn man unterstellt, dass man aus Fehlern, Irrtümern lernen kann, aus Zufällen nicht. Unternehmensführung nach dem Zufallsprinzip bedeutet letztlich Glücksspiel zu betreiben. Berücksichtigt man in einer weiteren Definition Planung als gedankliche Vorwegnahme unterschiedlicher Zukunftswelten für eine zielorientierte Ausrichtung des Gesamt-Unternehmens, seiner Geschäfte und Funktionen, dann hat man den Kern der Planungsaufgabe treffend charakterisiert. Weiterhin ist damit ein Fundament für eine Definition der Strategischen Planung geschaffen.Strategie beschreibt mögliche unternehmensspezifische Wege in die Zukunft und beantwortet die Frage: "Wo soll zum professionellen Auf- und Ausbau von Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen markt- und ertragswirksam nachhaltig investiert werden?" Die gedankliche Vorwegnahme alternativer Zukunftswelten und deren Eintrittswahrscheinlichkeit, die spezifische Unternehmens- und Wettbewerbsposition sowie das Risikopotential des Unternehmens, definieren den Zukunfts- bzw. Strategiepfad. Die systematische und kreative Ausrichtung des Gesamtunternehmens, seine Geschäfte- und Funktionen bestimmen dessen Überlebens- und Zukunftsfähigkeit. Strategie ist somit auch ein systematischer, strukturierter Denk- und Lernprozess - Strategiefindung, -bildung und -umsetzung ist eine Top-Management-Aufgabe!Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Always-On-Konsumenten - Verbraucher, die über ihr Smartphone die Informationsfülle des Internets stets griffbereit haben, sind immer und überall Online. Preisvergleiche im Internet während sie im Geschäft stehen sind an der Tagesordnung. Finden sie Online einen günstigeren Preis, fordern sie vor Ort Rabatte oder kaufen die Produkte später im Netz. Reiner "Fluch" für den stationären EinzelHandel? Nein, die Smartphone-Verbreitung kann durchaus auch "Segen" sein:Mit der App "Shopkick" sammelt der Nutzer Bonuspunkte und tauscht diese gegen Prämien ein. Karstadt, Kaufhof, Netto, Penny, H&M, Esprit, Zara, OBI, Media Markt Saturn -unterschiedlichste Händler sind mit im Boot und geben dem Kunden für das Betreten des Geschäfts genauso wie für das Auffinden von Angeboten Punkte. Das scheint sich zu lohnen: Nach Angabe von Shopkick wurde in den USA durch die App bereits ein Handelsumsatz von über eine Milliarde Dollar generiert.Einen anderen Ansatz verfolgt der norwegische Modehersteller One Piece, der auch Geschäfte in München und Berlin betreibt. Hier konnten die Kunden bis Weihnachten 2014 mit ihren Social Media-Kontakten bezahlen. Je 500 Kontakte bei Facebook, Instagram, Twitter, Tumblr, Vine, Pinterest, YouTube und LinkedIn konnten gegen einen Dollar Gutschrift eingetauscht werden. Dadurch war die Aktion - ganz im Sinne des Modelabels - insbesondere für Multiplikatoren mit einem großen Netzwerk interessant. Begrenzt war der Rabatt jedoch auf 500 Dollar pro Person, da einige Prominente sonst mehrere Hunderttausend Euro Guthaben gehabt hätten.Der Schuhhändler Reno begegnet den Handy-Preisvergleichern in seinen 750 Filialen ganz offensiv: Er fordert Kunden mit einer eigenen App aktiv auf, die Preise zu überprüfen. Instore-Radio und Plakate machen auf die Aktion aufmerksam. Per Barcodescanner vergleicht die App den Preis der Schuhe in der Filiale mit Preisen von Onlineanbietern wie Amazon und Zalando. Ist der gesuchte Schuh anderswo günstiger, erhält der Kunde einen Gutschein über die Differenz, den er gleich an der Kasse beim Schuhkauf einlösen kann. Selbst bei Kunden, die die App nicht nutzen und somit keinen Preisvergleich anstellen, steigt das Vertrauen in die Preissetzung des Unternehmens - allein durch die hypothetische Möglichkeit, jederzeit die Preise vergleichen zu können.Einzelhändler können also durchaus aus der Not eine Tugend machen und die Möglichkeiten der neuen Medien für sich nutzen. Durch eine widerspruchsfreie Verknüpfung aller Vertriebs- und Informationskanäle und die geschickte Einbindung neuer Technologien kann der stationäre Handel seine Stärken ausspielen und braucht sich nicht vor den Online-Anbietern verstecken.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Wer hätte gedacht, dass der Preis für einen Liter Diesel noch einmal die 1-Euro-Grenze schrammt? Auf der Angebotsseite sorgen weit offene Ölhähne in Saudi-Arabien und die exzessive Exploration von Schiefergas und Ölsanden in Nordamerika zu einer Ölschwemme. Doch auch die Nachfrageseite trägt Anteil am niedrigen Ölpreis: Die schwächelnde Konjunktur in Westeuropa, stotternde Industrien in Wachstumsländern wie Russland und Brasilien und nur moderates Wachstum in China sind mitverantwortlich, dass der Fall des Ölpreises nicht gebremst wird.Konsequenz für die chemische Industrie? Der vermeintlich gewonnene Wettbewerbsvorteil für ein Europa mit niedrigeren Herstellungskosten kann nicht genutzt werden, da schlichtweg die Absatzmengen fehlen. Mehr noch: Die mangelnde Nachfrage kombiniert mit neuen preislichen Spielräumen auf der Angebotsseite führt sogar zu einer fallenden Marge bei nachgelagerten Chemieerzeugnissen wie Polymerprodukten. Wer die Preisspielräume ausreizt, um die eigenen Absatzmengen zu sichern, steht vor einer weiteren "Falle". So werden nicht nur die USA, sondern auch stark von Öleinnahmen abhängige Staaten wie Russland, Venezuela oder Brasilien eine Allianz gegen die Middle East-Staaten bilden, um die Angebotsseite so einzustellen, dass sich der Ölpreis bei 80 bis 100 Dollar/Barrel einpendelt. Die Kombination aus einer kostengetriebenen, aber nicht marktgestützten Nachfrageerhöhung und einer Angebotsverknappung führt Chemieunternehmen in eine hochriskante Situation, denn: Die an den steigenden Ölpreis gekoppelten Kostensteigerungen können mangels Margenpuffer nicht 1:1 an den Markt weitergegeben werden. Bei kapital- und liquiditätsschwachen Unternehmen kann das schnell unternehmensbedrohend werden.Neben der reinen marktwirtschaftlichen Betrachtung ist auch klar, dass die derzeitigen Ölpreise Gift für die Energiewendediskussion ist. Mag die Energiewende in Deutschland in ihrer Ausführung noch so dilettantisch angepackt worden sein - die grundsätzliche Orientierung hin zu Ressourcenschonung und auch Ressourcenunabhängigkeit ist sicher richtig, verstärkt aber momentan im internationalen Umfeld die energiepolitische Isolation Deutschlands.Man kann nur hoffen, dass sich deutsche Unternehmen trotz der aktuellen Situation nicht von ihrer begonnenen Neuausrichtung abbringen lassen. Schließlich wird die Freude an niedrigen Öl- und damit Energiekosten nur von kurzer Dauer sein...Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Die deutsche Brauindustrie meldet aktuell für das Jahr 2014 einen Absatzzuwachs - steht dem kränkelnden heimischen Markt für Bier und Biermischgetränke also einen Kehrtwende bevor?Eher nicht. Denn 2014 war das Jahr des vierten Sterns der Deutschen durch den Sieg bei der Fußballweltmeisterschaft in Brasilien - eine lange Party für alle Fans. Das führte natürlich auch dazu, dass sich die Deutschen im vergangenen Jahr im Durchschnitt ein Glas mehr genehmigten.Den langfristigen Trend nach unten bricht dieses Zwischenhoch aber nicht. Denn allein die demographische Entwicklung impliziert einen sinkenden Inlandskonsum von bis zu 2,0% jährlich - und heizt damit die Konsolidierung des Biermarktes weiter an. Hinzu kommt: Die Häufigkeit des Alkoholkonsums bei Männern zwischen 16 und 54 Jahren sinkt stetig. Diese generelle Entwicklung können auch die positiven Zahlen des Bierabsatzes im vergangenen Weltmeisterjahr nicht aufhalten. Lediglich Brauereien mit einem ausgeprägten Regionalprofil und Spezialisten haben auch 2015 die Möglichkeit, dem Trend zu trotzen und weiter zuzulegen.Ein kleiner Trost für die gesamte Getränkebranche: Der Absatz von Mineralwasser legte 2014 um mehr als 2% zu - und das obwohl die Deutschen bereits Vize-Europameister im Mineralwasserverbrauch nach Italien sind.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

"Quengelfreie Kassen in Supermärkten" - das fordert ein aktueller Koalitionsantrag zum Verkaufsverbot von Süßigkeiten im Kassenbereich . Dabei Handelt es sich um eine Entwicklung, die von einigen deutschen Lebensmittelhändlern bereits heute vorangetrieben wird. Neu und überraschend: Der Wunsch nach gesetzlicher Regelung.Das Ziel, mittels Regulierung der Zunahme von Herz-Kreislauf-Erkrankungen entgegenzuwirken, kann auch seitens Handel und Industrie nur unterstützt werden. Die Sinnhaftigkeit ist jedoch durchaus fraglich, denn: Zum einen würde ein gesetzlich vorgegebenes Verkaufsverbot das eigentliche Ziel verfehlen. Denn wie Konsumenten auf Verbote reagieren, ist spätestens seit dem großen Markterfolg der Marke "Red Bull" hinlänglich bekannt. Die einstigen Verbote des Energy-Drinks hatten gerade bei jungen Menschen einen zusätzlichen "Kauf-Reiz" ausgelöst. Zum anderen würde auch die Süßwarenindustrie mit einer Reaktion nicht lange auf sich warten lassen: Die Vermarktungsaktivitäten würden schlicht in anderen Supermarktbereichen oder in TV und Internet intensiviert werden. Die Folge: Zusätzliche niedrige & junge Zielgruppen ansprechende Verkaufsdisplays und zielgerichtete digitale Werbebotschaften.Wer also wirklich konsequent die "quengelfreie Kassenzone" umsetzen möchte, müsste analog zur Zigarettenwerbung auch die für Süßigkeiten einschränken. Den Süßigkeiten müssten dann aber auch andere - im Übermaß konsumiert - bedenkliche Lebensmittel folgen. Fertiggerichte, aber auch Fleisch- bzw. Wurstwaren... und: Ist nicht auch übermäßiger Konsum von kohlenhydratreichen Lebensmitteln wie Brot und Nudeln Auslöser von Fettleibigkeit?Stopp!Die gesetzliche Regulierung kann definitiv nicht die Lösung sein. Aufklärung, Bildung und Transparenz - das sind die Schlagworte für Konsumenten, Eltern, öffentliche Hand. Und auch Industrie und Handel dürfen sich nicht aus der Verantwortung ziehen: Dem Ruf nach Transparenz und detaillierter Auszeichnung von Inhaltsstoffen dürfen sie sich nicht verschließen! Unternehmen, die ihre Produkte nicht konsumentengerecht deklarieren, verärgern mittelfristig ihre Konsumenten. Und: Sie tragen dazu bei, dass der Ruf nach gesetzlicher Regulierung nach wie vor laut bleibt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Alle Welt spricht über Industrie 4.0. Und obwohl sie heute noch mehr Vision wie Realität ist - Potenziale für Unternehmen birgt sie bereits jetzt. Deshalb machen sich schon viele Unternehmen Gedanken darüber, wie sie sich in der Industrie 4.0 zukünftig eigentlich aufstellen wollen. Grundsätzlich gibt es hier zwei Möglichkeiten: Zum einen kann die eigene Produktion nach Industrie 4.0-Gesichtspunkten gestaltet werden, um die damit verbundenen Effizienzpotenziale zu heben. Zum anderen können neue Nutzenpotenziale für den Kunden geschaffen werden, indem Industrie 4.0 innerhalb der eigenen Produkte und Leistungen angeboten wird.Häufiges Ergebnis dieser Überlegungen? In der Regel erfährt das Geschäftsmodell eines Unternehmens mittelfristig eine stärkere Serviceorientierung. Dadurch wird die eigene Wertschöpfung als Teil eines übergeordneten Ganzen begriffen - Flexibilität und Wandlungsfähigkeit werden Bestandteil eines neuen Selbstverständnisses. Durch das Angebot von Services können die dem Unternehmen vor- und nachgelagerten Prozesse bzw. Marktteilnehmer stärker integriert, Anforderungen und Bedürfnissen so zeitnah wie nie zuvor nachgekommen werden.Doch auch kurzfristig zu realisierende Möglichkeiten liegen auf dem Weg zur Industrie 4.0: Alle Initiativen in "Eigenregie", die das Unternehmen effizienter in der Wertschöpfung oder innovativer am Markt machen, können zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Denn damit werden ideale Voraussetzungen geschaffen, um von den richtig großen Potenzialen zu profitieren sobald der Netzwerkeffekt greift. Dennoch: Eine komplette Neuaufstellung zur Industrie 4.0 kann nur von allen Beteiligten gemeinsam bewerkstelligt werden. Und die besteht nicht darin, lediglich neue Organigramme zu zeichnen. Das "Reset" in Sachen Aufstellung verlangt wesentlich mehr: Eine grundsätzliche Veränderung in der Zusammenarbeit von Menschen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Und wieder sorgt Stiftung Warentest für Aufregung bei FMCG-Herstellern: Die zuletzt erschienen Tests zu Pralinen und Vollwaschmittel enthalten ausreichend Sprengkraft, um einzelne Hersteller in ernsthafte Schieflage zu bringen. Wer kauft schon Waschmittel mit mangelhafter Reinigungsleistung, oder wer schenkt Pralinen, die mit Mineralölrückständen in Verbindung gebracht werden?Weihnachten ist im Pralinengeschäft der absolute Umsatztreiber - wenige Wochen entscheiden, ob das Jahr gut oder schlecht abgeschlossen wird. Genau vor dieser kritischen Zeit kann also eine kritische Beurteilung von Stiftung Warentest existenzbedrohende Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. Insbesondere weil viele der Hersteller im harten Wettbewerb ohnehin mit niedrigen Margen zu kämpfen haben.Wie groß die Auswirkungen sein können, hat man zuletzt bei Ritter Sport gesehen. Auch wenn sich die Vorwürfe letztendlich als haltlos erwiesen haben, so hat das Unternehmen großen Schaden erlitten und wurde zumindest kurzfristig in absoluten Krisenmodus versetzt. Dass Ritter Sport trotzdem auf eine Schadensersatzforderung verzichtet, bestätigt wie viel Respekt FMCG-Hersteller vor dieser einflussreichen Institution haben. Es zeigt sich aber auch, wie zwiespältig viele Hersteller mit Stiftung Warentest und auch Ökotest umgehen. Vielfach werden die Testmethoden kritisch beurteilt und zumindest in vertraulichen Gesprächen die Seriosität der Institute in Frage gestellt. Trotzdem widersteht kaum ein Unternehmen der Versuchung, im Falle einer guten Beurteilung, das Stiftung Warentest-Logo mit rot hinterlegtem "Testsieger"-Schriftzug auf den eigenen Produkten anzubringen. Die dadurch häufig erfahrenen zweistelligen Zuwachsraten werden dann gerne "mitgenommen".Um einen möglichen negativen Effekt nicht zu verstärken, verzichten wir an dieser Stelle auf eine Nennung der von kritischen Bewertungen betroffenen Unternehmen. Wir möchten aber den Firmen J. G. Niederegger, Arko und Walter gratulieren, deren Pralinen mit Marzipan empfohlen werden.Denn selbstverständlich können Unternehmen "steuern", wie die Bewertung eines wichtigen Testinstitutes für ein Produkt ausfällt. Von der grundsätzlichen Qualität der Inhaltsstoffe und Herstellungsweise abgesehen, beschäftigen sich viele Unternehmen sehr intensiv mit den genauen Testmethoden und Anforderungen der Testinstitute. Wer diese Aufgabe ernst nimmt, kennt dann auch lange im Voraus den Zeitpunkt der Produktziehung und kann rechtzeitig ein Produkt mit überarbeiteter, passender Formulierung in den Handel einfließen lassen. Sehr bewusst lässt sich damit steuern, welche Marke bei Ökotest oder Stiftung Warentest gut abschneidet. Beides ist häufig nicht möglich, da sich die Testkriterien der beiden Marktführer oft gravierend unterscheiden.Sich über ein schlechtes, als ungerecht empfundenes Testurteil zu beklagen, greift also meist zu kurz. Häufig haben Wettbewerber die "Hausaufgaben" besser gemacht und nutzen Stiftung Warentest oder Ökotest konsequent als wichtiges Marketinginstrument. Dies ist dann wiederum nur eine Facette, wie erfolgreiche Unternehmen durchdachte Strategien mit akribischer Detailarbeit in Wettbewerbsvorteile umsetzen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Ist in der Automobilindustrie für die nahe bis mittlere Zukunft die Struktur "Hersteller-Infrastrukturanbieter-Contentintegrator" statt der Struktur "Supplier-OEMs-Händler" als Szenario denkbar? Warum nicht? Was unterscheidet das Automobil grundsätzlich von den anderen Dingen des täglichen Lebens, die zunehmend von den ITK-Industrien bestimmt werden?Wer die Schrittmachertechnologien einer Branche beherrscht wird früher oder später die Branche dominieren. Dieser Trend ermöglicht neuen Playern den Eintritt in den Automotive-Markt. Entsprechend müssen etablierte OEMs und Zulieferer ihre Geschäftsmodelle anpas-sen - wenn sie von den Entwicklungen langfristig nicht überrollt werden wollen. Beispiele wie das "Google-Car" bzw. Googles "Robo-Cab" zeigen bereits heute, wohin die Reise geht. Denn Partner der initiierenden ITK-Industrie sind nicht etablierte OEMs - sondern Continen-tal und IBM. Ein direkter Angriff auf DIE Domäne der OEMs: Das Auto. Auch wenn die eine oder andere Branchengröße über die Optik des Fahrzeugs noch witzelt: Ernst nehmen sollte man diesen Vorstoß auf jeden Fall!Das Setzen von Standards, schnellere Innovationszyklen, eine hohe Software-Expertise und ein großes Gespür für die Bedürfnisse der Kunden - da haben die ITK-Unternehmen die Nase vorn. Nur über Coopetition (= Cooperation & Competition) könnte der Zugang zu den vielfältigsten Daten und deren intelligente Vernetzung über leistungsfähige Algorithmen im Hinblick auf den vom Autofahrer erwarteten Nutzen geschafft werden. Für reine Kooperationsmodelle ist seit Googles Vorstoß in den Automarkt die Zeit eigentlich schon vorbei. Vor diesem Hintergrund müssen OEMs und Supplier die Leistungsfähigkeit ihrer F&E-Abteilungen auf ein neues Niveau heben. Hier ein "Fahrplan", um Effektivität, Effizienz und Geschwindigkeit an die neuen Herausforderer anzupassen: Übergeordnete Ziele für F&E aus den strategischen Gesamtzielen ableiten!Kernfrage: "Was soll mittelfristig im Markt-/Wettbewerbsumfeld erreicht werden und was bedeutet das für die Kalibrierung der F&E-Ziele?" Systematisch alle technologischen Trends beobachten!Das gilt nicht nur für die Kernsegmente, sondern auch für benachbarte Bereiche, insbesondere den ITK-Sektor. Nur so können negativen "Spill Over-Effekte" vermieden werden. Komplexität nicht unterschätzen!Das Big Picture muss trotz unterschiedlicher Projekte & Technologien im Auge behalten werden. Daraus sollten entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, denn: Die F&E-Kapazitäten sind begrenzt und müssen optimal strategisch und operativ ausgerichtet werden! Prioritäten bei der inhaltlichen Ausrichtung der F&E-Aktivitäten setzen!Nicht immer steht die "funktionale Intelligenz" im Vordergrund; auch die "prozessuale Intelligenz" muss gefördert und gefordert werden. Neue Funktionen sind wichtig, aber Herstellkosten sind genauso entscheidend für den Erfolg am Markt. Effizienzsteigerung ist immer machbar!Alle Gestaltungsparameter für ein effizientes F&E-Management sollten im Auge behalten, Prozesse und Strukturen gleichermaßen optimiert werden. Die richtige quantitative und qualitative Personalausstattung ist entscheidend!Veränderte Projektinhalte, neue technische Trends und die natürliche Altersstruktur in der F&E-Mannschaft müssen rechtzeitig zu personellen Maßnahmen führen. Wichtig ist, auch das Verständnis für den Umgang mit und den Einsatz von Nutzerdaten zu entwickeln. Richtige Tools schaffen Transparenz für Entscheidungen!Auch die Leistungsfähigkeit der F&E-Ressourcen und ihr angemessener Einsatz müssen messbar sein, um so von der meinungsorientierten zur faktenorientierten Entscheidung zu kommen. Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Die nächste Runde im Tanz der Elefanten im LEH ist eingeläutet: Das LEH-Geschäft von Tengelmann will EDEKA übernehmen. Warum? Trotz regionaler Investitionen in ein neues Filialkonzept, ist es Tengelmann nicht gelungen, im Rennen gegen Aldi und Lidl/Kaufland einerseits bzw. REWE/Penny und EDEKA/Netto andererseits zu bestehen. Auch wenn es dem traditionellen Lebensmittelhändler Tengelmann und der Inhaberfamilie Haub sicher schwer fällt, sich von seinen Wurzeln zu trennen, so ist es letztendlich doch nur konsequent und ein Zeichen unternehmerischer Weitsicht. Längst liegt der Fokus von Tengelmann in anderen Branchen (z.B. OBI, KIK) und im Online-Business (z.B. Garten XXL, Plus.de, Beteiligungen an Zalando, Westwing u.a.). Und EDEKA? EDEKA investiert seit Jahren nicht nur in die Marke und den Ladenbau, sondern eben auch in die Marktmacht. Die Übernahme von Plus (Tengelmann-Gruppe) durch EDEKA/Netto in 2009 war eine Tanzrunde, die nächste soll nun erfolgen. Auch das ist letztendlich nur konsequent. Es bleibt allerdings abzuwarten, wie das Kartellamt diesen Tanz bewertet. Bereits bei der Plus-Übernahme durfte Netto nicht alle Filialen übernehmen, Teile gingen zu REWE. Wie wird das Kartellamt dieses Mal entscheiden, angesichts einer bereits heute gigantischen Konzentration im deutschen LEH? Und wie sieht die Antwort der Industrie auf diesen Tanz aus? Die Balance of Power ist für den deutschen Mittelstand jedenfalls schon lange aus dem Gleichgewicht geraten. Da kommt man dann schon mal beim Tanzen leicht ins Stolpern.Innovative Antwortstrategien sind mehr denn je gefragt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Geraten Unternehmen in die Krise, so ist Liquidität die kritische Größe. Was als allgemeine Wahrheit für alle Unternehmen gilt, gilt dabei für Konzerne umso mehr. Allerdings ist hier die Komplexität aufgrund der Volumina "at risk", der Anzahl der internen und externen Beteiligten und der strukturellen Risiken ungleich höher. W&P hat in den letzten Jahren verschiedene erfolgreiche Projekte in Konzernen in Deutschland und im angrenzenden Ausland durchgeführt, in denen die Steuerung von Liquidität im Konzern entweder selbst zentraler Projektbestandteil war oder erforderliche Vorbedingung im Rahmen eines umfassenden Sanierungsprozesses. Diese Erfahrungen werden in der vorliegenden Case Study reflektiert. Dabei liegt das Augenmerk zunächst auf den Besonderheiten der operativen Liquiditätssteuerung im Konzern (vgl. Abschnitte 1, 2). Einen eher strategischen Ansatz verfolgt die Bewertung von Szenarien unter Liquiditätskriterien (vgl. Abschnitt 3). Die Kommunikation an die externen Stakeholder und damit der (Wieder-)Aufbau von Vertrauen in die Verlässlichkeit, sind ein wichtiger Nebenzweck der Liquiditätssteuerung (vgl. Abschnitt 4). Alle Tätigkeiten der Liquiditätssteuerung bilden schließlich die Basis eines nachhaltigen strukturellen Turnaround (vgl. Abschnitt 5).1. Liquidität als wesentlicher Faktor in der SanierungLiquidität ist nicht alles, aber ohne Liquidität ist in der Sanierung von Unternehmen buchstäblich alles nichts. Folgerichtig ist eine saubere Bestandsaufnahme des Finanzstatus für jedes Unternehmen des Konzerns (in Deutschland gem. IDW PS 800) die Grundvoraussetzung. Diese Bestandsaufnahme bildet gleichsam das Vorzeichen aller nachfolgenden Projektschritte. Nur wenn die unmittelbare Insolvenzgefahr einer oder mehrerer Gesellschaften ausgeschlossen werden kann, besteht die Voraussetzung für jede weitergehende Projektphase. Ggf. kann es erforderlich sein, mit Lieferanten, Banken oder sonstigen Gläubigern Vereinbarungen im Sinne eines Standstill zu treffen, um eine detaillierte Konzeptphase zu ermöglichen. Grundsätzlich gilt: Nur wenn die Liquiditätsfragen geklärt sind, ist ein nachhaltiger Turnaround außerhalb der Insolvenz möglich.Neben diesen allgemeinen liquiditätsbezogenen Herausforderungen, die in jedem Unternehmen bestehen, existieren spezifische Problemfelder im Konzern: Operative Verflechtungen: Operative Verflechtungen führen zu einer Vielzahl gegenseitiger Wechselwirkungen und Abhängigkeiten. Werden beispielsweise interne Forderungen nicht mehr bedient, weil sie in der Wahrnehmung des Managements hinter externen zurücktreten, so kann dies zu Liquiditätsproblemen bei der empfangenden Gesellschaft führen. Finanzierungsverflechtungen: Finanziert eine Konzerngesellschaft sich beispielsweise über eine separate Finanzierungsgesellschaft im Konzern ("Onlending"), so ist oftmals nicht gewährleistet, dass Fristigkeiten und Sicherheiten der Finanzierungen synchron laufen. Eine der größten Herausforderungen im Konzern ist das Thema Cashpooling. Während in "Friedenszeiten" die Vorteile des Poolings darin liegen, das wirtschaftliche Ganze steuern zu können und unkompliziert Mittel von einer Gesellschaft in eine andere zu verlagern, ändert sich das in einer Krise deutlich. Jetzt müssen die Gesellschaften ggf. einzeln betrachtet werden, und Interessen und gesetzliche Anforderungen der einzelnen Gesellschaften und des Konzerns laufen ggf. deutlich auseinander. Eine interne Kreditgewährung, und war sie auch über Jahre gerne geübte Praxis, kann in der Krise den Tatbestand der Untreue erfüllen, wenn Risiko und Vergütung nicht wie unter fremden Dritten abgewogen wurden. Ein Zerbrechen von Cashpools führt aber per se durch den Wegfall der Möglichkeit des gegenseitigen Ausgleichs zu einem mitunter, in Summe über die Einzelgesellschaften, um 20 % erhöhten Finanzierungsbedarf. Insofern ist die Aufrechterhaltung des Cashpools in der Regel unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten wünschenswert, jedoch nur mit einer engen juristischen Begleitung der Organe der Gesellschaft möglich. Wenn Entscheidungsgrundlagen, insbesondere zur "überwiegenden Wahrscheinlichkeit" von zugrunde gelegten Prämissen dokumentiert werden können, sind die Organe einer Gesellschaft gegen mögliche spätere Anfechtungstatbestände gewappnet.2. Bündelung der Planungs- und Steuerungsprozesse im LiquiditätsbüroAngesichts der großen Anzahl der Beteiligten, der Vielzahl auch komplexer Themen etc. braucht es im Konzern eine Bündelung aller zur Planung und Steuerung der Liquidität erforderlichen Aktivitäten und Prozesse. Kann dies nicht durch die reguläre Organisation im Unternehmen sichergestellt werden, übernimmt diese Funktion das W&P-Liquiditätsbüro. Dessen Aufgaben bestehen im Wesentlichen in folgenden Themenfeldern:Schneller Überblick: Standardisierte Prozesse und Datenstrukturen sorgen für einen schnellen Überblick und stellen eine zügige Implementierung auch in internationalen Konzernen sicher. Einbindung Kundenorganisation: Während in einzelnen Unternehmen die Liquiditätssteuerung ggf. komplett von Externen übernommen werden kann, liegt im Konzern der Fokus eher auf der Bündelung und Koordination der Prozesse in den einzelnen Gesellschaften. Voraussetzung für die reibungslose Funktion der Liquiditätssteuerung ist die Klärung der Kompetenzen aller beteiligten Funktionen und ggf. die Präzisierung der entsprechenden Prozesse zwischen den Verantwortlichen in den Konzerngesellschaften und den zentralen Konzernfunktionen Controlling, Finance und Treasury. Konsistente Planungs- und Datenstrukturen: W&P baut in der operativen Arbeit darauf auf, alle relevanten Ist- und Plan-Daten in eine konsistente Datenstruktur zu bringen, damit die rollierende Liquiditätsplanung bspw. auf den gleichen konsistenten Prämissen aufbaut wie die Mittelfristplanung. Liquiditätsmaßnahmen: Wesentlicher Bestandteil der operativen Liquiditätssteuerung ist die Definition, Bewertung und Umsetzung von liquiditätsstützenden Maßnahmen. Dabei reicht das Pensum von der Nachverfolgung großer Einzelthemen, beispielsweise einer Verwertung nicht betriebsnotwendiger Assets, bis hin zu tiefergehenden Eingriffen in die Prozesse der einzelnen operativen Gesellschaften, zur Optimierung des Working Capital Managements (Best-Practice-Ansätze) u. a. m. Rollierender Prozess: Zentrales Merkmal der operativen Liquiditätssteuerung ist ein rollierender Prozess, in dem mit zunehmender Routine jeweils alle neuen Erkenntnisse Berücksichtigung finden. Feste Meeting- und Kommunikationsstruktur: W&P hat in den Projekten sehr positive Erfahrungen mit festen Meeting- und Kommunikationsstrukturen gesammelt. Dabei wird die Struktur der rollierenden Liquiditätssteuerung gleichsam zu einer internen Kommunikationsplattform zur Abstimmung der relevanten Handlungsstränge in Konzeption bzw. Umsetzung der Sanierung.3. Bewertung von Szenarien unter LiquiditätsaspektenNeben der operativen Liquiditätssteuerung besteht die Aufgabe des Liquiditätsbüros auch in der Beratung der Organe der Gesellschaft in weiterführenden strategischen Fragestellungen. Insbesondere müssen Szenarien im Rahmen der Sanierung unter Liquiditätsgesichtspunktenbewertet werden. Wenn Liquidität die zentrale Ressource darstellt, bildet diese Bewertung oftmals die wesentliche Entscheidungsgrundlage in der kaufmännischen Bewertung von verschiedenen Szenarien. Dabei sind oftmals folgende Fragestellungen zu beantworten:Ausarbeitung und Vergleich von Szenarien hinsichtlich des Verkaufs von Gesellschaften oder Assets, dabei auch Vergleich von Deal-Strukturierungen. Vergleich Stilllegung oder Liquidation von Gesellschaften und Assets. Berücksichtigung von Wechselwirkungen von Veränderungen im Konzern aufgrund von operativen Verflechtungen oder Haftungen. Wasserfallregelungen bei der Rückführung lokaler Finanzierungen und Leasing-Verbindlichkeiten. Verfügbarkeit von Mitteln lokaler bzw. nationaler Cashpools. Bewertung von Maßnahmen zur Hebung von Liquiditätsreserven.4. Konsistente Liquiditätskommunikation mit StakeholdernDie Qualität der Kommunikation an externe Stakeholder stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Gelingen der Krisenbewältigung dar. Relevante Stakeholder und damit Zielgruppe der Liquiditätskommunikation sind in erster Linie die Finanzierer, in einzelnen Fällen können dies aber auch Warenkreditversicherer oder Lieferanten sein. Für den in der Krise befindlichen Konzern ist es wichtig, dass diese Gruppen an die Sanierungsfähigkeit glauben und ihre gewährten Kredite oder ihre ausstehenden Forderungen trotz einer mit Unsicherheit behafteten Situation nicht zurückfordern.Die Kommunikation muss somit darauf ausgelegt werden, dass die Transparenz hinsichtlich der laufenden Liquiditätsentwicklung sichergestellt ist und ein Aufbau von Vertrauen in die Verlässlichkeit des Konzerns erfolgen kann. Bewährt hat sich in derartigen Situationen eine Kommunikationsroutine als proaktive Regelkommunikation, bei der anlassunabhängig und nicht erst bei Veränderungen oder Problemen beispielsweise im 2-Wochen-Rhythmus die aktuelle Liquiditätsentwicklung an die relevanten Stakeholder berichtet wird. Eine gleichbleibende Struktur und Datenqualität sollten dabei selbstverständliche Bestandteile sein, die der Zielgruppe eine schnelle Informationsaufnahme erlauben.5. Cash ist fesch - und Voraussetzung des nachhaltigen SanierungserfolgsAllen regionalen Unterschieden zum Trotz, erkennbar in Äußerungen wie zwischen "Cash is fesch" und "Cash is King": Inhaltlich herrscht dahingehend Einigkeit, dass nur ein durchgreifendes Liquiditätsmanagement die saubere Basis einer nachhaltigen Sanierung bilden kann.Eine fundierte Aufnahme des Finanzstatus zeigt, welche Risiken und Dringlichkeiten bestehen, um ggf. Insolvenztatbestände noch abzuwenden, und determiniert den Zeitraum, den das Unternehmen für eine grundlegende Konzeptphase hat.Die rasche Implementierung von Instrumenten zur Liquiditätssteuerung im Konzern schafft die Möglichkeit zur Krisenreaktion und schafft ggf. erforderliche Spielräume, um auf nicht geplante Entwicklungen zu reagieren. Die liquiditätsorientierte Steuerung ist ein wichtiges Element eines neuen Controlling-Systems.Liquiditätssteuerung schafft den Rahmen für einen strukturellen Sanierungserfolg. Ein nachhaltiger Turnaround wird erst erreicht, wenn es gelingt, das Geschäftsmodell des Konzerns grundlegend zu hinterfragen und die operativen und Finanzierungsstrukturen an die stetig zunehmenden Herausforderungen der Umwelt anzupassen.

Alle nutzen sie. Und genau das ist das Problem. Jeder Bundesbürger "verbraucht" jährlich 70 Plastiktüten, die aus ca. 70.000 Tonnen Kunststoff, meist Polyethylen, erzeugt werden. Handlich, leicht, reißfest, wasserunempfindlich und grundsätzlich wiederverwendbar: Das sind die Gründe, warum die Deutschen so gerne an der Supermarktkasse zur Plastiktüte und nicht zur Papiertasche oder dem Einkaufskorb greifen. Doch die direkte Wiederverwendbarkeit wird nur selten genutzt: Stattdessen landet die Tüte schnell im Endmüll, manchmal in der Recyclingtonne und leider viel zu oft neben der Straße.Doch ist das Verbot von Plastiktüten der richtige Weg, um die Umweltbelastung damit zu reduzieren oder treibt es den "Teufel mit dem Beelzebub aus"?Zum einen sind die Deutschen Europameister beim Verwerten von Kunststoffabfällen. Sie werden nahezu vollständig verwertet, und mit immerhin 42% Recyclingquote übertrifft Deutschland andere Länder bei weitem.Zum anderen ist die Plastiktüte ein über Jahrzehnte optimiertes Produkt: Deutlich dünner und damit leichter als alle denkbaren Alternativen tragen sie zur Ressourcenschonung über ihren Lebenszyklus bei. Neben dem geringerem Materialeinsatz sinkt der Energiebedarf beim Transport in der gesamten Wertschöpfungskette: Vom Transport während der Herstellung über die Nutzungsphase hin zum Einsammeln und Verwerten des Mülls.Auch der Ersatz durch in der Natur verrottende Bio-Kunststoffe bietet ökologisch und ökonomisch keine klaren Vorteile: Dicker und damit schwerer weisen sie keine bessere Ökobilanz auf und bieten zudem die schlechteren Materialeigenschaften, was die Begeisterung des Verbrauchers hinsichtlich Wiederverwendung limitiert. Steifigkeit des Materials, Bedruckbarkeit und Reißfestigkeit sind bekannte Einschränkungen.Was bleibt: Auf die Plastiktüte zu verzichten, ist der falsche Ansatz! Der geringe Anteil vonFür weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Märkte verändern sich getrieben durch die Digitalisierung in immer kürzeren Intervallen. Durch die zunehmende Vernetzung entfalten Megatrends schneller und globaler ihre Wirkung. Der Value einer Wertkette häuft sich dort an, wo Macht und Wissen in der Kette liegt, die anderen tragen vermehrt das Risiko. Unternehmen werden zunehmend mit neuen Marktmechaniken konfrontiert. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass man als Unternehmen unabhängig vom aktuell gefühlten Konjunkturhoch dennoch eine Talfahrt vor sich hat und das unabhängig von der Unternehmensgröße und Bonität.Denken Sie nur an die Diskussion um den stationären Handel vs. Onlinegeschäft oder die Automobilzuliefererindustrie in der zweiten Reihe, die die Internationalisierung finanziell nicht tragen kann und andererseits Minderauslastung sofort im Ergebnis spürt. Ganz zu schweigen vom Bankensektor, der sich aktuell im Gleichlauf auf die vermögenden Firmen- und Privatkunden stürzt, die Folge ist eine hohe Wettbewerbsintensität bei gleichzeitig schwachem Margenniveau. Die Filialschließung, die seit Jahren voranschreitet, wird weitere Dynamik aufnehmen. Was passiert, wenn digitale Techniken weiter ganze Wertketten überflüssig machen?Die größte Gefahr sind wir selbst!Am Anfang steht eine Idee - die Vorstellung ein eigenes Unternehmen zu gründen. Pläne werden geschmiedet, Menschen überzeugt und endlich ist es soweit, die Gründung ist vollzogen. Viele Schulterklopfer, eine Eröffnungsparty und jeder ist überzeugt, dass die Gründung erfolgreich wird. Ideen, Innovationen, aber vor allem Wachstum begeistern die Menschen, Gesellschafter und Finanzierer. Jeder profitiert davon, jeder kann seine kleine "Gier" befriedigen. Doch ist erst einmal eine Wegstrecke geschafft, die Mitarbeiter sind eingestellt, die Verträge geschlossen, die Investitionen wurden getätigt, die Marktpositionensind entwickelt, gibt es häufig keinen Weg zurück. Aber nicht, weil die Gier weiter nach vorne treibt, sondern die Angst vor dem Verlust antreibt, an Bestehendem festzuhalten. Die Angst vor dem Verlust der Selbstachtung bzw. der Verlust der sozialen Stellung lassen den Homo oeconomicus (soweit es diesen überhaupt gibt) irrational werden. Im Zweifel wird das gute Geld dem schlechten hinterher geworfen.Was aber, wenn es nicht nach oben geht, sondern wirklich nach unten?Auch wenn man langläufig von Worst Case Szenarien spricht, was ist denn der Worst Case? Es sind doch nicht die 5 %- oder 10 %-Punkte weniger Umsatz. Nein - es ist der Zusammenbruch der Marktgängigkeit des Geschäftsmodells, die Misswirtschaft des Managements, die Entscheidungslosigkeit der Gesellschafter, die Widerstandsfähigkeit der bestehenden Organisation oder auch der Wegfall von staatlichen Subventionen, die die Talfahrt einleiten.Besonders Letzteres hat den Höhenflug der Solarindustrie begründet und den Niedergang eingeläutet. Ein Markt für Spezialisten wurde temporär mit dem Marktmechanismus des Volumengeschäftes konfrontiert. Er kann sich nun regional fragmentiert neu erfinden und den Spezialanbietern werden erneut Marktchancen eröffnet. Ein Markt, dem aber auch die Gefahr droht, von den traditionellen und nahestehenden Marktteilnehmern zunehmend assimiliert zu werden. Und alle, die jetzt denken, dass die Branche selbst daran schuld ist, sollten zunächst vor die eigene Haustür schauen. Wir befinden uns in einer Phase wirtschaftlich bester Konjunkturwerte, haben aber gleichzeitig einen brutalen Wandel der Geschäftsmodelle vor uns.Wir können wachsen, wir können aber nicht weniger. Es gibt kein Notfallhandbuch für den Shutdown einer Organisation. Und wenn es soweit ist, wird häufig zu spät erkannt, dass ein Schwimmen gegen die vorherrschende Marktmechanik zu viel Kapital verzehrt und häufig, wie im Solarumfeld zu sehen, beim Insolvenzverwalter endet.Was bietet der Gesetzgeber für den Fall, den keiner sich wünscht?Grundsätzlich bietet der Gesetzgeber die Liquidation bzw. die Auflösung der Gesellschaft nach z. B. § 60 Nr. 2 GmbHG an. Hier findet ein Beschluss der Gesellschafter zur endgültigen Aufgabe statt, es wird ein Liquidator bestimmt, eine Liquidationseröffnungsbilanz wird erstellt, am Schluss verbleibt praktisch eine vermögenslose und schuldenfreie Gesellschaft, die nach einem Sperrjahr nach Veröffentlichung gelöscht werden kann. Der Liquidationsgewinn wird ermittelt und versteuert (§ 11 KStG). Diese Vorgänge werden auch im Handelsregister (Liquidatoren) oder Bundesanzeiger (Anzeige der Liquidation) veröffentlicht. Eine Gesellschaft kann auch aufgrund von Vermögenslosigkeit still liquidiert werden (§ 60 I Nr.6 GmbHG i.V. § 394 FamFG). Dann entfallen Eintragung, Liquidatoren und Sperrjahr. Das ist das unspektakuläre Ende einer Geschäftstätigkeit, wenn man es rechtzeitig angeht und mit ausreichend Geld versorgt ist.Wie sieht es aber aus, wenn man seine Betriebsgröße signifikant verkleinern muss und nicht mehr ausreichend liquide Mittel hat? Wo sind die Fallstricke?Der erste Fallstrick ist, dass es keine Privilegien wie in einem Insolvenzverfahren gibt. Alle Geschäftsbeziehungen müssen bilateral geregelt und neu organisiert werden. Es muss trotzdem beachtet werden, dass man nicht die insolvenzrechtlich relevanten Vorschriften verletzt. Für den Geschäftsführer eine sensible Phase, die keinen Fehler erlaubt. Eine lückenlose Dokumentation ist der Geschäftsführung dringend anzuraten - dies bedeutet u. a. eine laufende rollierende Liquiditätsvorschau zur retrograden Beweissicherung.Wenn nur eine Teilbefriedigung möglich ist, droht die Gläubigerbenachteiligung und die damit einhergehende Gefahr für die Geschäftsführung und das Umfeld inklusive Gläubiger, dass im Nachgang eine Anfechtung durch den Insolvenzverwalter oder sogar eine strafrechtliche Ermittlung droht.Ein Vergleich muss durchfinanziert sein. Ein Status zu Beginn des Verfahrens muss die Machbarkeit beweisen. In jedem Fall müssen die Alternativen bzw. die Argumente besser sein als bei einer Insolvenz. Sie ist die Benchmark, die aber mit Befriedigungsquoten von deutlich unter 10 % eine niedrige Hürde setzt.Soll nur ein spezielles Geschäftssegment fortgeführt werden, steht möglicherweise eine Ausgliederung an. Um die Gefahr der nachträglichen Anfechtung von solchen Rechtsgeschäften zu vermeiden, kann das Geschäft in eine Tochtergesellschaft, ggf. unter Führung eines Treuhänders, ausgegliedert werden. Die Tochter ist nach außen rechtlich eigenständig, die Gläubiger werden nicht benachteiligt, denn sie profitieren von den Erträgen des zukünftigen Geschäfts. Die Mutter wird liquidiert.Der zweite Fallstrick: Die Gläubiger trauen dem Ziel nicht. Bei einem Herunterfahren benötigt man daher einen Leitfaden - Gläubiger, Mitarbeiter, Finanzierer schreien nach Orientierung. Bei Fortführung auf geringem Umsatzniveau benötigt das zukünftige Geschäftsmodell eine Perspektive für seine Überlebensfähigkeit. So paradox es ist, auch beim Runterfahren muss der Glaube an Wachstum befriedigt werden.Der dritte Fallstrick ist, dass nicht genügend liquide Mittel vorhanden sind. Denn nur mit "barem Geld" kann man locken und auf ein schnelles Verhandlungsergebnis abzielen. Mit Liquidität erkauft man sich aber auch Zeit, um in Ruhe langfristige Assets werthaltig zu veräußern.Ein Verkauf aus laufendem Geschäft geht mit deutlich weniger Abschlägen einher. Der Bewertungsunterschied zwischen erwartetem Verwertungserlös aus der Insolvenz und dem Verkaufserlös aus dem laufenden Geschäft gibt Spielräume, um Liquidität für das Herunterfahren zu generieren. Allerdings müssen die betroffenen Gläubiger zustimmen, da ihre Sicherungsrechte untergehen können.Laufende Belastungen aus Leasing oder Miete müssen frühzeitig auf das tatsächlich in Anspruch genommene Maß reduziert werden. Auch hier gibt es bei klarer Ansprache häufig eine konstruktive und lösungsorientierte Verhandlungsatmosphäre.Benötigt man Zeit zur Liquiditätsgenerierung und müssen fällige Verbindlichkeiten beseitigt werden, bieten sich Moratorien an.Der vierte Fallstrick sind die Sozialplankosten für Mitarbeiter, sie lassen sich nicht umgehen. Eine Teilbetriebsschließung führt nicht zu einer Beschränkung der sozialen Auswahl. Das große Pfund des Insolvenzausfallgeldes gibt es in der Regel nicht. Das Instrument der Kurzarbeit greift nur bedingt, da nur eine Teilfortführung angedacht ist. Qualifikationsmaßnahmen sind zu prüfen. Daher sind die Sozialplankosten vermutlich auch der häufigste Grund, warum frühzeitige (Teil-) Liquidationen scheitern. Eine Standardlösung gibt es auch hier nicht. So spielt der Grad der langjährigen Mitarbeiter genauso eine Rolle, wie das Beschäftigungsumfeld. Outplacement-Unterstützung kann Mitarbeitern im Vorfeld neue Perspektiven und Lebensmodelle aufzeigen. Entscheidend ist auch hier das konsequente VerHandeln.Ein weiterer Fallstrick ist die Steuer, insbesondere wenn Verzichte ausgesprochen werden und diese nicht zeitlich synchron mit Verlusten laufen. Nach wie vor gibt es die Möglichkeit zur Steuerstundung bzw. Steuererlass von Sanierungsgewinnen. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen fortgeführt wird und es sich nicht um eine unternehmerbezogene Sanierung Handelt. Um frühzeitig Rechtssicherheit zu erlangen, muss der Weg der verbindlichen Auskunft beschritten werden. Selbst der Bundesrechnungshof hat das aktuell steuerrechtliche Vakuum angemahnt, da er hier massive Ineffizienzen sieht. Bei der Gewerbesteuer auf Sanierungsgewinne muss die Gemeinde zustimmen. Weiterhin ist die Umsatzsteuer zu beachten. Denn der Verzicht bei mehrwertsteuerbehafteten Verbindlichkeiten führt zu einer Rückzahlung der Vorsteuererstattungen und damit zu einem erhöhten Liquiditätsbedarf.FazitLeider werden häufig die Zeitfenster verpasst, die eine Vollbefriedigung aller Gläubiger zulässt. Damit verlässt man den rechtlich sicheren Rahmen, wenn die Geschäfte zu verkleinern sind. Auch wenn mit dem ESUG der Versuch gestartet wurde, durch ein Vorverfahren die Vermögensvernichtung zu mildern. Von vielen Unternehmern und Stakeholdern wird es doch als Vorhof zur Hölle empfunden, auch wenn man damit dem ESUG nicht gerecht wird.Will man früher ansetzen, fehlt unabhängig von jeder psychologischen Würdigung selbst dem besten Homo oeconomicus ein rechtlich abgestimmter Rahmen. Er steht vor einem Berg von Verhandlungen, Unsicherheiten, Möglichkeiten und Emotionen. Alle vertraglichen Vereinbarungen müssen aktuell bilateral geregelt werden. Jeder Gläubiger muss zustimmen.Dann ist der bekannte Weg, gutes Geld schlechtem hinterher zu werfen, zunächst doch die verlockendere und sogar rechtssicherere Alternative. Für das Wachstum gibt es viele Förderungen, für den Niedergang nur die Insolvenz. Hier nimmt man als Gesellschaft laut Creditreform jedes Jahr Insolvenzschäden in Milliardenhöhe in Kauf (2013: 26 Mrd. m 2012:38,5 Mrd. m). Ein Wert, über dessen Vermeiden sich das Nachdenken lohnt. In diesem Jahr soll die Insolvenzanfechtung überarbeitet werden. Vielleicht wird es damit zumindest einem Gläubiger etwas leichter gemacht einen Shutdown zu begleiten.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Es gibt nur eine nachhaltige Quelle für Fortschritt und Wohlstand in unserer Gesellschaft, nämlich Innovation. Innovationen erfassen alle Lebensbereiche und gesellschaftliche Gruppierungen. Die großen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, z. B. Bevölkerungswachstum, gesellschaftliche Entwicklungen, Urbanisierung, ökologische Veränderungen, Energiesituation, etc. benötigen neue Antworten, andere und bessere Lösungen als die, die wir heute politisch, ideologisch diskutieren und mit erheblichem Beharrungsvermögen praktizieren. Die Zukunft hat schon begonnen und sie ist nicht nur durch Bedrohungen, sondern vielmehr durch Chancen gekennzeichnet.Spätestens jetzt ist es an der Zeit, neue Wege zu suchen und zu beschreiten, um die Zukunft zu gestalten. Inwieweit Evolution oder Revolution der richtige Weg in eine bessere Zukunft ist, entscheiden letztlich die möglichen und wahrscheinlichen Ausprägungen der näheren oder entfernten Zukunft. Eine bedeutende Rolle für das Ausmaß der Radikalität des Wandels und des "Zukunftspfades" hat die zur Verfügung stehende Zeit, um noch an der Zukunft teilzunehmen. Aus unternehmerischer Sicht gilt es darauf zu achten, dass nicht jede Utopie zur Unternehmenszukunft wird und nicht jeder Zukunftstrend relevant für das eigene Unternehmen ist.Nichts ist beständiger als der Wandel. Turbulenzen, Volatilitäten und Trendbrüche haben stark zugenommen und werden uns alle weiter begleiten. Nicht zuletzt führen die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien und die Mediengesellschaft dazu, dass positive und negative Entwicklungen schnell "um den Globus gehen". Innovationen und das Management des geplanten Fortschritts nutzen Trendbrüche, den Niedergang von alten Technologien und die Möglichkeiten neuer Technologien, die Veränderungen des Verwender- und Käuferverhaltens und Trägheit und Beharrungsvermögen des Wettbewerbs.Innovationsführer haben einen hohen Gestaltungsanspruch, nutzen Zukunftswissen und setzen eigene Kreativität ein, um dem Unternehmen und dem Markt einen "eigenen Stempel" aufzudrücken. Sie nutzen Marktteilnehmer als Innovationsquellen - aber nicht ausschließlich. Sie generieren eigene Ideen und gestalten Märkte als Regelbrecher. Ihr Antrieb sind Visionen, gekoppelt mit großer mentaler Stärke, Leadership, wirksamer Ressourcenkraft, professionellem Innovationsmanagement und überlegenem Wissen. Ihre Innovationsstrategie berücksichtigt mehr als Produkt-/Leistungsinnovationen, sondern sie betrachten und innovieren alle Bestandteile des Geschäftsmodells. Das Innovationsmix, hinsichtlich Innovationshöhe und Wettbewerbsverhalten, in Form von Leader oder Follower, berücksichtigt den notwendigen Risikoabgleich, bzw. -ausgleich.Inkrementelle Innovationen resultieren häufig aus bekannten, von Kunden artikulierten Wünschen. Sie führen eher zur Kundenbindung und -akzeptanz und ggf. zur Bedarfsexpansion. Manchmal ist damit aber auch Innovationsarmut bei steigendem Variantenreichtum verbunden. Radikale, disruptive Innovationen entspringen "Zukunftswissen", der eigenen Kreativität und dem Drang nach neuen Wegen und neuen Lösungen. Sie erfordern nicht nur großen Mut, sondern auch entsprechende Ressourcenstärke und Risikopotenzial.Innovation war, ist und bleibt eine Unternehmer- und Top-Management-Aufgabe, denn Zukunft hat, wer Zukunft schafft.Für weitere Informationen stehen wir gerne jederzeit zur Verfügung.

Und jetzt kommt auch noch die süßwarenfreie Kassenzone nach Deutschland!Als wäre es nicht genug, dass sich strategisch denkende Unternehmen mit der Herausforderung "Check-out-Zone im Online-Handel" beschäftigen müssten. Für impulsgetriebene Produkte ist die - langsam aber sicher - stattfindende Verlagerung von Nahrungsmitteleinkäufen "ins Internet" sicherlich eine große Herausforderung. Der Impuls besteht ja eben darin, dass der Käufer ein Produkt zum sofortigen Konsum haben möchte. Unternehmen wie Wrigley nehmen sich dieses Thema ernsthaft an und erforschen die Chancen für Impulsartikel im digitalen Zeitalter. Aber kann die Antwort tatsächlich in der Kassenzone gefunden werden? Selbst wenn an "Kassenzonen" im Internet auch Angebotsartikel zum zusätzlichen Einkauf feilgeboten werden, wäre dieses Angebot für ein sehr breites Produktspektrum offen: Warum sollte der Käufer nicht doch noch anstelle des Kaugummis oder des Schokoriegels einen Obst- & Gemüsedrink kaufen?Sowohl in der digitalen wie auch in der klassischen Kassenzone werden also die Claims neu abgesteckt. Was für die klassischen Impulsartikel zu Verlusten führt, ergibt natürlich Chancen für neue Anbieter. Werden aber tatsächlich die gesunden Snackartikel die Gewinner sein, oder findet sich in Zukunft ein breites Angebot an Promotionartikeln? Sicherlich hat auch der Handel ein Interesse daran, die hohen Gewinnmargen dieser exklusiven Verkaufsfläche zu bewahren. Die Chancen werden also sicherlich für jene Produkte größer sein, die zum sofortigen Verzehr geeignet sind. Zu gut passen diese Convenience-Artikel zu den neuen Verzehrgewohnheiten, die bei Konsumenten viele kleine Mahlzeiten und Snacks über den Tag verteilt beinhalten.Die Risiken und Chancen, die sich aus dieser Neuverteilung ergeben, sind beachtlich. Diese Veränderung ist aber nur eine Ausdrucksform der sich ändernden Einkaufs- und Konsumgewohnheiten. Unternehmen, die sich für die Zukunft richtig aufstellen wollen, können diese Veränderung als Anlass nehmen und die Auswirkungen von sich ändernden Wertvorstellungen, neuen Ernährungsmustern, demografischen Effekten, der Digitalisierung etc. weitreichend überdenken.Nur wer sich jetzt ein Bild macht, welche Rolle sein Unternehmen in 5 bis 10 Jahren in der neuen Welt einnimmt, kann einen zukunftsfähigen Weg auch gezielt einschlagen. Der zusätzliche Umsatz, der sich dann aus dem Bereich der Kassenzone ergibt, ist dann nur ein erfreuliches Nebenprodukt auf dem Weg zu neuen Ufern.

Auch wenn Brot eines der traditionsreichsten Produkte ist - bei Brotherstellung und -verkauf ist in den letzten Jahren in Deutschland kaum ein Stein auf dem anderen geblieben: Vorgefertigte Brotwaren und Backmischungen wurden immer öfter in größeren Betrieben zentral hergestellt und damit der Aufwand in den Bäckereien und Verkaufsfilialen erheblich verringert. Konstante Qualität ist durch den Einsatz von Hilfsstoffen bestens zu gewährleisten.Diese Standardisierungen haben den Weg für neue Vertriebsformen eröffnet. SB-Bäckereien schossen aus dem Boden - und sahen sich schon bald im zunehmenden Wettbewerb mit den mittlerweile ca. 10.000 Backstationen in Supermärkten und Discountern. Vor allem Lidl widmete dem Thema Brot viel Aufmerksamkeit und stellt heute mit großer Vielfalt, verbesserter Qualität (im Vergleich zu den bis dahin im Supermarkt erhältlichen Brotwaren) und kleinem Preis die Bäckereien vor neue Herausforderungen.Die Konsequenz? Insgesamt wird heute bereits weniger als jeder zweite Euro für Brot in Bäckereien ausgegeben.[1] Das hat auch dazu beigetragen, dass die Anzahl der herstellenden Bäckereibetriebe in den letzten sechs Jahren um 16,5% zurückgegangen ist (von 15.781 Betrieben in 2007, auf 13.171 in 1013).[2]Und trotzdem gelingt es vielen Bäckereien, für die Verwender relevant zu bleiben - die Anzahl der Verkaufsfilialen ist bei ca. 30.000 über die Jahre konstant geblieben. Denn viele traditionelle Bäckereien, Bäckereiketten und auch SB-Bäckereien agieren in diesem schwierigen Umfeld vorbildlich: Die eigene Leistung an die Konsumenten wird hinterfragt und eine neue Position definiert, um auf sich verändernde Kundenwünsche zielgerichtet zu reagieren. Die folgenden wichtigen Veränderungen bei Konsumgewohnheiten und Trends werden berücksichtigt und angepasste Konzepte angeboten: Trend "Out-of-Home-Ernährung": Mit der steigenden Anzahl an Single-Haushalten und der abnehmenden Bedeutung von traditionellen Mahlzeiten am gemeinsamen Tisch, werden auch immer mehr Mahlzeiten "on-the-go" oder in der Arbeit am Computer eingenommen. Bäcker sind zu einem wichtigen Faktor in der "Schnellgastronomie" geworden und bieten immer mehr verzehrfertige Speisen und Getränke an. Vor allem im wachsenden Frühstücksmarkt haben sich die Bäcker eine führende Position erarbeitet und auch um die Mittagszeit nimmt die Bedeutung zu.[3] Auch die SB-Bäckereien sind voll auf diesen Trend eingestiegen - so stellt auch die Back-Factory selbst heraus, dass sie sich vom Bäcker zum "Snacker" weiterentwickelt hat. Trend Frische: "Frische" ist eines der wichtigsten Qualitätsmerkmale für Lebensmittel. Durch die Zubereitung im Laden kann der Bäcker sehr glaubwürdig demonstrieren, dass die belegten Brötchen oder Salate frisch zubereitet werden. Trend Gesundheitsbewusstsein: Im Vergleich zu alternativen Snack-Angeboten wie Burger, Curry-Wurst oder Leberkäsesemmel sind die Brötchen vom Bäcker auch aus Ernährungsgesichts-punkten im Trend. Dabei hilft, dass auch die zunehmende Nachfrage nach vegetarischen Snacks gut bedient wird. Trend Regionale Produkte und Bio: Bio-Brot nimmt zwar immer noch einen relativ geringen Anteil ein - der Bedarf an nachhaltigen bzw. regionalen Produkten auch aus handwerklicher Herstellung steigt aber. Bereits mehr als die Hälfte der Konsumenten achtet heute beim Einkauf von Lebensmitteln auf die regionale Herkunft.[4] Die Münchner Hofpfisterei ist ein gutes Beispiel dafür, dass mit einer klaren Positionierung Erfolge erzielt werden können.  Trend Produktsicherheit: Lebensmittelskandale erschüttern immer wieder die Konsumenten und erzeugen das Gefühl, dass die Hersteller oft mit unlauteren Mitteln arbeiten. Auch für Unternehmen im Bäckereigewerbe gilt: wem es mit Transparenz gelingt, Kundenvertrauen zu gewinnen, wird mit hoher Loyalität belohnt. Dazu tragen klare Zutatenbezeichnungen ebenso bei, wie Erläuterungen zum Herstellungsprozess und zur Qualitätssicherung.Fazit: Auch wenn die Ausbreitung von Backstationen in Discountern und vorgefertigten Produkten oft kritisch kommentiert wird - in Deutschland wird es auch weiterhin Brot für jeden Anspruch geben. Nicht nur von Menschen mit kleinem Geldbeutel werden die Discount-Backstationen gerne besucht - die Akzeptanz und positive Beurteilung der Qualität zieht sich quer durch die Bevölkerung. Und auch für Konsumenten, die gerne natürlich und handwerklich hergestelltes Brot essen, wird es in Zukunft verlockende Angebote geben. Vom Bäckereigewerbe lässt sich also eine ganze Menge lernen: Gesellschaftliche und marktseitige Veränderungen müssen nicht gezwungenermaßen dazu führen, dass man "kleinere Brötchen" backt. Sondern eben andere.Für weitere Informationen stehen wir gerne jederzeit zur Verfügung.---1 Quelle: statista 20142 Quelle: Zentralverband des Deutschen Bäckerhandwerks e. V., Berlin, 20143 npd-Group4 Institut Fresenius, Statista 2014

Deutschland ist mehr als Riesling. Mehr als ein Drittel der bestockten Rebflächen besteht aus Rotweingewächsen -1980 waren es nur 11%. Deutschlands Winzer haben sich einen Ruf auch im Rotweinsegment erworben: Zunehmend landet auch Dornfelder auf den Tischen der Verbraucher. Insgesamt hat der Weinkonsum in Deutschland in den letzten Jahren leicht zugenommen: Lag vor zehn Jahren der Konsum bei 19,8 Liter je Kopf und Jahr stieg er 2012 auf 21,1 Liter. Aktuelle Berechnungen von W&P zeigen: Demographische Entwicklungen induzieren eine weitere Wachstumsrate von ca. 0,5% pro Jahr - und damit eine Steigerung des Konsums auf 20,8l pro Kopf und Jahr.Dieser Zusatzverbrauch beruht hauptsächlich auf spezifischen Charakteristika der Weinkonsumenten: Während der Bierkonsum im Alter rückläufig ist, wird Wein im Alter als Konsumprodukt attraktiver. Wein ist ein Getränk für Menschen im vorgerückten Lebensalter, der "Best Ager" oder der "Golden Generation". Zudem ist und bleibt Wein auch ein Getränk für kaufkraftstarke Schichten. Der durchschnittliche Konsum in Haushalten mit einem Einkommen über 2.400 %u20AC ist etwa dreimal so hoch wie in der Einkommensgruppe mit einem Haushaltseinkommen bis 1200 %u20AC.Online-Handel im AufwindWein ist ein Onlinefähiges Produkt - die Weinbestellung per Katalog ist out. Entsprechend sind die Zuwachszahlen im Online Handel enorm: Innerhalb der letzten 10 Jahre ist der Absatz hier um jährlich 30% gestiegen, der Marktanteil des Online-Geschäftes liegt bei ca. 6%. Die Gründe liegen auf der Hand: Wein eignet sich für eine Bevorratung (Vinothek zuhause) Der Online-Handel senkt die Kauf-Hemmschwellen (Rot oder Weiß?) Die Online-Bestellung liefert die Argumente für den Konsum mit (Beschreibung) Der Aktionsanteil im Internet hat erheblich zugenommen Auch der FachHandel mit Wein kann Zuwächse verzeichnen. Vor allem in den Ballungszentren haben Neueröffnungen von Handelsunternehmen mit dem Sortimentsbereich Wein stark zugenommen.Deutsche Weine für die Welt?Die Exportperspektive für die deutsche Weinwirtschaft ist gut. Die Qualitätsanstrengungen deutscher Winzer zeigen Früchte. Deutschland als Exportland für Agrargüter wird ohnehin attraktiver für die Zielländer weltweit. Der Weinkonsum auf globaler Ebene wird sich in den nächsten Jahren positiv entwickeln. Die steigende Nachfrage hat in 2011 dazu geführt, dass der Verbrauch die Produktion übertraf. Auch diese Entwicklung trägt dazu bei, dass die Preisentwicklung für Wein (nicht nur im wettbewerbsintensiven Markt Deutschland) nach oben zeigt.Hausaufgaben für die deutsche WeinwirtschaftWein ist zum einen ein Lifestyle-Getränk für die jungen, kaufkraftstarken Verbraucher zum anderen ein konservativer Anker für die Verbraucher ab 50. Um junge Verbraucher und vor allem die Zielgruppe Frauen zu erreichen, muss stärker in Marketing und Vertrieb investiert werden - Online- Aktivitäten werden zu den klassischen Werbemethoden weiter aufschließen. Auch Cross Channel Aktivitäten sind für die Vermarktung von Wein ausgesprochen gut geeignet; vor allem Winzergenossenschaften könnten so besser mit industriellen Vermarktern Schritt halten.

Es findet zurzeit kaum eine Branchen- oder auch Marketingveranstaltung statt, ohne dass der Begriff Industrie 4.0 fällt und die Notwendigkeit zur kooperativen Entwicklung neuer Anwendungen diskutiert wird. Doch was in der bisherigen Überlegung und auch in den diversen Workgroups weitgehend fehlt ist:Der Nutzen für den Nutzer.Nun fragt man potentielle Anwender selbstverständlich nach dem für sie optimalen Nutzen. Neben Anforderungen wie "Industrie 4.0 muss zu mehr Wirtschaftlichkeit beitragen" oder "Bestehende Anlagen müssen weiterbetrieben werden können", gibt es sicherlich die ein oder andere ansprechende Idee. Aber mal ehrlich: der wirklich große Wurf war bisher noch nicht dabei. Ist das ein Hinweis für die Entwicklung in kleinen Schritten oder wissen die Anwender einfach selbst nicht so genau wie ihnen zu helfen ist? So, wie die Menschen vor Fords T-Modell nicht wussten, wie relativ preisgünstige Massenautos die moderne Welt wesentlich verändern würden; so wie unzählige kleine und großen Buchhändler vor der Jahrtausendwende nicht wussten, dass ihnen ein neuer Player über das Internet von heute auf morgen den Großteil des Geschäfts wegschnappen würde. In beiden Fällen wurden die Spielregeln des Marktes von einzelnen Regelbrechern völlig über den Haufen geworfen und neu aufgestellt. So eine Neuordnung des Systems ist immer dann möglich, wenn verschiedene technologische Einzelentwicklungen aufeinandertreffen und so ein spürbar höheres Effizienzniveau für eine große Zahl von Nutzern erzielen - bei Industrie 4.0 mit Technologien wie der Miniaturisierung, Verteilung und Steigerung von Rechenleistung, mit der Vernetzung auf Basis offener Protokollstandards und mit intelligenten Aktoren und Sensoren grundsätzlich möglich. Kommt es allerding zu einer echten Systeminnovation, wird nicht nur das Spiel mit seinem Regelwerk verändert; auch die Rollenverteilung der Spieler wird neu gestaltet. Die Anbieter sind meist nicht mehr diejenigen, die zuvor dominant waren und auch die Nutzer sind oft andere. Für diese Nutzer jedoch - und das ist das Entscheidende - ist der Nutzen nach dem Systembruch höher als davor.Doch was bringt den Stein ins Rollen? Auslöser bisher waren neue Anwendungen, die die neuen Nutzer plötzlich in die Lage versetzten, etwas zu tun, was sie vorher nicht tun konnten beziehungsweise es auf eine effizientere Weise zu tun, die vorher nicht möglich war. Was suchen wir also für die Industrie 4.0? Eine sogenannte KillerApp, die das gesamte etablierte System von heute auf morgen auf den Kopf stellt. Der sprunghafte Anstieg der Effizienz wird in so einem Fall ein Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine bedeuten. Die Aufgabenteilung hinsichtlich Wissens-/Erfahrungsbereitstellung, intelligenter (situationsabhängiger) Steuerung und manueller Ausführung wird neu verteilt. Dadurch kann dann ein höherer Flexibilitätsgrad und weniger Verschwendung durch Liegezeiten, Systembrüche, sequenzielle Arbeitsschritte etc. erreicht werden. In der Folge käme es zu vielen weiteren Innovationen in ähnliche oder auf derselben Marktmechanik beruhenden Anwendungen. Denn hätte die neue Ordnung ihre Berechtigung erst einmal bewiesen, würde sie ihre gesamte Umgebung wie in einem Sog automatisch auf das neue Nutzenniveau heben. Viele neue Marktteilnehmer würden innerhalb einer völlig neuen Wettbewerbsumgebung geschaffen. Anwendungs- und Geschäftsmodellinnovationen stünden also weitaus mehr im Mittelpunkt als Produktinnovationen.Die aktuelle Technologie-Entwicklung scheint alle Voraussetzungen hierfür mitzubringen. Die spannende Frage lautet also: Wie sieht die KillerApp konkret aus und wer bringt sie auf den Markt?Erst wenn dies beantwortet ist, wird Industrie 4.0 richtig fliegen und erst dann werden wir wirklich wissen, was dieser vielzierte Begriff wirklich bedeutet - mit all seinen Konsequenzen.

Klar - das Bankengewerbe hat zurzeit nicht den besten Ruf. Einerseits ist es getrieben von vielen neuen, sicher sinnvollen Regularien zur Bilanzpolitik. Andererseits wird es vom unweigerlichen Zwang der Branchenmechanik getrieben sich schlanker und prozessorientierter aufzustellen.Kostenbelastungen von Basel III müssen verarbeitet werden und auch die Strukturreform des Filialgeschäfts sowie ein Ergebnisverfall durch das niedrige Zinsniveau, eine zunehmend verflachende Zinsstrukturkurve und die damit verbundene Erosion der Fristentransformation drücken auf das Ergebnis. Hinzu kommen die höheren Anforderungen an die Eigenkapitalunterlegung und Liquidität.Die Konsequenz aus dieser Entwicklung? Alle Banken und Sparkassen nehmen das Geschäft mit Firmenkunden und vermögenden Privatkunden in den Fokus. Ein Gleichlauf, der wegen seiner hohen Wettbewerbsdynamik für die Branche auch nicht gesund ist.Aus Sicht des Firmenkunden herrscht auf den ersten Blick ein perfekter Nachfrager-Markt - aber eben nur auf den ersten Blick. Denn gerade die erhöhten Anforderungen lassen die Banken scharf zwischen guten und schlechten Bonitäten selektieren. Diese Selektion drückt sich unter anderem in massiven Zinsunterschieden aus, die aus der Risikobewertung oder auch in einem restriktiven Management des Engagements resultieren. Gleichzeitig verändern die geringen Zinsertragsmöglichkeiten die Risikobereitschaft der Anleger. Das bedeutet: Die Liquidität kommt mit höherer Risikobereitschaft in den Markt. Und damit beginnt das russische Roulette - insbesondere für die Unternehmen, die Probleme mit ihrer Bonität oder generell mit der Passivseite haben.Für die Geschäftsführung und Gesellschafter bietet sich im aktuellen Marktumfeld natürlich die Chance bestehende Finanzierungen abzulösen. Damit entgeht man der gefühlten Gängelei durch aktuelle Finanzierungspartner. Doch was im ersten Moment Erleichterung verschafft - ist es tatsächlich gelungen einen Anleihezeichner zu finden - wird schnell zu einer tickenden Zeitbombe. Denn die Uhr läuft unaufhaltsam auf den Fälligkeitsstichtag hin und die Zeichner stecken bis dahin den Kopf in den Sand. Ohne stabiles und nachhaltiges Geschäftsmodell ist ein böses Erwachen am Fälligkeitstag programmiert - Beispiele am Markt gibt es derzeit zu Hauf. Reihenweise platzen die Anleihen. Anleihen, die zu kurze Laufzeiten hatten; Anleihen von Unternehmen, die mit Mitarbeitern Probleme hatten; Gelder, die zweckentfremdet eingesetzt wurden.Es gibt viele Gründe, warum das Geld vernichtet wurde. Es gibt aber nur einen Grund, warum es überhaupt dazu kommen musste: Ein nicht funktionierendes Geschäftsmodell wurde durch einen glänzenden Unternehmensprospekt oder eine starke Marke überstrahlt. Und der Ausweg? Ertragsorientierung und nicht finanzielles Fluchtverhalten! Statt Anleihe oder endfällige Finanzierungsform muss das eigene Geschäftsmodell auf eine überdurchschnittliche Ertragsbasis gestellt werden. Denn Umschulden nimmt zwar den aktuellen Druck, aber am Ende der Laufzeit bekommt man vom Finanzierer nicht nur einen Schuss vor den Bug - vielmehr wird die Problemlösung dem Anwalt überlassen, der dann häufig leider der Insolvenzverwalter ist.

Die deutschen Discounter sind ein absoluter Exportschlager! Aber auch sie haben erkannt, dass "billig" allein kein tragfähiges Geschäftsmodell für die Zukunft darstellt. Bei Aldi zeigt sich dies in der umfassenden Erneuerung des deutschen Filialnetzes und der Listung von immer mehr Markenartikeln. Eine Strategie, die Lidl bereits seit Jahren erfolgreich umsetzt. Nachdem die Neckarsulmer viel Geld in Imagewerbung gesteckt haben, legten sie jüngst auch beim Sortiment noch "eine Schippe drauf". Aufwendige Backtheken, ein breites Sortiment im Bereich der Premium- und BioHandelsmarken sowie neue Regalkonzepte sollen die Kunden verstärkt in die Filialen locken. Jahrelang hatte Aldi die Nase vorn im Wettstreit um Filialanzahl, Umsatz und Expansionsgeschwindigkeit, doch Lidl holt auf. Mit knapp 49 Mrd. Umsatz haben die Verfolger ein gutes Stück wettgemacht. Aber noch liegen Aldi Nord und Süd mit zusammen 58 Mrd. Euro vorne. Das Kopf-an-Kopf-Rennen der beiden deutschen Discount-Riesen geht vor allem international in die nächste Runde. In den USA beispielsweise, wo Aldi Süd seit 1976 aktiv ist, sollen pro Jahr 130 neue Filialen entstehen und auch Lidl kündigt den Zug gen Westen an. Schon lange schwirrte das Gerücht durch die Fachmedien, aktuell ist der Start 2015 mit den ersten 100 Filialen geplant.Was kann man daraus lernen? Zunächst, dass auch Handelsunternehmen sich ständig neu erfinden müssen. In Deutschland lässt sich dies gut anhand der funktionierenden Marktmechanismen des LebensmittelHandels nachvollziehen. Waren die klassischen Supermärkte über viele Jahre nahezu hilflos der schnellen Expansion der Discounter ausgeliefert, haben sie ab Mitte der 2000er Jahre einen qualitativen Sprung gemacht. Sowohl Rewe als auch Edeka haben ihre Marke gestärkt und sich im Bereich Frische, Bio, Regionalität, Warenanmutung, Sortimente und im Ladenbau deutlich weiterentwickelt. Dadurch konnte das Wachstum der diskontierenden Wettbewerber in Deutschland ab ca. 2010 erstmalig deutlich gebremst werden. Nun haben die Discounter den nächsten Zug gemacht und ebenfalls ihr Angebot deutlich aufgewertet.Manch anderer Handelsbranche ist im Vergleich zum LEH jedoch eine ungesunde Lethargie zu attestieren - insbesondere gegenüber neuen Marktteilnehmern, die Online angreifen und teilweise ganze Kategorien und Branchen "überrollen". Amazon hat es bei Büchern und Filmen geschafft, Zalando bei Schuhen und Mister Spex bei Brillen. Bei Möbeln, Textilien und DIY sind ähnliche Tendenzen zu beobachten. Der stationäre Handel muss reagieren und hat alle Möglichkeiten dazu - nicht nur bei Lebensmitteln! Anfassen, riechen, hören, ausprobieren - aber auch persönliche Beratung, Vertrauen und Expertise sowie das Einkaufserlebnis als solches kann der OnlineHandel nicht, oder nur sehr begrenzt, bieten. Ansatzpunkte für zukunftsfähige Geschäftsmodell im stationären Handel gibt es zu Hauf - sie müssen nur erkannt und umgesetzt werden! Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Ritter Sport vs. Stiftung Warentest: Transparenz ist ein Muss in der LebensmittelindustrieAuch im neuen Jahr gibt es wieder beinahe täglich Nachrichten, die das Vertrauen in die Lebensmittelindustrie beschädigen. Die Auseinandersetzung zwischen Ritter Sport und Stiftung Warentest hinterlässt bei Verbrauchern selbst dann einen faden Beigeschmack, wenn Ritter Sport die rechtliche Auseinandersetzung gewinnt. Die Stiftung Warentest als renommiertestes Testinstitut Deutschlands genießt eben beinahe uneingeschränktes Vertrauen bei den Verbrauchern - und hat damit auch eine herausragende Bedeutung bei Kaufentscheidungen.Daneben lassen Meldungen von Mogelpackungen, versteckten Preiserhöhungen, verführerischen Kinderprodukten oder Lobbyarbeit gegen das Verbot von zweifelhaften Werbeclaims selbst dann ein zweifelhaftes Bild einer ganzen Industrie entstehen, wenn keine kriminellen Vorgehensweisen von "schwarzen Schafen" ans Licht kommen (wie z.B. bei den Fleischskandalen). Dadurch wird die Leistung der vielen Unternehmer und Mitarbeiter, die für sichere, wohlschmeckende und günstige Lebensmittel sorgen, in ein falsches Licht gerückt.Aber je häufiger und aktiver die Lebensmittelindustrie unterschiedliche Verbände ins Rennen schickt, um bei Gesetzgebern und in den Medien Lobbyarbeit zu machen, umso mehr muss der Verbraucher den Eindruck gewinnen, dass diese Industrie eine Menge zu verbergen hat.Was heißt das also für die Lebensmittelindustrie? Der Fall "Ritter Sport" macht einmal mehr deutlich, dass die Sicherheit bzw. Qualität der Lebensmittel nicht das Kernproblem ist. Mit wenigen Ausnahmen entsteht die öffentliche Aufregung nur dann, wenn die Verwender nicht richtig und ausreichend informiert werden. Selbst eine Lasagne mit unbedenklichem Pferdefleisch wäre keine Meldung wert, wenn die Verpackung darüber offen informieren würde - und eben auch das schlechte Urteil von Stiftung Warentest wird mit einer falschen Auszeichnung des Aromastoffes begründet.Wenn man vor diesem Hintergrund die Lebensmittelverwender genauer betrachtet, wird deutlich, dass die Anforderungen an Nahrungsmittel immer stärker divergieren. Dabei gibt es sowohl unterschiedliche Verbrauchertypen (z.B. vom Leidenschaftslosen bis zum Feinschmecker oder Öko- bzw. Gesundheitsbewussten) als auch unterschiedliche Essensanlässe (vom zelebrierten Wochenend-Essen bis zum immer häufiger werdenden Essen "on-the-go").Daraus ergibt sich für die Nahrungsmittelindustrie eine Vielfalt an Möglichkeiten, das Angebot auf eine genau definierte Zielgruppe auszurichten. Dabei findet beispielsweise ein günstiges Fertiggericht (selbst wenn künstlichen Aromastoffen oder Geschmacksverstärker den typischen Geschmack verleihen) genauso seine Fans, wie das Bio-Fleisch vom Landwirt vor Ort. Entscheidend: Zielgruppenspezifisches und transparentes Produktangebot und Kommunikation.Diese Beispiele zeigen deutlich, dass ein generelles Umstellen auf Bio, regionale Herkunft oder Premium-Qualität weder notwendig noch gewünscht ist. Diese Aspekte sind eben nur für eine - zugegebenermaßen wachsende - Konsumentengruppe so wichtig, dass diese auch bereit sind, den dafür notwendigen Preis zu bezahlen.Es wird daher einmal mehr deutlich, dass im heutigen Medienzeitalter intransparentes Vorgehen beinahe der bewussten Irreführung gleichgesetzt wird und damit zum Verlust von Vertrauen und Marktanteilen führen kann. Gewinnen werden also jene Unternehmen, Marken und Produkte, die für Verbraucher wichtige Informationen offen und einfach anbieten. Denn Geschäfte lassen sich langfristig nur für und nicht gegen die Käufer machen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Für uns Ingenieure ist Technologieentwicklung eine tolle Sache. Insbesondere dann, wenn sie Teil eines zukunftsweisenden - sogar staatlich geförderten - Projekts mit einer überaus ambitionierten Vision ist und wenn sie nicht durch kreativitätseinengende Randbedingungen wie Zielkosten oder ähnliches getrübt wird. Unter dem Titel "Industrie 4.0" wurden in jüngster Vergangenheit einige Technologieprojekte ins Leben gerufen, die das ehrenwerte Ziel verfolgen, den Produktionsstandort Deutschland für die nächsten Jahrzehnte zu sichern und gleichzeitig die Führungsrolle des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus zu bewahren. Um die Initiativen zur Erreichung dieses Ziels anzustoßen, war sicherlich der hochtrabende Titel "Vierte industrielle Revolution" dienlich - auch wenn inzwischen Einigkeit besteht, dass aus technologischer Sicht eher von einer Evolution zu sprechen ist.Doch was sagen eigentlich die zukünftigen Anwender der Industrie 4.0-Technologien und wie werden Produkte aussehen, die die Revolution verkörpern? Hierzu ist es im Augenblick noch recht still im Land der Ingenieure. Die Entwicklung vom Status Quo bis hin zur fernen Vision scheint noch nicht ganz greifbar oder gar verstanden. Warum? Die technologische Entwicklungsagenda ist aus den technischen Möglichkeiten sowie aus dem Ist- und dem Ziel-Zustand zwar relativ leicht ableitbar. Die Zukunft der Produkte und damit auch mögliche Geschäftsmodelle sind jedoch kaum auszumalen, weil sich ihre Entstehung deutlich von den Möglichkeiten der Basistechnologien abhebt. Ebenso wenig waren etwa Geschäftsmodelle à la Facebook oder Twitter mit Einführung des TCP/IP vorhersehbar.Wir sollten also anfangen uns über zukünftige Geschäftsfelder ganz konkrete Gedanken zu machen. Die große Herausforderung dabei: Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist es gewohnt, Produkte bzw. Verfahren - um die es hier ja eher geht - in enger Abstimmung mit den Kunden zu entwickeln. Zum Thema Industrie 4.0 kommen von den Kunden allerdings noch wenige Impulse. Die Situation gestaltet sich ähnlich der, in der sich Henry Ford befand, als er sagte: "Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde." Gefragt sind also unternehmerischer Mut und echt innovative Ansätze auf der Produkt- und Geschäftsmodellseite.Auf keinen Fall dürfen wir zulassen, dass wir dank unserer weltweit anerkannten deutschen Ingenieurskunst zwar die Technologien entwickeln, aber die Geschäfte anderen überlassen. Denn damit könnten wir vielleicht die Produktion in Deutschland sichern, aber der Maschinen- und Anlagenbau würde als großer Verlierer dastehen.

Die Post wird zum Dienstleister für Food-Produkte. Kein Mindestbestellwert, eine Zustellgebühr von fünf Euro - damit soll endgültig das Zeitalter des "Internetbasierten Food-Handels" anbrechen.Doch wer ist die primäre Zielgruppe für diese Dienstleistung? Welche Nutzenerwartung steht dahinter? Wer sind die prädestinierten Anbieter? Welche Marktgröße ist für den Online-FoodHandel realistisch?Geht man davon aus, dass alle wichtigen funktionalen Probleme der Benutzeroberfläche gut gelöst sind, so bleiben wesentliche Unterschiede zu anderen Konsumgüterbereichen, die heute zunehmend erfolgreich über das Netz vertrieben werden. Bei einem angenommen Lebensmittelbudget von 300 Euro/Monat pro Haushalt und vier Anlieferungen zahlt der Verbraucher 20 Euro zusätzlich für die Leistung durch den Lieferdienst. Dies entspricht einer Preiserhöhung von fast 7%. Für 25-30 Prozent der Haushalte, die ganz besonders preiswert einkaufen müssen, kommt so eine Preiserhöhung nicht in Frage. Sie werden sich weiterhin konventionell bedienen. Gut verdienende Ein- und Zweipersonenhaushalte jedoch haben besseres zu tun als Lebensmittel im Laden einzukaufen - Zusatzaufwendungen machen ihnen nicht besonders viel aus. Unsere Einschätzung: Circa 10% der Haushalte werden sich künftig über Online-Lösungen im Foodmarkt bedienen.Besondere Aufmerksamkeit verdienen künftig sicher Zielgruppen, die besonders gerne am Wochenende einkaufen. Das Einkaufserlebnis beim Nahrungsmitteleinkauf für das persönlich gekochte Abendessen ist hoch und wird in der Regel vor Ort gesucht. Anders verhält es sich - auch bei dieser Zielgruppe - sicher beim Einkauf von "Stock-ups", also Nahrungsmitteln, die ein sehr niedriges Involvement beinhalten. Hierzu gehören beispielsweise Butter, Trockensuppen, Senf, Sauerkonserven. Sie sind besonders einfach - auch in größeren Mengen - stapelbar und eigentlich unbegrenzt internetfähig.Interessant wird die Entwicklung der Mindestbestellmengen und der Zustellpreise. Es kann davon ausgegangen werden, dass Handelsunternehmen, die sich im Online-Geschäft mit Nahrungsmitteln engagieren werden, entsprechende Konditionen bei der Industrie einfordern und bekommen werden. Eine neue, innovative Runde im Konditionenkarrussel beginnt.Es wird Zeit, dass in Deutschland der Online-Handel mit Lebensmitteln in Schwung kommt. Er wird vielleicht noch zum Segen, wenn vor allem in Ostdeutschland der Betrieb von Filialsystemen auf Grund der demographischen Entwicklung (Abwanderung und negativer Geburtenüberschuss) vollkommen unrentabel wird.Jetzt werden die Grundlagen für die Marktführerschaft gelegt. Warum bisher gezögert wurde und nicht in größerem Stile investiert bleibt eine offene Frage.

Unternehmenskrisen haben unterschiedliche Gesichter: Das können gravierende und anhaltende Verluste sein, existenzgefährdende Liquiditätsengpässe, eine drohende Überschuldung - aber auch öffentlichkeitswirksame Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern und Management. Sie beginnen häufig schleichend und werden akut, wenn externe und interne "Brandbeschleuniger" Krisenintensität und Krisenverlauf forcieren. Aus der ökonomischen Krise wird dann häufig eine Vertrauenskrise, die die Zusammenarbeit im Sinne einer konstruktiven Krisenbewältigung nachhaltig stört oder gar verhindert.Den vollständigen Kommentar von Professor Norbert Wieselhuber lesen Sie hier.

Was mit Büchern und DVDs begonnen hat und längst bei Gebrauchtwagen, Spielwaren, (Unterhaltungs)-Elektronik, Schuhen und Mode angekommen ist, hat auch vor Möbeln und Brillen keinen Halt gemacht. Und jetzt sind auch Neuwagen dran. BMW beginnt - vorsichtig zwar, aber doch gezielt mit den Elektromodellen - Neuwagen am stationären AutomobilHandel vorbei zu verkaufen. Damit hat der Online-Handel die nächste Tabugrenze durchbrochen und setzt an, die nächste stationäre Handels-Kategorie zu bedrohen. Was vor einigen Jahren noch undenkbar erschien, ist heute zur Realität geworden: Die Kunden brauchen immer weniger eine reale Einkaufsatmosphäre und auch keine individuelle Beratung durch einen Verkäufer; sie wollen häufig die Produkte auch nicht mehr haptisch erleben und erfühlen - und das ganz unabhängig von Produktkategorien. Alles was früher als "Erfolgsfaktor im Handel" galt, scheint an Relevanz verloren zu haben. Heute reicht scheinbar eine vertrauensvolle, transparente und interessante Inszenierung in einem Online-Shop sowie eine perfekte Abwicklung des Verkaufs, um die Kunden für Produkte zu begeistern und sie zu kaufen.Für die Autohäuser, die ihre Markenprodukte sehr häufig in teuren Autotempeln inszenieren, ist das ein Tiefschlag: Zum einen beginnt die aus Kundensicht zuverlässige Wertschöpfungsachse "Automobilmarkenhersteller - Automobilmarkenvertriebspartner" - und damit die Basis des Geschäftsmodells zu bröckeln. Zum anderen muss hinterfragt werden, wie das Geschäftsmodell eines Autohauses in Zukunft überhaupt aussehen kann. Welche Rolle in der Wertschöpfung und im Lebenszyklus eines Automobils kann das "Autohaus der Zukunft" einnehmen, um Erlöse zu generieren, mit denen auch noch Gewinne erzielt werden? Und welche Organisationsform ist dafür die richtige? Es geht also ums "Grundsätzliche".Das Gebrauchtwagengeschäft ist bereits vor Jahren vom lokalen Autohändler an die Internetwirtschaft abgewandert. Die aktuelle Diskussion um den Verkaufsprozess der Telekomtochter Autoscout24.de und die Summen, die als Transaktionsvolumen hierfür spekulativ genannt werden zeigen, wie lukrativ dieses Online-Gebrauchtwagen-Geschäft mit dem Endkunden heute ist. Dem klassischen Autohaus bleibt hier nur der Part, sich als Kooperationspartner der professionellen Internetvermarktung anzudocken. Im Unterschied dazu, ist das Neuwagengeschäft gerade im gehobenen Segment heute fast ausschließlich ein Firmenwagen- bzw. Lizenzgeschäft. Dementsprechend Handelt es sich weniger um einen Einzelverkauf an Endkunden, sondern um ein B2B-Geschäft mit einem - mehr oder weniger professionellen - Fuhrparkmanagement-Einkäufer als Gegenüber.In der Konsequenz ist auch das Neuwagengeschäft deutlich renditeschwächer als früher. Hinzu kommt, dass die traditionell wichtige Beziehung zwischen Autoverkäufer und -käufer heute kaum noch existiert und man in diesem Zusammenhang eigentlich kaum noch vom "persönlichen Verkaufen" sprechen kann. Keine ganz große Überraschung, dass BMW nun als Erster den Online-Vorstoß in diesem Segment wagt. Bleibt für das Autohaus das Geschäft mit Ersatzteilen und der Service. Der Wettbewerb in diesem Segment ist ebenfalls extrem intensiv: Von der berühmten "Hinterhofwerkstatt" bis zum professionellen Ersatzteilehändler - Online wie offline, mit oder ohne angeschlossener Werkstatt - wollen alle etwas von diesem Kuchen abhaben. Welche Differenzierung kann das Autohaus finden? "Premiumanbieter" kann nur der sein, der nicht nur einen "Premium"-Showroom bietet, sondern auch den entsprechenden Service rund ums Auto. Damit ist weniger der "Coffee for free" gemeint, sondern vielmehr eine schnelle und bequeme Prozessabwicklung der gesamten Serviceleistung. Jeder Autobesitzer kann ein Lied davon singen, was beim letzten Autoservice alles nicht geklappt hat und wie zeitaufwändig, lästig und gefühlt sehr teuer der Service jedes Mal ist.Fazit: Die Internetverkaufsoffensive von BMW mit den Elektromodellen zeigt einmal mehr, wie der OnlineHandel zum Category-Killer werden kann. Angesichts der ohnehin knappen Rendite bei gleichzeitig hohen Investitionsbedarfen und Fixkosten, wirft dies für die Autohäuser grundsätzliche Fragen in Bezug auf das Geschäftsmodell der Zukunft auf: Welche Geschäfte kann man überhaupt noch stationär lukrativ betreiben? Und welche Organisation bzw. welche Prozesse sind hierfür erforderlich? Pauschale Antworten gibt es wohl kaum - dafür ist jedes Autohaus zu individuell "gestrickt" und in seinem lokalen Markt verankert. Fest steht aber, dass Veränderung gefragt ist, denn: "Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit."Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Das klare Ziel für Unternehmen in der Elektroindustrie: Ertragswachstum. Dahinter bleiben sogar Ziele wie Innovations- oder Technologieführerschaft zurück. Zu diesem Ergebnis kommt der aktuelle Unternehmens-Benchmark "Fit for the Future 2012", der in Kooperation von ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie) und Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) durchgeführt wird. Schon im siebten Jahr in Folge gibt die Studie anhand des ZVEI Future Index© einen umfassenden Überblick über den Status Quo der Branche und ihre Zukunftsaussichten. Eine Unterteilung in vier Erfolgstypen - entwicklungsfähige, umsatzexpansive, ertragsstarke Unternehmen sowie SpitzenUnternehmen - ermöglicht einen brancheninternen Vergleich. Interessantes Ergebnis: die SpitzenUnternehmen bleiben im Vergleich zum Vorjahr äußerst stabil und konnten ihre kontinuierlich starke Marktposition behaupten.Zwischen Juli und Oktober 2012 beteiligten sich über 270 ElektroUnternehmen unterschiedlicher Größe und verschiedener Branchensegmente am Benchmark. Am stärksten vertreten: Die Automatisierungsbranche mit 26 Prozent, dicht gefolgt von Vertretern aus dem Bereich Bauelemente (21 Prozent), Installation und Energie (jeweils 13 Prozent) sowie Licht (9 Prozent) und Haushaltsgeräte (4 Prozent). Auffällig in diesem Jahr ist der hohe Anteil von Unternehmen aus der Automationsbranche in der Spitzengruppe.Die Gruppe der SpitzenUnternehmen, die sowohl beim Ertrag, als auch beim Umsatzwachstum überdurchschnittliche Werte erzielen, konnte beim Umsatzwachstum mit durchschnittlich 28 Prozent (Berichtsjahr 2011) immer noch einen herausragenden Wert vorweisen - die Umsatzrendite ist im gleichen Zeitraum mit 11,7 Prozent ebenso deutlich überdurchschnittlich. Auch die Wertschöpfung pro Mitarbeiter konnte im Vergleich zum Vorjahr von 109 T Euro auf 111 T Euro pro Mitarbeiter leicht gesteigert werden. Nahezu ein Drittel der SpitzenUnternehmen erwirtschaften mehr als 60 Prozent ihres Umsatzes im Ausland. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Spitzenreiter: Der vorausschauende Umgang mit dem Thema Embedded Software.Ertragsstarke Unternehmen, die unterdurchschnittliches Wachstum, aber ein überdurchschnittliches EBIT aufweisen, können sich dieses Jahr als Erfolgstyp mit der höchsten Eigenkapitalausstattung von 47, 7 Prozent absetzen und zudem ihre Umsatzrendite von 10,8 Prozent auf 11,7 Prozent (2011) steigern Interessant: Mit 4,6 Prozent des Umsatzes für F&E weisen ertragsstarke Unternehmen den niedrigsten F&E-Aufwand aller Erfolgstypen aus, verstehen sich aber als Vorreiter im Bereich der Innovation. Damit wird wieder einmal deutlich, dass hohe F&E Ausgaben nicht zwingend für bessere und effizientere Innovationsprozesse stehen.Eine deutliche Steigerung in Bezug auf die Wertschöpfung pro Mitarbeiter verzeichnen die umsatzexpansiven Unternehmen: Im Vergleich zum Vorjahr zog der Wert von 77 T Euro pro Mitarbeiter auf 90 T Euro pro Mitarbeiter auffällig an.Die Verlierer des Benchmarks: Entwicklungsfähige Unternehmen, die sowohl bei Rendite mit 2,2 Prozent EBIT und Wachstum (+1 Prozent zum Vorjahr) stark unterdurchschnittlich abschneiden, scheinen den Anschluss zu verlieren. "Vor diesem Hintergrund sind auch die weiter im Fokus stehende Reduktion der Kosten nur eine Behandlung der Symptome und nicht der Ursachen", so der Kommentar von Johannes Spannagl, Partner bei W&P und Studienleiter: "Das Geschäftsmodell muss im Detail hinterfragt, überprüft und entsprechend angepasst werden."Wichtiges Zukunftsthema der Branche, das als Themenschwerpunkt ebenfalls Bestandteil der Studie ist, ist Industrie 4.0: die industrielle Wertschöpfung in selbststeuernden Verbünden unter Einbeziehung von Internettechnologie. "Durch Beherrschung kostengünstiger, zuverlässiger, komplexer, echtzeitfähiger und umfassend vernetzter Systeme kann sich die deutsche Elektroindustrie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen", weiß Dr. Klaus Mittelbach, Vorsitzender der ZVEI-GeschäftsFührung. Viele Unternehmen spielen bereits - oft unerkannt - in der internationalen "Champions-League" der Softwareproduzenten. Sie wissen: Software-Engineering spielt eine wichtige Rolle bei den Produktionstechniken des 21. Jahrhunderts. Die Hälfte der befragten Unternehmen in der Elektro-Branche erwartet positive Auswirkungen auf ihre Geschäfte insbesondere durch Embedded Software.

Jedes Unternehmen, besser noch, jede Unternehmenskonfiguration hat seine Zeit. Und: "Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit". Doch wie gelingt es Unternehmen "zeitgemäß", zukunfts- und überlebensfähig zu gestalten? Der Einsatz von zwei grundlegenden Erfolgsfaktoren wird notwendig und ausschlaggebend: "Macht und Machen". Das Phänomen "Macht" ist in der Öffentlichkeit sehr häufig negativ belegt. Machtmissbrauch dominiert vor Machtgebrauch. Macht konstruktiv und positiv für die Umsetzung von notwendigen Entscheidungen und Veränderungen zu nutzen, ist unabdingbar, um Fortschritte zu erzielen. Macht hat dabei unterschiedliche Ursachen und Ausprägungen; die institutionelle Macht, die Macht des Kapitals, der Ressourceneigentümer, die Macht des Wissens, hierarchische Macht, originäre und verliehene Macht und nicht zuletzt die individuelle, der Persönlichkeit des Individuums entspringende Macht, das Charisma.Werden in der Wirtschaft "objektive Machtfaktoren", wie zum Beispiel Eigentümermacht durch Kapitalbesitz und/oder hierarchische Macht mit den "subjektiven Machtmerkmalen" verbunden, dann entstehen "Mächtige Macher". Veränderungen werden in der Unternehmenspraxis mehr denn je durch ein sogenanntes "Promotorengespann", den Macht- und Fachpromotoren, bewirkt. Bei den zunehmend komplexeren Unternehmenswelten und der Wissensexplosion muss man davon ausgehen, dass in den seltensten Fällen Macht- und Fachpromotoren in einer Person vereinigt sind. Wer allerdings als Vorstand, Geschäftsführer oder Eigentümer meint, er würde alles selbst wissen, beherrschen, verändern können, könnte an seiner Omnipotenz, an seinem Universalgenie scheitern - denn "Hochmut kommt vor dem Fall".Den vollständigen Kommentar von Professor Wieselhuber lesen Sie im Opinion Paper "Unternehmensgestalter - Mächtige Macher".

Der Amtsantritt von Donald Trump zum 47. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika markiert einen Wendepunkt insbesondere in der transatlantischen und globalen Sicherheits- und Wirtschaftspolitik. Seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen – von protektionistischen Handelsstrategien bis hin zu einem signifikanten Kurswechsel in der Klimapolitik – werfen tiefgreifende Fragen auf: Wie kann sich der deutsche, stark exportabhängige Mittelstand, insbesondere seine zahlreichen Familienunternehmen, in diesem neuen Umfeld behaupten? Welche Konsequenzen ergeben sich für Geschäftsmodelle, Marktmechanismen und Finanzierungsstrategien?Die neuen Spielregeln: Protektionismus und seine FolgenTrumps „America First“-Politik stellt eine fundamentale Neuausrichtung dar, die das wirtschaftliche Kräfteverhältnis verschiebt. Importzölle von 10-20 % auf nicht-amerikanische Waren, ein Sonderzoll von 60 % auf chinesische Produkte sowie Steuererleichterungen für US-Unternehmen werden den Wettbewerb für deutsche Firmen erheblich erschweren.Für mittelständische Exporteure bedeutet dies: Die klassischen Geschäftsmodelle, die auf weltweite Wertschöpfungsketten setzen, stehen auf dem Prüfstand. Produktionsverlagerungen in die USA werden zu einer strategischen Notwendigkeit, erfordern jedoch umfangreiche Investitionen und einen tiefgreifenden Umbau der Unternehmensstruktur. Ein zusätzlicher Hemmschuh: Der verschärfte Einwanderungskurs Trumps verknappt die dringend benötigten Fachkräfte vor Ort, wodurch die Produktionskosten weiter steigen. Gerade für die deutschen „Hidden Champions“ im Bereich Robotik, Steuerungssystemen und digitale Prozesslösungen können sich hieraus erhebliche Wachstumschancen eröffnen.Branchen unter Druck: Wer muss sich warm anziehen?Besonders betroffen sind hochgradig exportabhängige Sektoren wie die Automobilindustrie, der Maschinenbau und die Chemiebranche.Die Automobilindustrie, für die die USA ein zentraler Absatzmarkt sind, sieht sich mit der Aufhebung des „Inflation Reduction Act“ sowie möglichen Sonderzöllen auf Importfahrzeuge konfrontiert. Die Chemiebranche wiederum leidet unter der Diskrepanz zwischen den strengen Umweltauflagen Europas und der nun deregulierten US-Wirtschaft, was zu Wettbewerbsverzerrungen führen könnte. Gleichzeitig entstehen neue Chancen: Der verstärkte Fokus auf Nachhaltigkeit und emissionsarme Produktionsverfahren könnte für deutsche Unternehmen mit entsprechender Expertise eine Marktlücke darstellen.Strategien zur Risikominderung und Handlungsempfehlungen für den MittelstandDiversifizierung der Exportmärkte – Raus aus der Komfort-Zone!Angesichts der zunehmenden Abhängigkeiten vom US-Markt ist es für den Mittelstand essenziell, alternative Absatzmärkte zu erschließen. Schwellenländer in Asien, Afrika und Lateinamerika bieten Potenzial für neue Kundenbeziehungen und reduzieren geopolitische Risiken. Strategische Partnerschaften und gezielte M&A-Aktivitäten sollten genutzt werden, um diese Märkte effizient zu durchdringen.Stringentes Supply Chain Risikomanagement – Expect the unexpected!Die Störanfälligkeit internationaler Lieferketten wurde durch Pandemie und geopolitische Konflikte unmissverständlich aufgezeigt. Unternehmen müssen proaktiv ihre Wertschöpfungsketten analysieren und auf mehr Flexibilität ausrichten. Multisourcing-Strategien sowie die gezielte Regionalisierung der Produktion sind Schlüsselfaktoren, um resiliente Strukturen zu schaffen.Professionelles Transformation & Change Management – Nutze das Momentum!Ein klar definierter Transformationsprozess ist entscheidend, um strategische Anpassungen erfolgreich umzusetzen. Unternehmen sollten frühzeitig ein strukturiertes Change Management etablieren, das sowohl interne als auch externe Stakeholder einbindet. Eine transparente Kommunikationsstrategie schafft Vertrauen und verringert Widerstände bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Zudem ist eine klare Vision erforderlich, um Unsicherheiten in dynamischen Märkten zu begegnen und den Wandel aktiv zu gestalten.Fazit: Neue Realität, neue Spielregeln – aber auch neue ChancenDie erneute Präsidentschaft Trumps führt auch heute zu Verunsicherungen im deutschen Mittelstand. Während die protektionistische Politik der USA massive Herausforderungen mit sich bringt, eröffnet sie gleichzeitig Möglichkeiten für agile, strategieorientierte Unternehmen – ein ambivalentes Bild. Während der deutsche Export aller Voraussicht nach aufgrund der angekündigten Strafzölle zunächst unter Stress geraten werden, bieten sich gerade für die Unternehmen Vorteile, die bereits in den USA produzieren oder sich als unverzichtbarer Partner für die Reindustrialisierung platziert haben.Die Vergangenheit zeigt, dass disruptive Veränderungen oft als Katalysator für unternehmerische Transformation wirken. Der deutsche Mittelstand hat sich bereits mehrfach als widerstandsfähig erwiesen – nun gilt es, strategische Weichenstellungen entschlossen vorzunehmen, Szenarien durchzuspielen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht.Über die Führung von FamilienunternehmenDie wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven.Regulative an der Schnittstelle von Familie und UnternehmenDie Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein:Überwachung und Kontrolle der GeschäftsführungNutzung externen FachwissensVerminderung des Risikos von FehlentscheidungenAusgleich unterschiedlicher GesellschafterinteressenVersachlichung der Zusammenarbeit mit den GeschäftsführernSicherung der Nachfolge in der GeschäftsführungEin vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden:Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung.Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein.Die Realität der GremienarbeitDie Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium:Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium.Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte.Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen.Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben.Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert.Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen.Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können:Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge.Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern.Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen.Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen.Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus.Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen.Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.

War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt.Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter TrendsDIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird.Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert.Kooperation für InnovationDie Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen.Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte.Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind.Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen.In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben.Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen.Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen.Worum geht es also?Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein:Wie können Ressourcen effizient genutzt werden?Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten?Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren?Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden?Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern?Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen?Push wird Pull für nachhaltige ProdukteUnternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig.Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft.FazitDurch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten.Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten.Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“.Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet?Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben.Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern.Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen!Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen.Operative Effizienz steigern!Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau.Mitarbeitermanagement professionalisieren!Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen.Fazit:Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken?Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-GenerierungsmodellsDabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut.Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machenIm globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden.Komplexität des Portfolios:Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-BoostUm diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen:Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen.Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können.Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen-Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern.Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen.Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen.Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen.Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern. Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern.FazitExzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand?Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als……unternehmensweiter Stratege:HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen.…Architekt von Führungsleitplanken:Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je.…Entwickler von Retention-Programmen„Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen.…Designer „wertvoller“ ArbeitGenerative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen.Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt.Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können.Aufbau von autarken, unabhängigen LieferkreisenDer strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien).Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt.Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten.Leistungsfähige WertschöpfungsarchitekturBevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen.Skalierbare LieferantenbasisRobuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet.Synergetische FührungsorganisationDurch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt.Effiziente StandardprozesseZur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …).Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

Nachhaltiges Unternehmertum ist immer auch Wandel und Veränderung. Selbstverständlich wird in attraktive Geschäftsfelder für künftiges Wachstum investiert und wenig dynamische Geschäftsbereiche geraten aus dem Fokus. Attraktivität bemisst sich dabei – auch das eine kaufmännische Binsenweisheit – am künftigen Kundeninteresse und wachsender Nachfrage. Von einem individuellen Erfolgsfaktor zu einer unternehmerischen Notwendigkeit wird es dann, wenn neben Veränderungen in Märkten auch regulatorische Vorgaben die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsfeldern beeinflussen.So stellt sich mit dem Green Deal in Europa und dem globalen Megatrend der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitswende ganz konkret die Frage, welche Geschäftsfelder langfristig attraktiv sind und welchen früher oder später die Nachfrage und Tragfähigkeit abhandenkommt. Neu ist zusätzlich, dass der Nachfragerückgang in vielen Branchen anders als in vergangenen Boom-Jahren dafür sorgt, dass unattraktive Geschäftsfelder schneller zu Verlustbringern werden.Das Management ist also aufgefordert, die heutigen Geschäftsfelder kritisch hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dafür ist zuerst eine geeignete Segmentierung notwendig, aus der sich Kriterien zur Attraktivität und Zukunftsfähigkeit ableiten lassen. Dabei ist die Nachhaltigkeitswende DER globale Megatrend, der viele Branchen fundamental verändern wird.Grün oder Schwarz – Segmentierung der GeschäftsfelderGrüne Geschäftsfelder haben eine Zukunft, da sie auf Produkte und Lösungen setzen, die hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien auch langfristig ökonomisch attraktiv sind und über Innovationen Differenzierungs- und Wachstumschancen bieten. Schwarze Geschäftsfelder sind in der Konsequenz solche, die aufgrund ihrer Wertschöpfung oder dem Produktdesign vom Markt nicht mehr nachgefragt oder vollständig durch alternative Lösungen substituiert werden. Eindrückliche Beispiele sind das Quasi-Aus des Verbrennermotors im PKW ebenso wie Einwegprodukte überall dort, wo Kreislauflösungen langfristig ökonomisch und ökologisch die bessere Wahl sind.Zur Beurteilung, ob ein Geschäftsfeld „grün“ oder „schwarz“ ist, braucht es notwendigerweise harte Kriterien. Regulatorische Vorgaben, beispielsweise zu kreislaufgeführten Rohstoff en und Recyling-Anteilen bis hin zu Verboten, sind unbeachtlich einer möglicherweise diskussionswürdigen Begründung, belastbare Entscheidungsgrundlagen für Unternehmen.Gleiches gilt für die Bepreisung von Treibhausgasemissionen als eines der wirksamsten Anreizinstrumente, um eben diese zu reduzieren. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der CO2-Bepreisung sukzessive weitere Industriezweige und Produkte betrifft. Über den Product Carbon Footprint kommen diese CO2-Preise dann auch in den Herstellungskosten an und machen Produkte teurer als nachhaltige, grüne Lösungen. Schon heute können also künftige Preise bestimmt werden und mit weniger emissionsintensiven Alternativen zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit verglichen werden. Können Produkte dann aufgrund der Herstellungsverfahren, über lock-in-Effekte in Anlagentechnologien oder Rohstoffklassen nicht nachhaltig weiterentwickelt werden, sind diese als „schwarze“ Geschäftsfelder zu betrachten.Abschließend behalten alle „klassischen“ Attraktivitätskriterien auch in einer nachhaltigen Segmentierung von Geschäftsfeldern ihre Gültigkeit. So gilt es zu beurteilen, welche Marktsegmente langfristig wachsen werden und welche Innovations- und Differenzierungschancen bieten. Letzteres ist sicher weit häufiger in grünen Segmenten gegeben, die den Megatrend Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft adressieren.Umsetzung im Management des GeschäftsfeldportfoliosDas Management des Geschäftsfeldportfolios ist eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe im Unternehmen. Entsprechend geht es bei der Umsetzung auch nicht um aktionistische Entscheidungen und falsche Konsequenz, die der heutigen Tragfähigkeit mehr schaden, als es der Fokussierung auf attraktive Geschäftsfelder der Zukunft dient. Gerade mittelständische und Familienunternehmen agieren hier mit Weitsicht und Ausdauer.Zur Umsetzung einer „grünen“ und „schwarzen“ Geschäftsfeldsegmentierung braucht es zur Bewertung der vorgenannten Kriterien eine fundierte strategische Marktforschung, die explizit auch das regulatorische Umfeld mit einbezieht. Weiter sind Veränderung von Kundenpräferenzen und Kaufkriterien sowie neue Entscheidungsbeteiligte zu erfassen. Hier liefern Kundenbefragungen und Experteninterviews die nötigen belastbaren Einschätzungen für die Bewertung der Geschäftsfelder.Da auch strategische Überlegungen zur Geschäftsfeldsegmentierung nie alternativlos sind, gilt es zuletzt verschiedene szenariobasierte Alternativen zur Geschäftsfeldentwicklung aufzustellen. In Abhängigkeit der Szenario- Ausprägungen sind Investitionsbedarfe, Ertragspotenziale und Risikoabschätzungen aufzustellen. Auf der Basis kann dann abschließend eine Aufteilung in grüne und somit nachhaltig zukunftsfähige Geschäftsfelder und schwarze Auslaufmodelle erfolgen.Bleibt zuletzt die Frage, wie mit den schwarzen Geschäftsfeldern umzugehen ist. Sofern keine akute Krisen- und Verlustsituation vorliegt, ist meist ein sukzessives Zurückfahren der Aktivitäten bis zum endgültigen Ausstieg sinnvoll. Ungleich aufwendiger ist ein Carve-out, um die Geschäftssegmente abzuspalten und typischerweise zu verkaufen. Mit aller Konsequenz verfolgt, können über diesen Weg jedoch weit schneller Freiheitsgrade geschaffen werden, um die „grünen“ Geschäfte nachhaltig zu entwickeln.Fazit: Die Nachhaltigkeitswende macht ein aktives Management des Geschäftsfeldportfolios notwendig. Für Familienunternehmen und deren Management gilt es zu bestimmen, welche „grünen“ Geschäftsfelder zukunftsfähig sind und welche „schwarzen“ Bereiche keine Zukunft für das Unternehmen haben. Gut beraten ist, wer diese Gestaltungsaufgabe selbstbestimmt angeht und nicht durch zu spätes reagieren vom Markt abgehängt wird oder die eigenen Freiheitsgrade an Dritte verliert.

Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen?Umsatzperformance – ohne Umsatz keine PerformanceDie Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind.Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIsDie Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance.Kostenperformance – wesentlicher ErgebnistreiberInsbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen.Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten.Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb.Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender BedeutungKapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI.Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl.Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht.Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt.FazitAlle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.

Was auf den ersten Blick nicht viel miteinander zu tun hat, teilt doch eine Gemeinsamkeit: Die grundlegende Transformation von Industrien.Die andauernde Diskussion um das „Heizungsgesetz“ verdeckt die eigentliche Transformation in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Technologiewechsel hin zu elektrischen Wärmepumpen, die nicht mehr auf fossile Brennstoffe wie Öl und Gas ausgerichtet, sondern um einen Kern aus Kompressor- und Wärmetauschertechnologie und Steuerungselektronik aufgebaut sind. Mit diesem Technologiewandel werden frühere Kernkompetenzen morgen bedeutungslos. Dies ist die vornehmlich mechanische Wertschöpfung rund um den Brennkessel und die in der Fläche über Dekaden geschulte Installateure, die zwar mit Gas- aber nicht mit Stromleitungen vertraut sind. Hier überlagern sich aktuell also zwei Wellen: Das rasante Marktwachstum für Wärmepumpen mit globalen Champions wie LG im Wettbewerb und die Erosion alter Erfolgsmuster. Das Familienunternehmen Viessmann und seine Gesellschafter, denen bereits mit der Umstellung von Öl auf Gas eine fundamentale Transformation gelang, haben das offenkundig erkannt und mit unternehmerischer Weitsicht und souveränem Abstand zum eigenen Ego bewertet. Ergebnis ist der Zusammenschluss mit einen starken Partner, um den Wandel von vorne als „rule maker“ zu gestalten und nicht als „rule taker“ abgehängt zu werden.Ungleich größer als das Beispiel Wärmepumpen ist die anlaufende Transformation der Bauwirtschaft. Anders als 200 Jahre nach der industriellen Revolution wird am Bau noch immer handwerklich am Bauplatz gearbeitet. Die Industrialisierung des Baues erfolgt hier unter dem Schlagwort „Prefab“ oder „Modulares Bauen“ und meint die Verlagerung der Bauwertschöpfung vom Bauplatz in die Fabrik. Es ist die notwendige und zugleich späte Antwort auf Kostenexplosionen, Ressourcenverschwendung und die Unplanbarkeit von Bauabwicklungen. Die durchgehende Digitalisierung des Bauens mit BIM wirkt hier als Katalysator. Entsprechend sind digitale Kompetenzen zukünftig ein elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen der Bauindustrie. Bauzulieferer müssen sich ebenso auf eine industrielle Wertschöpfung umstellen, die durch Entwicklungs-, Einkaufs- und Supply Chain-Prozesse aus Industriegütermärkten bestimmt ist. Konkret: der dreistufige Vertrieb von 15l Eimern Bauchemie, der Palette Hohlziegel und von Dachbahnen als 50m Rollenware hat keine Zukunft!Und die Automobilindustrie? Ist mit Blick auf Deutschland ein Paradebeispiel dafür, was bei der Negierung von industriellen Transformationen passiert. Noch vor wenigen Jahren wurde mit ausgefeilten akademischen Begründungen die Untauglichkeit der Elektromobilität „bewiesen“ und weiter auf Verbrennersysteme gesetzt. Relevante Fakten, z.B. ca. 1.500 bewegliche Teile beim Verbrenner für Motor+Getriebe vs. ca. 200 beim E-Auto, waren schon damals verfügbar und der Klimawandel auch keine Neuigkeit mehr. Ergebnis heute sind marktführende Automobilhersteller aus den USA und China, die deutsche Hersteller bei der Elektromobilität auf die Plätze verweisen.Fazit: Jede Transformation muss hinsichtlich der Transformationsnotwendigkeit aus der Vogelperspektive bewertet werden. Das heißt: Es ist zu klären, was in welchem Umfang und wie schnell geändert werden muss. Zudem sollte das Transformationsvermögen des Unternehmens - von der Organisation bis zur Finanzkraft – genau geprüft werden. Nur wenn diese Faktoren ein „Match“ ergeben, wird die Transformation auch gelingen.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential?Zukunftsthema GenZBloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben.Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger.Metaversability-CheckErfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden.Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf?Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern?Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft?Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft?Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben?Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation.FazitWann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher.Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können.Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden:Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten?Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden?Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel?Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde?Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen?Massiver Druck auf die LieferkettenSeit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient.Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert.Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden?Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robustDie Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell.Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden:Transparenz schaffenPlanbarkeit erhöhenRisiken managenDigitalisierung und Analytics nutzenEffizienz steigernRobuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestaltenKonsequent auf Nachhaltigkeit ausrichtenMitarbeitende mitnehmenDie konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind.Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen.Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden.Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features.FazitDie aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende.Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt?Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben.Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen?First MoverFür die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015):Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehrAnteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30%Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New BusinessLate FollowerDie meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus:Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3%Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10%Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiteninterne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung Die LetztenZugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden.Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint.Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln:Proteinalternativen auf den Radar nehmenAlternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich.Nachhaltigkeit strategisch verankernNachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus.Marken- und Marketingleistungen anpassenTraditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen.Challenger Brands als Chance begreifenInnovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten.Innovationskraft im „War for Milk“ steigernGeringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen.Produktion zukunftsfähig ausbauenViele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit.Finanzierungsarchitektur überdenkenDie Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können.Organisationspotenziale hebenDas Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein.Business Continuity Management aufbauenMit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können.Brände löschenUnsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche.FazitDas Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet.Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer.In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig!Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen BürokratiemonsterBei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken.Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht:Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert.BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden.Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert.FazitUnternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung.Die MotivationVerkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden.Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen.Am Anfang steht die IdeeUm die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert.Blick auf GeschäftssegmenteDie zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden.Blick auf die AssetsDie veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden.Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und AssetsEs muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt.Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen.Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der UmsetzungDie Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern.Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten.FazitEin Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt.Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten?Situationen, die wir in Unternehmen vorfindenVielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werdenFehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt istUnterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale.Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt. 2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig?Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden.Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen.Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg.3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus?Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen.Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen.FazitDigitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.

Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr:Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden.Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden.Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren.Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren. Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen.Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem VertriebDas Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen.Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind:Effiziente, durchgängige VertriebsprozesseDie Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen.Marketing als UmsatzturboDie Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden.Datenmanagement als VertriebskompetenzDie wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung.FazitDer Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender.Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management

Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs.Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigtDas ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden.Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen.Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss.Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum ErfolgIn Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird.Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab.Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.

Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen.Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen.Strategie-IntegrationDie Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung.Integration des Target Operating Model (TOM)Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration.Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM:Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation?Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen?Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet?Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden? Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen:Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio?Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus?Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen?Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration.Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services?Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren?Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren.Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden?Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden?Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu? Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können.FazitWenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.

Wer in 2022 Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant senken will, sollte ein „To Do“ gleich zu Beginn des Jahres oben auf die Agenda setzen: Die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models.Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt:Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrierenDas Datenmanagement für ein perfektes CRM optimierenÜber die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellenMit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführenDas W&P-Marketing- und Vertriebs-Audit unterstützt dabei, diese umfassenden Themenpakete richtig anzugehen, vorhandene Potenziale zu identifizieren und eine Roadmap zu mehr Marketing- und Vertriebskraft zu entwickeln.Das Audit schafft die notwendige Transparenz, um einerseits den Status quo zu bestimmen und andererseits die Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebsfunktionen zu liefern. Dabei geht es nicht nur um einen evolutionären Prozess, sondern, wenn erforderlich, auch um die Initiierung von fundamentalen Innovationen.Um nicht Gefahr zu laufen, auf „Nebenkriegsschauplätze“ abzudriften, konzentriert sich das Audit auf die vier oben beschriebenen Handlungsfelder, die in der Regel den größten Erneuerungsbedarf aufweisen. Neben dem Einsatz moderner, datengetriebener Analysetools kommt es besonders darauf an, die Kreativität der beteiligten Mitarbeiter zu nutzen. Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass viele gute Ideen in den Unternehmen schlummern und nur „gehoben“ werden müssen. Im Übrigen ist der skizzierte Transformationsprozess nur dann erfolgreich, wenn von Anfang an die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv mit in die Analysen, kritischen Diskussionen und Konzeptionen einbezogen werden.Die Audit-Ergebnisse münden in einer unternehmensspezifischen Roadmap, in der die Schlüsselaktivitäten, Meilensteine und Kosteneffekte auf der Zeitachse fixiert sind. Entscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Maßnahmen nicht übereilt, aber zügig und konsequent angegangen wird. Veränderungen im Vertrieb sind zwar aufgrund der permanenten Kundenkontakte und Kundeninteraktionen besonders sensibel zu behandeln, die Erfahrung zeigt aber, dass Kunden auf Veränderungen und Neuerungen überwiegend positiv reagieren und diese gerne unterstützen, wenn sie darin einen Vorteil sehen.FazitDie Zeiten sind günstig, Marketing und Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig radikal neu auszurichten und dabei die Kosten deutlich zu senken. Die Erfahrungen aus der Pandemie haben gezeigt, dass typische Defizite, wie schlechtes Datenmanagement, statischer Vertriebsangang und traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung im Vertrieb nach wie vor bestehen, die Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität aber die Chance bieten, dies zu ändern.

In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back!Veränderungstreiber und New Normal als AuslöserFünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar:Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen?Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder? Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet? Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.? Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte? Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten:Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich?Wie entwickelt man eine gute Strategie?Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um? 1. Strategieverständnis und VerantwortungEine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen.2. Prozess der StrategieentwicklungDauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung. Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird. Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann.Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie.Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet.Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen.Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab.3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to SuccessFür den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“:Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert? Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation. „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden. „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken. FazitVeränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!

Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“.Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist.Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge.Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg.Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten.Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig:Mangelhafte EntscheidungsgrundlageIn Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt.Fehlender Projekt-PriorisierungsprozessIn Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut.Falsches Erfolgs-MindsetEinen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann.Keine oder unkonkrete AbbruchkriterienIm Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird. Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen.Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.

Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung.Statischer VertriebsangangDie Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert:Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit.Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen.Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht.Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation.Traditionelle Aufgaben- und RollenverteilungIn vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht.Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter.Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben.Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen.Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation.Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.

Bei vielen Unternehmen hat die Corona-Pandemie zeitweise zu einer ungeplanten und zwangsweisen Umstellung auf digitalen „Remote“-Vertrieb geführt. Oft hat dieser besser funktioniert als erwartet. Doch auch typische Schwächen wurden offensichtlich, die jetzt aufgrund der wieder positiveren Umsatzentwicklung beiseitegeschoben werden:Kaum digitale LerneffekteDie durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen und Neugewichtungen der Marketing- und Vertriebsinstrumente und -kanäle sind erst ansatzweise in den aktuellen Marketing- und Vertriebsstrategien angekommen und verankert:Das Zusammenspiel von Outbound- und Inbound-Marketing sowie Marketing Automation sind häufig noch ein Fremdwort. Dabei sollten professionelle Lead-Generierung oder E-Mail-Marketing seit langem wichtige Marketing-Tools sein.Die mangelnde Nutzung von Digital-Kanälen und wenig ausgereifte Omni-Channel-Konzepte wurden durch die Pandemie zwar noch sichtbarer, werden aber nach wie vor nicht konsequent umgesetzt.Die Potenziale digitaler Vertriebsarbeit wurden zwar erkannt, werden aber nur selten in ein neues zukunftsorientiertes Vertriebskonzept integriert.Klar ist: Erst die konzeptionelle Verzahnung von Digital-, Marketing- und Vertriebsstrategien führen zu neuen und wirksameren Strategieelementen!Unterschätzter Wert von KundendatenDas häufig historisch gewachsene CRM-System ist für eine zielgenaue Ansprache und Verfolgung von Kundenkontakten und Leads meist nicht ausreichend. Dadurch ist die tägliche Marketing- und Vertriebsarbeit ineffizient, wenig verzahnt und ressourcenverzehrend. Kundendaten sind nach wie vor ein unterschätztes Asset:Unstrukturierte, redundante Kundendaten und Dateninseln behindern die Vertriebs- und Marketingarbeit und lassen Umsatz-/Auftragspotenziale unausgeschöpft.Mangelnde Datenerhebung und Aktualisierungsdisziplin verursachen Informationslücken und falsche Entscheidungsgrundlagen in Marketing & Sales und verhindern eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden.Vorhandene Kundendaten und -informationen werden nicht systematisch und konsequent genug ausgewertet, wertvolle Customer Insights werden dadurch verschenkt.Transparenz schaffen hier Data Mining und Data Prozess-Analysen und zeigen den Handlungsbedarf eines modernen, neuen Datenmanagements auf.Die Chance einer grundsätzlichen Neuausrichtung im Vertrieb und Marketing sollte jetzt nicht vertan werden. In vielen B2B-Branchen führt die Rohstoff-Knappheit gerade zu einer Art „Verteiler-Mentalität“, im Vertrieb wird sogar wieder der alte Spruch „Kunden kommen schon, wenn sie etwas wollen“ aus einer längst vergangenen Zeit hervorgeholt. Jetzt ist die Zeit sein Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten!

Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung?Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz!An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt.Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach.Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv.Fremdfinanzierung muss durch den RisikocheckWeitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf.Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden:Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)?Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)?Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)?Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss.Fazit?Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank.Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!

Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern.Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können.Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden.Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet.Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen.Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“.Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren.Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden.Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen.Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann.Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden.Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege:Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert. Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren. Fazit?Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.

Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben?Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer JourneyTop-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing).Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden.Service-PortfolioServicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut.Operative ExzellenzBei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an.Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse.Digitalisierung & TransparenzIn der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden.Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung).Organisation & KulturBei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität.Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung.FazitKundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.

Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie.Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht.Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein?Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und MikromanagementKernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen.Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing.Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische EntscheidungenIn Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren.Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“.Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen.Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt.Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene.Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen:Der inhaltliche BegleiterDie Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen.Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation.Die verlängerte WerkbankIn der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches.Der ObjektiviererVeränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln.Der BeschleunigerVor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion.Das OrganAllen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist.Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen.FAZITErfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden.Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.

Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner.Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle.ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz.Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit.Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen?Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb.Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe.Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht.Wie kann die Lösung aussehen?Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt.Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren.Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint.Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase.Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden.FazitDie Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.

Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken.Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen.Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert.Operations jetzt zukunftsfest und smart gestaltenDie aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen.Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten:WertschöpfungsstrukturWelches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt?Standorte & FootprintWelche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen?LieferantennetzwerkeWelche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien?BestandsstrukturWie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll?Digitalisierung & Industrie 4.0Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten?FazitDie aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind.Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen?Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden.Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen.Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen?Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden.Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden. Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Wie lässt sich der Zustand eines „Gleichgewichtes“ eines Unternehmens definieren und warum sollte die Beachtung dieses Phänomens wichtig sein? Der Versuch einer Definition könnte wie folgt lauten: Ein Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn marktfokussiert alle Leistungen und Unternehmensfunktionen einen Beitrag zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ertragskraft und des Unternehmenswertes liefern. Dies bedeutet, dass der Markt, die Nachfrage, der Kundennutzen und die Differenzierung zum Wettbewerb, also die eigene Marktposition, die Stabilität, die Schwankungen, die Wirkungen auf das Unternehmensgleichgewicht entscheidend beeinflussen. Dies ist die externe Komponente des Gleichgewichtszustandes. Die Gestaltung und Beeinflussung des externen Gleichgewichtes wird von internen Entscheidungen, der Strategie, den Zielen, der Ressourcenallokation, dem Risikoprofil und den Managementfähigkeiten bestimmt.Gerade das Zielsystem des Unternehmens hat hierbei einen wichtigen Stellenwert. Keine konkurrierenden Ziele, hierarchisch und eindeutig formulierte Ziele, die in ihrer Bündelung zur strategisch richtigen und operativ wirksamen Ressourcenallokation beitragen, sind die Steuerungsgröße für das anzustrebende Gleichgewicht. Defizite im Zielsystem tragen zur Instabilität des Unternehmens bei und stören nachhaltig externe, wie interne Beziehungen. Das externe und das interne Gleichgewicht bedingen sich somit gegenseitig und wirken auf das Unternehmensgleichgewicht ein. Der primäre Nutzen des Unternehmensgleichgewichtes ist die Gestaltung der Unternehmensstabilität und diese ist wiederum eine notwendige Voraussetzung für die Unternehmensflexibilität. Nur wer „einen festen Stand hat“ kann gezielt, schnell und flexibel auf externe und interne Veränderungen reagieren, besser noch agieren.Der Gleichgewichtszustand ist jedoch kein statisches, dauerhaftes Phänomen, sondern er ist stetigen, manchmal auch sehr abrupten Einwirkungen unterworfen. Dieser Erkenntnis muss durch eine entsprechende Unternehmensflexibilität und durch ein professionelles Strategisches Foresight, sprich alternativen Zukunftsszenarien, entsprochen werden. Die Antizipation von und die proaktive Aktion auf Disharmonien im Unternehmensumfeld und in der Unternehmenskonfiguration zeichnen ein modernes, professionelles und vorausschauendes Management aus.Das Unternehmensoptimum ist durch einen internen und externen Gleichgewichtszustand definiert. Kommt ein Unternehmen aus dem „Gleichgewicht“, treten interne und/oder externe Disharmonien auf, dann drohen Defizite bei Wettbewerbsfähigkeit, Ertrags- und Finanzkraft und Unternehmenswert.Auslöser von Disharmonien sind primär und überwiegend exogene Faktoren, d. h. strukturelle Veränderungen des Marktes, der Marktdynamik, der Nachfrage- und Wettbewerberstruktur, der Machtkonstellationen zwischen Lieferanten und Kunden. Einen hohen Einfluss auf Disharmonien haben auch neue Technologien und deren Verbreitung in Produktion, Logistik und Vermarktung. Auch die Anwendung neuer Materialien kann zu neuen Konstellationen führen.Konkret lässt sich dies in der Unternehmenspraxis an folgenden Erscheinungen festmachen: Marktgröße und Unternehmensgröße passen nicht mehr zueinander. Das Marktwachstum und die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens sind nicht mehr im Einklang. Dies äußert sich in Marktanteilsverlusten, an schwindender Markt- und Verhandlungsmacht. Das Unternehmen kann die veränderten, höheren Anforderungen der Kunden an die Anbieterleistung nicht mehr erfüllen und wird somit zum Drittlieferanten, zum „Preisanbieter“. Neue, branchenfremde Wettbewerber treten in den Markt ein, bestehende Kunden betreiben eine Rückwärtsintegration oder Lieferanten eine Vorwärtsintegration.Diese möglichen Entwicklungen werden gefördert und forciert durch die Digitalisierung auf allen Stufen der Branchenwertschöpfung, die neue Distributionsformen (Online-Handel, Plattformen, etc.), neue Kommunikationsmittel (Social Media, etc.), neue Kontrahierungsformen (Blockchain, etc.) ermöglicht. Nicht zuletzt auch durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verändern sich Unternehmenskonfiguration und Marktkonstellation.Aber auch interne Disharmonien sind festzustellen, z. B. gibt es Diskrepanzen zwischen Investitionsbedarf und Finanzkraft, der Beherrschung neuer Technologien und der Personalqualifikation, der Innovationshöhe und -dynamik im Markt. Ebenso zwischen der Innovationskraft des Unternehmens, einer flexiblen, agilen Organisation und dem Beharrungsvermögen bestehender Strukturen und Prozesse sowie zwischen veränderten Wertevorstellungen der Gesellschaft und der bestehenden Unternehmenskultur.In der Vergangenheit, in der Industrialisierung der Wirtschaft, dominierten quantitative Herausforderungen, der Output, die Kapazitäten, etc. Heute und in Zukunft werden der qualitative Input, die strategische Intelligenz und die Nutzung moderner, wirksamer Methoden und Technologien die Überlegenheit im Wettbewerb und die operative Effizienz, kurzum den Unternehmenserfolg bestimmen. Neue Spielregeln im Markt und daraus resultierende Disharmonien mit dem Unternehmen, eine andere, passende Unternehmenskonfiguration erfordern auch eine veränderte Führung. Werden externe und interne Disharmonien nicht erkannt, bagatellisiert oder gar verdrängt, dann stellt sich „eine schleichende Vergiftung“ ein. Eine stille, aber stetige Erosion der Unternehmensperformance, die häufig in einer manifesten Unternehmenskrise zur Existenzbedrohung führt.FazitFür die Definition eines unternehmensspezifischen Optimums gibt es keine Patentrezepte, keine Standardlösungen. Man muss sich schon die Mühe machen, intensiv darüber nachzudenken, sich die Zeit nehmen, gründlich zu analysieren, innovativ zu konzipieren, konsequent zu entscheiden und umzusetzen. Mit System und Kreativität das Unternehmen gestalten. Dabei kann es auch nicht schaden, zuzuhören, den Blick über den Tellerrand zu werfen, von anderen zu lernen und kompetenten, unabhängigen Rat einzuholen.

Das StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen) verändert die Pflichten und Risiken des CFO und damit sein Zusammenspiel mit Überwachungsorganen und Gesellschaftern gravierend, unabhängig davon, ob das Unternehmen in der Krise ist oder nicht. Die Regelung ist an prominenter Stelle getroffen: In §1 und §2. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit und der damit eintretende Shift of Duties.Sinn und Zweck der Regelung im Teil 1 ist es, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung bestmöglich zu verhindern.Drohende Zahlungsunfähigkeit tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung, also z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limits.Verletzt der CFO seine Verpflichtung ein Frühwarnsystem zu implementieren, das nachweisbar auf Veränderungen reagiert, versäumt er es frühzeitig Restrukturierungsmaßnahmen zu ergreifen, so hat er ein Problem. Er läuft Gefahr – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Der Grund ist banal: Mit Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit ändert sich seine Verpflichtung. Seine Treuepflicht gilt dann primär gegenüber den Gläubigern und nur sekundär gegenüber den Gesellschaftern (Shift of Fiduciary Duties).Auch die Überwachungsorgane werden in die Pflicht genommen. Sie müssen das richtige Verhalten des CFO einfordern und überwachen.Organe, aber auch Gesellschafter tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für 2021 und 2022 sicherzustellen ist.To Do’s zur RisikobegrenzungRisiken antizipieren Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. in den nächsten 24 Monaten auftreten können, und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung lauern.Langfristig planen Planungen müssen künftig integriert sein und einen Zeitraum von 24 Monaten abbilden. Der Cashflow ist sauber aus GuV und Bilanz abzuleiten. Das Ganze erfolgt revolvierend mit jedem Forecast für 24 Monate.Kritisch hinterfragenWachstums- und CAPEX-Strategien sind hinsichtlich ihrer Durchfinanzierungseffekte kritisch zu hinterfragen. Für mögliche EBITDA-Rückgänge stehen sinnvollerweise „Reserve“-Maßnahmen bereit, die Abhilfe schaffen.Diese Maßnahmen werden periodisch in den Aufsichtsorganen diskutiert, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abgestimmt und entsprechend dokumentiert. Besonderen Stellenwert wird die Durchfinanzierung dann haben, wenn z.B. eine Leveraged Buy Out-Finanzierung mit einer ambitionierten Planung unterlegt wurde, es dann im Markt aber doch schlechter als geplant läuft.Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ist also nicht auf „Krisenfälle“ und Restrukturierungen beschränkt, sondern wird den Arbeitsalltag eines jeden CFO´s deutlich verändern.

Die Schlacht um die Prozente tobt schon seit Ende des Frühjahrs– und nein, damit sind nicht die Prozente für Verbraucher gemeint. Vielmehr geht es um die äußerst harte Verhandlung von Konditionen zwischen Lebensmittelhandel bzw. Discount und Konsumgüterherstellern. Wer immer hier Nachsicht erwartet haben sollte, wurde leider eines Besseren belehrt. Das haben die letzten Jahresgespräche bereits gezeigt und bei manchem sichtbare Spuren in der GuV hinterlassen.Es ist davon auszugehen, dass der Handel weiter mit harten Bandagen um die Vorherrschaft zwischen Systemen und Anbietern kämpfen wird. Das zeigen auch die temporären Auslistungen namhafter Hersteller in 2020. Corona bringt hier durch ein geändertes Einkaufsverhalten sicher neue und andere Impulse. So z.B. der starke Fokus auf One-Stop-Shopping, Auswirkungen reduzierter Frequenzen, weiter gestiegene Relevanz des Online-Shoppings, gesteigerte Bons – um nur ein paar Wesentliche zu nennen.Konsumgüterhersteller laufen Gefahr hier als Verlierer vom Feld zu gehen. Wer dies vermeiden will und sich möglichst gut für die weiteren Gespräche in 2021 aufstellen möchte, sollte acht wesentliche Punkte beachten:Machen Sie Ihr Konditionengefüge in der ganzen Breite, Komplexität und evtl. Heterogenität transparent.Bewerten Sie kritisch die Konditionsrisiken durch weitere Zusammenschlüsse in der Handelslandschaft, ganz im Sinne des „vorsichtigen Kaufmanns“.Analysieren Sie insbesondere wie gut und angemessen Gegenleistungen, Spreizungen und Folding für die Zukunft sind.Hinterfragen Sie kritisch, wie attraktiv oder austauschbar Ihre Marken heute sind und wie eingängig „Stories“ erzählt werden können.Entwickeln Sie auf dieser Basis und unter Einbindung aller beteiligten im Unternehmen ein zukunftsfähiges Konditionenmodell.Simulieren Sie die erwarteten Effekte des neuen Konditionenmodells.Stellen Sie Einhaltung und Effekte in der Realität durch ein entsprechendes Controlling sicher – dazu gehört auch eine geeignete Lösung zur schnellen Simulation von Verhandlungsangeboten für den Vertrieb vor Ort.Trainieren Sie Ihren Vertrieb so gut es nur geht auf die Herausforderung der nächsten Jahresgespräche und machen Sie sich auch Ihre Investitionsfelder bewusst – nur so kann die Transformation in diesem anspruchsvollen Feld gelingen.Klar ist dabei eines – der Kampf bzw. die Auseinandersetzung wird sich weiter intensivieren, so oder so! Je besser und frühzeitiger Konsumgüterhersteller sich daher an dieses komplexe Themenfeld heranwagen, desto besser. Das Konzept muss dabei zu 100% passen, denn jede Schwäche wird sicher aufgedeckt werden. Neben der Theorie wird es aber vor allem um eine gute Umsetzung „am Einkäufer“ gehen. Nur wer hier Vertriebler vorzuweisen hat, die vorbereitet und trainiert sind, kann die Früchte der Arbeit auch „auf die Straße bringen“.

Am 27. und 30. November stehen wieder Black Friday und Cyber Monday vor der Tür. Auch aus dem deutschen Handelsgeschehen sind die beiden Tage inzwischen nicht mehr wegzudenken: Nach Angaben des HDE wachsen die Umsätze jährlich zweistellig auf mittlerweile über 3 Mrd. €. W&P rechnet damit, dass sich dieser Trend auch 2020 fortsetzt und geht von einem deutlichen Wachstum von mindestens 20% aus.In Deutschland spielten sich beide „Rabatt-Tage“ schon in den vergangenen Jahren überwiegend online ab. Bedingt durch Corona mit „Social Distancing“ und beschränkten Kundenzahlen auf der Fläche, wird sich dieser Trend in 2020 noch deutlich verstärken. Online-Marktplätze und Pure-Player werden ihre Umsätze über alle Handelssegmente hinweg weiter steigern. Und der stationäre Handel? Der wird dem Treiben noch weniger entgegensetzen können als in den Jahren zuvor! Viele bisherige „Online-Verweigerer“ haben in Zeiten der Lockdowns zum ersten Mal Erfahrungen mit dem Shopping im Netz gemacht und werden bei positiver Erfahrung ihr Einkaufsverhalten nachhaltig ändern.Tiefstpreise sind an diesen Tagen allemal zu erwarten - der Sale wird „gefeiert“ und wer davon profitieren will, muss mitspielen. Die Motive sowie der Handlungsdruck unterscheiden sich je nach Handelssegment jedoch völlig:Online-Pure-Player und Plattformen werden die beiden Tage „strategisch“ nutzen, um ihre bereits deutliche ausgebaute Position in 2020 weiter zu stärken.Modehändler bzw. -hersteller haben oft erheblichen Umsatz- und Warendruck, da stationäre Abverkäufe fehlen und Warenbestellungen nicht immer schnell genug gestoppt oder gekürzt werden konnten. Allein schon deshalb müssen viele ihre Umsätze steigern, Liquidität schaffen und Bestände reduzieren.Sportartikelanbieter, die nicht vom Corona-Rad- und Laufboom profitieren konnten, befinden sich in einer ähnlichen Lage wie die Mode. Gerade in Bezug auf Wintersport ist zudem völlig offen, ob der Skiabsatz auch bei gutem Winter aufgrund der Corona-Einschränkungen kommen wird. Nicht auszuschließen, dass der eine oder andere sich sicherheitshalber bereits einmal mit dem gut kalkulierten Abverkauf von Vorjahresmodellen einen Mindestumsatz sichert.Und schließlich Elektronikartikel, die ja quasi das Brot- und Buttergeschäft des Black Friday/Cyber Monday sind. Auch wenn – vor allem durch die vermehrte Homeoffice-Tätigkeit – im Gegensatz zu vergangenen Jahren eine gute Entwicklung im ersten Halbjahr hingelegt werden konnte, sind heuer weitere Rekordwerte zu erwarten.Für Verbraucher bringen Black Friday und Cyber Monday in diesem Jahr voraussichtlich noch „heißere“ Preise mit sich als in den vergangenen. Für den Handel – online und stationär gleichermaßen – heißt das im Klartext: Entweder mitspielen und Umsätze und Bestände senken, oder die Marge schonen. Eng wird es für diejenigen, die die Zeichen der Zeit verkannt und Investitionen in Online- und Omnichannel-Lösungen oder den Verkauf über Plattformen versäumt haben.

Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so.Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden.Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug aufdie Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme),die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung).Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end.Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden.Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.

Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt.Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“.Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen StrategieServicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten.Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzenDieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive.Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden.FazitWer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.

Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden?Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen?Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern.Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten.Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl.Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut?Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur.Raus aus der EmotionsfalleUnternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss.Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert.Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“.Mit Systematik und Planung in die ZukunftDabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein:Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung.Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen.Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein.Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben.Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen.Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit.Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung.Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck.FazitWer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Corona hat bei vielen Unternehmen zu einem plötzlichen und tiefen Absatz- und Erlöseinbruch geführt. Dies hat den Unternehmen vor Augen geführt, wie wichtig die Resilienz des Break-Even ist. Denn je größer der Abstand zwischen dem Break-Even Umsatz und einem tatsächlichen erreichten oder geplanten Umsatz ist, desto widerstandsfähiger ist ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht.Der Reflex der Unternehmen auf Grund erwarteter Absatzrückgänge: Sie richten sich mit Hilfe eines Personalabbaus auf das zu erwartende, geringere Umsatzniveau aus. Im Vordergrund steht dabei oft eine mengenorientierte Kapazitätsanpassung. Weniger Umsatz bedeutet weniger direkte Mitarbeiter. Die Veränderung der Fixkostenstruktur und des Fixkostenniveaus bleibt dabei auf der Strecke.Paradox, denn: Gerade eine gezielte Fixkostenreduzierung führt zu einem niedrigen und stabilen Break-Even – was wiederum den Break Even Puffer vergrößert. Der so ausreichend dimensionierte Puffer versetzt das Unternehmen in die Lage, auch größere und plötzliche Absatz- und Umsatzschwankungen auszuhalten. Eine Qualität, die wesentlich zukunftsfähiger und flexibler ist als der reine Kapazitätsabbau. Denn steigt der Umsatz wieder an, bringt das den ein oder anderen Unternehmer sicher ins Schwitzen – woher adhoc die Fachkräfte nehmen?Maßnahmen, die darauf abzielen, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Auswirkungen zukünftiger Absatzrisiken vorzubeugen, sollten also über eine reine Kapazitätsanpassung hinausgehen. Erst strukturelle Maßnahmen verbessern die Resilienz des Break Even. Diese sollten neben der Reduzierung des administrativen Gemeinkostenniveaus insbesondere strukturelle Eingriffe in die Unternehmensorganisation oder das Geschäftsmodell beinhalten. Die Wertschöpfungsarchitektur und Wertschöpfungstiefe, die Anzahl von Standorten und Niederlassungen sind auf den Prüfungsstand zu stellen.Ein Break Even, der als Ergebnis derartiger Maßnahmen 10 % oder mehr Abstand zum erwarteten Umsatz aufweist, ist dann deutlich robuster als einer, der sich in der Dimension von 2 % oder 3 % bewegt. Das Motto sollte in den nächsten Monaten also lauten: Resilienz stärken. Denn so schließt das Management gleichsam eine betriebswirtschaftliche Lebensversicherung gegen weitere Corona-Einwirkungen ab.

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem:Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche SchicksalFragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend)Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte WeltMaximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr) Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus?Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise.Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert.Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung.Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte:Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die OrganisationMotivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten.Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt?Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen.FazitEine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.

Die Ablösung der Doppelspitze durch ein klassisches CEO-Modell bei einem prominenten deutschen DAX-Konzern mitten in der Krise bestätigt ein bekanntes Bild: Fast reflexartig greifen Unternehmen in Krisenzeiten zum Mittel der Zentralisierung, um die Entscheidungsgewalt stärker an die Zentrale zu ziehen, die Fäden des Handelns in die Hand zu bekommen und damit auch Kostenstrukturen direkter beeinflussen zu können.Doch die Zentralisierung ist nicht der einzige richtige und entscheidende organisatorische Hebel in Zeiten der Krise. Vielmehr gilt es auch Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen durch eine Überprüfung der Overhead-Strukturen zu vereinfachen – gerade um die Skalierbarkeit des Geschäfts nach der Krise sicherzustellen.Zentralisierungsgrad als Erfolgsfaktor in der Krise Typischerweise ist eine zentralisierte Führung eher in hierarchisch organisierten Unternehmen mit einem hohen Streben nach maximaler Effizienz, durch Standardisierung von Prozessen und Entscheidungen, zu finden. Bei dezentral geführten Unternehmen dagegen stehen die Flexibilität der Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften u. ä. eigene Entscheidungen treffen zu können im Fokus. Dabei gibt es kein grundsätzliches besser oder schlechter. Es liegt in der Natur der Sache, dass beide Ausprägungen ihre Vor- und Nachteile mit sich bringen, die jedes Unternehmen für sich anders interpretiert und in die Umsetzung einbringt.Doch gerade in Krisenzeiten erscheint der Weg zur Zentralisierung für viele auch bisher dezentral geführte Unternehmen ein beliebtes Instrument. Die ist intuitiv nachvollziehbar, da damit die Entscheidungsgewalt sowie die Geschwindigkeit und Effizienz von Entscheidungen eindeutig gesteigert werden, was ein unzweifelhafter Vorteil in der Krise sein kann. Aus der Erfahrung von W&P ist der Weg durch und aus einer Krise wie der aktuellen jedoch von verschiedenen Phasen gekennzeichnet. Zunächst geht es möglicherweise darum, das Überleben des Unternehmens kurzfristig abzusichern. In diesen Zeiten gilt es Liquidität zu sichern und Verluste zu minimieren. Und gerade in dieser Phase wird eine Zentralisierung der Entscheidungen auch schnelle Wirkung zeigen können und erscheint sinnvoll.Ist diese akute Phase erfolgreich durchlaufen, ist aber vielmehr die Frage der nachhaltigen Zukunftssicherung zu stellen – es geht um die Redimensionierung des Unternehmens im Sinne von Positionierung, Volumen und Strukturen. Daran schließt sich eine erforderliche Transformation, möglicherweise in Verbindung mit einer Neukonfiguration des Geschäftsmodells an. Es geht also um die Frage, wie das Geschäft in und zum Ende einer Krise hin wieder skalierbar gemacht werden kann. Und genau hier kann die kurzfristige, starke Zentralisierung ihre Nachteile offenbaren. Denn für eine erfolgreiche Redimensionierung und Transformation bedarf es der erforderlichen Markt- und Kundennähe – bei manchen Unternehmen mehr, bei anderen weniger. Insofern ist es zu einseitig, die Zentralisierung als das Mittel der Wahl in und durch Krisenzeiten zu bezeichnen. Vielmehr zeigt es in den akuten Phasen der Überlebenssicherung seine Stärken, aber in den späteren Phasen der Krise auch seine Schwächen und Limitationen.Kosteneffizienz durch reduzierten Overhead Geht es bei den Motiven der Zentralisierung vor allem darum, nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig Kosten zu senken und Entscheidungen zu beschleunigen, so kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der entsprechenden Prozesse im Rahmen der Redimensionierung dazu beitragen – auch ohne eine erzwungene, stark zentralisierte Führung. Damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM.In Bezug auf diese Funktionen haben viele Unternehmen in den vergangenen, sehr erfolgreichen Jahren Stellen aufgebaut und damit Kosten und Komplexität der Abläufe deutlich gesteigert. Nicht aus Selbstzweck natürlich, sondern aufgrund einer starken Wachstums- und Internationalisierungsorientierung. Und gerade im Rahmen einer umfassenden Redimensionierung des Geschäfts in der Krise sollten diese Strukturen nun einer systematischen Überprüfung unterzogen werden. Denn damit können die initialen, gewünschten Effekte der Zentralisierung, auch über die akute Krisenzeit hinaus, gehoben werden – und das, ohne die dringend erforderliche Nähe zum Markt und Kunden dauerhaft zu riskieren.FazitZentralisierung und klare Führungsstrukturen sind im Rahmen einer akuten Krise ein probates und wirkungsvolles Mittel um schnell Entscheidungen treffen und durchsetzen zu können. Jedoch ist es nicht für jedes Unternehmen als sinnvoll zu erachten auch nach dieser akuten Phase an einem streng zentralisierten Prinzip festzuhalten. Denn es geht auch darum, die Skalierung des Unternehmens zum Ende der Krise wieder sicherzustellen. Sollen in dieser späteren Krisenphase Kosten und Effizienzpotenziale gehoben werden, empfiehlt sich stattdessen eine Überprüfung der Overheadstrukturen und -prozesse.

Nach der „Schock- und Improvisations-Phase“ und dem Erreichen des Peaks der Corona-Krise, sollte der Blick nun gezielt auf den Aufschwung gerichtet werden, um das Unternehmen möglichst schnell wieder tragfähig aufzustellen. Die Supply Chain spielt dabei eine maßgebliche Rolle, denn: In der Wertschöpfungskette wird ein Großteil der Kosten und Kapitalbindung verursacht. Die Maßnahmen, die jetzt eingeleitet werden, sollten dabei hohe GuV- und Liquiditätseffekte in der Wertschöpfungskette mit sich bringen. Auf diese Weise kann der außerordentlichen Krisenbelastung etwas „Gewichtiges“ entgegenstellt und so unternehmerische Freiheitsgrade durch eine hohe Schuldentragfähigkeit aufrechterhalten werden.Zunächst muss dazu die Lieferfähigkeit in der mehrstufigen Supply Chain („end-to-end“) als Grundlage zur Umsatz- und Margengenerierung wiederhergestellt werden. Dazu zählt das Auffüllen der Lagerbestände in der Inbound-Logistik, das oftmals nur durch Express-Frachten bzw. den Aufbau von neuen, alternativen Beschaffungsquellen zu realisieren ist. Außerdem muss der Hochlauf der eigenen Produktion und Fertigwarenbestände sichergestellt werden, ohne dabei den Gesundheitsschutz und entsprechend neue Arbeitsabläufe aus den Augen zu verlieren.Da es derzeit fast unmöglich zu prognostizieren ist, auf welchem Niveau sich Umsatz und Absatz in der „neuen Normalität“ mit Corona genau einpendeln, müssen die Auswirkungen unterschiedlicher Kapazitätsauslastungen auf die gesamte Wertschöpfungskette simuliert werden. Auf dieser Basis können dann durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Distributionsnetzwerk, relevante Einsparungsmöglichkeiten erzielt werden. Dabei sollten Werke, die oftmals schon vor Corona nicht ausgelastet und unproduktiv waren, geschlossen und in bestehende Standorte integriert bzw. an externe Fertigungsdienstleister ausgelagert werden. Wichtig ist, dass der Kapazitätsabbau mit Augenmaß durchgeführt und der tatsächliche Wirtschaftshochlauf permanent im Blick behalten wird.Eines wird deutlich: Gerade beim Thema der Standortkonsolidierung bringt Corona auch Chancen mit sich. Viele Unternehmen nutzen die aktuelle Situation bereits, um „ungeliebte Zöpfe“ abzuschneiden und „heilige Kühe“ zu hinterfragen.Doch egal ob es um die Optimierung der Supply Chain oder den Abbau von Überkapazitäten geht: Die aktuelle Situation erfordert vor allem eine schnelle und konsequente Umsetzung der relevanten Maßnahmen. Jetzt ist der Zeitpunkt zu handeln!

Die Corona-Krise bringt viele an den Rand der unternehmerischen Existenz. Doch zahlreiche Unternehmer und Unternehmen haben schnell reagiert und praxisbezogen das digital Machbare umgesetzt. Welche Tools können sofort eingesetzt werden - ohne große Installationen und Implementationen? Wie wird dem Kunden der kritische Service ermöglicht? Welche Services können ohne große Inhalts- und Prozessänderung auf Remote-Service umgestellt werden? Wer schnelle Antworten auf diese Fragen parat hatte, steht im anstehenden Ramp-up nun besser da.„Remote-isierung“ der Service ProzesseWaren Maschinen und Anlagen nicht schon selbst remote angeschlossen, dann blieb für viele nur: Telefon und Video für den Service-Einsatz. Die Devise dabei sollte – nicht nur in Krisensituationen – lauten: So einfach wie möglich für den Kunden! Das heißt konkret: Ohne Apps, sondern vielmehr z.B. mit einfachen SMS-Links, die direkt zu einem Video-Chat führen. So haben in den letzten Wochen beispielsweise die Techniker eines Komponentenherstellers remote per Videoübertragung ihre Kunden im Technikraum unterstützt und können zusätzlich Hilfestellungen direkt im Bild einzeichnen. Andere komplexere Remote-Service Lösungen über AR in Kombination mit 3D Scanning, bei denen Apps runtergeladen und konfiguriert werden müssen, werden z.B. auch im Maschinenbau bei Kunden derzeit verstärkt angeboten.Unternehmen, die schon vor der Krise Remote-Service Prozesse umgesetzt haben, haben natürlich durch den Einsatz der Lösungen und der vorher schon gewonnenen Prozesserfahrung profitiert. Andere reine Servicedienstleister bieten dem Kunden die Optionen an, Remote Anlagen Audits mit Standardmitteln (Face-Time, WeChat, Teams) oder auch als Premium Service über die eigene Plattformen mit AR und Videobrillen durchzuführen.Planung des Ramp-ups und der RedimensionierungVon vielen Unternehmen wird der Ramp-up bereits geplant, wobei der Service oft die Speerspitze darstellt, die schon während der Krise in Teilen erbracht werden musste. Der Ramp-up ist aber planerisch schwieriger als ein Ramp-down, da nun verschiedene Zukunftsszenarien berücksichtigen werden müssen. In welcher Weise werden Länder, Kunden- und Lieferantensegmente den Ramp-up handhaben? Wesentliche Schritte dabei sind die folgenden:Segmentierung des Service-Geschäftes und Bildung von SegmentszenarienAnpassung des Serviceportfolios auf Segmente mit Investitionsstopp (z.B. Retro-Fit, Upgrades)Re-design & „Digitale Remote-isierung“ der Serviceprozesslandschaft (z.B. Technical Support/Wartung, Feldeinsatz, Reparatur)Ableitung der Mengengerüste nach Kundensegmenten entsprechend der Service-ProzesstypenRedimensionierung der Prozesse und Ressourcen (Service-FTE, Ersatzteile, Werkzeuge)Nur die richtige Planung des Ramp-ups und eine schnelle und richtige Redimensionierung wird – egal in welcher Industrie – dem Unternehmen ermöglichen, nach dem Ende der Corona-Krise die dann gegebenen wirtschaftlichen Chancen wahrzunehmen und wettbewerbsfähiger aufzutreten.

Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt abzuschätzen. Gleichzeitig bringen sowohl die eigene Geschäftsentwicklung als auch öffentliche Fördermittel erhebliche Risiken mit sich. So war und ist weder die Dauer des Shut Downs, die Reaktion der Verbraucher, die Stabilität der Lieferanten noch das Ende von Investitionsstopps vorhersehbar. Und auch Auswahl der Empfänger öffentlicher Fördermittel durch Banken und Institute sowie ihre zeitliche Verfügbarkeit steht quasi noch in den „Sternen“. In dieser Situation hilft nur eines: Zweigleisig fahren und finanzielle Puffer einbauen! Aber wie kann das konkret aussehen?Dual Track COVID-19: Vorbereitung auf das „Undenkbare“Fundiert unterlegte Anträge für staatliche Fördermittel beschleunigen die Bearbeitung deutlich. Die Prüfung der Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms kann im gleichen Arbeitsgang erfolgen, denn insbesondere der Schutzschirm setzt auf die Fortführung des Unternehmens, wenn sich eine existenzielle Krise abzeichnet. Dieses zweigleisige Vorgehen nennt W&P „Dual Track COVID – 19“.Track 1: Staatliche Förderkredit und BridgefinanzierungenIn die Überlegungen und Planungsszenarien des Unternehmens müssen bereits jetzt Puffer für Verzögerungen oder einen erneuten Lock Down im Herbst 2020 eingebaut werden, denn: Bei öffentlichen Fördermitteln kann der gleiche Sachverhalt nicht nochmals finanziert werden!Jegliche Vorhaben sollten vorab mit den Förderinstituten oder Ministerien abgeklärt werden, um nicht an formalen Kriterien zu scheitern und durch Rückfragen wertvolle Zeit in der Antragsphase zu verlieren. Jetzt geht es darum, sich alternative assetbasierte Finanzierungen zu sichern, um kurzfristig eine Überbrückungsfinanzierung parat zu haben. Keine Bank wartet im Augenblick darauf zusätzliche Risiken zu übernehmen! Im Gegenteil: Auch bei den staatlichen Fördermitteln stehen Unternehmen aktuell im Feuer und Sicherheiten werden dringend benötigt. Es ist an der Zeit proaktiv die Assets neu zu bewerten und alle freien Sicherheiten zu identifizieren.To Dos zur Vorbereitung von Track 1Status zum Nachweis der Solvenz erbringenCOVID-19 Liquiditäts-Szenario entwickelnMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ausweisenMittel für Bridgefinanzierung bis Haftungsübernahme durch KfW oder Bundesland, der Auszahlung KUG und im Anschluss Eigenanteil des Finanzbedarfs ermittelnStatus der freien Sicherheiten erstellenTrack 2: Der SchutzschirmInsolvenz ist nicht gleich Insolvenz. Es gibt unterschiedliche Verfahrensarten und auch unterschiedliche Formen der Sanierung. Zu unterscheiden sind das Regelverfahren, die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren. Doch was sind die Vorteile eines Schutzschirm-Verfahrens, das für Gesellschafter und Geschäftsführer erstmal ein „Ding der Unmöglichkeit“ ist? Grundsätzlich ist es ein gerichtliches Sanierungsverfahren, das allerdings bei drohender Zahlungsunfähigkeit explizit auf die Fortführung des Unternehmens ausgerichtet ist. Dies ist besonders für Handelsunternehmen wichtig, da die Mietverträge nicht einseitig durch den Vermieter gekündigt werden können. Aber auch für Unternehmen, die grundsätzlich einen vertraglichen Status wie Lizenzrechte oder ähnliches aufrechterhalten wollen, ist der Insolvenzplan im Rahmen eines Schutzschirms die bevorzugte Variante. Aus vielen Verfahren können wir feststellen: Kunden, Lieferanten und Gläubiger stehen zu einem Unternehmen, wenn die Perspektive der Fortführung besteht und man sich im Vorfeld nicht schuldhaft verhalten hat.Wichtigster Punkt beim Schutzschirmverfahren: Es muss von vorneherein eindeutig durchfinanziert sein. Ist das nicht gegeben, steht einem der Zugang zum Verfahren nicht offen, kann jedoch einen Antrag auf Eigenverwaltung stellen. Grundsätzlich ist ein gerichtliches Verfahren ein Gläubiger-orientiertes Verfahren. Man muss als Gesellschafter also damit rechnen, dass man mit einem Wettbewerb um den „besten Preis“ über einen M&A-Prozess konfrontiert wird. Wenn man aber Kapitalreserven einbringen kann, einen guten Leumund bei den Gläubigern besitzt, sich mit den wesentlichen Gläubigern im Vorfeld abgestimmt hat und das Geschäftsmodell tragfähig ist, wird man mit hoher Wahrscheinlichkeit an Bord bleiben können. Selbst mit wenig Kapital gibt es Optionen zur Finanzierung über Besserungsscheine, die man vor allem bei unbefriedigenden M&A-Prozessen zum Tragen kommen können.Doch auch hier gilt: Je früher das Verfahren angestoßen wird, desto größer ist die Chance bei besicherten Finanzforderungen die Sicherungswerte bzw. den Ausgabebetrag zu realisieren!To Dos zur Vorbereitung von Track 2Status zum Nachweis Antragsgründe wie (drohende) Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, keine offensichtliche Aussichtlosigkeit sowie COVID-19 Check nach §1 CoVInsAG erbringenVerfahrens-Liquiditätsplanung mit COVID-19-Szenario erstellenMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ggfs. erst im Verfahren entwickelnRefinanzierung des Restarts antizipierenFazitWer unterhalb der Bonitätsschwelle „Investmentgrade“ liegt, kann allein an den Formalien zu den Ratingkriterien scheitern. Man muss auch auf die entstehende Verschuldung achten: Lässt sie ein „Weiter so“ zu? Oder werden Investitionsspielräume massiv eingeschränkt? Daher müssen Effizienzprogramme gestartet werden, um die Verschuldungskapazität zu erhöhen. Wer eine schwache Bonität, Altlasten oder Verlustträger aufweist, sollte sich mit der Alternative „Schutzschirm“ aktiv auseinandersetzen, denn sie kann den Restart für das Unternehmen - auch für den bestehenden Gesellschafter - finanziell erst möglich machen.

Der Wunsch nach Bereitstellung von möglichst viel Liquidität durch möglichst hohe Staatshilfen bzw. Kredite ist verständlich. Damit der Rucksack der Corona-Kredite das Unternehmen in den nächsten Jahren jedoch nicht zu sehr belastet, muss schnell konsistentes Handeln folgen.Von zentraler Bedeutung ist es deshalb, Hilfsmittel nicht zur Verlustfinanzierung, sondern zur Finanzierung neuer Geschäfte, also für den Ramp-up, zu sichern. Der Ramp-down/Lock-down hingegen sollte so gut wie möglich mit Zuschüssen, Ausgabenvermeidung und harten Schnitten gemeistert werden. Dafür wird so schnell wie möglich eine realistische Einschätzung über das künftig wahrscheinliche Umsatzniveau benötigt eine klare Einschätzung künftiger Marktsegmente sowie eine klare Bewertung der künftigen Vertriebskanäle. Auf dieses Zielbild hin ist dann das Unternehmen zu redimensionieren.Klassische Instrumente wie Gemeinkostensenkung, Strukturanpassung und „Kostenarten sparen“ reichen dafür nicht aus. Vielmehr muss in unterschiedlichen „Schichten“ gedacht werden: Zum einen muss der Vertrieb seine Erwartung von Kunde und Markt nach Corona formulieren während parallel dazu die Produktion ihr Idealbild hinsichtlich Auftrags- und Kunden-Mix bzw. optimaler Wertschöpfungsstruktur entwirft.Alte Arbeitsabläufe müssen verabschiedet, der Begriff des „customizing“ vergessen werden, es müssen bestmögliche Standards, best practice und Verschlankung in den Strukturen und Prozessen so genutzt werden, dass Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau realisiert werden können. So gesehen ist die Redimensionierung auch eine echte Neukonfiguration, die auf der richtigen Detailebene von Segmentbetrachtungen, Strukturen, Prozessen, Mengengerüsten und Kostenzuordnungen erfolgen muss. Die Zielsetzung dabei lautet: „Null“ Komplexität in den Prozessen, volle Transparenz, Schnelligkeit, Reagibilität, zeitgleich der Zugriff auf unikate Daten für alle. Wenn das gelingt, ist der Finanzbedarf gering, das Working Capital klein, die Reaktionsgeschwindigkeit hoch und das Unternehmen kann auf sicherer Entscheidungsgrundlage flexibel auf Marktschwankungen reagieren.Nur die schnelle und richtige Redimensionierung wird – egal in welcher Branche – dazu führen, dass nach Ende der Corona-Krise die dann gegebenen wirtschaftlichen Chancen wahrgenommen werden können.Wer die Chance zur Redimensionierung und Rekonfiguration verpasst oder ihre Notwendigkeit nicht erkennt, degeneriert zum „Zombieunternehmen“: Mit einem riesigen Rucksack aus der Vergangenheit, mit falschen Finanzierungs- und Bilanzkennzahlen und damit deutlich eingeschränkter unternehmerischer Bewegungsfreiheit. Wir haben bereits lange vor Corona den Ansatz der „3 Sichten“ zur „High-Speed- Redimensionierung“ entwickelt und äußerst erfolgreich - d.h. extrem schnell - bei Konzerntöchtern umgesetzt. Diese Erfahrung können wir jetzt nutzen.W&P begleitet bei der Realisierung der robusten Schritte in 3 Leistungssträngen

Kurzfristig wirksame Maßnahmen wie die Beantragung von Soforthilfezahlungen, Ausgabevermeidung, Verhandlung mit Lieferanten, die Ausnutzung von Kurzarbeitergeld und die Stundung von Steuerzahlungen zur kurzfristigen Liquiditätssicherung sind der erste unabdingbare Schritt zur Bewältigung der Corona-Krise.Da fast sämtliche Absatz- und Lieferketten aktuell in Mitleidenschaft gezogen sind, kann die Umsetzung von Zahlungsmoratorien mit den Schlüssellieferanten äußerst schwierig sein. Die Zuführung von frischen Kreditmitteln ist folglich für viele Unternehmen die einzige Möglichkeit, um die Durchfinanzierung für die nächsten 12 bis 18 Monate zu sichern. Zur Verbesserung der Kreditvergabe hat die Bundesregierung die Volumina verschiedener Kreditprogramme deutlich erweitert und die Haftungsübernahme des Staates gegenüber den ausreichenden Geschäftsbanken auf bis zu 90% erhöht (KfW Sonderprogramm 2020).Die Beantragung und Auszahlung der Mittel ist aktuell ausschließlich im „Hausbankverfahren“ möglich. Aus der aktuellen Begleitung von betroffenen Kunden wissen wir, dass diese Mittel nicht bei allen betroffenen Unternehmen rechtzeitig ankommen wird. Die „Knackpunkte“ in Antrags- und Vergabeprozess sind dabei unser Ansicht nach die folgenden:Der oftmals schwerfällige Prozess zur Kreditprüfung der Geschäftsbanken gemäß §18 Kreditwesengesetz (KWG), gilt auch in der Krise.Der Nachweis gemäß der EU-Richtlinien zu Unternehmen in Schwierigkeiten mit Stichtag zum 31.12.2019 ist unabdingbare Voraussetzung für einen Förderantrag.Zum Zeitpunkt der Antragstellung ist ebenso der Nachweis einer positiven Fortführungsprognose plausibel darzulegen.Bei der durch die KfW vorgegebenen Verzinsung von max. 2,12% wird für viele Kredite keine risikoadäquate Verzinsung aus Sicht der Banken möglich sein.Bei bestimmten Ratingklassen ist eine KfW-Förderung nur in Kombination nur bei einer Stellung einer banküblichen Sicherheit von mind. 40% möglich.Die Flut an Anträgen verzögert Bearbeitung bei den Banken und der KfW, zudem gibt es bei einzelnen Kriterien noch Klärungs- und Definitionsbedarf.Angesichts knapper Personalkapazitäten konzentrieren sich die Geschäftsbanken analog zur Krise 2009 auch in der COVID-19 Krise zunächst auf ihre „guten“ Bestandskunden. Bonitäts-schwächere Unternehmen oder Neukunden stehen hinten an.Die Politik hat vermeintlich auf dieses Dilemma reagiert und den KfW-Schnellkredit auf den Weg gebracht (100-prozentige Haftungsfreistellung, keine Risikoprüfung), aber leider begrenzt auf ein Kreditvolumen von max. 800.000 EUR.Programme auf Landesebene können in einzelnen Fällen eine sinnvolle Alternative zur KfW sein, insbesondere wenn das Argument der Sicherung von Arbeitsplätzen im jeweiligen Bundesland herangezogen werden kann.Doch: Auch hier muss zunächst der „Engpass“ Hausbank überwunden werden. Sollte sich der Prozess mit der eigenen Hausbank als zu schwerfällig erweisen, gibt es alternative Finanzierungsquellen werden, wie z.B. Asset-Finanzierer, Kreditfonds oder auch risikoaffinere Geschäftsbanken. Eine externe Unterstützung kann dabei mit Netzwerken und einem guten Ruf die Umsetzungschancen erhöhen.Parallel zur Antragstellung staatlicher Förderkredite können alternative Instrumente zur Krisenüberwindung geprüft werden, beispielsweise über einen sog. Dual-Track-Ansatz (staatlicher Schutzschild vs. Schutzschirm in Eigenverwaltung). Angesichts der aktuellen Dynamik gilt aber auch: mittelfristig notwendige Schritte zur Krisenbewältigung im Auge behalten! Neben der kurzfristigen Sicherung von Liquidität und Durchfinanzierung sichert nur eine schnelle Redimensionierung bzw. Transformation die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.Dazu auch der aktuelle Artikel von Dr. Volkhard Emmrich „Krisenbewältigung in Zeiten von Corona: Schritt für Schritt!“ (verlinkt);Die folgende Präsentation zeigt zentralen Informationen und Arbeitshilfen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Beantragung staatlicher Hilfsprogramme.

Faszinierend wie sich die bekanntlich eher träge Wertschöpfungskette-Bau gerade schüttelt und aus dem Winterschlaf der letzten Jahrzehnte erwacht! Sowohl die erste digital BAU 2020 Messe vor wenigen Wochen in Köln als auch der BIM Live Kongress von BIMobject vergangene Woche in Malmö (Schweden) haben eindrücklich gezeigt, wie sich eine Revolution am Horizont zusammenbraut. Endlich wird der Baubranche bewusst, dass die Erstellung und die Nutzung von Gebäuden mit Abstand den größten Hebel für die Nachhaltigkeit im Umgang mit den limitierten Ressourcen unseres Planeten ist. Denn ca. 30% des CO2-Fußabdrucks und 90% der stofflichen Ressourcennutzung wird durch Gebäude verursacht. Diesen Hebel zu nutzen und den Ressourceneinsatz und die Materialwahl bewusst zu optimieren ist die zwingende Verpflichtung aller Beteiligten!Unternehmen auf den verschiedensten Wertschöpfungsstufen bieten und nutzen digitale Lösungen die vor wenigen Jahren noch als utopische Science-Fiction galten:Künstliche Intelligenz kreiert parametrisiert alternative Raumkörper für ganze Quartierentwicklungen, welche zugleich im Hinblick auf Mikro-Klima, Windgeschwindigkeiten, Beschattung und Nutzungseffizienz simuliert und bewertet werden.Digital hinterlegte Modulare Bauelemente und Konfiguratoren lassen in bis dato kaum vorstellbarer Geschwindigkeit und Detaillierung die ausführungsnahe Planung von Objekten zu.Daten aus dem zentralen Planungsmodell steuern die Vorkonfektionierung und JIT-Belieferung ganzer Module auf die Baustelle.Raumklima- und Belichtungssimulationen optimieren frühzeitig das Wohlbefinden der Nutzer und den Energieaufwand das spezifische Wohlfühlklima zu erhalten.Der Klima-Fußabdruck und der Energieaufwand von Baustoffen und Komponenten wird im digitalen Planungsmodell in BIM hinterlegt und die Materialwahl dahingehend optimiert.Am Beispiel des letzten Punktes wird klar, dass Hersteller, die diese Daten nicht mal zur Verfügung stellen können, zukünftig nicht mehr berücksichtigt werden. Sie sind nicht mehr im „relevant set!“ Markterfolg gelingt durch Differenzierung in diesen Parametern zu glänzen und den CO2-Fußabdruck durch nachwachsende Rohstoffe – Stichwort Holz – idealer Weise sogar mit einem negativen Vorzeichen zu versehen.Nachhaltigkeit, Total Cost of Ownership und Life Cycle Value sind heute bereits wichtige Kriterien nach denen private Bauherren und insbesondere auch renditeorientierte Investoren Entscheidungen treffen! In Zukunft werden es die zentralen Kriterien sein, denn wir können es uns einfach nicht leisten sofern kurz- (Besteuerung nach Fußabdruck) als auch langfristig (Kosten der Klimakatastrophe) diese Parameter zu ignorieren. Diese Revolution anzunehmen, zu gestalten, sie als Chance der Weiterentwicklung und als Beitrag zur Rettung unserer Lebensumstände zu begreifen, ist die Verpflichtung der alle an der Wertschöpfungskette-Bau beteiligten nachkommen müssen!

Die Corona Krise zeigt, wie schnell und hart aus einem lokal begrenzten Problem Auswirkungen entstehen, die ein Unternehmen plötzlich und „ohne Eigenverschulden“ in wirtschaftliche Bedrängnis bringen. Die Folgen solcher Ereignisse schlagen sich in unterschiedlicher Weise im Unternehmen nieder: Absatzmärkte sind teilweise nicht mehr zugänglich, Lieferketten werden unterbrochen, die Materialversorgung stockt oder Personalengpässe in der eigenen Produktion entstehen, weil die Mitarbeiter nicht mehr verfügbar sind. Die mögliche Folge sind Einbrüche im Ergebnis bis hin zur Existenzgefährdung eines Unternehmens.Wirtschaftliche Risikofelder erkennenDer erste Schritt der Risikovermeidung oder Risikominimierung ist zu erkennen, wo Risiken überhaupt liegen. Der Risikoeintritt macht es offenkundig. Vorausschauendes Management kann zwar den Eintritt nicht verhindern, verkürzt aber die Reaktionszeit indem man auf „Schubladenpläne zurückgreift oder aufgrund seiner eigenen Risikostrategie die Auswirkungen mildern kann. Dies setzt voraus zu wissen, welche Ereignisse sich wo im Ergebnis niederschlagen können. Das wiederum verschafft die Möglichkeit schneller als andere zu reagieren und dadurch derjenige zu sein, der am wenigsten betroffen ist.Kurzfristige Ergebnissicherung im Falle plötzlicher Ereignisse - eine fast unlösbare AufgabeEine der wesentlichen Folgen eines unvorhersehbaren Ereignisses ist meist ein absatz- und Umsatzeinbruch des Unternehmens. Wenn der Kunde nicht mehr kaufen kann oder will und/oder das Unternehmen nicht mehr lieferfähig ist, dann helfen meist nur Maßnahmen wie Kurzarbeit oder Aussetzen von Beschaffungsentscheidungen und Bestellungen, sofern das vertraglich möglich ist. Derartige Aktivitäten dienen jedoch meist eher der Liquiditäts- als der Ergebnissicherung. Sie können die Wirkungen eines Ereignisses mildern, aber nicht wirklich kompensieren.Strukturelle und strategische Ergebnissicherung betreiben – mit der richtigen Vorsorge die wirtschaftlichen Folgen mildernUmfassende und wirksame Ergebnissicherung beginnt im Vorfeld von Ereignissen. Sie schafft im Rahmen von Risikoszenarien zunächst Klarheit darüber, welche Ereigniskategorien sich wie auf das Unternehmen auswirken können. Den meisten Unternehmen sind solche Wirkungsketten überhaupt nicht transparent. Darauf aufbauend wird es möglich, sich mit strukturellen wie strategischen Konzepten auf den „Fall der Fälle“ vorzubereiten. Dies beinhaltet grundsätzliche Überlegungen, die auf die Strategie der Ergebnisgenerierung abzielen. „Wir haben zwar nicht die höchste, aber die stabilste Rendite“ – das kann durchaus ein Konzept sein. Praktisch schlägt sich die beispielsweise in einem Dual Sourcing der Lieferanten, dem Vorhalten mehrerer, wenn auch nicht vollständig ausgelasteter Produktionsstandorte, der redundanten Besetzung von Funktionen oder der regionalen Verteilung z.B. von Niederlassungen oder Vertriebsbüros nieder.All das sind Faktoren, die auf der Kostenseite das Ergebnis schmälern, im Ereignisfall jedoch das Ergebnis sichern. Angesichts der aktuellen Corona-Krise mag dies in dem ein oder anderen Unternehmen den Anstoß geben, das praktizierte Organisations- und Wertschöpfungsmodell zu hinterfragen und sich so systematisch auf den nächsten Fall besser vorzubereiten. Denn: Nach der Krise ist sicher vor der Krise.

Der klassische Bankensektor handelt prozyklisch. Damit verstärkt er Unternehmenswachstum in konjunkturellen Boomphasen. In unsicheren Zeiten forciert er die Krise durch restriktivere Kreditvergaben oder den Forderungsverkauf. 2020 wird sich dieses Verhalten weiter verstärken und lässt die Finanzierungsschere zwischen guten und schwachen Bonitäten weiter auseinander gehen. Welche Themen sollten CFOs angesichts der ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ jetzt noch stärker im Auge behalten, wie die Finanzierung „wetterfest“ gestalten?Know your bank!CFOs müssen sich noch intensiver mit ihrem Finanziererumfeld auseinandersetzen: Haben Banken, Avalgeber und die Kreditversicherer von Lieferanten schon heute durch zu hohe Kreditrisiken ein Portfolioproblem in der Branche und wollen aktiv ihr Exposure reduzieren? Wie schätzen die Finanzierer die Entwicklungen des Branchenumfeldes generell ein? Eine proaktive und zielgerichtete Finanzkommunikation ist entscheidend!Frühwarnradar richtig ausrichten!Nachfrageinduzierte Schwankungen sollten noch frühzeitiger antizipiert und deren Auswirkung auf die Finanzierung geprüft werden: Ist angesichts konjunktureller Unsicherheiten genug „Wasser“ (Liquidität) unter dem Kiel? Wann ist der Zeitpunkt, um proaktiv meine Finanzierung sicher zu stellen? Das Wissen um die Flexibilität der Kostenstrukturen ist essenziell in dynamischen Zeiten. Starre Budgetplanungen könnten durch Szenarien und Simulationen ergänzt werden.Endfällige Finanzierungen im Abschwung!Wer in den nächsten 24 oder 36 Monaten größere Blocktilgungen oder endfällige Finanzierungen wie Schuldscheine vor der Brust hat, für den reicht der Blick auf die kurzfristige Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr aus. Insbesondere wenn endfällige Instrumente mehr als 30% an der Gesamtfinanzierung ausmachen, sollten rechtzeitig Alternativen geprüft werden: Wie wird sich die Bonität bis zum Zeitpunkt der Refinanzierung wahrscheinlich entwickeln? Bietet der Finanzmarkt zur Refinanzierung auf mittelfristige Sicht auch bei einer Verschlechterung der Bonität Möglichkeiten? Getrieben durch den Automobilsektor, erfuhr der Schuldscheinmarkt 2019 eine Rally und könnte in den nächsten Monaten einem Belastungstest ausgesetzt werden.„Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen!Stabilität und Ausgewogenheit der Finanzierungsstruktur müssen unter die Lupe genommen werden. Insbesondere historisch gewachsene Finanzierungen und solche, die ausschließlich auf bilateralen Vereinbarungen beruhen, bergen Risiken: Sind Laufzeiten, Kreditbedingungen und Sicherheiten ausreichend aufeinander abgestimmt? Gibt es ein Ungleichgewicht zwischen den Finanzierern? Verliert ein einzelner Finanzierer das Vertrauen, so kann die einseitige Forderung nach einer Linienreduzierung schnell zu einem Wettlauf nach neuen Sicherheiten führen – und in einer manifesten Krise enden.“Rückenwind” zum Finanzierungsumbau nutzen!Ein guter Jahresabschluss 2019 und gefüllte Auftragsbücher können zum Jahresstart genutzt werden, um bilaterale Finanzierungen in eine Konsortialfinanzierung „umzubauen“. Eine syndizierte Finanzierung ist kein Allheilmittel gegen eine Krise, bietet aber durchaus Vorteile: Die Finanzierungssicherheit ist durch die fixierten Entscheidungsregeln höher als bei bilateralen Kreditstrukturen, gravierende Entscheidungen unterliegen der Mehrheitsklausel. Zudem bieten längere Laufzeiten eine höhere Planungssicherheit.Finanzierung jetzt langfristig sichern!Wer heute überwiegend konsortial finanziert ist, sollten die Restlaufzeit seiner Kredite kritisch im Auge behalten. Sofern diese 24 Monate nicht überschreiten, könnte jetzt der richtige Zeitpunkt sein, um Verlängerungsoptionen - die häufiger Vertragsbestandteil sind - in Anspruch zu nehmen. Alternativ kann über die Neuausschreibung der Konsortialkredite eine maximale Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus sichergestellt werden. Mit einer Verlängerung zu warten, bis die ersten Krisensymptome in den eigenen Büchern sichtbar sind, ist keine Option.Covenants im Auge behalten!Egal ob die Finanzierung erstmals in eine konsortiale Struktur umgebaut oder syndizierten Kredite vorzeitig verlängert werden: Die richtige Ausgestaltung der Covenants ist entscheidend. Müssen Covenants, die vor 4 Jahren passten, an die höhere Volatilität angepasst werden? Welchen Covenants-Spielraum benötigt die Finanzierung konkret, um in der Praxis „atmen“ zu können? Dabei gilt natürlich: Je besser das aktuelle Rating, desto leichter lassen sich die Verhandlungen in die richtige Richtung lenken.Bonität des Kunden nutzen!Wenn die eigene Bonität gelitten hat und die Nutzung klassischer Finanzierungsinstrumente nur noch begrenzt ohne Probleme funktioniert, sollten alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Ist es möglich, die Bonität von Kunden zur Finanzierung zu nutzen? Begrenzen bestehende Sicherheiten diese „Bonitätsleihe“? Über Konstruktionen wie Factoring oder die Nutzung ausgegliederter Zweckgesellschaften zur Refinanzierung von kundenspezifischen Produktionsanlagen (Automobilzulieferindustrie) kann die Finanzierung ein Stück weit von der eigenen Bonität entkoppelt werden.

Ohne Zweifel: Der inhaltliche Impuls der Klimaschutzaktivisten hat die Prioritäten der Agenda von Politik, Wissenschaft, Gesellschaft und natürlich auch der Wirtschaft deutlich verschoben. Aber was bedeutet dieser „Greta-Effekt“ für die deutschen Familienunternehmen, von denen sich ab morgen wieder viele beim Weltmarktführer-Gipfel in Schwäbisch Hall versammeln?Familienunternehmen sind per se mit dem übergeordneten Thema der Nachhaltigkeit vertraut. Sie denken in langfristigen Zeiträumen von Generationen, nicht in Quartalen. Seit jeher setzen sie auf strategische Überlegenheit und hohe operative Effizienz für eine erfolgreiche Zukunft – viele davon mit dem Wissen, dass diese nur dann lebenswert sein wird, wenn man auch schonend mit der Umwelt und sorgsam mit den Ressourcen umgeht.Auch für eine ökologie-orientiertere Unternehmensführung, wie sie von den Aktivisten eingefordert wird, sollte der Ausgangspunkt strategischer Überlegungen und Aktivitäten stets die aktuellen Anforderungen von Markt und Kunde sein. Wie diese nachhaltig und erfolgreich in einem überzeugenden Zukunftsbild berücksichtigen werden können? Dafür braucht es Weitsicht und die Sensibilität, zukünftige Entwicklungen im Unternehmensumfeld zu antizipieren und eigene Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten objektiv zu betrachten. Erfolgsmuster der Vergangenheit unter dem Label „Nachhaltigkeit“ einfach nur fortzuschreiben, greift deutlich zu kurz und führt über kurz oder lang in eine Sackgasse - zumal auch nicht jede Entwicklung im Bereich Nachhaltigkeit für das eigene Familienunternehmen relevant sein muss.Ein Blick zurück zu den Folgen der Ölkrise in den 70er Jahren offenbart hierfür Hebel wie Effizienz, Konsistenz und/oder Suffizienz in Strukturen und Prozessen des Unternehmens, die damals in vielen Branchen Einzug gehalten haben:Substitution durch nachhaltigere, ressourcen-schonendere Produkte und Verfahren (Effizienzstrategie), z.B. in der VerpackungsindustrieIntegration des konsistenten Kreislaufgedankens hinsichtlich Materialien und Energie (Konsistenzstrategie), die die Diskussion um Circular Economy z.B. in der Materialwirtschaft prägtGeschäftsmodelle, die direkt auf die Veränderung des Nutzerverhaltens von Kunden abzielen (Suffizienzstrategie), z.B. Carsharing-Geschäftsmodell Dies zeigt: Viele Ziele, die Klimaaktivisten verfolgen, haben Unternehmer aller Branchen durchaus seit längerem auf dem Radar. Ihr Stellenwert, die Geschwindigkeit der Umsetzung und teils noch überschaubare Effekte hingegen sind sicher zu diskutieren.FazitAngetrieben von der Motivation, das Unternehmenserbe gut aufgestellt an künftige Generationen zu übergeben, gehört das Prinzip der Nachhaltigkeit seit jeher zur DNA von Familienunternehmern. Ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung sind sich dabei nicht nur bewusst, sondern leben sie in der Region vor Ort in vielerlei Ausprägung. Das Gestaltungsfeld einer ökologisch-nachhaltigen Unternehmensführung ist sicherlich nicht neu für die Familienunternehmen. Das aktuelle Geschäftsmodell sollte dennoch überprüft werden - von der übergeordneten Strategie, über die Frage der markt- und kundenseitigen Bedürfnisse bis hin zur operativen Wertschöpfung. Ein pures „auf die Fahnen schreiben“ von Nachhaltigkeit, reicht hier aufgrund des öffentlichen Druckes nicht.

Auch in diesem Jahr waren die Erwartungen an die CES in Las Vegas wieder hoch: Dem Besucher geht es dabei weniger um spektakuläre Produktneuheiten, sondern viel mehr um das Aufzeigen belastbarer Trends, die Präsentation sinnvoller Use Cases für Unternehmen und die Darstellung des "roten Fadens" im Bereich der digitalen Transformation.Ganz bewusst hat die CES seit geraumer Zeit den Schwerpunkt auf globale Megatrends gesetzt, die die Grundlagen der technologischen Entwicklung der nächsten Jahre aufzeigen. In diesem Jahr steht deshalb erneut das Internet of Things (IoT) mit relevanten Use Cases im Mittelpunkt. Nicht zuletzt der spektakuläre Marketingerfolg der Like a Bosch-Kampagne hat gezeigt, dass viele Unternehmen und Privatkunden auf konkrete Nutzen durch vernetzte Endgeräte warten. Ergänzt um deutlich verbesserte Datenübertragung durch 5G ist dies sicherlich der branchenübergreifend relevanteste Part der Messe. Mit den Schwerpunkten Smart Home und Smart Cities sollten zudem zahlreiche praxisnahe Use Cases für die Bau- und Bauzulieferindustrie sowie für (digitale) Infrastruktur-Dienstleister in Las Vegas zu sehen sein.Auch die Automobilindustrie hat Las Vegas seit einigen Jahren als wichtige Leitmesse für sich entdeckt. Hersteller wie z.B. Mercedes und Zulieferer wie Bosch und Conti haben bis heute schon zahlreiche Innovationen zum Thema Vernetztes Fahrzeug und Autonomes Fahren gezeigt. Der Augenmerk richtet sich dabei merklich auf die Ökosysteme zwischen der Automobilindustrie und Technologie-Anbietern, wie sich diese im letzten Jahr weiter entwickelt haben und welche Unternehmen dort eine dominante Stellung einnehmen können.Ein weiterer Quell hochinteressanter Lösungen findet sich hier rund um die Themen Augmented und Virtual Reality, vornehmlich gespeist aus der Film- und Gaming-Industrie. Von vielen noch als "Spielerei" abgetan, bieten die auf der CES2020 gezeigten AR-Lösungen riesiges Potential in der Produktion und im After-Sales-Service, nicht nur für den Anlagen- und Maschinenbau. Auch für den stationären Handel sind attraktive AR-Lösungen bereits verfügbar und können durch die hier erlebbaren Use Cases neue Impulse erfahren. Inwiefern die hohen Erwartungen an Artificial Intelligence (AI) Lösungen erfüllt wurden, bleibt abzuwarten. Hier scheinen die Anwendungsbeispiele zu Teilen noch zu individuell.Zur Halbzeit kann aus meiner Sicht zumindest eines festgehalten werden: Die CES 2020 ist nur dann ein Erfolg, wenn belastbare und nachvollziehbare Use Cases den Unternehmen dabei helfen, den Weg der digitalen Transformation konsequent entlang der eigenen Wertschöpfung weiter zu gehen. Wenn dabei die Grenzen zwischen einer immer noch gebräuchlichen Differenzierung zwischen B2B- und B2C-Geschäftsmodellen zunehmend verwischen, ermöglicht auch dies den Unternehmern eine bessere Sicht auf zukünftige Chancen in der Marktbearbeitung.

Der hohe Turbulenz-Level, die steigende Volatilität der Märkte, die zunehmende Unsicherheit über den Einfluss exogener Faktoren, etc. liefern die Argumente für das Verhalten vieler Top-Manager „wir fahren auf Sicht!“. Dies ist durchaus richtig, wenn man dabei das Tempo verringert und Zwischenstopps einlegt. Aber ohne Ziel ist jeder Weg richtig, aber auch falsch! Man sollte wissen, wohin man fährt und wohin man will, welche die passende Strecke und was der richtige Kurs ist. Kann es sein, dass „Auf Sicht fahren“ auch Orientierungslosigkeit, Angst vor dem Neuen, dem Unbekannten oder fehlende Vision ist?In boomenden Märkten fällt ein derartiges Verhalten nicht auf, bzw. macht sich betriebswirtschaftlich nicht so gravierend bemerkbar. Kommt die Konjunktur ins Stolpern, dann kommt es zu Unternehmenskrisen und steigenden Insolvenzen. Es stimmt aber schon nachdenklich, wenn Unternehmens- und Branchenvertreter in guten Zeiten den Einfluss der Politik möglichst gering halten wollen, aber bei ersten schwachen Konjunktursignalen nach der Unterstützung durch die Politik lautstark rufen. Nach Jahrzehnten der sozialen Marktwirtschaft dürfte allen professionellen Unternehmensführern, aber auch intelligenten und seriösen Politikern klar sein, Politik schafft keine Arbeitsplätze und soll sich auf die Gestaltung der richtigen Rahmenbedingungen konzentrieren.Es scheint, dass die Saat des kurzfristigen Denkens und Handelns, der schnellen Erfolge, der Quick-Wins, des unmittelbaren Beifalls, der zunehmenden Bühnenpräsenz der Entscheidungsträger, der Verlust der „Bodenhaftung“, der Leugnung von Wahrheiten und Fakten, aufgegangen ist und weiträumig unsere Gesellschaft durchdrungen hat.Bin ich zu negativ, oder stellt sich die Wirklichkeit anders dar, was hat dies alles mit einer zeitgemäßen Unternehmensführung, oder gar mit einer wirksamen Unternehmensberatung zu tun? Vieles wie ich meine und auch immer wieder in der unternehmerischen Realität, auf der Top-Management-Ebene erlebe. Strategie ist zum Unwort geworden, wird belächelt und nützt sowieso nichts, proaktives Entscheiden und Verhalten im Sinne der rechtzeitigen Restrukturierung, der Neukonfiguration des Unternehmens wird dem Tagesgeschäft, der operativen Hektik geopfert. Die Verbindung von kurzfristig notwendigen Maßnahmen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist nicht gegeben, bzw. wird nicht beachtet. Der Aufbau von neuen Geschäften erfolgt zu spät und die Management- Ressourcen werden auf die Verteidigung des bestehenden Geschäftes zu stark konzentriert. Die kreativen Potenziale, das Human-Kapital werden zur Zukunftsgestaltung nicht ausreichend genutzt. Kein guter Befund – aber auch keine tragfähige Basis für eine nachhaltig erfolgreiche Beratung, möglicherweise aber durchaus wirksam, um Aufmerksamkeit zu erregen. Aber das reicht nicht aus, denn wir wollen alle keine „Sternschnuppen am Unternehmenshimmel“, sondern erfolgreiche, zukunftsfähige Unternehmen.Wir brauchen in den Zukunftstechnologien und Zukunftsmärkten mehr marktführende, standardsetzende Unternehmen, um auch in Zukunft auf den Weltmärkten eine wichtige Rolle zu spielen und um die Wettbewerbs-, Zukunftsfähigkeit unserer Wirtschaft und unseren Wohlstand zu sichern. Hohe operative Effizienz ist „die Pflicht, strategische Überlegenheit die Kür“ eines professionellen und erfolgreichen Managements.

Es ist bereits seit einiger Zeit von einer bevorstehenden globalen Rezession, von abnehmenden Wachstumsraten und einer „Überdehnung“ des Finanzsektors – nicht zuletzt durch billigstes Geld – auf den Kapitalmärkten die Rede. Neu ist, dass zu den sich verdichtenden Merkmalen eines konjunkturellen Abschwungs auch eine Reihe von großen Unsicherheiten hinzukommen. Etwa durch die Folgen des Brexit und diverser Zollstreitigkeiten. Hinzu kommen digitale Disruptionen und die Auswirkungen des Klimawandels auf den Konsum sowie die Investitionsunsicherheit der Unternehmen durch drohende staatliche Eingriffe. Alles keine guten Vorzeichen für die Zukunft? – es kommt auf die Position an, aus der ein Unternehmen diesen Herausforderungen begegnet, auf den Betroffenheitsgrad durch den Abschwung und die finanziellen bzw. strategischen Ressourcen, die das Unternehmen aufbringen kann. Davon hängen auch die wesentlichen Aktionsmöglichkeiten und -zwänge ab. Nicht jede Branche ist von einer Rezession gleichermaßen betroffen, man denke z. B. an die Nahrungsmittel-, oder die Pharmaindustrie, die in Rezessionszeiten kaum Einbrüche verzeichnen. Diversifizierte Unternehmen haben ein robustes Portfolio an Geschäften und Ländermärkten, die zumindest ausgleichend auf die Unternehmensentwicklung in Krisen wirken. Wenn es aber anders ist? Dann kommt es darauf an, welche kombinierte Strategie-/Ressourcenposition das Unternehmen einnimmt und was es daraus macht. Die Einordnung in eines der skizzierten Felder (siehe Abbildung 1) erfolgt anhand nachvollziehbarer Kriterien z. B. Marktanteile, Innovationsposition, Länderportfolio, Kundenbindung jeweils im Vergleich zum Wettbewerb auf der strategischen Achse. Auf der Ressourcenachse werden neben den finanziellen Ressourcen wie Free-Cashflows, Kapitalintensität auch immaterielle Ressourcen und Kompetenzen bewertet.Je nach Positionierung sind unterschiedliche Handlungsoptionen relevant: Restrukturierung/VerkaufUmfassende Kostensenkungsmaßnahmen zur Generierung von mehr Ressourcenfreiräumen sind notwendig reichen in aller Regel allein nicht aus, um längerfristig auch bei Erholung der Nachfragesituation zu den Gewinnern zu gehören. Zusätzlich müssen Teile der Wertschöpfung radikal verändert und Teile des Unternehmens oder das Unternehmen als Ganzes restrukturiert werden. Auch ein Verkauf des Unternehmens ist gegebenenfalls in Betracht zu ziehen. RekonfigurationNicht wenige Unternehmen mit einer vorteilhaften strategischen Positionierung bleiben im Hinblick auf die Gewinnfähigkeit und Kapitalausstattung unter ihren Möglichkeiten. Die Gründe hierfür reichen von Organisationsdefiziten bis hin zu geringer Kundendurchdringung. Die Rekonfiguration der Organisation und Prozesse verbunden mit einer Rationalisierung mit Hilfe einer durchgängigen Digitalisierung schaffen Ressourcen, um Kunden besser zu binden und durch Verdrängung bspw. weitere Marktanteile zu gewinnen.  Handeln und gewinnenUnternehmen in dieser Situation können jetzt davonziehen. Wo andere Unternehmen Schwächen besitzen, können durch konsequente Investition in Neukundengewinnung und durch gezielte Verdrängungsmaßnahmen (auch beim Preis) Marktanteile überdurchschnittlich ausgebaut werden. Wo andere sparen (z. B. im Marketing), können diese Unternehmen nachhaltig punkten.  AufholjagdIn dieser Position hat das Unternehmen alles optimiert, möglicherweise auf Kosten einer nachhaltigen Stärke in der strategischen Positionierung, hat aber durch konsequente Steigerung der Produktivität und durch stetiges Kostenmanagement eine gute Cashposition erreicht. Um Chancen in einem Abschwung zu nutzen, können M&A-Aktivitäten und die Selektion von Fokusprogrammen auf zukünftig bedeutsame, wachstumsstarke Geschäftsfelder eine zentrale Option bilden. Es muss jedenfalls schnell gehen. Die schlechteste Alternative vor dem Hintergrund einer schwächelnden Konjunktur und zunehmenden gravierenden globalen Unsicherheiten ist alles so zu belassen, wie es ist. Das Zeitfenster wird jedenfalls nicht größer und damit der Vorlauf für die Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft kleiner. Fazit? Fünf robuste Schritte, die Strategen jetzt auf jedem Fall Unternehmen sollten: Proaktive Kostenanpassung – ja, aber kein Sparen an der falschen Stelle Finanzielle Ressourcen bereitstellen bzw. erzeugen Nachhaltige Wettbewerbsstrategien aufsetzen Chancen für M&A nutzen Geschäftsmodelle modernisieren

Wenn ein neuer Vorstand antritt, wird im Unternehmen mit neuem Besen erst mal „durchgekehrt“: Anpassungen in Unternehmens- oder Funktionalstrategien stehen ganz oben auf der Agenda. Gerade in der Mode-, Sport- und Lifestylebranche, wo der Wettbewerb zugenommen und die Anzahl der echten Erfolgsspieler abgenommen hat, werden dann für die Entwicklung von Zukunftsstrategien gerne Best-Practice-Beispiele und Benchmarks im jeweiligen Segment als Zielvorgabe herangezogen. Richtiger Ansatzpunkt zur Entwicklung einer erfolgreichen Zukunftsstrategie? Ja. Übertragbares Erfolgsrezept? Nein.Die jüngere Vergangenheit zeigt: Manager versuchen häufig, nach einem Wechsel von einem erfolgreichen zu einem weniger oder gar kriselnden Unternehmen, Zukunftsstrategien zu übertragen. Unter dem Druck, schnell Lösungen zu liefern, werden vergangene Erfolge überbewertet und die Gefahren einer 1:1 Übertragung von „Rezepten“ auf andere Marken bzw. Unternehmungen einfach weggewischt – so z.B. bei der Vertikalisierung im Modehandel oder der Einführung von Athleisure-Konzepten im Sportbereich. Ein solcher Schnellschuss kann jedoch schnell nach hinten los gehen, denn Herkunft, Marke oder Kundenstamm spielen eine zu wichtige Rolle. Und nur die wenigsten Unternehmen können den schnellen Verlust von Bestandskunden bei gleichzeitig zu langen Aufbauphasen für neue Erlösquellen stemmen.Ein Credo gegen Veränderung also? Nein, im Gegenteil. Aber gefragt ist eine individuelle Veränderung mit Augenmaß. Branchenspezifische Erfolgsrezepte gibt es genauso selten wie Haarschneideautomaten! Strategie ist immer ein kreativer Prozess, gefragt sind maßgeschneiderte Alternativen.Fünf Aspekte sind deshalb angesagt, wenn Strategien in der Mode-, Sport- und Lifestylebranche entwickelt werden müssen: Erfahrungswissen und Benchmarks von Erfolgsbeispielen nutzen, aber direkte Übertragung auf andere Unternehmen oder sogar Geschäftsmodelle vermeiden Passende Erfolgs-Elemente suchen und entsprechende Erfolgswege definieren Geschwindigkeit nicht vor individueller Passung zum Unternehmen festlegen Strategie-Alternativen diskutieren und schnelle „Sprünge“ auf die Lösung vermeiden Organisation mitnehmen, neue Strategie nicht „überstülpen“ Fazit? Erfahrungswissen ist wertvoll, sinnvoll und liefert kreative Impulse. Erfahrungswissen darf aber nicht als Rezeptvorlage genutzt werden. Denn wer schlicht „abpinselt“, steht am Ende vor einer schlechten Kopie.

Was verbindet uns? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle spielen? Einfache Fragen, die viele Familienunternehmen vor große, wenn nicht sogar existenzielle Probleme stellen: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelungen werden blockiert, organisatorische Wandelprozesse werden untergraben oder gestoppt.Warum ist das so, wird doch Familienunternehmen oftmals attestiert, unternehmens-strategisch nachhaltig zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Aktuelle Studien scheinen dies zu unterstreichen, wenn sie beispielsweise positive Korrelationen zwischen dem Einfluss der Gründerfamilie und dem Erfolg börsennotierter Familienunternehmen feststellen. Die Krux liegt hierbei in der einfachen Erkenntnis, die deutlich schwerer umzusetzen ist, wie es scheint: Unternehmensstrategie ist nicht gleich Familienstrategie.Viele Unternehmen rüsten sich seit vielen Jahren für das Zeitalter der digitalen Transformation und die diversen weiteren Megatrends, stellen ihre Geschäftsmodelle auf robuste und tragfähige Fundamente, geben sich eine neue, ggf. agilere Organisation unter professioneller Führung und richten ihre Finanzierung neu aus zur Schaffung freier Liquidität für Reinvestments. Diese Entscheidungen fußen in der Regel auf detaillierten Analysen, Alternativendiskussionen und Planungsszenarien. So weit, so gut.Aber wurde von den operativ nicht aktiven Gesellschaftern, die jährlich im Rahmen der Gesellschafterversammlung diese Aktivitäten präsentiert bekommen, vorab das Commitment eingeholt? Regelt die Geschäftsverteilung professionell und ausgewogen die Einflussnahme der Familie auf diese Prozesse? Gehen die Maßnahmen konform mit dem Werte- und Zielkanon der Unternehmerfamilie, falls es einen solchen gibt? Gibt die eigene Governance den notwendigen Rahmen an Regularien vor, um mögliche Misserfolge klären zu können? Sind die beteiligten Familiengesellschafter allesamt auf den gleichen Kenntnis- und Wissenstand, um valide Entscheidungen treffen zu können?Unsere Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Beratung von Familienunternehmen sagt uns: Nur wenige haben diese Perspektiven im Blick, sie offen ausdiskutiert, geschweige denn zukunftsorientiert in einem verbindlichen Rahmen abgegossen, nämlich einer Familienstrategie. Aber eben um diese geht es: Es gilt die bestehenden Merkmale und Wechselbeziehungen der Familie zu identifizieren, um auf dieser Basis eine familienstrategische Richtungsentscheidung zu treffen, auf welchem gemeinsamen Werte- und Zielekanon und in welchem Governance-Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet werden kann.Was braucht es dafür? Eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Traditions-, Werte- und Zielekanons Einen Governance-Check vorhandener Regularien und Regeln Gesellschafter-Workshops zur Klärung von Richtungsentscheidungen (Exit, Zukauf, Loyalität, Verkauf, Nachfolge, Ausschüttung, Kommunikation, etc.) Die Erstellung bzw. Prüfung und Anpassung einer Familiencharta als Dokumentation der Familienstrategie und Regelwerk für die Interaktion im Familienkreis Den strategischen und operativen Transfer der Familienstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie FazitDie Fortschritts- und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: Einer Unternehmensstrategie, die sich um die künftige Ausrichtung hinsichtlich Wachstum aus eigener Kraft, Akquisition und Fusion, Eintritt & Aufbau neuer Geschäftsfelder, Standorterweiterungen und -schließungen etc. kümmert. Und einer Familienstrategie, die die Leitplanken für diese Unternehmensstrategie aus Sicht der Familiengesellschafter vorgibt. Ohne diese Leitplanken riskiert man bei der Unternehmensstrategie nicht nur eine deutlich höhere Unfallgefahr, sondern auch ein endgültiges Abrutschen ins Aus.

In Zeiten immer stärkerer Vernetzung von Funktionen, Geschäftsbereichen und Ländern rückt eine strukturierte Führungsorganisation als relevanter Erfolgsfaktor stärker in den Vordergrund. Entscheidend ist der Grad der Zentralisierung. Während eine zentralisierte Führung eher in hierarchisch organisierten Unternehmen mit einem hohen Streben nach maximaler Effizienz durch Standardisierung von Prozessen und Entscheidungen gekennzeichnet ist, steht bei dezentral geführten Unternehmen die Flexibilität der Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften u. ä. eigene Entscheidungen treffen zu können im Fokus. Doch in der richtigen Ausgestaltung, gerade auch der Zentralbereiche, gibt es erhebliche Unterschiede.Der richtige Zentralisierungsgrad – ein BalanceaktKompakt zusammengefasst geht es bei der Frage des Zentralisierungsgrades darum, die Beherrschung von Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bei starker Markt- und Kundenorientierung durch dezentrale Organisationsformen gegenüber zentralen Organisationsformen abzuwägen, die auf economies of scale und Ganzheitlichkeit des Unternehmens ausgerichtet sind. Gerade bei mittleren Unternehmen ist zudem die Frage der Managebarkeit der Struktur noch mit zu beachten. Denn bei starker internationaler Orientierung und gleichzeitig schlanken Strukturen ergibt sich schnell eine Überlastung des verantwortlichen, evtl. sogar Allein-Geschäftsführers. Einheitslösungen oder Blaupausen sind dabei, wie so oft, mit Vorsicht zu genießen. Vielmehr ist die individuelle Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens maßgeblich.Doch auch wenn hohe Effizienzvorteile und eher geringe Marktnähe eine Zentralisierung nahe legen, gibt es mehr als nur eine Möglichkeit der Strukturierung. Denn gerade in diesem Bereich haben sich Verständnis und Ausgestaltung der Zentraleinheiten erheblich verändert.Zentralbereiche dienen nicht nur der KosteneffizienzDie Entscheidung Funktionen zu zentralisieren, ist oft stark synergie-, kosten- und effizienzgetrieben. Neuere organisatorische Überzeugungen gehen jedoch darüber hinaus. Demnach liegt der Fokus auch auf der Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch die zentralisierten Bereiche. Dazu gehört auch die zunehmende Messung der Leistungsfähigkeit (Input-Output- Relation) der Zentralbereiche über internes und externes Benchmarking.Auf die richtige Eingliederung kommt es anAbhängig von der Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens und auch der gewünschten Funktion der Zentralbereiche können völlig unterschiedliche Eingliederungen der Zentralfunktionen sinnvoll sein: Als direkte Stabstelle am Vorstand kommt maximale Zentralisierung zum Tragen. Zudem hat der Vorstand direkten Zugriff auf die Zentralbereiche, sofern erforderlich. Gerade wenn gegenüber dem „Business“ auch die „Serviceorientierung“ der zentralen Bereiche zum Ausdruck gebracht werden soll, bietet sich die Ausgliederung in eine Servicegesellschaft an. Die Messbarkeit und der Vergleich mit Dritten kommen hier am klarsten zur Geltung. In stark dezentralen Geschäften kann es auch sinnvoll sein, die Zentralfunktionen an die jeweiligen Teilbereiche, z. B. Landesgesellschaften zu hängen. Der Grad der Autonomie wird damit weiter verstärkt und ermöglicht. Selbstredend nehmen jedoch die möglichen Effizienzeffekte einer vollständigen Zentralisierung ab.  Dimensionierung und Leistung müssen geprüft werdenNicht selten geraten Zentralbereiche in Unternehmen von Seiten des „operativen Business“ unter Druck. Der Vorwurf mangelnder Effektivität und Effizienz ist häufig zu hören. Während z. B. der Vertrieb am Erreichen der Umsatzziele gemessen wird, fehlen diese Zielvorgaben und Anreize in Zentralfunktionen oft. Eine echte Bewertung des Erfolgs findet demnach nur selten auch quantitativ statt. Insofern gilt es von Anfang an, die wirtschaftliche Dimensionierung der Zentralbereiche im Auge zu behalten. Folgende Leitfragen können Orientierung geben: Ist der Zentralbereich in der Lage, einen bedarfsgerechten Service zu bieten? W Sind die Leistungen des Zentralbereichs mit den Leistungen externer Anbieter verglichen worden und wurde die Möglichkeit eines Outsourcing analysiert? Ist es kostengünstiger, die Leistung zentral zu erstellen und nicht in den operativen Einheiten? Besitzt der Zentralbereich Know-how oder sonstige spezielle Fähigkeiten, die ein externer Anbieter oder der Geschäftsbereich nicht bieten kann? Ist der Zentralbereich in der Lage, die betreffende Funktion im Vergleich zu einem externen Anbieter kosteneffizient anzubieten? Bietet der Zentralbereich seine Funktionen zu Konditionen an, die auch in marktlichen Kunden- Lieferanten-Beziehungen gelten würden? Wenn die Konditionen davon abweichen, warum tun sie dies? Inwieweit sind die Mitarbeiter in den Zentralbereichen in der Lage, eine der Pro-Kopf-Wertschöpfung in der Konzerngruppe adäquate Leistung zu erbringen? Die systematische Beantwortung dieser Fragen und damit die Prüfung der Leistungsfähigkeit der Zentralfunktionen sollte also genauso Kernbestandteil bei der Gestaltung der Organisation und der Zentralisierung von Bereichen sein, wie die Frage der möglichen Synergien. Dazu gehört eine konsequente Beurteilung der Leistung, verbunden mit geeigneten Anreizsystemen, Bonuszahlungen und Beurteilungsgesprächen – genau wie in den zum Markt gerichteten Unternehmensfunktionen eben auch.Die Frage ob die Führungsorganisation eher zentral oder eher dezentral organisiert werden sollte, kann nicht pauschal beantwortet werden und sollte sich auch nicht an Unternehmensvorbildern ausrichten. Fest steht: Es gilt regelmäßig (auch ohne konkreten Anlass) das richtige Maß an Zentralität und Dezentralität zu überprüfen. Gerade die Zentralisierung der Zentralbereiche weist deutlich mehr als eine Spielart auf. Zudem gilt es konsequent an der Leistungsfähigkeit und Effizienz dieser Abteilungen zu arbeiten – auch um die „kulturelle“ Balance zwischen marktnahen und zentralen Bereichen zu wahren.

Warum ist es eigentlich im Jahr 2019 in einem hochentwickelten Industrieland mit ausgeprägten Käufermärkten erforderlich, immer noch „den Kunden“ zum Mittelpunkt zu erklären? Weil „der Kunde“ in vielen Branchen und für viele Unternehmen immer noch nicht zur zentralen Erfolgs- und Steuergröße geworden ist.Zuerst ist zu klären: „Wer ist unser Kunde – der, der bezahlt, der den Kauf tätigt, also der Käufer, oder der, der unser Produkt, unsere Leistung verwendet, also der Verwender?“ Möglicherweise sind beide identisch, was bei Industrieprodukten, in B2B-Branchen selten der Fall ist, aber auch bei Konsumgütern auftreten kann. Bei einem mehrstufigen Vertrieb, bei dem zusätzlich noch die Kaufentscheidung durch einen Empfehler, Planer stark beeinflusst werden kann, erhöhen sich Komplexität und die notwendige Differenziertheit der Kundenansprache und Bearbeitung, bzw. Betreuung. Weiterhin ist gerade in reifen, wettbewerbsintensiven Märkten die Kundensegmentierung eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Kunden-Management. Also: „Es gibt nicht den Kunden und auch Kunden sind dem steten Wandel unterworfen“.Welche Ursachen und Ausprägungen lassen sich auch heute noch für die mangelnde Kundenorientierung feststellen? An erster Stelle steht der unzureichende Kundenkontakt durch das Management. Es ist ein Trugschluss, dass das beste und modernste Customer-Relation-Management-System den persönlichen Kontakt ersetzen kann – außer das Unternehmen verkauft an Roboter, über Plattformen und präferiert das Ausschreibungsmodell als Verkaufsmethode. Dies mag bei Commodities, bei preissensiblen, bei Me-Too-Leistungen möglich und notwendig sein. Ertragreich wird dies nur dann sein, wenn man über eine verteidigungsfähige Monopolstellung und Kostenführerschaft verfügt.Nach wie vor ist die sogenannte Kundenorientierung durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Die Kunden haben das zu bezahlen, was die Pricing-Strategie vorgibt. Die Kunden haben die Argumente und die Sprache des Anbieters zu verstehen. Service und Freundlichkeit gelten nur im Rahmen der Geschäftszeit, und im Call-Center sind wir alle gleich. Letztlich bedeutet dies aus Sicht der Kunden: „Alle wollen mein Geld, nicht die Befriedigung meiner Wünsche und Bedürfnisse, geschweige denn die Lösung meines Problems.“Erfolgreiche Unternehmen leben tagtäglich mit Ihren Kunden, sie haben mehr als ein rationales Verhältnis, sondern eine emotionale Beziehung zu Ihren Kunden. Es ist auch nicht notwendig den Kunden als „König“ zu bezeichnen oder gar zu behandeln, außer man will die eigenen Leistungs- und Wettbewerbsdefizite durch untertäniges Verhalten überkompensieren. Erfolgreiche Unternehmen haben „Augenhöhe“ mit ihren Kunden und die Beziehung ist eine echte Partnerschaft. Hoher Kundennutzen und Mehrwert führen zu starker Kundenbindung, zu Stammkunden und zur Wettbewerbsdifferenzierung und Alleinstellung des Anbieters. Das gesamte Marketing-Mix und das perfekte und sympathische Kunden-Management tragen dazu bei.Nutzen Sie die Chance das große und wichtige Asset Ihres Unternehmens, das u. a. nicht in der Bilanz steht, aber ihr Unternehmen wertvoll und zukunftsfähig macht – die Kunden – zu verstehen, perfekt zu bedienen, sympathisch und aufmerksam zu behandeln und immer wieder für das Unternehmen zu gewinnen und zu begeistern. Und noch zuletzt eine ggf. schmerzliche und unangenehme Frage: „Wann haben Sie zum letzten Mal über ihre Kunden gesprochen und sich mit ihnen konstruktiv auseinandergesetzt?“ Vergessen Sie auch nicht: Uns alle bezahlt der Kunde.

Durch den stetig zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck stehen Unternehmen in der Pflicht, vorhandene Potenziale immer besser auszuschöpfen. Auch die Instandhaltung hat hier einen Beitrag zu leisten – und bietet auch viele Möglichkeiten dafür!Mittels der richtigen Instandhaltungsstrategie auf Aggregat-Ebene und KVP werden Störungen an Engpassanlagen sukzessive reduziert und somit die Anlagenverfügbarkeit (OEE) erhöht. Dadurch können kapitalintensive Investitionen in Zusatzkapazitäten ebenso vermieden werden wie unnötige Produktionsausfallkosten. Weniger Störungen bedeuten auch geringere Instandhaltungskosten, also weniger Material und Personalaufwand. Eine Erhöhung des Anteils von präventiven und somit besser planbaren Instandhaltungstätigkeiten fördert die Effizienz der eigenen Betriebstechniker deutlich, da gut vorbereitete Handwerkereinsätze mit passenden Planzeiten viel schneller durchgeführt werden können als reaktive „Feuerwehrmaßnahmen“ auf Zuruf.Durch eine intelligente Umschichtung einfacher und nicht zeitpunktgebundener Instandhaltungsaufgaben in die Produktion („autonome Instandhaltung“) können weitere freie Kapazitäten in der (qualifizierten) Betriebstechnik geschaffen werden. Diese können unternehmensspezifisch entweder freigesetzt oder – besser noch – zum gezielten Insourcing von Kernkompetenzen und damit auch zur Reduktion von Cash-out an Fremddienstleister genutzt werden. Ein gut organisiertes Bestandsmanagement führt zudem zu einer hohen Verfügbarkeit bei gleichzeitig geringen Ersatzteilbeständen und Bestandsabwertungen. Durch ein ausgewogenes Kennzahlensystem kann die Performance in der Instandhaltung gemessen, adressatengerecht visualisiert und zielgerichtet gesteuert werden.Der richtige Weg in Richtung Maintenance 4.0Im Industrie 4.0-Zeitalter können durch digitale Technologien und eine bessere Vernetzung zusätzliche Potenziale zur Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung erschlossen werden. Doch wie sollten Produktions- und Technikverantwortliche das Zukunftsthema „Maintenance 4.0“ angehen? Die saloppe Antwort lautet: In der richtigen Reihenfolge – in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Ausgangssituation.Unternehmen, deren Instandhaltungssystem nur einen geringen Reifegrad hat, sollten sich zunächst mit der Umsetzung der „klassischen“ Maintenance- Konzepte und der Entwicklung schlanker Standardprozesse beschäftigen. Bei der späteren Einführung von 4.0 Systemen und Tools kann auf dieser Basis eine hohe Skalierbarkeit mit nur geringem Customizing und Ressourcenaufwand erreicht werden. Das ist vor allem für Unternehmen mit mehreren Standorten wichtig ist. Unternehmen mit fortgeschrittenen Instandhaltungsprozessen sollten dagegen die bessere Anlagen- und Systemvernetzung sowie die Prozessdigitalisierung durch Mobile Maintenance angehen. Der Fokus sollte auf den Kernprozessen liegen, in denen die meisten Mitarbeiterkapazitäten gebunden sind und ein hoher Anteil nicht wertschöpfender Tätigkeiten vorzufinden ist (z.B. lange Warte- und Liegezeiten oder viel „Papierkrieg“). Üblicherweise sind dies die reaktive Störungsbehebung und die geplanten Wartungs- und Inspektionsarbeiten.Das dominierende 4.0-Thema in der Instandhaltung ist seit Längerem die „prädiktive Instandhaltung“. Dabei handelt es sich jedoch oftmals noch um Worthülsen oder eher unausgereifte Konzepte, die bislang noch nicht ganzheitlich in der Praxis umgesetzt werden konnten. Zudem sind „KI“-Ansätze – auch perspektivisch – nur in einem geringen Anteil des Anlagenparks wirtschaftlich sinnvoll einsetzbar. Dennoch sollten sich insbesondere diejenigen Unternehmen intensiv mit der Vorhersage eines Maschinenausfalls beschäftigen, deren Profitabilität in hohem Ausmaß von der Anlagenverfügbarkeit abhängt. Als weiteres „high-end“ 4.0-Anwendungsfeld in der Instandhaltung kann die Mitarbeiterschulung mittels „eLearning“ oder durch „Augmented Reality“ genannt werden. Vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels wird dies eine immer bedeutendere Rolle einnehmen.FazitMaintenance 4.0 ermöglicht Performancesteigerungen in der Instandhaltung und leistet somit einen Beitrag zur Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung sollte aber ein bereits implementiertes Instandhaltungssystem mit effizienten Standardprozessen sein, um mit möglichst geringem Aufwand eine optimale Skalierbarkeit von 4.0-Lösungen zu erreichen.

Komplexität hat im Unternehmenskontext immer einen schalen Beigeschmack. Der Begriff steht synonym für Effizienzverluste, zusätzlichen Management-, Handlings- und Planungsaufwand und ganz allgemein für ein „zu viel“. Vergessen wird dabei oft, dass Komplexität als Angebotsvielfalt und Anpassungsgeschwindigkeit eine wichtige Säule des Unternehmenserfolgs ist. Gerade Variantenvielfalt bis hin zu Kundenlösungen und die schnelle Übersetzung von Markt- und Kundenanforderungen in Produkte und Leistungen machen ein kundenzentriertes Unternehmen erfolgreich. Wird diese Vielfalt zusätzlich in der Supply Chain effizient abgebildet und beherrscht, entsteht ein Wettbewerbsvorteil, der fast nicht einzuholen ist.Das beste Beispiel ist allgemein bekannt: Amazon hat vom Pixi-Buch bis zum Gartenhaus (fast) alles im Angebot und schafft es, dies mit einem Lieferzeitversprechen beginnend bei weniger als 24 Std. bis zum Kunden abzubilden. Der Markterfolg gibt diesem Ansatz zweifelsohne Recht und kann auch von Unternehmen im Industriegüter- und B2B-Geschäft abgebildet werden.Produktportfolio im GriffDer erste und notwendige Schritt ist dazu die gesteuerte Entwicklung des Produktangebots. Mit einem systematischen Variantenbaum werden für das Produktportfolio kundenrelevante Kauffaktoren als variantenbildende Eigenschaften definiert, von beschreibenden Merkmalen der Produkte unterschieden und in eine hierarchische Struktur übersetzt. Konsequent können so von der Produktgruppe über die einzelnen Produkte sämtliche Varianten bis zur Verpackungsvariante beschrieben und gesteuert werden.Was nach einer technokratischen Übung klingt, ist tatsächlich eine kreative und anspruchsvolle Aufgabe, die gleichermaßen die Vertriebssicht, wie auch das Produktmanagement fordert, um die „richtige“ Breite und Tiefe des Leistungsangebots festzulegen. Für die Systematik des Variantenbaums spielt es dabei keine Rolle, wie umfangreich das Portfolio ist. Auch eine kurzzyklische Entwicklung und Veränderung des Angebots kann erst in einer solchen Struktur effizient gemanaged werden. Zugleich ist die Systematisierung des Produktportfolios ein typischer Anlass, der zur Bereinigung des Portfolios genutzt werden kann. Aus Erfahrungswerten zeigt sich, dass eine Portfolioreduzierung um 20-30 % aller Artikel möglich ist, ohne Einbußen in der Markt- und Kundenorientierung zu erzeugen. Der Grund dafür liegt darin, dass sich ein nicht konsequent gesteuertes Produkt und Leistungsangebot gerade von Unternehmen, die in Nischen und Spezialanwendungen mit hoher Kundenorientierung aktiv sind, mit der Zeit in ein fragmentiertes und unnötig umfangreiches Portfolio entwickelt.Wie bei der Systematisierung des Portfolios liegt der Schlüssel für eine erfolgreiche Portfoliobereinigung in einem strukturierten und methodengestützten Ansatz sowie in der funktionalen Verknüpfung von den Vertriebs-, Produktmanagement- und Produktionsperspektiven. Und wie bei allen Management-Entscheidungen zählt für einen erfolgreichen Abschluss die konsequente Umsetzung bzw. Optimierung des Portfolios.Für die Identifikation ineffizienter Produkte oder Vorstufen ist das Portfolio aus verschiedenen Perspektiven kritisch zu analysieren. Wenngleich die Analysedimensionen immer im Einzelfall und für jedes Unternehmen spezifisch festzulegen sind, gilt es grundsätzlich die Portfoliokomplexität und die Vertriebskomplexität zu analysieren. Entwicklung der Artikelvielfalt über die Zeit, als Saldo aus Neuartikel und Auslaufartikeln p.a. Clusteranalysen zur Artikelperformance (Umsatz und DB1) auf der Ebene von Produktgruppen Warenkorbanalysen z. B. für verschiedene Vertriebsregionen, das durchschnittliche Auftragsvolumen aller Artikel im Vergleich und/oder die tatsächliche Bündelung von margenschwachen Artikeln mit margenstarken Volumengeschäften Portfoliovarianz über die Zeit aus Produkten die dauerhaft, mehrfach, ggf. nur einmalig verkauft werden.  Diese Aufzählung ist selbstverständlich nur beispielhaft und nicht abschließend, wie auch die Identifikation ineffizienter Artikel und somit möglicher Streichkandidaten erst der erste Schritt ist. Danach beginnt die eigentliche Arbeit zur Portfoliobereinigung. Vertrieb und Produktmanagement müssen für jeden Streichkandidaten prüfen, ob der Auslauf eines Artikels wirklich die beste Option gegenüber den Möglichkeiten zur Preis oder Absatzerhöhung ist. Wenn ja, gilt es die kaufmännischen Effekte aus dem fehlenden Umsatz und eines fehlenden Deckungsbeitrags zu Gemeinkosten genau zu bewerten und für den Kunden Alternativangebote zu definieren. Ein im Ergebnis gestrafftes und über einen hierarchischen Variantenbaum gesteuertes Produktportfolio ist dann der Übergabepunkt zur Optimierung der Supply Chain.Hand in Hand mit der Supply ChainDie Supply Chain ist dann als zweiter Schritt auf das definierte Produkt- und Leistungsangebot abzustimmen. Die Schnittstelle ist dazu ein verbindliches Regelwerk mit klar definierten Supply Chain-Profilen, die Lieferfähigkeit, Lieferzeit und im Ergebnis auch die Bestände und Dispositionsparameter für jede Variante bestimmen. Auch für dieses Regelwerk gilt, dass es nur durch die Integration der Kunden-/Marktanforderungen über den Vertrieb, des Produktmanagements und der Produktion & Logistik effektiv definiert werden kann. Für die unterschiedlichen Supply Chain-Profile, z. B. Standard-Lagerartikel, eine auftragsbezogene Fertigung oder individuell auf Termin gefertigte Artikel, kann dann auch eine mehrstufige Produktionswertschöpfung gesteuert werden. Für die zugrunde liegenden Rohstoffe, Vorprodukte, Halbzeuge oder Modulkomponenten sind dann ebenso Verfügbarkeit und Wiederbeschaffungszeiten zu definieren, um mit einer idealweise späten Variantenbildung das Produktportfolio effizient abzubilden.In vielen Unternehmen ist die Definition von Supply Chain-Profilen als Schnittstelle zum Produktportfolio und zu den Kundenanforderungen auch der Einstieg für die Entwicklung der Produktionsfunktion hin zu einem internen Produktionsdienstleister. Die resultierende Selbstoptimierung gegenüber den definierten Performance-Profilen ermöglicht dann auch in der Produktion die Beherrschung von Komplexität und Übersetzung in einen Wettbewerbsvorteil.FazitDie Steuerung des Produktportfolios über einen systematischen Variantenbaum und die Abbildung in der Supply Chain über abgestimmte und kundengerechte Leistungsprofile sind der Schlüssel, um mit Komplexität einen echten und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu konstituieren.

Viele sprechen vom Management des Wandels, aber nur wenige machen deutlich, was der Wandel bringen soll und wird. Wandel, d. h. „es muss sich etwas ändern“ reicht nicht aus, um bei den Beteiligten und Betroffenen Zustimmung, oder gar Begeisterung für den Wandel zu erzeugen. Diese Denk- und Handlungsweise forcieren kurzfristige, nicht nachhaltige Entwicklungen, Zyklen, befördern „Moden“ und Populismus, stützen Ideologien, schüren Ängste und steigern Aufgeregtheit und mediale Aufmerksamkeit. Manchmal verbergen sich dahinter auch interessengeleitete Kampagnen, die eher einem persönlichen Protagonisten dienen und keinen Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen bieten. Kritische und intelligente Mitglieder einer aufgeklärten, informierten Gesellschaft, die so manche Erfahrungen mit „dem Wandel“ haben, möchten gerne wissen, warum und mit welcher Begründung der Wandel notwendig ist und welches Zukunftsbild für diese Entscheidung zugrunde liegt. Wandel nur um des Wandels willen ist reiner Aktionismus und Populismus!Aber welche Inhalte, Ziele und Ausprägungen hat der anzustrebende Fortschritt? Fortschritt bedeutet in erster Linie, dass der zukünftige anzustrebende Zustand besser und nicht nur anders ist, als die aktuelle Situation. Er beseitigt einerseits die erkenn-, spürbaren Schwächen, die die Wettbewerbsfähigkeit, die Ertragskraft des Unternehmens und die Situation aller Stakeholder negativbeeinflussen. Diese Erkenntnis und daraus resultierende Maßnahmen reichen allerdings nicht aus, um einen nachhaltigen Fortschritt des Unternehmens und seiner Stakeholder zu erzielen. Es handelt sich häufig um dringend notwendige, machbare operative Verbesserungen. Man „holt auf, erreicht die Benchmark, aber man überholt nicht, man setzt sich nicht an die Spitze, man definiert keine neuen Standards!“ Das Management des Fortschritts antizipiert als Ziel und Steuerungsgröße „zukünftige, unternehmensrelevante Welten“. Dies sind Kundenbedarfe, Wettbewerbskonstellation, Veränderungen der Marktstrukturen, Neue Technologien, aber auch Arbeitswelten und Mitarbeiteranforderungen. Darauf aufbauend wird der unternehmerische und individuelle Fortschritt, der damit verbundene Pfad und das Tempo definiert. Kunden und Mitarbeiter sind dabei die zentralen „Fortschrittssubjekte“, die den Fortschritt ermöglichen und beurteilen. Es ist heute Konsens, dass wir in Zukunft anders konsumieren, vermarkten, produzieren, arbeiten und zusammenleben werden. Resultieren daraus bereits heute unternehmensspezifische Diskussionen, Entscheidungen und Maßnahmen?Fortschritt setzt Fortschrittsfähigkeit voraus. Im Wesentlichen kennzeichnen drei Faktoren die individuelle und somit auch die institutionelle Fortschrittsfähigkeit. An erster Stelle steht die Empfindsamkeit, die Sensibilität gegenüber Veränderungen, d. h. die Überwindung von Dogmen, Ideologien und Rigidität. Nur Empfindsamkeit reicht nicht aus, um fortschrittsfähig zu sein und zu werden. Empfindungen sind ein wichtiger Nährboden, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Der zweite Faktor ist Erkenntnisfähigkeit: Was bedeuten meine Empfindungen, Wahrnehmungen, Beobachtungen, wie sind sie zu interpretieren, zu unterschiedlichen Szenarien, möglichen Eintrittswahrscheinlichkeiten zu strukturieren? Die hohe Erkenntnisfähigkeit erfordert Intelligenz, Methodeneinsatz, Struktur, laterales Denken und Beurteilungsvermögen. Die Erkenntnisse „liegen vor“, aber nur „Bescheid zu wissen“ macht noch keinen erkenn-, erleb- und messbaren Fortschrittaus. Jetzt kommt es auf die Handlungsfähigkeit als dritten Faktor an, auf entscheiden und umsetzen, initiieren, steuern, motivieren auch auf Resilienz und Vorbild. Häufig lassen sich nicht alle Fähigkeiten und Talente in einer Person vereinbaren, sie lassen sich allerdings personalisieren und organisieren.

Bei Großkonzernen wie Siemens, Daimler oder Bayer ist das Holdingmodell seit einiger Zeit ein echter Schlager: Statt Steuerung aus der Zentrale sind selbständige Einheiten angesagt, statt große, zentral geführte Konglomerate, die im Kapitalmarkt abgestraft werden, sind flexible Holdings gefragt. Und auch der Mittelstand, wo für Inhaber und Vorstand in der Vergangenheit die „Stammhausholding“ das höchste der Gefühle war, stellt sich aktuell neu auf - ein Trend zur strategischen Holding ist klar erkennbar. Doch: Bringt der Trend auch echten Mehrwert?Die Vorteile liegen erstmal auf der Hand:1. Schnelleres Reaktionsvermögen in Zeiten gesteigerter Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA)Wer flexibler und schneller auf externe und interne Einflüsse reagieren will, setzt auf die strategische Holding. Sie übt ihren Einfluss „nur“ noch über die strategische Steuerung (u.a. Führungspositionen, adressierte Geschäftsfelder) in ihren Tochtergesellschaften aus. Ziele und Strategien bilden den operativen Handlungsrahmen des Unternehmens. Diese Kombination erhöht sowohl die Markt- als auch die Kundennähe.2. Erleichterte Anbindung neuer Geschäftsbereiche, v.a. von Start-UpsDurch die klare Trennung der Gesellschaften ist es in sehr dynamischen Märkten leichter, Geschäftsbereiche einzugliedern oder abzustoßen. Beispielsweise können Venture Management-Einheiten ausgegliedert werden, um außerhalb starrer Unternehmensstrukturen disruptiven, neuen Marktteilnehmern auf Augenhöhe zu begegnen. Bestehende Start-ups wiederum können leichter gefördert und angedockt werden, um dann von Kapital oder stabilen, erfahrenen Strukturen zu profitieren.3. Verbesserte KapitaleinwerbungGerade Konzerne und Unternehmen des gehobenen Mittelstands mit vielseitiger Supply Chain können durch die finanzielle Gestaltungsfähigkeit der strategischen Holdings (Einwerbung von Eigenkapital, Fremdkapital oder auch M&A), trotz ihrer Größe, agil am Markt agieren. Geeignetes Kapital kann dort „eingesammelt“ werden, wo es benötigt wird.4. Direktere FührungDer omnipräsente Inhaber, der sowohl strategisch als auch operativ mit allen Details vertraut ist, ist ab einer bestimmten Unternehmensgröße und Komplexität der Rahmenbedingungen schlicht illusorisch. Die strategische oder Finanzholding ist ein möglicher Hebel, um Unternehmen wieder „führbarer“ zu machen.Die Reorganisation zu einem Holdingunternehmen ist jedoch kein Selbstläufer und abhängig von vielen Faktoren: Dem Führungsanspruch des Vorstandes/Inhabers, dem Diversifikationsgrad und der Anzahl der Geschäfte, ihrer Internationalität und Ausdehnung, der vorhandenen Professionalität des Geschäftsfeldmanagements oder der Qualität existierender Führungsinstrumente. Kurzum: Ja, die strategische Holding hat auch im Mittelstand deutliches Potential. Doch auch wenn der Mehrwert klar ist, darf – Trendpotential hin oder her – nicht vergessen werden: Die Kosten-Nutzen-Relation der neuen Organisation muss höher sein, als in der bestehenden Struktur. Und dafür braucht man mehr als ein Holding-Konzept „von der Stange“.Mehr zum Thema in der aktuellen W&P Publikation „Unternehmensorganisation 2020+: Das Top-Management stellt die Weichen“, verfügbar ab dem 9. Oktober.

Familienunternehmer sollten die Unternehmensnachfolge als Chance begreifen, neue Wege zu beschreiten und bestehende, vielleicht z.T. verkrustete Strukturen aufzubrechen, auch in der Führung. Wer die Balance zwischen Erfahrung und Neuem als Führungsherausforderung annimmt, sich weg vom patriarchalischen Führungsstil hin zu echten Führungsteams und dezentral unternehmerisch organisierten Einheiten bewegt, wird vom Effekt der Vitalisierung und Mobilisierung unternehmerischer Kräfte profitieren.Die große Mehrzahl der 500 größten Familienunternehmen setzen auf Fremdmanagement, aus diversen Gründen: Die heutige Komplexität ökonomischen Wirtschaftens verlangt nach anderen, in Multikontexten erfahreneren Führungspersönlichkeiten wie früher. Die technologischen, vernetzten Arbeitsanforderungen verlangen flexiblere Affinitäten und Ausbildungen wie im Zeitalter der Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftler-Orientierung. Zersplitterte und teilweise vom Unternehmen entfremdete Gesellschafter setzen zudem mit professionellem Fremdmanagement immer häufiger auf „Nummer sicher“, ohne die Fäden der Kontrolle aus der Hand zu geben.Doch es gibt sie noch zahlreich, die namhaften Familienunternehmen, die den familien-internen Weg in der Führungsnachfolge beschreiten. Aber Obacht: Die bloße Existenz eines potenziellen Nachfolgers im Kreise der Kinder, Enkel, Neffen oder Nichten sollte den Senior nicht das harte Anforderungsprofil an die künftige Führungskraft relativieren lassen! Es braucht das Holz des Pionierunternehmers, der visionär und engagiert die Zukunftswege vorzeichnet und beschreitet. Negiert er das, trägt gleiches Blut weiter, als das Holz, aus dem der Nachfolger geschnitzt ist – und der künftige Erfolg des Familienunternehmens steht auf dem Spiel. Namhafte Beispiele für zurückgenommene Übergaben an Söhne und Töchter gibt es viele - nicht von ungefähr liegen die häufigsten Ursachen für gescheiterte Nachfolgen in der Familienkonstellation und im Gesellschafterkreis.Dies offen und ehrlich zu realisieren ist für jeden senioren Familienunternehmer menschlich eine große Herausforderung: Dass nämlich die eigene Nachkommenschaft zwar allen Stolz verdient - aber eben nicht die höheren Weihen der Nachfolge. Eine schmerzhafte Entscheidung für die zwei Herzen in der Brust jedes Seniors – das familiäre und das unternehmerische.Zur Lösung braucht es also mehr als einen passenden Nachfolgeplan, die Umstellung von organisationalen Strukturen und Prozessen und neue Ziele. Entscheidet sich ein Unternehmer für eine familieninterne Nachfolge, dann muss der künftige Unternehmensgestalter vor allem aus dem richtigen Holz sein, um das richtige Holz richtig zu haken. Es braucht das Holz des Pionierunternehmers, der visionär und engagiert die Zukunftswege vorzeichnet und beschreitet. Die pure Blutszugehörigkeit zur Familie reicht da schon lange nicht mehr und hat vermutlich auch schon früher nicht ausgereicht.

Die Finanzierungslandschaft wandelt sich rasant – Unternehmen und Finanzierer stehen gleichermaßen vor völlig neuen, scheinbar unzähligen Herausforderungen. Nicht immer liegt klar auf der Hand: Hype oder fundamentale Disruption? Wer die folgenden „Top Five“-Themen im Blick hat, ist gewappnet für Finance 5.0:1. Finanzierungsangebote: Cocktails sind ein „No Go“Mittlerweile tummeln sich rund 50 Debtfonds in Deutschland – alle mit ganz unterschiedlichen Risikoappetit und Anlagedruck. Die Zinssätze bei häufig ungesicherten Kreditmodellen liegen bei 6 % aufwärts. Auch der Markt der Schuldscheine hat 2017 von den Stückzahlen massiv angezogen. Vom schlanken Fintech bis zum großen Fond, von der Plattform bis zum Millionenkredit für Akquisitionen – alles ist heute außerhalb der klassischen Bankenlandschaft in kürzester Zeit zu finden. Die Angebotspalette wird immer bunter. Und stieg anfänglich nur die Zahl der Smallcaps-Kredite, nehmen nun auch unbesicherte Kreditvergaben bei größeren Unternehmen zu. Die Gefahr: Eine gelegenheitsgetriebene „Cocktailfinanzierung“ kann zum Hemmschuh für Wachstum werden und in kritischen Konjunkturzeiten implodieren.2. Kennzahlen: Ohne Prüfstand gibt’s keine FinanzierungEin Net Debt to EBITDA Ratio von unter 3 und eine Eigenkapitalquote von über 30 % sind „Torwächter“ in der neuen Finanzierungslandschaft. Jegliche Form von Kredit wird digital abbildbar sein. Überall dort wo Massentransaktionen stattfinden, werden bevorzugte Investments in diese Technologie stattfinden. Die Angebote werden standardisierter und schnell zugänglich. Bankenunabhängige Finanzierung, kapitalmarktbasiert oder doch ein klassischer Kredit? Syndizieren oder bilateral? Teilhabe an der automatisierten Kreditvergabe oder den klassischen Weg über den Bankberater gehen? Wer sich nicht heute massiv anstrengt, die Kennzahlen zu erreichen, wird morgen von der Finanzierung abgekoppelt oder muss sie teuer bezahlen – also risikoadäquat. Da bleibt nur: Die eigenen Kennzahlen kritisch hinterfragen und entsprechende „Cash-Impulse“ in die Organisation geben, damit sich diese rechtzeitig nach Cash-Optimierung ausrichtet.3. Blockchain: Effizienzpotentiale nutzenUnd nun die Blockchain oder besser „Distributed Ledger Technology“ (DLT) – alles wieder nur ein Hype? Es ist der Versuch, tägliche Arbeitsprozesse und Transaktionen zu automatisieren, sie komfortabler, einfacher und sicherer zu machen. Die Platzierung der ersten Schuldscheine haben den Proof of Concept erbracht. Banken arbeiten mit Hochdruck an weiteren Lösungen. Konsequent weitergedacht, werden sich administrative Prozesse fast vollständig automatisieren lassen. Zuerst dort, wo es einen Machtpromoter zur Umsetzung gibt und standardisierte Prozesse ablaufen. Insbesondere bei den internen Leistungsprozessen innerhalb einer Unternehmensgruppe oder innerhalb einer Wertschöpfungskette werden sich Effizienzpotenziale ergeben - eine ausgelöste und verifizierte Bestellung wird automatisch bezahlt und verbucht. Dabei spart man nicht nur Kosten - eine automatisierte Supply Chain optimiert auch das Working Capital. Was heute bei Forderungen mit Factoring schon Standard ist, wird sich morgen auf die Beschaffung und Lagerhaltung eines Unternehmens bzw. Unternehmen einer gemeinsamen Wertschöpfungskette auswirken.Wie es um die Bonität in einer so vernetzten Wertkette steht? Wer eine schlechte Bonität hat und damit wenig Kreditlimit, wird vermutlich von diesen automatisierten Prozessen ausgeschlossen – und Umsatz entgeht.4. Datenmodelle: Herr im eigenen „Datenhaus“ seinDatenhoheit- und übersicht über die eigenen Daten – das sind weitere Knackpunkte. Von Produktinformationen, über die Customer Journey des Kunden bis hin zu Zahlungsbedingungen – ihre Strukturierung wird zur zentralen Aufgabe. Liegt doch in den heutigen ERP Systemen schon vor? Daten – ja; doch Übersicht – nein! Davon sind die meisten Unternehmen noch weit weg und der Traum von automatisierten Prozessen stößt an seine Grenzen. Wer jedoch versucht mit hohem manuellen Aufwand gegenzusteuern, dem drohen Verlustgeschäfte - denn die Kunden werden diese kostspieligen Abläufe über kurz oder lang nicht mehr bezahlen. Es ist also höchste Zeit, systematisch die Anforderung an eine zukünftige Datenstruktur im Zusammenhang mit der Finanzierung festzulegen. Entscheidend ist, diese an den wesentlichen Kundentypen und ihren prozessualen Anforderungen auszurichten.5. CFO: Zukunft des Unternehmens managenDer CFO als oberster Risikomanager wird ein Spannungsfeld zwischen Wachstum, Profit und Disruption bewältigen müssen. Mit seinem Team muss er neben der Sicherung finanzieller Stabilität künftig auch die neuen Möglichkeiten bei Prozessen und Geschäften prüfen und sie auf Risiken bewerten. Die größte Herausforderung: Der Aufbau zukunftsfähiger Teams mit digitalen und unternehmerischen Skills. Daher ist es besonders wichtig, schon heute das Zielbild einer zukünftigen Finanzorganisation zu entwerfen, aktuelle Lücken zu identifizieren und entsprechende Entwicklungsprogramme zu initiieren. Alle Erfahrungen zeigen: Eine Finanzabteilung lässt sich nicht schnell um 90 Grad drehen, dazu sind die Anforderung an Genauigkeit aller Daten und Zahlen zu hochSpannende Zeiten für den CFO, die Finanzabteilung und die Finanzierung. Wachstum, Profit und Disruption müssen unter einen Hut gebracht werden. Grundlage zur Bewältigung dieser Herausforderungen: Eine stabile Finanzierungsarchitektur. Wer heute agiert und abschließt, kauft sich die Sicherheit für die anstehenden Transformationen.

Die zentralen Aufgaben des CFOs? Klar, zum einen sollte er die Ertragsperlen eines Unternehmens pflegen und sich gleichzeitig Verlustquellen entledigen. Zum anderen aber muss er regelmäßig die Frage nach neuen Geschäftsfeldern stellen. Denn: Die beste Risikovorsorge ist Ertrag und Cash-Flow.Ganz unabhängig davon, wie das neue Geschäft erscheinen mag: Der CFO muss es immer mit der Risikobrille betrachten. Mögliche ökologische und ökonomische Konsequenzen relevanter Zukunftstrends sollte er genauso in die strategische Vorausschau mit einbeziehen wie Signale für gesellschaftliche Veränderungen und technologische Entwicklungen. Sein Werkzeugkasten dafür? New Business Strategien, mit denen er ganz konkrete Zielvorstellungen ins Visier nehmen kann – ganz unabhängig davon, ob die neuen Geschäfte nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sind, mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen oder eine echte Diversifikation darstellen.Der größte Erfolgsfaktor bei der Umsetzung der New Business Strategie: Ein strukturiertes Vorgehen, bei dem beispielsweise der W&P Geschäftsmodell-Lotse unterstützen kann. Hier ist die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle in vier Phasen gegliedert: Initiierung und Analyse
Als gemeinsamer Startpunkt wird der Status Quo und das Umfeld des bisherigen Geschäftsmodells ganzheitlich und vorausschauend aus Innensicht (Inside-out) analysiert.  Kreativ-Phase zur Ideenfindung
Das strukturierte Adaptieren etablierter Geschäftsmodell-Muster erfordert eine Balance zwischen externen Markt- und Technologie-Trends und interner, kreativer Ideenentwicklung. Herausforderung: Die „optimale Flughöhe“ – Ideen sollen weder zu detailliert, noch zu grob sein. Nach der ersten Grobbewertung erfolgt die Ideenauswahl für die Konzeptphase. Konzeptphase zur Integration
Geschäftsmodell-Ideen müssen strukturiert von interdisziplinären Teams aus Markt- und Technologie-Spezialisten ausgestaltet und in ein ganzheitliches, konsistentes Geschäftsmodell eingebunden werden, das mit dem Umfeld in Einklang steht. Es folgt eine Konsistenzprüfung, der Abgleich mit relevanten Entwicklungen in Märkten, Technologien, Wettbewerb etc. Schließlich muss sich das Ganze auch rechnen. Realisierung des Plans
Eine der schwierigsten Aufgaben der Geschäftsmodellinnovation: Die Umsetzung. Empfohlen wird ein iteratives Vorgehen, bei dem im kleinen Rahmen „Piloten“ getestet werden, um damit das Risiko zu beschränken. Unterm Strich wird deutlich: Die Management Wertschöpfung des CFOs erreicht eine neue Dimension. Perlenpfleger? Das war einmal. Denn jenseits seines „daily business“ aus Budget-, Controlling- und Finanzierungsprozessen, erwarten ihn auch mit der Entwicklung von Geschäftsmodellinnovationen viele zukunftsorientierte und unternehmerische Aufgaben. In seiner Rolle als gestaltender Risikomanager muss der CFO den Führungskräften und Mitarbeitern eines Unternehmens Sicherheit im Umgang mit diesen neuen Themen geben. Vor allem Transparenz, ein aktives Risikomanagement, eine sichere Finanzierung, der Erhalt unternehmerischer Entscheidungsfähigkeit durch entsprechende Legalstrukturen sowie der richtige Umgang mit Werttreibern sind hierfür essentiell.

Change, Evolution, Transformation, Disruption, Revolution – nichts bleibt beim alten und panta rhei in unserer sich globalisierenden und digitalisierenden Weltwirtschaft. Aber nicht jeder nimmt dies so an und lotet darin neue Chancen aus – da gibt es auch diejenigen, die versuchen Mauern zu bauen und Vorhandenes zu zementieren. Sozialwissenschaftler sprechen hier vom Phänomen der organisatorischen Nostalgie. Was steckt dahinter?Im Kern: Angst. Die Angst, nicht mit dem Neuen, das sie problematisch und befremdlich erleben, mithalten zu können. Die Angst, Erarbeitetes zu verlieren. Da kommt so ein idealisiertes Vergangenheitsbild gerade recht. Da werden dann die „guten alten Zeiten“ an den Unternehmenslenkern früherer Zeiten, ehemaligen Mitarbeitern oder Firmengebäuden festgemacht und alles Neue steht schlichtweg für den Verrat an den traditionellen Werten des Unternehmens, nicht etwa für eine natürliche Erneuerung oder gar für Aufbruchscharakter.Das „Heimweh“-Gefühl als etymologische Wurzel von Nostalgie (nostos = Heimkehr/algos = Schmerz) scheint also aus der Wissenschaftstheorie kommend in der Unternehmenspraxis angekommen: Der Bewahrer trifft auf die jung-dynamische Entscheidergeneration von morgen, die sich modern, digital und agil zwischen den möglichen Zukunftswelten bewegt.Der Sozialwissenschafter Walter-Busch sieht nostalgische Gefühle bei Führungskräften als klares Alarmsignal für die Unternehmensführung, das sich anhand von verminderter Einsatz- und Risikobereitschaft bis hin zu destruktiver Kritik am Status quo gegenüber anderen Angehörigen der Organisation zeigt.Für Familienunternehmen in ihrer oftmals noch stark inhaber-lastigen Prägung durchaus prekär, denn kein Entwicklungsprozess kann ohne die Überzeugung und aktive Unterstützung der Unternehmensführung nachhaltig greifen. Erschwerend kommt für Familienunternehmen noch dazu, dass heute mehr denn je Innovationskraft und Kreativität zentrale Erfolgsfaktoren sind und zigfach Nachfolgen mit notwendiger Interpretation der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens anstehen. Aber wie bitte soll man den „geistigen Wohnort der Organisation“ in die Zukunft verlagern, wenn „diese Bewahrer“ auf der Bremse des Fortschritts stehen?Lösungen wie altersheterogene Lern- und Arbeitsstrukturen und intergenerative Führungsstrukturen sind das eine. Aber weitaus wichtiger scheint mir angesichts des konstant uns umgebenden Wandels das Bewusstsein der Entscheider darüber, dass es diese Nostalgiker in der eigenen Organisation geben kann und sie mitgenommen werden sollten - denn schon Dante erkannte in seiner göttlichen Komödie: „Kein Schmerz ist größer, als sich der Zeit des Glückes zu erinnern, wenn man in Elend ist.“ Diesen Schmerz in den Griff zu bekommen und sinnvoll aber sensibel lösen, wird den Blick und das Einlassen auf das jetzt und hier wieder ermöglichen.

Ein Jahr nach dem richtungsweisenden Urteil des Bundesgerichtshofes (BGH, 12.05.2016 - IX ZR 65/14) hat der IDW reagiert und mit dem IDW ES 6 n.F. (08.09.2017) eine Neufassung des Standards zur Erstellung von Sanierungskonzepten veröffentlicht. Ziel war - neben der Integration der neusten Rechtsprechung - eine Vereinfachung des Standards für kleinere Unternehmen. Ein Ergebnis: Ein Teil der betriebswirtschaftlichen Hintergrundinformationen wurde gekürzt. Ob dies eine echte Erleichterung im von Formalkriterien geprägten Sanierungsprozess ist? Fraglich.Hinzu kommt, dass auch die Anforderungen an das Eigenkapital konkretisiert wurden. Denn während der Bundesgerichtshof sich bislang nicht zu einer angemessenen Eigenkapitalausstattung geäußert hat und in seiner Rechtsprechung auf den auslegbaren Begriff „durchgreifende Sanierung“ zurückgreift, stellt die Neufassung sehr deutlich auf ein angemessenes bilanzielles Eigenkapital ab. Ist in der Diktion des BGH das Unternehmen durchgreifend saniert, wenn wieder eine positive Rendite erwirtschaftet und seine Insolvenz vermieden wird, legt der IDW nun die Latte deutlich höher: Er fordert eine angemessene bilanzielle Eigenkapitalausstattung.Ein realistischer Ansatz? Ebenfalls fraglich. Denn die Bilanz eines Unternehmens ist in der Sanierung durch Verluste der Vergangenheit geprägt und das bilanzielle Eigenkapital spätestens durch die Bereinigung der Bilanz während der Erstellung eines Sanierungskonzeptes aufgezehrt. Gleichzeitig aber soll der Sanierungszeitraum eines Unternehmens möglichst kurz ausfallen – und im Idealfall nur 12-18 Monate dauern. In einem solchen Zeitraum ist jedoch keine angemessene, bilanzielle Eigenkapitalausstattung aus dem operativen Cash-Flow realisierbar. In einem Markt, der von der Prozessorientierung in Banken geprägt ist, kommen Unternehmen so in Bedrängnis. Denn: Im Falle eines Sanierungsprozesses müssten Kreditforderungen konsequenterweise verkauft werden und der Sanierungsprozess bekäme dann durch Finanzierer, die auf Sanierungssituationen spezialisiert sind, eine völlig neue Struktur. Insbesondere für die Unternehmer ergeben sich neue Herausforderungen, denn ein Ausweg aus dieser Pattsituation gelänge nur, wenn man auf eine kurzfristige Zuführung von Eigenkapital, das von außerhalb des bestehenden Gesellschafterkreises kommt, verzichten könnte.Die Zukunft wird zeigen wie der neue Standard in der Praxis angewendet wird und wie er sich weiterentwickelt. Dass er jedoch in seiner jetzigen Form wirklich richtungsweisend ist, ist eher unwahrscheinlich.

In Zeiten von heftig umworbenen Targets und teils exorbitanten Multiples ist für Investoren ein tiefes Verständnis der Branchen- und Marktmechaniken unverzichtbar. Denn: Wer will schon in gesättigte Märkte ohne Potenziale investieren? Auch Investitionen in die Kunststoffbranche wollen genau überlegt sein. Denn alle Player stehen schwierigen Rahmenbedingungen gegenüber – und die meisten Kunststoffverarbeiter an einem Scheideweg.So sind viele Kunststoffprodukte und Anwendungen sind bereits in hohem Maße commoditisiert und bieten langfristig keine attraktive Ergebnisperspektive. Gleichzeitig erobern neue Materialklassen und kunststoffbasierte Verbundwerkstoffe neue Anwendungen in einer Vielzahl von Abnehmerbranchen. Kunststoffverarbeiter im effizienz- und preisgetriebenen Commodity-Wettbewerb sind dabei aktuell einer Vielzahl weiterer Risiken ausgesetzt: Auf der Rohstoffseite sind dies die volatilen und globalen Versorgungstrukturen mit Standardpolymeren, die an der Petrochemie hängen. In Deutschland kommt die Belastung durch die Ökostromumlage dazu, die in dieser energieintensiven Branche substantielle Nachteile für die Kostenstruktur von Verarbeitern bedeutet. Hocheffiziente Prozesse und Produkte, die dauerhaft prohibitive Transportkostenrelationen aufweisen (großes Volumen bei geringer Masse = viel Luft auf dem LKW/im Container), sind die einzige Möglichkeit für lokale Kunststoffverarbeiter mit geringen, aber auskömmlichen Margen zu agieren.Die weitaus attraktivere Option für Kunststoffverarbeiter ist der Ausbruch in den Innovationswettbewerb. Gerade für die Kunststoffindustrie in Deutschland ist dies aufgrund der einschlägigen Forschungsleistung, globaler Big Player und einem breiten innovativen Mittelstand ein attraktives Umfeld. Kunststoffe verdrängen so z.B. teure und schwere Stahlanwendungen in korrosiven Anwendungsumgebungen. Leichtbau und Energieeffizienz sind Treiber in den wichtigen Abnehmerbranchen Automotive und Bauzulieferindustrie und beruhen maßgeblich auf Kunststofflösungen. Nur Verarbeiter, die - zumindest in Ansätzen - bereits über ein innovatives Lösungsportfolio, Systemlösungen oder smarte technische Komponenten verfügen und dies konsequent ausbauen, werden langfristig über echte Differenzierung am Markt attraktive Margen erwirtschaften können. Dies ist aber nicht selten ein weiter und steiniger Weg für Unternehmen, die versuchen einer mengen- und prozessorientierten Historie zu entwachsen.Investitionen in die Kunststoffbranche müssen also sehr differenziert betrachtet werden, denn der Markt ist hochkomplex. Investitionshypothesen können sich ohne entsprechende Insights in die Branche schnell in Luft auflösen. Somit heißt es: Augen auf bei der Partnerwahl! Denn nur wer die echten Werttreiber identifiziert, kann aus dem Investment eine echte Lovestory machen.

In schöner Regelmäßigkeit geraten Unternehmen aufgrund ungelöster Nachfolgesituationen in die Presse. Laut KfW planen 620.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland bis 2019 eine Übergabe oder den Verkauf an Nachfolger – das ist jedes 6. Unternehmen (KfW Research 2016). Bei all diesen Übergaben treffen wirtschaftliche und private Fragen aufeinander: Wie kann ich mein Lebenswerk sichern? Wie kann ich meine Freiheitsgrade erhalten? Wo steht mein Unternehmen heute, ist es in der aktuellen Struktur zukunftsfähig?Antworten liefert ein umfassendes Wertmanagement. Denn: Nur durch eine ehrliche Bestandsaufnahme sowohl auf der nüchternen betriebswirtschaftlichen Ebene des Familienunternehmens als auch auf der Ebene der Gesellschafter der Unternehmerfamilie, lassen sich Lösungen finden.Eine integrierte Due Diligence kann Klarheit über den Status quo des Unternehmens in allen relevanten Teilbereichen schaffen. Dabei empfiehlt sich eine stufenweise Vorgehensweise zur Bewertung des Geschäftsmodells und seiner Zukunftsfähigkeit:- Externer Fokus: Wie sind Produkte und Leistungsangebot im Wettbewerbsumfeld zu bewerten? Wie ist die Technologie- und Innovationsstärke des Unternehmens einzuschätzen? Kurzum: Wie steht es um die Zukunftsfähigkeit?- Interner Fokus: Wie effizient laufen interne, insbesondere Produktions-Prozesse? Welche Handlungsbedarfe gibt es im Hinblick auf die Digitalisierung?Diese Analyse lässt sich auf Gesellschafterebene spiegeln: Was sind die Ziele der Gesellschafter? Was sind aktuelle und kommende Bedürfnisse? Gibt es eine nächste Generation, die übernehmen kann und will?Die Ergebnisse dieser Bestandsaufnahme sind die Grundlage, um relevante Optionen für ein erfolgreiches Wertmanagement entwickeln:- Unternehmensebene: Häufig stellt sich die Frage, ob entsprechende Strukturen vorhanden sind, um die identifizierten Potenziale überhaupt zu realisieren. Die Aufgabe eines umfassenden Wertsteigerungsmanagements: Alle operativen wie strukturellen Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes – bei Bedarf von der Konzeption bis zur Umsetzung – müssen beachtet werden. Häufig bietet sich eine temporäre Unterstützung des Nachfolgers zur Realisierung der „neuen“ Struktur an.- Gesellschafterebene: Für die Gesellschafter ist das Unternehmen häufig ein wesentlicher Vermögensbaustein – und sie sind persönlich am Werterhalt interessiert. Sei es die Neuausrichtung unter bestehender Führung oder Nachfolge, sei es ein Verkauf an geeignete Erwerber, strategische Investoren oder verdiente Manager – die Optionen der Unternehmenszukunft sind vielfältig und sollten alle diskutiert werden.Nur wenn das Wertmanagement den Prozess vom Konzept bis zur Umsetzung begleitet, können auch geschaffene Werte „konserviert“ werden. Die Optimierung der betrieblichen Performance ist in diesem Sinn kein Selbstzweck, sondern Basis für unternehmerische Freiheitsgrade, Unabhängigkeit und die Möglichkeit, Chancen der Zukunftsgestaltung erfolgreich wahrnehmen zu können. Schließlich geht es um das Lebenswerk!Mehr hierzu lesen Sie in der gleichnamigen Publikation, die hier heruntergeladen werden kann:Download Dossier

Die 69. Spielwarenmesse in Nürnberg steht vor der Tür – und mit ihr die Fragen nach Trends, Produktneuheiten, der Positionierung des Wettbewerbs. Klar ist schon jetzt: Auch in diesem Jahr kommen Herstellerunternehmen nicht an der Digitalisierung vorbei. Doch Hand aufs Herz: Wie viel Digitalisierung ist in der Branche wirklich angekommen?Es finden sich zahlreiche Spielzeuge, mit denen auch die jungen „Digital Natives“ angesprochen werden, wie z.B. Ravensburgers Tiptoi oder das Rennspiel Anki Overdrive. Doch der Weg zu einem digitalen Unternehmen darf sich nicht auf das Angebot digitaler Produkte, Services und einen Online-Shop beschränken. Vielmehr greift Digitalisierung in die gesamte Wertschöpfungskette und alle Unternehmensebenen ein. Der Blick auf die Spielwaren-Branche zeigt: Die Potenziale der Digitalisierung werden noch nicht ausreichend ausgeschöpft. Zu oft bremsen „träge“ Unternehmensstrukturen und eingespielte manuelle Prozesse, die oft in Phasen starken Wachstums entstanden sind, die heute notwendige Agilität und den digitalen Fortschritt aus.Vor diesem Hintergrund gilt es, die individuell richtigen Digitalisierungsansätze, die zur Unternehmen, Marke, Markt und Kunden passen, zu finden. Folgende Fragen sind zu klären… Wo steht das Unternehmen heute in Bezug auf die zahlreichen Facetten der Digitalisierung? Wo ergeben sich Möglichkeiten der Differenzierung zum Kunden oder in der Supply-Chain? Welchen digitale Bereichen sind aktuell gar nicht so wichtig und können zunächst einmal weiter beobachtet werden? Und schließlich: Welche Effekte sind aus möglichen Digitalisierungs-Initiativen zu erwarten und welches Team ist dafür nötig? Die Digitalisierungsstrategie ist elementarer Teil der Unternehmensstrategie und muss ganzheitlich angepackt werden. Hat die Branche die Digitalisierung denn nun verschlafen? Nein, noch braucht sich keiner abgehängt fühlen. Aber die Zeit drängt und wer jetzt nicht aufwacht, läuft Gefahr dem Wettbewerb kampflos das Feld zu überlassen.

Die zukünftige Bedeutung des Smart Home Marktes ist unter Experten und Branchenkennern unstrittig. Fraglich ist: Wann und wie schnell wird der Markt zu signifikantem Volumen anwachsen? Und wer verleibt sich die größten Stücke des aufgehenden Kuchens ein? Klar ist: Noch verläuft die Diffusionsgeschwindigkeit der Marktentwicklung langsamer als erwartet – und erwünscht.Beim Blick auf die traditionellen Player aus dem Segment der Elektroinstallation fällt auf, dass zwar alle mehr oder minder interessante Lösungen im Angebot haben, doch die Absatzzahlen überwiegend verhalten sind. Die Gründe reichen von der extremen Fragmentierung von Lösungen und Systemen, der Vielfalt offener oder proprietärer Standards bis hin zu verunsicherten Konsumenten und insbesondere einer (noch) fehlenden Kompetenz in Fachhandwerk und Handel. Aktuell kommt hinzu: Das Fachhandwerk hat schlicht kaum Zeit und keinen Bedarf, sich ernsthaft mit Smart Home zu befassen. Und auch wenn sowohl Fachhandwerk als auch Handel vereinzelt, mehr oder minder zielführend und systematisch Kompetenz in der Marktbearbeitung aufbauen - die Verunsicherung des Kunden bleibt bestehen. Er erwartet zu Recht – wenn derzeit auch vergeblich – neue Nutzenprofile, eine übergreifende Nutzenargumentation, einfache Systeme und Investitionssicherheit.Die Anbieter von Produkten und Lösungen hingegen sind dabei, umfassende Kompetenzen und Ressourcen aufzubauen und hohe Summen zu investieren. Doch wo bleibt die Rendite aus diesen – hoffentlich im Einzelfall strategisch richtig gelenkten – Investitionen? Wenn der Smart Home Markt nicht in sehr naher Zukunft auch in der Breite deutliches Volumen verzeichnet, werden einige dieser Anbieter in ernste Schieflage geraten und verhungern. Zudem gibt es auch Player, denen das revolutionäre Ausmaß scheinbar noch nicht voll bewusst ist und die zukünftigen Veränderungen der Markttopografie deutlich unterschätzen.Ein Ziel der segmentübergreifend agierenden Bauzulieferindustrie muss daher sein, den Markt schnellstens gesamthaft zu gestalten und das Marktwachstum zu beschleunigen, indem z.B. Endkunden und Bauherren durch herstellerübergreifende Kommunikation und Plattformen gezielt informiert und sensibilisiert werden. Eine neutrale, herstellerübergreifende Ansprache dieser Zielgruppen, die umfassende Schulung der Fachhandwerker, Category Management und POS-Konzepte im Handel, Konzepte für den Großhandel – all dies sind notwendige Bausteine zur Förderung des Marktes. Für traditionelle Hersteller ist es höchste Eisenbahn eine zukunftsorientierte Strategie zu definieren, welche die eigene Positionierung kritisch reflektiert und ihre tatsächlichen Stärken kapitalisiert.Denn: Im Zukunftsmarkt „Internet of Things“ haben die globalen, datengetriebenen Multis, ob sie nun Google, Apple, Amazon oder auch Microsoft heißen, die Lizenz zum Kuchenbacken bzw. zur Konsolidierung. Ihr Vorsprung wird immer größer und übrig bleiben letztlich nur die Kuchenkrümel, die vom Tisch fallen.

Bei aller Euphorie für die Möglichkeiten der Digitalisierung: Die meisten Unternehmen hinken bei der Weiterentwicklung klassischer Controlling-Instrumente hinterher. Doch gerade wenn sich die Spielregeln einer Branche oder das Geschäftsmodell von Unternehmen ändern, ist das Controlling gefordert: Inhalte und Erfolgsfaktoren, die hier einfließen, müssen angepasst, Instrumente vorausschauend verändert, geschärft oder sogar grundsätzlich in Frage gestellt und daraufhin völlig neu aufgesetzt werden.Ein wirklich modernes Controlling zieht bestehenden Strukturen, Instrumenten und Prozessen nicht nur ein „digitales Kleid“ über. Vielmehr wirft es aus dem eigenen Selbstverständnis regelmäßig einen kritischen Blick auf das Instrumentenportfolio – und erkennt, ob es den aktuellen Anforderungen noch entspricht oder ob Anpassungen notwendig sind. Daher ist klar: Das Controlling muss stets die Veränderungen des Umfeldes im Blick haben und rechtzeitig reagieren, besser noch frühzeitig agieren. Dazu müssen Basisinstrumente ebenso weiterentwickelt, wie zum Unternehmen passende Optionen aus dem Strauß digitaler Instrumente ausgewählt werden. Neben Überlegungen zur Digitalisierung müssen auch folgende Fragen geklärt werden: Ist die Zuschlagskalkulation noch angemessen oder bedarf es einer Prozesskostenkalkulation oder eines Target Costing? Sind die im Reporting enthaltenen Erlös- und Kostenstrukturen noch angemessen?  Bedarf es aufgrund der gewachsenen Bedeutung des Service- und Dienstleistungsgeschäfts oder des Objektgeschäftes eines separaten Ergebnisausweises für diese Geschäftsaktivitäten?  Müssen dafür die inhaltlichen Schwerpunkte im Vergleich zum Geschäft mit Serienprodukten geändert werden? Zur Weiterentwicklung des Controllings gehört also mehr als nur das Aufspringen auf einen Trend.Die konkreten Konsequenzen für Controller und CFO? Das sich verändernde unternehmerische Umfeld muss immer im Fokus stehen. Nur so lässt sich überprüfen, ob vorhandene Instrumente noch das abbilden, was den Erfolg des Unternehmens ausmacht, ihn dokumentiert und planbar macht. Wer die Zukunft mit Instrumenten abbildet und plant, die vor zehn Jahren geeignet waren, ist als Lotse des Managements auf dem falschen Dampfer – und fährt zudem noch in die falsche Richtung.

Der Strauß an Digitalisierungsansätzen mittelständischer Unternehmen in der FMCG-Industrie ist bunt: Von „Vertrauen auf die alten Stärken“, zarten Versuchen mit Social Media bis hin zu umfassenden Strategien über alle Geschäftsbereiche hinweg ist alles dabei. Unterschiedlichste Funktionen sind aktiv: Marketing orientiert sich an der Customer Journey, Vertrieb steuert den Außendienst per digitalem CRM, Produktion implementiert Industrie 4.0 und Logistik arbeitet an der digitalen Integration mit Edeka, Lidl, dm & Co. Es existiert kein Konsumgüterunternehmen, das den „Digitalisierungs-Pfad“ nicht längst beschritten hätte, doch sowohl die gewählten Richtungen als auch die zurückgelegten Wegstrecken unterscheiden sich eklatant.Klar ist: Die Herangehensweisen von Global Playern können dabei nicht als Maßstab für Mittelständler gelten. P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft disruptive Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Bei kleineren Unternehmen wäre ein Verzetteln oder Überheben programmiert. Doch auch die agilen Start-ups bieten keine „Blaupause“ für eine Digitalisierungsstrategie, denn ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft gelten andere Spielregeln. Junge Marken wie z. B. Lizza schaffen es damit in die teuren Regale des Handels oder ins TV. Der Weg aus der Nische bzw. zum wirtschaftlichen Erfolg bleibt jedoch auch hier steinig und lang.Jedes mittelständische FMCG-Unternehmen muss zwischen diesen Fronten einen individuellen, zukunftsfähigen und machbaren Digitalisierungsweg erarbeiten und beschreiten. Das Fundament ist die Klärung folgender zentraler Fragen: Zukunft der Branche: Wie wird Digitalisierung die FMCG- bzw. Food-Welt bis 2030 verändern? Welche neuen Anforderungen seitens des Konsumenten und Kunden entstehen (oder verschwinden) und welche neuen Wachstums- und Ertragschancen ergeben sich daraus? Geschäftsmodell-Gestaltung: Welche Rolle soll das eigene Unternehmen in diesem Umfeld einnehmen und wie soll das eigene Geschäftsmodell angepasst bzw. ergänzt werden? Wodurch sollen in Zukunft die entscheidenden Wettbewerbsvorteile entstehen? Digitalisierungs-Konzept: Welche zentralen Digitalisierungsansätze werden im zukünftigen Geschäftsmodell für den Erfolg entscheidend sein und wie sieht damit das funktionsübergreifende Digitalisierungskonzept aus? Welche neuen Nutzen für Konsumenten und Kunden entstehen und wo kann Digitalisierung die Effizienz bei internen und übergreifenden Prozessen entscheidend steigern? Diese Antworten liefern den „Startpunkt“ und machen eine klare Priorisierung möglich. Soll ein disruptives Geschäftsmodell etabliert werden, kann dies gut in einer separaten, flexibleren Geschäftseinheit realisiert werden. Doch im etablierten Geschäftsmodell können bereits überschaubare Schritte, die konsequent umgesetzt werden, zu einer Transformation des Unternehmens führen – es muss nicht zwingend und sofort alles auf den Kopf gestellt werden!Denn auch trotz oder gar mit Amazon Fresh ist und bleibt für viele Hersteller der stationäre Handel wichtigster Absatzkanal – in dem viele Erfolgsfaktoren von heute auch morgen wirksam sein werden. Digitalisierung jedoch auf Online-Handel zu beschränken und die Augen vor weiteren Veränderungen zu verschließen, würde sicherlich in eine Sackgasse führen. Zu schnell verändern sich sowohl Konsum-, Kauf- und Kommunikationsverhalten, wie auch Technologien und Organisationsformen, welche die Effizienz im Unternehmen unaufhaltsam steigern. Es gilt also, die Augen in alle Richtungen offen zu halten – und bei der Digitalisierung die Kunst der kleinen Schritte zu üben.Weitere Informationen und Impulse liefert das neue W&P Dossier „Digitalisierung in FMCG - Ansätze für den Mittelstand, Digitalisierung fokussiert und zukunftsorientiert voranzutreiben“:Publikation herunterladen

Der Bankensektor in den Vereinigten Staaten hat sich nach der Finanzmarktkrise erholt - beispielsweise vermelden J.P. Morgan Chase aber auch Mitbewerber wie die Citigroup, erhebliche Gewinne. Und in Europa? Hier herrscht Tristesse, selbst alte Größen wie die Deutsche Bank stecken in massiven Turbulenzen, zur eigenen Restrukturierung werden tausende Stellen gestrichen. Die Ursachen?Zum einen stellt die anhaltende Niedrigzinspolitik der EZB zur Förderung des Wirtschaftswachstums das Geschäftsmodell der Banken in Teilen gänzlich in Frage. Die gesamte Bankenlandschaft kann im abgestammten Kreditgeschäft angesichts der Niedrigstzinssätze kein Geld mehr verdienen - da hilft auch steigende Kreditnachfrage nicht. Zum anderen tummeln sich neue Player auf den Markt. Seit Mai 2015 ist durch den Erlass der BaFin auch die direkte Kreditvergabe von Direct Lending Fonds an Unternehmen möglich. Die Zinssätze, die hier realisiert werden können, erzeugen Neid und Ohnmacht in der traditionellen Finanzierungswelt. Neid, weil diese Zinssätze unerreichbar sind; Ohnmacht, da die zugrundeliegenden Kreditgeschäfte auf Grund der veränderten Regularien gar nicht abgeschlossen werden können. So sind zum Beispiel die Anforderungen hinsichtlich der Eigenkapitalhinterlegung für Banken nicht erfüllbar oder das Kreditgeschäft auf Grund eingeschränkter Handlungsspielräume schlichtweg wirtschaftlich uninteressant. Eine bessere Eigenkapitalausstattung von Banken macht deshalb uneingeschränkt Sinn!Die Auswirkungen eines neuen, regulatorischen Umfeldes (u.a. Basel IV) sind explizit im Bereich der Unternehmenssanierung zu beobachten: Mehr denn je gilt es, die Verschuldung in einem möglichst kurzen Zeitraum zu senken. Investitionen in die Zukunftsfähigkeit, auch wenn sie essentiell für den späteren nachhaltigen Erfolg des sanierten Unternehmens am Markt sind, müssen hinten anstehen. Klar ist: Im ersten Schritt zählt alleine, EBITDA und Verschuldung kurzfristig wieder in ein adäquates Verhältnis zueinander zu bringen den Sanierungszeitraum dabei so kurz wie möglich zu halten – trotz aller regulatorischer Wirbel.

Der Beschluss des Großen Senats des Bundesfinanzhofs vom 28.11.2016 hat die Anwendung der typischen bilanziellen Sanierungswerkzeuge (z.B. Forderungsverzicht, Debt-to-Equity etc.) zumindest temporär erheblich erschwert. Warum? Insbesondere die Wiederherstellung des bilanziellen Eigenkapitals wird oftmals mit der nachhaltigen Sanierung verbunden. Sie beinhaltet zahlreiche interessante Aspekte, die auch schon vom BGH behandelt wurden (z.B. im Kontext von II ZR 277/03 bzw. IX ZR 65/14).Die Meinungen, ob die Sanierungsfähigkeit dabei zwingend auch die Wiederherstellung des bilanziellen Eigenkapitals erfordert, sind allerdings vielfältig: Für den IDW gilt die Wiederherstellung des bilanziellen Eigenkapitals als zwingend notwendig. Die oben genannte BHG-Rechtsprechung hingegen kann vielfältiger ausgelegt werden. Auch einige führende, internationale Rechtsanwaltskanzleien sehen dies nicht als zwingende Voraussetzung, sondern vertreten die Meinung, dass es keinen rechtlichen Anlass gibt, die Sanierungsfähigkeit auch ohne bilanzielles Eigenkapitals zu verweigern (vgl. auch ZIP 2017, 710). Voraussetzung: Die Liquidität ist mit überwiegender Wahrscheinlichkeit nachhaltig, also auch über den Planungshorizont hinaus ausreichend, um alle Verbindlichkeiten bei Fälligkeit zu bedienen.Geht man davon aus, dass die Zahlungsfähigkeit nicht zwingend mit der Ertragskraft des Unternehmens korreliert - schließlich kann ein Unternehmen auch mit der „schwarzen Null“ (nachhaltig) zahlungsfähig sein - stellt sich jedoch die Frage: Hat ein Unternehmen mit einer derartigen wirtschaftlichen Performance am Markt eine Daseinsberechtigung? Ist seine organische Investitionskraft nicht zu „eingeschränkt“? Steht dieser Ansatz einer nachhaltigen Sanierung nicht völlig im Weg?Die divergierenden Ansätze machen es sicher spannend zu beobachten, wie die Umsetzung der vorinsolvenzlichen Restrukturierungsverfahren aussehen wird – beschränkt auf Finanzgläubiger oder ausgelegt auf ein ganzheitliches Verfahren, inklusive leistungswirtschaftlicher Sanierung. In der Diskussion darf jedoch nicht vergessen werden: Mehr denn je bedeutet Sanierung, die Verschuldung in einem möglichst kurzen Zeitraum zu senken! Aus dem operativen Geschäftsmodell darf nachhaltig kein Verlust generiert werden, EBITDA und Verschuldung müssen kurzfristig wieder in ein adäquates Verhältnis zueinander gebracht werden. Nur dann besteht auch die Chance für eine nachhaltige Sanierung!

Es scheint so, dass die FinTechs angetreten sind die gesamte Finanzbranche zu revolutionieren. Crowdfunding, Peer to Peer, Kreditplattformen und Online Direct Lending sind nur einige der Schlagwörter die dem Bankensektor scheinbar schlaflose Nächte bereiten. FinTechs beispielsweise zeichnen sich durch eine schlanke, agile und innovative Organisation aus, und das bei meist geringeren regulatorischen Beschränkungen als klassische Banken. Sie konzentrieren sich meist auf einzelne Elemente in der Wertschöpfung mit hoher Skalierbarkeit, sie definieren den Kundennutzen und das Kundenerlebnis als USP. Für die Unternehmensfinanzierung bedeutet dies: Neue Player auf dem Markt für kleinvolumiges Kreditgeschäft, die vorwiegend eine reine Vermittlerrolle einnehmen und für die Kunden die Preistransparenz erhöhen, sowie die Transaktionskosten senken. Liegt hierin die digitale Revolution in der Unternehmensfinanzierung?Digitalisierung verändert nachhaltig Investitionsstruktur und InvestitionsverhaltenDie Struktur digitaler Investitionen unterscheidet sich deutlich von klassischen Investitionen in Anlagen und Ausrüstungen. Der Investitionsschwerpunkt verschiebt sich in Richtung investiver Kosten und immaterieller Wirtschaftsgüter, v.a. in den Aufbau und die Qualifizierung von Fachkräften, in Software und Vernetzung. Diese Entwicklung ist längst Realität, bis hin zu ersten „Spuren der Digitalisierung“ in GuV und Bilanz. Vor welchen Herausforderungen stehen klassische Fremdkapitalgeber also? Während der Anteil nicht bilanzieller „Investitionen“ stark ansteigt, reduziert sich die Asset- und Sicherheitenbasis. Diese Art von Investitionen läßt sich aus dem Blickwinkel von Banken und Sparkassen nur schwer bewerten und fast überhaupt nicht zur Besicherung heranziehen. Gleichzeitig steigt der Finanzbedarf für Investitionen bei längeren Amortisationszeiten, was zu einer Abschwächung der Ertragskraft, einer sinkenden Eigenkapitalquote und einer Reduzierung des Verschuldungspotentials führt. Die herkömmlichen Ratingmethoden greifen hier nur noch bedingt.Konsequente Digitalisierung im Wertschöpfungsprozess reduziert den FinanzbedarfWenn Unternehmen im Wertschöpfungsprozess große Datenmengen erfassen und intelligent in Echtzeit verarbeiten, Aufträge und Maschinen miteinander vernetzen, sowie die interne und externe Lieferkette automatisiert steuern, so hat dies letztlich auch Auswirkungen auf die Mittelbindung im Unternehmen. Sprich: eine konsequente Digitalisierung der gesamten Supply Chain führt zwangsläufig zu einem rückläufigen Betriebsmittelbedarf. In vernetzten Lieferketten verlieren klassische Sicherungsgüter an Bedeutung.Neue Erlösmodelle verändern den Cashflow innerhalb der WertketteZu wirklich disruptiven Veränderungen von Geschäftsmodellen und deren Finanzierung führt aber erst die konsequente Anwendung des Eyerything as a Service-Ansatzes. Produkte, Dienste, Infrastruktur bis hin zu menschlicher Intelligenz werden als Service angeboten. Sie verändern den Cashflow und somit auch den Finanzbedarf innerhalb der Wertketten. Die Bezahlung von tatsächlichen Betriebsstunden statt dem Erwerb von Anlagegütern reduziert bei den Kunden den Investitionsbedarf und erhöht gleichzeitig die Planbarkeit des Cashflows. Bei den Anbietern hingegen steigt der Bedarf nach auftrags- bzw. projektbezogenen Finanzierungsinstrumenten.Dabei sind nicht alle Digitalisierungsansätze für eine Fremdkapitalfinanzierung geeignet. Je disruptiver die Branchenmechanik durch die Digitalisierung verändert wird, beispielsweise durch den Einsatz neuer Technologien, und je ausgeprägter das Risikoprofil der Digitalisierungsstrategie selbst ist, desto eigenkapitalnäher muss die Finanzierung ausgestaltet werden.Empfehlungen zur Finanzierung Ihrer DigitalisierungsstrategieWas sollen Unternehmen bei der Finanzierung Ihrer digitalen Transformation beachten? Verstehen Sie die Digitalisierung als langfristiges Investitionsvorhaben mit breitem Ressourcen-Input. Ermitteln Sie den strukturellen Einfluss der Digitalisierung auf die GuV, Bilanz und die Cashflow-Ströme, stellen Sie einen digitalen Business Plan auf. Machen Sie die strategische Wirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens „sichtbar“, insbesondere im Hinblick auf die Marktmechanik und den Lebenszyklus der Branche. Wählen Sie ein risikoadäquates Finanzierungskonzept passend zur Digitalisierungsstrategie – je nachdem, ob es sich um eine graduelle Weiterentwicklung oder radiale Erneuerung Ihres Geschäftsmodells handelt. Implementieren Sie quantitative und qualitative Kriterien zur Erfolgsmessung der Digitalisierung nach dem Motto „Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken“. Vor dem Hintergrund der sich durch die Digitalisierung ändernden Anforderungen der Kunden und der sich abzeichnenden Verschärfung der Regulatorik durch die Einführung von Basel IV, werden die Banken unvermeidlich ihre herausragende Rolle in der Unternehmensfinanzierung verlieren - die Digitalisierung forciert eine Angleichung an internationale Verhältnisse.

Spätestens seit Übersetzung der EU-Richtlinie COM(2016) 723 über präventive Restrukturierungsrahmen Anfang 2017, zeigt sich der ein oder andere Sanierungsberater durchaus erschrocken.Verwunderlich im ersten Moment, denn der Grundgedanke der Europäischen Kommission ist ein gesetzlich geregeltes Verfahren für außerinsolvenzliche Sanierungen, das EU-weit in den Grundzügen einheitlich ist. Verständlich beim genaueren Hinsehen, denn: Im Moment handelt es sich noch um einen Vorschlag – und diese Tatsache allein bringt eine gehörige Portion Unsicherheit mit sich. Hinzu kommt: Die Übersetzung vom Englischen ins Deutsche lässt viel Interpretationsspielraum. So wird zum Beispiel diskutiert, ob man den Terminus „likelyhood of insolvency“ mit „Gründen für die Antragspflicht“ übersetzen kann – womit die Richtlinie in Deutschland schlichtweg nicht mehr umzusetzen wäre. Gleichzeitig kommen Bestrebungen auf, die Richtlinie nur auf Finanzverbindlichkeiten anzuwenden, womit sie ausschließlich der finanziellen Restrukturierung dienen würde.Gerade der letzte Punkt ist aus W&P-Sicht sehr kritisch zu sehen, denn: Die Richtlinie spricht an einer anderen Stelle als Ziel die Wiederherstellung von „solventen Unternehmen“ an. Doch ist das überhaupt realistisch? Das kommt darauf an! Denn in diesem Fall müsste die operative Sanierung Hand in Hand mit der finanziellen Restrukturierung gehen, was im Allgemeinen begrüßt werden würde. Ganz unabhängig davon, wäre es sicherlich von Vorteil, wenn bei der nationalen Umsetzung das Wort „Insolvenz“ nicht mehr vorkäme. Zum einen könnte so das negative Stigma des Wortes ausgeklammert und zum anderen die gewollte, klare Abgrenzung zum Insolvenzrecht und zum Insolvenzverfahren realisiert werden.Es bleibt auf jeden Fall spannend: Die nächsten Monate werden zeigen, ob die Umsetzung der EU-Richtlinie COM(2016) 723 tatsächlich Schrecken verbreitet - oder vielmehr ein neues, mächtiges Sanierungsinstrument mit positivem Impuls für die gesamte Branche hervorbringt.

Führung beginnt, aber endet nicht mit der Aufgabe der Ziel- und Strategiefindung. Vielmehr gehört es auch zur Führungsaufgabe, die Organisation „in Bewegung zu setzen“, um die Ziele zu erreichen und so die Strategie zum Erfolg zu führen. Führung und Organisation bilden also eine ebenso enge Einheit wie Führung und Strategie. Dieses „in Bewegung setzen“ heißt immer, Menschen für das langfristige Unternehmensziel zu mobilisieren und damit ihre Motivation, ihre Einstellung und ihr Verhalten so zu lenken, dass es der Zielerreichung dient. Wie dies konkret in Unternehmen geschieht, ist von ganz unterschiedlichen Führungselementen abhängig:1. Die Führungsorganisation als Vehikel für die StrategieumsetzungAnlässe, um die bestehende Führungsorganisation zu überprüfen und weiterzuentwickeln, können sehr unterschiedlich sein: die Unternehmernachfolge, die erforderliche Neubesetzung von wichtigen Führungspositionen, strategische Anpassungsbedarfe des Unternehmens oder schlichtweg ein „schlechtes Bauchgefühl“ der Gesellschafter oder Gremien über die Gesamtentwicklung des Unternehmens.Die Entwicklung einer „neuen Führungsorganisation“ ist in aller Regel sehr politisch und verlangt daher nicht nur Systematik, sondern auch „Fingerspitzengefühl“. Schließlich wird durch führungsstrukturelle Veränderungen nicht nur die Zukunftsentwicklung von Unternehmen beeinflusst, sondern es werden auch Karrieren gemacht – oder eben blockiert/beendet.Der Entwicklungsprozess läuft meist in mehreren Interaktionsschleifen mit dem Gesellschafter-/Beiratskreis bzw. auf C-Level-Ebene ab. Auf Basis einer Bestandsaufnahme beginnt die Zukunftsdiskussion. Eine (zunächst möglichst personenunabhängige) „Top- Down Alternativendiskussion“ wird an Hand von zu definierenden Kriterien systematisch bewertet und mit fortschreitendem Entwicklungsprozess in immer detailliertere Strukturen/Fragen heruntergebrochen.Die entsprechenden horizontalen und vertikalen Besprechungs-/ Koordinationsregeln sind ausgerichtet auf die neue Struktur zu entwickeln. Und ganz besonders wichtig: Die Anforderungsprofile an die Führungskräfte leiten sich ebenfalls aus der Führungsorganisation ab. Mit einem Maßnahmen-, Kommunikations- und Zeitplan endet diese konzeptionelle Aufgabe, bevor mit der Umsetzung einer neuen Führungsorganisation gestartet werden kann.2. Führungsstil und Unternehmenskultur als MobilisierungsverstärkerDie Führungsstile, die man in der Praxis heute vorfindet, sind immens vielfältig und vielschichtig. Bereichsübergreifende Führungskonflikte sind damit fast schon vorprogrammiert und von EINER Unternehmenskultur kann spätestens dann keine Rede mehr sein.Statt zum „Motivationsfaktor“ und „Mobilisierungsverstärker“ werden unternehmensübergreifend inkonsistente Führungsstile dann zu „Veränderungsverhinderern“. In diesem Zusammenhang taucht dann auch die Frage nach der „gewünschten Unternehmenskultur“ auf und wer diese eigentlich vorgibt bzw. gestaltet?Über methodisch valide Kulturanalysen lassen sich einzelne Kulturelemente z. B. in Bezug auf Leistungskultur, Kommunikationskultur, Entscheidungskultur oder Veränderungskultur in den verschiedenen Unternehmensbereichen messen. Darauf aufbauend können individuelle oder organisatorische Maßnahmen gezielt gestaltet werden, so dass Unternehmenskultur und Führungsstil auch wirklich zu Faktoren werden, die Menschen im Hinblick auf das langfristige Unternehmensziel mobilisieren und nicht die Entwicklung des Unternehmens dauerhaft ausbremst.Wie auch immer die kulturelle Erfolgsformel im Einzelfall aussieht: Die zukünftige Entwicklung geht in Richtung von noch mehr Transparenz und Offenheit, stärkerer Kooperation und Partizipation, mehr Kommunikation, dem Teilen von gemeinsamen Wissen und Erfahrungen und noch mehr Professionalität im Einhalten von Spielregeln.3. Führungsinstrumente und -systeme: Lieber wenige gute als viele schlechte Es mangelt erfahrungsgemäß in den Unternehmen heute nicht an Daten und auch nicht an Instrumenten/ Systemen. Aber wie gut unterstützen sie tatsächlich die Führung bei der Zielerreichung? Im Zweifelsfall empfiehlt es sich, mit einem kritischen Blick von außen die vorhandenen Führungsinstrumente, deren jeweiligen Einsatzfelder sowie deren Aufwand und Nutzen einem Audit zu unterziehen. Je nach Audit-Ergebnis können dann nur punktuelle Anpassungen oder ggf. auch umfassende Neukonzeptionen erforderlich sein.Wichtig ist immer, dass die Führungsinstrumente maßgeschneidert auf die Branche und das Unternehmen im Hinblick auf die wirklich relevanten KPI ausgerichtet sind, mit den richtigen Planungs-/Reportingstrukturen und -prozessen hinterlegt sind und einem ganzheitlichen klaren Konzept i. S. e. strategisch relevanten Management-Cockpits folgen.Da immer wieder festzustellen ist, dass auch in gut geführten Unternehmen zu viele oder auch nicht passende Führungsinstrumente isoliert im Einsatz sind, kann man als Fazit festhalten: Lieber hat man weniger und dafür wirklich gute Führungsinstrumente als viele und womöglich auch noch schlechte, die keinen wirklichen Mehrwert für die Motivation und Mobilisierung von Menschen zur langfristigen Zielerreichung des Unternehmens bieten.4. Führungspersönlichkeit – Manager oder Leader? Die Diskussion, ob Führung erlernt werden kann oder sozusagen eine „natürliche Begabung“ ist, die der eine eben hat und der andere nicht, ist schon sehr alt. Wie auch immer man dazu steht, es ist unumstritten, dass eine Führungspersönlichkeit mehr benötigt als fachliche Kompetenzen. Doch welche Führungspersönlichkeit ist gefragt?Den Typ „Manager“, der organisiert, plant, kontrolliert und in diesem Sinne das Unternehmen verwaltet. Oder der Typ „Leader“, der visionär inspiriert, motiviert und so Kreativität, Innovations- und Schaffenskraft im Unternehmen ankurbelt und zur Gestaltung und Veränderung beiträgt. Aus unserer Sicht verbietet sich ein pauschales Urteil darüber, welcher Typ die „bessere“ Führungspersönlichkeit ist. Die Frage ist vielmehr, wieviel von welchem Ausmaß an Führungspersönlichkeiten braucht ein Unternehmen in seiner ganz spezifischen Branchen- und Unternehmenssituation?Die jeweilige Persönlichkeit muss zur definierten Führungsorganisation passen, wird mit ihrem Führungsstil maßgeblich die Unternehmenskultur prägen, über den Einsatz von Führungsinstrumenten und -systemen entscheiden und durch das persönliche Verhalten direkt wie indirekt die Menschen beeinflussen und motivieren, um das Unternehmensziel zu erreichen und die Strategie umzusetzen.5. Change Management als Kernkompetenz der FührungChange Management als „Management des Wandels“ zielt darauf ab, Veränderungen in Organisationen auf das Ziel der jeweiligen Organisation hin auszurichten. Ein Blick in die heutige Unternehmenspraxis zeigt sehr klar, dass angesichts der digitalen Revolution, einer immer internationaler und vernetzter agierenden Welt und angesichts immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, immer mehr Unternehmen eine schnelle Wandelfähigkeit benötigen, um auch morgen noch erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können.So gesehen muss Change Management zu einem zentralen Erfolgsfaktor und zu einer Kernkompetenz vieler Unternehmen werden. Sich regelmäßig neu zu erfinden ist Aufgabe der Führung, die insofern immer mehr als Synonym von Change Management begriffen werden kann.Fazit? Wenn Führung, Organisation und Strategie im Dreiklang harmonieren, gelingt die zielorientierte Gestaltung und Veränderung von Unternehmen. Führung hat dabei die Aufgabe Menschen in Bewegung zu setzen und für die definierten Ziele zu mobilisieren.Wesentliche Treiber für eine „erfolgreiche Führung“ sind die „richtige“ Führungsorganisation, der „richtige“ Führungsstil und die dazu passende „richtige“ Unternehmenskultur, der Einsatz der „richtigen“ Führungsinstrumente und -systeme sowie – last but not least – die „richtigen“ Führungspersönlichkeiten.So unterschiedlich die Antwort darauf auch aussehen mag, was „richtig“ in einer konkreten Unternehmenssituation bedeutet, so kann man doch in der heutigen Praxis eines erkennen: In vielen Branchen und von vielen Unternehmen wird mehr denn je eine hohe Wandlungsfähigkeit verlangt.Change Management als permanentes Management des Wandels wird damit fast schon zum Synonym von „richtiger Führung“. Der Umkehrschluss ist dann aber genauso zulässig: Wenn Unternehmen nicht erfolgreich sind und scheitern, sind mangelnde Veränderungsfähigkeit und Führungsversagen in aller Regel eine wesentliche Ursache. Es wurde dann „nicht richtig“ geführt.

In der Finanzierungslandschaft und Bankenwelt geht’s bunt zu in diesen Tagen. Banking scheint plötzlich so simpel wie nie zuvor. Für Privatkunden schießen neue Angebote und Finanzierungsprodukte wie Pilze aus dem Boden. Und für Small Caps heißt es heute: Kredite einfach online beantragen. Mit Ratingprozedur aber ohne Sicherheiten - ein Traum! Für Large Caps nicht denkbar? Mitnichten. Nachfragedruck baut sich auf, mittelfristig scheint alles möglich.Neue Anbieter nutzen MarktnischenFakt ist: Banken werden durch die prozesslastige Geschäftsmechanik immer träger. Neue Finanzierungsangebote können nur mit hohen Anstrengungen an den Mann gebracht werden, denn selbst in ertragsstarken Nischen sind die Vorhaltekosten dafür zu hoch. Die FinTech-Landschaft hingegen floriert insbesondere bei skalierbaren Geschäften, begünstigt durch global verfügbares, liquides Geld. Datengetriebene Geschäftsmodelle am Front- und Backend machen den Kunden zum Dreh- und Angelpunkt: Disruptive Technologien wie Blockchain haben revolutionäres Potenzial, „Smart Contracts“ sind auf dem Vormarsch und klassische Banken spielen in der weltweit wachsenden „unbankend“ Gemeinschaft keine Rolle mehr.Regulatorischer Gegenwind?Deutsche Unternehmen – insbesondere Familienunternehmen – finanzieren sich im weltweiten Vergleich mit hohen Fremdkapitalanteilen. Und europäische Banken? Sie verfügen über einen Fremdkapitalanteil-Anteil von bis zu 95 %! Auf Grund dieses hohen Fremdkapitalanteils in der Finanzierungskette begrüßen sowohl Bundesregierung als auch BAFIN alle Finanzierungspartner, die zwar Fremdkapital vergeben, aber mit 100% Eigenkapital refinanziert sind. Der Prozess zur Implementierung von Basel IV wird entsprechend abgebremst und FinTechs sowie bankenunabhängige Finanzierungen bekommen Rückenwind – nicht Gegenwind.Neue Geschäftsmodelle machen die Welt bunterSobald die „spitzen“ Geschäftsmodelle der FinTechs gezeigt haben, dass sie skalierbar und tragfähig sind, werden Investoren mehr Geld zur Verfügung stellen. Neue Marktsegmente werden besetzt: Wer heute mit Small Caps arbeitet, wird sich morgen Large Caps vornehmen. Wer heute Betriebsmittel finanziert, wird morgen andere Finanzierungsanlässe suchen. In einer Phase des Experimentierens werden wir Markteintritte von „Branchenneuligen“ wie Telekommunikationsunternehmen erleben, die datengeriebene Geschäftsmodelle lieben und bisher überhaupt nichts mit Banking zu tun hatten.Die Konsequenz für Banken und Unternehmen?Ein über 150 Jahre gelebtes Bankengeschäftsmodell muss sich neu erfinden. Kostensenkungen allein werden nicht ausreichen, um den Kopf über Wasser zu halten. Die Maxime der Banker muss künftig lauten: „Kooperation“. Mit neuen Playern, mit branchenfremden, die völlig neue Spielregeln aufstellen. Und Unternehmen? Bei aller Freude über den Strauß an Finanzierungslösungen dürfen sie nicht in kopflose Euphorie verfallen. Entscheidend ist, dass trotz des großen Angebotsspektrums die Finanzierung mit dem eigenen Geschäftsmodell kompatibel sein muss. Schließlich haben all die neuen Finanzierungsmodelle eins gemein: Sie kennen bis heute keine Krisenphase. Wenn sie aber kommt, ist fraglich, ob die bunte Kreditwelt auch weiterhin so schön bleibt.

Seit gestern ist es wieder soweit – die ISPO öffnet ihre Pforten. Die Stimmung des Veranstalters könnte besser nicht sein: Nach 16-jähriger Abstinenz ist adidas wieder Teil des ISPO-Netzwerks, 2.732 Anbieter sorgen für einen Ausstellerrekord und namhafte „neue“ Player aus dem digitalen Umfeld sind mit von der Partie. Weitere Besonderheit: 89 Prozent der Aussteller sind internationaler Herkunft. Für 2018 heißt das: Es wird frisch, bunt, innovativ, lukrativ – kurz: Gespickt mit Wachstumschancen für alle.Im Vergleich zu 2014 stieg der deutsche Sportartikelmarkt in 2015 um 3 Prozent auf 13,4 Milliarden Euro Umsatz. Und wie sieht die Zukunft aus? Bis 2025 kann man von einem jährlichen Wachstum von 3-5 Prozent im Sportartikelmarkt ausgehen. Getragen wird diese Entwicklung durch die Megatrends Feminisierung, Gesundheit, demographische Entwicklung und natürlich Digitalisierung.Doch welche Spielregeln müssen Marktteilnehmer beachten, um an dieser Entwicklung zu partizipieren?1. Online und Omni-Channel sind ein Muss für den Handel! Was selbstverständlich klingt, wird immer noch zu wenig gelebt. Der deutsche Sportfachhandel als wichtigster Absatzkanal der Sportartikelbranche befindet sich in einer zukunftsweisenden Umbruch- und Konsolidierungsphase. Den direkten Kampf gegen den Online-Handel zu führen und nicht das eigene Spiel zu spielen, ist der sichere Weg ins Abseits. 2. Trends mitnehmen! Frauen, Athleisure und Sneakers bleiben starke Trends. Mode- und Sport rücken weiter zusammen, die Branchen verschwimmen zunehmend, die Wettbewerbslandschaft gestaltet sich damit neu und breiter. Eigene Akzente in der Vermarktung, die auch zur Marke passen, sind essentiell. 3. Digitalisierungspotenziale nutzen! Der Kunde ist Dreh- und Angelpunkt: Digitalisierung ist mehr als Social Media und Web-Shops, umfassende Kunden- und Verbraucherverhaltensdaten werden essentiell. Fitness und Health sind im Sport Megatrends, die mit smarten Produkten z.B. durch Wearables, Fitness-Apps und selbstdenkenden Yoga-Matten bedient werden. Kunden müssen durch den Einsatz der digitalen Medien entlang der kompletten Supply Chain begeistert werden (Customer Excitement) In den nächsten ISPO-Tagen heißt es also: Eindrücke sammeln, diskutieren und für das eigene Unternehmen zu interpretieren – aber auf keinen Fall stumpf zu imitieren! Dann wird man auch in Zukunft von den Wachstumsraten profitieren.

Produktmanagement scheint ein alter Hut zu sein. Und doch: Mittelständische Unternehmen revitalisieren zunehmend vorhandene Strukturen zum Produktmanagement oder führen die Funktion gar neu ein. Der Treiber? Die Erkenntnis, dass mit dem Produktmanagement eine unternehmerische Perspektive unterhalb der Geschäftsführung geschaffen wird, die in Zeiten volatiler Märkte, steigender Wettbewerbsintensität im globalen Wettbewerb und neuen Herausforderungen aus der Digitalisierung wichtiger denn je ist.Das „Ein-Produkt-Unternehmen“ gibt es nicht mehrMit zunehmendem Wettbewerb differenzieren Unternehmen ihre Leistungen und Produkte vermehrt in unterschiedlichen Marktnischen – unterschiedliche Wettbewerber, Konjunkturzyklen und Geschäftsmodelle zur erfolgreichen Marktteilnahme sind an der Tagesordnung. Hinzu kommt: Die Halbwertszeit „echter“ Differenzierung in den Marktnischen wird kürzer. Sie nimmt im gleichen Maße ab, wie die Verfügbarkeit und Geschwindigkeit von Informationsflüssen zunimmt. Aus einem Innovationswettbewerb wird somit schnell ein Commodity-Wettbewerb mit Produkten vergleichbarer Leistungseigenschaften, hoher Preistransparenz und somit hohem Preis- und Margendruck. Auf das resultierende Bündel spezifischer Management-Herausforderungen in den einzelnen Produktmärkten gibt es nur eine Antwort: Die konsequente Dezentralisierung des Unternehmertums. Konzerne schaffen deshalb eigenständige strategische Geschäftseinheiten - in mittelständischen Unternehmen ist dies aufgrund der jeweiligen Geschäftsgröße meist jedoch nicht sinnvoll. Doch wer kann diese Aufgaben dann übernehmen?Produktmanagement mit unternehmerischer HandlungsperspektiveEine Option: Das Produktmanagement, das als Querschnittsfunktion mit unternehmerischer Perspektive, von der Chance am Markt bis zum langfristigen unternehmerischen Ergebnis denkt und handelt. Es wird zum „Intrapreneur“ im Unternehmen.Der Funktionsnutzen des Produktmanagements für ein Unternehmen steht und fällt mit der „richtigen“ und konsequenten Einordnung in das Gesamtunternehmen. Als Querschnittsfunktion mit Erfolgsverantwortung und zugleich ohne Weisungsbefugnis braucht es eine klare Stellenbeschreibung: Was soll es leisten? Wo soll der Verantwortungsbereich beginnen und wo enden? Damit einher geht die Integration in die vorhandene Funktionsorganisation mit eindeutig definierten Schnittstellen. Unklar abgegrenzte Verantwortungsbereiche zum Vertrieb, zum Marketing und zur Produktentwicklung sind der häufigste Grund, dass Erwartungen an das Produktmanagement nicht erfüllt werden (können). Schließlich muss der formal definierte Organisationsrahmen aus Stellenbeschreibung und Schnittstellendefinition mit Inhalt gefüllt werden: Die übergeordnete Zielsetzung und Aufgabenstellung wird als Funktionalstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und kommuniziert.Der Anspruch an Produktmanager als „Intrapreneure“ für ihr Produktspektrum unternehmerisch, langfristig und erfolgsorientiert zu agieren, macht in Zeiten dynamischer und komplexer Märkte ein umfassendes Kompetenzprofil nötig. Der erforderliche Inhalts- und Methodenbaukasten für Produktmanager beinhaltet drei Dimensionen: Das Where to play umfasst mit der Segmentierung und Qualifizierung von Märkten die analytische Grundlage für die Selektion heute und zukünftig attraktiver Marktsegmente für Produkt- und Leistungsangebote. Anhand von Marktforschung werden Märkte, Absatzkanäle, Wettbewerber und technologische Entwicklungen erfasst, beschrieben und z.B. im Marketing Factbook festgehalten. Kontinuierlich aktualisiert, ist das Marketing Factbook die strategische- analytische Plattform, zur Definition des eigenen Produktangebots.Mit dem How to play ist das Sortiment definiert. Die analytische Grundlage für die erfolgreiche Positionierung zum Kunden und Differenzierung zum Wettbewerb sind dazu die Identifikation von Produktlücken in Wettbewerbssortimenten, belastbare Consumer Insights und die Definition einer konsistenten eigenen Sortimentsstrategie. Das Ergebnis: Ein bis auf einzelne Produktgruppen und Produkte heruntergebrochenes Produktportfolio Management.Die Ability to play ist bestimmt durch die Kompetenzen und das Schnittstellenmanagement im Lebenszyklus zur operativen Umsetzung des Portfoliomanagements. Dies umfasst die Begleitung der Produktentwicklung, die Produkteinführung, das Management der Bestandsprodukte sowie die konsequente Ablösung von Altprodukten. In diesem Alltagsgeschäft muss das Produktmanagement beweisen, dass es die Erwartungen erfüllen kann. Grundlage dafür ist eine konsequente Steuerung aller Aktivitäten über KPI und ein Performance Measurement der Produkte, das zugleich Abstimmungen mit den anderen Fachfunktionen versachlicht und an belastbaren Kennzahlen ausrichtet.Fazit:Produktmanagement ist die unternehmerische Perspektive, die im Tagesgeschäft der Fachfunktionen häufig untergeht aber in Zeiten dynamischer und kompetitiver Märkte unerlässlich ist. Halbherzige Lösungen verursachen unnötige „Reibung“ im Unternehmen, weil eine wesentliche Säule des Markterfolges nicht trägt. Als Funktion passgenau implementiert, mit der notwendigen Inhalts- und Methodenkompetenz ausgestattet und konsequent umgesetzt, können gerade mittelständische Unternehmen von dieser zusätzlichen unternehmerischen Ebene in der Organisation nur profitieren.

Darwins Sinnspruch „Nichts ist beständiger als der Wandel“ könnte die aktuelle Wirtschaftsrealität nicht besser treffen. Eine geniale Idee oder Vision? Für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens reicht sie allein nicht mehr aus. Die große Leistung erfolgreicher „Unternehmensarchitekten“ liegt vielmehr darin – gleich der Erstellung eines Bauwerkes – von der Vision, über den Aufbau bis hin zur zukunftsorientierten Ausrichtung des Unternehmens, die Statik und Ästhetik des Unternehmens gegenwarts- und zukunftsbezogen zu gestalten und weiter zu entwickeln.Fundament – stets auf dem PrüfstandErfolgreiche Unternehmensarchitekten gießen ihr unternehmerisches Fundament nicht nach althergebrachten Standardmethoden quasi für die Ewigkeit. Sie gestalten vielmehr beständig und berücksichtigen konsequent mittel- und langfristige Veränderungen im Unternehmensumfeld. Dabei steht der Megatrend Digitalisierung momentan im Fokus und verändert alles: Die Bedürfnisse aller Stakeholder, die Struktur der Märkte, das Wettbewerbsverhalten und die gesamte Branchenwertschöpfungskette.Mauern und Dachstuhl – robust nach innen wie außenAuch die „tragenden Decken und Mauern“ eines erfolgreichen Unternehmens müssen derartigen Erschütterungen mit Robustheit antworten können. Wie? Zum einen mit einer soliden Kapital- und Finanzierungskraft, die eine unabhängige, unternehmerische Gestaltung des Unternehmens ermöglicht. Eine spezifische Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie spielt eine weitere wichtige Rolle. Erfolgreiche Familienunternehmen zeigen: Kundenwert und Wettbewerbsfähigkeit schaffen Unternehmenswert und erhöhen damit die Robustheit des Unternehmenshauses. Hinzu kommen hohe operative Effizienz und die perfekte Beherrschung des Tagesgeschäfts, klare Strukturen und effiziente Prozesse sowie eine professionelle Führung, die Stabilität und Weitsicht mit sich bringt und in der Lage ist, strategische Überlegenheit und operative Exzellenz optimal zu kombinieren. Gerade in inhabergeführten Unternehmen ist das Commitment der Eigentümer existentiell für die Robustheit und Stabilität des Unternehmens. Das größte Asset eines Unternehmens jedoch sind motivierte, qualifizierte und loyale Mitarbeiter. Gerade in dynamischen Märkten mit hohem Innovations- und Wettbewerbsdruck sind das Mitarbeiter Know-how und Kreativität häufig das Zünglein an der Waage. Nicht nur deshalb fungiert quasi als Dach des Hauses eine attraktive Unternehmenskultur, die seit Globalisierung, Beschleunigung der Produktions- und Produktlebenszyklen und der horizontalen Verdichtung zum strategierelevanten Faktor geworden ist.Versorgungsleitungen – effizient und effektivDoch erst die Wertschöpfungsarchitektur als Gesamtheit der aufeinander abgestimmten operativen Prozesse, Standorte und Teilstrukturen macht das Haus bewohnbar. Erfolgreiche Unternehmensarchitekten gestalten die Wertschöpfungsarchitektur so, dass sie stets ein Optimum zwischen Kapitalintensität, Kosten und erzieltem Nutzen erreicht und damit den langfristigen Unternehmenserfolg sichert. Ein professionelles Informationsmanagement erhöht Transparenz, Schnelligkeit, Flexibilität und Entscheidungsqualität. Aus der Datenmenge und -vielfalt werden Smart Data.Außenanstrich – Mehrwert für Kunden anbietenNeben der puren Statik, der technischen Funktionalität muss die Unternehmensarchitektur natürlich auch die Ästhetik des Bauwerkes berücksichtigen. Die äußere Form ist dabei nichts anderes als der wahrnehmbare Nutzen, den der Kunde aus den eigenen Produkten und Leistungen ziehen kann. Diesen Mehrwert zu erzeugen, ist die Kernaufgabe der Gestaltung der Ästhetik eines Unternehmens und verhindert ein Verschwinden in der Konformitätsfalle. Aber auch das Corporate Design und die Marke(n) tragen entscheidend zu einem sichtbaren, erlebbaren Äußeren bei. Sie machen das „Bauwerk Unternehmen“ sympathisch, attraktiv und emotionalisieren die Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern.Klar ist: Erfolgreiche Unternehmer gestalten Unternehmen – und das permanent. Denn wer heute noch davon ausgeht, dass sein Haus irgendwann bestellt und fertig ist, erlebt gerade in turbulenten Zeiten wie diesen, wie schnell man mit der Zeit geht, wenn man nicht mit der Zeit geht.

Die Anforderungen an Compliance und Controlling treffen nicht nur Unternehmen, Wirtschaftsorganisationen und Regierungen sondern auch NGOs. Der Kulturschock ist gerade hier besonders groß, denn die Menschen, die hier arbeiten, wollen an erster Stelle helfen - unabhängig davon, ob es gerade zu den Compliance-Vorgaben passt oder nicht. Dabei sind NGOs derzeit zusätzlich gefordert: Sie können zwar vor Ort Mittel von öffentlichen Organisationen und Regierungen meist effizient und wirkungsvoll einsetzen, aber eben nur, wenn damit verbundene Anforderungen erfüllt werden. In einer globalisierten und zunehmend digital vernetzten Welt sind die Anforderungen hinsichtlich Transparenz gegenüber Spendern und Geldgebern deutlich gewachsen. Deshalb müssen sich vor allem internationale Hilfsorganisationen darauf vorbereiten, dieser Anforderung kurzfristig Rechnung zu tragen. Professionalisierung der Organisations- und ProzessstrukturenDie zeitnahe Bereitstellung der Mittelverwendungsnachweise kann in bestehenden und historisch gewachsenen Organisationen zu erheblichen finanziellen und arbeitszeitlichen Mehraufwand führen. Entsprechend sollten Organisationsstrukturen und interne Prozessabläufe professionalisiert werden, um den Mehraufwand zu reduzieren. Dies stellt viele NGOs und NPOs vor einen internen Konflikt: Zum einen möchte man im Bereich der Administration so sparsam wie möglich agieren, zum anderen herrscht in NGOs und NPOs ein Höchstmaß an Wertorientierung, die meist einer professionellen bzw. kapitalorientierten Organisationsstruktur entgegensteht. Eine Überführung von traditionellen, teils familiären Werten einer Organisation in eine professionelle, unternehmensnahe Struktur ohne den Verlust der Wertorientierung gelingt nur, wenn man die Notwendigkeit der Professionalisierung mit den traditionellen Werten motiviert und die Akzeptanz der neuen Strukturen von Beginn an mit der ursprünglichen Zielsetzung der Organisation vereinen kann. Vertikale und horizontale Controlling-Instrumente etablierenControlling-Instrumente, die vom Geldeingang bis zur finalen Geldverwendung jeden Schritt dokumentieren, garantieren Transparenz. Demnach müssen geeignete Controlling- Prozesse konstituiert werden, die sowohl die administrativen als auch die operativen Abteilungen in den Zielregionen verbinden. Der uneingeschränkte Zugriff auf die operativ agierenden Abteilungen und die Partnerorganisation muss global gewährleistet sein und zeitlich sowie geographisch unabhängig werden. Nachhaltiges globales Controlling im Bereich der Entwicklungshilfe setzt eine enge systemseitige Verknüpfung der beteiligten Organisationen bzw. Organisationseinheiten voraus. Auch wenn es sich im ersten Schritt um eine Investition handelt, die nicht in direktem Zusammenhang mit den Werten und Zielen der Organisation steht, führt sie zu völlig neuen Möglichkeiten Spender und institutionelle Geldgeber zu binden. Auch neue Optionen im Bereich des Fundraising entstehen, da schnell und effizient Informationen über die Mittelverwendung geliefert werden kann. Infrastrukturelle Voraussetzungen in den Schwellenländern und technologische PartnerschaftenDie Einführung eines globalen Controlling-Systems setzt gewisse infrastrukturelle Bedingungen voraus. Die Verfügbarkeit eines Internetzugangs und nahezu uneingeschränkte Kommunikationsmöglichkeiten bis hin in die peripheren Gebiete dieser Welt, haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Insbesondere große Technologieunternehmen sind für strategische Partnerschaften in diesen Ländern aufgeschlossen. Alltagsprobleme wie Stromversorgung und temporär unterbrochene Telefonnetzanbindung werden zwar weiterhin bestehen, allerdings zeigt die Entwicklung der letzten Jahre, dass diese Probleme deutlich zurückgehen und somit ein zeitnaher Informationsfluss gewährleistet werden kann. Verständnis für grundlegend unterschiedliche Kulturen und HandlungsweisenEine globale, systemseitige Vernetzung zwischen Industrie- und Schwellenländern führt zu einer weiteren großen Herausforderung: Das Verständnis für die involvierten Personen und deren Kultur im Mittelpunkt einer erfolgreichen globalen Vernetzung. Die westlichen Gesellschaften neigen dazu, das eigene Wertesystem auf andere Länder und Kulturen zu übertragen, bzw. nationale Maßstäbe auch international anzulegen. Insbesondere die Einführung von detaillierten Controlling-Instrumenten kann in einem Entwicklungsland zu großen Konflikten führen, da so Misstrauen gegenüber den dort handelnden Personen suggeriert werden kann. Dies führt schnell zur zentralen Frage der "Compliance" in den jeweiligen Zielländern. Größte Herausforderung hierbei: Den moralischen Spagat zwischen einem "deutschen Unrechtsempfinden" und einem Unrechtsempfinden in einem Entwicklungsland zu meistern und bei der Konfiguration der Systeme zu berücksichtigen. Alle involvierten Personen müssen deshalb die Abläufe und Zusammenhänge des Ziellandes - sowohl organisatorisch wie politisch - im Detail kennen. Gelingt es diesen kulturellen Erkenntnissen langfristig Rechnung zu tragen, erreicht man damit auf der einen Seite ein nachhaltiges Verständnis und Akzeptanz der neuen Strukturen und optimiert auf der anderen Seite gemeinsam mit lokalen Mitarbeitern die Organisation hinsichtlich der Compliance- Fragen. NGOs und NPOs, die sich frühzeitig den Herausforderungen und Anforderungen des 21. Jahrhunderts stellen, reduzieren das Risiko, in einer digitalen Welt medial in Verruf zu geraten und sorgen für eine nachhaltige Zukunftsfähigkeit in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld. 

Die große Bedeutung von Kunststoffprodukten ist sowohl für Industriegüter wie auch für Konsumgüter unzweifelhaft. Wenn es gilt Industrieproduktion, Konsum und Mobilität im 21. Jahrhundert neu und ressourcenschonend aufzustellen, führt an Kunststoffprodukten kein Weg vorbei. Als klassische produzierende Branche wird die Wettbewerbsfähigkeit von Kunststoffverarbeitern zugleich von fünf zentralen Umfeldbedingungen getrieben und bedroht: Brancheninterner Wettbewerb Bedrohung durch neue Marktteilnehmer Regulatorische Rahmenbedingungen Versorgungs- und Zuliefersicherheit Markt- und Kundenentwicklungen Gerade das vergangene Jahr hat die europäische Kunststoffbranche mit ihren zeitweilig massiven Störungen in der Rohstoffversorgung und einer volatilen Preisentwicklung bei Standardpolymeren aufgerüttelt und viele Fragen zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit aufgeworfen. Fünf Thesen verdeutlichen die aktuelle Entwicklung der Branche und zeigen, wie Geschäftsführung und Eigentümer ihre Wettbewerbsfähigkeit verteidigen können, um auch in Zukunft erfolgreich bestehen zu können.These I: Die Wettbewerbsintensität im Europäischen Markt nimmt zuDer innereuropäische Wettbewerb hat an Schärfe zugenommen. Angestammte Wettbewerbshierarchien, vor allem für zentraleuropäische Kunststoffverarbeiter, sind ins Wanken geraten. Grund hierfür sind die in den letzten 5-10 Jahren in Osteuropa, vor allem in Polen, gewachsenen Wettbewerber, die den Markt mit modernsten Produktionsmitteln, Kostenvorteilen und innovativen Geschäftsmodellen verändern. Eine vergleichbare Entwicklung zeichnet sich aktuell für Verarbeiter z. B. aus Portugal ab, die die Finanz- und Wirtschaftskrise überwunden haben und in einzelnen Marktsegmenten regionale Kostenvorteile und europäische Investitionshilfen gezielt als Wettbewerbsvorteil nutzen. Diese Wettbewerbsverschärfung ist unumkehrbar und kennzeichnet das künftige Marktumfeld von Verarbeitern.These II: Importeure steigern ihren Reifegrad im WettbewerbKunststoffverarbeiter in der Türkei und in China sehen sich in ihren Heimatmärkten zusehends mit einer Marktsättigung und abflauenden Konjunktur konfrontiert. Daher ist der europäische Markt für das Importgeschäft von Kunststoffprodukten attraktiver denn je. Zugleich schaffen es die Verarbeiter aus diesen Ländern vermehrt eine wesentliche Markteintrittsbarriere in der Vergangenheit, nämlich die Zuverlässigkeit und kurzfristige Verfügbarkeit von Lieferungen, durch den Aufbau eigener Vertriebsniederlassungen mit Zwischenlagern zu umgehen. Hinzu kommt die zunehmende Steigerung der Leistungsfähigkeit ihrer Produkte, weg von einfachen Commodities und hin zu differenzierungsstarken Produkten, mit der auch eine produktseitige Eintrittsbarriere ausgehebelt wird. Für hiesige Verarbeiter bedeutet dies, die Nähe zum Kunden und das maximale Effizienzstreben zur Kompensation der nachteiligen Kostenstruktur weiter als Markteintrittsbarrieren zu nutzen.These III: Die regulatorischen Rahmenbedingungen behindern die UnternehmensentwicklungDie Klage über ausufernden Bürokratismus und hohe Abgaben- und Steuerlasten sind auch von Kunststoffverarbeitern wenig überraschend, zugleich aber auch nicht weniger berechtigt. So besteht trotz des intendierten Ziels eines harmonisierten Marktumfelds weiterhin eine hohe Fragmentierung des europäischen Binnenmarktes mit unterschiedlichen Anforderungen und Regularien. Grund hierfür ist die unterschiedliche und teilweise nicht vollzogene Umsetzung von EU-Recht in nationale Gesetze. Zugleich treibt die EU, zumeist auf Initiative einzelner Mitgliedsstaaten, eine große Zahl an Verordnungen voran, die im Einzelnen zwar sinnvoll erscheinen, in Summe den europäischen Wirtschaftsstandort jedoch behindern. Zuletzt sind es auch die Nationalstaaten, die Richtlinien und Gesetze erlassen, die über die eigenen Landesgrenzen hinweg zu Wettbewerbsnachteilen führen. Fakt bleibt, je mehr Ressourcen Unternehmen in die Überwachung und Erfüllung von regulatorischen Anforderungen stecken müssen, desto weniger Zeit, Management Attention und Geld bleibt für die Weiterentwicklung von Produkten und die Gestaltung der Unternehmenszukunft.These IV: Rohstoff- und Ressourcenverfügbarkeit verschlechtern sich zusehendsAuf Seiten der Rohstoffversorgung mit Standardpolymeren hat sich ein tiefgreifender Wandel in der Anbieterstruktur vollzogen. Die dramatische Häufung von europaweiten Force Majeure-Meldungen im ersten Halbjahr 2015 hat das Vertrauen in die Liefersicherheit der Versorger ebenso erschüttert, wie die damit einhergehende Volatilität der Preise. Auch bei den PVC-Herstellern hat sich in den letzten Jahren eine massive Konsolidierung der Branche vollzogen. Verglichen mit der Situation von vor wenigen Jahren ist kein Hersteller in seiner Eigentümer- und Unternehmensstruktur identisch zu den heutigen Unternehmen. Folglich müssen die "neuen" Anbieter erst noch beweisen, dass sie die gleichen verlässlichen Partner sind wie zuvor. Als Reaktion müssen sich Kunststoffverarbeiter auf eine flexiblere Beschaffung einstellen, um kurzfristige und volatile Preis- und Angebotszyklen ausgleichen zu können.These V: Die Markt- und KundenentwicklungObwohl der europäische Markt für Kunststoffprodukte durch einen preisaggressiven Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, bietet er zugleich viele Wachstumschancen für innovative Kunststoffprodukte. Noch schaffen es die meisten Verarbeiter in diesem Spannungsfeld des Wettbewerbs zu bestehen. Neu sind nun jedoch die branchenübergreifenden Veränderungen der Digitalisierung. Auch wenn konkrete Einflüsse, Bedrohungen und Chancen aus Schlagworten wie "Industrie 4.0" erst langsam in den Alltag von Unternehmen Einzug halten, steht der tiefgreifende Wandel, den sie mit sich bringen, außer Frage. Gerade als klassische Mittelständler und Familienunternehmen in einer Sandwichposition zwischen Konzernen auf der Zulieferseite sowie Großunternehmen auf der Kundenseite, werden Kunststoffverarbeiter diesen Veränderungen nicht entgehen können. Bisher nutzen allerdings nur die wenigsten Unternehmer und Geschäftsführer die Chancen aktiv, die sich aus der Digitalisierung für Produkte und Services ergeben, um Bedrohungen abzuwehren.Der Erfolg insbesondere der deutschen Kunststoffverarbeiter in den vergangenen Jahren zeigt sich sowohl als Innovationstreiber in den Kundenbranchen als auch an dem konstanten Exportüberschuss, der mit europäischen Kunststoffprodukten erzielt wird. Diese Erfolgsgeschichte ist vor dem Hintergrund der aufgezeigten Entwicklungen jedoch kein Garant für eine erfolgreiche Zukunft. Nur wer die aktuellen Herausforderungen kennt, kann die Zukunft aktiv gestalten.Weitere Informationen in der Studie "Wettbewerbsfähigkeit europäischer Kunststoffverarbeiter", die hier angefordert werden kann.

Trotz, oder gar wegen der Digitalisierung sollten Unternehmen und deren Führungskräfte sich mit dem Produkt, dem sinnlich wahrnehm- und erlebbaren Leistungsversprechen des Unternehmens systematisch, regelmäßig und intensiv auseinandersetzen. Kernelement des Unternehmens ist ein überlegenes Produkt.Die besten Prozesse, das kreativste Marketing, die wirtschaftlichste Produktion, das höchste finanzielle Spending, etc., können Produktdefizite nicht kompensieren und aus schlechten Produkten erfolgreiche "smarte Produkte" machen. In den letzten Jahren wurden Interesse, Diskussion und Aktivitäten in den Unternehmen sehr stark auf die unterschiedlichsten Unternehmensprozesse gelenkt. Der aktive "Kontakt" zu den Produkten stand selten auf der Agenda von Management-Meetings. Wer seine Produkte nicht kennt, ja gar nicht "liebt", wird wenig überzeugend gegenüber Kunden auftreten und argumentieren können. Produkte sind Erlös- und Kostenträger, entscheidende Imagekomponenten, Vehikel für Marken und Technologien, Identifikation für Mitarbeiter - sie materialisieren und verkörpern die Leistungskraft eines Unternehmens. Unternehmen wachsen und sterben mit ihren Produkten. Quelle und Ausgangspunkt aller erfolgreichen Produkte sind intime, aktuelle Kenntnisse über Verwender. Will man also im Sinne der Digitalisierung "smarte Produkte" schaffen, dann muss man deren Verwender in allen Facetten kennen. Informationsdefizite über die Verwender führen zu Produktdefiziten und zu Marktflops. Diese Feststellung gilt sowohl für B2C-, als auch für B2B Branchen. Die unterschiedlichen Anforderungen und Wünsche von Handel, Absatzmittlern und Endverwendern müssen entsprechend ihrem Gewicht in das Leistungs- und Anmutungsprofil des Produktes einfließen. Sie bestimmen u. a. auch die Informationsfunktion, die funktionale, ästhetische und soziale Qualität des Produktes.Wer kümmert sich um die Produkte, wer ist verantwortlich für den Markt- und Geschäftserfolg von Produkten? Traditionell und immer noch aktuell ist dies der Produkt- Manager. Höchste Professionalität des Produkt-Managements findet man in den internationalen Markenartikelkonzernen. Defizite sind zunehmend beim Unternehmertum, dem Produkt-Manager und bei der Kreativität festzustellen. Für Unternehmen der B2B-Branche gilt es leider immer noch festzustellen, dass ein modernes, professionelles Produkt-Management nur in den seltensten Fällen etabliert ist. Diese Funktion beschäftigt sich immer noch mit der Produktpflege, der Produktverwaltung, ist eher reagierend und wenig zukunfts- und marktorientiert agierend. Gerade in B2B-Unternehmen kommt dem Produkt- Management eine aktive, initiierende und koordinierende Funktion zwischen Vertrieb, Entwicklung und Produktion zu. Produkt-Management muss zum Treiber, zum Gestalter werden!Defizite im Produkt-Management wirken sich unmittelbar in der betriebswirtschaftlichen Produkt-Performance und in der Wettbewerbsfähigkeit aus. Investitionen in die Funktion und in die Verantwortlichen sind ein Muss und es ist allerhöchste Zeit, dass das organisatorische und personelle Vehikel für überlegene und erfolgreiche Produkte in den Fokus des Top-Managements kommt. Daraus folgt: Keine Berührungsängste vor Verwendern und Produkten und konsequente Weiterentwicklung und Etablierung moderner Produkt- Management-Strukturen!

Der derzeitige Wandel über die digitale Durchdringung beinahe jeder Unternehmensfunktion - von der Produktion bis hin zu Overheadfunktionen wie Unternehmensplanung und Controlling - hat massive Rückwirkungen auf alle Bereiche der Unternehmensorganisation. Betroffen sind Strukturen, Prozesse, Kernkompetenzen und die Führung gleichermaßen. Die Digitalisierung hat dabei eine Doppelfunktion. Sie ist Folge und Ursache für die Veränderungen: Algorithmisiertes Lernen: Lernprozesse als Grund für die organisationale Arbeitsteilung (economies of repeated tasks) werden digital unterstützt, das Lernergebnis ex ante (Fehlerkorrekturen) mit Hilfe von digitalen Devices in veränderte Anweisungen an die Mitarbeiter übersetzt. Lernvorgänge werden beschleunigt, die Arbeitseffizienz gesteigert. Schätzungen gehen von einer Produktivitätssteigerung je nach Branche von 5 bis 30 % aus. Echtzeitumsetzung von Veränderungen in Prozessen: Sukzessive Arbeitsweisen, die als Fundament der Ablauforganisation (was macht wer wann mit welchen Mitteln) die gesamte Geschichte der Organisationspraxis prägen, werden revolutioniert. Aufwändige Schleifen entfallen, da Veränderungen in einem Prozessschritt unmittelbar in Veränderungen der nächsten Prozessschritte umgesetzt werden. Alle arbeiten gleichzeitig an allen Prozessschritten. Transparenz von Leistungen und Beiträgen beteiligter Mitarbeiter: Ob am Band, im Vertrieb, im Einkauf oder in der F&E: Jede Entscheidung hinterlässt einen digitalen Abdruck und wird in Leistungsinformationen an involvierte Mitarbeiter umgesetzt. Verzögerungen und Fehler werden gemeldet und individuell ausgewertet. Dezentralisierung von Entscheidungen: Der digitale Abdruck ermöglicht eine verstärkte Delegation von Entscheidungen, da Konsequenzen in Echtzeit simuliert werden können. Die Führung kann sich so auf strategische Entscheidungen, deren Kontext nach wie vor sehr "unsicher" bleibt, konzentrieren. Für die Mitarbeiter bedeutet dies mehr Flexibilität, weniger Zeitverluste durch Rückversicherung, höhere Kundennähe der Entscheidungen aber auch mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Netzwerk. Der Chief Digital Officer ist mehr als nur IT-Chef: Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hängt mehr denn je von der strategischen Nutzung der Chancen durch die Digitalisierung ab. Kosteneffizienz, Produktinnovation oder Distribution werden digital unterstützt und optimiert. Der CDO rückt in die oberste Unternehmensleitung auf. Kulturelle Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung und Organisation: In allen Führungsebenen und Funktionsbereichen des Unternehmens begegnen sich sehr unterschiedliche Mitarbeitergenerationen. "Always on" Mitarbeiter treffen auf "traditionelle" Mitarbeiter. Die Mediation der Führung ist gefragt, die Integration von Werten und Lebensanschauungen wird zu einem wichtigen internen Erfolgsfaktor. Konsequenzen für die Führungsorganisation - nicht jeder IT-Chef ist ein CDODie Bedeutung der Digitalisierung für die strategische Wettbewerbsfähigkeit legt nahe, dass diese in der Top- Managementebene verankert ist. Die Aufwertung der IT zur Digitalisierungsinstanz auf Top-Managementebene ist der richtige Schritt, wenn dort funktionsübergreifendes Know-how für die Chancen und Risiken der Digitalisierung vorhanden ist. Eine entsprechende Stabstelle beim CEO, an der IT- und Digitalisierungskompetenz zusammentreffen und unter einer einheitlichen Linieninstanz implementiert werden, kann eingerichtet werden. In einigen Fällen muss der CEO die Digitalisierungskompetenz von außen zukaufen, um keine Zeit bei der Implementierung neuer Kompetenzen für die Digitalisierung von Wettbewerbsvorteilen zu verlieren. Ob Stab, Linie oder externe Lösung: Die Digitalisierung ist stets mit den Unternehmensfunktionen, gewöhnlich über Projekte, zu vernetzen.Hierarchien in Gefahr - die Selbstorganisation der Kontrolle gewinnt an BedeutungWesentliches Kennzeichen der Digitalisierung ist die Automatisierung von Prozessen und die Automatisierung von Lernprozessen mit Hilfe von computergestützten Systemen. Kontrollprozesse sind in der digitalen Welt integriert, die Rückmeldung an die Mitarbeiter erfolgt oftmals in Echtzeit. Aufwändige Kontrollprozesse über das Management entfallen. Die Konsequenzen: Weniger externe Kontrolle, weniger Hierarchie. In den produktionsnahen Funktionen werden Kontrollprozesse auf der Ebene der Mitarbeiter ggf. auf Abteilungsebene integriert. Entweder werden die Kontrollspannen der Führung erweitert, Kontrollaufgaben fallen weg, oder Hierarchieebenen werden überfl üssig. Beide Varianten sollten bei der Gestaltung der Führungsorganisation in der Digitalisierungsära überprüft werden. Auch hier ist konzeptionell Eile geboten, um die Kosten der Organisation bzw. ihre Führungseffi zienz anzupassen. Betroffen sind alle Unternehmensfunktionen, sowie Rationalisierungspotenziale in den Overheads.Matrix war gestern - Prozesse werden über die Digitalisierung wechselseitig vernetztDie Einführung der Matrixorganisation war der verbesserten Berücksichtigung funktionaler und marktbezogener Gliederungskriterien der Organisation geschuldet. Nachteil: Aufwändige Koordinationsmechanismen und Kompetenzgerangel mit häufigen Schleifen zwischen den beteiligten Stellen. Die Gleichzeitigkeit der Prozessbearbeitung durch die Digitalisierung wird diesen Nachteil zumindest abschleifen, wenn nicht beseitigen. Über den gleichzeitigen Zugang zu einzelnen Prozessschritten und der automatisierten Anpassung von Veränderungen, entfallen zeit- und kostenraubende Schleifen, die Abstimmung erfolgt auf der Prozessebene und nicht in langwierigen Abstimmungsrunden.Mediationsfunktion des Top-Managements - Befähigung zur Digitalisierung als OrganisationsauftragDie Beherrschung der kulturellen Schnittstelle des digitalen Zeitalters zwischen den Mitarbeitern verschiedener digitaler Generationen, die oft nicht mehr als 10 Jahre auseinanderliegen, sollte weit oben auf der Agenda des Top-Managements stehen. Entsprechende Change Management Projekte sind hierfür unerlässlich. Die Veränderung der Unternehmensorganisationen kann derzeit mit dem Tempo der Digitalisierung nicht Schritt halten, zu viele sind noch den Paradigmen des 20. Jhd. verhaftet. Auf Grund der hohen Bedeutung der Digitalisierung für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit, besteht für die Gestaltung und Entwicklung der Organisation massiver Handlungsbedarf. Der Schritt auf die Organisation 4.0 ist längst überfällig. 

Deutschland soll zum modernsten Industriestandort der Welt werden, der "Digitalisierungsbefehl" der Bundesregierung lässt da keinen Zweifel. Doch der deutsche Mittelstand hat zum Teil so seine Not mit dem Thema Digitalisierung.Denn die Digitalisierung rüttelt an etablierten Denkmustern, die fest im Selbstverständnis erfolgreicher Mittelständler verankert sind. Bisher ganz vorne mit dabei: Die Tendenz zur "Selbermacheritis" statt offener Kooperationen und Datenaustausch sowie das Vertrauen auf Bewährtem - und damit auf Lösungen, die auch in der Vergangenheit schon hohe Erfolgsgarantien in Aussicht stellten.Doch genau diese Denkmuster werden im digitalen Zeitalter vielfach in eine Sackgasse führen. Im Zuge der Digitalisierung kommt es oft zu einer Anonymisierung von Geschäftsbeziehungen, da Angebot und Nachfrage verstärkt über die IT abgeglichen werden. Gleichzeitig werden mehr Wertschöpfungspartnerschaften eingegangen, die jedoch zunehmend flexibel ausgelegt sind. Stattdessen werden am back end des Geschäftsmodells längerfristige Technologiepartnerschaften zu Themen notwendig, die eine völlig ungewohnte und bis dato auch ungewollte Transparenz voraussetzen.Bisher typisch für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau: Eine ständige Verbesserung seiner Produkte. Doch allein damit wird er den Kundennutzen nicht mehr ausschließlich steigern können. Disruptive Innovationen sind auf dem Vormarsch, die durch die Integration der Leistungen und Angebote von Marktteilnehmern in den Kundenprozesseinen viel höheren Nutzen bieten, als eine noch etwas bessere Maschine. Neue Player mit völlig neuen Geschäftsmodellen tauchen in diesem Umfeld auf, gegen die sich etablierte Unternehmen auf Grund ihrer Unternehmensstrukturen nur schwer behaupten können.(Zwischen-)Fazit: Der Industriestandort Deutschland hat hervorragende Kompetenzen und strukturelle Voraussetzungen, um den technologischen Wandel voranzubringen. Der "Initialzünder" für den deutschen Mittelstand müssen jedoch veränderte Denkmuster sein, die zunächst in kleinen Nischen des Marktes "getestet" werden können, um sie dann sukzessive auszuweiten. Hierzu gehört sicher auch eine gewisse "Try & Error-Mentalität" in der auch weniger Erfolgreiches wieder beendet werden kann, ohne dass dies mit einem persönlichen Scheitern gleichgesetzt wird. Da die Digitalisierung unterschiedlichste Disziplinen miteinander verbindet und somit Branchengrenzen auflöst, bekommen eine "Kultur der Offenheit" und der "Blick über den Tellerrand" einen neuen Stellenwert. Vielen Playern steht damit eines bevor: Der "Kulturbruch Digitalisierung".

Eines steht fest: Der Preis wird heute viel zu häufig unter die Schmerzgrenze gesenkt - Hauptsache Umsatz und Absatz werden damit angekurbelt. Doch diese Rechnung geht gerade bei margenschwachen Produkten, wie beispielsweise den meisten Lebensmitteln, nicht auf: Mengeneffekte können die Preiseffekte nicht dauerhaft kompensieren!Hersteller wie Händler müssen hier genauer hinsehen: Preise runter? Dann bitte mit System und nicht als hysterische Reaktion auf den Wettbewerber. Häufig gibt es auch ungenutzte Spielräume für Preiserhöhungen. Nur so können die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Kunden maximal abgeschöpft werden. Natürlich drängt sich die Frage auf: Ist das in Zeiten der Digitalisierung und der permanent per Smartphone Online informierten Konsumenten überhaupt möglich? Existieren dank E-Commerce überhaupt noch unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bei den Kunden?Ja! Denn... Kunden bewerten Preise irrational: viele innere und äußere Treiber entscheiden dynamisch über die Preiswahrnehmung des Kunden. Schaut man sich z. B. den Verkaufspreis für 200ml Coca-Cola an, so zeigt sich, dass der Preis hierfür in einer Diskothek in Ibiza in etwa dem 140-fachen eines hiesigen Discounters entspricht. Kaufwillige Kunden für die 14 Euro-Cola in der Diskothek gibt es genug - im heimischen Discounter wäre jedoch niemand von denen bereit, für eine 1,5 l-Flasche Coca-Cola 105 Euro zu bezahlen.  die Preiskenntnis der Kunden ist miserabel: viele Händler überschätzen die Preiskenntnis ihrer Kunden. Je seltener ein Produkt gekauft wird und je günstiger der absolute Preis, desto schlechter ist die Preiskenntnis und auch das Bedürfnis nach Preisvergleichen. Dennoch empfiehlt es sich auch bei sehr speziellen Nischenprodukten, die Preisschraube nicht zu überdrehen. Denn neben der Preiskenntnis haben die Kunden ein Preisempfinden, ob etwas günstig oder aber viel zu teuer ist. So sind 4 Euro für einen Spezial-Reiniger noch okay, 24 Euro wäre übertrieben teuer. das Preisempfinden der Kunden kann gesteuert werden: intensive Analysen des Kundenverhaltens lassen sich in eine zielführende Preisgestaltungsstrategie überführen. Wie? Durch das Setzen eines Preisankers. Die Zeitschrift "The Economist" hat es vorgemacht: Durch das zusätzliche Angebot eines "überteuerten" Print-Abos erschien das Kombiangebot aus E-Paper und Printausgabe deutlich attraktiver, wodurch sich die Kaufbereitschaft der Kunden für das Kombiangebot signifikant erhöhte. Solche Preisanker gibt es auch zahlreich im Supermarkt in Form von Premium-Marken und -Eigenmarken. im Internet herrscht versteckte Preisdiskriminierung: die wahrgenommene Objektivität von Online-Preisvergleichen hält nicht immer, was sich der Suchende davon verspricht. Über User-Agents oder mit Hilfe von Cookies können angebotene Preise auf das bisherige Suchverhalten potentieller Kunden abgestimmt werden. Ein Tablet-Besitzer, der gerne qualitativ hochwertige Produkte Online einkauft, bekommt bei seiner Suche das gleiche Notebook um mehrere hundert Euro (!) teurer angeboten als ein Kaufinteressent, der durchweg auf Schnäppchenjagd ist und sich das gleiche Produkt über seinen stationären PC ansieht. Die abgeschwächte und übliche Variante, dem gleichen Kunden nicht dasselbe Laptop zu erhöhten Preisen, sondern andere, hochwertigere Modelle anzuzeigen, ist auf Dauer mit Sicherheit verträglicher für die Kundenbeziehungen.In einer überlegten Preisdifferenzierung steckt jede Menge Potential - sowohl in der On- wie auch der Offline-Welt. Die Preiswahrnehmung ist relativ und wird von vielen Faktoren beeinflusst. Die Zahlungsbereitschaft der Kunden hängt ebenfalls von vielen Einflüssen ab. Und es ist nicht unanständig, diese unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften sowohl im Netz als auch stationär abzugreifen. Der Preis bleibt also heiß - vor allem in digitalen Zeiten!

Das Sportjahr 2015 neigt sich dem Ende entgegen und es stellt sich die alles entscheidende Frage: Was wird uns allen in langer Erinnerung bleiben? Der 25. Meistertitel des FC Bayern? Wahrscheinlich nicht. Wohl auch nicht der Doppelweltmeistertitel im Skispringen der Frauen oder der erste WM-Erfolg der Nordischen Kombinierer seit 28 Jahren. Wirklich im Gedächtnis bleiben wird stattdessen der DFB und das ganze Hickhack um ein gekauftes Sommermärchen. Ziemlich genau ein Jahr nach dem "Wunder von Rio" steckt der weltweit führende Fußballverband in seiner bislang größten Krise. Letztlich ist nicht entscheidend, welche rechtlichen Konsequenzen sich aus der Affäre ergeben. Fakt ist: Die Verbandsoberen haben den wertvollsten Kredit verspielt den es im Sport gibt: Die Integrität in der Öffentlichkeit.Für aufgedeckte Skandale und Betrügereien bezahlen andere Sportarten bereits heute ein schmerzhaftes Lehrgeld. Die Zuschauerquoten bei der Tour de France erreichen hierzulande noch das Niveau von Vormittags-Telenovelas. Die Stadionränge bei Leichtathletik-Veranstaltungen müssen mit Komparsen gefüllt werden - daran wird auch der deutsche Vorstoß eines verschärften Anti-Doping-Gesetzes nichts ändern. Die ersten European Games finden keinen anderen Ausrichter als das Regime in Aserbaidschan und Deutschland lehnt nach München in Hamburg erneut eine Olympiabewerbung ab. Sicherlich, die Deutschen werden "König Fußball" bei weitem nicht mit der gleichen Missachtung strafen wie den Radsport, die Leichtathletik oder nun auch Olympia. Dennoch gilt grundsätzlich: Mit jedem Betrugsfall wenden sich mehr und mehr Menschen vom Konsum des Profisports ab.Doch was bedeutet diese Entwicklung für die künftige Ausrichtung von Unternehmen der Sportartikelbranche?Der Konsument sucht wieder vermehrt nach Authentizität und Ehrlichkeit - und genau dafür müssen sich Sportartikelhersteller jetzt positionieren. Dies bedeutet nicht einen kompletten Verzicht auf Testimonials und Großveranstaltungen, meint aber sehr wohl eine Abkehr vom Fokus auf fragwürdige Spitzensportler. Vielmehr sollten jetzt Empfehler aus anderen Bereichen, z.B. Influencer in sozialen Medien, für glaubhafte Statements gewonnen werden. Zudem können auch verstärkt "echte" Breitensportler und Amateure dem Sport ein "neues Gesicht" geben, indem sie seinen eigentlichen Gedanken und Geist leben. Gleiches gilt für die Vermarktung alternativer Veranstaltungen, die für den Konsumenten emotional und lokal deutlich spürbarer sind als so manche internationale Spitzensportveranstaltung. Um dies zu erreichen, sind jedoch ein neuer Blick und eine tiefere Erkenntnis über dieKonsumenten erforderlich: Welche Kundensegmente existieren eigentlich? Wie ticken diese? Was sind die Bedürfnisse? Und wie spreche ich sie an?Erst wenn Hersteller Antworten darauf geben, finden Kunden darüber ihre "ehrlichen Helden" wieder - und dann ist der Weg frei für eine nachhaltige, breite und wirkungsvolle Vermarktungsstrategie.

Darf es ein Glas Champagner sein, ein Feinkostsalat, eine Karotten-Ingwer-Suppe oder ein Passionsfrucht-Mango-Dessert im Glas? Diese und viele weitere Spezialitäten finden sich im Sortiment von Aldi, Lidl und Co. Das Ramsch- und Billigimage vergangener Zeiten haben die deutschen Discounter längst abgestreift. Sie stehen inzwischen für gute Qualität zum besten Preis. Und seit einigen Jahren eben auch für bezahlbaren Luxus. Für besondere Qualitäten, außergewöhnliche Produkte und internationale Delikatessen sind die Discounter inzwischen nicht nur zur Oster- und Weihnachtszeit bekannt.Und wer hätte es gedacht: Lidl ist bei der Berliner Wein Trophy als bester Online-WeinfachHandel ausgezeichnet worden. Allein 700 französische Weine werden exklusiv angeboten. Auch in das Filialnetz wird mit mehreren 100 Mio. Euro  jährlich kräftig investiert. Die Neckarsulmer sind zudem Vorreiter bei hochwertigen Backwarenkonzepten mit derzeit über 30 ständig frischen Produkten. Und in der Werbung setzt Lidl schon seit einiger Zeit auf Image, nicht zuletzt bei einer groß angelegten TV-Kampagne.Wettbewerber Aldi ist nicht weniger umtriebig und geht ebenfalls neue Wege. Neben Investitionen in modernere Märkte soll eine Plakatkampagne das Image der Südfilialen verbessen. In Großbritannien testet man 2015 einen Online Shop und in Deutschland ebenfalls neue Back-Konzepte. Zur Gewinnung jüngerer Zielgruppen gibt es jüngst ein ganz besonderes Angebot. Am 24. September startete Aldi als erster Lebensmittelhändler einen Musik-Streaming-Dienst in Kooperation mit Napster. Für 7,99 Euro können die Kunden über 34 Mio. Musiktitel abrufen. Und erstmalig listet Aldi 2015 in großem Stil Markenartikel ein. Bisher hatte man auf bekannte Herstellermarken weitestgehend verzichtet.Die zahlreichen Sortimentsveränderungen und vor allem -ergänzungen haben sich deutlich auf die Artikelanzahl ausgewirkt. Bot Aldi anfangs nur Basisprodukte an, pendelte sich das Sortiment in den 80ern bei 400 Artikeln ein. im Jahr 2000 waren es bereits ca. 600 Artikel, 2010 ca. 700 Artikel und heute sind es ca. 1000 Artikel plus wöchentliche Aktionen. Da dieses Jahr noch ca. 100 Markenprodukte dazukommen, setzt sich der Trend fort. Und auch die Wettbewerber haben in den letzten 15 Jahren deutlich ihr Sortiment ausgebaut.Das üppige Angebot inklusive einer Vielzahl von Top-Markenprodukten und die hochwertige Sortimentsdarbietung lassen für die Konsumenten zusehends die Grenzen in Richtung Vollsortiment verschwimmen. Ob sich diese Entwicklung auch auf das Preisniveau der Discounter auswirkt, wird sich zeigen. Denn: Die Premiumsortimente belasten das auf höchste Effizienz, Frische und hohen Warenumschlag ausgelegte Geschäftsmodell der Discounter. Für die teilweise teuer erkauften Umsätze mit erlesenen Saisonspezialitäten wurde viel Lehrgeld bezahlt. Es kam (und kommt) zu starken Rabattierungen und Restanden.Man darf die provokante Frage stellen, ob dies mittelfristig einem anderen Discount-Format eine strategische Lücke bietet, und zwar mit den Discount-Tugenden der ersten Jahrzehnte bei weniger kaufkräftigen Kunden zu punkten. Wenig Auswahl in großer Menge zum günstigsten Preis. Vorstellbar wäre ein Basisangebot von 400-600 Lebensmitteln, ohne teure Kosmetik, ohne Non Food-Angebote. Kein Backshop, kein üppiges Weinangebot, keine Premiumprodukte. Flächenkonzepte, die für Innenstadtlagen und kleinere Ortschaften geeignet sind, auch vor dem Hintergrund der aktuellen Flüchtlingszuströme.Für Netto beispielsweise ist diese Strategie weit weg. Als Markendiscounter positioniert, verfügen die Geschäfte mit ca. 4.000 Artikeln über das größte Sortiment unter den Discountern. Für einen neuen Anbieter z.B. aus dem Ausland gibt es in Deutschland kaum eine Chance, dafür sind die Margen zu gering, die Flächenabdeckung zu hoch und der Konkurrenzdruck zu groß. Selbst USA-Riese Walmart musste sich nach kurzem Kampf zurückziehen. Vielleicht nimmt ja einer der großen hiesigen Discounter dieses Zepter in Form einer Zweitschiene selbst in die Hand - "Lidl Basic" oder "Aldi Essentials" klingen jetzt nicht fernab jeder Handelsphantasie.

"Die Wurst ist die Zigarette der Zukunft" - wie Recht hatte damit doch Rügenwalder-Chef Christian Rauffus. Denn laut WHO werden nun Fleisch- bzw. Wurstwaren als krebserregend eingestuft. Wie sehr dies die Umsätze der Branche drücken wird, ist zwar schwer vorherzusehen. Wohl wird sich nach einer kurzen Phase der Kaufzurückhaltung - so wie nach den Fleischskandalen - die Lage wieder normalisieren. Dennoch: Der bestehende Trend, weg vom Fleisch, wird trotzdem verstärkt. Und die demographische Entwicklung tut ihr Übriges: Insbesondere jüngere Frauen essen zunehmend weniger Fleisch - der Effekt wird dadurch potenziert.Genauso wie heute die Wurst, kann morgen aber auch jedes andere Lebensmittel an den Pranger gestellt werden. Seit Jahren warnen Studien immer wieder vor den gesundheitlichen Risiken beim Verzehr von Zucker, Salz, tierischem Fett bzw. gesättigten Fettsäuren, Milchprodukten, weißem Mehl und Brot, Geschmacksverstärkern, Produkten mit Zusatzstoffen, Aromen, Pestizidbelastung. Gentechnik oder generell von verarbeiteten Lebensmitteln oder Convenience Food. Manchmal scheint es: Kein Lebensmittel ist mehr sicher. Sind damit die Geschäftsmodelle der Branche auf dem Weg in eine Sackgasse? Nein. Denn vorausschauend agierende Unternehmen begegnen diesen Entwicklungen durchaus proaktiv - und finden andere Wege: Fleischlose Ersatzprodukte sichern die Zukunftsfähigkeit von Rügenwalder, McDonalds hofft auf die positive Wirkung vegetarischer Burger. Innovative Produkte werden als Sortimentsergänzung oder Alternativen entwickelt, Qualitätsversprechen hervorgehoben, neue Absatzkanäle oder internationale Märkte erschlossen - die Wertschöpfungsarchitektur ist jedenfalls permanent zu optimieren und wird gegebenenfalls auf einen rückläufigen Markt eingestellt. Den einen "richtigen Weg" für alle Player der Branche - den gibt es aber sicherlich nicht. Sind für den einen die Themen "Natürlichkeit" oder "Nachhaltigkeit" passend, ist für ein anderes Unternehmen Functional Food das Non-Plus-Ultra. Herkunft und eigenes Potenzial sind wichtige Basis für Strategie und differenzierenden Positionierung des Unternehmens in der neuen Welt der Konsumenten. Schön ist diese Welt aber auch für die Verbraucher nicht. Nie zuvor gab es so viel Unsicherheit darüber, was gut für Gesundheit, Umwelt und Tierwohl ist. Genau darin steckt aber auch das große Potenzial für Unternehmen und Marken, die Vertrauen und Zuverlässigkeit vermitteln.Denn auch wenn genau die bekannten Marken-Unternehmen, die einen Gesundheits- bzw. Nachhaltigkeitstrend pro-aktiv mitgestalten, von NGOs mit Argus-Augen beobachtet werden: Ihren Erfolg wird das nicht aufhalten. Vielmehr wird es sie dazu motivieren, an der nächsten Innovationsstufe mit noch besserem Verständnis für die jeweiligen Zielgruppen zu arbeiten - Lebensmittelskandale oder Produkte am Pranger hin oder her. Es gibt also doch einen "richtigen Weg": Vorausschauend Strategie und Geschäftsmodell gestalten! Damit es auch künftig nicht von Lebensmitteln gefährdet wird...

Die Verschmelzung der Eiscreme-Sparte von Nestle mit R&R Ice Cream ist außergewöhnlich. Auf großem Niveau wird hier zusammengefügt, was aus Sicht der meisten globalen FMCG-Konzerne nicht zusammenpasst: Marken und Private Label. Starke Marken wie Mövenpick, Häagen-Dazs und Rowntree's plus ein gut funktionierendes Private Label-Geschäft: Nestlé verspricht sich offensichtlich Wertsteigerung aus dieser Fusion.Neben Synergien in der Supply Chain sind sicherlich auch die Vorteile aus einer gestärkten Verhandlungsposition im Handel von großer Bedeutung. Hinzu kommt: Die von R&R Ice Cream vermarkteten Lizenzmarken wie Landliebe oder Mars geben dem Geschäftsmodell des neuen Joint Ventures zusätzliche Flexibilität bei der Bearbeitung von bisher nicht perfekt abgedeckten Marktsegmenten. Vor allem für höherwertige Positionierungen können differenzierende Marken wichtig sein - und hier ist auch profitables Wachstum möglich. Das war sicherlich auch der entscheidende Grund für die Übernahme des italienischen Herstellers von Premium-Eis Grom durch Marktführer Unilever. Denn: Mehr und mehr Konsumenten greifen für bessere Qualität gerne etwas tiefer in die Tasche. Sei es für Ben & Jerry's - neben außergewöhnlichem Geschmack auch "fair" -, oder für eine Marke wie Landliebe, die durch einen hohen Milch-/Sahneanteil im Eis absetzt. Regionales Eis oder Bio-Eis, außergewöhnliche oder wertvolle Rezepturen? Das werden die Wachstumssegmente der Zukunft sein, die auch für lokale Positionierungen bzw. Unternehmen Chancen darstellen.Der neue Eiscremegigant steht trotz all dieser positiven Aussichten vor großen Herausforderungen. Denn es ist keine Selbstverständlichkeit, dass Marken und Private Label reibungslos miteinander "funktionieren". Nur durch eine aufeinander abgestimmte Anpassung von Organisation, Prozessen und internen Regeln (wann und wie darf z. B. eine Innovation auch als Private Label bzw. im Discount vermarktet werden?), können interne Konflikte vermieden und die unterschiedlichen Preispositionen im Handel im Rahmen eines umfassenden Category Management-Ansatzes als Vorteil dargestellt werden. Ob das gelingt? Die Branche wird die Entwicklung mit Argusaugen verfolgen.

90% der mittelständischen Unternehmen haben die Chancen der Digitalisierung erkannt. Die aktuelle Diskussion fokussiert sich dabei auf die Entwicklung digitaler Strategien und deren operativer Implementierung. Die Frage nach der Finanzierung der notwendigen Investitionen und der Folgewirkung der digitalen Transformation auf die Finanzierungsstruktur in der gesamten Wertkette erlebt nicht die gleiche Aufmerksamkeit.Banken und Sparkassen, die klassischen Finanzierungspartner des Mittelstandes, sind auf die Finanzierung der Digitalisierung nicht ausreichend vorbereitet. Das Investitions- und Risikoprofil unterscheidet sich grundlegend von klassischen Investitionen. Der Anteil immaterieller Güter und investiver Kosten, z.B. zur Qualifikation und Aufbau von Fachkräften, dominiert den Finanzierungsbedarf und eignet sich nicht als Kreditsicherheit. Die traditionellen Ratingsysteme der Kreditinstitute können Digitalisierungsinvestitionen nur ungenügend bewerten. Der digitale Wandel stellt an die finanzierenden Kreditinstitute insgesamt erheblich höhere Anforderungen bei der Risikoeinschätzung und Beurteilung von Geschäftsmodellen.Eine weitere Herausforderung: Die Digitalisierung verändert den Finanzbedarf in der gesamten Wertkette. Neue Serviceleistungen erfordern angepasste Finanzierungsinstrumente, die zu Lasten der klassischen Kreditprodukte an Bedeutung gewinnen werden. Darüber hinaus führt der Einsatz disruptiver Technologien zu einer Entwertung wesentlicher heutiger Kreditsicherheiten. Die "Fabriken der Zukunft" haben ein reduziertes Innenleben, einen geringen Flächenbedarf und werden in die urbane Wohnwelt re-integriert - die klassischen Fertigungsstandorte im Industriegebiet auf der "grünen Wiese" verlieren an Bedeutung und somit an Wert.Ohne einen entsprechenden Kompetenzaufbau der Fremdkapitalgeber wird sich die Finanzierung der digitalen Transformation auf Eigenkapital bzw. Mezzanine Instrumente fokussieren. Dies könnte mittelfristig zum kritischen Engpass der Digitalisierung im Mittelstand werden - oder eine Strukturverschiebung hin zu bankenunabhängigen Finanzierungen weiter forcieren. Banken und Sparkassen würden also bei mittelständischen Unternehmen Marktanteile verlieren, obwohl gerade die Hausbanken aufgrund ihrer Beratungskompetenz im Bereich der Fördermittel prädestiniert sind den Unternehmen zu helfen, ihre Digitalisierungsprojekte von Anfang an auf eine gezielte Förderfähigkeit hin auszurichten.

Für Bio-Hersteller ergeben sich durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka Chancen und Risiken. Im Kampf der Hersteller- und Handelsmarken gilt es, eine eigene relevante und robuste Position aufzubauen.Am Beispiel von Alnatura wurde deutlich, wie unberechenbar der Bio-Markt ist. Jetzt aber erfährt die Bio-Branche durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka einen wichtigen Impuls. Zahlreiche Lieferanten von Alnatura atmen ebenso auf, wie Alnatura selbst.Es wird einmal mehr deutlich, wie wichtig es für Bio-Hersteller ist, das Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu gestalten. Wie Hersteller mit eigenen Marken, als Lieferant für Handelsmarken oder mit einer Kombination aus beidem erfolgreich sein können, ist dabei ein wichtiger Aspekt. In jedem Fall gilt es, mit innovativen und relevanten Bio-Konzepten sowohl Konsumenten als auch die Händler zu überzeugen. Nur dann kann eine Wertschöpfung erzielt werden, die zukunftsweisende Investitionen ermöglicht. Diese Investitionen können für verbesserte Herstellungsverfahren, zur Sicherung von wertvollen Rohwaren oder für den Markenaufbau notwendig sein. Entscheidend ist, die relevanten Schlüsselkompetenzen zu kennen und auszubauen.Dr. Wieselhuber & Partner hat mehr als 100 deutsche und internationale Konsumgüterunternehmen analysiert und strategische Impulse für Bio-Hersteller abgeleitet. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Wertsteigerung mit Hersteller Marken: Hersteller-Bio-Marken (oder Nachhaltigkeits- bzw. echte Regional-Marken) können die Abhängigkeit von einem dominierenden Abnehmer reduzieren und nachhaltig für attraktive Profitabilität sorgen. Aber nur wenn die Marke relevant und glaubwürdig positioniert ist und geführt wird, lohnen sich die hohen Investitionskosten. Ein glaubhafter Qualitätsvorteil durch Bio, Nachhaltigkeit oder echter Regionalität in Kombination mit Transparenz, proaktive Information und Kommunikation mit den Konsumenten ermöglichen auch für mittelständische Unternehmen attraktive Möglichkeiten zum Markenaufbau. Die Anforderungen an Hersteller von Bio-Private Label steigen: Wer sich als Lieferant für Private Label oder andere Hersteller-Marken nicht differenzieren kann, ist ersetzbar und erpressbar. Auch deshalb hatten viele Lieferanten von Alnatura "Schweissperlen auf der Stirn". Viele Private Label-Hersteller leiden unter sehr geringer Profitabilität, wodurch Investitions- und Zukunftsfähigkeit eingeschränkt werden. Erfolgreiche Private Label-Hersteller zeigen, dass mit Innovationen und händlerspezifischen Konzepten, attraktive Profitabilität möglich ist. Eigene Marke und Private Label können aber auch erfolgreich unter einem Hut: Wenn sich Marke und Private Label sinnvoll ergänzen, dann ist Private Label kein reiner Kapazitätsfüller. Dann können sich ergänzende Konzepte angeboten und wertvolle Synergien gehoben werden. Bei vielen Konsumgüterherstellern zeigt sich, dass gerade durch die sinnvolle Kombination eine überdurchschnittliche Profitabilität erreicht werden kann. Häufig zeichnen solche Unternehmen flexiblen Entwicklungs- und Produktionsmöglichkeiten aus, mit denen zusätzlich zum LEH auch Gastronomie oder Industrie erfolgreich beliefert werden.  Investitionen in die Supply Chain lohnen sich: Unsere Erkenntnisse zeigen deutlich, dass sich Investitionsfreude lohnt. Der Aufbau von gesichertem und gegebenenfalls auch exklusivem Zugang zu hochwertigen Rohstoffen kann dabei ebenso wertvoll sein, wie der Aufbau einer effizienten und flexiblen Produktion. Wer Schlüsselkompetenzen identifiziert und fördert, setzt ein positives Schwungrad in Bewegung. Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige Basis: Gerade bei Unternehmen, die unterschiedliche Geschäftsmodelle parallel betreiben (Bio & Konventionell; Marke & Private Label), gibt es immer wieder wertvernichtende Konflikte. Nur mit einer zielorientiert ausgerichteten Organisation und mit effizienten Prozessen lässt sich profitabel wirtschaften. Ineffizienzen werden vom Markt nicht bezahlt - im härter werdenden Bio-Wettbewerb kann das existenzbedrohend werden.Weitere Informationen zur W&P-Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" finden Sie Handelsmarken_vs_marken__gewinner_in_der_konsumgueterbranche63/">hier.

Lassen sich Einflussfaktoren auf "die Zukunft" in einem Rechenmodell abbilden und exakt quantifizieren? Kaum. Denn dann wären die jüngsten "Zukunftsschocks" berechenbar gewesen und hätten uns nicht so überrascht. Heute führen kürzere Produktlebenszyklen, sich verändernde Branchengrenzen, schnellere Diffusion von Innovationen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen, sowie dynamische Nachfragezyklen nicht nur zu Herausforderungen in der Zukunft - vielmehr haben sie ihren Ursprung in der Gegenwart. Dies bedeutet: Die Zukunft hat bereits begonnen! Es ist höchste Zeit, sich mit der Entwicklung und Auswirkung unternehmensspezifisch zu beschäftigen.Die Zukunft ist durchaus in einem Modell aus quantitativen und qualitativen Faktoren beschreibbar. Dabei gibt es nicht die "eine Zukunft", sondern mögliche, alternative Zukunftswelten, die sich signifikant unterscheiden. Die Unterschiede liegen häufig in der Eintrittswahrscheinlichkeit der alternativen Zukunftsszenarien. Zukunft hat bekanntermaßen auch eine Zeitdimension die, verbunden mit der Eintrittswahrscheinlichkeit, den Aktions- und Reaktionsspielraum definiert: Geht es um die nähere Zukunft, also die nächsten 12 bis 24 Monate, um die weitere, also 3 bis 5 Jahre, oder um die ferne Zukunft, also die nächsten 2 bis 3 Jahrzehnte?Zukunfts-Management - das erfordert Systematik, Kreativität und Offenheit von jeder Unternehmensführung. Die ideale Plattform dafür: Eine "Zukunftswerkstatt". Eine Plattform, die sich ganz bewusst von der traditionellen Vorgehensweise der strategischen Planung löst, die ihren Fokus auf die Weiterentwicklung des Unternehmens legt und Inhalte und Methoden mit dem Innovationsmanagement verknüpft. Schrittweise kann hier eine relevante Zukunft mit entsprechenden Strategien und Innovationen antizipiert werden - und die "Geschäfte von morgen" entstehen:Schritt 1: Unternehmensrelevante Megatrends werden identifiziert - denn nicht jeder, wie zum Beispiel die digitale Transformation, die Urbanisierung, die neue Mobilität oder die Verschmelzung von Technologien ist auch für jedes Unternehmen relevant.Schritt 2: Die Auswirkungen der unternehmensspezifischen Megatrends auf Produkte, Leistungen, Wertschöpfungskette, Vermarktung aber auch Unternehmenskonfiguration und Geschäftsmodel müssen überprüft werden.Schritt 3: Alle Ergebnisse aus dem Erkenntnis-, Bewertungs- und Gestaltungsprozess des Zukunftsmanagements werden zusammengeführt. Dazu gehören die Definition von Suchfeldern für neue Geschäfte und tragfähige Innovationen aus dem Foresight-System, die Bewertung von Zukunftsmärkten im Hinblick auf quantifizierte Nutzenpotentiale zukünftiger Kunden und Verwender, die Auswahl robuster Alternativen für die Veränderung des Geschäftsmodells einschließlich der Entwicklung zukünftig notwendiger Fähigkeiten und Kernkompetenzen, die zum relevanten Zukunftszeitpunkt vorhanden sein müssen und Strategien für deren Erwerb (make or buy), sowie die Ausgestaltung der Innovationsstrategie für die Entwicklung der Produkte und Leistungen für morgen und übermorgen. Wer diese Schritte nicht geht, wer in der Gegenwart verharrt, der wird nicht innovieren - und in der Zukunft marginalisiert. Für das Topmanagement gilt deshalb hat mehr denn je: Mehr antizipieren und gestalten, weniger verwalten!Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Amazon, in den USA bereits mit dem Lieferservice AmazonFresh aktiv, plant nun die Eröffnung von stationären Abholstationen für Lebensmittel in den Staaten, um den Verkauf auch jenseits der Ballungsräume auszubauen.Nur: Die Idee von Lebensmittel-Abholstationen ist alles andere als neu. In Großbritannien gibt es diese schon auf breiter Fläche in Supermärkten, Tankstellen oder U-Bahnhöfen. Und auch in Deutschland existieren Abholstationen, wenn auch nur in geringem, experimentellem Ausmaß. Denn bisher macht der Online-Marktanteil am LebensmittelHandel hierzulande, beeinflusst durch das niedrige, discountergeprägte Preisniveau und das dichte stationäre Ladennetz, nur ca. 1 Prozent aus. Tendenz steigend? Ja! Denn viele Konsumenten sind bereit, für gute Qualität und guten Service auch etwas mehr zu bezahlen. Online-Shopping revolutioniert den LebensmittelHandel, auch in Deutschland. Die Veränderungen in naher Zukunft werden dabei zwar häufig überschätzt, die mittelfristigen Veränderungen aber dramatisch unterschätzt!Wer sich in diesem wandelnden Marktumfeld künftig als E-Vollsortimenter etablieren will muss neben Preis und gutem Anliefer-/Abholservice also auch die Qualität der Frischwaren im Auge haben - darauf werden die Käufer pochen. Die spannende Frage ist: Wann und mit welchem Geschäftsmodell wird Amazon den Frischedienst in Deutschland anbieten? Nimmt das Unternehmen damit Edeka und Rewe die Butter vom Brot?Fakt ist: Spätestens in fünf Jahren wird der Online-Einkauf von Lebensmitteln akzeptiert und etabliert sein. Online und Offline werden sich nahtlos ergänzen - sowohl beim Angebot, als auch den Einkaufsgewohnheiten.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Der Discount-Primus Aldi hat in der Vergangenheit bis auf wenige Ausnahmen auf Markenprodukte in seinen Regalen verzichtet - im Gegensatz zur Konkurrenz. Denn Lidl setzt seit vielen Jahren auf eine Mischung aus Eigenmarken und ausgewählten Markenartikeln. Und das mit Erfolg. Schätzungen zur Folge dürfte Lidl bereits im nächsten Jahr Aldi als weltgrößten Discounter ablösen. Jetzt holt Aldi zum Gegenschlag aus und listet zunehmend Markenprodukte ein - sehr zum Leidwesen der Hersteller und der Supermarktbetreiber. Denn: In guter Aldi-Manier werden etablierte Preisregionen der Marken zum Teil massiv unterboten.Zwei Beispiele: Im April bot Aldi Red Bull für 1,49 Euro pro 0,33 Liter an. Daraufhin senkte Lidl den Preis für 0,25 Liter auf 1,12 Euro und trat damit eine Preislawine im Handel los, die einem Preissturz von 50% endete. Und jetzt Funny Frisch: Innerhalb weniger Tage wurden erneut viele Millionen Euro Ertrag vernichtet - auf Hersteller- wie auf Handelsseite. Im Juni hatte Aldi für Funny-Frisch-Kartoffelchips den Preis dauerhaft auf 1,29 Euro gesenkt (Lebensmittelzeitung, 25 vom 19.06.2015). Lidl reagierte mit dem Kampfpreis von 1,19 Euro. Zuvor lag der Durchschnittspreis in den Supermärkten mit 1,99 Euro um 80 Cent höher.Unfair wäre es Aldi den "Schwarzen Peter" zuzuschieben - denn zum aggressiven Preistanz gehören immer zwei am Verhandlungstisch. Und dass bei 74 Cent für die Dose Red Bull oder bei 1,19 für die Tüte Funny-Frisch-Chips mancher Händler je nach Konditionen bereits unter dem Einstandspreis landet, erhöht die Brisanz möglicherweise auch aus wettbewerbsrechtlicher Sicht.Die Wertvernichtung findet jedoch nicht nur in Form fehlender Deckungsbeiträge der Hersteller und Händler statt. Starke Marken verbinden Verbraucher in aller Regel mit dem Nutzen- und Qualitätsversprechen, aber auch mit den "Stories", die über Marketing-Instrumente vermittelt werden, wie zum Beispiel "Red Bull verleiht Flügel". Dafür sind sie bereit einen höheren Preis zu zahlen. Der aktuelle Preisverriss der Marken führt zwangsweise zu Qualitätszweifeln, Markenerosion und einem Vertrauensverlust. Es werden Markenwerte in den Köpfen der Verbraucher vernichtet.Dies kann langfristig zu Innovationsarmut und Qualitätseinbußen führen, denn Entwicklung, Herstellung und Marketing für Markenprodukte werden nicht günstiger, weil die Händler die Preise für diese Produkte senken.Am Ende gibt es bei diesem Spiel wohl keinen Gewinner, sondern eher nur Verlierer. Daher schwebt die Frage als Damoklesschwert über der ganzen Branche: Welche Markenprodukte stehen als nächstes auf der "Discount-Abschussliste"?

Niedrigzinsphase, Liquiditätsüberschuss und politische Bankenfinanzierung - das Thema Unternehmensfinanzierung erscheint auf den ersten Blick momentan nicht besonders problematisch. Sieht man aber genauer hin, stellen die Globalisierung von Wertschöpfungsketten sowie die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Branchen zusätzliche Anforderungen an die Struktur der Finanzierung. Das ist häufig eine selten bedachte Herausforderung - gerade bei Familienunternehmen.In Familienunternehmen kennt das Management das Geschäft und stellt entsprechend geringe Anforderungen an das Reporting. Engpass Finanzierung? Den gibt es kaum. Die Hausbanken haben seit Jahren eine enge Beziehung zum Unternehmen und sind stolz auf ihren "Hidden Champion". Entwickelt sich das Unternehmen, wird expandiert, werden weltweit Strukturen aufgebaut und die Betriebsmittellinien und Investitionskredite einfach nachgezogen. Der Unternehmer wird vom neu entdeckten Corporate Banking mit günstigen Konditionen umworben. Zeichnet sich temporär eine Eigenkapitalschwäche ab? Kein Problem, Banken bringen auch das entsprechende Mezzaninkapital im Paket mit der Fremdmittelfinanzierung mit. Häufig wird die Finanzierung auf die Cashflows des Inlands abgestellt, denn eine Stammhausfinanzierung ist simpel und lässt sich leicht umsetzen.Spannend wird es allerdings, wenn man globale Wertschöpfungsstrukturen und den richtigen "global Footprint" genauer unter die Lupe nimmt, denn: Um Strukturen vor Ort aufzubauen, Working Capital und den Absatz zu finanzieren, sind hohe Mittel notwendig - die meist aus dem Stammhaus abfließen. Werden in der Aufbauphase auch noch die Bestellungen vom Stammhaus ausgelöst, laufen Kreditoren in Deutschland auf, während Materialien bereits im neuen Produktionsstandort verarbeitet und auch verkauft werden. Gesellschaftsrechtliche Mehrheitsverhältnisse, wie zum Beispiel in Joint-Ventures, verhindern aber den Transfer von Liquidität in eine andere Gesellschaft und häufig sind Übertragungen schlichtweg rechtlich unmöglich. Reicht dann auch bei einer möglichen konjunkturellen Abkühlung das EBITDA noch zur Kapitaldienstfähigkeit aus? Und steigen in dieser Situation die derzeit so "erfreulichen" Zinsen wieder auf ein normales Niveau, sind Probleme mit der Durchfinanzierung absehbar. Spätestens wenn die Banken davon "Wind" bekommen, kippt häufig die gute Stimmung.Klar ist: Finanzierung und Geschäftsmodell müssen grundsätzlich aufeinander abgestimmt sein - gerade wenn sich Wertschöpfungs- und Investitionsstruktur wesentlich verändern. Vor allem sollten dabei alle Risiken transparent gemacht und in ein Anforderungsprofil an Finanzierungs- und Risikoabsicherungsinstrumente integriert werden. Dann geht es mit einer kompetenten Bank ans "Modellieren": Wie sieht die richtige Struktur der Passivseite aus? Über welche Finanzierungsstrukturen können noch zusätzliche Marktpotenziale erschlossen werden?Die Globalisierung macht also auch vor dem guten alten kaufmännischen Bereich nicht Halt und was für kapitalmarktorientierte Unternehmen heute schon selbstverständlich ist, muss es auch für Familienunternehmen werden. Die Beziehung zur Hausbank vor Ort ist zwar weiterhin wichtig - für die Zukunftssicherung des Unternehmens reicht sie jedoch nicht aus, wenn die Finanzierungsvolumen groß werden und damit die Bilanzrisiken für die finanzierenden Häuser in einen kritischen Bereich kommen. Konzernfinanzierungen, die auch regional in Anspruch genommen werden können, Teilfinanzierungen über Zwischenholdings, Nutzung von speziellen Instrumenten der Absatzfinanzierung - das sind alles Themen, die einem in einem zunehmend internationaler werden Geschäft zu berücksichtigen sind. Nicht nur Vertrieb und Produktion denken global, auch der Finance-Bereich eines Familienunternehmens sollte es künftig tun.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Die vielversprechende Entwicklung und Bedeutung des Smart Building-Marktes für die Bauzulieferindustrie ist unstrittig. Vor dem Hintergrund sich rasant entwickelnder technologischer Grundlagen, dem zunehmenden Nutzerbedürfnis nach Komfort und der übergeordneten Zielsetzung, den Energieverbrauch von Gebäuden stark zu senken, ist der Markt für smarte Lösungen vorbereitet. Doch: Warum tun sich gerade etablierte Unternehmen der Bauzulieferindustrie so schwer, diese Chance zu nutzen und sich den damit einhergehenden Herausforderungen zu stellen?In der Vergangenheit sind Unternehmen gut damit gefahren, ihr jeweiliges, gewerkspezifisches Produktportfolio zu optimieren und sei es Elektroinstallation, Türsprechanlagen, Alarmanlagen, Verschattungssteuerung oder Heizungslösungen als in sich "quasi autonome" Systeme zu entwickeln und zu vermarkten. Im Smart Home verschwimmen die Grenzen dieser Produkte zukünftig bis zur Unkenntlichkeit: Das Gebäude wird zum integrierten System, dessen verschiedene Subsysteme untereinander aktiv in Beziehung treten und aufeinander abgestimmt in einem großen Ganzen funktionieren müssen.Die Folgen? Die Grenzen zwischen den Gewerken verschwimmen - technologische Kompetenzen aus neuen Feldern wie Vernetzung und Software gewinnen an Bedeutung Kreativität und innovative Lösungen werden zum Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Smarte Lösungen müssen ganz neue Nutzenkategorien berücksichtigen. Traditionelle vertriebliche Konzepte, die früher primär auf den Handwerker abzielten, verlieren an Wirkung. Neue Ansätze, die den Endkunden und sich wandelnde Bedürfnisse der Fachhandwerker berücksichtigen, gewinnen weiter an Bedeutung. Stark "asymmetrische" Partnerschaften und Kooperation zwischen etablierten und sehr jungen sowie sehr großen und eher kleinen Unternehmen gewinnen an Bedeutung. Für Unternehmen der Bauzulieferbranche resultieren daraus Fragen, deren Beantwortung existentiell ist: Wie kann man sich im strategischen Portfolio des Smart Home Marktes positionieren? Wo positionieren sich altbekannte und völlig neue Wettbewerber? Wo ist Markt zu gewinnen und wo muss das margenstarke "Brot und Butter Geschäft" verteidigt werden?Antworten kann nur eine übergeordnete strategische Diskussion über die künftige Ausrichtung des Unternehmens sowie des Geschäftsmodells auf Management- und Gesellschafterebene liefern. Die konsequente Umsetzung der daraus resultierenden Anpassungen wird zum Zünglein an der Waage in Sachen "zukünftiger Unternehmenserfolg". Bauzulieferer, aufgewacht! Die Tragweite der Smart Building-Marktveränderung wird in strategischen Überlegungen in Unternehmen noch viel zu wenig berücksichtigt - dabei bleiben große Chancen ungenutzt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Always-On-Konsumenten - Verbraucher, die über ihr Smartphone die Informationsfülle des Internets stets griffbereit haben, sind immer und überall Online. Preisvergleiche im Internet während sie im Geschäft stehen sind an der Tagesordnung. Finden sie Online einen günstigeren Preis, fordern sie vor Ort Rabatte oder kaufen die Produkte später im Netz. Reiner "Fluch" für den stationären EinzelHandel? Nein, die Smartphone-Verbreitung kann durchaus auch "Segen" sein:Mit der App "Shopkick" sammelt der Nutzer Bonuspunkte und tauscht diese gegen Prämien ein. Karstadt, Kaufhof, Netto, Penny, H&M, Esprit, Zara, OBI, Media Markt Saturn -unterschiedlichste Händler sind mit im Boot und geben dem Kunden für das Betreten des Geschäfts genauso wie für das Auffinden von Angeboten Punkte. Das scheint sich zu lohnen: Nach Angabe von Shopkick wurde in den USA durch die App bereits ein Handelsumsatz von über eine Milliarde Dollar generiert.Einen anderen Ansatz verfolgt der norwegische Modehersteller One Piece, der auch Geschäfte in München und Berlin betreibt. Hier konnten die Kunden bis Weihnachten 2014 mit ihren Social Media-Kontakten bezahlen. Je 500 Kontakte bei Facebook, Instagram, Twitter, Tumblr, Vine, Pinterest, YouTube und LinkedIn konnten gegen einen Dollar Gutschrift eingetauscht werden. Dadurch war die Aktion - ganz im Sinne des Modelabels - insbesondere für Multiplikatoren mit einem großen Netzwerk interessant. Begrenzt war der Rabatt jedoch auf 500 Dollar pro Person, da einige Prominente sonst mehrere Hunderttausend Euro Guthaben gehabt hätten.Der Schuhhändler Reno begegnet den Handy-Preisvergleichern in seinen 750 Filialen ganz offensiv: Er fordert Kunden mit einer eigenen App aktiv auf, die Preise zu überprüfen. Instore-Radio und Plakate machen auf die Aktion aufmerksam. Per Barcodescanner vergleicht die App den Preis der Schuhe in der Filiale mit Preisen von Onlineanbietern wie Amazon und Zalando. Ist der gesuchte Schuh anderswo günstiger, erhält der Kunde einen Gutschein über die Differenz, den er gleich an der Kasse beim Schuhkauf einlösen kann. Selbst bei Kunden, die die App nicht nutzen und somit keinen Preisvergleich anstellen, steigt das Vertrauen in die Preissetzung des Unternehmens - allein durch die hypothetische Möglichkeit, jederzeit die Preise vergleichen zu können.Einzelhändler können also durchaus aus der Not eine Tugend machen und die Möglichkeiten der neuen Medien für sich nutzen. Durch eine widerspruchsfreie Verknüpfung aller Vertriebs- und Informationskanäle und die geschickte Einbindung neuer Technologien kann der stationäre Handel seine Stärken ausspielen und braucht sich nicht vor den Online-Anbietern verstecken.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Die deutsche Brauindustrie meldet aktuell für das Jahr 2014 einen Absatzzuwachs - steht dem kränkelnden heimischen Markt für Bier und Biermischgetränke also einen Kehrtwende bevor?Eher nicht. Denn 2014 war das Jahr des vierten Sterns der Deutschen durch den Sieg bei der Fußballweltmeisterschaft in Brasilien - eine lange Party für alle Fans. Das führte natürlich auch dazu, dass sich die Deutschen im vergangenen Jahr im Durchschnitt ein Glas mehr genehmigten.Den langfristigen Trend nach unten bricht dieses Zwischenhoch aber nicht. Denn allein die demographische Entwicklung impliziert einen sinkenden Inlandskonsum von bis zu 2,0% jährlich - und heizt damit die Konsolidierung des Biermarktes weiter an. Hinzu kommt: Die Häufigkeit des Alkoholkonsums bei Männern zwischen 16 und 54 Jahren sinkt stetig. Diese generelle Entwicklung können auch die positiven Zahlen des Bierabsatzes im vergangenen Weltmeisterjahr nicht aufhalten. Lediglich Brauereien mit einem ausgeprägten Regionalprofil und Spezialisten haben auch 2015 die Möglichkeit, dem Trend zu trotzen und weiter zuzulegen.Ein kleiner Trost für die gesamte Getränkebranche: Der Absatz von Mineralwasser legte 2014 um mehr als 2% zu - und das obwohl die Deutschen bereits Vize-Europameister im Mineralwasserverbrauch nach Italien sind.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Ist in der Automobilindustrie für die nahe bis mittlere Zukunft die Struktur "Hersteller-Infrastrukturanbieter-Contentintegrator" statt der Struktur "Supplier-OEMs-Händler" als Szenario denkbar? Warum nicht? Was unterscheidet das Automobil grundsätzlich von den anderen Dingen des täglichen Lebens, die zunehmend von den ITK-Industrien bestimmt werden?Wer die Schrittmachertechnologien einer Branche beherrscht wird früher oder später die Branche dominieren. Dieser Trend ermöglicht neuen Playern den Eintritt in den Automotive-Markt. Entsprechend müssen etablierte OEMs und Zulieferer ihre Geschäftsmodelle anpas-sen - wenn sie von den Entwicklungen langfristig nicht überrollt werden wollen. Beispiele wie das "Google-Car" bzw. Googles "Robo-Cab" zeigen bereits heute, wohin die Reise geht. Denn Partner der initiierenden ITK-Industrie sind nicht etablierte OEMs - sondern Continen-tal und IBM. Ein direkter Angriff auf DIE Domäne der OEMs: Das Auto. Auch wenn die eine oder andere Branchengröße über die Optik des Fahrzeugs noch witzelt: Ernst nehmen sollte man diesen Vorstoß auf jeden Fall!Das Setzen von Standards, schnellere Innovationszyklen, eine hohe Software-Expertise und ein großes Gespür für die Bedürfnisse der Kunden - da haben die ITK-Unternehmen die Nase vorn. Nur über Coopetition (= Cooperation & Competition) könnte der Zugang zu den vielfältigsten Daten und deren intelligente Vernetzung über leistungsfähige Algorithmen im Hinblick auf den vom Autofahrer erwarteten Nutzen geschafft werden. Für reine Kooperationsmodelle ist seit Googles Vorstoß in den Automarkt die Zeit eigentlich schon vorbei. Vor diesem Hintergrund müssen OEMs und Supplier die Leistungsfähigkeit ihrer F&E-Abteilungen auf ein neues Niveau heben. Hier ein "Fahrplan", um Effektivität, Effizienz und Geschwindigkeit an die neuen Herausforderer anzupassen: Übergeordnete Ziele für F&E aus den strategischen Gesamtzielen ableiten!Kernfrage: "Was soll mittelfristig im Markt-/Wettbewerbsumfeld erreicht werden und was bedeutet das für die Kalibrierung der F&E-Ziele?" Systematisch alle technologischen Trends beobachten!Das gilt nicht nur für die Kernsegmente, sondern auch für benachbarte Bereiche, insbesondere den ITK-Sektor. Nur so können negativen "Spill Over-Effekte" vermieden werden. Komplexität nicht unterschätzen!Das Big Picture muss trotz unterschiedlicher Projekte & Technologien im Auge behalten werden. Daraus sollten entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, denn: Die F&E-Kapazitäten sind begrenzt und müssen optimal strategisch und operativ ausgerichtet werden! Prioritäten bei der inhaltlichen Ausrichtung der F&E-Aktivitäten setzen!Nicht immer steht die "funktionale Intelligenz" im Vordergrund; auch die "prozessuale Intelligenz" muss gefördert und gefordert werden. Neue Funktionen sind wichtig, aber Herstellkosten sind genauso entscheidend für den Erfolg am Markt. Effizienzsteigerung ist immer machbar!Alle Gestaltungsparameter für ein effizientes F&E-Management sollten im Auge behalten, Prozesse und Strukturen gleichermaßen optimiert werden. Die richtige quantitative und qualitative Personalausstattung ist entscheidend!Veränderte Projektinhalte, neue technische Trends und die natürliche Altersstruktur in der F&E-Mannschaft müssen rechtzeitig zu personellen Maßnahmen führen. Wichtig ist, auch das Verständnis für den Umgang mit und den Einsatz von Nutzerdaten zu entwickeln. Richtige Tools schaffen Transparenz für Entscheidungen!Auch die Leistungsfähigkeit der F&E-Ressourcen und ihr angemessener Einsatz müssen messbar sein, um so von der meinungsorientierten zur faktenorientierten Entscheidung zu kommen. Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Geraten Unternehmen in die Krise, so ist Liquidität die kritische Größe. Was als allgemeine Wahrheit für alle Unternehmen gilt, gilt dabei für Konzerne umso mehr. Allerdings ist hier die Komplexität aufgrund der Volumina "at risk", der Anzahl der internen und externen Beteiligten und der strukturellen Risiken ungleich höher. W&P hat in den letzten Jahren verschiedene erfolgreiche Projekte in Konzernen in Deutschland und im angrenzenden Ausland durchgeführt, in denen die Steuerung von Liquidität im Konzern entweder selbst zentraler Projektbestandteil war oder erforderliche Vorbedingung im Rahmen eines umfassenden Sanierungsprozesses. Diese Erfahrungen werden in der vorliegenden Case Study reflektiert. Dabei liegt das Augenmerk zunächst auf den Besonderheiten der operativen Liquiditätssteuerung im Konzern (vgl. Abschnitte 1, 2). Einen eher strategischen Ansatz verfolgt die Bewertung von Szenarien unter Liquiditätskriterien (vgl. Abschnitt 3). Die Kommunikation an die externen Stakeholder und damit der (Wieder-)Aufbau von Vertrauen in die Verlässlichkeit, sind ein wichtiger Nebenzweck der Liquiditätssteuerung (vgl. Abschnitt 4). Alle Tätigkeiten der Liquiditätssteuerung bilden schließlich die Basis eines nachhaltigen strukturellen Turnaround (vgl. Abschnitt 5).1. Liquidität als wesentlicher Faktor in der SanierungLiquidität ist nicht alles, aber ohne Liquidität ist in der Sanierung von Unternehmen buchstäblich alles nichts. Folgerichtig ist eine saubere Bestandsaufnahme des Finanzstatus für jedes Unternehmen des Konzerns (in Deutschland gem. IDW PS 800) die Grundvoraussetzung. Diese Bestandsaufnahme bildet gleichsam das Vorzeichen aller nachfolgenden Projektschritte. Nur wenn die unmittelbare Insolvenzgefahr einer oder mehrerer Gesellschaften ausgeschlossen werden kann, besteht die Voraussetzung für jede weitergehende Projektphase. Ggf. kann es erforderlich sein, mit Lieferanten, Banken oder sonstigen Gläubigern Vereinbarungen im Sinne eines Standstill zu treffen, um eine detaillierte Konzeptphase zu ermöglichen. Grundsätzlich gilt: Nur wenn die Liquiditätsfragen geklärt sind, ist ein nachhaltiger Turnaround außerhalb der Insolvenz möglich.Neben diesen allgemeinen liquiditätsbezogenen Herausforderungen, die in jedem Unternehmen bestehen, existieren spezifische Problemfelder im Konzern: Operative Verflechtungen: Operative Verflechtungen führen zu einer Vielzahl gegenseitiger Wechselwirkungen und Abhängigkeiten. Werden beispielsweise interne Forderungen nicht mehr bedient, weil sie in der Wahrnehmung des Managements hinter externen zurücktreten, so kann dies zu Liquiditätsproblemen bei der empfangenden Gesellschaft führen. Finanzierungsverflechtungen: Finanziert eine Konzerngesellschaft sich beispielsweise über eine separate Finanzierungsgesellschaft im Konzern ("Onlending"), so ist oftmals nicht gewährleistet, dass Fristigkeiten und Sicherheiten der Finanzierungen synchron laufen. Eine der größten Herausforderungen im Konzern ist das Thema Cashpooling. Während in "Friedenszeiten" die Vorteile des Poolings darin liegen, das wirtschaftliche Ganze steuern zu können und unkompliziert Mittel von einer Gesellschaft in eine andere zu verlagern, ändert sich das in einer Krise deutlich. Jetzt müssen die Gesellschaften ggf. einzeln betrachtet werden, und Interessen und gesetzliche Anforderungen der einzelnen Gesellschaften und des Konzerns laufen ggf. deutlich auseinander. Eine interne Kreditgewährung, und war sie auch über Jahre gerne geübte Praxis, kann in der Krise den Tatbestand der Untreue erfüllen, wenn Risiko und Vergütung nicht wie unter fremden Dritten abgewogen wurden. Ein Zerbrechen von Cashpools führt aber per se durch den Wegfall der Möglichkeit des gegenseitigen Ausgleichs zu einem mitunter, in Summe über die Einzelgesellschaften, um 20 % erhöhten Finanzierungsbedarf. Insofern ist die Aufrechterhaltung des Cashpools in der Regel unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten wünschenswert, jedoch nur mit einer engen juristischen Begleitung der Organe der Gesellschaft möglich. Wenn Entscheidungsgrundlagen, insbesondere zur "überwiegenden Wahrscheinlichkeit" von zugrunde gelegten Prämissen dokumentiert werden können, sind die Organe einer Gesellschaft gegen mögliche spätere Anfechtungstatbestände gewappnet.2. Bündelung der Planungs- und Steuerungsprozesse im LiquiditätsbüroAngesichts der großen Anzahl der Beteiligten, der Vielzahl auch komplexer Themen etc. braucht es im Konzern eine Bündelung aller zur Planung und Steuerung der Liquidität erforderlichen Aktivitäten und Prozesse. Kann dies nicht durch die reguläre Organisation im Unternehmen sichergestellt werden, übernimmt diese Funktion das W&P-Liquiditätsbüro. Dessen Aufgaben bestehen im Wesentlichen in folgenden Themenfeldern:Schneller Überblick: Standardisierte Prozesse und Datenstrukturen sorgen für einen schnellen Überblick und stellen eine zügige Implementierung auch in internationalen Konzernen sicher. Einbindung Kundenorganisation: Während in einzelnen Unternehmen die Liquiditätssteuerung ggf. komplett von Externen übernommen werden kann, liegt im Konzern der Fokus eher auf der Bündelung und Koordination der Prozesse in den einzelnen Gesellschaften. Voraussetzung für die reibungslose Funktion der Liquiditätssteuerung ist die Klärung der Kompetenzen aller beteiligten Funktionen und ggf. die Präzisierung der entsprechenden Prozesse zwischen den Verantwortlichen in den Konzerngesellschaften und den zentralen Konzernfunktionen Controlling, Finance und Treasury. Konsistente Planungs- und Datenstrukturen: W&P baut in der operativen Arbeit darauf auf, alle relevanten Ist- und Plan-Daten in eine konsistente Datenstruktur zu bringen, damit die rollierende Liquiditätsplanung bspw. auf den gleichen konsistenten Prämissen aufbaut wie die Mittelfristplanung. Liquiditätsmaßnahmen: Wesentlicher Bestandteil der operativen Liquiditätssteuerung ist die Definition, Bewertung und Umsetzung von liquiditätsstützenden Maßnahmen. Dabei reicht das Pensum von der Nachverfolgung großer Einzelthemen, beispielsweise einer Verwertung nicht betriebsnotwendiger Assets, bis hin zu tiefergehenden Eingriffen in die Prozesse der einzelnen operativen Gesellschaften, zur Optimierung des Working Capital Managements (Best-Practice-Ansätze) u. a. m. Rollierender Prozess: Zentrales Merkmal der operativen Liquiditätssteuerung ist ein rollierender Prozess, in dem mit zunehmender Routine jeweils alle neuen Erkenntnisse Berücksichtigung finden. Feste Meeting- und Kommunikationsstruktur: W&P hat in den Projekten sehr positive Erfahrungen mit festen Meeting- und Kommunikationsstrukturen gesammelt. Dabei wird die Struktur der rollierenden Liquiditätssteuerung gleichsam zu einer internen Kommunikationsplattform zur Abstimmung der relevanten Handlungsstränge in Konzeption bzw. Umsetzung der Sanierung.3. Bewertung von Szenarien unter LiquiditätsaspektenNeben der operativen Liquiditätssteuerung besteht die Aufgabe des Liquiditätsbüros auch in der Beratung der Organe der Gesellschaft in weiterführenden strategischen Fragestellungen. Insbesondere müssen Szenarien im Rahmen der Sanierung unter Liquiditätsgesichtspunktenbewertet werden. Wenn Liquidität die zentrale Ressource darstellt, bildet diese Bewertung oftmals die wesentliche Entscheidungsgrundlage in der kaufmännischen Bewertung von verschiedenen Szenarien. Dabei sind oftmals folgende Fragestellungen zu beantworten:Ausarbeitung und Vergleich von Szenarien hinsichtlich des Verkaufs von Gesellschaften oder Assets, dabei auch Vergleich von Deal-Strukturierungen. Vergleich Stilllegung oder Liquidation von Gesellschaften und Assets. Berücksichtigung von Wechselwirkungen von Veränderungen im Konzern aufgrund von operativen Verflechtungen oder Haftungen. Wasserfallregelungen bei der Rückführung lokaler Finanzierungen und Leasing-Verbindlichkeiten. Verfügbarkeit von Mitteln lokaler bzw. nationaler Cashpools. Bewertung von Maßnahmen zur Hebung von Liquiditätsreserven.4. Konsistente Liquiditätskommunikation mit StakeholdernDie Qualität der Kommunikation an externe Stakeholder stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Gelingen der Krisenbewältigung dar. Relevante Stakeholder und damit Zielgruppe der Liquiditätskommunikation sind in erster Linie die Finanzierer, in einzelnen Fällen können dies aber auch Warenkreditversicherer oder Lieferanten sein. Für den in der Krise befindlichen Konzern ist es wichtig, dass diese Gruppen an die Sanierungsfähigkeit glauben und ihre gewährten Kredite oder ihre ausstehenden Forderungen trotz einer mit Unsicherheit behafteten Situation nicht zurückfordern.Die Kommunikation muss somit darauf ausgelegt werden, dass die Transparenz hinsichtlich der laufenden Liquiditätsentwicklung sichergestellt ist und ein Aufbau von Vertrauen in die Verlässlichkeit des Konzerns erfolgen kann. Bewährt hat sich in derartigen Situationen eine Kommunikationsroutine als proaktive Regelkommunikation, bei der anlassunabhängig und nicht erst bei Veränderungen oder Problemen beispielsweise im 2-Wochen-Rhythmus die aktuelle Liquiditätsentwicklung an die relevanten Stakeholder berichtet wird. Eine gleichbleibende Struktur und Datenqualität sollten dabei selbstverständliche Bestandteile sein, die der Zielgruppe eine schnelle Informationsaufnahme erlauben.5. Cash ist fesch - und Voraussetzung des nachhaltigen SanierungserfolgsAllen regionalen Unterschieden zum Trotz, erkennbar in Äußerungen wie zwischen "Cash is fesch" und "Cash is King": Inhaltlich herrscht dahingehend Einigkeit, dass nur ein durchgreifendes Liquiditätsmanagement die saubere Basis einer nachhaltigen Sanierung bilden kann.Eine fundierte Aufnahme des Finanzstatus zeigt, welche Risiken und Dringlichkeiten bestehen, um ggf. Insolvenztatbestände noch abzuwenden, und determiniert den Zeitraum, den das Unternehmen für eine grundlegende Konzeptphase hat.Die rasche Implementierung von Instrumenten zur Liquiditätssteuerung im Konzern schafft die Möglichkeit zur Krisenreaktion und schafft ggf. erforderliche Spielräume, um auf nicht geplante Entwicklungen zu reagieren. Die liquiditätsorientierte Steuerung ist ein wichtiges Element eines neuen Controlling-Systems.Liquiditätssteuerung schafft den Rahmen für einen strukturellen Sanierungserfolg. Ein nachhaltiger Turnaround wird erst erreicht, wenn es gelingt, das Geschäftsmodell des Konzerns grundlegend zu hinterfragen und die operativen und Finanzierungsstrukturen an die stetig zunehmenden Herausforderungen der Umwelt anzupassen.

Märkte verändern sich getrieben durch die Digitalisierung in immer kürzeren Intervallen. Durch die zunehmende Vernetzung entfalten Megatrends schneller und globaler ihre Wirkung. Der Value einer Wertkette häuft sich dort an, wo Macht und Wissen in der Kette liegt, die anderen tragen vermehrt das Risiko. Unternehmen werden zunehmend mit neuen Marktmechaniken konfrontiert. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass man als Unternehmen unabhängig vom aktuell gefühlten Konjunkturhoch dennoch eine Talfahrt vor sich hat und das unabhängig von der Unternehmensgröße und Bonität.Denken Sie nur an die Diskussion um den stationären Handel vs. Onlinegeschäft oder die Automobilzuliefererindustrie in der zweiten Reihe, die die Internationalisierung finanziell nicht tragen kann und andererseits Minderauslastung sofort im Ergebnis spürt. Ganz zu schweigen vom Bankensektor, der sich aktuell im Gleichlauf auf die vermögenden Firmen- und Privatkunden stürzt, die Folge ist eine hohe Wettbewerbsintensität bei gleichzeitig schwachem Margenniveau. Die Filialschließung, die seit Jahren voranschreitet, wird weitere Dynamik aufnehmen. Was passiert, wenn digitale Techniken weiter ganze Wertketten überflüssig machen?Die größte Gefahr sind wir selbst!Am Anfang steht eine Idee - die Vorstellung ein eigenes Unternehmen zu gründen. Pläne werden geschmiedet, Menschen überzeugt und endlich ist es soweit, die Gründung ist vollzogen. Viele Schulterklopfer, eine Eröffnungsparty und jeder ist überzeugt, dass die Gründung erfolgreich wird. Ideen, Innovationen, aber vor allem Wachstum begeistern die Menschen, Gesellschafter und Finanzierer. Jeder profitiert davon, jeder kann seine kleine "Gier" befriedigen. Doch ist erst einmal eine Wegstrecke geschafft, die Mitarbeiter sind eingestellt, die Verträge geschlossen, die Investitionen wurden getätigt, die Marktpositionensind entwickelt, gibt es häufig keinen Weg zurück. Aber nicht, weil die Gier weiter nach vorne treibt, sondern die Angst vor dem Verlust antreibt, an Bestehendem festzuhalten. Die Angst vor dem Verlust der Selbstachtung bzw. der Verlust der sozialen Stellung lassen den Homo oeconomicus (soweit es diesen überhaupt gibt) irrational werden. Im Zweifel wird das gute Geld dem schlechten hinterher geworfen.Was aber, wenn es nicht nach oben geht, sondern wirklich nach unten?Auch wenn man langläufig von Worst Case Szenarien spricht, was ist denn der Worst Case? Es sind doch nicht die 5 %- oder 10 %-Punkte weniger Umsatz. Nein - es ist der Zusammenbruch der Marktgängigkeit des Geschäftsmodells, die Misswirtschaft des Managements, die Entscheidungslosigkeit der Gesellschafter, die Widerstandsfähigkeit der bestehenden Organisation oder auch der Wegfall von staatlichen Subventionen, die die Talfahrt einleiten.Besonders Letzteres hat den Höhenflug der Solarindustrie begründet und den Niedergang eingeläutet. Ein Markt für Spezialisten wurde temporär mit dem Marktmechanismus des Volumengeschäftes konfrontiert. Er kann sich nun regional fragmentiert neu erfinden und den Spezialanbietern werden erneut Marktchancen eröffnet. Ein Markt, dem aber auch die Gefahr droht, von den traditionellen und nahestehenden Marktteilnehmern zunehmend assimiliert zu werden. Und alle, die jetzt denken, dass die Branche selbst daran schuld ist, sollten zunächst vor die eigene Haustür schauen. Wir befinden uns in einer Phase wirtschaftlich bester Konjunkturwerte, haben aber gleichzeitig einen brutalen Wandel der Geschäftsmodelle vor uns.Wir können wachsen, wir können aber nicht weniger. Es gibt kein Notfallhandbuch für den Shutdown einer Organisation. Und wenn es soweit ist, wird häufig zu spät erkannt, dass ein Schwimmen gegen die vorherrschende Marktmechanik zu viel Kapital verzehrt und häufig, wie im Solarumfeld zu sehen, beim Insolvenzverwalter endet.Was bietet der Gesetzgeber für den Fall, den keiner sich wünscht?Grundsätzlich bietet der Gesetzgeber die Liquidation bzw. die Auflösung der Gesellschaft nach z. B. § 60 Nr. 2 GmbHG an. Hier findet ein Beschluss der Gesellschafter zur endgültigen Aufgabe statt, es wird ein Liquidator bestimmt, eine Liquidationseröffnungsbilanz wird erstellt, am Schluss verbleibt praktisch eine vermögenslose und schuldenfreie Gesellschaft, die nach einem Sperrjahr nach Veröffentlichung gelöscht werden kann. Der Liquidationsgewinn wird ermittelt und versteuert (§ 11 KStG). Diese Vorgänge werden auch im Handelsregister (Liquidatoren) oder Bundesanzeiger (Anzeige der Liquidation) veröffentlicht. Eine Gesellschaft kann auch aufgrund von Vermögenslosigkeit still liquidiert werden (§ 60 I Nr.6 GmbHG i.V. § 394 FamFG). Dann entfallen Eintragung, Liquidatoren und Sperrjahr. Das ist das unspektakuläre Ende einer Geschäftstätigkeit, wenn man es rechtzeitig angeht und mit ausreichend Geld versorgt ist.Wie sieht es aber aus, wenn man seine Betriebsgröße signifikant verkleinern muss und nicht mehr ausreichend liquide Mittel hat? Wo sind die Fallstricke?Der erste Fallstrick ist, dass es keine Privilegien wie in einem Insolvenzverfahren gibt. Alle Geschäftsbeziehungen müssen bilateral geregelt und neu organisiert werden. Es muss trotzdem beachtet werden, dass man nicht die insolvenzrechtlich relevanten Vorschriften verletzt. Für den Geschäftsführer eine sensible Phase, die keinen Fehler erlaubt. Eine lückenlose Dokumentation ist der Geschäftsführung dringend anzuraten - dies bedeutet u. a. eine laufende rollierende Liquiditätsvorschau zur retrograden Beweissicherung.Wenn nur eine Teilbefriedigung möglich ist, droht die Gläubigerbenachteiligung und die damit einhergehende Gefahr für die Geschäftsführung und das Umfeld inklusive Gläubiger, dass im Nachgang eine Anfechtung durch den Insolvenzverwalter oder sogar eine strafrechtliche Ermittlung droht.Ein Vergleich muss durchfinanziert sein. Ein Status zu Beginn des Verfahrens muss die Machbarkeit beweisen. In jedem Fall müssen die Alternativen bzw. die Argumente besser sein als bei einer Insolvenz. Sie ist die Benchmark, die aber mit Befriedigungsquoten von deutlich unter 10 % eine niedrige Hürde setzt.Soll nur ein spezielles Geschäftssegment fortgeführt werden, steht möglicherweise eine Ausgliederung an. Um die Gefahr der nachträglichen Anfechtung von solchen Rechtsgeschäften zu vermeiden, kann das Geschäft in eine Tochtergesellschaft, ggf. unter Führung eines Treuhänders, ausgegliedert werden. Die Tochter ist nach außen rechtlich eigenständig, die Gläubiger werden nicht benachteiligt, denn sie profitieren von den Erträgen des zukünftigen Geschäfts. Die Mutter wird liquidiert.Der zweite Fallstrick: Die Gläubiger trauen dem Ziel nicht. Bei einem Herunterfahren benötigt man daher einen Leitfaden - Gläubiger, Mitarbeiter, Finanzierer schreien nach Orientierung. Bei Fortführung auf geringem Umsatzniveau benötigt das zukünftige Geschäftsmodell eine Perspektive für seine Überlebensfähigkeit. So paradox es ist, auch beim Runterfahren muss der Glaube an Wachstum befriedigt werden.Der dritte Fallstrick ist, dass nicht genügend liquide Mittel vorhanden sind. Denn nur mit "barem Geld" kann man locken und auf ein schnelles Verhandlungsergebnis abzielen. Mit Liquidität erkauft man sich aber auch Zeit, um in Ruhe langfristige Assets werthaltig zu veräußern.Ein Verkauf aus laufendem Geschäft geht mit deutlich weniger Abschlägen einher. Der Bewertungsunterschied zwischen erwartetem Verwertungserlös aus der Insolvenz und dem Verkaufserlös aus dem laufenden Geschäft gibt Spielräume, um Liquidität für das Herunterfahren zu generieren. Allerdings müssen die betroffenen Gläubiger zustimmen, da ihre Sicherungsrechte untergehen können.Laufende Belastungen aus Leasing oder Miete müssen frühzeitig auf das tatsächlich in Anspruch genommene Maß reduziert werden. Auch hier gibt es bei klarer Ansprache häufig eine konstruktive und lösungsorientierte Verhandlungsatmosphäre.Benötigt man Zeit zur Liquiditätsgenerierung und müssen fällige Verbindlichkeiten beseitigt werden, bieten sich Moratorien an.Der vierte Fallstrick sind die Sozialplankosten für Mitarbeiter, sie lassen sich nicht umgehen. Eine Teilbetriebsschließung führt nicht zu einer Beschränkung der sozialen Auswahl. Das große Pfund des Insolvenzausfallgeldes gibt es in der Regel nicht. Das Instrument der Kurzarbeit greift nur bedingt, da nur eine Teilfortführung angedacht ist. Qualifikationsmaßnahmen sind zu prüfen. Daher sind die Sozialplankosten vermutlich auch der häufigste Grund, warum frühzeitige (Teil-) Liquidationen scheitern. Eine Standardlösung gibt es auch hier nicht. So spielt der Grad der langjährigen Mitarbeiter genauso eine Rolle, wie das Beschäftigungsumfeld. Outplacement-Unterstützung kann Mitarbeitern im Vorfeld neue Perspektiven und Lebensmodelle aufzeigen. Entscheidend ist auch hier das konsequente VerHandeln.Ein weiterer Fallstrick ist die Steuer, insbesondere wenn Verzichte ausgesprochen werden und diese nicht zeitlich synchron mit Verlusten laufen. Nach wie vor gibt es die Möglichkeit zur Steuerstundung bzw. Steuererlass von Sanierungsgewinnen. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen fortgeführt wird und es sich nicht um eine unternehmerbezogene Sanierung Handelt. Um frühzeitig Rechtssicherheit zu erlangen, muss der Weg der verbindlichen Auskunft beschritten werden. Selbst der Bundesrechnungshof hat das aktuell steuerrechtliche Vakuum angemahnt, da er hier massive Ineffizienzen sieht. Bei der Gewerbesteuer auf Sanierungsgewinne muss die Gemeinde zustimmen. Weiterhin ist die Umsatzsteuer zu beachten. Denn der Verzicht bei mehrwertsteuerbehafteten Verbindlichkeiten führt zu einer Rückzahlung der Vorsteuererstattungen und damit zu einem erhöhten Liquiditätsbedarf.FazitLeider werden häufig die Zeitfenster verpasst, die eine Vollbefriedigung aller Gläubiger zulässt. Damit verlässt man den rechtlich sicheren Rahmen, wenn die Geschäfte zu verkleinern sind. Auch wenn mit dem ESUG der Versuch gestartet wurde, durch ein Vorverfahren die Vermögensvernichtung zu mildern. Von vielen Unternehmern und Stakeholdern wird es doch als Vorhof zur Hölle empfunden, auch wenn man damit dem ESUG nicht gerecht wird.Will man früher ansetzen, fehlt unabhängig von jeder psychologischen Würdigung selbst dem besten Homo oeconomicus ein rechtlich abgestimmter Rahmen. Er steht vor einem Berg von Verhandlungen, Unsicherheiten, Möglichkeiten und Emotionen. Alle vertraglichen Vereinbarungen müssen aktuell bilateral geregelt werden. Jeder Gläubiger muss zustimmen.Dann ist der bekannte Weg, gutes Geld schlechtem hinterher zu werfen, zunächst doch die verlockendere und sogar rechtssicherere Alternative. Für das Wachstum gibt es viele Förderungen, für den Niedergang nur die Insolvenz. Hier nimmt man als Gesellschaft laut Creditreform jedes Jahr Insolvenzschäden in Milliardenhöhe in Kauf (2013: 26 Mrd. m 2012:38,5 Mrd. m). Ein Wert, über dessen Vermeiden sich das Nachdenken lohnt. In diesem Jahr soll die Insolvenzanfechtung überarbeitet werden. Vielleicht wird es damit zumindest einem Gläubiger etwas leichter gemacht einen Shutdown zu begleiten.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Und jetzt kommt auch noch die süßwarenfreie Kassenzone nach Deutschland!Als wäre es nicht genug, dass sich strategisch denkende Unternehmen mit der Herausforderung "Check-out-Zone im Online-Handel" beschäftigen müssten. Für impulsgetriebene Produkte ist die - langsam aber sicher - stattfindende Verlagerung von Nahrungsmitteleinkäufen "ins Internet" sicherlich eine große Herausforderung. Der Impuls besteht ja eben darin, dass der Käufer ein Produkt zum sofortigen Konsum haben möchte. Unternehmen wie Wrigley nehmen sich dieses Thema ernsthaft an und erforschen die Chancen für Impulsartikel im digitalen Zeitalter. Aber kann die Antwort tatsächlich in der Kassenzone gefunden werden? Selbst wenn an "Kassenzonen" im Internet auch Angebotsartikel zum zusätzlichen Einkauf feilgeboten werden, wäre dieses Angebot für ein sehr breites Produktspektrum offen: Warum sollte der Käufer nicht doch noch anstelle des Kaugummis oder des Schokoriegels einen Obst- & Gemüsedrink kaufen?Sowohl in der digitalen wie auch in der klassischen Kassenzone werden also die Claims neu abgesteckt. Was für die klassischen Impulsartikel zu Verlusten führt, ergibt natürlich Chancen für neue Anbieter. Werden aber tatsächlich die gesunden Snackartikel die Gewinner sein, oder findet sich in Zukunft ein breites Angebot an Promotionartikeln? Sicherlich hat auch der Handel ein Interesse daran, die hohen Gewinnmargen dieser exklusiven Verkaufsfläche zu bewahren. Die Chancen werden also sicherlich für jene Produkte größer sein, die zum sofortigen Verzehr geeignet sind. Zu gut passen diese Convenience-Artikel zu den neuen Verzehrgewohnheiten, die bei Konsumenten viele kleine Mahlzeiten und Snacks über den Tag verteilt beinhalten.Die Risiken und Chancen, die sich aus dieser Neuverteilung ergeben, sind beachtlich. Diese Veränderung ist aber nur eine Ausdrucksform der sich ändernden Einkaufs- und Konsumgewohnheiten. Unternehmen, die sich für die Zukunft richtig aufstellen wollen, können diese Veränderung als Anlass nehmen und die Auswirkungen von sich ändernden Wertvorstellungen, neuen Ernährungsmustern, demografischen Effekten, der Digitalisierung etc. weitreichend überdenken.Nur wer sich jetzt ein Bild macht, welche Rolle sein Unternehmen in 5 bis 10 Jahren in der neuen Welt einnimmt, kann einen zukunftsfähigen Weg auch gezielt einschlagen. Der zusätzliche Umsatz, der sich dann aus dem Bereich der Kassenzone ergibt, ist dann nur ein erfreuliches Nebenprodukt auf dem Weg zu neuen Ufern.

Deutschland ist mehr als Riesling. Mehr als ein Drittel der bestockten Rebflächen besteht aus Rotweingewächsen -1980 waren es nur 11%. Deutschlands Winzer haben sich einen Ruf auch im Rotweinsegment erworben: Zunehmend landet auch Dornfelder auf den Tischen der Verbraucher. Insgesamt hat der Weinkonsum in Deutschland in den letzten Jahren leicht zugenommen: Lag vor zehn Jahren der Konsum bei 19,8 Liter je Kopf und Jahr stieg er 2012 auf 21,1 Liter. Aktuelle Berechnungen von W&P zeigen: Demographische Entwicklungen induzieren eine weitere Wachstumsrate von ca. 0,5% pro Jahr - und damit eine Steigerung des Konsums auf 20,8l pro Kopf und Jahr.Dieser Zusatzverbrauch beruht hauptsächlich auf spezifischen Charakteristika der Weinkonsumenten: Während der Bierkonsum im Alter rückläufig ist, wird Wein im Alter als Konsumprodukt attraktiver. Wein ist ein Getränk für Menschen im vorgerückten Lebensalter, der "Best Ager" oder der "Golden Generation". Zudem ist und bleibt Wein auch ein Getränk für kaufkraftstarke Schichten. Der durchschnittliche Konsum in Haushalten mit einem Einkommen über 2.400 %u20AC ist etwa dreimal so hoch wie in der Einkommensgruppe mit einem Haushaltseinkommen bis 1200 %u20AC.Online-Handel im AufwindWein ist ein Onlinefähiges Produkt - die Weinbestellung per Katalog ist out. Entsprechend sind die Zuwachszahlen im Online Handel enorm: Innerhalb der letzten 10 Jahre ist der Absatz hier um jährlich 30% gestiegen, der Marktanteil des Online-Geschäftes liegt bei ca. 6%. Die Gründe liegen auf der Hand: Wein eignet sich für eine Bevorratung (Vinothek zuhause) Der Online-Handel senkt die Kauf-Hemmschwellen (Rot oder Weiß?) Die Online-Bestellung liefert die Argumente für den Konsum mit (Beschreibung) Der Aktionsanteil im Internet hat erheblich zugenommen Auch der FachHandel mit Wein kann Zuwächse verzeichnen. Vor allem in den Ballungszentren haben Neueröffnungen von Handelsunternehmen mit dem Sortimentsbereich Wein stark zugenommen.Deutsche Weine für die Welt?Die Exportperspektive für die deutsche Weinwirtschaft ist gut. Die Qualitätsanstrengungen deutscher Winzer zeigen Früchte. Deutschland als Exportland für Agrargüter wird ohnehin attraktiver für die Zielländer weltweit. Der Weinkonsum auf globaler Ebene wird sich in den nächsten Jahren positiv entwickeln. Die steigende Nachfrage hat in 2011 dazu geführt, dass der Verbrauch die Produktion übertraf. Auch diese Entwicklung trägt dazu bei, dass die Preisentwicklung für Wein (nicht nur im wettbewerbsintensiven Markt Deutschland) nach oben zeigt.Hausaufgaben für die deutsche WeinwirtschaftWein ist zum einen ein Lifestyle-Getränk für die jungen, kaufkraftstarken Verbraucher zum anderen ein konservativer Anker für die Verbraucher ab 50. Um junge Verbraucher und vor allem die Zielgruppe Frauen zu erreichen, muss stärker in Marketing und Vertrieb investiert werden - Online- Aktivitäten werden zu den klassischen Werbemethoden weiter aufschließen. Auch Cross Channel Aktivitäten sind für die Vermarktung von Wein ausgesprochen gut geeignet; vor allem Winzergenossenschaften könnten so besser mit industriellen Vermarktern Schritt halten.

Klar - das Bankengewerbe hat zurzeit nicht den besten Ruf. Einerseits ist es getrieben von vielen neuen, sicher sinnvollen Regularien zur Bilanzpolitik. Andererseits wird es vom unweigerlichen Zwang der Branchenmechanik getrieben sich schlanker und prozessorientierter aufzustellen.Kostenbelastungen von Basel III müssen verarbeitet werden und auch die Strukturreform des Filialgeschäfts sowie ein Ergebnisverfall durch das niedrige Zinsniveau, eine zunehmend verflachende Zinsstrukturkurve und die damit verbundene Erosion der Fristentransformation drücken auf das Ergebnis. Hinzu kommen die höheren Anforderungen an die Eigenkapitalunterlegung und Liquidität.Die Konsequenz aus dieser Entwicklung? Alle Banken und Sparkassen nehmen das Geschäft mit Firmenkunden und vermögenden Privatkunden in den Fokus. Ein Gleichlauf, der wegen seiner hohen Wettbewerbsdynamik für die Branche auch nicht gesund ist.Aus Sicht des Firmenkunden herrscht auf den ersten Blick ein perfekter Nachfrager-Markt - aber eben nur auf den ersten Blick. Denn gerade die erhöhten Anforderungen lassen die Banken scharf zwischen guten und schlechten Bonitäten selektieren. Diese Selektion drückt sich unter anderem in massiven Zinsunterschieden aus, die aus der Risikobewertung oder auch in einem restriktiven Management des Engagements resultieren. Gleichzeitig verändern die geringen Zinsertragsmöglichkeiten die Risikobereitschaft der Anleger. Das bedeutet: Die Liquidität kommt mit höherer Risikobereitschaft in den Markt. Und damit beginnt das russische Roulette - insbesondere für die Unternehmen, die Probleme mit ihrer Bonität oder generell mit der Passivseite haben.Für die Geschäftsführung und Gesellschafter bietet sich im aktuellen Marktumfeld natürlich die Chance bestehende Finanzierungen abzulösen. Damit entgeht man der gefühlten Gängelei durch aktuelle Finanzierungspartner. Doch was im ersten Moment Erleichterung verschafft - ist es tatsächlich gelungen einen Anleihezeichner zu finden - wird schnell zu einer tickenden Zeitbombe. Denn die Uhr läuft unaufhaltsam auf den Fälligkeitsstichtag hin und die Zeichner stecken bis dahin den Kopf in den Sand. Ohne stabiles und nachhaltiges Geschäftsmodell ist ein böses Erwachen am Fälligkeitstag programmiert - Beispiele am Markt gibt es derzeit zu Hauf. Reihenweise platzen die Anleihen. Anleihen, die zu kurze Laufzeiten hatten; Anleihen von Unternehmen, die mit Mitarbeitern Probleme hatten; Gelder, die zweckentfremdet eingesetzt wurden.Es gibt viele Gründe, warum das Geld vernichtet wurde. Es gibt aber nur einen Grund, warum es überhaupt dazu kommen musste: Ein nicht funktionierendes Geschäftsmodell wurde durch einen glänzenden Unternehmensprospekt oder eine starke Marke überstrahlt. Und der Ausweg? Ertragsorientierung und nicht finanzielles Fluchtverhalten! Statt Anleihe oder endfällige Finanzierungsform muss das eigene Geschäftsmodell auf eine überdurchschnittliche Ertragsbasis gestellt werden. Denn Umschulden nimmt zwar den aktuellen Druck, aber am Ende der Laufzeit bekommt man vom Finanzierer nicht nur einen Schuss vor den Bug - vielmehr wird die Problemlösung dem Anwalt überlassen, der dann häufig leider der Insolvenzverwalter ist.

Ritter Sport vs. Stiftung Warentest: Transparenz ist ein Muss in der LebensmittelindustrieAuch im neuen Jahr gibt es wieder beinahe täglich Nachrichten, die das Vertrauen in die Lebensmittelindustrie beschädigen. Die Auseinandersetzung zwischen Ritter Sport und Stiftung Warentest hinterlässt bei Verbrauchern selbst dann einen faden Beigeschmack, wenn Ritter Sport die rechtliche Auseinandersetzung gewinnt. Die Stiftung Warentest als renommiertestes Testinstitut Deutschlands genießt eben beinahe uneingeschränktes Vertrauen bei den Verbrauchern - und hat damit auch eine herausragende Bedeutung bei Kaufentscheidungen.Daneben lassen Meldungen von Mogelpackungen, versteckten Preiserhöhungen, verführerischen Kinderprodukten oder Lobbyarbeit gegen das Verbot von zweifelhaften Werbeclaims selbst dann ein zweifelhaftes Bild einer ganzen Industrie entstehen, wenn keine kriminellen Vorgehensweisen von "schwarzen Schafen" ans Licht kommen (wie z.B. bei den Fleischskandalen). Dadurch wird die Leistung der vielen Unternehmer und Mitarbeiter, die für sichere, wohlschmeckende und günstige Lebensmittel sorgen, in ein falsches Licht gerückt.Aber je häufiger und aktiver die Lebensmittelindustrie unterschiedliche Verbände ins Rennen schickt, um bei Gesetzgebern und in den Medien Lobbyarbeit zu machen, umso mehr muss der Verbraucher den Eindruck gewinnen, dass diese Industrie eine Menge zu verbergen hat.Was heißt das also für die Lebensmittelindustrie? Der Fall "Ritter Sport" macht einmal mehr deutlich, dass die Sicherheit bzw. Qualität der Lebensmittel nicht das Kernproblem ist. Mit wenigen Ausnahmen entsteht die öffentliche Aufregung nur dann, wenn die Verwender nicht richtig und ausreichend informiert werden. Selbst eine Lasagne mit unbedenklichem Pferdefleisch wäre keine Meldung wert, wenn die Verpackung darüber offen informieren würde - und eben auch das schlechte Urteil von Stiftung Warentest wird mit einer falschen Auszeichnung des Aromastoffes begründet.Wenn man vor diesem Hintergrund die Lebensmittelverwender genauer betrachtet, wird deutlich, dass die Anforderungen an Nahrungsmittel immer stärker divergieren. Dabei gibt es sowohl unterschiedliche Verbrauchertypen (z.B. vom Leidenschaftslosen bis zum Feinschmecker oder Öko- bzw. Gesundheitsbewussten) als auch unterschiedliche Essensanlässe (vom zelebrierten Wochenend-Essen bis zum immer häufiger werdenden Essen "on-the-go").Daraus ergibt sich für die Nahrungsmittelindustrie eine Vielfalt an Möglichkeiten, das Angebot auf eine genau definierte Zielgruppe auszurichten. Dabei findet beispielsweise ein günstiges Fertiggericht (selbst wenn künstlichen Aromastoffen oder Geschmacksverstärker den typischen Geschmack verleihen) genauso seine Fans, wie das Bio-Fleisch vom Landwirt vor Ort. Entscheidend: Zielgruppenspezifisches und transparentes Produktangebot und Kommunikation.Diese Beispiele zeigen deutlich, dass ein generelles Umstellen auf Bio, regionale Herkunft oder Premium-Qualität weder notwendig noch gewünscht ist. Diese Aspekte sind eben nur für eine - zugegebenermaßen wachsende - Konsumentengruppe so wichtig, dass diese auch bereit sind, den dafür notwendigen Preis zu bezahlen.Es wird daher einmal mehr deutlich, dass im heutigen Medienzeitalter intransparentes Vorgehen beinahe der bewussten Irreführung gleichgesetzt wird und damit zum Verlust von Vertrauen und Marktanteilen führen kann. Gewinnen werden also jene Unternehmen, Marken und Produkte, die für Verbraucher wichtige Informationen offen und einfach anbieten. Denn Geschäfte lassen sich langfristig nur für und nicht gegen die Käufer machen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Die Post wird zum Dienstleister für Food-Produkte. Kein Mindestbestellwert, eine Zustellgebühr von fünf Euro - damit soll endgültig das Zeitalter des "Internetbasierten Food-Handels" anbrechen.Doch wer ist die primäre Zielgruppe für diese Dienstleistung? Welche Nutzenerwartung steht dahinter? Wer sind die prädestinierten Anbieter? Welche Marktgröße ist für den Online-FoodHandel realistisch?Geht man davon aus, dass alle wichtigen funktionalen Probleme der Benutzeroberfläche gut gelöst sind, so bleiben wesentliche Unterschiede zu anderen Konsumgüterbereichen, die heute zunehmend erfolgreich über das Netz vertrieben werden. Bei einem angenommen Lebensmittelbudget von 300 Euro/Monat pro Haushalt und vier Anlieferungen zahlt der Verbraucher 20 Euro zusätzlich für die Leistung durch den Lieferdienst. Dies entspricht einer Preiserhöhung von fast 7%. Für 25-30 Prozent der Haushalte, die ganz besonders preiswert einkaufen müssen, kommt so eine Preiserhöhung nicht in Frage. Sie werden sich weiterhin konventionell bedienen. Gut verdienende Ein- und Zweipersonenhaushalte jedoch haben besseres zu tun als Lebensmittel im Laden einzukaufen - Zusatzaufwendungen machen ihnen nicht besonders viel aus. Unsere Einschätzung: Circa 10% der Haushalte werden sich künftig über Online-Lösungen im Foodmarkt bedienen.Besondere Aufmerksamkeit verdienen künftig sicher Zielgruppen, die besonders gerne am Wochenende einkaufen. Das Einkaufserlebnis beim Nahrungsmitteleinkauf für das persönlich gekochte Abendessen ist hoch und wird in der Regel vor Ort gesucht. Anders verhält es sich - auch bei dieser Zielgruppe - sicher beim Einkauf von "Stock-ups", also Nahrungsmitteln, die ein sehr niedriges Involvement beinhalten. Hierzu gehören beispielsweise Butter, Trockensuppen, Senf, Sauerkonserven. Sie sind besonders einfach - auch in größeren Mengen - stapelbar und eigentlich unbegrenzt internetfähig.Interessant wird die Entwicklung der Mindestbestellmengen und der Zustellpreise. Es kann davon ausgegangen werden, dass Handelsunternehmen, die sich im Online-Geschäft mit Nahrungsmitteln engagieren werden, entsprechende Konditionen bei der Industrie einfordern und bekommen werden. Eine neue, innovative Runde im Konditionenkarrussel beginnt.Es wird Zeit, dass in Deutschland der Online-Handel mit Lebensmitteln in Schwung kommt. Er wird vielleicht noch zum Segen, wenn vor allem in Ostdeutschland der Betrieb von Filialsystemen auf Grund der demographischen Entwicklung (Abwanderung und negativer Geburtenüberschuss) vollkommen unrentabel wird.Jetzt werden die Grundlagen für die Marktführerschaft gelegt. Warum bisher gezögert wurde und nicht in größerem Stile investiert bleibt eine offene Frage.

Was mit Büchern und DVDs begonnen hat und längst bei Gebrauchtwagen, Spielwaren, (Unterhaltungs)-Elektronik, Schuhen und Mode angekommen ist, hat auch vor Möbeln und Brillen keinen Halt gemacht. Und jetzt sind auch Neuwagen dran. BMW beginnt - vorsichtig zwar, aber doch gezielt mit den Elektromodellen - Neuwagen am stationären AutomobilHandel vorbei zu verkaufen. Damit hat der Online-Handel die nächste Tabugrenze durchbrochen und setzt an, die nächste stationäre Handels-Kategorie zu bedrohen. Was vor einigen Jahren noch undenkbar erschien, ist heute zur Realität geworden: Die Kunden brauchen immer weniger eine reale Einkaufsatmosphäre und auch keine individuelle Beratung durch einen Verkäufer; sie wollen häufig die Produkte auch nicht mehr haptisch erleben und erfühlen - und das ganz unabhängig von Produktkategorien. Alles was früher als "Erfolgsfaktor im Handel" galt, scheint an Relevanz verloren zu haben. Heute reicht scheinbar eine vertrauensvolle, transparente und interessante Inszenierung in einem Online-Shop sowie eine perfekte Abwicklung des Verkaufs, um die Kunden für Produkte zu begeistern und sie zu kaufen.Für die Autohäuser, die ihre Markenprodukte sehr häufig in teuren Autotempeln inszenieren, ist das ein Tiefschlag: Zum einen beginnt die aus Kundensicht zuverlässige Wertschöpfungsachse "Automobilmarkenhersteller - Automobilmarkenvertriebspartner" - und damit die Basis des Geschäftsmodells zu bröckeln. Zum anderen muss hinterfragt werden, wie das Geschäftsmodell eines Autohauses in Zukunft überhaupt aussehen kann. Welche Rolle in der Wertschöpfung und im Lebenszyklus eines Automobils kann das "Autohaus der Zukunft" einnehmen, um Erlöse zu generieren, mit denen auch noch Gewinne erzielt werden? Und welche Organisationsform ist dafür die richtige? Es geht also ums "Grundsätzliche".Das Gebrauchtwagengeschäft ist bereits vor Jahren vom lokalen Autohändler an die Internetwirtschaft abgewandert. Die aktuelle Diskussion um den Verkaufsprozess der Telekomtochter Autoscout24.de und die Summen, die als Transaktionsvolumen hierfür spekulativ genannt werden zeigen, wie lukrativ dieses Online-Gebrauchtwagen-Geschäft mit dem Endkunden heute ist. Dem klassischen Autohaus bleibt hier nur der Part, sich als Kooperationspartner der professionellen Internetvermarktung anzudocken. Im Unterschied dazu, ist das Neuwagengeschäft gerade im gehobenen Segment heute fast ausschließlich ein Firmenwagen- bzw. Lizenzgeschäft. Dementsprechend Handelt es sich weniger um einen Einzelverkauf an Endkunden, sondern um ein B2B-Geschäft mit einem - mehr oder weniger professionellen - Fuhrparkmanagement-Einkäufer als Gegenüber.In der Konsequenz ist auch das Neuwagengeschäft deutlich renditeschwächer als früher. Hinzu kommt, dass die traditionell wichtige Beziehung zwischen Autoverkäufer und -käufer heute kaum noch existiert und man in diesem Zusammenhang eigentlich kaum noch vom "persönlichen Verkaufen" sprechen kann. Keine ganz große Überraschung, dass BMW nun als Erster den Online-Vorstoß in diesem Segment wagt. Bleibt für das Autohaus das Geschäft mit Ersatzteilen und der Service. Der Wettbewerb in diesem Segment ist ebenfalls extrem intensiv: Von der berühmten "Hinterhofwerkstatt" bis zum professionellen Ersatzteilehändler - Online wie offline, mit oder ohne angeschlossener Werkstatt - wollen alle etwas von diesem Kuchen abhaben. Welche Differenzierung kann das Autohaus finden? "Premiumanbieter" kann nur der sein, der nicht nur einen "Premium"-Showroom bietet, sondern auch den entsprechenden Service rund ums Auto. Damit ist weniger der "Coffee for free" gemeint, sondern vielmehr eine schnelle und bequeme Prozessabwicklung der gesamten Serviceleistung. Jeder Autobesitzer kann ein Lied davon singen, was beim letzten Autoservice alles nicht geklappt hat und wie zeitaufwändig, lästig und gefühlt sehr teuer der Service jedes Mal ist.Fazit: Die Internetverkaufsoffensive von BMW mit den Elektromodellen zeigt einmal mehr, wie der OnlineHandel zum Category-Killer werden kann. Angesichts der ohnehin knappen Rendite bei gleichzeitig hohen Investitionsbedarfen und Fixkosten, wirft dies für die Autohäuser grundsätzliche Fragen in Bezug auf das Geschäftsmodell der Zukunft auf: Welche Geschäfte kann man überhaupt noch stationär lukrativ betreiben? Und welche Organisation bzw. welche Prozesse sind hierfür erforderlich? Pauschale Antworten gibt es wohl kaum - dafür ist jedes Autohaus zu individuell "gestrickt" und in seinem lokalen Markt verankert. Fest steht aber, dass Veränderung gefragt ist, denn: "Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit."Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Von Florenz bis Düsseldorf – eine Mischung aus Hoffnung und auch Sorge. Denn egal ob auf der Ordermesse Pitti Uomo oder den Düsseldorfer Fashion Days (DFD): Bei aller Entschlossenheit und Optimismus, die Unternehmen der Fashionbranche zukunftsfähig aufzustellen, herrscht doch weiter Unsicherheit. Die Branche kämpft mit Unkalkulierbarkeit ausgelöst durch das politische Umfeld, Kaufzurückhaltung und die wirtschaftlich angespannte Situation.Welche Händler und Hersteller werden als nächste Insolvenz anmelden? Wie verändern sich Absatzkanäle oder die Wettbewerbssituation strukturell? Wie kann Ware richtig eingesteuert und die Marge maximiert werden? Wie können Abverkaufszahlen gesteigert und gleichzeitig Profitabilität gesichert und erhöht werden? Fragen wie diese beschäftigen die Entscheider in der Modewelt nach wie vor. Sie stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an die neue Realität anzupassen, neue Absatzkanäle und -märkte zu identifizieren und zukunftsorientiert zu handeln.Fragen wie diese wurden in der Vergangenheit überwiegend vertraulich besprochen, und die Branche zeigte sich eher verschlossen, wenn es zuweilen nicht optimal lief. Erfreulicherweise ist mittlerweile eine schrittweise Öffnung zu erkennen – Sorgen werden mit Wettbewerbern geteilt, Händler und Marken arbeiten zunehmend vertrauensvoller und enger miteinander. Definitiv eine positive Entwicklung, sitzen doch alle Akteure – bedingt durch die exogenen Einflüsse – im selben Boot. Nur wer Zusammenschlüsse wagt und auf Kooperation, ggf. auch mit branchenfremden Organisationen, setzt, stellt sich robust und zukunftsfähig auf. Klar ist: Die Zeit der Eitelkeiten ist definitiv vorbei, jetzt zählt das Miteinander!Die Stärken, die viele Unternehmen der Branche eint – Innovations- und Anpassungsfähigkeit sowie Routine im Umgang mit Wandel – gilt es nun mehr denn je zu nutzen. Besonders die Familienunternehmen der Branche könnten hier eine Schlüsselrolle einnehmen und zeigen, wie durch eine Balance aus Tradition und Innovation erfolgreich eine Brücke zwischen langfristiger Stabilität und kurzfristiger Anpassung geschlagen werden kann. Wer die Aufbruchstimmung der Messe als Auftakt für eine ehrliche Standortbestimmung nutzt und notwendige Transformationsprozesse anstößt, schafft die Basis für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Zukunft.

Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, umnachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen.DefinitionOperational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen.StrategieOperational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen.Funktionale und funktionsübergreifende ExzellenzFunktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken.Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs.Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten.Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMODas Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien.■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen.■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken.■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben.■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden.Operative Exzellenz ergebniswirksam machenÜbergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.

Die Automobilwelt von gestern? War von stetigem Wachstum und Kontinuität geprägt. Etablierte Markt- und eingeschwungene Machtverhältnisse sorgten für Planungssicherheit bei OEMs (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferern. Größere Investitionen in Anlagen und Innovationen waren meist mit kalkulierbaren Abnahmemengen unterfüttert, ansonsten wurde stetig Technologie, Portfolio, Prozess etc. optimiert und weiterentwickelt. Die Automobilbranche heute? Gleicht einer Achterbahnfahrt – aktuelle Hiobsbotschaften von deutschen OEMs wie beispielsweise VW oder Zulieferern wie Continental sind nur die Spitze des Eisbergs. Insbesondere die Transformation hin zur Elektromobilität, eine veränderte Wettbewerbssituation durch den Eintritt neuer Player in den Zuliefermarkt, neue Kunden und ein verändertes Konsumentenverhalten zwingen Unternehmen, unter enormer Unsicherheit und hohem Zeitdruck Entscheidungen über signifikante Investitionen zu treffen. Insbesondere kleine und mittlere Zulieferer leiden stark unter diesem Strukturwandel in Deutschland, da sie oft weniger Ressourcen haben, um sich schnell und flexibel an neue Marktanforderungen anzupassen. Zunehmend gehen Marktanteile an asiatische Wettbewerber - und der Einsatz von Restrukturierern, Sanierern und Insolvenzverwaltern in der Branche nimmt zu.Die vorherrschende Unsicherheit durch sich ständig verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordert unternehmerische Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft. Die notwendige Transformation betrifft einerseits alle Unternehmensbereiche und erfordert andererseits ein Umdenken der Verantwortlichen.Ein zentrales Thema ist die Marktsituation der OEMs und ihr Spagat zwischen der Ergebnissicherung mit bestehendem Geschäft und Zukunftsorientierung mit neuen Technologien (z.B. Elektromobilität). Gerade für kleine und mittlere Automobilzulieferer und sind die technologischen, wirtschaftlichen und regulatorische Hürden der Transformation große Herausforderungen.In dieser Situation kann es sinnvoll sein, den Footprint zu überprüfen und Verlagerungen von Produktionsstandorten in Erwägung zu ziehen, um den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Ausmaß der langfristigen volkswirtschaftlichen Auswirkungen, also negative Effekte auf heimische Wirtschaft und Arbeitsmarkt, erst in der Zukunft sichtbar werden.Nachhaltigkeit und CO₂-Management sind weitere Schlüsselthemen, die angesichts strengerer regulatorischer Anforderungen und eines wachsenden Umweltbewusstseins der Verbraucher innovative Ansätze erfordern. Unternehmen sollten hier nicht nur auf externen Druck reagieren, sondern proaktiv nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsstrategien integrieren.Ein weiteres kritisches Thema ist die Sicherung der Liquidität und das Working Capital Management (WCM). Die Sicherung der Liquidität und die Optimierung des WCM sind für die finanzielle Stabilität der Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung von Finanzstrategien sowie eine kontinuierliche Überwachung der finanziellen Gesundheit des Unternehmens.Die Entwicklungen im Bereich der Mobilitätskonzepte (Robotaxis und autonomes Fahren) bieten enorme Chancen für Innovationen und neue Geschäftsfelder. Unternehmen müssen bereit sein, diese neuen Technologien zu nutzen und sich in diesen aufstrebenden Märkten zu positionieren. Die Fähigkeit, Innovationen schnell zu adaptieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, kann in Zukunft über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden.FazitDer Erfolg der Transformation hängt von der kontinuierlichen Anpassung der Strategie an die neuen Realitäten ab und erfordert eine kompromisslose Situationsanalyse auf allen Ebenen des Unternehmens. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Wandel vom Top-Management vorgelebt, begleitet und umgesetzt wird. Auch Diversifikation kann eine Schlüsselrolle spielen, um Risiken zu streuen und neue Einnahmequellen zu erschließen.Mehr denn je sind jedoch Führung und Leadership gefragt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch unsichere Zeiten zu leiten, klare Visionen zu entwickeln und entschlossene Entscheidungen zu treffen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen meistern und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten.Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf.Ausgangslage einschätzenIn erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten?Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten?Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können.Zu spät? Wege aus dem TalSpätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgenAuf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden.FazitImmobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln.Asset-StrategieDie Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-StrategieDie Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer.Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness:- Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken.- Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und HandlungsbereitschaftEin Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert:- Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung.- Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen.- Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen StakeholdernIn hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig:- Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden.- Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung.- Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten:- Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln.- Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen.- Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden.- Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen. FazitFamilienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services.Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen.Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-SteigerungEs spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden.Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus.Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken.Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern.Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten.FazitDie Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten.Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen.Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.

Vergangene Woche traf sich die Modeszene in Florenz zur Mode Messe PITTI Uomo. Das Wetter war grandios, die Menschen bestens angezogen und die Stimmung gut. Der Vibe auf dem Messegelände, die Stimmung in der Stadt auf diversen get-togethers bei EntscheiderInnen der ausgelassen und positiv.Nachdem es vor einigen Jahren immer mal wieder hieß: „PITTI – geht Ihr da eigentlich noch hin?“ schien es vergangene Woche so, als wären alle dort. Nachvollziehbar, denn die Messe erfüllt ihre Funktionen erstklassig. Sie bietet: Inspiration für die Sortimente der Händler, Internationalisierungschancen für die Marken und eine Plattform zum Austausch für alle. Zwar brauchen die Menschen und insbesondere die Mode gute Stimmung und ein Gemeinschaftsgefühl, doch dürfen die Augen nicht vor der Realität verschlossen werden.Also alles nur Verdrängung?Bei allen Schwierigkeiten, die im Markt auf die Marktteilnehmer warten, gilt es vor allem, die Ruhe und Positivität zu bewahren. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen! Und hier genau kommt ein Format wie die PITTI auf die Tagesordnung – nämlich über das durch sie transportierte Gemeinschaftsgefühl. Wenn die Zeiten enger werden, gilt es näher zusammenzurücken, denn die Gemeinschaft ist stärker als jeder Einzelkämpfer. Doch über alldem dürfen die Hausaufgaben, die zu Hause warten, nicht vergessen werden. So berichteten viele Aussteller von gut verlaufenen Gesprächen und teilweise sogar großem Andrang an den Ständen. Die Gedanken drehten sich fast ausschließlich um mehr Absatz, mehr Umsatz!Aber was ist mit dem Ertrag?Topline-Wachstum ist zwar wichtig und naheliegend für viele, oft aber zu kurz gesprungen. Denn nicht jeder Umsatz führt, ganzheitlich betrachtet, zu mehr Ertrag. Und gerade der Ertrag sollte insbesondere in diesen schwierigen Zeiten konsequent an erster Stelle stehen. Wichtig ist hier vor allem Transparenz zur internen Kostenstruktur. Mehr Kunden und mehr Absatz – ggf. sogar im Ausland – führen auch zu mehr Komplexität und den damit verbundenen Prozesskosten.Daraus ergibt sich die Frage: Stimmen Ihre Prozesse? Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind – findet in nahezu jedem Unternehmen Verschwendung statt. Das ist auch nachvollziehbar, da Wachstum und die mitwachsenden Strukturen in der Regel gewisse Ineffizienzen beinhalten.Es ist daher ratsam regelmäßig eine Standortbestimmung durchzuführen, bei der auch eingeübte Arbeitsweisen hinterfragt werden und nach neuen und effizienteren Lösungen gesucht wird. Das ist Arbeit, aber sie lohnt sich im Sinne der Kostenreduzierung und damit Ertragsverbesserung aktuell mehr denn je.Zusammenfassend kann also gesagt werden: Florenz und seine PITTI haben einen guten Vibe, bringen die richtigen Menschen zusammen und geben ein gutes Gefühl, was der Treiber für die zu Hause wartenden Aufgaben sein sollte. Nach der Messe ist bekanntlich vor der Messe. Und so sind wir gespannt, ob die Stimmung im Juli in Düsseldorf, anlässlich der Düsseldorf Fashion Days, ebenso gut ist und die Energie mitgenommen werden kann, um die Herausforderungen der Branche zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden.Lösungsansätze auch im aktuellen Dossier: „Raus aus der Krise – Transformation und Zukunftsgestaltung in der Fashion- & Lifestylebranche“: https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/274/Raus_aus_der_Krise_-_Transformation_und_Zukunftsgestaltung/

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft.Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild?Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups.Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller).Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint.Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen.FazitKein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus?Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, InflationDer demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten. Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%. Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%.Interne To Do-Liste wächstKrankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen.Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen?Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede?Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen.Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit?Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses.Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen.Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt?Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt?In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden.Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben!Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel.Datennutzung: Management im Blindflug?Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich.Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel.Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung. Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können.Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbarDie Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können.Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht!Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau.Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden?Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden.In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben.Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird.Strategische TransformationsleitplankenDiese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation.Ganzheitliche Business TransformationDie wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur.Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und UmsetzungSolche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen.Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen.Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren.FazitNur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Aldi Süd hat diese Woche angekündigt, den Test eines eigenen Lebensmittel-Lieferdiensts nicht ausweiten zu wollen. Der Test wurde Ende August gestartet und folgt der bewährten Picnic-Marktbearbeitungsstrategie. Dabei können sich Verbraucher zunächst auf eine Warteliste für ein Liefergebiet setzen lassen. Bei ausreichender Nutzeranzahl wird ein Liefergebiet bzw. eine entsprechende Route für die Belieferung freigeschaltet. Bei der Preisgestaltung der Servicegebühr war Aldi Süd im Vergleich zu REWE sehr pragmatisch. Die Servicegebühr für die Warenlieferung lag bei 4,50 Euro, entfiel jedoch vollständig bei einem Warenkorb von 50 Euro.Die Gründe für die Nicht-Skalierung wirken auf den ersten Blick plausibel, sind jedoch wenig überraschend und lassen sowohl an dem Test als auch an einer umfassenden Vertriebs- und Digitalstrategie zweifeln:Zunächst sind die kommunizierten Testergebnisse Common Sense: Dass der Online-Handel mit Lebensmitteln aktuell kein rentables Geschäftsmodell ist, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Ebenso ist bekannt, dass Liefergebühren eine Hürde bei der Verbraucherakzeptanz darstellen. Die Cash-Burn-Rate der Gorillas lag im Juli 2022 (wohlgemerkt nach Sparmaßnahmen) bei monatlich 25 Mio. Euro.[https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2022/Lieferdienst-Gorillas-Glanz-und-Elend-eines-Start-Ups,gorillas120.html] Die Ambition in kürzester Zeit mit eigenen Mitarbeitern, ohne das Know-how und die Technologie von etablierten Lieferdiensten, Haushalte profitabel beliefern zu können, war mehr als ambitioniert.Weiterhin war die Pilotregion einseitig gewählt: Etablierte Lieferdienste wie Gorillas, Flink und Knuspr haben Großstädte als Lieferregionen selektiert, da die urbane Bevölkerung offener ist für neue Lieferkonzepte, bereit ist ein Preispremium für Zeitersparnis zu zahlen und viele Leute auf einer verhältnismäßig geringen Fläche wohnen, was die Belieferung effizient macht. Bei Aldi Süd fiel die Wahl auf Mülheim an der Ruhr, Duisburg und Oberhausen; wohl primär aufgrund der Nähe zur Zentrale, was nachvollziehbar ist, aber die Übertragbarkeit des Piloten auf weitere Regionen stark einschränkt.Strategische Optionen wirken nicht ausgeschöpft: Händler stehen bei ihren Lieferdiensten vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. So hat REWE beispielsweise einen eigenen Lieferdienst etabliert; hat aber dieses Jahr zudem 150 Mio. Euro in Flink investiert, unter der strategischen Prämisse, dass Flink sich langfristig am Markt gegen die verbleibenden Lieferdienste durchsetzen wird.[https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rewe-chef-im-interview-die-preiskaempfe-sind-noch-lange-nicht-vorbei/29192830.html] Neben der Steigerung von Käuferreichweite und Einkaufshäufigkeit, ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Belieferung von REWE strategisch wichtige Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden; insbesondere wenn hierbei die eigene App und das zukünftige eigene Loyalitätsprogramm verwendet werden. Hierbei ergeben sich auch neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise. Retail Media, die eine reduzierte Liefergebühr ggf. gegenfinanzieren könne. Edeka hat sich mit seiner Investition in Picnic und dem Verkauf von Bringmeister klar gegen eine eigene Belieferung entschieden.[https://verbund.edeka/presse/pressemeldungen/rockaway-capital-übernimmt-bringmeister.html]Angesichts der Tatsache, dass einige Lieferdienst-Ikonen (wie unter anderem Getir) derzeit in ihren Finanzierungsrunden vergleichsweise günstige Einstiegskonditionen bieten, stellt sich die Frage, warum Aldi Süd nicht investiert oder zumindest stärker mit Start-ups kooperiert. Neben dem wichtigen Kapital könnte Aldi Süd auch mit seinen Stärken (Einkaufsvorteile, breite Produktpalette, deutschlandweite Marktabdeckung) die Schwächen von Start-ups kompensieren. Da die Anzahl der Lieferdienste sich in den letzten zwei Jahren auch wieder reduziert hat, schwindet die strategische Unsicherheit bei der Frage, auf welchen Anbieter man setzen sollte.Zusammenfassend: Aldi Süd lässt viele Potenziale sowohl in der Strategie als auch im aktuellen Test ungenutzt. Viele treue Aldi-Kunden werden auch in Zukunft ihre Einkäufe weiterhin klassisch in den Filialen tätigen müssen.

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle.Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden.Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten.Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig.Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht.Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird.Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht!Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“.Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber.Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.

Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden.Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden.Startschuss nutzenDie meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft.Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus?Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen.Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten.Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein.Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen.Hürden nehmenVerantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen.Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten.Balance haltenLetztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.

„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung.Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen.Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen.Think big, start small, scale fastDie Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate):UmsatzsicherungDer folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen.Working CapitalWorking Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden.ProduktivitätZiel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match).Compliance & RisikomanagementCompliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind.FazitDie Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen.Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen?Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein.Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie.Die Ausgangslage? Kritisch!Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und EnergieträgernDie weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehenNegative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden FachkräftemangelsEine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten.In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will.Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft.Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.

Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen.Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen?Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte.Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klärenDie Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden:Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen?Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen?Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten?Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten?Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen? Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von FinanzinvestorenAus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt.Risikobegrenzung durch Ring Fencing-StrukturenDie Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers.FazitMit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern.Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung:Wie viele Standorte sind erforderlich?Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren?Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten?Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein?Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk?Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund?Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte? Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens.Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden.Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.ProjektbeispielW&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz.VorgehensweiseUm den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war.Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund.In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage.ErgebnisDas einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.FazitDie aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können.Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern.Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen.Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler VerantwortungWird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden.Widerspruchsfrei durch KompromisseDie richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden:1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität3. Wahrung regionaler Kundenorientierung4. Sicherstellung einer stabilen LieferketteKonträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation:1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von SynergienWegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen.Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen.FazitGeopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist.Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können.Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen.Erfolgsfaktoren der InternationalisierungAus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit.Faktenbasierte und selbstkritische StatusbestimmungWelche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze.Internationalisierungsfähigkeit der OrganisationSind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen.Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachtenMärkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen.Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet.Denken in strategische LändergruppenDie Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt.Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierungIn der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich.FazitInternationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.

Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft:Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus?Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet?Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig? Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen?Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend?Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden?Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen.Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden.Management des Produktportfolios als wichtige ControllingaufgabeDie Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte.Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf.Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des PricingNeben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten.Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären ZeitenBetrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.

Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon).Fünf strategische Veränderungstreiber für die UnternehmensstrategieDie Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern#nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann.#kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten.#digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing.#logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen.#branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale.Sechs Fallen der StrategieumsetzungUnternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren:Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung.Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten.Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden.Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus.Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung.Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren.FazitDie Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.

… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen.Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage beantworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei der durchaus berechtigten Verhaltens- und Aktionsweise. Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. Manchmal könnte man auch den Eindruck gewinnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender Aktionismus.Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret bedeutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei der Produktgruppe A im Marktsegment X beim Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses Ziel bietet keinen individuellen Interpretationsspielraum und ist somit kommunikations-, delegations- und umsetzungsfähig.Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung einer Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Zielbildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, inkonsistente Strategien und falsche Ressourcenallokation und unharmonische Zeitachsen sichtbar. Ein professioneller Zielbildungsprozess beinhaltet die Beantwortung der zentralen Frage: „Was wollen wir, was können wir und was müssen wir?“ Wer sich dieser zweifelsohne wichtigen und anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unternehmensspezifisches Zielsystem gelegt.Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposition des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realistische, zum Unternehmen passende Ziele formuliert werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei den für die Zielerreichung Verantwortlichen finden. Last but not least müssen Ziele auch attraktiv „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich die Prämissen, dann ist auch eine begründete Zielrevision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und Fehlern der Zielbildung aus.Die Anforderungen, Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nutzen eines wirksamen Zielsystems werden damit deutlich. Klarheit, Eindeutigkeit und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bieten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf.Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen.Schwache SignaleDabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens.Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien.Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht.Unternehmensstrategische FolgenDiese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht.Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben.Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun?Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich.Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen.Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt.Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an.FazitEin fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Die Marken der führenden Milchverarbeiter sind im Netzwerk ihrer Stakeholder und in den Köpfen der Verbraucher als Traditionsmarken fest etabliert: Von Arla, Bauer, Ehrmann, Hochland über Landliebe, Milram oder Müller bis Weihenstephan und Zott - sie zählen zu den beliebtesten Marken. Zudem die Vielzahl lokaler Marken, die auch Teil heimatlicher Identität sein können. Bekanntheit, Sympathie und ubiquitäre Verfügbarkeit zahlen traditionell auf das mächtige Markenkapital der Mopro-Marken ein. Das ist gerne gesehen beim Handel und beliebt bei Konsumenten.Die Stärke der Traditionsmarken bei Gen Y, Gen X und Baby Boomern ist zugleich aber auch ihre potentielle Schwäche. Denn bei Gen Z und zukünftig bei Gen Alpha, dominieren eher Marken aus digitalen und Start-up Umfeldern wie beipielsweise Oatly oder Vly in der weissen Linie, yFood oder Soylent bei Mahlzeitersatz oder Simply V oder Violife in der gelben Linie. Ganz zu schweigen von den international erheblichen Venture Capital Flüssen in z. B. Protein Projekte, die 2021 ein Allzeithoch erreichten.  Traditionsmarken laufen schlichtweg Gefahr, ganze Generationen an sogenannte Challenger Brands zu verlieren (Kohortenverlust). Die Folgen? Ein Kampf um Regalplätze im stationären Handel, der die etablierte Praxis auf den Kopf stellen könnte. Doch allein die Erkenntnis, dass die Konsumenten der Zukunft schon unter uns sind, kann Traditionsmarken dabei helfen, ihr Überleben zu sichern. Wer Voraussetzungen schafft und konkrete Maßnahmen für erfolgreiches D2C anstößt, der sichert die Verbindung zu den Zielgruppen von Morgen.Der strategische Eintritt in das D2C-Geschäftsfeld erfordert neben der Auswahl der richtigen Marke(n) und Auftritt(e), sich in Sachen Community und Commerce festzulegen, strategisches Branding anzugehen und ggf. sogar jetzt schon Web 3.0 -Initiativen vorzubereiten. So rufen sogenannte “Love Brands” durch Storytelling eine tiefgehende Hinwendung potentieller Konsumenten zur Marke hervor, was wiederum Communities mit vielen Followern kreiert und so hohes Social Media Engagement generiert. Das sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches eCommerce oder Online-to-Offline Geschäft.Klar ist: Die Organisation muss dazu bereit sein, Prozesse, die teils über Generationen gewachsen sind, quasi über den Haufen zu werfen. D2C hat nur dann eine Chance, wenn Key Performance Indicators (KPIs) angepasst und synergetische Allianzen mit Technologienpartnern ausgelotet werden!Fazit: Traditionsmarke David gegen Challenger Brand Goliath also? Oder umgekehrt? Klar ist jedenfalls: Die traditionellen Marken müssen den Wandel anstoßen, der bei den neuen Marken schon Teil der DNA ist. Denn nur die Hersteller, die es schaffen, sich durch die entsprechenden Voraussetzungen und Maßnahmen auch neuen Zielgruppen, neuen Generationen zu verpflichten, werden auch weiterhin einen Platz in den Köpfen der Verbraucher haben.Wer dann wer ist, ist letztlich egal: Ob als Traditionsmarke oder eigens geschaffene Challenger Brand – Hauptsache der Regalplatz und der Platz in den Köpfen der Zielgruppe ist gesichert.

Temporäre Schließungen von Autofabriken, Chipkrise, leergefegte Lager bei Kupfer und Aluminium, steigende Wiederbeschaffungszeiten und noch stärker steigende Preise für fast alle Vorprodukte, explodierende Transportpreise für Containerfrachten – die Liste ließe sich beliebig verlängern. Doch was sind die Gründe für diese neuen Disruptionen, wie müssen sich Beschaffung und Wertschöpfung verändern, um zukünftig Marktanteile und die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern? Wiederholen sich die Entwicklungen während und nach der letzten Finanzkrise? Leider nicht, es handelt sich um fundamentale Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen.Treiber der Rohstoffpreisentwicklung – kurz- und langfristigDen geringsten Einfluss hat erstaunlicherweise die Pandemie. Corona führte zu einem Angebots- und Nachfrageschock. Betriebsschließungen bei Minen, sinkende Konsumentennachfrage bei Konsumgütern (z. B. Bekleidung), steigende Nachfrage nach Hygie-neartikeln. Hieraus ergeben sich unterschiedlichste Preisschwankungen für Einzelrohstoffe sowohl nach unten wie nach oben. Diese Auswirkungen dürften sich jedoch in naher Zukunft bis Ende 2022 wieder „einpendeln“.Ein wichtiger und für die nächsten Jahre sich verstärkender Einfluss ergibt sich über die Begrenzung der Folgen aus dem Klimawandel und dem steigenden Druck seitens Konsum- und Investitionsgüterindustrie auf nachhaltige Produkte:Nachhaltigkeit kostet: Für landwirtschaftliche Produkte wird die Internalisierung externer Effekte (z. B. der Stickstoffeinbringung, CO2-Reduktion der Produktion, Reduktion von Methan bei der Produktion von Rindfleisch) zu erhöhten Produk-tionskosten führen. Die ökologische Nutzung von Flächen verringert die Flächenproduktivität und verknappt bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach regionalen Produkten das Angebot. Dadurch werden die Rohstoffpreise steigen – 50% bis 100% bei Fleisch werden keine Seltenheit sein. Der hohe Konkurrenzdruck im Einzelhandel wird die Über-wälzung auf die Endkonsumenten begrenzen, aber nicht ganz verhindern.Für die Umstellung auf CO2-Neutralität werden neue Technologien zur verstärkten Nachfrage nach relevanten Rohstoffen für die Batterieerzeugung (z. B. Lithium und seltene Erden) führen. Die Intel-ligenz in Maschinen und Anlagen und die Nutzung von z. B. Wasserstoff als wichtige Schlüsseltechno-logie wird die Nachfrage nach elektrischem Strom beflügeln – der Ausbau regenerativer Energieerzeugung hält hier jedoch nicht Schritt. Auch hier steigende Verknappung und/oder steigende Preise.Zudem zeigt die Nutzung von hohen Marktanteilen bei Rohstoffen bzw. wichtigen Vorprodukten als politische und ökonomische Waffe ihre Wirkung sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. So hat China dazu eine weitreichende Strategie entwickelt. Kern auf der Angebotsseite (Sicherung von Rohstoffquellen) ist Chinas Belt and Road Initiative. Mit dieser Initiative, die sich eindeutig auf die wichtigsten Rohstoffländer konzentriert, sichert sich China den Zugang zu wichtigen Mineralien und Metallen für die Digitalisierungs- und De-Carbonisierungsindustrien, was Importpreise senkt. Auf der Nachfrageseite (insbesondere die Nachfrage nach chinesischen Vorprodukten und Halbzeug u. a. für Deutschland) besetzt China wichtige Schlüsselstellen in den Lieferketten und sorgt so für steigende Preise und kurzfristige Verknappungsschocks.Wichtige Strategien zum Umgang mit den neuen Rahmenbedingungen im globalen RohstoffmarktDie operativen Maßnahmen zur Rohstoffsicherung sind fast allen Unternehmen bekannt und werden auch von den Unternehmen umfassend gezogen. Sie werden aber den neuen Rahmenbedingungen nicht gerecht. Gefordert sind daher Antworten auf die „disruptiven“ Ereignisse auf dem Rohstoffmarkt.Ermittlung besonders sensitiver Vor- und Zwischenprodukte in der LieferketteDie Bedeutung einzelner Rohstoffe und Zwischenprodukte muss in der Geschäftsstrategie von Anfang an berücksichtigt werden – dies war in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Marktversorgung und nur um einen generellen Trend schwankende Rohstoff- und Zulieferproduktpreise wurden als gegeben angenommen. Zukünftig müssen die wichtigsten Trends in der internationalen Verfügbarkeit systematisch analysiert und in die Planung miteinbezogen werden. Kritische Produkte sind auf Substituierbarkeit und (mögliche) geographische/geopolitische Streuung intensiv zu überprüfen. Digitale Prognose- und Szenariomodelle für kritische Materialien und Vorprodukte sind als Methode nicht mehr Kür, sondern Pflicht.Erhöhung der WertschöpfungstiefeUnternehmen haben in den letzten Jahren dank mehr Freihandel und stetigem Wachstum des globalen Welthandels ihre Wertschöpfungstiefe eher reduziert. Hier wird ein Umdenken erforderlich sein. Wichtig ist dabei die Beantwortung der Frage: Wo entsteht in Zukunft ein Wettbewerbs-vorteil durch Erhöhung der Wert-schöpfungstiefe? Ist dem Kunden eine bessere Versorgungssicherheit ggf. auch ein höherer Preis wert? Durch die richtige Herangehensweise führt eine höhere Wertschöpfungstiefe hier nicht unbedingt zu einer geringeren Profitabilität.Innovation, Innovation und wieder InnovationSteigende Rohstoffpreise sind eine Aufforderung zur intensiven Beschäftigung mit Innovation. Auf Grund steigender Preise (die langfristig die Kunden tragen müssen) werden neue Technologien, Werkstoffe und Problemlösungen relevanter. Die Grenzleistungsfähigkeit (Kostennutzen) von neuen Technologien steigt an, der Bedarf an teuren Rohstoffen kann reduziert werden und damit zur Abfederung oder gar Vermeidung des Kostenanstiegs beitragen.Nachhaltigkeit als Chance begreifen und Waste reduzieren bzw. abschaffenDie Integration der gesamten Wertschöpfung in eine wertorientierte Kreislaufwirtschaft eröffnet Wege zu mehr Unabhängigkeit von Rohstoffimporten. Wer in Zukunft dieses strategische Instrument beherrscht, wird zu den Gewinnern gehören. Die Erhöhung der Wertschöpfung in diese Richtung ermöglicht neue Geschäfts- und Ertragspotenziale. Branchenweite Win-Win-Kooperationen und Beiträge von Start-ups sind wichtiger als die unternehmensindividuelle Ertragsoptimierung.

Nur wenig digitale Lerneffekte, unterschätzter Wert von Kundendaten, statischer Vertriebsangang und Festhalten an traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung – nach nun fast zwei Jahren Pandemie hat sich im Vertrieb fast nichts getan. Spätestens in 2022 sollte die radikale Erneuerung des Marketing & Sales Operating Models anstehen, um die Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance signifikant zu senken.Die kontinuierliche Performance-Steigerung im Vertrieb ist eine permanente Aufgabe. Zahlreiche Stellhebel, wie Prozessoptimierungen, bessere Vertriebssteuerung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle, führen zu mehr Umsatz, mehr Marktanteil und zufriedenere Kunden.Dabei wird aber einerseits selten an den Grundfesten des aktuellen Vertriebsmodells „gerüttelt“ und andererseits das Niveau der Marketing- und Vertriebskosten, das sich in typischen B2B-Märkten durchaus bei 10 bis 20 % vom Umsatz bewegen kann, so gut wie nie signifikant und nachhaltig angepasst. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach mehr Agilität in den Unternehmen sollten jetzt als wichtige Veränderungstreiber positiv genutzt werden. Dabei geht es nicht um das letzte „Finetuning“, sondern um eine radikale Erneuerung des Vertriebes.Vier Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt:Mit Marketing & Sales 4.0 neue, digitale Strategieelemente integrierenDas Datenmanagement für ein perfektes CRM optimierenÜber die Einführung von Wachstumscluster eine verbesserte Ressourcenallokation sicherstellenMit Agile Sales neue Organisationsprinzipien einführenKlar: Jedes Handlungsfeld für sich ist nicht wirklich bahnbrechend. Doch im Zusammenspiel aller vier Bausteine kommt die durchgreifende Wirkung, auch hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen zum Tragen. Die einzelnen Gestaltungsfelder verstärken sich gegenseitig und reduzieren dadurch den branchenüblichen Marketing- und Vertriebsaufwand erheblich.Wie individuelle Potenziale identifiziert und eine entsprechende Roadmap zur Steigerung der Marketing- und Vertriebskraft entwickelt werden kann, zeigt das W&P Marketing- und Vertriebs-Audit. Mehr dazu in Teil IV dieser Serie.

Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten.Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren.Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben.Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt.Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden.So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen.Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.

Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex.Mittelstand als „ESG-Zuschauer“Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle.Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern.Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen FinanzierungenGreen Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen.Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten.Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels:Das „Gewohnheitstier“ macht AusnahmenIn der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht.Der Online-Handel blüht weiterDer Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen.Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zähltDie Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden.Die Markenloyalität nimmt abInsbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen.D2C-Geschäfte sind auf dem VormarschHersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen.Fazit:Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht.Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern.Das „große Ganze“: Business Modell TransformationEinige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden.Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren.Die Basis: Prozess-Daten TransformationDie Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen.Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile.Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische TransformationDoch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor.Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt.FazitDiese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!

„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen.Quellen von Intransparenz und Komplexität10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze.Reagibilität und Transparenz als ErfolgsfaktorenUnd was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit.Paradigmenwechsel – Cash statt KapitalDie EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren.Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein.Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzenRichtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht.So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen.Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-PilotDrei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen:Auftragstypen und Geschäftsmodelle:Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist.Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung:Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung:Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze.Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten. FazitMöglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war.Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird?Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden.Bestandsaufnahme mit strategischem TableauZu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten.Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig.Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht.Wertschöpfungsarchitektur der ZukunftIm nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten.Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur.Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren.Organisation der ZukunftAnschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus.Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt. FazitSo unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf.Stellhebel zur Steigerung der Business-PerformanceWer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an:Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren.Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0.Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken.Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling.Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt.Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren.Die Rolle der DigitalisierungJeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll…vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren.die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End).digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln.Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können.FazitHohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.

Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen.Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden:Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird.Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus.Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren.Entwicklung von Zukunftsbildern schafft OrientierungZu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden:Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden?Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden?Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der VeränderungDie Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“:Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden?Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt?Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet?Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns.Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die PraxisBevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte.FazitDie aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.

Hohe Intercompany-Umsätze führen zu geringer Transparenz und hohem Konsolidierungsaufwand. Sie zeigen: Es wurde „umgebaut“ in der Produktion, im Betrieb, aber ohne durchgängige Weiterentwicklung der (Konzern-) Strukturen und Prozesse.Die häufigsten „Umbauten“: Aus dem „Export“ des Stammhauses wurden eigenständige Vertriebstöchter geschaffen, die Produktion an Niedriglohnstandorte verlagert. Der Order-to-Cash- sowie die Dispositionsprozesse blieben meist unverändert. Häufig muss also die Auslandstochter weiter über das Stammhaus einkaufen, das sich wiederum bei einzelnen Produktionsstandorten versorgt. Die Marge des Stammhauses ist zu hoch – jedoch notwendig, um die Kosten zu decken.Die Negativ-Folgen sind vielfältig: Die interne Komplexität steigt, Skalierung und Reagibilität gehen hingegen in den Keller. Es ist nicht transparent, womit wirklich Geld verdient wird und womit nicht. Ebenso wenig ist ersichtlich, wo der Aufwand in Relation zur Wertschöpfung stimmt.Abhilfe schafft eine End-to-End-Betrachtung aller Kosten, das Eliminieren vieler Konsolidierungen und Verrechnungspreise. Das erfolgt durch Neu-Modellierung der Prozesse unter Minimierung der Schnittstellen. Ziel ist ein für Mitarbeiter verständliches und damit akzeptiertes Bild, transparent und ohne Politik. Wenn Fakten und nicht mehr Meinungen sprechen, wird der “Schaukelpolitik” zwischen Standorten und einzelnen Konzerngesellschaften die Basis entzogen.Erfolgsvoraussetzungen: Alle Basisdaten kommen ohne Vorselektion auf den Tisch. Sie werden gemeinsam mit den Prozessschritten einer klaren Daten- und Faktenanalyse unterworfen. Sie werden „zum Sprechen“ gebracht. Die Kombination einer Ertrags- und Verlustquellenanalyse mit einem digitalen Wertstrom ist das Mittel der Wahl – für Analyse und Modellierung.Nutzen Sie die aktuelle Phase der Corona-Effekte, hinterfragen Sie Ihre aktuellen Prozesse, Ihre Mengengerüste und Ihre Skalierung – machen Sie den Anpassungsbedarf transparent und verbessern Sie das Skalierungsniveau. Es ist der zentrale operative/strategische Erfolgsfaktor! Steigern Sie Ihre Reagibilität durch eine zukunftsorientierte Modellierung des Unternehmens, die dem Wertschöpfungsverbund wieder Rechnung trägt.

Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden.Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten?Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung.Wie startet man am besten mit Data Analytics?Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden.Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle.Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind… die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten.… der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen.… die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition).Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus?Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation.In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden.Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt.Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren.Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern.Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden.Zentrale Erkenntnisse:Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann.FazitKleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.

Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Frontend und Backend, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif.Mit der neuen Regelung des präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen.Ohne Vergleichsrechnungen kein RestrukturierungsplanDer bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet.Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Damit ist jetzt ein Stück weit Schluss – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt nämlich ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden.Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.Deutlich höhere Risiken für den CFODas StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit.Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limite.Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist.Die ursprünglich in den §2/3 ausformulierten Folgen einer Pflichtverletzung sind im Ausschuss in der letzten Runde gestrichen worden. Doch Achtung: Dies erfolgte nur, weil die Haftung an anderer Stelle ausreichend geregelt ist und der Gesetzgeber Redundanzen vermeiden wollte.Handlungserfordernisse für jeden CFOErfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich verändern:Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen.Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate.Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge.Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren.Konkrete Schritte: Blick nach vornDetaillierte Analysen der Vergangenheit machen nicht deutlich, wie ein Zukunftsbild aussehen kann und wie mit den Fähigkeiten des Unternehmens die Nutzen Anforderungen von Markt und Kunden bestmöglich abgedeckt werden können. Deshalb verfolgt W&P einen nach vorne gerichtetem Ansatz, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden:Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)?Was wollen Markt und Kunde (künftig)?Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)?Womit wird tatsächlich Geld verdient – und welche Prozesse fressen zu viele Ressourcen?Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird.W&P-Experten entwickeln und bewerten alle notwendigen und sinnvollen Optionen, führen überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durch, holen alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig ab und begleiten das Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials umspannen dabei alle Ansätze umfassend und überleitbar. Die Konzepte sind transparent, aussagefähig und überzeugend.Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen.

Zum Einstieg sei ein wenig Schlaumeiern erlaubt, was/wann/wieso und wer diese Nachhaltigkeit überhaupt ist. Nun, es geht dabei schlicht um eine langfristige Perspektive für das eigene Handeln, sowohl was Erfolge als auch die Konsequenzen in sozialer, ökologischer und ökonomischer Sicht betrifft. Entsprechend ist es ein Thema für jedes Unternehmen, einen jeden Unternehmer und jede Unternehmerin und es stehen zwei Wege zur Wahl, um Unternehmen nachhaltig aufzustellen: Think big or start pragmatic!Der „Think Big“ Ansatz beginnt bei der Begründung und Zielsetzung für Nachhaltigkeit im Unternehmen. In Ergänzung zur strategischen Vision und Mission, die eine grundlegende Existenzberechtigung des Unternehmens formuliert, werden auch soziale und ökologische Zielsetzungen verfasst, da das Wirken eines Unternehmens eben nicht mit dem Shareholder-Value endet. Dankenswerterweise müssen diese Ziele nicht aus dem Nichts heraus entwickelt werden. Eine zuletzt von Einzelnen gern und oft gescholtene multilaterale Organisation hat hier die Vorarbeit geleistet: Bereits 2016 haben die Vereinten Nationen „17 Ziele für nachhaltige Entwicklung“ formuliert, die 2030 erreicht sein sollen.Welche der 17 UN-Ziele nun für das eigene Unternehmen aufgegriffen werden, bestimmt sich nach der Betroffenheit und der Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen. Die Definition der eigenen Nachhaltigkeits-Agenda erfolgt so z.B. über Workshops, die alle Bausteine des eigenen Wirtschaftens beleuchten, von notwendigen Grund- und Rohstoffen bis zum End-of-life der eigenen Produkte und Services. Wo immer Ziele und Konsequenzen in Konflikt zur durchaus persönlichen unternehmerischen Verantwortung stehen oder die Bilanz verbessert werden kann, setzen Überlegungen zur eigenen Nachhaltigkeit an. Ergebnis aus diesem „Purpose“ sind dann konkrete Initiativen für das Unternehmen als Ganzes und für einzelne Funktionen, die nicht selten in einem Nachhaltigkeit- oder CSR-Report dokumentiert werden.Wem das alles zu akademisch ist und nach zu viel geduldigem Papier klingt, der nutze den „Start pragmatic“-Ansatz. Im ersten Schritt kann man damit durchstarten, Maßnahmen und Ziele für den reduzierten Energieverbrauch und CO2-Footprint des eigenen Unternehmens aufzusetzen. Oder mit Initiativen, um in der Wertschöpfungskette bei Rohstoffen und Lieferanten auch nach ökologischen und sozialen Kriterien zu entscheiden. Oder Produkte und Services für die Kreislaufwirtschaft aufzusetzen, die auf Recycling-Rohstoffen basieren und am Ende des Produktlebenszyklus wieder als Wertstoff genutzt werden können. Für den großen Wurf ist die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft anzugehen. So liegt der Fokus in den Strategieabteilungen vieler Chefetagen häufig schon jetzt auf der Kontrolle von vernetzten Wertschöpfungsketten. Schließlich ermöglicht dies einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil für denjenigen, der den Informationsfluss von Bedarfen und verfügbaren Qualitäten steuert, und idealerweise zugleich Einfluss auf das physische Angebot in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft hat.Das Gute zum Schluss: Egal wie man startet - am Ende konvergieren beide Ansätze zu einer nachhaltigen Aufstellung des Unternehmens, die unternehmerische Verantwortung mit einer „gesunden“ Entwicklung der Profitabilität und des Unternehmenswertes in Einklang bringt.

Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden.Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden.Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind.Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen?Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen.Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden:Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken.Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden.Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben.Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes.Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.

Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie.Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden.Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht!Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage.Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.

Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM.Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc.Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.:Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der OrganisationEinmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden.Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch:Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und ZeitstempelnSchnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt istDie Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist.FazitProcess-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren.Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute:Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigenNutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-AnsatzPrüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P)Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet istInstallieren Sie konsequent KPIs in den ProzessabläufenLast but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen.Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.

Für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft braucht es unternehmerische Antworten und erfolgreiche Geschäftsmodelle. So viel steht fest. Zugleich waren die Rahmenbedingungen für den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft selten günstiger.Dies liegt weniger an dem „Green Deal“ der EU oder früheren legislativen Initiativen, wie der „EU-Strategy on Plastics in the Circular Economy“ von 2017. Auch liegt es nicht am Beschluss zur CO2-Steuer, willkommenen Förderprogrammen oder jüngsten diskussionswürdigen Vorschlägen für eine Plastiksteuer.Entscheidend und spannender aus Sicht der Unternehmen ist das sich rasant verändernde Kaufverhalten privater und industrieller Konsumenten. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht.Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum des konventionellen Wettbewerbs nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Aus Push wird Pull für nachhaltige Produkte!Entsprechend kommen die Vorteile aus der Kreislaufwirtschaft auch in der GuV der Unternehmen an…als Margenverbesserung aus der höheren Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte,aus der Verschiebung von Marktanteilen und der Verdrängung konventioneller Produkte,als positiver Marketing Effekt, gerade auch im Employer Branding,als Kostenvorteile durch ein Ressourcen-minimales auf Recycling ausgelegtes Produktdesignund als „Krönung“ durch die Verkehrung von Entsorgungskosten in Einnahmen aus der WertstoffverwertungDass es dabei nicht nur um Turnschuhe und Shampoo Flaschen geht, zeigt der Einsatz von Recycling-Materialien in klassischen Industriesektoren, die auf den ersten Blick eher weniger sexy sind. Top-Abnehmer z.B. für Recycling-Kunststoffe ist beispielsweise die Bauindustrie mit 46%, gefolgt von Verpackungen und Industriebehältern mit 24%. Die Vielzahl der erfolgreichen Geschäftsmodelle dahinter reicht denn auch von der Minimierung des Einsatzes finiter Rohstoffe und dem Ersatz durch Kreislauf-Wertstoffe, über die Verlängerung des Produktlebenszyklus, der Mehrfachnutzung bis zur Rücknahme und Wiederverwertung der Altprodukte oder bis zum Chemikalienleasing.Innovative Unternehmer haben also schon in der Kür bewiesen, dass die Kreislaufwirtschaft erfolgreiche neue Produkt-Markt-Kombinationen, neue Erlösmodelle oder neukonfigurierte Wertschöpfungsstrukturen hervorbringt. Es ist mittlerweile also müßig zu diskutieren, ob es politischen Initiativen braucht oder die Unternehmen alleine in die Puschen kommen. Denn: Endlich (mal wieder) sorgt der Markt mit seiner unsichtbaren Hand dafür, dass die Nachfrage das Angebot diktiert und aus der Kür die Pflicht wird!

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen.Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden.Genau das zeichnet echte Service-Champions aus:Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb undOperative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale ProzesseDiese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie.Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an:Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf- strategische Überlegenheit und- operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermittelnPotenziale quantifizierenMaßnahmenplan zur Umsetzung entwickelnStandardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch.Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht.Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu.In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen.Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt.Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Aktuell stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen: Das Geschäftsmodell ist zu rekonfigurieren, Prozesse sowie deren Skalierung sind neu zu justieren, die teilweise mit der Brechstange zwangsverordnete Digitalisierung in Bezug auf Heimarbeit für die Zeit nach der Krise sinnvoll fortzusetzen. „Nach Corona“ bedeutet jedoch nicht, mit der Unternehmensstrategie dort anzusetzen, wo man „vor Corona“ aufgehört hat! Die Welt und damit auch die Märkte und Kunden werden sich deutlich verändern.Wie verändern sich Kundenverhalten und Informationssuche?So ist davon auszugehen, dass in vielen Märkten die Corona-Pandemie deutliche Spuren in den Kundeneinstellungen, -erwartungen und -verhaltensweisen hinterlassen wird. Vieles, was in der Zeit der Krise gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Beispielhaft werden auch die letzten hartgesottene Online-Einkaufsverweigerer Amazon und Co. Umsätze bescheren. Die stationär häufig argumentierte Beratungsfunktion fällt häufig noch weitestgehend weg, auch die Informationssuche verlagert sich noch stärker ins Internet.Wird sich die Einstellung zu Fernreisen, Individualverkehr, Schulsystem, Versorgung, Außerhaus-Verzehr, Shopping, Umwelt und anderen Bereichen nachhaltig verändern? Nimmt die beschleunigte digitale Transformation der gesamten Gesellschaft Entwicklungen der Zukunft nur voraus oder feiern einige Branchen eine echte Renaissance, sobald die Pandemie beendet ist? Für die Unternehmen bedeuten diese Unsicherheiten in jedem Fall: Neubewertung von Marktvolumina, -segmenten, Vertriebskanälen und Ländermärkten einerseits und neue/veränderte Nutzenerwartungen der Kunden andererseits: Was will der Kunde zukünftig?Wie mit der Kundenschnittstelle in der neuen Realität umgehen?In einer digitalen Welt entstehen Wettbewerbsvorteile künftig vor allem durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Insofern ist es wichtiger denn je, sich methodisch sauber mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen in der Tiefe auseinanderzusetzen und im Rahmen der Transformation das Leistungsangebot noch kundenzentrierter auszurichten. Ziele sind eine stärkere Kundenbindung sowie Neukundengeschäft und eine bessere Ausschöpfung der Kundenpotenziale. Gleichzeitig ermöglicht die genaue Kenntnis der Kundenprozesse die Steigerung der eigenen Effizienz, z.B. durch gezielte Budget-Allokation und Entwicklungsarbeit.Ein probates Mittel für ein besseres Kundenverständnis ist die intensive Beschäftigung mit der Customer Journey des Kunden. Dies gilt im B2C-Bereich auf individueller Ebene genauso wie im B2B-Bereich bei Betrachtung des gesamten Buying-Networks. Entlang der Kaufphasen werden die unterschiedlichen Berührungspunkte der Kunden mit dem Unternehmen analysiert und bewertet.Entscheidend ist die Frage, wie sich diese Kundenschnittstellen zukünftig verändern und was das für die Unternehmensprozesse nach der Krise bedeutet. Welche persönlichen Berührungspunkte verlieren langfristig an Bedeutung, welche neuen z.B. digitalen Berührungspunkte kommen hinzu oder müssen ganz bewusst geschaffen werden?Diese Veränderungen im Kaufverhalten und abgeleitet daraus in den Marktmechaniken zu erkennen und zu antizipieren, kann Unternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem sauberen Datenmodell und der richtigen Toolunterstützung, das institutionalisierte Erheben, Qualifizieren und Interpretieren von Kundendaten.Fazit: Die Krise als Chance begreifenInsgesamt geht in der Krise persönlicher Kontakt verloren, Kreativität und das unmittelbare Feedback des Gegenübers leiden unter den digitalen Hilfsmitteln. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung mit großen Schritten voran und die Customer Journey verändert sich in vielen Branchen. Dadurch ergeben sich auch zahlreiche Chancen. Max Frisch sagte einst „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Viele Unternehmen sehen die Situation derzeit als Katastrophe. Die Herausforderung über kurzfristige Maßnahmen, Redimensionierung und Transformation das Unternehmen in eine neue Erfolgsposition zu führen ist zweifellos gewaltig. Letztendlich wird die Nutzung aller Potenziale der Transformation die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen. Hierfür ist es notwendig, die künftigen Kundenprozesse und -bedürfnisse genau zu kennen und zu antizipieren. Daraus können dann sowohl Wachstum- als auch Effizienzvorteile abgeleitet werden.

Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel?Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel?Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs.Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen.Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann.Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.

Die weltweite Corona-Krise hat auch den mittelständischen M&A-Sektor mit voller Wucht getroffen. Viele laufende Projekte wurden gestoppt, auf unbestimmte Zeit verschoben oder gänzlich abgesagt. Nur Projekte „auf der Zielgeraden“ werden noch mit vereinten Kräften von Transaktionspartnern und Beratern weiter vorangetrieben. Was erstaunt, ist das kategorische Handeln vieler Verhandlungspartner. Während viele Käufer Prozesse abblasen mit dem Hinweis, man müsse sich nun mehr denn je auf das Tagesgeschäft konzentrieren und Liquidität bunkern, sind Verkäufer eher preis- und garantiegetrieben und wollen keinen „Corona-Effekt“ beim Unternehmensverkauf akzeptieren. Sie wollen emotional „nicht unter Wert“ verkaufen.Wie also derzeit mit M&A-Deals verfahren?Das hängt sicher von der Phase ab, in der sich die Transaktion befindet. Erste Kennenlerngespräche und das frühe Abtasten von Käufern und Verkäufern können zweifellos verschoben werden, ohne dass hier Schäden entstehen.Ist der LOI aber bereits unterschrieben und die Due Diligence zu einem Großteil abgearbeitet, läuft insbesondere der Käufer bei einer Unterbrechung Gefahr, viel Geld - z.B. für Honorare - abschreiben zu müssen. Und dass, obwohl sich an seinem Erwerbsinteresse nichts geändert hat. Steht jedoch auch der Verkäufer weiterhin zum Deal, ist zu überlegen, ob die aktuelle Krise die Rahmenbedingungen der Transaktion wirklich beeinflussen darf. Von Verkäufern abzugebende Garantien sollten ehrlicherweise nicht betroffen sein. Gerade Fundamentalgarantien (für das Eigentum an Anteilen) oder Steuergarantien haben nichts mit der aktuellen Wirtschaftskrise zu tun. Andere Zusagen, wie z.B. das sichere Eintreten der Unternehmensplanung, wird ohnehin kein Unternehmer machen.Beim Kaufpreis hingegen sieht die Welt etwas anders ausCorona könnte in vielen Unternehmensabschlüssen „Bremsspuren“ hinterlassen und erhebliche Auswirkungen in den Unternehmensplanungen haben – allerdings auch positive. Über Earn Out-Klauseln, die den Verkaufspreis für den Käufer erfolgsabhängig gestalten, können hier sicher Differenzen abgefangen werden. Voraussetzung: Die Verkäufer stehen zu ihren realistischen (neuen) Planungen und stellen damit einen größeren Kaufpreisanteil „ins Feuer“. Käufer wiederum sollten bereit sein, bei Erreichen der Planung eine Extraprämie zum Kaufpreis zuzuschlagen. Eintrittsrisiken für beide Parteien werden so symmetrisch aufgefangen.Last but not leastWenn sich sowohl Käufer als auch Verkäufer entscheiden, den eingeschlagenen Weg gemeinsam weiter zu gehen, ist ein wesentlicher, offener Punkt die Finanzierung. Kann (und soll) der Käufer noch den ursprünglich vereinbarten Kaufpreis bezahlen? Und bekommt der Verkäufer immer noch einen angemessenen Kaufpreis?Fazit?Beide Partner müssen abwägen, ob das Vertagen oder gar Absagen eines laufenden Prozesses wirklich zielführend ist. Denn: Auch mit Bordmitteln und kreativen Ideen lässt sich ein gestarteter Prozess durchaus zu einem guten Abschluss bringen – und bereits getätigte, teils kostspielige Ausgaben wurden nicht umsonst getätigt.

Mit ihrer hohen Anlagenintensität ist der zentrale Erfolgshebel in der Prozessindustrie die Auslastungssteuerung. In guten Zeiten reicht dazu meist die einfache Formel, unausgeschöpfte Kapazitäten mit DB-positiven Produkten zu füllen, da diese sämtlich zur Gemeinkostendeckung und dadurch zur Verbesserung des Ergebnisses beitragen.In Krisenzeiten mit enger werdenden Märkten ist dies offenkundig schwierig. Wer jetzt nicht handelt, den können vorhandene Kostenstrukturen und eine unzureichende Auslastung schnell in eine Ergebniskrise und perspektivisch in die Insolvenz führen. Die kurzfristige Liquiditätssicherung, die zur Zeit das Management fordert, reicht dafür nicht. Daher lautet für viele Manager aktuell die Aufgabenstellung bereits im ramp-down eine schnelle und harte Redimensionierung des Unternehmens anzustoßen, um so die Zukunftsfähigkeit nach dem ramp-up in einer längeren globalen Rezession zu sichern.Mit der Frage zur Anpassung der Kapazitäten ist zugleich die Frage nach dem profitmaximalen Produktprogramm verknüpft. Sicher dazu ist: schlichte DB-Betrachtungen sind für den Fall nicht mehr ausreichend. Welche Produktionslinien für welche Produkte auf welche Mengengerüste angepasst werden müssen, ist zwar keine triviale Frage, aber eine die mit Systematik und auf der notwendigen Granularitätsebene belastbar und schnell beantwortet werden kann.Startpunkt ist die Segmentierung des Geschäfts und die Bildung von Segmentszenarien für das Umsatzniveau 2021+. Über resultierende Mengengerüste werden dann Kapazitäten in den Anlagen und Produktionslinien bestimmt, mitsamt dem zugehörigen Produktprogramm. Aus diesen Szenarien ergibt sich notwendigerweise eine Engpassoptimierung für die Produktionskapazitäten.Zur Bestimmung welche Produkte künftig produziert werden sollen, ist die zentrale Entscheidungs- und Erfolgsgröße der „Wertbeitrag je Anlagenstunde“. Diese ergibt sich als Produkt aus der spezifischen Ausbringungsmenge pro Zeit und dem Produkterfolg auf Vollkostenbasis. Der Optimierungsalgorithmus zur Engpasssteuerung lautet dann, die redimensionierten Kapazitäten mit den Produkten auszulasten, die den größten Wertbeitrag je Anlagenstunde liefern. Ergebnis sind zusätzliche Effekte zur kurzfristigen Komplexitätsreduktion und zur langfristigen Komplexitätsbeherrschung mit einem profitmaximalen Produktprogramm.Zuletzt kommt mit der Prozessorientierung ein elementarer Baustein für eine erfolgreiche Redimensionierung des Unternehmens zum Tragen. Diese ist als valide Prozesskostenrechnung, die auch Gemeinkosten unterhalb des Deckungsbeitrags verursachungsrecht den Produkten zurechnet, die Grundlage zur Bestimmung des Produkterfolgs. Vorhandene Aufschlagskalkulationen sind dazu meist unvollständig und aller Erfahrung nach zu ungenau. Ebenso braucht es die Prozessorientierung und -optimierung, da die Effizienz und Skalierungseffekte im künftigen geringeren Geschäftsvolumen höher sein müssen als heute. Hier zeigt sich grundsätzlich, je digitaler das Unternehmen in seinen Prozessen und Abläufen ist, desto leistungsfähiger und reagibler ist bzw. wird es auch in Krisenzeiten!Mit einem interdisziplinären Team aus Branchen-, Finanzierungs-, Supply-Chain- und Restrukturierungsexperten helfen wir Ihnen, den „Corona-Effekt“ für Ihr Unternehmen beherrschbar zu machen und die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern. Für die beschriebene Vorgehensweise haben wir nicht nur konzeptionelle Ansätze, sondern setzen diese auch seit vielen Jahren erfolgreich in der Praxis ein. Sprechen Sie mit uns.

COVID-19 bringt derzeit ungeahnte unternehmerische Herausforderungen mit sich. Einnahmen müssen so weit wie möglich gesichert werden, um das Bestehen und die Kontinuität des Unternehmens sicherzustellen. Der After-Sales-Bereich kann hier eine große Rolle spielen.Systemrelevante Kundensegmente identifizierenServicegeschäft ist von Natur aus sehr stabil und widerstandsfähig über Zyklen hinweg. Auf Basis der Einstufung lokaler Regierungen zur Eindämmung des COVID-19-Ausbruchs wurden verschiedene Industrien als systemrelevant betrachtet und z.B. Service- und Wartungsdienste sind dort mit wenigen Einschränkungen erlaubt.Kommunikation verstärkenDie Kommunikation mit den Kunden ist in diesem Umfeld von entscheidender Bedeutung: Kunden müssen die Gewissheit haben, dass - auch fernab von „business as usual“ - das Unternehmen in der Lage ist, die wichtigsten After-Sales-Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen.Es ist jedoch wichtig, auf die unvermeidlichen Bedenken der Kunden hinsichtlich der Pandemie einzugehen. Die wichtigsten Bereiche, die angesprochen werden müssen, sind Sicherheit & Hygieneprotokolle, um Mitarbeiter und Kunden gesund und sicher zu halten Sicherstellung von kritischen Serviceterminen und Informationen über Ablauf des Termins unter den Pandemievoraussetzungen Teileverfügbarkeit, Information über lokale Teileverfügbarkeit und Sicherstellung der gebräuchlichsten Teile durch lokale LieferantenFahrplan aus der Krise erstellenNichtsdestotrotz stehen viele Unternehmen vor existenziellen Herausforderungen, die es im Krisenfall und auch über die Krisenzeit hinaus zu bewältigen gilt. Der W&P Krisenmanagementansatz „Krisenbewältigung: Schritt für Schritt!“ zeigt wie, über:Sicherung der LiquiditätOptimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remote-Status Redimensionierung des Unternehmens in Strukturen und Prozessen Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen, vertikaler und horizontaler VernetzungAus der Sicht der Service-Organisation bedeutet dies konkret:1. Beitrag des Service bei der Sicherung der LiquiditätKritische Servicedienstleistungen für den Kunden in systemrelevanten Industrien sicherstellenAusgaben im Service durch Kurzarbeit und Anpassung des Schichtenmodels z.B. im Customer Service Center, Feldtechnikerteams vermeidenSenkung des Ersatzteilmaterialeinkaufs bei nicht-systemrelevanten Industrien prüfen2. Erweiterung oder Institutionalisierung des Remote-ServiceUm die Verfügbarkeit der Services für den Kunden sicherzustellen ist es sinnvoll zu prüfen, wo tatsächlich physische Präsenz notwendig ist und welche Serviceanteile remote durchführbar sind mit Hilfenahme von z.B.der Ausweitung des bestehenden Angebotes an Fern-Diagnose und WartungsangebotenErweiterung des Einsatzes von Selfservice durch z.B. Webinformationen, Service-Videos, Service-Apps, Push-Informationen im Center/Web/SocialMediaAngeboten für zusätzliche Service Trainings und Workshops in intelligenten Remote-Trainingsräumen 3. Redimensionierung des Service in Strukturen und ProzessenIn vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie. Dies wird eine Redimensionierung des Service Bereiches nach sich ziehen, die unter anderem erreicht werden kann durch:Anpassung des Serviceportfolios auf Industrie/Kundensegmente mit Investitionstop (z.B. durch Retrofit-Portfolio)Re-Design der Serviceprozesse, wie z.B. Technical Support, Feldeinsatz oder ReparaturRedimensionierung der Ersatzteilhöhen z.B. für StandardwartungSenkung von Einkaufspreisen für Logistik, Ersatzeilmaterial etc.Einsatzvermeidung durch Remotelösungen und striktere Anspruchsprüfung4. Transformation hin zu digitalem Service- und GeschäftsmodellenGerade aufgrund des fehlenden Volumens wird es möglicherweise notwendig sein, Serviceprozesse und deren Skalierung auch langfristig neu zu dimensionieren. Dabei ist es entscheidend, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Prozesssilos aufzubrechen und den Zugriff auf relevante Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Darauf basierend muss die Digitalisierung der Serviceprozesse mit Technologien vorangetrieben werden, die jetzt schon einsatzfähig sind und deren die Nutzung auch preislich für den Kunden so attraktiv ist, dass eine Skalierung entsteht.Eine Krise, so schwer sie auch sein mag, birgt auch viele Chancen für Unternehmen über die richtige Aufstellung des Servicebereichs nachzudenken. Sie können neue Wege wie Remoteservices und digitale Lösungen erweitern, beschreiten oder zumindest so vorbereiten, dass sie in der Zeit nach der Krise optimal eingesetzt werden können.

Durch die wirtschaftlichen Auswirkungen der weltweiten Corona-Pandemie sind viele Familienunternehmen mit existenziellen Herausforderungen konfrontiert – auch wenn sie bisher mit einem hervorragenden Geschäftsmodell und wirtschaftlich kerngesund unterwegs waren. Innerhalb weniger Tage muss das Management unverschuldet in den Krisenmodus umschalten, muss lose Enden von der Supply Chain bis zu den Absatzkanälen zusammenhalten, auf Sicht fahren und das Unternehmen ausschließlich über Liquidität steuern - und dies bei rechtlichen Rahmenbedingungen, die sich laufend ändern bzw. unklar sind.Doch wie in diesem Umfeld den Betrieb aufrechterhalten? Vier Schritte führen durch bzw. aus der die Krise:Sicherung der LiquiditätOptimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remote-Status Redimensionierung des Unternehmens in Strukturen und Prozessen Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen, vertikaler und horizontaler Vernetzung1. Sicherung der LiquiditätDie Sicherung der Liquidität muss ausreichend und in einer sinnvollen Struktur erfolgen.Ausgaben vermeiden: Die beste Liquidität sind vermiedene Ausgaben, denn sie hinterlassen weder in Bilanz noch in GuV Spuren. Dazu gehören Kurzarbeitergeld, Verschiebung von Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, Verhandlungen mit Leasinggebern, Vermietern, Lieferanten und Kunden. Dies betrifft auch Tilgungsdarlehen und endfällige Kredite, wie Mezzanine, Schuldscheine, Anleihen und - besonders wirkungsvoll - die aktuell gewährte Stundung von Steuerzahlungen. Hilfskredite nutzen: Zusätzlich sollte durch staatliche Hilfskredite von KfW oder Landesförderinstituten ein Rettungsschirm gespannt werden. Dafür muss aber nachgewiesen werden,- dass das Unternehmen zum 31.12.2019 nicht in Schwierigkeiten war,- dass die Durchfinanzierung gesichert ist. Beanspruchte Mittel müssen für zumindest 18 Monate reichen und zurückgeführt werden können. Zudem dürfen gewisse Obergrenzen nicht überschritten werden, die sich aus der Relation der zusätzlichen Mittel zu Umsatz, Eigenkapital und Bilanzsumme ergeben. Wer diese Voraussetzungen erfüllt, muss eine Bank finden, die den Kredit ausreicht und mit 10% bzw. 20% unbesichertem Risiko in die eigenen Bücher nimmt. Alternativ zur Hausbank kommen dafür Institute in Betracht, die bisher nicht zum Zug kamen oder auch Debt Fonds mit Bankzulassung. Stolperstein Bearbeitungsdauer im Blick behalten: Weder Kurzarbeitergeld noch Kredite aus den staatlichen Hilfsprogrammen sind kurzfristig zu realisieren. Kurzarbeitergeld kann zudem praktisch fast nicht vorfinanziert werden, denn: Auch wenn der Prozess der Vorfinanzierung von Insolvenzausgleichsgeld ähnlich sein wird, ist dies kein „Kreditprodukt“ und birgt Haftungsrisiken. Das Gebot der „Notgeschäftsführung“ ist weiterhin rechtsverbindlich und Geschäftsführer müssen bei Zahlungsunfähigkeit die Liquidität für Positionen reservieren, mit denen neues Geschäft und damit zusätzliche Liquidität generiert werden kann. Szenarien entwickeln: Die Entwicklung von Liquiditätsszenarien hilft abzuschätzen, was konkret zu finanzieren ist und welche Auswirkungen veränderte Rahmenbedingungen haben. Dazu gehört eine Darstellung der Geschäftsentwicklung der nächsten 18 Monate – inklusive Ramp-down, mögliche Geschäftsschließungen, Ramp-up und das realistisch wieder erreichbare Umsatzniveau in unterschiedlichen Szenarien. Daraus lässt sich die notwendige Liquidität ableiten und auf dieser Basis das richtige Finanzierungsmix aus Hilfen, Ausgabenvermeidung und Hilfskrediten aufbauen. 2. Optimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remotestatus Eine Phase umfangreicher Kurzarbeit kann sinnvoll genutzt werden, um zu strukturieren welche Prozesse wie remote gehandhabt werden können und für welche physische Anwesenheit erforderlich ist. Eine einheitliche technische Basis, Regularien und Prozessvorgaben für den Remote-Betrieb wie z.B. unternehmensübergreifende Abstimmungen können erarbeitet werden.Durch die dokumentierte Prozesssicherheit wird nicht nur die Handlungsfähigkeit der Unternehmen erhöht, sondern auch Effizienzpotenziale und Skalierungseffekte erschlossen und die Entscheidungsfähigkeit verbessert.3. Notwendige RedimensionierungIn vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie, da verfügbares Einkommen wegbricht. Auch die Bereitschaft zur Aufnahme von Krediten wird künftig eher überschaubar sein.Aufgrund der Planungsprämissen der Liquiditätsszenarien ist eine Redimensionierung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells vorzunehmen. Für alle zentralen Prozesse und Arbeitsabläufe sind Mengengerüste abzuschätzen und basierend darauf Ertrags- und Verlustquellen zu selektieren. Es geht darum Standards und Best Practices in den Prozessen bestmöglich zu nutzen, um somit Skalierungseffekte und Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau zu realisieren.Gerade bei coronabedingter Neukreditaufnahme wird es notwendig sein, die Kapitaldienstfähigkeit nachzuweisen und mittelfristig, d.h. mit Sicherheit bereits ab 2021 ein vernünftiges Verhältnis von EBITDA und Fremdfinanzierung darzustellen. Die Devise für ein bestmögliches EBITDA lautet: Fokussierung auf das Wesentliche auch bei geringerem Umsatz, Nutzung von Standardinstrumenten und Standardprozessen und Verzicht auf alles Unwesentliche.4. TransformationGerade aufgrund des fehlenden Volumens sind Prozesse sowie deren Skalierung neu zu justieren, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Silos abzubrechen und der Zugriff auf unikate Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Der USP entsteht künftig durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Dies alles erfolgt bei deutlich geringeren Beständen, höherem Umschlag und damit einem geringeren Finanzierungsbedarf. Es können also Mittel, die zur Bewältigung der Corona-Krise aufgenommen wurden, zurückgeführt werden, ohne dass dies den EBITDA belastet.Die digitalen Elemente greifen also an drei erfolgsrelevanten Stellen an: Der Rohertrag verbessert sich durch Services und neue Leistungen, das EBITDA steigt durch Ressourcen- und Prozesseffizienz, Working Capital, beanspruchtes Capital und damit notwendiges Finanzierungsvolumen werden reduziert. Bilanzkennzahlen sowie zentrale Kennzahlen, wie die Relation EBITDA zu Verschuldung, werden signifikant verbessert.Die Nutzung aller Potenziale der Transformation wird also am langen Ende die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen.

Unvorhersehbare Ereignisse wie die Verbreitung des Corona-Virus und die damit einhergehenden wirtschaftlichen Folgen setzen schnell mal gewohnte Verhaltensmuster unserer Kunden außer Kraft und der scheinbar bislang bekannte Käufer wirkt plötzlich fremd und völlig unberechenbar. Der vermehrte Kauf von lang haltbaren Lebensmitteln und Hygieneartikeln fegt Regale in den Supermärkten leer, der fast vergessene Trend zum „Homing“ gewinnt plötzlich erneut an Bedeutung. Was heißt das für die Konsum- und Dienstleistungsindustrie in den nächsten Monaten, vielleicht sogar Jahren, wenn Geschäfte über einen bestimmten Zeitraum komplett geschlossen sind, zahlreiche Veranstaltungen reihenweise abgesagt werden? Werden Konsumwünsche ersatzlos gestrichen und im Sinne einer „back to the roots“-Mentalität auch als überflüssig angesehen oder folgt nach Abebben des Corona-Virus aufgrund aufgestauter Wünsche ein großer „Run“ auf z.B. Geschäfte, Reisebüros und Veranstaltungen?Angesichts dieser Unwägbarkeiten ist es jetzt besonders wichtig, nah am Kunden dran zu bleiben, um sowohl seine Bedürfnislage und veränderten Verhaltensweisen zu verstehen und die direkten Auswirkungen auf die eigenen Unternehmensprodukte oder -services nachzuvollziehen. Und um Antworten darauf zu finden, wie man den rasanten Veränderungen von Konsumgewohnheiten oder auch neuen Regeln zum Konsum überhaupt gerecht werden kann.A und O bleibt für alle: Eine zuverlässige Datenbasis. Denn Kern jeder Unternehmensstrategie ist, den Markt, die Wettbewerber sowie seine Zielgruppen zu verstehen, um das Vermarktungskonzept zukunftsorientiert auszurichten. Beispielsweise lässt sich eine Online-Befragung oder Fokusgruppe in der entsprechenden Zielgruppe schnell und pragmatisch aufsetzen, um die richtigen Ansatzpunkte auch für eine kurzfristige Umsatzaktivierung abzuleiten. Mit einer Online-Befragung können ohne größeren Aufwand nicht nur viele Adressaten gleichzeitig erreicht werden, sondern auch die Teilnahme gestaltet sich als höchst flexibel, was den Befragten entgegenkommt. Unkompliziert und mobil auf dem Smartphone revolutionieren Online-Befragungen schon seit längerem die primäre Marktforschung. Und zu Zeiten wie diesen sind sie zusätzlich vorteilhaft, da kein persönlicher Kontakt notwendig ist.Wichtig bleibt dabei: Fragen müssen online-tauglich formuliert werden und die Befragung zeitlich überschaubar sein. Lieber in regelmäßigen Abständen kurze Befragungen durchführen und dabei auch noch Veränderungen erkennen als eine erschlagende Befragung, die zu völliger Reaktanz führt! Fokusgruppen können im kleinen Rahmen, sowohl persönlich mit genügend Abstand über moderierte Gesprächsgruppen als auch kontaktlos in Online Communities stattfinden. Die jeweils entstehende interaktive Diskussionsdynamik mit Vor- und Nachteilen zu aktuellen Themen, Herausforderungen und Argumentationsketten bringen wertvolle und spannende Erkenntnisse für Unternehmen und erlauben es „nah am Kunden“ zu handeln.Klar ist: Eine „Weiter so wie bisher“- oder „x-% -mehr als im Vorjahr“-Strategie geht an der heutigen Realität vollkommen vorbei und greift künftig deutlich zu kurz. Die Berücksichtigung der aktuellen Kundenbedürfnisse kann darüber entscheiden, ob man auch künftig noch zu den Marktgewinnern gehört. In volatilen Zeiten gehören belastbare und regelmäßige Einschätzungen (Best guess) zur Marktentwicklung und Zielgruppe zum unerlässlichen Handwerkszeug, um wieder Sicherheit über die richtige Unternehmensrichtung zu gewinnen und einen völligen Blindflug zu vermeiden.

Künstliche Intelligenz (KI) in Sport- und Modeunternehmen? Für viele Player ist das noch weit entfernt. Ja, bei einigen wird im Online-Shop bei Entscheidungen über Zahlungsmöglichkeiten KI eingesetzt, aber abgesehen davon? Da blickt man in Sachen Anwendung eher auf die Industrie. Dabei sind die Anwendungsgebiete auch im Sport- und Modebereich durchaus naheliegend, denn: Über KI kann man effizienter, genauer, schneller und unabhängiger vom persönlichem Bauchgefühl werden.Man denke an eine systematische Auswertung und Belegung der besten Flächen im Store oder Online, auch „Money Mapping“ genannt. Auf Basis systematischer Daten werden Flächen, deren Erfolg sowie deren Belegung analysiert und definiert. Ein komplett anderer Ansatz als die mobilen VM-Teams, die eher bauchgetrieben Produktplatzierungen vornehmen auf Basis von Guidelines, die auch nicht immer analytisch überprüft wurden. Entsprechende Beispiele lassen sich auch in der intelligenten Personaleinsatzplanung, dynamischem Pricing, der Warenbestückung je Store oder auch im Backoffice finden, z.B. im Controlling.Knackpunkt der Sache: Es braucht Daten - und zwar gute Daten! Hier bietet die digitale Affinität der Endkunden für die Sport- und Modebranche deutliche Vorteile gegenüber ausschließlich B2B-orientierten Branchen. Beispielsweise können Daten in der direkten Kundeninteraktion strukturiert erfasst und externe Daten, z.B. Bilder und Videos aus sozialen Medien, nutzbar gemacht werden.In einem „analogen System“ steht eine Vielzahl von Möglichkeiten für manuelle Eingriffe und damit Korrekturen zur Verfügung. Ein in sich geschlossenes, digitalisiertes und auf KI-Komponenten basierendes System hat diese Möglichkeiten nicht, auch wenn es über Kontrollmechanismen zur Sicherung der Datenqualität verfügt. Daher ist es wichtig, dass die Daten, die in ein KI-basiertes System einfließen, von Beginn an ein hohes Qualitätsniveau aufweisen.Hierfür muss vor der Einführung von KI die Datenbasis bereinigt und auf die Anforderungen der zukünftigen Datengenerierung strukturell ausgerichtet werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Prozesse zwar mit KI angereichert werden, die Inhalte aber nicht anders oder besser sind als vor der Nutzung von KI-Instrumenten.Doch welche Erfolgsfaktoren gibt es, um sicherzustellen, dass KI auch funktioniert?Definieren Sie konkrete Ziele: ein umfassender Ansatz nach dem Motto „Wir führen KI im Unternehmen ein“ ist mangels konkret abbildbarer Einzelanwendungen meist zum Scheitern verurteilt. Klar definierte Anwendungsfälle und Business-Cases helfen zu fokussieren und ggf. geeignete Technologiepartner auszuwählen und zu steuern.Mit Teilprozessen die Basis schaffen: Jeder bereits bestehende Teilprozess kann auf sein KI-Potenzial analysiert und ausgerichtet werden. Dies erlaubt auch ein schrittweises Vorgehen bei der Nutzung von KI. Die Gefahr des Scheiterns eines komplexen Projektes ist reduziert.Akzeptieren Sie manuelle Prozesse: Prozesse eignen sich in unterschiedlicher Weise für den Einsatz von KI. Vor allem Anwendungen mit unmittelbarem Bezug zur Informationssammlung und -verarbeitung und stark repetitivem Charakter bieten sich an. Instrumente wie Anomaliedetektion, Clusteranalysen, etc. erleichtern das Erkennen von Abweichungsursachen und fördern die Aussagequalität. Andere Teilprozesse, wie z.B. Welche? weisen aktuell mangels ausreichend verfügbarer Instrumente oder unverhältnismäßig hohem Aufwand ein begrenztes Potenzial auf.Gehen Sie in Schritten vor: KI ist kein Selbstläufer. Sie ist auf die Akzeptanz der Stakeholder angewiesen. Autonome Entscheidungen werden zumindest auf absehbare Zeit nicht der Regelfall sein. Ein schrittweises Vorgehen, bei dem einzelne Teilschritte auf KI ausgerichtet werden, erleichtert die Umsetzung und erhöht die Akzeptanz.Machen Sie Betroffene zu Beteiligten: Nutzen Sie das intern vorhandene Expertenwissen und arbeiten Sie in interdisziplinären Teams, um die bestmögliche Lösung zu erreichen und Bedenken frühzeitig antizipieren und reduzieren zu können. Fazit? KI ist gerade auch in der Mode- und Sportbranche mehr als relevant und kann dafür sorgen, dass wichtige Entscheidungen fundierter und schneller getroffen werden können. Die Voraussetzung aber sind und bleiben Daten und ein systematisches Vorgehen.

Finanzierung und Branchen sind mitten im Umbruch, fundamentale strukturelle Veränderungen verursacht durch Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen an. Besonders Unternehmen mit strukturellen Schwächen wie zum Beispiel einer geringen EK-Quote leiden derzeit, die größte Krisengefahr droht für Unternehmen zwischen 50 und 150 Mio.€ Umsatz. Globale Wachstumsfelder gibt es nach wie vor in allen Branchen – ihre Finanzierung jedoch ist eine große Herausforderung. Denn: Durch die globale Vernetzung gibt es keine einfachen Lösungen mehr und Finanzierungen müssen systematisch erarbeitet werden. Egal ob akut oder präventiv: Konkrete Handlungsoptionen zur Sicherung der Finanzierung lieferte der „Executive Dialog – Branchen im Umbruch: Leitfaden für den CFO und Inhaber“ in Kooperation mit anchor Rechtsanwälten, Patrimonium, coface und Euler Hermes Deutschland.Deutlich wurde: Wer sich an den 10 Regeln zur wetterfesten Finanzierung orientiert, kann ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ begegnen. Dazu gehört u.a., dass CFOs ihr Finanziererumfeld kritischer als bisher unter die Lupe nehmen, nachfrageinduzierte Schwankungen und deren Auswirkung auf die Finanzierung früher antizipieren, rechtzeitig Alternativen für endfällige Finanzierungen suchen, „Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen und Finanzierungen langfristig sichern, indem Verlängerungsoptionen in Anspruch genommen oder Konsortialkredite mit maximaler Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus gesichert werden.Ein Baustein des internationalen Wachstums kann zudem CrossBorder Factoring sein. Factoring generell gilt als einer stabilsten Finanzierungsart. Wenn die Regulatorik und das Rating zuschlägt und Banken nicht mehr finanzieren können, eröffnen DebtFonds Finanzierungsperspektiven zur Überbrückung oder auch bei der Auseinandersetzung der Gesellschafter. Doch was tun, wenn der Lieferant oder Kunde in die Insolvenz geht? Wie reagiert man auf Krisensignale, was muss man einfordern und wie kann man sich selbst schützen? Neben der Aktualisierung der Eigentumsvorbehaltsregelungen zur Sicherung der eigenen Rechte, sollte man kontinuierlich das Zahlungsverhalten als Kunde oder Lieferant im Auge haben. Für Zusammenarbeit mit einem Kreditversicherer ist Transparenz und frühzeitige Information die Basis. Wenn es zur Insolvenz in der Lieferkette kommt, kann man dann bei größeren Fällen davon ausgehen, dass das Unternehmen weitergeführt wird.Klar ist: Der Umbruch steht noch bevor. Hier wird es Gewinner und Verlierer geben, insbesondere aber werden die Lieferketten gestört. Man muss sich jetzt als verantwortungsvoller Finanzchef auf alle Szenarien vorbereiten und die Finanzierung wetterfest machen.

Wachstum mit dem Markt oder über Verdrängung von Wettbewerbern durch schnelleres Wachstum als der Markt. Diese zwei Ziele sind Teil strategischer Planungen in Unternehmen. Der größte Wachstumshebel über neue Geschäfte wird dabei jedoch meist nicht verfolgt. Zum einen liegt die Weiterentwicklung bestehender Produkte und die Bearbeitung der angestammten Kundenbasis näher als die Expansion oder Diversifikation in neue Geschäftsfelder. Zum anderen fehlt oftmals schlicht das Wissen über einen pragmatischen Ansatz, um neue Geschäfte zu identifizieren und gezielt zu entwickeln.Kreativität und Systematik sind die zwei wesentlichen Zutaten für die Entwicklung von Neugeschäften. Dies gilt gleichermaßen für kompetenzbasierte wie auch für nutzenorientierte New Business-Ansätze, die sich mittlerweile etabliert und vielfach bewährt haben. Die Kreativität braucht es um festgefügte Denkmuster, Geschäftsmodelle und Marktstrukturen zu durchbrechen. Systematik braucht es, um die Kreativität zu kanalisieren und die Umsetzung zu gewährleisten, damit Konzepte für Neugeschäft nicht in der Schublade oder als Rohrkrepierer enden.Kompetenzbasierter New Business-AnsatzAusgangspunkt für die Entwicklung von New Business über einen kompetenzbasierten Ansatz ist die Frage, wie vorhandene Marktzugänge, die Know-how-Basis und das eigene Leistungsspektrum in neuen Geschäften kapitalisiert werden können. Der erste Schritt dazu ist eine systematische und faktenbasierte Beschreibung der aktuellen Vertriebs- und Service-Aktivitäten für die vorhandenen Zielgruppen und Abnehmer. In einer Darstellung als Sales-Heat-Map werden so bereits erste „White Spots“ in der Marktbearbeitung sichtbar. Der zweite Schritt ist ein Quick-Check der Potenziale in der Produktion und Supply Chain. Denn die Erschließung von New Business ist nur dann sinnvoll, wenn ein guter Fit zu den gegebenen Fertigungskompetenzen und der Supply Chain besteht.Die Suche nach Neugeschäften erfolgt dann über ein extensives Scannen von Branchen, Abnehmergruppen und Anwendungen, die zur Kapitalisierung der vorhandenen Marktzugänge, der internen Know-how-Basis und der Produktionskompetenzen geeignet erscheinen. Damit aus dieser Longlist eine Shortlist und zuletzt konkrete Zielmärkte werden, gilt es passende und aussagekräftige Attraktivitäts-, Fit- und Risikofaktoren zu definieren. Über mehrere Iterationen werden die identifizierten Zielbranchen dann anhand eines Scoring-Modells aus den Faktoren bewertet. Für die Shortlist-Kandidaten werden Branchen-Steckbriefe erstellt, die bereits Zielkunden, Erfolgsfaktoren aber auch kritische Markteintrittsbarrieren umfassen. Für die ausgewählten New Business-Märkte werden auf Basis der Steckbriefe erste robuste Maßnahmen zur Markterschließung und ggf. für den Abbau von Kompetenzlücken definiert.Nutzenorientierter New Business-AnsatzEin nutzenorientierter New-Business-Ansatz setzt bei der Identifikation künftiger Bedarfe und veränderten Kundennutzen an, die über innovative Produkte und Leistungen gedeckt werden können. Es geht im Kern darum, durch die Verknüpfung von internem und externem Experten-Wissen zu Trends in Märkten, zu Technologien und relevanten Fokusthemen ein ganzheitliches Zukunftsbild zu definieren. Innerhalb dieses Zukunftsbildes sind dann systematisch mögliche Neugeschäfte zu beschreiben. In einer zweiten Phase werden die Ideen, ähnlich wie bei dem kompetenzbasierten Ansatz, dann schrittweise in Geschäftsmodellskizzen konkretisiert und bewertet.Für die attraktivsten Geschäftschancen sind dazu die künftigen Erfolgsfaktoren ebenso zu beschreiben, wie das zugehörige Produkt- und Leistungsangebot und die avisierten Zielgruppen. In diesem Ansatz kommt meist ein breites Spektrum an Kreativitätstechniken und Methoden aus dem Innovationsmarketing zum Einsatz. Zusätzlich ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor ein operatives Projektteam, das in der ersten kreativen Phase alle Freiheitsgrade hat, auch unkonventionelle Ideen zu sammeln und zu diskutieren. Das Team muss sich als echter Chancen-Sucher verstehen und nicht als Problemseher, der die Unmöglichkeit einer Geschäftsidee nachweist.Anschließend müssen Business Cases erarbeitet, bewertet und die vielversprechendsten Ansätze beschlossen werden. Alles ist vorbereitet für die Umsetzung und doch liegt hier noch das größte Hindernis: der Faktor Mensch. Für denjenigen Manager, der Verantwortung für das New Business-Projekt trägt, kann sich die Situation einsam anfühlen. Widerstände fangen in den obersten Etagen der Führungsstruktur an und eine harte Erklärungs- und Überzeugungsarbeit ist nötig, um das gesamte Management zu bewegen, wie zahlreiche Beispiele aus der Praxis zeigen. Auch bei den Mitarbeitern kann Veränderung – „Das Neue“ – Ängste und Blockaden verursachen. Auch liegt der Schlüssel zum Umsetzungserfolg darin viel und oft intern zu kommunizieren und auf den ersten Erfolgen aufzubauen.Da sich insbesondere die digitalen Technologien exponentiell und der Faktor Mensch eher logarithmisch weiterentwickeln, wird ab einem gewissen Punkt eine organisatorische Veränderung notwendig. So ist in der frühen Phase noch ein internes Projektteam ausreichend. Bei der Umsetzung radikal neuer Geschäftsideen empfiehlt es sich jedoch, alternative Ansätze aus der Start-up-Welt, wie beispielsweise Inkubatoren, in Betracht zu ziehen. Zur Organisation solcher Teams hat sich agiles Projektmanagement bewährt. Gerade die Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern wird durch die agilen Grundprinzipien Fehlerkultur, Minimum Viable Products (MVP), Selbstverantwortung, Vertrauen und kontinuierliche Verbesserung gefördert.FazitDie Entwicklung von New Business außerhalb des heutigen Kerngeschäfts erfordert die Kombination von Kreativität, Systematik und die Unterstützung des Top-Managements. Dies gilt gleichermaßen für ein kompetenzbasiertes wie für ein nutzenorientiertes Vorgehen. Auch wenn beide Ansätze unabhängig voneinander verfolgt werden können, ist nicht selten auch die Kombination einzelner Elemente aus beiden Ansätzen sinnvoll. Denn auch hier gilt: das Vorgehen muss zu den potenziellen Kunden und dem eigenen Unternehmen passen und nicht umgekehrt.

Endlich bewegt sich etwas! Die Digitalisierung in der Bau-Wertschöpfungskette und ihre Potentiale wird kaum noch in Frage gestellt. Es überwiegt die Erkenntnis, dass da im Moment eine große Revolution mit umfassenden Chancen Fahrt aufnimmt. Nicht zuletzt die erstmalige Veranstaltung der Messe digitalBAU 2020 kommende Woche zeigt: Aus „Zukunftsmusik“ wird Branchenrealität!Doch worauf kommt es konkret an bei der Digitalisierung der Wertschöpfungskette-Bau? Auf ihren verschiedenen Stufen müssen die zahlreichen Chancen ganz unterschiedlich aufgegriffen und weiterentwickelt werden, um sie in die eigene strategische Ausrichtung zu integrieren - und so die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Große Herausforderung dabei: Die weitere, absehbare gute Auftragslage vieler führender Hersteller und Verarbeiter im deutschen Kernmarkt. Sie verspüren derzeit keinerlei Druck, über fundamentale Änderungen ihrer Strategie nachzudenken. Doch gerade jetzt sollten sich sämtliche Spieler der Wertschöpfungskette vom Planer, über Hersteller, Handel bis hin zum Verarbeiter ambitioniert und vorausschauend für die Spielregeln der Zukunft aufzustellen! Denn so viel ist sicher: Jeder einzelne wird unter der Überschrift „integrale Planung/Digitalisierung“ seine eigenen tradierten Verhaltensweisen und Geschäftsmechaniken über kurz oder lang überdenken müssen. Wie genau?Weiterdenken!Digitalisierung entfaltet gerade dann ihr volles Potential, wenn bestehende Strukturen und Muster umfassend in Frage gestellt werden. Sowohl Prozesse als auch Leistungsangebote und Lösungen für den Kunden sind mit innovativen Ideen auf ein neues Niveau zu heben.Digitalisierung auch in der MarktbearbeitungVielfältige Zielgruppen verlangen eine saubere Abbildung der differenzierten Customer Journey, ihre detaillierte Kenntnis, eine konsequente Kundenorientierung und die Abbildung dieser Details in einem effizienten Datenmodell sind das Fundament.Digitale Kompetenz aufbauen!Noch ist digitale Kompetenz in Unternehmen häufig Mangelware – da sie aber am Markt zunehmend zum Engpass wird, ist es fünf vor 12 für Kompetenzaufbau.Traditionen hinterfragen!Geschäftsmodelle, die an „traditionellen Spielregeln“ wie z.B. 3-Stufigkeit, Rolle des Großhandels, Autonomie des Handwerks rütteln, werden wie ein Tabu behandelt. Damit werden wertvolle Chancen vertan.Bedrohungen antizipieren!Externe Player, egal ob Apple, Amazon oder dynamische Neugründungen, werden noch nicht ausreichend ernst genommen. Die disruptive Revolution z.B. von Plattformen auf Ebene von Handel und Verarbeitung, die derzeit entwickelt werden, wird noch nicht erkannt.Eine Veranstaltung wie die digitalBAU ist damit die richtige Messe zum richtigen Zeitpunkt: Vielversprechende, vielfältige Ansätze werden den ein oder anderen Entscheider aufrütteln und inspirieren, die eigene Zukunftsfähigkeit aktiv zu gestalten! Vielleicht kann die Branche dann in 5 bis 10 Jahren vermelden: Bau endlich digital!

Keine Woche ohne kritische Meldungen zu Plastikmüll und bösem Kunststoff. Gerade deshalb setzt die Kunststoffindustrie einen selbstbewussten Kontrapunkt auf der Weltleitmesse der Branche „K“ in Düsseldorf. Die Europäischen und allen voran die deutschen Unternehmen stellen sich dem zu Recht angeprangerten unverantwortlichen Umgang mit Kunststoffabfällen und Reststoffen. Sie setzen auf praktische Lösungen für die Kreislaufwirtschaft.Ja, richtig, das Gros der Stoffströme in den mengenmäßig dominanten KS-Arten PE, PP und PVC dreht sich noch immer nicht im Kreis, sondern hat einen Start- und Endpunkt. Aber mittlerweile stehen ab halbwegs nachvollziehbaren und berechenbaren Wertstoffquellen alle Bausteine für den breiten Rec-Einsatz in der Industrie zur Verfügung. So wird eine Halle der K-Messe mittlerweile von Maschinen- und Anlagenhersteller für die Aufbereitung von KS-Abfällen gefüllt, die ein breites Spektrum an Technologien für die Zerkleinerung, Sortierung und Regranulierung hochwertiger KS-Wertstoffe bieten. Gleiches gilt für Additive, die speziell für Rec-Material die Einsatz- und Verarbeitungseigenschaften verbessern und Grundlage einer wirtschaftlichen Verarbeitung sind. Und zuletzt sind Mehrkomponenten-Verfahren in der Maschinen- und Werkzeugtechnologie schon lange ein alter Hut.Fazit? In diesem Fall sind mittlerweile schlicht Unternehmertum und innovative Geschäftsmodelle gefordert, um die Nachfrage nach nachhaltigen Lösungen auch in Volumenanwendungen zu bedienen.Digitalisierung, war da noch etwas?Naja, vielleicht ist es eine Frage der Priorisierung, vielleicht dem Konservatismus einer Investitionsgüterindustrie geschuldet: Beim zweiten großen Zukunftsthema der Branche, der Digitalisierung und Industrie 4.0 fehlt noch immer die Killer-Application. Hier dominiert eher die Politik der kleinen Schritte. Die Verfügbarkeit von Produktions- und Maschinendaten ist bei nahezu allen Verarbeitungsmaschinen egal welchen Herstellers gegeben. Auch setzt sich die Vernetzung von Verarbeitern und Maschinenherstellern durch, z.B. für Wartungs-Services. Der nächste Schritt aber, nämlich aus Maschinen- und Prozessdaten wertvolle Informationen über KI-Anwendungen zu generieren, fehlt noch. Hier gilt es den nächsten Schritt zu tun: Weitere Leuchttürme zur digitalen Vernetzung ebenso wie erste Anwendungsbereiche für KI-Lösungen erproben.Nach der K-Messe ist also vor der K-Messe! Und so wird sich sicher auch in 2 Jahren eine starke und innovative Kunststoffindustrie präsentieren, die ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit liefert.

Zahlreiche Studien prognostizieren: Künstliche Intelligenz (KI) kann das Bruttoinlandsprodukts um über 400 Mrd. € bis zum Jahr 2030 steigern. Doch: Während unser privates Leben bereits durchdrungen von KI und Maschinellem Lernen ist – im sozialen Netzwerk, bei der Flugbuchung oder der Sprachsteuerung des Smartphones oder Smart Homes – geht man im deutschen Unternehmensumfeld noch deutlich zögerlicher damit um. Auch wenn Anwendungen der KI Potenziale für Effizienzsteigerungen in bestehenden Geschäftsprozessen, Möglichkeiten zur Individualisierung von Produkten und Services sowie Ansätze zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bieten - flächendeckende Verbreitung? Fehlanzeige.Anwendungsfälle gibt es natürlich: Algorithmen der Bilderkennung können der Fertigung Baugruppen, Halberzeugnisse oder fertige Produkte qualitativ klassifizieren und damit die Qualitätssicherung beschleunigen sowie optimieren; durch automatisierte Analysen von gesprochenem oder geschriebenem Wort entstehen Effizienzvorteile in der Buchhaltung, Sach- oder Reklamationsbearbeitung; direkter Kundenkontakt z. B. durch Chat-Bots ist möglich; in der Supply Chain können langfristige Planungsprozesse präziser und häufiger durchgeführt, zeitkritische Entscheidungen z. B. beim Anlagen- oder Lieferantenausfall objektiver getroffen werden.Doch nicht immer sind derartige Prozesse sofort implementierbar. Entsprechende Projekte werden z.B. durch fehlende oder falsche Daten oder eine ungeeignete IT-Infrastruktur gebremst. Häufig rechnet sich nach genauerer Betrachtung der Business-Case nicht. Wichtig ist trotz allem: Die Mitarbeiter müssen für die Möglichkeiten durch KI sensibilisiert, Infrastruktur und Prozesse auf die Implementierung und Nutzung von KI-Anwendungen vorbereitet werden. Denn ganz nebenbei unterstreicht das Arbeiten mit KI-Anwendungen auch den Innovationscharakter von Unternehmen!Wer also das Thema KI in Angriff nehmen will, sollte auf eine pragmatische Methode setzen. Die Basis: In einem KI-Reifegradmodell bewerten, ob die Grundvoraussetzungen zur Umsetzung von KI-Projekten gegeben sind. Daraufhin im…1. Schritt: Erkennen! Zunächst sollten alle Projektteilnehmer über die Definition von KI auf einem Stand gebracht, erste Inspirationen und Impulse für mögliche KI-Projekte identifiziert und in Workshops Potenziale ermittelt werden. Im Fokus: Kundenbedürfnisse, Prozess-, Daten- und Technologiepotenziale.Branchenkenntnisse und „vorgedachte“ KI-Ansatzpunkte verknüpft mit externen Datenpotenzialen helfen, den Mehrwert für das eigene Geschäft abzuleiten. Ergebnis dieser ersten Phase: Konkrete unternehmensspezifische und marktorientierte Anwendungsszenarien.2. Schritt: Bewerten! Im Anschluss müssen diese Anwendungsszenarien unter technologischen, finanziellen, operativen und strategischen Aspekten bewertet werden. Ergebnis ist eine Short-List, die auf die wirkungsstärksten Projekte fokussiert.3.Schritt: Gestalten! Nun geht es darum, das Projektteam zu organisieren, Verantwortlichkeiten zu klären und Kompetenzen auszubauen – kurz: eine KI-Roadmap zu entwerfen. Ein internes Projektteam startet mit der Technologieauswahl. Externe Unterstützung kann deutlich entlasten, wenn folgende Fragen geklärt werden müssen: Wer sind die richtigen Partner? Wie sieht das Lastenheft/Anforderungsprofi an Technologie und Partner aus? Wie gehen wir das Thema Change Management an?4. Schritt: Nutzen! Proof-of-Concept, Implementierung in bestehende Systeme, Inbetriebnahme und Schulungen im Umgang mit den neuen Technologie sowie Anbindung an das bestehende Geschäftsmodell sind die nächsten Schritte. Am Ende müssen messbare betriebswirtschaftliche Erfolge und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit stehen, denn: Ein Selbstzweck ist KI keinesfalls!Fest steht: KI ist kein trendiges Modewort, das wieder verschwindet. Der Einsatz von modernen, lernenden Algorithmen wird zur Pflicht in der Prozessgestaltung und Unternehmensführung. Heute bietet er noch die Möglichkeit der Differenzierung, der Steigerung der Effektivität, des Umsatzes und Ertrags. Daher ist es wichtig, bereits jetzt Erfahrungen in den neuen Technologien und ihren Anwendungsmöglichkeiten zu sammeln.

Die Verunsicherung der Kunden in Folge des Dieselskandals sowie die Umstellung auf den Abgas- und Verbrauchsstandard WLTP (Worldwide Harmonized Light-Duty Test Procedure) haben deutliche Spuren in der Automobilindustrie hinterlassen. Die Neuzulassungen auf dem deutschen Automobilmarkt sanken um 0,4% - der erste Rückgang überhaupt seit 2014. Vor allem die deutschen Autohersteller mussten zahlreiche Modelle zeitweise aus dem Programm nehmen, fehlende Labor- und Ingenieurs-Kapazitäten für den WLTP-Test konnten kurzfristig nicht kompensiert werden. Der Ausblick für 2019 weist nicht auf eine Erholung hin: Kaum haben die Hersteller die WLTP-Zertifizierung ihrer Pkw-Modelle so einigermaßen im Griff, müssen die Fahrzeuge schon wieder ins Prüflabor und sich dem neu gestalteten Ausdünstungs-Test EVAP (Evaporative Emission Control System) unterziehen.Investitionen der Zulieferer in neue Hybrid und E-Modelle werden gefährdetDie Auswirkungen dieser Unsicherheiten für die Automobilzulieferbranche sind gravierend. Viele Zulieferer sehen sich aktuell mit einer Situation konfrontiert, in der die OEMs geringere Stückzahlen für in Produktion befindliche Produktreihen ordern als ursprünglich prognostiziert. Das führt bei den Zulieferern zu sinkender Auslastung und Profitabilität und in der Folge teilweise zu Liquiditätsengpässen.Diese Schwierigkeiten kommen für viele Automobilzulieferer zur Unzeit. Aktuell werden mit den OEMs Verhandlungen über neue Produktionsaufträge für die Umstellung der Modellpaletten im Hybrid- und Elektrobereich geführt. Diese neu zu implementierenden Technologien führen bei den Zulieferern zu steigenden Aufwendungen im Bereich F&E und im Aufbau der künftigen Produktionslinien unter den geänderten Vorzeichen. Das zieht einen erheblichen Investitions- und Finanzierungsbedarf nach sich. Gleichzeitig sind Hausbanken mit der klassischen Kreditvergabe im Automotive-Sektor zunehmend zurückhaltend, das Branchenrating steht unter Druck. Erste Banken gehen keine zusätzlichen Engagements im Automotive-Sektor mehr ein.Wer als Automobilzulieferer über eine mittlere bis gute Bonität verfügt, sollte deshalb jetzt eine langfristige Refinanzierung prüfen. Dabei ist eine Finanzierungslaufzeit vom mind. 3 bis 5 Jahren anzustreben und mögliche Veränderungen im Markt und der Wertschöpfungsstruktur zu berücksichtigen. Wer aber hierzu nicht die Möglichkeiten hat oder über ausreichende eigene Finanzmittel verfügt, gerät schnell in eine Liquiditätsklemme. In dieser kapitalintensiven Phase können unter bestimmten Voraussetzungen Asset-basierte Finanzierungsformen einen Lösungsweg darstellen.Finanzierungen über Zweckgesellschaften bieten VorteileKünftig benötigte Produktionskapazitäten in zu errichtenden Anlagen für die neuen Hybrid- und E-Modelle können grundsätzlich in Zweckgesellschaften, sog. SPVs (Special Purpose Vehicles) ausgelagert und finanziert werden. Dem Zulieferer werden die Anlagen dann über eine Leasingstruktur zur Nutzung überlassen. Aus Sicht der Finanzierer hat dies den großen Vorteil, dass er die Finanzierung der Anlage von der Bonität des Zulieferers entkoppeln und auf die Bedeutung des Projektes für den OEM abstellen kann.Die Investition und Finanzierung erfolgen dabei bewusst außerhalb der Bilanz des betreffenden Zulieferers in einem SPV und somit im Worst Case außerhalb der Insolvenzmasse des Zulieferers. Der Leasingvertrag, mit dem die Anlage dem Zulieferer dauerhaft zur Nutzung überlassen wird, ist im Insolvenzfall kündbar. Damit wird die im SPV finanzierte und bilanzierte Anlage für diesen Fall fungibel. Denkbar sind Konstruktionen dieser Art unter maßgeblicher Einbindung des betreffenden OEM sowohl mit einer anschließenden Nutzungs-/Leasingvereinbarung oder mit einem gesellschaftsrechtlichen Zugriff auf die Gesellschaftsanteile des SPV durch den OEM. Damit kann sichergestellt werden, dass die Lieferfähigkeit in Bezug auf die für die Produktion eines Modells vom OEM benötigten Teile, die in der finanzierten Anlage hergestellt werden, auch in Krisenfällen gewährleistet bleibt.Ein wesentlicher Vorteil für den Zulieferer ist, dass auch Investitionen für die Automatisierung mitfinanziert werden können, da die gesamte Fertigungsanlage und nicht einzelne Maschinen im Fokus stehen. Für HGB-Bilanzierer ist zudem eine außerbilanzielle Finanzierung der Anlageninvestition möglich. Bei IFRS-Bilanzierern wird die Finanzierung gem. ab 01.01.2019 gültigem IFRS 16 beim Zulieferer bilanziert. Die Leasingrate wird aufwandsmäßig jedoch dem Finanzergebnis zugeordnet und somit wird das EBIT des Zulieferers nicht belastet.Wesentliche Voraussetzung für eine entsprechende Finanzierungskonstruktion ist, dass die in der Anlage zu produzierenden Teile direkt einem OEM zuzuordnen und Gegenstand einer „Single-Source“-Strategie des OEM sind. In Deutschland lassen sich solche Finanzierungen bei einem Volumen ab 10 Mio. €, in Österreich ab ca. 20 Mio. € realisieren. Andere Länder sind in Einzelfällen ebenfalls möglich. Der Zulieferer hat hierbei im Rahmen des zu schließenden Leasingvertrages eine Anzahlung in einer Größenordnung von 20 bis 30% der zu finanzierenden Gesamtinvestitionskosten an die Zweckgesellschaft zu leisten, die diese im Rahmen der Finanzierung der Anlage als „Eigenkapital“ verwenden kann. Die Vertrags-, Finanzierungs- und Sicherheitengestaltung erfolgt idealerweise einvernehmlich abgestimmt mit dem Zulieferer und dem OEM. Eine Finanzierung über ein SPV ist grundsätzlich auch bei Anlagen möglich, die sich bereits im Betrieb befinden. Erfahrungsgemäß sollte die Restlaufzeit des OEM-Vertrages in solchen Fällen eine Dauer von mind. 42 Monaten nicht unterschreiten. Die o.g. Mindestvolumina gelten aufgrund des grundsätzlich gleichen Strukturierungsaufwandes unverändert.Herkömmliche Sale-and-Lease-Back Lösungen zur LiquiditätsgenerierungTreffen die beschriebenen Bedingungen nicht zu, so sollten klassische Sale-and-Lease-Back oder Mietkauf-Lösungen ohne den Einsatz von Zweckgesellschaften zur Schaffung von Liquiditäts- und Investitionsspielräumen geprüft werden. Dabei können sowohl Einzelmaschinen als auch der gesamte Anlagevermögen zur Finanzierung herangezogen werden. Grundsätzlich gilt hier, dass hohe Anforderungen an die Drittverwendbarkeit bzw. die Sekundärmarktfähigkeit der Anlagegüter gilt: Es sollten sich um mobile, werthaltige und universal einsetzbare Maschinen handeln. Nicht geeignet sind Spezialmaschinen (Eigenbauten, Sondermaschinen o.ä.) oder verkettete bzw. immobilen Anlagen. Auch eine sehr kurzlebige Technik wie z.B. IT und Solar eignet sich zur Finanzierung nur sehr bedingt.Die nachfolgende Übersicht skizziert die wesentlichen Parameter und Rahmenbedingungen der verschiedenen Finanzierungsansätze:Abb. 1: Parameter und Rahmenbedingungen verschiedener FinanzierungsansätzeNeben den oben erläuterten Vorteilen in Bezug auf die Bilanzierung der Finanzierung über eine SPV-Konstruktion sind insbesondere die der Refinanzierung zugrundliegenden Zinssätze bei herkömmlichen Mobilienleasing-Gestaltungen regelmäßig erheblich höher und verteuern diese Art der Finanzierung entsprechend. Immobilienleasing kann aufgrund der Immobiliensicherheit bei bonitätsmäßig guten Nutzern unter Umständen sehr zinsgünstig gestaltet werden.Wege aus der Finanzierungsklemme für Automobilzulieferer? Die gibt es also. Alle Optionen sollten genau unter die Lupe genommen und eine adäquate Option ausgewählt werden, um so die langfristige Finanzierung in unsicheren Zeiten zu gewährleisten.

Beim Weltwirtschaftsforum 2018 wurde das bekannte 24/7-Prinzip um eine aktualisierte Variante ergänzt: 25/8. Ein Ausdruck für die „permanente Überforderung bzw. Überlastung in den Chefetagen von Unternehmen“. Gut nachvollziehbar, denn: Heute scheint die traditionelle Kernaufgabe des CEO - die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu erarbeiten und zu vertreten ohne die operative Umsetzung zu übernehmen - längst überholt. Denn die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) fordert diese Flexibilität: Von Unternehmen, ihren Führungskräften und vor allem vom CEO.Ein modernes CEO-Rollenverständnis entspricht zunehmend dem eines Unternehmensgründers und -inhabers. Salopp gefragt: Wer ist derjenige, der zu allen Belangen angesprochen werden darf? Wer kommt als erster, wer macht als letzter das Licht aus? Wer lässt sich in allen Bereichen des Unternehmens regelmäßig sehen - auch wenn die operative Verantwortung bei anderen liegt? Wer kennt die Namen aller Mitarbeiter und ihrer Familien? Klar, der CEO. Er entwickelt nicht mehr „nur“ die Strategie, sondern ist auch ihr größter Umsetzer.„Für alle ist man das Gesicht der Firma, für Investoren, für die Öffentlichkeit, für die Mitarbeiter. Früher gab es den Generaldirektor mit separatem Aufzug. Heute muss man für die Belegschaft der Chef zum Anfassen sein“, so Christoph Franz, ehemaliger CEO der Lufthansa, dazu. Das soll nicht heißen, dass der CEO in jedem Teilprojekt der Strategieumsetzung mitarbeiten soll. Sehr wohl sollte er jedoch in der Lage sein, die Herausforderungen von kritischen Projekten z. B. im Rahmen eines Projektreview mitzuerleben und dabei Sachverhalte zu hinterfragen.CEO Land unter also? Nein, nicht wenn er die Organisation diesen neuen Anforderungen anpasst. Blaupausen gibt es wie so oft keine, doch es gibt erfolgreiche Stellhebel in……Struktur: Gerade beim Führungswechsel ergibt sich die Chance, Strukturalternativen kritisch zu prüfen und individuell anzupassen. Wesentlich ist dabei die Definition der CEO-Präferenzen und Anforderungen als Kriterien bei der Bewertung von Führungsorganisationsalternativen.…Kommunikation: Unterstützend und entlastend ist ein klares Besprechungswesen. Oberste Prämisse: Transparenz über Entscheidungsgremien und -strukturen, um die häufig ausufernde Kommunikation und Koordination zu reduzieren.…Prozesse: Ein gefühltes „zu viel“ an Daten und Tools kostet häufig Managementzeit (zu aufwendiger Input), ihr Nutzen wird oft kritisch bewertet (zu geringer Output) und Prozesse werden nicht mit der strategischen Zielerreichung abgeglichen. An diesem Punkt genau hinzusehen, kann sinnvoll sein.…Kultur: Ziel sollte sein, dass der CEO als Coach wahrgenommen wird, der nicht die Kompetenzen der Bereichsleiter unterwandert. Bei Bewältigung und Abstimmung helfen ein definierter Wertekodex, klare Kommunikationsregeln sowie direkte Vorstandsprojekte.…Agilität: Im VUCA-Zeitalter schnell und handlungsfähig zu bleiben bedeutet auch, den Anteil an Selbstorganisation zu erhöhen. Diese Ziele müssen durch ein entsprechendes Rollenverständnis der Führungsmannschaft unterstützt werden. Der Trend geht von Command-and-Control zu Befähigung und Vertrauen: Fördern, erklären, kommunizieren.Kurzum: Die 25/8-Rolle des CEO wird sich auf absehbare Zeit nicht ändern. Sehr wohl gibt es aber Mittel und Wege, um die permanente Überlastung zu reduzieren – und Land zu gewinnen.

Die Digitalisierung in der SHK-Branche ist seit Jahren in aller Munde. Auf der ISH 2019 wird das nicht anders sein. Smart Home ist den Kinderschuhen entwachsen, Applikationen und Anwenderfälle sind fortgeschritten und weitgehend ausgereift. In allen Unternehmen ist angekommen, dass Digitalisierung ein immanenter Bestandteil der Strategie sein muss. Doch: In Sachen Interaktion mit der Zielgruppe und Integration der Wertschöpfungskette steckt die Digitalisierung der SHK-Branche noch in den Kinderschuhen.Zwar gibt es zahlreiche Apps und Konfiguratoren für Handwerk und Auftraggeber - doch wirklich gut akzeptiert und genutzt werden nur wenige. Dabei stecken gerade hierin vielversprechende Hebel: Sie machen dem Handwerker das Leben leichter, adressieren seine Engpässe und machen insbesondere Hersteller in der Zielgruppenbetreuung und -bindung effizienter. Im Hinblick auf die zukünftige Bedeutung des integralen Planungs- und Wertschöpfungsprozesses ist es entscheidend, Fachplaner und Verarbeiter möglichst nahtlos in die Wertschöpfungskette einzubinden! Dies schafft Nutzen für Verarbeiter, Hersteller und letztlich auch für den Auftraggeber. Aus Sicht der Hersteller genauso wichtig: Sich auf die zukünftige Konfiguration der Wertschöpfungskette ausrichten, den veränderten Rollen der Fachplaner, Verarbeiter und des Handels Rechnung tragen, Implikationen für die eigene Ausrichtung antizipieren und konsequent umsetzen.Was es braucht, die Wertschöpfungskette von morgen neu zu denken? Vor allem Mut. Mut, um tradierte Muster zu verlassen. Mut, um eingespielte Prozesse neu zu gestalten. Wem dies gelingt, der gewinnt – über die nächste ISH hinaus.Mehr zum Thema auch in der aktuellen W&P Studie „BIM – Are you ready?“ sowie in „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+ - Gestaltungsfelder für die Bauzulieferindustrie“.

Wenn heute die Münchner Sicherheitskonferenz startet, wird ein Thema zwar eher am Rande diskutiert – dieses jedoch zunehmend kontrovers: Die Frage eines angemessenen Umgangs mit den Folgen der Artificial Intelligence (AI). Als Multiplikator menschlicher Effektivität und Effizienz ist AI heute schon in vielen Bereichen nicht mehr wegzudenken. Doch gerade im Zusammenhang mit der „3. Revolution in der Kriegsführung“ nach Erfindung von Schießpulver und Atomwaffen bekommen Lethal Autonomous Weapon Systems (LAWS) oder Lethal Autonomous Robots (LAR) zunehmend Aufmerksamkeit.Waffensysteme, die selbständig Ziele suchen, identifizieren und ausschalten, ohne dass ein menschlicher Entscheidungsträger eingeschaltet ist? Befürworter, die mit der Entlastung menschlicher Einsatzkräfte sowie geringeren Gefahren und Kosten argumentieren, sehen sich mit ethischen Bedenken konfrontiert. Algorithmen entscheiden autonom über „Wohl und Weh“, Verantwortlichkeiten können nicht klar zugeordnet werden.Zweifellos schafft die moderne Computertechnologie, wie z.B. noromorphe Computerchips, kombiniert mit entsprechender Sensortechnologie und der Programmierung immer leistungsfähigerer Algorithmen zahlreiche Optionen, die auch der Defence Sektor auf der einen Seite für sich beansprucht. Auf der anderen Seite stehen u.a. die Unterzeichner der Asilomar Priciples, die den Einsatz der AI für menschlichen Fortschritt und Gemeinwohl fordern.Dabei steht ein weiterer Aspekt im Raum, der mit der aktuell virulent diskutierten Cyber Security zu tun hat: Was wäre mit all den in Zukunft auf dem Feld befindlichen LAWS, wenn diese durch Kriminelle und/oder fremde Militärs gehackt und „neu ausgerichtet“ werden können? Denn über eine „4. Revolution in der Kriegsführung“, nämlich dem Cyber Warfare, kann eine völlig neue Lage entstehen. Spannend zu beobachten, wie sich diese Diskussion entwickelt.Vorsorglich sollten sich die Unternehmen der Verteidigungs- und Sicherheitsbranche schon heute rüsten und eine klare Position beziehen: Es geht um die Entwicklung von passenden Produkten und Leistungen, Anpassungen in der Organisation und darum, ein attraktives Umfeld für IT-Spezialisten zu bieten. So gilt es z.B. auch die Effektivität der F&E zu steigern, branchenfremde Schrittmachertechnologien zu adaptieren und das „Not-invented-here-Syndrom“ zu überwinden, um über Partnerschaften und Kooperationen rasch Kompetenzlücken zu schließen.Weitere Informationen im W&P Dossier „Black Box F&E: Herausforderungen in der Verteidigungsindustrie“ .

Die Künstliche Intelligenz (KI) ist die wichtigste Universaltechnologie unserer Zeit. Wie frühere Universaltechnologien – etwa die Dampfmaschine oder die Elektrizität – wird sie die heutige Wirtschaft grundlegend verändern. Dies hat entscheidende Auswirkungen auf unsere Gesellschaft und die Unternehmen in Deutschland. Deshalb auch die von der Bundesregierung jüngst vorgelegte Strategie, Deutschland zu einem weltweit führenden Standort für Künstliche Intelligenz ausbauen möchte. Entscheidend für das Gelingen dieses Vorhabens ist es jedoch, dass die Technologie schnell Einzug in die Unternehmen und Produkte erhält. Hierbei ist insbesondere der deutsche Mittelstand gefragt, der die neue Technologie und ihre Möglichkeiten schnell verstehen und in den Geschäftsalltag integrieren muss.Stand, Bedeutung und GrenzenBereits seit den 1950er Jahren sprechen wir über Künstliche Intelligenz und seither gab es viele Prognosen, wann Computer in der Lage sein werden, bestimmte Handlungen zu erledigen, die bisher nur von Menschen beherrscht wurden. Dabei zeigt sich, dass diese Prognosen in den Anfangsjahren stets zu optimistisch waren, heute die tatsächliche Entwicklung jedoch oft deutlich schneller ist als vorausgesagt. Beispielsweise berechnete IBMs Deep Blue im Jahr 1997, 126 Millionen Stellungen pro Sekunde gegen den Schachweltmeister Garri Kasparow, um auf diese Weise herauszufinden, welcher Zug den wahrscheinlich positivsten Effekt auf den weiteren Spielverlauf hat. Diese beim Schach offensichtlich erfolgreiche Herangehensweise funktioniert bei dem alten chinesischen Strategiespiel Go nicht, da die Anzahl der möglichen Züge um Größenordnungen höher liegt. Noch im Jahr 2015 gingen Wissenschaftler daher davon aus, dass es in den nächsten zehn Jahren keinen Computer gibt, der Go-Champion wird. Bereits ein Jahr später präsentierte ein Team bei Google DeepMind ein Programm namens AlphaGo, das in der Lage sein sollte das Go-Spiel zu meistern. Dazu wurden ihm nicht die abstrakten Regeln und Gewinnstrategien des Spiels einprogrammiert, sondern er wurde darauf trainiert, sich diese Strategien selbst beizubringen – eine komplett andere Herangehensweise. Im März 2016 besiegte AlphaGo den bis heute möglicherweise besten menschlichen Go-Spieler aller Zeiten Lee Sedol.Drei technologisch tief ineinandergreifende Trends, haben diese Entwicklung und praktische Anwendung von künstlicher Intelligenz ermöglicht: Die exponentiell steigende Rechenkapazität, u. a. durch leistungsfähigere Prozessoren für weniger Geld sowie Vernetzung in Cloud- und Edge-Computing. Die Entwicklung von Machine Learning (ML), und insbesondere Deep Learning (DL), d. h. die Fähigkeit von Maschinen ihre Leistung zu verbessern, ohne dass Menschen ihnen erklären müssen, wie das zu tun ist. Die digitale Erfassung und Speicherung von Daten, welche den Zugriff auf eine lange Datenhistorie (= Long Data) sowie die Verarbeitung einer hohen Datenvielfalt (Big Data) ermöglicht. Die Anwendungsfelder, in welchen die KI heute schon in der Lage ist, sehr gute Ergebnisse und echten Nutzen zu erzielen, lassen sich auf drei Bereiche zusammenfassen:Der erste Bereich ist „Wahrnehmen und Erkennen“. Hierzu gehören die bekannten Anwendungen aus der Spracherkennung wie Siri oder Alexa oder die Anwendungen für die Sprachübersetzung. Gerade im Bereich der Übersetzung zeigen sich die Möglichkeiten und gleichzeitig die Grenzen der KI sehr deutlich. Denn einerseits können die Systeme heute auch Redewendungen und Floskeln sinngemäß richtig übersetzen, anderseits darf man von einem System, das beispielsweise einen Text über London vom Englischen ins Deutsche übersetzt, nicht erwarten, dass es auf Rückfrage auch eine Liste angesagter Restaurants in London präsentiert. Der Grund dafür liegt darin, dass derartige Systeme immer nur für eine ganz bestimmte Aufgabe trainiert werden, das ganze also mit echter Intelligenz, wie wir sie uns vorstellen, nicht viel zu tun hat.Der zweite Bereich steht unter der Überschrift „Kognition und Problemlösung“. Darunter fallen z. B. heute bereits sehr gut beherrschte Anwendungen etwa zur Optimierung der Lagerhaltung, zur Schadensregulierung von Versicherungen oder auch zur automatisierten Entscheidungsfindung für Kreditvergaben.Ein dritter und noch weniger bekannter Bereich ist „Kollektives Wissen und Kreation“: Hier greift die KI nicht nur auf vorhandenes digitales Wissen zurück, sondern ist auch in der Lage ganz neues Wissen zu erschaffen. Erste Versuche in der Medienbranche (z. B. Filmskripte oder Werbespots) beweisen ein menschennahes, allerdings noch nicht gleichwertiges Ergebnis.KI ist demnach heute in der Lage in gewissem Umfang definierte Probleme sehr gut und vor allem besser und schneller zu lösen als der Mensch. Aus unternehmerischer Sicht lässt sich zusammenfassen, dass im Hinblick auf die beiden möglichen Wirkrichtung der KI, nämlich der Umsatzsteigerung und der Kostenminimierung heute die meisten realisierten Anwendung auf die Kostenreduktion abzielen. In Zukunft werden sich jedoch beide Richtungen etablieren und noch viel stärker durchsetzen.Chancen und RisikenKI und insbesondere Maschinelles Lernen sorgt in Unternehmen auf drei Ebenen für Veränderung und somit für neue Chancen aber auch Risiken: Aufgaben und Tätigkeiten: Beispielsweise kann KI aufgrund der großen Menge an Daten und Mustern, die sie verarbeiten kann, sehr gut für die Diagnose von Krankheiten eingesetzt werden. Ärzte können sich somit stärker auf schwierige Fälle und die individuelle Abstimmung der Therapie konzentrieren.  Geschäftsprozesse: Die Auftrags- und Produktionssteuerung insbesondere in Verbindung mit Störungen und dem situativ richtigen Umgang damit kann viel besser durch KI erledigt werden, da sie schnell viele und übergreifend vernetzte Daten miteinander verglichen kann. Geschäftsmodelle: Beispielsweise können durch den Vergleich personalisierter Daten mit übergreifenden Mustern sehr viel individuellere Angebote für die verschiedensten Bereiche wie etwa Reisen, Musik, Essen etc. gemacht werden. KI ist also in der Lage an verschiedensten Stellen im Unternehmen oder in Produkten eingesetzt zu werden. Dabei verdrängt sie jedoch fast nie ganze Jobs, sondern wird meist zur Unterstützung der menschlichen Tätigkeit verwendet. D. h. auch in Zukunft muss es Entrepreneure, Erfinder, Wissenschaftler und andere Menschen geben, die herausfinden, welches Problem als nächstes in Angriff genommen oder welches neue Geschäft erschlossen werden sollte.FazitDer größte Hemmschuh in der Umsetzung der bereits vorhandenen Möglichkeiten der KI ist heute das Management in den Unternehmen. Die neue Technologie und ihre Fähigkeiten sind heute zu wenig bekannt und bei der Realisierung sind Unternehmen zu stark auf externe Partner angewiesen, was zurzeit eher zu einer Haltung des Abwartens führt. Bei dem dennoch schnellen Voranschreiten der Entwicklung insbesondere in China und den USA und den gleichzeitig immensen Vorteilen, die die Realisierung der Technologie verspricht, ist dies eine sehr gefährliche Haltung. E ist davon auszugehen, dass die anpassungsfähigsten Unternehmen und Führungskräfte dadurch erfolgreich sein werden, dass sie aufkommende Chancen schnell erkennen und dabei die Möglichkeiten der KI nutzen. Um dies im Unternehmen umzusetzen, ist die beste Möglichkeit: mit hohem Tempo experimentieren, dabei Erfahrung sammeln und somit fit für die Herausforderungen der Zukunft werden. KI wird in absehbarer Zeit das Management im Unternehmen nicht ersetzen kann. Aber Manager, die in der Lage sind die KI zu nutzen, werden diejenigen verdrängen, die das nicht tun.

Die Aufgaben eines Beirates in Familienunternehmen sind vielfältig: Geschäftsführung überwachen und kontrollieren, externes Fachwissen nutzen, Risiken von Fehlentscheidungen reduzieren, unterschiedliche Gesellschafterinteressen ausgleichen, Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern versachlichen und die Nachfolge in der Geschäftsführung sichern. Dieses Spektrum, ist in Familienunternehmen wesentlich breiter als anderswo, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Ein Blick in den Unternehmensalltag zeigt jedoch: Hier herrscht Nachholbedarf.Die Realität der GremienarbeitGremienarbeit ist zeitintensiv – und ist somit oftmals nur für Führungskräfte älterer Generationen machbar. Zu wenig ist die Zusammensetzung des Gremiums basierend auf markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert und erschließt sich auch nicht immer sofort über erfolgsrelevante Gesichtspunkte. Zudem findet sich immer noch ein beträchtlicher Anteil parteiisch besetzter Positionen. Das verleiht dem Gremium eher den Charakter eines Kuschelclubs für aus dem aktiven Management ausgeschiedene Führungskräfte.Ansatzpunkte der ProfessionalisierungZunächst braucht es grundsätzlich eine Entscheidung über die Funktion des Gremiums: eher beratend oder stärker kontrollierend. Bei komplexerer Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern ist beispielsweise eine rein beratende Ausrichtung wohl weniger zielführend. Weiterhin gilt es die optimale Leistungserfüllung des Gremiums an der entsprechenden Qualifikation und Zusammensetzung festzumachen. Die aktuell immer noch häufig anzutreffende Überzahl an Bankvertretern und Gesellschaftern in den Gremien scheint hierfür wenig förderlich.Auch die individuellen Anforderungsprofile sollten auf die Fähigkeiten und Erfahrungen ausgerichtet sein, die die Gesellschaft angesichts ihrer strategischen Zielsetzungen heute und in Zukunft braucht - Stichwort Globalisierung, Digitalisierung, etc..Eine effiziente Zusammensetzung des Kontrollgremiums muss stets den risikopolitischen und strategischen Beitrag des Gremiums berücksichtigen. Den Typus des „zahmen Pensionärs“ mit sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträgen sollte man sich heute deshalb nicht mehr leisten. Wesentlich höher im Kursstehen da eher „fragende Außenseiter“ mit kritischem Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen, genauso wie „intime Insider“ mit Branchenkenntnis und Unternehmenseinblick.FazitGerade in Familienunternehmen mit Gesellschaftern der 2. und 3. Generation stellt sich die Frage nach Sinn und Zweck eines Beirates eigentlich nicht mehr. Die Beiratsrealität zeigt aber klaren Nachholbedarf beim „Wie“ mit Blick auf die professionelle Besetzung, Führung und Zusammenarbeit mit den anderen Organen des Familienunternehmens. Die Chance auf Objektivität, zusätzliche Qualität und spezifischen Sachverstand sollte noch häufiger ergriffen werden – denn die aktuellen Zeiten brauchen keine Kuschelclubs mehr, sondern vielmehr Performance-Coaches.

Das Unternehmen 20XX – ein Leitstand in der Führungsetage, Managementtechnokraten, automatisierte Steuerungssysteme, lernende Analyse und Entscheidungsalgorithmen, Entmenschlichung, etc. Clean, cool, effektiv, effizient – der Mensch mit all seinen Stärken, Schwächen, Emotionen ist endlich überwunden und steht der „funktionierenden Welt“ nicht mehr im Weg. Science Fiction, Utopie, beängstigendes Zukunftsszenario oder sich Schritt für Schritt anbahnende Unternehmenswirklichkeit? Realität und Notwendigkeit: Das Management als Unternehmens- und Zukunftsgestalter muss Künstliche Intelligenz (KI) als Mittel zum Zweck aktiv nutzen. Zweifelsohne wird die nahe und ferne Zukunft von den Möglichkeiten der KI stark beeinflusst und verändert werden.Das „fahrerlose Unternehmen“ kann und wird es durch KI bei Routine-Entscheidungen und operativen Prozessen geben. Effektivität, Effizienz, Schnelligkeit, Fehlerquote, etc. werden durch Einsatz von (KI) positiv beeinflusst. Die operativen Risiken werden reduziert und der Ressourcen-Einsatz optimiert. Es werden „operative Spitzenunternehmen“ entstehen. Diese Entwicklung betrifft die unmittelbare Unternehmens-Gegenwart, aber ist keinesfalls eine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Könnte es sein, dass irgendwann alle Unternehmen, alle Prozesse und ggf. auch alle Produkte „künstlich intelligent gemacht wurden“ und keine Unterschiede mehr erkennbar sind? Das „fahrerlose Unternehmen“ fährt energieeffizient, störungsfrei und hält Kurs; das war es dann?!„Fahrerlos“ bedeutet nicht „führerlos“, auch wenn möglicherweise in Zukunft sogar Kurs, Tempo, Intensität, Risiko durch KI-Systeme vorgegeben werden können. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich u.a. auch durch Vision, Kreativität, Spontaneität, Commitment, Mut, Leidenschaft , Empathie aus. Diese Funktionen kann keine KI erfüllen. Sollte es allerdings soweit kommen, dass attraktive und erfolgreiche Unternehmen ohne soft-facts, ohne Unternehmer auskommen, dann könnte aus einem „fahrerlosen ein führungsloses Unternehmen“ werden.Last but not least lässt sich über den Begriff und die Ausprägungen der Intelligenz trefflich diskutieren. Negiert man die Phänomene emotionale und soziale Intelligenz und reduziert die Wirkung der Intelligenz auf die rationale, funktionale, messbare Intelligenz, dann hat man sich ein Intelligenz-Modell zurechtgelegt, das nicht der Wirklichkeit, aber ggf. dem Wunsch von Technokraten entspricht. Meines Erachtens sind emotionale, soziale und rationale, funktionale „Intelligenzen“ in eine Balance zu bringen und zu halten, die den Fortschritt der Menschen und ein menschliches Dasein bewirken. Damit KI einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung liefern kann, muss seitens des Management ein klares Zukunftsbild für das eigene Unternehmen entwickelt werden. Aus der Kenntnis der KI-Möglichkeiten und der Unternehmensstrategie lassen sich Einsatzfelder, Effekte und Wirkungen von KI unternehmens- und geschäftsspezifisch ermitteln. Systematik und Kreativität (Phantasie) sind hier gleichwertig von Bedeutung.Durch KI kann es zu einer Befreiung von Routineentscheidungen, zur autonomen Optimierung von Standard-Prozessen kommen. Dies führt zu mehr Freiheit für Denken, Kreativität, etc. – und damit zu intellektueller und kreativer Überlegenheit. Rolle, Profil und Anspruch der Führungskräfte müssen sich demnach in einer „KI-Welt“ ändern.

Und dann kommt er oder sie plötzlich, für alle überraschend und für die meisten unvorstellbar, nicht mehr zurück. Tragische Schicksalsfälle von schwer erkrankten, verschwundenen oder plötzlich verstorbenen Unternehmenslenkern machen auch vor Familienunternehmen nicht Halt - prominente Fälle aus den Häusern Dussmann, Diehl und zuletzt Tengelmann zeigen das auf erschütternde Weise.Angesichts der spezifischen Herausforderungen bei der Führung von Familienunternehmen geht es oftmals um weit mehr als nur die erbrechtlichen Verfügungen eines Testaments, das das Nötigste regelt: War die Strategie intuitive Stärke des ehemaligen Unternehmenslenkers verbindlich und transparent für alle niedergeschrieben? Ist die künftige Rolle vorhandener Nachkommen und Verantwortlichkeiten definiert oder zeichnet sich ein Macht- und Führungsvakuum ab? Wie soll das Unternehmen mit den künftigen markt-, wettbewerbs- und technologieseitigen Herausforderungen umgehen? Kurzum: Ist das Haus für diesen Notfall bestellt? Über ein „klassisches“ Notfallmanagement, das bei Störungen wie Stromausfällen, Hackerangriffen bis hin zu Brandunfällen Prozesse und Verantwortlichkeiten definiert, verfügen noch die meisten Unternehmen. Doch nur wenige Familienunternehmen sind für die existenziellen Störungen kritischer Geschäftsprozesse durch eine akuten „Totalausfall des Unternehmenslenkers“ gerüstet.Wie bestelle ich das Haus für den Notfall?Wie bei allen anderen Notfällen auch, sind im Rahmen einer sog. Business Impact Analyse all diejenigen kritischen Strukturen und Prozesse zu identifizieren und zu bewerten, die von einem plötzlichen Ausfall des Unternehmenslenkers betroffen und die für die Fortführung des Geschäftsbetriebes erforderlich sind. Für ein planvolles und vorbereitetes Handeln am „Tag danach“ gilt: Unternehmerische Grundsätze und organisatorische Strukturen, Prozesse und Spielregeln festlegen und für einen definierten Kreis am möglichen Tag x in einen „Notfallkoffer“ packen. Auf Basis definierter Notfall-Varianten beinhaltet dieser sowohl relevante Entscheidungsdokumente für das Unternehmen (Organigramm, Testament hinsichtlich Anteilsübertrag, Vollmachten, Liste der Ansprechpartner, etc.) als auch für die Familie (Testament, Betreuungs- und Patientenverfügung, Ehevertrag, etc.). Idealerweise wird hier bereits ein „Kriseninterventionsteam“ mit Aufgaben, Zuständigkeiten und klaren Kommunikationsprozessen festgelegt, wie z.B. die Ausstattung des Beirats mit Zusatzkompetenzen.FazitWas bleibt? Die Trauer um den Schicksalsschlag. Was hat man gewonnen? Ein Gefühl der Sicherheit, das Haus auch für diesen Fall bestellt zu haben: Statt einer ungewissen Zukunft, eine vorgezeichnete Wegstrecke mit klaren Regeln und Handlungsempfehlungen, die auch ohne die prägende und lenkende Hand des vormaligen Unternehmenslenkers den Weg gangbarer macht.

Können Mittelständler und Familienunternehmen von britischen Banken lernen? Ja!Denn ab 2019 müssen die britischen Kreditinstitute die sogenannten Ring Fencing-Regeln der Bank of England, der Zentralbank, umsetzen. „Ring Fencing“, also „Umzäunung“ bedeutet für die Banken, dass sie ihr britisches Filialgeschäft mit Firmen- und Privatkunden vom riskanten Investment Banking abtrennen müssen. Das klassische Kreditgeschäft soll auf neu gegründete Tochtergesellschaften übertragen und mit einer selbständigen Kapitalausstattung und Risikokontrolle ausgestattet werden. Im Krisenfall des riskanten Investmentbankings werden so existenzielle Probleme im Konzern vermieden, das volkswirtschaftlich bedeutsame Filialgeschäft ist unabhängig in Tochtergesellschaften fortführungsfähig.Doch Ring Fencing kann auch für Mittelständler und Familienunternehmen in folgenden Unternehmenssituationen ein sinnvolles Instrument sein: Abschottung von Verlustbringern bzw. „Cash-Fresser“ vom gesunden Kerngeschäft, Trennung von Wertetreiber und Wertevernichter wie z.B. Geschäftsfelder mit höherer Mittelbindung die den Unternehmenswert mindern, oder Separierung von Geschäften die ein höheres Risikoprofil als das Kerngeschäft aufweisen, wie beispielsweise Venture Aktivitäten Nicht nur stark diversifizierte Unternehmensportfolios zeichnen sich häufig durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Geschäftsaktivitäten mit divergierenden Erfolgsfaktoren bzw. Marktmechaniken aus. Verlustquellen oder Wertevernichter müssen dabei nicht zwangsläufig nur in Form von Tochtergesellschaften oder Beteiligungen in Erscheinung treten, sondern auch als Business Units, Standorte, Werke, Filialen, Produktsortimente etc.Somit ist die Identifikation nicht immer auf den ersten Blick völlig transparent. Bei einer tiefergreifenden Analyse sollte neben der reinen GuV-Sicht auch die Cashflow-Perspektive sowie die strategische Relevanz auf den Tisch,- um auf dieser Basis transparente Entscheidungen zu treffen.Eine wertorientierte Portfoliosteuerung von Geschäften und Strukturen durch die Auf- und Abspaltung aus dem Konzernverbund ist kein Tagesgeschäft. Die Komplexitätsfallen resultieren aus bestehenden Konzernverflechtungen, wie z.B. Bürgschaften, Patronatserklärungen, bilanziellen Beteiligungsansätzen, Intercompany Forderungen, Leistungsverflechtungen, Beherrschungs-, Gewinnabführungs- und Organschaftsverträgen. Darüber hinaus sind auch regelmäßig Eingriffe in die bestehende Finanzierungsstruktur bis hin zu einer völligen Neukonzeption der Finanzierung notwendig.Zielgerichtete Lösungskonzepte müssen auf Basis eines „intelligenten“ Ring Fencing erarbeitet werden: Aktivitäten, die beispielsweise nicht fortgeführt werden sollen, sind zunächst zu separieren und werden in einem nächsten Schritt veräußert oder liquidiert. Die Wertetreiber bzw. die gesunden Unternehmensteile werden so gegen eventuelle Risiken abgeschottet.Die Konzeption und Realisierung eines solchen Ring Fencing gelingt nur in einem interdisziplinären Team: Neben Kompetenzen in der Bewertung von Geschäftsmodellen und deren Finanzierungsarchitektur, sowie der anspruchsvollen Finanzplanung sind auch Spezialisten für Gesellschafts-, Steuer- und Insolvenzrecht notwendig.Case StudyDie ausländischen Einheiten eines international aufgestellten Baustoffkonzerns waren überwiegend über das Stammhaus finanziert. In Folge des Konjunkturabschwungs in Osteuropa und des Arabischen Frühlings in Nordafrika sank der Cashflow dieser Regionen drastisch ab. Die Gesellschaften in Zentral- und Mitteleuropa konnten dies nicht auffangen, der Kapitaldienst der Stammhausfinanzierung nicht mehr im vollem Umfang bedient werden. Zusätzlich wurde der Cashflow durch Aktivitäten mit hohen Investitions- und Anlaufkosten außerhalb des Kerngeschäftes belastet. Die Prüfung verschiedener Szenarien zur Entschuldung durch den Verkauf einzelner werthaltiger Einheiten führte nicht zur Wiederherstellung der Kapitaldienstfähigkeit des Gesamtkonzerns.Abb 1.: Portfolio-Analyse und Finanzierungskonzept über einen Debt-Push-DownDie Konzernstruktur musste durch umfassende Trennung der Wertetreiber und Wertevernichter bzw. Verlustbringer umgebaut und die Finanzierungsstruktur an die Schuldentragfähigkeit des künftigen Kerngeschäftes angepasst werden. Hierzu wurden die fortzuführenden Gesellschaften in West- und Osteuropa direkt lokal refinanziert, teilweise durch den gleichen Finanzierkreis der Stammhaus-Holding (sog. Debt-Push-Down). Als Maßstab für eine marktübliche Refinanzierung galt das 3,5fache EBITDA-Potential der Gesellschaften.Abb.2.: Teil-Entschuldung und Zielstruktur des Ring FencingMittels einer Kombination aus Dividendenausschüttungen, Kapitalherabsetzungen und Rückführung von Intercompany-Verbindlichkeiten, konnte annähernd das gesamte, durch die operativen Gesellschaften neu aufgenommene, Fremdkapital an die Holding (OldCo) transferiert und zur Teilrückführung der Stammhausfinanzierung eingesetzt werden. Für die Gläubiger führte dies unterm Strich zu einem Gläubigerwechsel mit besserer Bonität und der Wiederherstellung von Cashflow und Finanzierung im definierten Kerngeschäft.Im nächsten Schritt wurden die fortzuführenden Gesellschaften auf Basis eines Bewertungsgutachtens (Fairness Opinion) an eine neu gegründete Holding (NewCo) unter dem Dach der Familien-Holding verkauft. Der Kaufpreis wurde durch die Gewährung eines Genussrechtes zugunsten der OldCo entrichtet. Durch die Übertragung zu einem marktüblichen Kaufpreis wurde eine wirtschaftliche Entflechtung vom Restkonzern erreicht. Zur Vermeidung von Haftungsrisiken der Familien-Holding musste eine solvente Liquidation der OldCo sichergestellt werden. Hierzu wurden durch die Gläubiger entsprechende Forderungsverzichte und Rangrücktritte erklärt. Die OldCo ist zudem so strukturiert, dass der Cashflow jederzeit positiv ist.Die OldCo wird treuhänderisch geführt mit der Zielsetzung, innerhalb einer angemessenen Frist die Werte der Performer- und Diversifikations-Einheiten zu realisieren, Low Performer werden liquidiert. Den Übererlösen aus den Verkäufen und den Beteiligungserlösen aus dem Genussrecht stehen den Gläubigern in einer Wasserfallstruktur in Abhängigkeit nach Besicherung der Altdarlehen und dem Anteil der Neufinanzierung der NewCo zur Verfügung.Durch die Umsetzung des Ring Fencing-Konzeptes konnten die Altgesellschafter sich die unveränderte Mehrheit am werthaltigen Kerngeschäft sichern, die Altgläubiger können eine deutliche höhere Rückführung als bei einer ungeordneten Zerschlagung des Konzerns erwarten. Das Management der NewCo fokussiert sich auf die operative Führung und Wertsteigerung, während in der OldCo spezialisierte Manager mit der optimalen Verwertung betraut sind.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH hat in diesem Fall folgende Aufgaben übernommen: Gesamtkonzeption, Entwicklung und Bewertung alternativer Portfolio-Strategien und Deal-Strukturen (Ring Fencing) Integrierte Finanz- und Bilanzplanung inkl. Als-ob-Darstellungen, sowie Entkonsolidierungen Erstellung des Finanzierungskonzeptes bis zum Term Sheet Steuerung des Gesamtprozesses, inkl. der involvierten Rechtsspezialisten Stellung des Interimsmanagement für die OldCo in der Verwertungsphase Fazit:Ein intelligentes Ring Fencing kann einen bedeutsamen Beitrag zur Zukunftssicherung und Wertsteigerung des Unternehmens leisten. Dies gilt unabhängig von der Art der Verlustquellen und dem Grad der Bedrohung. Die Entwicklung und Realisierung erfolgversprechender Konzepte bedürfen einer eingehenden Analyse auf Basis der individuellen Ausgangssituation und einem interdisziplinärem Experten-Team. Zentraler Aspekt des Ring Fencing ist die Entflechtung und Risikoabschottung der Werttreiber und die Herstellung eine Win-Win-Situation zwischen Gläubigern und Gesellschaftern.

2018 dürfte das Bruttoinlandsprodukt der Bundesrepublik Deutschland erneut um rund 2 Prozent wachsen. In Verbindung mit dem aktuellen Zinsumfeld scheint dies der perfekte Zeitpunkt für Investitionsprojekte in Unternehmen. Doch trotz der erwarteten Kreditzuwächse und steigenden Kosten seit 2016, führt das Zinsumfeld weiterhin zu Kostendruck und Strukturanpassungsbedarf bei Banken und Sparkassen. Dieser Prozess macht gerade auf Grund der geringen Kreditausfallraten der letzten Jahre auch nicht vor Sanierungsbereichen halt. Big Data-Elemente und Abläufe aus der Prozessorientierung werden hier in den Sanierungsprozess integriert - weg von der Einzelfallentscheidung hin zum standardisierten Restructuring 4.0.Die Konsequenzen dieses Trends? Da auch mittlere einstellige Kreditvolumina prozessorientiert bearbeitet werden sollen, entsteht eine neue Komplexität im Sanierungsprozess. Viele etablierte Spielregeln müssen plötzlich neu erfunden werden. So geht die führende Bank im Engagement beispielsweise nicht mehr automatisch in die (gut) bezahlte Funktion des Poolführers und beansprucht zusätzlichen Umsatz für sich, denn: Die zeitaufwendige Funktion der Poolführung ist nicht mehr mit den Vorgaben zur Prozessorientierung vereinbaren. Findet sich kein anderes Bankhaus für diese Rolle, müssen neue Wege beschritten werden. Externe Player übernehmen das Ruder - was auf Grund vieler offener Fragen zu aufwendigen Abstimmungsprozessen führt. So zum Beispiel… Kann der Poolführer vom Unternehmen treuhänderisch für den Finanziererkreis mandatiert werden? Muss der er von einer Bank mandatiert werden und ist dafür zwingend eine Art „ARGE“ der Banken nötig, damit alle beteiligten Finanzierungspartner gleichberechtigt sind? Ist eine Beschränkung der Haftung des Sicherheitenpoolführers möglich? Rechnet der Extern direkt mit dem Kreditnehmer ab oder erfolgt die Abrechnung über eine Bank - und verursacht doppeltes Umsatzsteueraufkommen? Es wird klar: Hier ist viel Grundlagenarbeit erforderlich, die einige Zeit in Anspruch nehmen kann. Zeit ist jedoch vor allem in Sanierungssituationen häufig Mangelware. Muss sich also der Sanierungsprozess per se ändern? Ja! Denn soll die Standardisierung des Sanierungsprozesses konsequent weiterverfolgt werden, ist im formalen Umfeld die Fortführung durch den Verkauf der Forderungen an Distressed Debt Investoren die logische Schlussfolgerung. Und auch wenn der einhergehende Haircut auf die Forderungen schmerzhaft wird: Am Ende wird er Effizienz und Effektivität in der (prozessorientierten) Sanierung steigern - und erst so „4.0“ gerecht werden.

Der Markt für Unternehmensschuldscheindarlehen hat 2017 mit einem Emissionsvolumen von rund 27 Mrd. EUR auf dem Rekordniveau des Vorjahres abgeschlossen. Die Anzahl der Transaktionen ist insgesamt um ein Viertel gestiegen, während deutlich weniger großvolumige Schuldscheinemissionen zu verzeichnen sind (LBBW). Der Schuldschein ist als Finanzierungsinstrument endgültig auch im Mittelstand angekommen. Doch was sind die Treiber dieses Schuldscheinbooms?Zum einen überzeugt die langfristige Sicherung attraktiver Konditionen im aktuellen Niedrigzinsumfeld. Rund 27% der Neuemissionen im Jahr 2017 haben eine Laufzeit von über 8 Jahren, der Anteil kurzfristiger Schuldscheine (LaufzeitDie „schlanke“ Dokumentation nach deutschem Recht definiert den Schuldschein als Kredit, weshalb die Regelungen des Bürgerlichen Gesetzbuches zum Darlehensrecht eine maßgebliche Rolle spielen: Das Finanzierungsprodukt „Made in Germany“ kann verhältnismäßig einfach und standardisiert gehalten werden – ein Schuldscheindarlehensvertrag umfasst nicht mehr als 30 Seiten. Auch deshalb zeigen immer mehr institutionelle ausländische Investoren Interesse am deutschen Schuldscheinmarkt.Letztlich aber ist der Schuldschein ein hybrides Produkt zwischen den Welten des Kapitalmarktes und der Kredite. In Bezug auf die Vertragsklauseln müssen also die Wünsche des Emittenten und marktüblichen Anforderungen der Investoren ausbalanciert werden. Aus Investorensicht ist insbesondere die Stabilität der Cashflows des Emittenten entscheidend. Dabei zielen nicht alle Investoren ausschließlich auf Unternehmen mit Investmentgrade ab - einige wenige Versicherungen und Versorgungskassen finanzieren auch Schuldscheinnehmer mit einer geringeren Bonität (High Yield). Die entsprechend schlechtere Kreditqualität schlägt sich dann in höheren Zinsaufschlägen und kürzeren Laufzeiten nieder.Die Vorteile des Schuldscheindarlehens liegen also auf der Hand: Platzierungsvolumen ab 10 Mio. € möglich Deutlich längere Laufzeiten als bei klassischen Bankkrediten üblich (>5-8 Jahre), somit Finanzierungssicherheit und Sicherung aktuelles Zinsniveau Erweiterung des bestehenden Finanziererkreises, breiterer Investorenkreis als bei Konsortialkrediten Diversifikation des Laufzeitenspektrums der Finanzierungsinstrumente Keine Prospektpflicht und Vermeidung von Publizitätserfordernissen, lediglich übliche Berichtspflichten ggü. den Investoren Individuelle Ausgestaltung und hohes Maß an Flexibilität Schlankere Dokumentation, üblicherweise geringerer Zeit- und Kostenaufwand als bei Konsortialkrediten und Anleihen Fazit? Das Schuldscheindarlehen ist insbesondere für mittelständische Unternehmen, die einen ersten Schritt auf den Kapitalmarkt wagen, eine Ergänzung zum klassischen Fremdkapitalspektrum. Getrieben durch die Digitalisierung – Daimler sorgte mit der erstmaligen Platzierung eines Schuldscheins via Blockchain kürzlich für Furore - wird sich auch in diesem Markt das Zusammenspiel der Marktteilnehmer mittelfristig verändern. Ob sich die Platzierungsdauer von Schuldscheinen tatsächlich halbiert und Kosten gesenkt werden? Die Fortsetzung der Erfolgstory „Made in Germany“ bleibt spannend.

Die Luft bei Übernahmen wird zunehmend „dünn“. Die Multiples sind hoch und definieren einen umso höheren Anspruch an die künftige Wertentwicklung; gleichzeitig wird der Wettbewerb in vielen Branchen, u.a. durch Digitalisierung und neue Wettbewerber, härter und schneller. Die Zusammenarbeit mit den Beteiligungsunternehmen verändert sich maßgeblich – und damit auch die Rolle des CFO. Wie die Veränderungen für den CFO konkret aussehen können? Darüber wurde unter anderem auf dem „W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Hamburg diskutiert.Private Equity-Investoren stellen mit ihrer klaren Ausrichtung auf die Wertentwicklung spezifische Anforderungen an das Management ihrer Unternehmen. Die Basis: Transparenz und stabile Finanzprozesse. Zudem erwarten sie einen detaillierten und intensiven Austausch zum Geschäft, in das sie investiert haben. Der CFO wird hier zur Schlüsselfigur: Er muss als primärer Ansprechpartner auf operativer wie auf strategischer Ebene gleichermaßen argumentieren und die aktuelle Geschäftsentwicklung kommunizieren können. In der „Haltephase“ orchestriert er beispielsweise die Umsetzung des „value creation plan“ im Hinblick auf Bewertung, Planung und Umsetzung definierter Maßnahmen zur operativen oder strukturellen Optimierung. Damit steht er persönlich für den Link zwischen Strategie und zahlenbasierter, messbarer Wertentwicklung des Unternehmens. Schließlich sind es am Ende die Zahlen, die über die Attraktivität der „Braut“ entscheiden.„Value adding CFO“ = Wertsteigerung des UnternehmensAn die Rolle des CFO knüpfen Private Equities also hohe Erwartungen. Begehrt sind Manager, die eine Verbindung zwischen strategischen Zielsetzungen und der harten Welt der Zahlen schaffen und diese in strategische Initiativen umsetzen können. Ein CFO soll die Finanzorganisation eines Unternehmens binnen kurzer Frist und ohne „Schonzeit“ effektiv führen. Eine ausgeprägte Controlling-und Bilanzierungs-Expertise zur Analyse der operativen Geschäftsentwicklung und Ableitung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen, Financial Modelling-Skills zur Bewertung und Planung strategischer Initiativen sowie Szenarien gehören genauso dazu, wie Führungskompetenz im Umgang mit internen und externen Mitarbeitern bzw. Teams (z.B. PE-Gesellschaft, Unternehmensberatern oder Wirtschaftsprüfern) Hinzu kommt: „Hands-on“-Mentalität ist gefragt! CFOs können sich heutzutage nicht mehr auf breite Stabsabteilungen stützen, denn die Führungsfunktionen von PE-Unternehmen sind traditionell schlank aufgestellt.Kommunikation ist allesFest steht: PE-Investoren sind durch ihr Augenmerk auf die operative Geschäftsentwicklung deutlich detaillierter und umfassender in ihren kommunikativen Anforderungen als andere Finanzierer. Unter ihnen ist es durchaus üblich zu Beginn eines Engagements täglich mit dem CFO zu kommunizieren – weitaus mehr als mit jedem anderen Ansprechpartner, eingeschlossen dem CEO. Darum muss aus Unternehmenssicht gelten: Zu viel Kommunikation gibt es nicht! Denn: Investoren lassen sich nicht gerne überraschen. Ein erfolgreicher CFO ist – neben fachlichen Kompetenzen – im PE-Umfeld darum vor allem auch ein kommunikativer CFO.

Die MEDICA 2017 rückt näher. Und mit ihr die Frage, wie es um die Digitalisierung in einer mittelständisch geprägten, überdurchschnittlich innovativen und nach wie vor stark wachsenden Branche steht. Zunächst einmal: Noch vor einem Jahr waren nur 41% der MedTech-Unternehmen der Meinung, von der Digitalisierung auf der Dienstleistungs- und Produktseite überhaupt betroffen zu sein und erwarteten die größten Veränderungen lediglich bei medizinischen Apps und elektronischen Beschaffungsmaßnahmen (Herbstumfrage BVMed 2016).Ganz klar: Digitalisierte Medizintechnik kommt in Deutschland nur langsam an! Viele Unternehmen scheinen sich zu sehr auf das gewohnte Wachstum jenseits der digitalen Trends zu verlassen und blicken möglicherweise nicht ausreichend in die Zukunft. Denn die Digitalisierung ist ja bereits in den Alltag vorgedrungen und wird bei der intelligenten Verknüpfung von Daten deutlich sichtbar. Immer mehr Menschen nutzen Smartphones, Wearables und in naher Zukunft möglicherweise implantierte Biosensoren, um Blutdruck, Puls und Blutzuckerspiegel kontinuierlich zu messen und die gewonnenen Daten an Arztpraxen und Krankenhäuser in Echtzeit zu übertragen. Was nicht direkt sichtbar ist, aber dennoch passiert: Medizintechnische Geräte für Diagnose, Bildgebung und Therapie tauschen Daten zur Wartung mit ihren Herstellern aus, sind verbunden mit den IT-Systemen der Krankenhäuser und nicht zuletzt mit Mobilgeräten der Patienten, deren Therapie online angepasst wird.Schon stellt sich die Frage nach Big Data Zentren. Das Deutsche Netzwerk für Bioinformatik befasst sich jedenfalls bereits mit dem Handling von großen Mengen an Gesundheitsdaten in Forschung und Gesundheitsversorgung und stellt vielversprechende, leistungsfähige Werkzeuge für die gesamte Wissenschaftsgemeinschaft bereit.Unstrittig ist, dass digitale Technologien in der Telemedizin und im Bereich e-health zu Qualitäts- und Effizienzgewinnen und mithin zu neuen Märkten für Unternehmen führen. Diese Entwicklung wird an berechtigten Fragen in Richtung Schutz und Sicherheit sensibler Gesundheitsdaten sicher nicht scheitern. Und es geht immer weiter: Sind Roboter bald die besseren Pfleger und Operateure? Auch diese Frage wird in der Forschung bereits gestellt.Die ganzheitliche Digitalisierung der Versorgungsprozesse, der einheitliche Ausbau digitaler Anwendungen, die Interoperabilität der bestehenden Anwendungen sowie die Einbindung aller sonstigen Leistungserbringer - dies sind wichtige Schlüsselfaktoren in einem Zukunftsbild, in dem die Medizintechnikprodukte zu einem bedeutenden und herausragenden Element der digitalen Transformation im Gesundheitsmarkt werden. Die Medizintechnikhersteller müssen hier ganz vorne mit dabei sein! Lassen wir uns auf der MEDICA 2017 überraschen, wie viele Player der Medizintechnikbranche sich mittlerweile auf die Digitalisierung eingelassen haben und sich tatsächlich von dieser „betroffen“ fühlen. Hoffentlich sind es mittlerweile mehr als 41%!Wie Unternehmen mit Investitionen in die richtigen Technologien Wachstum und Ertragsstärke ihrer Produkte absichern können, dazu auch mehr im aktuellen W&P Dossier „Technologiemanagement-Audit in der Medizintechnik“.Dossier "Technologiemanagement-Audit in der Medizintechnik" herunterladen

Über die Veränderungen des Finanzierungsumfeldes – sei es Basel III und IV, die anhaltende Niedrigzinspolitik oder die Zulassung von Direct Lending Fonds im Mai 2015 durch die BaFin – ist viel geschrieben worden.Einheitliches Fazit eigentlich aller Veröffentlichungen ist, dass Finanzierungen von Unternehmen in der Krise schwieriger geworden sind. Schon die (temporäre) Stundung von (fälligen) Tilgungen ist mittlerweile sehr aufwendig geworden und erfordert eine umfangreiche Dokumentation.Kommt es in einem Sanierungsprozess sogar zu einem echten Fresh-Money-Bedarf, also zusätzliche Kreditmittel, die über den aktuellen Bestand hinausgehen und sich nicht durch die Veränderung der bestehenden Tilgungs- oder Rückführungsstruktur abdecken lassen, wird es problematisch, insbesondere, wenn auf Seiten der Eigenkapitalgeber bereits alle Spielräume ausgenutzt wurden.Was aber tun, wenn dieser zusätzliche Kapitalbedarf nachweislich dazu benötigt wird, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wieder herzustellen? Die Fremdkapitalseite wird sich dann – zu Recht –auf die Position zurückziehen, dass man Investitionen, deren Return im Wesentlichen auch noch außerhalb des Sanierungszeitraums liegt nicht finanzieren kann. Ist damit der Sanierungsprozess eine reine Kostenreduzierung, da das Eigenkapital nicht in der Lage ist, einen Beitrag zu leisten? Und wie kann man das mit den Vorgaben und Anforderungen des IDW sowie der Rechtsprechung in Einklang bringen, denn beide fordern eine nachhaltige und durchgreifende Sanierung des Unternehmens.Die Erfahrung zeigt, dass hier die sog. „Doppelnützige Treuhand“ strukturierend wirken kann. Vielmals war sie nur das Instrument zur Sicherstellung, dass die Sanierungsmaßnahmen auch umgesetzt werden. Im veränderten Umfeld kommt ihr eine weitere, noch wichtigere Rolle zu: Das Einwerben von neuem Eigenkapital bei gleichzeitigem Vermeiden eines Haircuts.Die Treuhand wird damit die zentrale Klammer im Sanierungsprozess: Im ersten Schritt sichert sie das Erreichen der klassischen Sanierungsmaßnahmen (Phase des Sanierungskonzeptes in Anlehnung an den IDW S6). Im zweiten Schritt stabilisiert Sie durch das Einwerben von neuem Eigenkapital zum Ende der Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Die Treuhand stellt somit sicher, dass das Fremdkapital im Rahmen der Sanierung abgesichert wird, ein Haircut bestmöglich vermieden wird und gleichzeitig das Eigenkapital wieder ins Geld kommt. Für die „Doppelnützige Treuhand“ ist dies auch die Chance sich vom ungeliebten Instrument der Enteignung zu einem zentralen Instrument des Sanierungsprozesses zu entwickeln.

Ja, es ist eine dreifache Herausforderung: Herkömmliche Technologien vorantreiben, das Unternehmen auf den digitalen Wettbewerb vorbereiten und sich auf Entwicklungen wie autonomes Fahren, neue Mobilitätskonzepte und Elektrifizierung fokussieren. Natürlich bringen diese Themen großartige Chancen für die Automobil-Branche mit sich. Doch gleichzeitig führen sie auch dazu, dass einige Player mittelfristig wohl auf der Strecke bleiben werden. Fakt ist: Viele Unternehmen haben bis heute ein sehr begrenztes Technologiemanagement, dessen Unzulänglichkeiten auf der Reise zu innovativen Technologielösungen immer wieder durch ein Tal der Tränen geführt haben. Und jetzt Digitalisierung, E-Mobility und autonomes Fahren? Ohne eine systematische Herangehensweise mit einem professionellen Technologiemanagement als Dreh- und Angelpunkt, wird an dieser Stelle bald Schluss sein.Nehmen wir das Beispiel der Automobilzulieferer in der Antriebstechnologie: Einige Player in diesem Segment glauben schon heute, dass es aufgrund des Trends zu E-Mobility bei den klassischen Antriebskonzepten zu keinen großen Innovationssprüngen mehr kommen und es keine kompletten Motorenneuentwicklungen mehr geben wird. Aber in welche Technologien investieren, wenn nicht in die klassischen? Diese Frage beschäftigt vor allem auch viele mittelständische, häufig familiengeführte Zulieferer. Sie müssen so schnell wie möglich die Geschäftsfelder der Zukunft identifizieren und innerhalb kürzester Zeit neue Technologiekompetenzen mit der erforderlichen Reife aufbauen, um neue Produktangebote in den neuen Geschäftsfeldern wettbewerbsfähig darstellen zu können. Doch häufig ist das Technologiemanagement dieser technologie-intensiven Unternehmen den neuen Anforderungen gar nicht gewachsen.Die Erfolgsformel? Eine enge Verzahnung der Markt- und Technologiekompetenzen im Unternehmen. Denn nur ein System, das im Einklang mit den operativen Zwängen agiert, unterschiedliche Interessenslagen auf einen Nenner bringt, den Weg zu einem gemeinsames Ziel aufzeigt und Zuständigkeiten definiert, führt zum gesamthaften Unternehmenserfolg. Ein methodisch und prozessual fundiertes, organisatorisch hinterlegtes Technologiemanagementmodell, adaptiert an das spezifische Geschäftsmodell, implementiert bis in das operative Tagesgeschäft hinein, kann deshalb die Wende schaffen. Gerade Unternehmen, die aufgrund drastisch veränderter Marktbedingungen ihr Geschäftsmodell transformieren und sich völlig neu aufstellen müssen, sollten es deshalb als strategisches Führungskonzept und integralen Bestandteil einer neuen Wertschöpfungsarchitektur verstehen. Für sie wird ein hochleistungsfähiges Technologiemanagement in naher Zukunft zum puren (Über-) Lebenselixier.

Die aktuellen Entwicklungen am Transaktionsmarkt sind bemerkenswert: Ja, es ist sehr viel Geld im Umlauf. Aber der Wermutstropfen des positiven Transaktionsklimas sind die mittlerweile sehr hohen Einstiegspreise. Vernünftige Targets sind rar. Angesichts des Anlagedrucks und der lockenden Renditen werden Bewertungen zugrundgelegt, die mit Schaudern an die Blasen der Vergangenheit erinnern. Es ist kaum zu leugnen, dass manche Investoren in der aktuellen Lage, insbesondere aber angesichts der positiven Vorzeichen bei Fundraising-Aktivitäten und Exit-Perspektiven, Risiken strukturell geringer bewerten. Diese Entwicklung ist für Target-Unternehmen nicht ohne Gefahren. Hohe Kaufpreisfinanzierungen belasten die Unternehmensbilanz – ganz unabhängig von ihrer derzeit geringen Verzinsung. Hinzu kommt, dass übersteigerte Performanceziele der Gesellschafter Unternehmen im operativen Geschäft eher lähmen, als dass diese ihrer fokussierten Wertentwicklung dienen. Was also tun?Ausgewogenheit im Rahmen des Wertmanagements wird zum Muss – und fängt bei der ersten Analyse im Rahmen einer Integrierten Due Diligence, die alle relevanten Teilbereiche der Analyse verzahnt und das zentrale Prüf- und Bewertungsinstrument bildet, an. Chancen und Risiken müssen sauber herausgearbeitet und im bestehenden Branchenkontext bewertet werden. Kenntnisse über sowohl die vertikale als auch die horizontale Struktur der Branche, über Technologien (bspw. F&E-Pipeline) hinsichtlich ihrer Innovationskraft werden zum Asset und machen es möglich, realistische Entwicklungsoptionen aufzuzeigen.Wer die angestrebte Wertsteigerung schließlich nachhaltig realisieren will, sollte an erster Stelle auf Transparenz setzen: Datenstrukturen und Prozesse müssen angepasst werden, um ein wertorientiertes Controlling zu gewährleisten. Falls erforderlich können bestimmte Funktionen gezielt interimistisch verstärkt werden - bis hin zur Übernahme von Organfunktionen. So wird vermieden, dass erforderliche Veränderungen negativ auf das operative Geschäft ausstrahlen. Zugleich wird die Transformation aus einer Hand gesteuert. Wer sich anspruchsvolle Ziele setzt und in der Lage ist, die Organisation entsprechend auszurichten und „mitzunehmen“, hat die besten Voraussetzungen für einen nachhaltigen Erfolg.In Summe zeigt sich: Kluge Investoren erreichen ehrgeizige Wertsteigungsziele, indem sie Risiken und operatives Geschäft ihrer Targets nicht aus den Augen verlieren. Ihre Erfolgsformel? Don‘t bite off more than you can chew!

Die europäische Kunststoffindustrie befindet sich auf der Rohstoffseite in einem tiefgreifenden strukturellen Wandel. Als klassisch mittelständisch geprägte Industrie sind Kunststoffverarbeiter in ihrer Sandwichposition zwischen globalen Versorgern und Konzernen auf der Abnehmerseite von diesen Umbrüchen besonders betroffen. Drei zentrale Entwicklungen treiben den Strukturwandel:Investitionsschwerpunkte der petrochemischen Rohstoffindustrie außerhalb EuropasMit steigenden Ölpreisen und einem wiedererstarken der US Shale Gas-Industrie sowie dem wirtschaftlichen Aufholen (bspw. Iran) gewinnt die Verlagerung der Investitionsschwerpunkte wieder an Dynamik. Es ist also an den verbliebenen europäischen Versorgern, ihren selbst verschuldeten Vertrauensverlust in die Versorgungssicherheit wieder umzukehren. Gegeben die Vorwärtsintegration internationaler Petrochemie-Konzerne bis in die Verarbeiterstufe und somit in direkte Wettbewerbsbeziehungen zu langjährigen Kunden, erscheint dies wie eine echte Herkulesaufgabe mit ungewissem Ausgang. Dauerhaft hohe Preisvolatilität in ZukunftDie dynamischere Zyklik und höhere Krisen-Anfälligkeit einer vernetzten Wirtschaft sorgen für deutliche Schwankungsbreiten – zum Beispiel bis zu 32 Prozent im Krisenjahr 2015 (siehe „Plastixx“ Polymerpreisindex). Vor allem im Handels- und Projektgeschäft mit Halbzeugen und vorkonfektionierten Produkten gehen volatile Kosten voll zu Lasten der Anbieter – sinkende Rohstoffpreise werden von Kunden sofort als Rabatte eingefordert, steigende Einstandspreise jedoch sind Geschäftsrisiko und im Ergebnis Margenfresser.Aus Konzerntöchtern werden fokussierte Kunststoffunternehmen Positiv wirken hier sicher die gewonnen Freiheitsgrade der Unternehmen und die Fokussierung auf Innovationen, die gerade Verarbeitern als Grundlage für innovative Produkte zugutekommen. Zugleich werden Kapitalmarktforderungen in Bezug auf Wachstum und Renditen eine weitere Abkehr von Commodities treiben, die Verarbeiter von Standardqualitäten dann umso mehr im globalen und volatilen Rohstoffmarkt beschaffen müssen.Es bleibt nur eines: Die Unternehmen der europäischen Kunststoffindustrie müssen aus diesem strukturellen Umbruch zunehmend eine Tugend machen und dafür vor allem die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfung hinterfragen und optimieren. Gerade in Zentraleuropa entwickelt sich der Markt und das Angebot an Rezyklaten rasant bis in Qualitäten von Frischmaterial - und dies meist zu günstigeren Preisen. Verarbeiter nutzen dies zum Aufbau einer weiteren Säule in ihrer Rohstoffversorgung, um ihre Produktion und Kostenstruktur robust weiterzuentwickeln. Selber im Innovationswettbewerb stehend, suchen Verarbeiter auch ständig nach innovativen Materialien für neue Produkte, um dem umkämpften Commodity-Wettbewerb zu entkommen: biobasierte Polymerrohstoffe, funktional aufgerüstete Polymersysteme und Hochleistungskunststoffe drängen aus Nischen zunehmend in Breitenanwendungen.Über allen Veränderungen schwebt natürlich auch das Chancenwunder, das Fragezeichen oder das Damoklesschwert – die „Digitalisierung“. Hier hilft vor allem pragmatisches fortschrittsorientiertes Unternehmertum, um die Chancen der Industrie 4.0 und Big Data für sich zu nutzen. Ist die aktuelle „smartness“ eines Unternehmens erst Mal evaluiert, können Bereiche definiert werden, in denen smarte Lösungen als Katalysator für notwendige Veränderungen wirken.Kurzum: Veränderung ist für Kunststoffverarbeiter nichts Neues sondern gelebter Alltag. Werden aus dem aktuellen Strukturwandel auf der Rohstoffseite die richtigen Schlüsse gezogen, werden die Europäischen Kunststoffverarbeiter auch in ihrer Sandwich-Position nicht eingeklemmt.

So kurz vor der Hannover Messe ist sie im Management vieler Maschinenbauer wieder präsent: Die Frage nach einem unternehmerischen Konzept für digitale Services. Selbst wenn Unternehmen Schlagzeilen mit sinnvollen, technischen Industrie 4.0-Lösungen machen – eine klare strategische Positionierung des Servicebereichs in diesem Kontext ist selten in Sicht. Die Folge für den Maschinenbau: Geschäftspotenziale bleiben liegen und die Unternehmen agieren noch immer mehr als Getriebene statt als Treiber und Gestalter des digitalen Wandels. Was also tun?Dreh- und Angelpunkt einer Strategie für digitale Services ist das Thema „Daten“. Dabei geht es weniger um die Sicherheit der Infrastruktur oder die Frage, wo genau die Daten liegen, sondern vielmehr darum, welche Daten mit wem geteilt werden und wie Schnittstellen gestaltet sein müssen. Damit der Maschinenbau nicht Gefahr läuft, die Kontrolle über sein Service-Geschäft zu verlieren, sollte er Daten ausschließlich mit seinem Kunden – dem Fabrikbetreiber – austauschen. Setzt dieser die Plattform eines Drittanbieters zur Optimierung seines Produktionsprozesses ein, muss genau durchdacht sein, welche maschinenspezifischen Daten über diese Plattform ausgetauscht werden. Denn gerät aus den Daten ableitbares, maschinenspezifisches Wissen in falsche Hände, könnten entscheidende Services nicht mehr vom Maschinenbauer kontrolliert werden. Dazu gehören etwa die Optimierung der Maschine und ihrer Prozesse, die vorbeugende Wartung, Ersatz- und Verschleißteilverkäufe sowie viele weitere margenstarke Servicegeschäfte. Worst Case-Szenario: Der Maschinenbauer wird zum reinen Hardware-Lieferanten degradiert und die attraktive, strategisch wichtige Partnerschaft mit seinen Kunden steht auf dem Spiel.Eine klare strategische Positionierung im Bereich digitaler Services und im Kontext des Gesamtgeschäfts hilft also, die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen. Geschäftspotenziale beschränken sich bei weitem nicht „nur“ auf den Verkauf, den Betrieb oder den Kundendienst! Ein Fabrikbetreiber hat im Tagesgeschäft zahlreiche Berührungspunkte mit der Maschine: Rüsten, Warten, Einlernen von Mitarbeitern, Datensicherung und vieles mehr. Und fast all diese Punkte haben Service-Potenzial, die ihm das Leben erleichtern - deshalb besteht auch eine grundsätzliche Bereitschaft dafür zu zahlen und Daten zu vernetzen. Innovative Ansätze für digitale Services gibt es also genug. Damit sie aber auch langfristig den Unternehmenserfolg sichern, kommt niemand um ein ganzheitliches strategisches Zielbild herum.

Wachstum hat vielfältige Inhalte, Ausprägungen und Betrachtungsweisen: Aus unternehmerischer Sicht ist es eine Notwendigkeit, ein primäres Ziel unternehmerischen Handelns. Aus gesellschaftlicher Perspektive wird Wachstum zunehmend von bestimmten Gruppierungen sehr kritisch, ja negativ interpretiert und die Hoffnung, die Zukunftsvision vermittelt, dass Wohlstand, soziale Gerechtigkeit, ökologischer und technologischer Fortschritt ohne Wachstum möglich ist.Bei näherer Betrachtung und faktenbasierter Analyse und nicht um populistische Resonanz in der Öffentlichkeit zu erzeugen, wird deutlich, dass ohne Wachstum keine der vorgenannten Ziele realisierbar sind. Unkontrolliertes Wachstum und Wachstum um jeden Preis widerspricht jeder ökonomischer Vernunft und den ethischen Grundwerten, die eine Gesellschaft zusammenhält.Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Die entscheidende Messlatte für den Wachstumserfolg ist der Marktanteil. Er definiert u. a. auch die Wachstumsstärke des Unternehmens und die Überlegenheit der Marktleistung und der Marktstrategie.Wachstum heißt auch Mengenexpansion, Erlössteigerung, Produktivitätsgewinn und Ertragszuwachs. Wachstum darf nicht nur zu einem größeren Unternehmen führen, sondern muss zu einer neuen Unternehmensstärke, zu mehr Robustheit, Zukunftsfähigkeit, Überlegenheit im Wettbewerb, höherem Kundennutzen beitragen. Die unausgeschöpften Wachstumsquellen sind zu identifizieren und mit spezifischen Strategien und Maßnahmen zu erschließen. Verstärkte Marktdurchdringung, d. h. an bestehende Kunden mehr zu verkaufen und Neukundengewinnung im angestammten Marktsegment erfordert eine hohe Verdrängungskraft.Produktentwicklung und Innovation sind die einzigen, nachhaltigen Wachstumsquellen und nutzen im ersten Ansatz den bestehenden Marktzugang. Sie führen zu einem höheren Kundennutzen, schaffen Neubedarfe und Kundenbindung. Ein höheres Innovationsplus und eine Innovationsrente sollten Ergebnis dieser Wachstumsstrategie sein. Die Wachstumsstrategie „Markterschließung“ nutzt vorhandene Kompetenzen und stellt einen marktwirksamen Transfer in neue Geschäftssegmente, wie z. B. Anwender, Distributionskanäle und Regionen dar. Das Risiko und die Wettbewerbsreaktion sind wesentlich höher einzuschätzen als bei den vorgenannten Wachstumsfeldern. Sind die naheliegenden Wachstumsfelder gezielt erschlossen, dann erst sollte man sich mit der risikoreichsten Wachstumsquelle, der Diversifikation in neue Geschäftsfelder, systematisch beschäftigen.Wachstum ist eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, für alle Funktionen und die Verantwortlichen und stößt eher auf Unverständnis, Furcht, Beharrungskräfte, Lippenbekenntnisse, als auf tatkräftige Initiative und Unterstützung. Wachstumshürden und -schwellen sind sowohl im Unternehmen, als auch im Markt proaktiv zu identifizieren und gezielt zu meistern. So schön und angenehm es auch sein mag im Bestehenden zu verharren, sich auf die Erfolge der Vergangenheit zu berufen, so gefährlich ist es die Zukunft zu verpassen.Mehr zu erfolgreichen Wachstumsstrategien erfahren Sie im neuen Management Support, der nächste Woche erscheint.

Hand auf‘s Herz: Wie weit sind Unternehmen auf dem Weg der digitalen Transformation, auf dem Weg in die Industrie 4.0 tatsächlich vorangekommen? Nüchtern analysiert hat die vielgepriesene Disruption noch gar nicht stattgefunden: An der Tagesordnung ist vielmehr eine Weiterentwicklung in kleinen Schritten – derzeit von Industrie 3.6 zu Industrie 3.7.Ja, die deutschen Unternehmen der Automatisierungstechnik haben in den letzten Jahren enorm vom Trend zu komplexeren Produktionsanlagen und den gestiegenen Anforderungen (Lieferzeiten, Mass Customization, usw.) profitiert. Von 2010 bis 2014 wurde ein durchschnittliches Wachstum von fast 8% erzielt. Die EBIT Margen der Top 25 Hersteller (Steuerungen, Aktorik & Sensorik, sonstige Automatisierungskomponenten und Systeme; ohne internationale Konzerne) waren mit 11% sehr erfreulich. Aber: Die Automatisierungssparten der internationalen Konzerne sind mit fast 15% deutlich profitabler als die deutschen Mittelständler! Trotz Weltmarktführerschaft vieler dieser Unternehmen, liegt der Umsatzanteil im Wachstumsmarkt Asien durchschnittlich nach wie vor unter 20%. Und das, obwohl der Anteil des asiatischen Maschinenbaus inzwischen auf weit über 30% gestiegen ist. Können die deutschen Automatisierungstechnik-Unternehmen vor dem Hintergrund dieser Zahlen Ihre Spitzenstellung halten oder weiter ausbauen? Die F&E-Quote ist nach wie vor sehr hoch (Elektrotechnik-Industrie 2013: 8,6% vs. 2,9% im Maschinenbau) – aber werden die Mittel für Innovationen in die attraktivsten Felder gelenkt? Wird ausreichend in Software, neue Services und Geschäftsmodelle im Bereich Industrie 4.0 investiert? Kann so der Sprung in die Industrie 4.0 gelingen?Klar ist: Die erforderlichen Technologien sind da. Intelligente Komponenten, Kommunikationstechnologien und leistungsfähige Rechnerkapazitäten stehen kostengünstig zur Verfügung. Daten und Informationen gibt es auch: Digitale Abbilder der Objekte und Prozesse, Merkmale und Zustände von Komponenten und Maschinen sind in Echtzeit verfügbar, Algorithmen und künstliche Intelligenz machen nutzbare Informationen daraus. Ein wahrer Datenschatz also – der häufig noch völlig brach liegt. Dabei haben die Automatisierungstechniker die denkbar beste strategische Position: Mit ihren Sensoren und ihrer Steuerung sitzen sie quasi in der Schatztruhe und können direkt zugreifen: Das Gold des Digitalisierungszeitalters, die Daten, werden in ihren Komponenten und Systemen generiert.Viel zu stark verharren Unternehmen der Automatisierungstechnik in ihrem bisherigen Geschäftsmodell und bieten Industrie 4.0-fähige Komponenten und Systeme sowie klassische Hardware-orientierte Services an. Zustandsorientierte Wartungskonzepte (Predictive Maintenance) oder Energie-Management-Lösungen sind deshalb zwar vielversprechende Ansätze, heben aber den „Schatz“ noch lange nicht! Weitergehende Services, die die Frage „Was kann ich tun, um dem Maschinen- oder Anlagenbetreiber zu helfen effizienter zu produzieren?“ adressieren, sind oft nicht angedacht. Die Gründe: Ökonomische Vorteile für den Betreiber sind oft nicht klar und Vorbehalte insbesondere bezüglich der Datensicherheit und Implementierungsaufwand (noch) nicht ausgeräumt.Die Kernfrage ist letztendlich, welche Daten von wem und wie genutzt werden. Wird der Maschinenbetreiber künftig bereit sein, dem Maschinen- oder Komponentenhersteller online Zugriff auf Daten zu gestatten, um „automatisiert“ Serviceleistungen wie Ersatzteilbeschaffung, Vorschläge zur Anlagen- und Qualitätsoptimierung, usw. zu bekommen? Wenn ja, dann sehen die Bedingungen für den Sprung von Industrie 3.7 zu Industrie 4.0 gut aus. Doch was, wenn nein? Dann wird es bald eng, vor allem im internationalen Wettbewerb. So oder so bleibt es spannend, wie schnell sich innovative Services flächendeckend durchsetzen - und wer letztendlich den größten Teil des Schatzes kassiert.

Ausnahmen und Störungen in der Lieferkette bestimmen häufig den Alltag von Operations-Verantwortlichen: Der LKW, der im Stau steckt oder der Streik beim Lieferanten, der die zeitgerechte Lieferung produktionskritischer Teile verhindert. Das Werk in Asien, das immer wiederkehrende Probleme mit der Auftragsausführung hat und Ware mit schlechter Qualität liefert. Der Kunde, der kurz vor Auslieferung eine andere Konfiguration bestellt, aber den gleichen Liefertermin erwartet. Doch wie kann ich bei stetig steigenden Kundenanforderungen und größerer Komplexität meiner globalen Supply Chain den Überblick behalten? Kann ich den Bedarf meiner Kunden trotz zunehmender Volatilität im Bedarf und schlechter Vorhersagegenauigkeit qualifizieren und prognostizieren? Kann ich mich durch eine bessere Lieferperformance und höhere Verfügbarkeit gegenüber dem Wettbewerb differenzieren? Wie kann ich aus der Vielzahl von verteilten Informationen smarte und relevante Daten filtern?Perfekte Supply Chain Welt: Keine Schnittstellenprobleme mehrDie Antwort auf all diese Fragen: Vollständig transparente Warenströme und Performance – von Lieferanten, über eigene Produktionsstätten bis hin zum Kunden. Die übergreifende Transparenz ist ein Muss der Digitalisierung – denn Kollaboration, Effizienz und Agilität in der Supply Chain benötigen qualifizierte Entscheidungen in Echtzeit. Die Digitalisierung ist hierbei Treiber und Befähiger zugleich. Sie beflügelt die Transformation, um aus Big Data Smart Data zu machen. Völlig neue IT-Systeme bieten Möglichkeiten, die bisher technisch und wirtschaftlich nicht möglich waren: Die Simulation von Szenarien und eine managementgerechte Darstellungsform, die Massendatenverarbeitung und Analyse der Daten in Echtzeit, eine explodierende Anzahl der Sensoren bis auf Ladungsträgerebene, die Verarbeitung von „schmutzigen“ und unvollständigen Daten, die Verfügbarkeit aller Informationen vor Ort (an der Maschine, beim Kunden).Supply Chain 4.0: Das Relevante im BlickDoch wer dieses Potential nutzen will, muss sich auf einen radikalen Wandel im Denken und im Ablauf einlassen. Wo bislang noch hohe Mauern gezogen waren, müssen die Unternehmensgrenzen durchbrochen werden. Durch eine kollaborative Planung mit unternehmensübergreifendem Informationsaustausch kann die gesamte Supply Chain besser synchronisiert werden. Mehr Transparenz und Kommunikation mit Lieferanten und Kunden führen zu einer höheren Präzision von Bedarfsprognosen. So können z.B. Maschinen- und Personalbedarf besser geplant und Kostentreiber wie Überkapazitäten und Leiharbeiter reduziert werden. Zusätzlich dazu sollte ein „State-of-the-Art“ Management Cockpit, der „Supply Chain Control Tower“, implementiert sein, um das Relevante zu sehen und entsprechend steuern zu können: Vergleichbarkeit: Einheitliche, durchgängige und relevante KPIs Ausgewogenheit: Zielkonflikte in unterschiedlichen Kennzahlen müssen berücksichtigt werden Empfängerorientierung: Es ist nicht für jeden alles relevant Regelkommunikation: Dies erweckt die Zahlen zum Leben Die Folge: Bessere Planbarkeit, geglättete Ressourcenauslastung, stabilere Prozesse, schnellere Lieferungen, aktive Steuerung einer Multi-Channel Logistik, eine größere Variantenvielfalt, eine synchronisierte Supply Chain – und damit vor allem zufriedenere Kunden.

Insbesondere Unternehmen in reifen und gesättigten Branchen sind heute gezwungen, sich nach außen hin zu öffnen, um Impulse für radikale oder gar disruptive Innovationen für sich zu nutzen. Doch: Die Stärken etablierter Unternehmen, wie hohe operative Effizienz und interne Branchen- und Marktkenntnisse bei dem Eintritt in neue, bis dato unbekannte Geschäfte mit anderen Spielregeln, sind häufig ein Hindernis - eine "Erfolgsfalle". Das Thema Venture Management (VM) steht deshalb bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda.Kultureller Fit von Start-ups und Familienunternehmen? Ja!Vor allem die Chancen für Familienunternehmen, die in der Regel ein größeres Beharrungsvermögen haben, sind offensichtlich. Durch Investitionen in Start-Ups und ein professionelles VM lassen sich in Familienunternehmen interne Kreativitätslücken schließen, neue Innovationsimpulse setzen, die Chancen der Digitalisierung vorantreiben und Start-Ups als Impulsgeber für Digitalisierungsprojekte nutzen - um neue Geschäfte zu generieren. Voraussetzung dafür ist ein Machtpromotor auf höchster Ebene. Denn steht die Führung nicht voller Überzeugung hinter dem VM-Konzept, ist es zum Scheitern verurteilt.Doch auch Start-Ups können enorm von einer Kooperation mit Familienunternehmen profitieren. Häufig herrschen hier optimale Bedingungen für Pionierunternehmer, denn der Geist des Gründers und deren Nachfolger sorgen für ein besseres Verständnis im Management beim Aufbau neuer Geschäfte. Kurze Entscheidungswege und ein leichter Zugang zu Entscheidern, Know-how über komplexe Märkte, Kompetenzen in den Bereichen, Produktion, Serienreifmachung, Marketing, Vertrieb und Technologie - alles Vorteile, die nicht immer professionell aufgestellte Start-Ups für sich nutzen können. Zusätzlich fehlt ihrer Marke häufig die Markenbekanntheit und ihre Ressourcen sind begrenzt.Professionelles Venture Management: So läufts!Voraussetzung für einen erfolgreichen "Fit": Konzeptionelles Vordenken muss mit operativen Umsetzungsschritten verbunden werden. Ziele wie strategischer Mehrwert, finanzielle Ziele aber auch das Risikoprofil sollten bei der Definition des VM-Konzepts klar abgesteckt werden. Der Handlungsspielraum etablierter Unternehmen und die Form des VM - extern oder intern - spielt eine wichtige Rolle. Über internationale Netzwerke müssen vorab interessante Start-ups/Unternehmen identifiziert werden. Im Rahmen der Umsetzung sollten für interne Venture-Programme unternehmensinterne Teams für ein Intrapreneurship-Programm bzw. ein hausinternes Start-Up ausgesucht werden. Ein hausinterner Inkubator schafft dabei Zugang zu unabhängigen, hochschulnahen Acceleratoren. Entscheidende Umsetzungsfaktoren wie Monitoring & Coaching, Technologie Transfer, organisatorische Anbindung, Führung & Personalentwicklung und Finanzierung sollten zudem professionell begleitet werden.Klar ist: Unternehmen, die als innovatives Unternehmen wahrgenommen werden wollen, müssen das Thema VM in ihrer Innovationsstrategie verankern. Darum ist es von höchster Bedeutung, die eigene Innovationsstrategie zu überprüfen, um herausarbeiten, wie auch zukünftig ausreichend Innovationsimpulse genutzt werden können.

Viele Molkereien leiden derzeit unter rückläufigen Erträgen und manche Genossenschaft sucht nach lukrativen Absatzwegen für steigende Milchmengen. Jedes Unternehmen spürt die Auswirkungen des aktuell dramatisch niedrigen Milchpreises. Entscheider in Molkereien haben deshalb keine Wahl: Sie müssen im schwierigen Marktumfeld ihr Geschäftsmodell tragfähig, robust und zukunftsfähig gestalten. Acht wichtige Hebel helfen dabei: Hebel 1 - Differenzierende Rohware: Insbesondere im preisaggressiven deutschen Markt bieten differenzierende Rohwaren vielfältige Chancen. Die Mehrzahlungsbereitschaft für Bio- und regionale Produkte ist klar nachgewiesen. Mehrwert-Konzepte auf Basis von Heumilch, OGT, Bio oder Regionalität ermöglichen eine deutliche Steigerung der Wertschöpfung. Hebel 2 - Innovatives Produktangebot: Sich ändernde Lebensgewohnheiten bieten vielfältige Chancen für Innovationen: Ein natürliches Produkt (z. B. herkömmliche Erzeugungsmethode, natürlicher Fettgehalt) kann ebenso zu einer relevanten Differenzierung führen wie ein funktionales Produkt (z. B. Protein- oder Frühstücksdrink, Anreicherung durch Kalzium/ Vitamine). Verpackungsinnovationen, die auf Convenience, Haltbarkeit oder Nachhaltigkeit abzielen sowie Ersatzprodukte auf Basis von Nüssen, Soja oder Getreide sind weitere Möglichkeiten. Immer wichtig: Der Blick auf ein klar definiertes Bedürfnis einer wachsenden Zielgruppe. Hebel 3 - Starke Marken: Haben Marken eine signifikante Bedeutung - ggf. in einem klar definierten Segment - werden höhere Gewinne und Renditen im Vergleich zu Handelsmarken- bzw. Commodity-Herstellern erhalten. Auch mit dem steigenden Qualitätsbewusstsein der letzten Jahre gewinnen Marken an Bedeutung. Bei Milchprodukten treffen u. a. regionale Konzepte - auch für weniger finanzkräftige Molkereien - auf fruchtbaren Boden. Die moderne Methode des "natürlichen Markenaufbaus", die Transparenz und Glaubwürdigkeit in den Vordergrund stellt, bietet vor allem auch Marken mit einer Spezialisten- bzw. Nischenpositionierung gute Chancen. Hebel 4 - Zugang zu attraktiven Märkten & Vertriebskanälen: Entscheidend für den Erfolg in internationalen Märkten ist die Fokussierung auf die richtigen Märkte. Vertriebsniederlassungen und Produktionsstandorte in der Zielregion können - wenn auch mit Risiken verbunden - durchaus sinnvoll bzw. unabdingbar notwendig sein. Deutsche Genossenschaften meiden offensichtlich diesen Weg, weil die oberste Prämisse die Verwertung der "eigenen" Milch ist. Dabei wird jedoch verkannt, dass von einem erfolgreichen Geschäftsmodell die Gesellschafter, eben die Genossen, profitieren. Hebel 5 - Effiziente Supply Chain: Bei zunehmender Milchmenge in Europa wird auch der Kostendruck ungebrochen groß bleiben. Nur Unternehmen, die nachhaltig und permanent an der Optimierung der Standortstruktur und der Effizienz und Integration der gesamten Supply Chain arbeiten, können in diesem Umfeld erfolgreich sein. Investitionen in eigene Standorte und Anlagen sowie Initiativen zur Einbindung der Milchbauern, wie z. B. das Milkmaster-Programm der DMK, tragen zur Effizienzsteigerung bei. Hebel 6 - Flexibilität: Volatilität darf nicht regelmäßig zu Ertragskrisen führen. Grundsätzlich sind Produktportfolio, Vertriebskanäle, Produktionsstrukturen und Verträge so zu gestalten, dass auf Marktveränderungen bzw. Marktschocks schnell und angemessen reagiert werden kann. Die Gestaltung des Gesamtportfolios sollte zumindest teilweise ausgleichend wirken. Wichtig: Das Verhältnis von Eigentümer-/Vertragsmilch zu Zukaufmilch. Auch wenn bei Genossenschaften sehr umstritten, benötigt dieser Aspekt eine fundierte Lösung. Hebel 7 - Schlagkräftige Organisation: Viele Molkereien haben den Veränderungsbedarf durch den Marktumbruch erkannt und stellen sich neu auf. Ob eine Molkerei den Schwerpunkt auf Internationalisierung oder Markenaufbau legt - in jedem Fall ist sowohl die Organisationsstruktur zu überdenken, als auch die Kompetenz der Mitarbeiter bzw. Teams aufzubauen. Ein umfassendes Ziel- und Controlling-Konzept muss gewährleisten, dass die zentralen Prioritäten in allen Organisationsbereichen konsistent verstanden und umgesetzt werden. Hebel 8 - Finanzkraft und Investitionsfähigkeit: Jede Entwicklungs- oder Wachstumsstrategie muss die Finanzierungsmöglichkeiten der Molkerei berücksichtigen. Es gilt, die Investitionen fundiert nach Rentabilität und strategischer Passung zu priorisieren. Können notwendige Investitionen nicht im gegebenen Finanzrahmen "gestemmt" werden können, sollte die Finanzierungsstruktur geprüft sowie Partnerschaften und Zusammenschlüsse überdacht werden. Klar ist: Für keine Molkerei gibt es ein Patentrezept. Wie die Stellhebel optimal anzupassen sind, ist für jedes Unternehmen individuell. Dabei spielen die Wünsche und Ziele der Gesellschafter und Genossen eine zentrale Rolle. Jene Molkereien, die sich ebenso intensiv mit der Zukunft des internationalen Milchmarktes wie auch mit den eigenen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten befassen, haben gute Möglichkeiten, nachhaltig erfolgreich zu sein - eben tragfähig, robust und zukunftsfähig.

Noch steht die deutsche Bevölkerung der digitalen Medizin zum Teil skeptisch gegenüber. Doch Gesetzesänderungen wie das IT-Sicherheitsgesetz (07/15) oder das neue eHealth-Gesetz (01/16) sowie die weltweit zunehmende Innovationskraft in der Medizintechnikbranche setzen den Markt zusehends unter Druck. Wie lang wird Deutschland noch an der Schwelle zur digitalen Medizin 4.0 verharren?eHealth und Datensicherheit werden häufig im selben Atemzug erwähnt - und kontrovers diskutiertNicht nur die elektronische Datenspeicherung sondern auch die Vernetzung von Medizingeräten wirft immer wieder die Frage nach ausreichenden Sicherungssystemen auf. Dass ein hoher Sicherheitsstandard für Daten und Systeme gerade im medizinischen Bereich essentiell ist, wurde nicht zuletzt durch das neue IT-Sicherheitsgesetz deutlich in den Fokus gerückt. Dennoch muss das Bewusstsein dahingehend geschärft werden, dass es eine 100 %ige Sicherheit nicht geben kann.Die eigentliche Schwachstelle liegt in der veralteten IT-Infrastruktur der Mediziner, gerade in Kliniken. Dringend notwendige Investitionen wurden jahrelang verschoben oder erst gar nicht getätigt - der Investitionsstau bis 2020 wird auf ca. 7 Mrd. %u20AC jährlich geschätzt. Naheliegend also, dass die größten Bedenken bei Angriffen auf Medizingeräte hinsichtlich des Diebstahls medizinischer Daten und der Manipulation der Geräte bestehen. Sicherheitstests und Sicherungsmechanismen in Software und mobilen Endgeräten lassen sich inzwischen gut umsetzen. Doch der erste Schritt zu einer sicheren digitalen Medizin muss die anwenderseitige Modernisierung der IT-Systeme sein.Wie Wearables und ihre Nutzer die Zukunft der Medizinwelt prägen werdenDie zunehmende Nutzung von Wearables unterstreicht den Trend zu einer digitalisierten Gesundheitswelt. Der Einsatz von Wearables wird die Medizin nachhaltig beeinflussen, denn sie funktionieren wie ein Langzeit-Monitoring und bieten zum einen eine Grundlage zur Analyse möglicher Krankheitsursachen als auch eine präventive Instanz zur Vermeidung oder der Überwachung von Erkrankungen. Die Anwendungen zum Monitoring chronischer Erkrankungen stehen bereits in den Startlöchern.Zwar können Wearables den Besuch beim Arzt nicht ersetzen, allerdings wird die Integration und Nutzung der gesammelten Daten zur Unterstützung des Mediziners auch im Hinblick auf den zunehmenden Versorgungsmangel immer attraktiver sowie zukünftig stärker vom Nutzer selbst gefordert. Gleichzeitig ist diese Entwicklung eine Reaktion auf den zunehmenden Wunsch nach Selbstbestimmung. Idealerweise lassen sich zukünftig gesundheitsrelevante Informationen sammeln, mittels App auf einem Dashboard betrachten und intuitiv verstehen. Dieses Patient-Empowerment passt sich der von Mobilität und Datenverfügbarkeit geprägten Lebenswelt an: Gesundheitsdaten sollen künftig standortunabhängig verfügbar und immer aktuell sein. Eine herkömmliche Patientenakte im Papierformat kann das nicht leisten.Telemedizin als Antwort auf ärztlichen VersorgungsmangelDie zentrale, digitale Sammlung der Patientendaten bietet verschiedene Vorteile. Der Verwaltungsaufwand wird reduziert, die Sicherheit durch verschlüsselt übermittelte Daten erhöht. Die anonymisierte Analyse der medizinischen Fakten individueller Einzelfälle ermöglicht die Anwendung erfolgversprechender Therapieansätze und ist kosten- und zeiteffizienter sowie schonender für den Patienten.Ein weiterer wichtiger und notwendiger Meilenstein in einer durch digitale Tools unterstützten Medizin: Die Fernbehandlung. Aufgrund der niedrigen Standortattraktivität sind besonders stadtferne Gebiete vom prognostizierten Mangel an Haus- und Fachärzten sowie abnehmender Versorgungsqualität betroffen. Doch gerade hier ist der Altersdurchschnitt und damit der Anteil potenziell versorgungsbedürftiger Personen in der Bevölkerung besonders hoch. Eine Möglichkeit, diesem Mangel zu begegnen, bietet die Telemedizin. In anderen Ländern Europas oder den USA bereits erfolgreich angewendet, soll diese Behandlungsmethode auch in Deutschland etabliert werden. Einsatzgebiete liegen dabei sowohl in der Arzt-Patienten-Kommunikation als auch in der Vernetzung unter Kollegen. Gerade die telemedizinische Betreuung von Patienten in abgelegenen Gebieten oder das Telemonitoring zur Überwachung des Heilungsverlaufs oder der Durchführung therapeutische Maßnahmen sind attraktive Einsatzfelder.Gerade für kleinere Krankenhäuser ist die Vernetzung des behandelnden Arztes mit Spezialisten an anderen Standorten ein großer Vorteil: Fachwissen kann kostenökonomisch eingekauft und die Qualität der Therapie gesteigert werden. Besonders attraktiv ist die Telemedizin in der intensivmedizinischen Betreuung transportunfähiger Patienten. Viele potenzielle Nutzer befürworten den Ausbau telemedizinischer Anwendungen, besonders unter dem Aspekt der Zeitersparnis. So liegt laut einer Untersuchung der Bertelsmann Stiftung bei 45% der Bevölkerung die grundsätzliche Nutzungsbereitschaft einer Videosprechstunde vor, besonders zur Vermeidung langer Wartezeiten auf einen Termin (82%) bzw. in der Praxis (70%) oder dem Arztkontakt zu unüblichen Zeiten wie Wochenenden oder Feiertagen (77%).Medizin 4.0 - ein erstes ZwischenfazitDas Schlagwort Medizin 4.0 wird gern mit der medizinischen Digitalisierung gleichgesetzt. Dabei bündelt dieser Überbegriff vielfältige Themen wie Telemedizin, eHealth, Big Data, Robotik, Personalisierung, Automatisierung sowie neue Kommunikationstechnologien. Nicht alle Entwicklungen konnten an dieser Stelle detailliert betrachtet werden, doch bieten sich zahlreiche Chancen für Mediziner und Patienten. Alle Beteiligten sollten auf eine dynamische Marktentwicklung vorbereitet sein. Mediziner müssen die entsprechenden Infrastrukturellen Grundlagen schaffen und die Ausbildungsinhalte dem neuen Berufsbild angepasst werden.Die Einstellung der Bevölkerung gegenüber neuen Medizinkonzepten wird sich verändern - ein Prozess, der durch positive Erfahrungen und die schrittweise Etablierung in den Behandlungsalltag, unterstützt durch den Generationswechsel in der Ärzteschaft, vonstattengehen wird. Doch besonders die Anbieterseite muss sich auf einen sprunghaften Anstieg der Nachfrage einstellen, denn sowohl Mediziner als auch Politiker haben die Notwendigkeit zum Handeln erkannt. 

Der kulinarische Alltag von heute: Coffee-to-go im Auto, Croissant und Smoothie in der U-Bahn, ein Fruchtsalat mittags am Arbeitsplatz und schließlich ein geliefertes Dinner. Die Essgewohnheiten der Deutschen haben sich in den letzten fünf Jahren so gravierend verändert wie nie zuvor. Doch das Tempo wird sich noch beschleunigen und erhebliche Struktur- und Geschäftsmodellveränderungen für Industrie und Handel mit sich bringen. Verursacher, Treiber und Voraussetzung für diese Modifikationen: Die Digitalisierung. Sie bringt Trends und entsprechende Folgen mit sich.Wettbewerbsverlagerung: Vom Handelsregal auf die "Straße"Der Nahrungsmittelkonsum wird sich zunehmend in die Öffentlichkeit verlagern: Heute finden 14% des Nahrungsmittelkonsums öffentlich statt, bis 2020 wird sich dieser Anteil auf 24% beinahe verdoppeln.Die Folge? Nahrungsmittel müssen  verzehrfähig, auf die Umgebung abgestimmt und mit  optimierten Verpackungen für einen sauberen Verzehr am Arbeitsplatz oder unterwegs angeboten werden. Die Essensplanung erfolgt sprachgesteuert über das Smartphone, das Menüvorschläge basierend auf individuellen Verbrauchergewohnheiten unterbreitet. In Zukunft entscheidet nicht mehr die Belegung des Regalplatzes im Supermarkt über den Umsatz für Hersteller und Handel, sondern der direkte Zugang zur Entscheidungssituation des Konsumenten.Selbstkontrolle: Gezielte NahrungsmittelauswahlVerbraucher wollen (in Zukunft) wissen: Wie viele Kalorien stecken eigentlich in einer  Verzehr-Einheit? Die empfohlene Kalorienaufnahme und Informationen darüber, wie sich die Ernährung auf das Körpergesamtgewicht auswirkt, müssen individualisiert zur Verfügung stehen. Dabei sind die körperliche Beanspruchung, Ausgangsgewicht, Geschlecht, Bedarf an Vitaminen und Spurenelementen und andere Variablen wichtige Ausgangsparameter für die persönliche Bilanz der Ernährung. Die Folge? Nahezu alle heute verfügbaren Ernährungs-Apps werden überflüssig - stattdessen geben intelligentere Apps  Antworten darauf, wie der Konsum tagesgenau aussehen sollte und welche Nahrungsmittel den angestrebten Fitnesszielen dienlich sind.Gesundheitsbewusstsein: Informationsbasierte ErnährungHerstellverfahren, Kontrollen auf mögliche Schadstoffe bzw. Schadstofffreiheit von bekannten Toxinen wie Glyphosat und ggf. gesundheitsgefährdende Bestandteile wie Antibiotikarückstände -  diese Informationen sind künftig auf Konsumentenseite gefragt.  Die Folge? Verantwortungsvolle Hersteller werden diese Informationen zur Verfügung stellen. Zusammen mit Daten über individuelle Körpermerkmale und Informationen aus Wearables können temporäre oder dauerhafte Mangelzustände oder Überversorgungen (z.B. mit Zucker) dargestellt werden. Das Ernährungsverhalten von ca. 50% der Bevölkerung könnte damit theoretisch verbessert werden. Damit einher geht einerseits die Ausweitung des Marktvolumens für Produkte z.B. Mineralwasser, andererseits geraten beispielsweise Kategorien wie Softdrinks (CSD) unter verstärkten Druck geraten.Hot-Spot-Präsenz: Jeder gegen jedenJe weniger Vorratswirtschaft die Verbraucher betreiben und je häufiger die Entscheidung über den Nahrungsmittelkonsum unabhängig von Ort und Tageszeit getroffen werden, desto wichtiger wird die Präsenz der Anbieter auf den relevanten Verbrauchermedien potentieller Kunden. Die Folge? Für Hersteller, Restaurants, Lieferservices und den stationären Handel wird die Präsenz in der Entscheidungsphase über die nächste Mahlzeit zum A&O. Bei der Bindung des Verbrauchers konkurriert jeder gegen jeden: Die Auffindbarkeit des Konsumenten an bestimmten Hot-Spots und der Zugriff auf seine Standortdaten wird mit bevorzugter Behandlung bei der Tischreservierung, tageszeitbezogenen Preisen in Restaurants oder Gutscheinen belohnt.Convenience: "Food by the moment"Die steile Absatzentwicklung von Convenience-Produkten ist getrieben durch veränderte Konsumgewohnheiten. Fokus heute: Das Versorgungsangebot bezogen auf die individuelle Konsumsituation (Lust, Frust, Gesundheit, Genuss, Slow und Fast) -"Food by the moment". Gestützt durch die Digitalisierung fallen Entscheidungen zum Nahrungsmittelkonsum sehr spontan, Verbraucher können jede Konsumvorstellung immer kurzfristiger verwirklichen. Die Folge? Informationen zu Produktion, Inhaltsstoffen, Nährwerten, Bezugsquellen der Rohstoffe müssen von Herstellern digital zur Verfügung gestellt werden, der digitale Beipackzettel ist bald Realität. Treueprämien werden durch digitale Markierungen einzelner Produkte individuell steuerbar. Konditionen, die heute noch undifferenziert an die Handelskonzerne ausgeschüttet werden, gehen an den Verbraucher. Auch der stationäre Handel wird sich auf diese Veränderungen einrichten, indem er sich zeitlich flexibel positioniert und Services anbietet, die ihn stärker differenzieren. Yummy new world!

Die Endverwender von OTC-Produkten könnten unterschiedlicher nicht sein: Intensivverwender (Viel hilft viel) stehen denjenigen gegenüber, die bei akutem Bedarf ausschließlich Naturheilmittel anwenden. Die "Fronten" zwischen den Abnehmerzielgruppen scheinen sich, ähnlich wie in den Nahrungsmittelmärkten, zu verhärten.Doch ganz egal, wie die Anwender gepolt sind: Die generelle Verwendung von OTC-Produkten zur "Prophylaxe" bis hin zum "Stoffwechselmanagement" gewinnt stetig an Bedeutung. Und der Kunde wird im Umgang mit Arzneimitteln souveräner und kritischer. Das gilt zunehmend auch für das Klientel ab 50 Jahren und vor allem die Verwender im "Unruhestand", denn: Sie verbringen zwischenzeitlich genau so viel Zeit im Internet wie jüngere Altersgruppen. Das gilt vor allem für "OTC-Chroniker", für die Arzneimittel zum festen Bestandteil ihres Lebensplanes (z.B. zur Erhaltung der geistigen Leistungsfähigkeit) geworden sind.Unterstützt werden diese Trends durch ein stark zunehmendes Angebot aus dem Internet bis hin zu Self Medication Apps. Diese können den individuellen Bedarf an z.B. Nahrungsergänzungsmitteln abhängig vom Aktivitäten-Niveau im Sport, dem Körpergewicht, der momentanen Diät oder auch der beruflichen Beanspruchung spezifizieren und dazu gleich das entsprechende Angebot mitliefern. Self Control und Selbstgefühl über das Smart Phone haben Konjunktur - und die wird sich in den nächsten Jahren noch erheblich verstärken. So mancher Nahrungsergänzungsmittel-Anbieter muss sich dann wohl vom Produkt- zum Systemanbieter wandeln.Eine eindeutige Positionierung für die Produktmarken aber auch des Unternehmens an sich wird somit immer wichtiger. Für das Produktmanagement heißt dass: Neue Anforderungen an die Entwicklung von Neuprodukten sowie Line Extensions für den Vertrieb. Denn: Geeignete Vertriebsstrukturen und -kanäle, über die entsprechende Zielgruppen erreicht und dauerhaft gebunden werden, sind der entscheidende Erfolgsfaktor.Gerade die Positionierung über netzbasierte Informationsplattformen für Hersteller ist deshalb zu entscheiden: Denn der Wettbewerb um die besten Plätze beim googeln von Befindlichkeitsstörungen, akuten Anlässen und zur Prophylaxe ist voll entbrannt. Hier entstehen vielfältige neue Aufgaben für das Marketing und Budgets müssen gravierend umverteilt werden.Fazit? Der Anspruch an gute Strategien im OTC-Markt wächst, die Geschäftsmöglichkeiten werden über die Nutzung moderner Technologien erweitert. Der Schulterschluss zwischen Herstellern und Vertriebskanälen kann durchaus zu einer win/win Situation für alle Beteiligten führen.

Jedes Jahr zur ISPO treibt die Branche die gleiche Fragestellung: Wohin entwickelt sich der Sportmarkt? Welche Trends im Sportverhalten der Deutschen lassen sich erkennen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Sieger vom Platz zu gehen?Eines ist sicher: Allein die ISPO als Quell der Trenderkennung reicht nicht mehr. Außerdem werden sich Sportartikelhersteller und -händler, die mit gestern erfolgreichen Produkten und Kampagnen die Konsumenten auch morgen begeistern wollen, schwertun. Stattdessen gilt: neue Technologien, eine zunehmende Wertschätzung der Freizeit und steigende Ansprüche an eine soziale, moralische und ökologische Handlungsweise der Unternehmen stellen immense Herausforderungen, bieten aber auch lukrative Chancen für eine Differenzierung im Markt. Doch was konkret wird in Zukunft das Sport- und Konsumverhalten der Deutschen dominieren? Die 7 W&P Zukunftstrends zeigen, wohin die Reise geht: Grenzenlose Märkte:Landes-, Regionen- und Branchengrenzen spielen nur noch eine untergeordnete Rolle, vollkommen neue Marktkonstellationen entstehen. Abenteuer vor der Tür:Die zunehmende Verknüpfung von Arbeitszeit und Freizeit mündet in einer neuen Sehnsucht. Digitale Sportvereine:Fitness-Apps und virtuelle Communities bewegen die Massen. Virtueller Sport:e-Gamer und Blogger werden neue elektronische Meinungsführer. Senioren auf der Überholspur:Immer mehr "Best Ager" wollen sportliche Action und verlangen passende Angebote für einen neuen Zeitgeist. 100% Nachhaltigkeit:Soziale und ökologische Verantwortung werden zur Prämisse der künftigen Wettbewerbsdifferenzierung. Wahre Helden:Im Strudel der Skandale im Spitzensport erhalten Authentizität und Hingabe stärkeren Auftrieb. Ganz offensichtlich: An Trends mangelt es den Unternehmen der Sportartikelbranche nicht - und damit auch nicht an Chancen und Marktpotenzialen. Und doch werden aus dem aktuell laufenden "Rennen" nicht nur Gewinner hervorgehen und den begehrten Platz auf dem "Stockerl" einnehmen.Was aber diese Gewinner auszeichnet, was sie besonders gut machen und welchestrategischen, organisatorischen und operativen Maßnahmen einzuläuten sind, umals Sportartikelanbieter "auf der Siegerstraße" zu bleiben, darüber informiert die neue W&P Studie "Fit for Success, Strategien für die Gewinner in der Sportartikelindustrie". Sie erscheint Ende Februar.

Auch wenn die jüngsten Finanz- und Konjunkturdaten nicht mehr so erfreulich sind: Wenn die Rede auf das Thema Restrukturierung kommt, kann man trotzdem von "Jammern auf hohem Niveau" sprechen. Dabei ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, sich mit der wirtschaftlichen Performance des Unternehmens intensiv auseinander zu setzen, denn: Aktuell herrscht hohe Liquidität im Finanzierungsmarkt - und damit ist man grundsätzlich in der Lage, das ein oder andere Restrukturierungsprogramm auch extern zu finanzieren.Eine Branche wird derzeit bereits durch externe Impulse gezwungen, seine Geschäftsmodelle zu überdenken: Die Automobilindustrie. Denn zum einen vermelden Premiumhersteller Rekordabsatzdaten und -gewinne und erhöhen die Absatzziele. Gleichzeitig aber wird von Werksschließungen und Unterauslastung berichtet. Die Zukunft der einzelnen Marktteilnehmer ist ungewiss, da noch nicht absehbar ist, welche Technologie - sei es Elektroantriebe, Wasserstoffantriebe oder auch der klassische Verbrennungsmotor mit alternativen Treibstoffen - sich durchsetzen und damit das Gesamtkonzept Auto und auch die Wertschöpfungskette verändern wird. Neue Werkstoffe und Technologien werden mit einer intelligenten Vernetzung von Mensch, Maschine und Produkt kombiniert - Stichwort: Industrie 4.0. Das Auto wird in die Informationsgesellschaft integriert, die Fahrzeuge untereinander und mit ihrer Umwelt vernetzt - Stichwort: SMART CAR. Hinzu kommen einschneidende Veränderungen auf der Vertriebsseite: Der Online-Shop für Autos wird Realität, auch wenn es einige Markteilnehmer noch nicht wahrnehmen wollen.In diesem Zusammenhang wird klar: Traditionelle Restrukturierungswerkzeuge, wie z.B. Personalkostenanpassung, sind nicht der Schlüssel für eine erfolgreiche Restrukturierung. Vielmehr sind umsetzungsorientierte Ansätze in Verbindung mit technologischem Expertenwissen gefragt. Ein selbst angestoßener Prozess kann auf Grund der Gestaltungshoheit in der Regel oft erfolgreich durchgeführt werden.Wird ein Prozess zur Restrukturierung jedoch extern, z.B. durch die Kreditgeber angestoßen, gehen diese Freiheitsgrade in der Regel verloren, während gleichzeitig externe Informationsbedürfnisse befriedigt und zusätzliche regulatorische Vorschriften bearbeitet werden müssen. Mit Basel IV wird dies noch deutlicher zu spüren sein, denn schon heute fällt es auch langjährigen Bankpartnern schwer, tiefgehende Restrukturierungen zu begleiten: Die Anforderungen zur Eigenkapitalhinterlegung sind angestiegen und sie sind mitunter gezwungen, auf Zerschlagung von Unternehmen hinzuwirken, um die eigenen Risikopositionen zu reduzieren.Darum: Externe Impulse zur Restrukturierung sollten gar nicht erst abgewartet werden! Jetzt ist der Zeitpunkt in einer grundsätzlich noch positiven gesamtwirtschaftlichen Lage die eigene wirtschaftliche Performance zu hinterfragen. Eine aktive Restrukturierung aus eigenem Impuls heraus ist große eine Chance das Unternehmen auf kommende Veränderungen vorzubereiten - und die Herausforderungen einer Krise erfolgreich zu meistern!

Lokale Münchner Größen wie Lodenfrey, BettenRid, Ludwig Beck und Sport Schuster gehen neue Wege: Im Online-Bereich tauschen sie sich regelmäßig über Fragestellungen wie die bessere Abschöpfung von Potenzialen im Mobile Commerce aus. Denn: Fast jeder dritte Kunde kommt zwar über mobile Endgeräte auf ihre Websites, jedoch nur ein unterdurchschnittlicher Anteil schließt tatsächlich einen Kauf ab. Die Lösung hier ist klar technischer Natur und der Einkauf sollte so einfach und intuitiv wie möglich - idealerweise mit nur einem Click - abzuschließen sein. Weit größere Umsatzpotenziale bergen Cross-Channel-Ansätze. Doch diese umzusetzen ist häufig viel schwieriger, denn die Herausforderungen sind viel menschlicher: Hier fehlt es schlichtweg an richtigen Anreizen!Sehr oft misst und steuert der stationäre ModeHandel die Leistung seiner Mitarbeiter über Kennzahlen wie Stundenleistung (Umsatz pro Stunde) oder gewisse Mindestumsätze. Doch wie sieht die Situation in einer Cross-Channel-Welt aus? Welchen Anreiz bieten folgende Situationen?  Ein Kunde kommt in ein Geschäft und bittet einen Verkäufer um Unterstützung beim Abholen seiner Online-Einkäufe (Click and Collect).  Der Kunde möchte, dass ihm ein stationär ausverkaufter Artikel vor Ort aus dem Online-Shop bestellt und nach Hause gesendet wird. Ein Kunde möchte seine Online bestellte Ware in einem Geschäft retournieren, leider sind jedoch die Etiketten verloren. Um es kurz zu machen: Keine! Vielmehr kosten sie Zeit kosten, kurzfristig generiert der Verkäufer vermutlich keinen Umsatz. Das Ergebnis bei vielen Mode- und Sporthändlern: Cross-Channel wird nicht gelebt, sondern administrativ abgewickelt. Von Point of Emotion und Begeisterung kann keine Rede sein. Doch der Weg dorthin muss über die Verkäufer führen! Einen, der das Gespräch sucht, den Kunden animiert die Ware direkt zu probieren und so Zusatzverkäufe generiert, einen der zusätzliche Farben oder Modelle aus dem Online-Shop anbietet und auch eine Retouren nicht als großen Aufwand verstehet, jemand der versteht, welches Potenzial im zusätzlichen Kundenkontakt liegt.Damit ist aber auch klar: Verantwortlich dafür ist sicherlich nicht der Verkäufer allein. Denn nur übergreifende Anreize im Online und stationären Mode- und SportHandel können die Potentiale und den nachhaltigen Erfolg des Cross-Channel mit all seinen Facetten heben - und diese liegen klar in der Verantwortung der Unternehmensführung allein.

Auch für 2016 geht der VDMA für den Maschinen- und Anlagenbau also von einem Nullwachstum aus. Aufträge, Produktion, Beschäftigung - die Prognosen sind mau. Doch ist die Lage wirklich so schlecht? Sind die Wertschöpfungsketten und Finanzierungsstrukturen der meisten Unternehmen heute nicht so effizient und flexibel aufgestellt, dass sie auch bei vorübergehendem Null-Wachstum profitabel sein können? Durchaus möglich - vorausgesetzt die Branche verfällt jetzt nicht in "Duldungsstarre", sondern nutzt die freien Kapazitäten in der aktuellen Flaute effektiv, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Denn: Zu tun gibt es genug.Gerade die fortschreitende Digitalisierung, im speziellen Entwicklungen rund um Industrie 4.0, bieten Unternehmen kräftigen Rückenwind, um einerseits umfassende Wachstumsinitiativen oder Effizienzprogramme auf den Weg zu bringen und andererseits inkrementelle Verbesserungen im Operationsbereich umzusetzen. Verzahnt man kleine Verbesserungen und umfassendere, nicht notwendigerweise immer revolutionäre oder disruptive Änderungen und vernachlässigt dabei nicht das operative Geschäft, wird auch der Maschinen- und Anlagenbau wieder Fahrt aufnehmen.Auch die Globalisierung birgt weiterhin ausreichend Chancen. Denn trotz "Dieselgate" sind Produkte der deutschen Exportindustrie, vor allem des Maschinenbaus, in Ländern und Regionen wie Iran, Indien, Myanmar, Vietnam oder Afrika nach wie vor die erste Wahl. Voraussetzung: Das Preis-Leistungsverhältnis stimmt. Und genau hier haben die deutschen Anbieter noch eine Menge Hausaufgaben zu erledigen, da das Produkt- und Leistungsportfolio immer noch zu wenig auf die Bedürfnisse vieler Kunden vor Ort ausgerichtet, der Vertrieb nicht ausreichend ausgebaut ist. Ähnlich wie bei der Digitalisierung gewinnt auch in diesem Bereich das Arbeiten in Netzwerken zunehmend an Bedeutung und Kooperationen deutscher Anbieter mit komplementärem Produktportfolio bieten sich an.Fazit? Die Gewinne werden in naher Zukunft sicherlich nicht mehr so sprudeln wie nach Überwindung der Finanzkrise in 2009. Dennoch: Die kommenden Jahre bieten dem Maschinen- und Anlagenbau ausreichend Möglichkeiten, seine Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend härteren, globaleren und wohl auch digitaleren Wettbewerb langfristig optimal aufzustellen. Der deutsche Maschinen- und Anlagenbauer muss nur seine Segel richtig in den Wind stellen.

Mit der Markteinführung einer Recycling-Kollektion rüttelt Adidas mal wieder die Branche auf. Was hinter dem Konzept steckt: Die Schuhe und Bekleidung aus der "Sport Infinity"-Kollektion lassen sich endlos wiederverwerten, indem sie gänzlich in ihre Ursprungsbestandteile zerlegt und in neuen Produkten wieder eingesetzt werden können. Ebenso können Teile aus Produkten völlig anderer Industriezweige, z. B. dem Flugzeugbau, in den Herstellungsprozess einfließen.Kundenwünsche erfüllen und gleichzeitig die Umwelt schützen - welch innovative Idee?Der Umweltschutzgedanke im Produktionsprozess von Sportartikeln ist keineswegs neu. Einige Outdoor-Anbieter sind schon seit ihren Anfängen auf diesem Gebiet erfolgreich unterwegs. Dennoch: Adidas widmet sich nun als erster Vollsortimenter aktiv dem Thema "nachhaltige Produktion" - und findet damit sicher Gehör. Denn Umweltschutz und Ressourcenverantwortung sind längst zu einem gesellschaftlichen Grundbedürfnis geworden. Moral und Wertehaltung sind wieder hipp. Entsprechend hoch ist die Erwartungshaltung der Konsumenten an "ihre" Hersteller.Der Vorstoß von Adidas ist somit nicht nur überfällig sondern vor allem richtig. Hersteller - unabhängig ihrer Größe - können nur durch eine Veränderung ihrer Produktionsprozesse, die Neugestaltung ihrer Produktlinien und eine konsequente Vermarktung langfristig glaubwürdig in Sachen Umweltschutz überzeugen.Hinzu kommt: In Zeiten, in denen Produkte in Design, Material und Anwendung immer ähnlicher und Anbieter aus Kundensicht zunehmend austauschbarer werden, liefert der Umweltschutz eine substanzielle Chance zur Wettbewerbsdifferenzierung. Aber höchste Vorsicht ist geboten: Wer seine Nachhaltigkeitsversprechen nicht zu 100% garantieren kann oder sogar vorsätzlich den Verbraucher täuscht, bekommt sicher die Quittung. Aktuell zeigt das Beispiel VW, wie hoch sie ausfallen kann...

Spätestens seit der letzten Rüge des Kartellamtes ist für Markenhersteller eines endgültig klar: Der Versuch, Restriktionen für den Online-Vertrieb aufzustellen ist kein gangbarer Weg.Ganz nebenbei ist dies auch kein Weg, der der Sportartikelbranche gut zu Gesicht steht. Die Industrie steht für Neues, für Dynamik, für Innovation. Sie sollte daher das "Unvermeidbare" anerkennen und aktiv nach Möglichkeiten suchen, um ihre Marken im neuen Zeitalter qualitativ bestmöglich zu positionieren. Nicht weniger verlangen wir seit Jahren auch vom stationären Handel - nämlich anzuerkennen, dass der Online-Handel existiert und Verbraucher dort auch gerne einkaufen. Den Wettbewerb negieren? Das funktioniert nicht! Vielmehr müssen eigene Stärken gesucht, entsprechend genutzt, ausgebaut und aktiv vermarktet werden. Für Markenhersteller bleibt der Anspruch mehr als gerechtfertigt ausschließlich Vertriebswege zu bedienen, die die Marke qualitativ repräsentieren. Die Marke ist und bleibt das wesentliche Asset! Dieses gilt es auszubauen - durch folgende Spielzüge: Konsistenter Markenauftritt: Die Vertriebskanäle - Wholesale, Online-Handel, Own Retail und eigenes eCommerce - entlang aller "Touchpoints" müssen einheitlich aufgestellt sein. Ganzheitliche Vertriebsstrategie: Von vornherein sollten transparente, kanalunabhängige, qualitative Ansprüche an Händler definiert und die Koexistenz verschiedener Partner im Auge behalten werden. Einheitliche Umsetzung der Markenstrategie: Alle involvierten Player müssen hier in eine Richtung spielen - und sich unbedingt auch neuer Spielzüge in Sachen Bewerbung und Positionierung bedienen, z.B. über Influencer Marketing mittels verbundener Bloggern oder Real-Time-Advertising zum richtigen Zeitpunkt in der Customer Journey. Auf dem Spielfeld des Online-Handels muss einfach offensiv gespielt werden - auch in der Sportartikelbranche. Denn: Aus der Verteidigungshaltung heraus zu gewinnen wird auf Dauer sehr schwierig - und ist schlicht die falsche Taktik.

"Familienunternehmen sind der Nährboden einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft. Die in den letzten Jahren zunehmende "Glorifizierung" von Familienunternehmen stehe allerdings im Widerspruch zu den großen Pleiten, die sich in diesem Unternehmenssegment in allen Branchen ergeben haben", meint Professor Norbert Wieselhuber.Es trifft nicht nur die "alten" Familienunternehmen, sondern auch junge Unternehmen. Offensichtlich hat das mit der Fehlerkultur in Deutschland und dem Typ Familienunternehmen zu tun - schließlich gelten die Gesetze der Betriebswirtschaft und des Marktes für alle gleich."Was sind typische Fehler der Unternehmer? Nachlassende Wettbewerbsfähigkeit, zunehmende Ertragserosion und stetiger Renditeverfall - am Anfang ist das keine akute, lebensbedrohende Erkrankung, aber eine gefährliche, "schleichende Vergiftung".  Erfolge der Vergangenheit sind keine Garantie für die Zukunft - auch ein erfolgreicher Unternehmer kann nicht alles. Kapitalbesitz und hierarchische Macht begründen keine Führungsautorität. "Weiche Faktoren" sind der Nährboden für die "harten Zahlen". Nicht alles, was in der Bilanz und GuV steht, macht den nachhaltigen Erfolg und den Wert des Unternehmens, seine Attraktivität für Kunden und Mitarbeiter aus. "Wir alle", verdeutlicht der Berater, "machen Fehler, auch Unternehmer. Aber: Wer weniger Fehler macht und schneller aus ihnen lernt, ist langfristig der Erfolgreichere. Deshalb ist auch die in deutschen Unternehmenskulturen weitverbreitete Null-Fehler-Attitüde falsch, denn sie erstickt Kreativität und Initiative und damit Impulskraft."Unternehmer müsse man eben sein, Management dagegen könne man lernen, erklärt Wieselhuber: "Die Kombination der positiven Ausprägungen des Unternehmertums in Familienunternehmen mit professionellem Management und dessen Methoden führt zu strategisch überlegenen und operativ exzellenten Unternehmen, die auch im zwischenzeitlichen Scheitern Chancen erkennen und diese ergreifen."Der Kommentar erschien in der Private Wealth 03 / 15.Zum Artikel gelangen Sie hier.

So viel ist klar: Adidas zeigt Sportartiklern, wo die Reise hingeht. Der angepeilte, deutliche Ausbau des Direktvertriebsanteils über eigene Stores und den Online-Shop kombiniert mit intensivierter Kundenbeziehung über den Kauf von Runtastic sowie der Plan individualisierte Schuhe in Stores vor Ort innerhalb von Minuten zu produzieren - diese Schachzüge mischen die Branche in Sachen "Digitalisierung" ordentlich auf. Denn plötzlich ist der Hersteller allein - ganz ohne zwischengeschaltete Händler - Herr über Vertrieb, Kundendaten und Produktion. Bisher unbekannte Win-Win-Situationen zwischen Hersteller und Konsument entstehen: Kunden können direkt und individuell in den Kreationsprozess der Produkte eingreifen, während der Hersteller von einem deutlich geringeren Bestandsrisiko profitiert. Einst eigen-kreierte Modelle, die vorab oft in Asien produziert wurden und hier Lagerkapazitäten fraßen sind damit passé, Ladenhüter adé! Und auch der Zugang zum "verborgenen Schatz der Kundendaten" - bisher nur dem Handel zugänglich - sorgt für passgenaue Produktentwicklungen und macht direkte Produktempfehlungen möglich. Das bei Amazon so immanent erfolgreiche Cross-Selling, das für stationäre Händler und erst recht Hersteller ohne direkten Kundenzugang heute nicht nachzumachen ist, findet damit einen neuen, verknüpften Kanal. Eine Stufe weiter informieren intelligente Textilien den Träger sogar direkt, wann er aus Verschleißgründen seinen Schuh wechseln sollte.Doch wie können andere Sportartikel-Hersteller oder -Händler auf diese Trends konkret reagieren? Potenziale klein reden - das ist sicher der falsche Weg. Dennoch: Spontaner Aktionismus ist nicht erforderlich. Wollen Händler ihre Position nachhaltig sichern, müssen sie schlichtweg selber den bestmöglichen Draht zum Kunden zu halten. Über gezielte Kooperationen mit Herstellern kann eine gewinnbringende Gemeinschaft entstehen, in der Cross-Selling Potenziale maximal ausgeschöpft werden können. Denn eines muss auch gesagt sein: Für einen Hersteller bedeutet der Umsatz mit eigenem Retail zwar möglicherweise Zusatzrendite, ist dafür aber auch weit risikobehafteter, als jener mit dem klassischen "Wholesale"! Für ihn zählt jetzt, ganz gezielt neue Medien und Techniken entlang der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Eignung hin zu überprüfen und selektiv zu integrieren. Wer diesen Ansätzen Beachtung schenkt, der landet sicher nicht auf dem Holzweg - auch wenn Adidas derzeit die Richtung vorgibt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Unternehmensführung ist immer mit Menschen als Mitarbeiter, Führungskraft und Unternehmen verbunden - ohne Führende und Geführte keine Unternehmensführung. Und ohne Unternehmer keine Unternehmen bzw. Unternehmungen. Kreativität, Veränderungsfähigkeit, Mut, Risikobereitschaft, Durchsteh- und Durchsetzungsvermögen, Siegermentalität, Kundenorientierung, Markt- und Technologiekompetenz, hohes persönliches Engagement und Commitment zeichnen Unternehmer aus.Management kann man lernen - Unternehmer muss man seinDie Motive Unternehmer zu werden sind vielfältig. Die häufig - von Neidgesellschaften, Leistungsverweigerern und Gleichmachern - angesprochene Dominanz der materiellen, finanziellen Unternehmermotivation ist absurd und zählt zu den sehr überschaubaren Ausnahmen. Unternehmer und Selbstständige sind einer permanenten 60 Stunden-Woche, mit weniger Urlaub als jeder Tarifangestellte, mit höheren existenziellen Risiken und einem Einkommen oder gar Stundenlohn, der in einem krassen Missverhältnis zum zeitlichen und inhaltlichen Engagement steht, konfrontiert. Sie beuten eher sich selbst aus als andere. Man denke hier nur an die Vielzahl von kleinen und mittelständischen Unternehmen, Handwerks- und Handelsbetriebe.Gerade diese Unternehmer, die nicht täglich den Wirtschaftsteil der Medien füllen, die sogenannten Familienunternehmer, der Mittelstand - sie sind das Wurzelgeflecht, der Nährboden einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft. Dieses Unternehmertum ist seit jeher eine wichtige Quelle für Fortschritt und Wohlstand und gerade die Politik sollte sensibel darauf achten, dass uns die Unternehmer nicht ausgehen.Erbschaftssteuerreform: Populistisch geführter VerteilungskampfDie politischen Mandatsträger sollten sich mehr bemühen, Unternehmen und Unternehmer besser zu verstehen, um die richtigen Rahmenbedingungen für deren Erfolg und Fortbestehen zu schaffen. Der über die Erbschaftssteuerreform populistisch geführte Verteilungskampf und die Ausgrenzung der Erben als unberechtigte Vermögensempfänger und Einnahmenkonsumenten, ist genau das Gegenteil einer unternehmerfreundlichen Politik und Gesellschaft. Auch permanenter Bürokratieaufbau behindert Unternehmertum in gravierender Weise. Nicht zuletzt werden Start-up Unternehmen, die Zukunft unserer Gesellschaft und deren Gründer und Finanzen, zu wenig beachtet und gefördert. Die daraus resultierenden Nachteile der internationalen Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen sind auf vielen Zukunftsfeldern bereits heute erkennbar. Es ist bemerkenswert, dass viele Menschen den Wohlstand wollen und fordern, aber die Mittelherkunft hierfür nicht interessiert. Es sind die Steuern und Abgaben der Unternehmen, der engagierten, werteschaffenden Unternehmer und Führungskräfte, die einen entscheidenden Beitrag zum Gemeinwohl in Form von Arbeitsplätzen, Wettbewerbsfähigkeit und Steuern leisten!Auch Unternehmer darf man lobenWie immer im Leben gibt es nichts umsonst. Diese banale Erkenntnis trifft auch für unsere Gesellschaft zu. Unternehmer sein muss sich lohnen - und dies in mehrfacher Hinsicht: Die Übernahme unternehmerischer Risiken muss, im Gegensatz zu risikolosen oder risikoarmen Tätigkeiten für den Unternehmer, angemessen "bezahlt" werden. Gewinn und Rendite sind Ziel, Folge und Voraussetzung unternehmerischer Aktivitäten. Subjektive Unternehmerziele und objektive, notwendige Ertragsziele des Unternehmens fließen in dieses übergeordnete Ziel wirtschaftlichen Handelns ein. In der Regel gehen Unternehmensinteressen vor Eigentümerinteressen. Unternehmertum und erfolgreiche Unternehmensführung verdienen einen höheren sozialen Stellenwert in unserer Gesellschaft. Lob und Anerkennung für unternehmerische Spitzenleistungen sind im Vergleich zu anderen gesellschaftlichen Gruppierungen unterentwickelt! Auch Unternehmer und Top-Manager schöpfen ihre Leistungsmotivation, ihr überdurchschnittliches Engagement und Commitment nicht nur aus der finanziellen Entlohnung - auch wenn dies in der Öffentlichkeit häufig so dargestellt wird, sondern aus gesellschaftlicher Anerkennung. Auch Unternehmer darf man loben! Unternehmer gestalten Produkte und Leistungen sowie Märkte, prägen Organisation, Mitarbeiterstrukturen und Unternehmenskultur und konfigurieren Wertschöpfung und das Geschäfte-Mix. Sie fixieren das Risikoprofil des Unternehmens und gestalten die Unternehmensattraktivität für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber und die Gesellschaft. Ihr Handeln ist von Verantwortungsbewusstsein und ethischen Grundsätzen geleitet. Sie bemühen sich um eine Balance zwischen ihren Individualwerten und den Institutionalwerten einer Unternehmung.Das ist ein wahrhaft anspruchsvolles Anforderungsprofil an Unternehmer. Ein Anforderungsprofil, das - allen Trends zum Trotz - auch in Zukunft nur der Mensch, der Unternehmer, aber auch der unternehmerische Manager erfüllen wird. Ideen, Entscheidungen und Handlungen von Menschen werden somit auch weiterhin den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen begründen und unseren Wohlstand bestimmen.

Das wesentliche Geheimnis für Innovationserfolg? Die Mitarbeiterkreativität! Sie muss durch einen offenen Führungsstil, eine entsprechende Innovationskultur und emotionale Bindung trainiert und gefördert werden. Denn: Das größte Potenzial in Unternehmen schlummert in der nicht ausgeschöpften Kreativität der Mitarbeiter. Gestaltet ein Unternehmen sein Ideenmanagement nicht aktiv, lässt keine Emotionen zu und honoriert die schöpferische Leistung der Mitarbeiter nicht, kommt es schlichtweg zum "Ideen-Burnout".Tatsächlich dominiert in den meisten Unternehmen eine rationale, logisch-analytische Denk- und Handlungsweise, die zu Kreativitätsunlust oder -blockaden führen können. Unkonventionelle Querdenker werden hier nur schwer akzeptiert. Doch nur Aufgeschlossenheit kombiniert mit dem Gespür für zukünftige Marktbedürfnisse führt auch zu neuen Ideen! Im Klartext: Mitarbeiter sollen und dürfen (!) mit dem eigenen Wissen auf ungewohnte Art und Weise umgehen, eine gewisse Fehlertoleranz ist Voraussetzung in einem erfolgreichen Innovationsklima.Ein Blick auf die Erfolgsfaktoren der Kreativität im Silicon Valley - DEM Zentrum für disruptive Innovationen rund um die Digitalisierung - zeigt: Die physische Nähe der Mitarbeiter und der direkte Austausch sind das A und O der kreativen Zusammenarbeit. In vielen Unternehmen existieren Teamarbeitsplätze, das Home-Office ist längst auf dem Rückzug. Außerdem gelten Intensität und Schnelligkeit als Treibsatz für kreatives Arbeiten. Nicht die perfekte Lösung, sondern die "in-time"-Realisierung des Kern-Nutzens der Innovation entscheidet über den Erfolg. Was den Mitarbeitern der vielen erfolgreichen Start-ups im Silicon Valley außerdem gemein ist: Die hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Da die Mehrzahl der Ideen außerhalb des Unternehmens - zu Hause, in der Natur, beim Sport oder auf Reisen - entstehen, ist sie einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Denn nur wer sich dem Unternehmen auch emotional verbunden fühlt, bringt diese Ideen auch mit an den Arbeitsplatz.Häufig wird hierzulande noch die richtige Zusammenstellung der Innovationsteams entlang des gesamten Innovationsprozesses unterschätzt. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, ihr kreatives Potenzial bestmöglich auszuschöpfen. Erst das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen im Kreativitäts- und Innovationsverhalten schafft die Voraussetzung für eine optimale Teamzusammensetzung und Einbindung in die F&E-Aktivitäten.Klar ist: Kreative Mitarbeiter sind in allen Unternehmensfunktionen unerlässlich. Ein Mangel an Kreativität führt früher oder später zu einem Mangel an Ideen - und damit zum Versiegen der Innovationspipeline. Wer heute also noch "Kreativitätsbarrieren" aufbaut und eine kreativitätsfeindliche Unternehmenskultur pflegt, schaufelt sich aus unternehmerischer Sicht sein eigenes Grab.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Digitalisierung der Supply Chain, Big Data Analytics und Losgröße 1 - bei vielen Operations- und Supply-Chain-Verantwortlichen mittelständisch geprägter Maschinen- und Anlagenbauer verursachen diese "Buzzwords" derzeit mehr Unsicherheit als Begeisterung. Denn: Trotz aller Chancen, die die Industrie 4.0 mit sich bringt, erhebliche Herausforderungen und Fragestellungen hat sie genauso im Gepäck. Wie muss sich die eigene Wertschöpfungskette eigentlich aufstellen, wenn zukünftig die Kernprodukte mit zunehmender Intelligenz und Komplexität ausgestattet sind? Sollen entsprechend benötigte Komponenten selbst gefertigt oder zugekauft werden? Welchen Einfluss hat die technologische und kostenmäßige Entwicklung - insbesondere bei den additiven Fertigungstechnologien wie 3D-Druck - auf den eigenen Wertefluss? Und wie sieht es mit der schnellen, zuverlässigen und kostengünstigen Lieferung der Produkte in hoch-dynamische, volatile Märkte aus?Ein erfolgreiches globales Wachstum durch weltmarktführende, kundenorientierte Produkte birgt weitere Herausforderungen. Zum einen belasten ausgeweitete Produktportfolios und verkürzte Produktlebenszyklen die Supply Chain mit Komplexität, mangelnder Transparenz und schlechterer Vorhersagegenauigkeit. Zum anderen haben sich Strukturen und Prozesse opportunistisch entwickelt und stehen an einer Wachstumsschwelle. Während der Service das Produktgeschäft zwar mit Ersatzteillieferungen und Reparaturen unterstützt, steht die profitable Eigenständigkeit des Servicegeschäfts bisher nicht im Fokus. In all diesen Punkten stellt sich der Wettbewerb gerade auf - und völlig neue Spieler gefährden etablierte Geschäftsmodelle. Was also konkret tun? Die eigene Strategie muss im Sinne einer "Supply Chain 4.0 Readiness" auf den Prüfstand, die Wertschöpfungskonfiguration in folgenden Punkten neu ausgerichtet werden:KollaborationSmartere Produkte mit größerer Komplexität erfordern neue Kompetenzen im Hinblick auf eine strategische globale Beschaffung. Kollaborationen mit Lieferanten und Wettbewerbern in ausgewählten Bereichen werden erwogen. Offene Schnittstellen schaffen die Voraussetzung für ein flexibles Partner-Ökosystem. Kundenspezifische LösungenDie geforderte Variantenvielfalt wird durch Modularisierung und die finale Anpassung von Produkten nahe am Kunden, z.B. durch Late-Customization-Center, erreicht.Open InnovationDie Innovationskraft von Wertschöpfungspartnern, Lieferanten und Wettbewerbern aber auch innovativen Start-Ups wird genutzt.Big Data Für Kunden wird ein echter Mehrwert aus eigenen Datenpools mit Hilfe von modernen Analysetools generiert. Häufig kennt der Lieferant seine eigenen Kunden besser als der Kunde sich selbst.Visibilität und PlanbarkeitEin Supply Chain Control Tower und eine kollaborative Planung über die Unternehmensgrenzen hinweg ermöglichen die vollständige Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette.FlexibilitätEine modulare Supply Chain verknüpft die Lieferanten-, Produktions-, Logistik- und Servicenetzwerke effizient und hochflexibel.ServiceorientierungProduktorientierte Geschäftsmodelle entwickeln sich zu kundenzentrierten und ganzheitlichen Mehrwertdiensten. Die Supply Chain 4.0 ist längst keine Zukunftsmusik mehr. "Supply Chain 4.0 Readiness" - das muss heute auf die Agenda des Managements, um ein Umdenken über alle Unternehmenshierarchien hinweg einzuleiten.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Industrie 4.0 ist IN. Die übergreifende Vernetzung der Produktionssysteme soll es richten und den Auszug der industriellen Produktion aus Deutschland verhindern. Ein hehres Ziel, doch: So mancher bodenständige, mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer reibt sich ob der Höhe der Industrie 4.0-Welle, die derzeit durch Industrie, Politik und Medien schwappt, verwundert die Augen. Und nun? Wie aufspringen? Mal schnell das Unternehmen und seine Produkte komplett neu erfinden? Nein. Aber es kommt jetzt darauf an zu verstehen, welche Möglichkeiten die Durchdringung der Produktion mit IT und die Vernetzung bieten, um Kunden einen größeren Nutzen zu bieten. Gerade der Maschinenbau kann durch die "digitale Veredelung" einzelner Nischenprodukte kurzfristig Potenziale heben, seine Geschäftsmodelle innovieren und auf die Höhe der Zeit bringen. Vorreiter wie Trumpf oder Wittenstein machen bereits erfolgreich vor, wie das funktioniert. Vorteil: Das unternehmerische Risiko bleibt erstmal berechenbar. Darüber hinaus muss sich aber jeder Unternehmer auch Gedanken über disruptive, revolutionäre Innovationen in seinem Marktsegment machen! Denn gerade in den engen Nischen, in denen sich viele Maschinenbauer heute positionieren, ist es sehr wahrscheinlich, dass neue kleine Player wie Pilze aus dem Boden schießen und als Regelbrecher die Ordnung des Marktes auf den Kopf stellen. Über Pay-per-Use Ansätze beispielsweise, für die keine großen Investitionen in Maschinen oder IT-Systeme mehr nötig sind, könnten sie den traditionellen Playern durchaus die Butter vom Brot nehmen. Der Blick über den Tellerrand und der Wille zur Kooperation werden in der Industrie 4.0 zu Erfolgsfaktoren. Zur Entwicklung wirklicher Geschäftsmodell-Innovationen ist es beispielsweise hilfreich, ein bunt gemischtes Team aus unternehmensfremden oder - besser noch - branchenfremden Persönlichkeiten und Fachrichtungen zusammen zu stellen. Denn die Elemente einer Geschäftsmodell-Innovation sind nie komplett neu, sondern lediglich eine Rekombination im Kontext einer bestimmten Branche - und dafür muss die vorherrschende Branchenlogik gedanklich durchbrochen werden können. Für die deutschen Maschinenbauer gilt deshalb: Neugierig sein auf die neuen Möglichkeiten, sich den Herausforderungen einer noch unbekannten Welt stellen, denn: Nur in der Industrie 4.0-Welle "mitschwimmen", das wird nicht ausreichen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Achtung, oder besser noch, Vorsicht! Die Strategen sind unter uns! In Politik, Wirtschaft und sogar im Privatleben wird häufig und zu oft von Strategie gesprochen. Eine der Ursachen hierfür könnte sein, dass der Wunsch nach der Strategie Vater des Gedankens bzw. der Äußerung ist, oder dass Strategie zu einer leeren Worthülse, zu einem Modebegriff, zu einem "Unwort der Unternehmensführung" geworden ist - oder einfach Wissensdefizite bei den Wortbenutzern bestehen. Was also ist, was zeichnet Strategie aus? Am einfachsten scheint es zu klären, was Strategie nicht ist:1. Kurzfristig notwendige und hoffentlich auch wirksame Aktivitäten, um akute Bedrohungen und die Not abzuwenden. Dieser weit verbreitete "Last Minute-Aktionismus" wird auch dann nicht zur Strategie, wenn man dies mit der turbulenten Umwelt und den damit verbundenen ad-hoc-Entscheidungen begründet.2. Vollmundige, politische, z.T. populistische Erklärungen über den Umbau, die Neugestaltung von Systemen, Organisationen, Institutionen, ohne das Wie und vor allem das Warum zu erklären. Interessenlagen und individuelle, ideologische Standpunkte und Sichtweisen dominieren die Sachaufgabe und versperren den Blick für das unternehmerisch Sinnvolle und Notwendige.3. Methodischer "Overkill" und der Glaube "alles ist planbar". Die vielfältig zur Verfügung stehenden Methoden zur Unternehmensführung, zur Bestimmung der strategischen Position und Strategieformulierung sind hilfreiche Instrumente, führen zu Strukturierung, Objektivierung von Entscheidungssituationen und können auch das Entscheidungsrisiko minimieren, nicht jedoch das unternehmerische Risiko ausschalten.4. Engpassorientierte Einzelbetrachtungen - seien es Unternehmensfunktionen, Unternehmensressourcen, Marktzugang und Technologieverfügbarkeit - führen eher zur sog. suboptimalen Einzelstrategie, aber nicht zu einer ganzheitlichen, das Unternehmen als System begreifenden Unternehmensstrategie. Die beste Einzelstrategie kann sich im Kontext mit dem Gesamt-Unternehmen als kontraproduktiv erweisen.5. Ein 5-Jahres-Plan ist keine Strategie. Formalisierte Planung ist weder Entscheidungsfindung noch Zukunftsgestaltung. Häufig dominieren operative Inhalte die Planung und die Planung selbst stellt zu sehr auf Output-Größen ab und berücksichtigt zu wenig Input-Faktoren oder Umfeldszenarien. Weiterhin werden Kreativität, Systemdenken, Erkennen von Wirkungszusammenhängen im klassischen Planungsprozess durch technokratisches Planungsprocedere dominiert.Doch was konkret ist dann eine praktikable Inhaltsbeschreibung von Strategie?Eine Konkretisierung des Begriffes lässt sich über die Inhalte der strategischen Planung erreichen. Strategie und Planung werden zu einem Begriffspaar. Planung wird dabei häufig von "Planungsgegnern" wie folgt definiert: Planung bedeutet den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen. Eine durchaus brauchbare Diskussionsgrundlage, wenn man unterstellt, dass man aus Fehlern, Irrtümern lernen kann, aus Zufällen nicht. Unternehmensführung nach dem Zufallsprinzip bedeutet letztlich Glücksspiel zu betreiben. Berücksichtigt man in einer weiteren Definition Planung als gedankliche Vorwegnahme unterschiedlicher Zukunftswelten für eine zielorientierte Ausrichtung des Gesamt-Unternehmens, seiner Geschäfte und Funktionen, dann hat man den Kern der Planungsaufgabe treffend charakterisiert. Weiterhin ist damit ein Fundament für eine Definition der Strategischen Planung geschaffen.Strategie beschreibt mögliche unternehmensspezifische Wege in die Zukunft und beantwortet die Frage: "Wo soll zum professionellen Auf- und Ausbau von Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen markt- und ertragswirksam nachhaltig investiert werden?" Die gedankliche Vorwegnahme alternativer Zukunftswelten und deren Eintrittswahrscheinlichkeit, die spezifische Unternehmens- und Wettbewerbsposition sowie das Risikopotential des Unternehmens, definieren den Zukunfts- bzw. Strategiepfad. Die systematische und kreative Ausrichtung des Gesamtunternehmens, seine Geschäfte- und Funktionen bestimmen dessen Überlebens- und Zukunftsfähigkeit. Strategie ist somit auch ein systematischer, strukturierter Denk- und Lernprozess - Strategiefindung, -bildung und -umsetzung ist eine Top-Management-Aufgabe!Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Wer hätte gedacht, dass der Preis für einen Liter Diesel noch einmal die 1-Euro-Grenze schrammt? Auf der Angebotsseite sorgen weit offene Ölhähne in Saudi-Arabien und die exzessive Exploration von Schiefergas und Ölsanden in Nordamerika zu einer Ölschwemme. Doch auch die Nachfrageseite trägt Anteil am niedrigen Ölpreis: Die schwächelnde Konjunktur in Westeuropa, stotternde Industrien in Wachstumsländern wie Russland und Brasilien und nur moderates Wachstum in China sind mitverantwortlich, dass der Fall des Ölpreises nicht gebremst wird.Konsequenz für die chemische Industrie? Der vermeintlich gewonnene Wettbewerbsvorteil für ein Europa mit niedrigeren Herstellungskosten kann nicht genutzt werden, da schlichtweg die Absatzmengen fehlen. Mehr noch: Die mangelnde Nachfrage kombiniert mit neuen preislichen Spielräumen auf der Angebotsseite führt sogar zu einer fallenden Marge bei nachgelagerten Chemieerzeugnissen wie Polymerprodukten. Wer die Preisspielräume ausreizt, um die eigenen Absatzmengen zu sichern, steht vor einer weiteren "Falle". So werden nicht nur die USA, sondern auch stark von Öleinnahmen abhängige Staaten wie Russland, Venezuela oder Brasilien eine Allianz gegen die Middle East-Staaten bilden, um die Angebotsseite so einzustellen, dass sich der Ölpreis bei 80 bis 100 Dollar/Barrel einpendelt. Die Kombination aus einer kostengetriebenen, aber nicht marktgestützten Nachfrageerhöhung und einer Angebotsverknappung führt Chemieunternehmen in eine hochriskante Situation, denn: Die an den steigenden Ölpreis gekoppelten Kostensteigerungen können mangels Margenpuffer nicht 1:1 an den Markt weitergegeben werden. Bei kapital- und liquiditätsschwachen Unternehmen kann das schnell unternehmensbedrohend werden.Neben der reinen marktwirtschaftlichen Betrachtung ist auch klar, dass die derzeitigen Ölpreise Gift für die Energiewendediskussion ist. Mag die Energiewende in Deutschland in ihrer Ausführung noch so dilettantisch angepackt worden sein - die grundsätzliche Orientierung hin zu Ressourcenschonung und auch Ressourcenunabhängigkeit ist sicher richtig, verstärkt aber momentan im internationalen Umfeld die energiepolitische Isolation Deutschlands.Man kann nur hoffen, dass sich deutsche Unternehmen trotz der aktuellen Situation nicht von ihrer begonnenen Neuausrichtung abbringen lassen. Schließlich wird die Freude an niedrigen Öl- und damit Energiekosten nur von kurzer Dauer sein...Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

"Quengelfreie Kassen in Supermärkten" - das fordert ein aktueller Koalitionsantrag zum Verkaufsverbot von Süßigkeiten im Kassenbereich . Dabei Handelt es sich um eine Entwicklung, die von einigen deutschen Lebensmittelhändlern bereits heute vorangetrieben wird. Neu und überraschend: Der Wunsch nach gesetzlicher Regelung.Das Ziel, mittels Regulierung der Zunahme von Herz-Kreislauf-Erkrankungen entgegenzuwirken, kann auch seitens Handel und Industrie nur unterstützt werden. Die Sinnhaftigkeit ist jedoch durchaus fraglich, denn: Zum einen würde ein gesetzlich vorgegebenes Verkaufsverbot das eigentliche Ziel verfehlen. Denn wie Konsumenten auf Verbote reagieren, ist spätestens seit dem großen Markterfolg der Marke "Red Bull" hinlänglich bekannt. Die einstigen Verbote des Energy-Drinks hatten gerade bei jungen Menschen einen zusätzlichen "Kauf-Reiz" ausgelöst. Zum anderen würde auch die Süßwarenindustrie mit einer Reaktion nicht lange auf sich warten lassen: Die Vermarktungsaktivitäten würden schlicht in anderen Supermarktbereichen oder in TV und Internet intensiviert werden. Die Folge: Zusätzliche niedrige & junge Zielgruppen ansprechende Verkaufsdisplays und zielgerichtete digitale Werbebotschaften.Wer also wirklich konsequent die "quengelfreie Kassenzone" umsetzen möchte, müsste analog zur Zigarettenwerbung auch die für Süßigkeiten einschränken. Den Süßigkeiten müssten dann aber auch andere - im Übermaß konsumiert - bedenkliche Lebensmittel folgen. Fertiggerichte, aber auch Fleisch- bzw. Wurstwaren... und: Ist nicht auch übermäßiger Konsum von kohlenhydratreichen Lebensmitteln wie Brot und Nudeln Auslöser von Fettleibigkeit?Stopp!Die gesetzliche Regulierung kann definitiv nicht die Lösung sein. Aufklärung, Bildung und Transparenz - das sind die Schlagworte für Konsumenten, Eltern, öffentliche Hand. Und auch Industrie und Handel dürfen sich nicht aus der Verantwortung ziehen: Dem Ruf nach Transparenz und detaillierter Auszeichnung von Inhaltsstoffen dürfen sie sich nicht verschließen! Unternehmen, die ihre Produkte nicht konsumentengerecht deklarieren, verärgern mittelfristig ihre Konsumenten. Und: Sie tragen dazu bei, dass der Ruf nach gesetzlicher Regulierung nach wie vor laut bleibt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Alle Welt spricht über Industrie 4.0. Und obwohl sie heute noch mehr Vision wie Realität ist - Potenziale für Unternehmen birgt sie bereits jetzt. Deshalb machen sich schon viele Unternehmen Gedanken darüber, wie sie sich in der Industrie 4.0 zukünftig eigentlich aufstellen wollen. Grundsätzlich gibt es hier zwei Möglichkeiten: Zum einen kann die eigene Produktion nach Industrie 4.0-Gesichtspunkten gestaltet werden, um die damit verbundenen Effizienzpotenziale zu heben. Zum anderen können neue Nutzenpotenziale für den Kunden geschaffen werden, indem Industrie 4.0 innerhalb der eigenen Produkte und Leistungen angeboten wird.Häufiges Ergebnis dieser Überlegungen? In der Regel erfährt das Geschäftsmodell eines Unternehmens mittelfristig eine stärkere Serviceorientierung. Dadurch wird die eigene Wertschöpfung als Teil eines übergeordneten Ganzen begriffen - Flexibilität und Wandlungsfähigkeit werden Bestandteil eines neuen Selbstverständnisses. Durch das Angebot von Services können die dem Unternehmen vor- und nachgelagerten Prozesse bzw. Marktteilnehmer stärker integriert, Anforderungen und Bedürfnissen so zeitnah wie nie zuvor nachgekommen werden.Doch auch kurzfristig zu realisierende Möglichkeiten liegen auf dem Weg zur Industrie 4.0: Alle Initiativen in "Eigenregie", die das Unternehmen effizienter in der Wertschöpfung oder innovativer am Markt machen, können zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Denn damit werden ideale Voraussetzungen geschaffen, um von den richtig großen Potenzialen zu profitieren sobald der Netzwerkeffekt greift. Dennoch: Eine komplette Neuaufstellung zur Industrie 4.0 kann nur von allen Beteiligten gemeinsam bewerkstelligt werden. Und die besteht nicht darin, lediglich neue Organigramme zu zeichnen. Das "Reset" in Sachen Aufstellung verlangt wesentlich mehr: Eine grundsätzliche Veränderung in der Zusammenarbeit von Menschen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Und wieder sorgt Stiftung Warentest für Aufregung bei FMCG-Herstellern: Die zuletzt erschienen Tests zu Pralinen und Vollwaschmittel enthalten ausreichend Sprengkraft, um einzelne Hersteller in ernsthafte Schieflage zu bringen. Wer kauft schon Waschmittel mit mangelhafter Reinigungsleistung, oder wer schenkt Pralinen, die mit Mineralölrückständen in Verbindung gebracht werden?Weihnachten ist im Pralinengeschäft der absolute Umsatztreiber - wenige Wochen entscheiden, ob das Jahr gut oder schlecht abgeschlossen wird. Genau vor dieser kritischen Zeit kann also eine kritische Beurteilung von Stiftung Warentest existenzbedrohende Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. Insbesondere weil viele der Hersteller im harten Wettbewerb ohnehin mit niedrigen Margen zu kämpfen haben.Wie groß die Auswirkungen sein können, hat man zuletzt bei Ritter Sport gesehen. Auch wenn sich die Vorwürfe letztendlich als haltlos erwiesen haben, so hat das Unternehmen großen Schaden erlitten und wurde zumindest kurzfristig in absoluten Krisenmodus versetzt. Dass Ritter Sport trotzdem auf eine Schadensersatzforderung verzichtet, bestätigt wie viel Respekt FMCG-Hersteller vor dieser einflussreichen Institution haben. Es zeigt sich aber auch, wie zwiespältig viele Hersteller mit Stiftung Warentest und auch Ökotest umgehen. Vielfach werden die Testmethoden kritisch beurteilt und zumindest in vertraulichen Gesprächen die Seriosität der Institute in Frage gestellt. Trotzdem widersteht kaum ein Unternehmen der Versuchung, im Falle einer guten Beurteilung, das Stiftung Warentest-Logo mit rot hinterlegtem "Testsieger"-Schriftzug auf den eigenen Produkten anzubringen. Die dadurch häufig erfahrenen zweistelligen Zuwachsraten werden dann gerne "mitgenommen".Um einen möglichen negativen Effekt nicht zu verstärken, verzichten wir an dieser Stelle auf eine Nennung der von kritischen Bewertungen betroffenen Unternehmen. Wir möchten aber den Firmen J. G. Niederegger, Arko und Walter gratulieren, deren Pralinen mit Marzipan empfohlen werden.Denn selbstverständlich können Unternehmen "steuern", wie die Bewertung eines wichtigen Testinstitutes für ein Produkt ausfällt. Von der grundsätzlichen Qualität der Inhaltsstoffe und Herstellungsweise abgesehen, beschäftigen sich viele Unternehmen sehr intensiv mit den genauen Testmethoden und Anforderungen der Testinstitute. Wer diese Aufgabe ernst nimmt, kennt dann auch lange im Voraus den Zeitpunkt der Produktziehung und kann rechtzeitig ein Produkt mit überarbeiteter, passender Formulierung in den Handel einfließen lassen. Sehr bewusst lässt sich damit steuern, welche Marke bei Ökotest oder Stiftung Warentest gut abschneidet. Beides ist häufig nicht möglich, da sich die Testkriterien der beiden Marktführer oft gravierend unterscheiden.Sich über ein schlechtes, als ungerecht empfundenes Testurteil zu beklagen, greift also meist zu kurz. Häufig haben Wettbewerber die "Hausaufgaben" besser gemacht und nutzen Stiftung Warentest oder Ökotest konsequent als wichtiges Marketinginstrument. Dies ist dann wiederum nur eine Facette, wie erfolgreiche Unternehmen durchdachte Strategien mit akribischer Detailarbeit in Wettbewerbsvorteile umsetzen.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Die nächste Runde im Tanz der Elefanten im LEH ist eingeläutet: Das LEH-Geschäft von Tengelmann will EDEKA übernehmen. Warum? Trotz regionaler Investitionen in ein neues Filialkonzept, ist es Tengelmann nicht gelungen, im Rennen gegen Aldi und Lidl/Kaufland einerseits bzw. REWE/Penny und EDEKA/Netto andererseits zu bestehen. Auch wenn es dem traditionellen Lebensmittelhändler Tengelmann und der Inhaberfamilie Haub sicher schwer fällt, sich von seinen Wurzeln zu trennen, so ist es letztendlich doch nur konsequent und ein Zeichen unternehmerischer Weitsicht. Längst liegt der Fokus von Tengelmann in anderen Branchen (z.B. OBI, KIK) und im Online-Business (z.B. Garten XXL, Plus.de, Beteiligungen an Zalando, Westwing u.a.). Und EDEKA? EDEKA investiert seit Jahren nicht nur in die Marke und den Ladenbau, sondern eben auch in die Marktmacht. Die Übernahme von Plus (Tengelmann-Gruppe) durch EDEKA/Netto in 2009 war eine Tanzrunde, die nächste soll nun erfolgen. Auch das ist letztendlich nur konsequent. Es bleibt allerdings abzuwarten, wie das Kartellamt diesen Tanz bewertet. Bereits bei der Plus-Übernahme durfte Netto nicht alle Filialen übernehmen, Teile gingen zu REWE. Wie wird das Kartellamt dieses Mal entscheiden, angesichts einer bereits heute gigantischen Konzentration im deutschen LEH? Und wie sieht die Antwort der Industrie auf diesen Tanz aus? Die Balance of Power ist für den deutschen Mittelstand jedenfalls schon lange aus dem Gleichgewicht geraten. Da kommt man dann schon mal beim Tanzen leicht ins Stolpern.Innovative Antwortstrategien sind mehr denn je gefragt.Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Alle nutzen sie. Und genau das ist das Problem. Jeder Bundesbürger "verbraucht" jährlich 70 Plastiktüten, die aus ca. 70.000 Tonnen Kunststoff, meist Polyethylen, erzeugt werden. Handlich, leicht, reißfest, wasserunempfindlich und grundsätzlich wiederverwendbar: Das sind die Gründe, warum die Deutschen so gerne an der Supermarktkasse zur Plastiktüte und nicht zur Papiertasche oder dem Einkaufskorb greifen. Doch die direkte Wiederverwendbarkeit wird nur selten genutzt: Stattdessen landet die Tüte schnell im Endmüll, manchmal in der Recyclingtonne und leider viel zu oft neben der Straße.Doch ist das Verbot von Plastiktüten der richtige Weg, um die Umweltbelastung damit zu reduzieren oder treibt es den "Teufel mit dem Beelzebub aus"?Zum einen sind die Deutschen Europameister beim Verwerten von Kunststoffabfällen. Sie werden nahezu vollständig verwertet, und mit immerhin 42% Recyclingquote übertrifft Deutschland andere Länder bei weitem.Zum anderen ist die Plastiktüte ein über Jahrzehnte optimiertes Produkt: Deutlich dünner und damit leichter als alle denkbaren Alternativen tragen sie zur Ressourcenschonung über ihren Lebenszyklus bei. Neben dem geringerem Materialeinsatz sinkt der Energiebedarf beim Transport in der gesamten Wertschöpfungskette: Vom Transport während der Herstellung über die Nutzungsphase hin zum Einsammeln und Verwerten des Mülls.Auch der Ersatz durch in der Natur verrottende Bio-Kunststoffe bietet ökologisch und ökonomisch keine klaren Vorteile: Dicker und damit schwerer weisen sie keine bessere Ökobilanz auf und bieten zudem die schlechteren Materialeigenschaften, was die Begeisterung des Verbrauchers hinsichtlich Wiederverwendung limitiert. Steifigkeit des Materials, Bedruckbarkeit und Reißfestigkeit sind bekannte Einschränkungen.Was bleibt: Auf die Plastiktüte zu verzichten, ist der falsche Ansatz! Der geringe Anteil vonFür weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Es gibt nur eine nachhaltige Quelle für Fortschritt und Wohlstand in unserer Gesellschaft, nämlich Innovation. Innovationen erfassen alle Lebensbereiche und gesellschaftliche Gruppierungen. Die großen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, z. B. Bevölkerungswachstum, gesellschaftliche Entwicklungen, Urbanisierung, ökologische Veränderungen, Energiesituation, etc. benötigen neue Antworten, andere und bessere Lösungen als die, die wir heute politisch, ideologisch diskutieren und mit erheblichem Beharrungsvermögen praktizieren. Die Zukunft hat schon begonnen und sie ist nicht nur durch Bedrohungen, sondern vielmehr durch Chancen gekennzeichnet.Spätestens jetzt ist es an der Zeit, neue Wege zu suchen und zu beschreiten, um die Zukunft zu gestalten. Inwieweit Evolution oder Revolution der richtige Weg in eine bessere Zukunft ist, entscheiden letztlich die möglichen und wahrscheinlichen Ausprägungen der näheren oder entfernten Zukunft. Eine bedeutende Rolle für das Ausmaß der Radikalität des Wandels und des "Zukunftspfades" hat die zur Verfügung stehende Zeit, um noch an der Zukunft teilzunehmen. Aus unternehmerischer Sicht gilt es darauf zu achten, dass nicht jede Utopie zur Unternehmenszukunft wird und nicht jeder Zukunftstrend relevant für das eigene Unternehmen ist.Nichts ist beständiger als der Wandel. Turbulenzen, Volatilitäten und Trendbrüche haben stark zugenommen und werden uns alle weiter begleiten. Nicht zuletzt führen die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien und die Mediengesellschaft dazu, dass positive und negative Entwicklungen schnell "um den Globus gehen". Innovationen und das Management des geplanten Fortschritts nutzen Trendbrüche, den Niedergang von alten Technologien und die Möglichkeiten neuer Technologien, die Veränderungen des Verwender- und Käuferverhaltens und Trägheit und Beharrungsvermögen des Wettbewerbs.Innovationsführer haben einen hohen Gestaltungsanspruch, nutzen Zukunftswissen und setzen eigene Kreativität ein, um dem Unternehmen und dem Markt einen "eigenen Stempel" aufzudrücken. Sie nutzen Marktteilnehmer als Innovationsquellen - aber nicht ausschließlich. Sie generieren eigene Ideen und gestalten Märkte als Regelbrecher. Ihr Antrieb sind Visionen, gekoppelt mit großer mentaler Stärke, Leadership, wirksamer Ressourcenkraft, professionellem Innovationsmanagement und überlegenem Wissen. Ihre Innovationsstrategie berücksichtigt mehr als Produkt-/Leistungsinnovationen, sondern sie betrachten und innovieren alle Bestandteile des Geschäftsmodells. Das Innovationsmix, hinsichtlich Innovationshöhe und Wettbewerbsverhalten, in Form von Leader oder Follower, berücksichtigt den notwendigen Risikoabgleich, bzw. -ausgleich.Inkrementelle Innovationen resultieren häufig aus bekannten, von Kunden artikulierten Wünschen. Sie führen eher zur Kundenbindung und -akzeptanz und ggf. zur Bedarfsexpansion. Manchmal ist damit aber auch Innovationsarmut bei steigendem Variantenreichtum verbunden. Radikale, disruptive Innovationen entspringen "Zukunftswissen", der eigenen Kreativität und dem Drang nach neuen Wegen und neuen Lösungen. Sie erfordern nicht nur großen Mut, sondern auch entsprechende Ressourcenstärke und Risikopotenzial.Innovation war, ist und bleibt eine Unternehmer- und Top-Management-Aufgabe, denn Zukunft hat, wer Zukunft schafft.Für weitere Informationen stehen wir gerne jederzeit zur Verfügung.

Auch wenn Brot eines der traditionsreichsten Produkte ist - bei Brotherstellung und -verkauf ist in den letzten Jahren in Deutschland kaum ein Stein auf dem anderen geblieben: Vorgefertigte Brotwaren und Backmischungen wurden immer öfter in größeren Betrieben zentral hergestellt und damit der Aufwand in den Bäckereien und Verkaufsfilialen erheblich verringert. Konstante Qualität ist durch den Einsatz von Hilfsstoffen bestens zu gewährleisten.Diese Standardisierungen haben den Weg für neue Vertriebsformen eröffnet. SB-Bäckereien schossen aus dem Boden - und sahen sich schon bald im zunehmenden Wettbewerb mit den mittlerweile ca. 10.000 Backstationen in Supermärkten und Discountern. Vor allem Lidl widmete dem Thema Brot viel Aufmerksamkeit und stellt heute mit großer Vielfalt, verbesserter Qualität (im Vergleich zu den bis dahin im Supermarkt erhältlichen Brotwaren) und kleinem Preis die Bäckereien vor neue Herausforderungen.Die Konsequenz? Insgesamt wird heute bereits weniger als jeder zweite Euro für Brot in Bäckereien ausgegeben.[1] Das hat auch dazu beigetragen, dass die Anzahl der herstellenden Bäckereibetriebe in den letzten sechs Jahren um 16,5% zurückgegangen ist (von 15.781 Betrieben in 2007, auf 13.171 in 1013).[2]Und trotzdem gelingt es vielen Bäckereien, für die Verwender relevant zu bleiben - die Anzahl der Verkaufsfilialen ist bei ca. 30.000 über die Jahre konstant geblieben. Denn viele traditionelle Bäckereien, Bäckereiketten und auch SB-Bäckereien agieren in diesem schwierigen Umfeld vorbildlich: Die eigene Leistung an die Konsumenten wird hinterfragt und eine neue Position definiert, um auf sich verändernde Kundenwünsche zielgerichtet zu reagieren. Die folgenden wichtigen Veränderungen bei Konsumgewohnheiten und Trends werden berücksichtigt und angepasste Konzepte angeboten: Trend "Out-of-Home-Ernährung": Mit der steigenden Anzahl an Single-Haushalten und der abnehmenden Bedeutung von traditionellen Mahlzeiten am gemeinsamen Tisch, werden auch immer mehr Mahlzeiten "on-the-go" oder in der Arbeit am Computer eingenommen. Bäcker sind zu einem wichtigen Faktor in der "Schnellgastronomie" geworden und bieten immer mehr verzehrfertige Speisen und Getränke an. Vor allem im wachsenden Frühstücksmarkt haben sich die Bäcker eine führende Position erarbeitet und auch um die Mittagszeit nimmt die Bedeutung zu.[3] Auch die SB-Bäckereien sind voll auf diesen Trend eingestiegen - so stellt auch die Back-Factory selbst heraus, dass sie sich vom Bäcker zum "Snacker" weiterentwickelt hat. Trend Frische: "Frische" ist eines der wichtigsten Qualitätsmerkmale für Lebensmittel. Durch die Zubereitung im Laden kann der Bäcker sehr glaubwürdig demonstrieren, dass die belegten Brötchen oder Salate frisch zubereitet werden. Trend Gesundheitsbewusstsein: Im Vergleich zu alternativen Snack-Angeboten wie Burger, Curry-Wurst oder Leberkäsesemmel sind die Brötchen vom Bäcker auch aus Ernährungsgesichts-punkten im Trend. Dabei hilft, dass auch die zunehmende Nachfrage nach vegetarischen Snacks gut bedient wird. Trend Regionale Produkte und Bio: Bio-Brot nimmt zwar immer noch einen relativ geringen Anteil ein - der Bedarf an nachhaltigen bzw. regionalen Produkten auch aus handwerklicher Herstellung steigt aber. Bereits mehr als die Hälfte der Konsumenten achtet heute beim Einkauf von Lebensmitteln auf die regionale Herkunft.[4] Die Münchner Hofpfisterei ist ein gutes Beispiel dafür, dass mit einer klaren Positionierung Erfolge erzielt werden können.  Trend Produktsicherheit: Lebensmittelskandale erschüttern immer wieder die Konsumenten und erzeugen das Gefühl, dass die Hersteller oft mit unlauteren Mitteln arbeiten. Auch für Unternehmen im Bäckereigewerbe gilt: wem es mit Transparenz gelingt, Kundenvertrauen zu gewinnen, wird mit hoher Loyalität belohnt. Dazu tragen klare Zutatenbezeichnungen ebenso bei, wie Erläuterungen zum Herstellungsprozess und zur Qualitätssicherung.Fazit: Auch wenn die Ausbreitung von Backstationen in Discountern und vorgefertigten Produkten oft kritisch kommentiert wird - in Deutschland wird es auch weiterhin Brot für jeden Anspruch geben. Nicht nur von Menschen mit kleinem Geldbeutel werden die Discount-Backstationen gerne besucht - die Akzeptanz und positive Beurteilung der Qualität zieht sich quer durch die Bevölkerung. Und auch für Konsumenten, die gerne natürlich und handwerklich hergestelltes Brot essen, wird es in Zukunft verlockende Angebote geben. Vom Bäckereigewerbe lässt sich also eine ganze Menge lernen: Gesellschaftliche und marktseitige Veränderungen müssen nicht gezwungenermaßen dazu führen, dass man "kleinere Brötchen" backt. Sondern eben andere.Für weitere Informationen stehen wir gerne jederzeit zur Verfügung.---1 Quelle: statista 20142 Quelle: Zentralverband des Deutschen Bäckerhandwerks e. V., Berlin, 20143 npd-Group4 Institut Fresenius, Statista 2014

Es findet zurzeit kaum eine Branchen- oder auch Marketingveranstaltung statt, ohne dass der Begriff Industrie 4.0 fällt und die Notwendigkeit zur kooperativen Entwicklung neuer Anwendungen diskutiert wird. Doch was in der bisherigen Überlegung und auch in den diversen Workgroups weitgehend fehlt ist:Der Nutzen für den Nutzer.Nun fragt man potentielle Anwender selbstverständlich nach dem für sie optimalen Nutzen. Neben Anforderungen wie "Industrie 4.0 muss zu mehr Wirtschaftlichkeit beitragen" oder "Bestehende Anlagen müssen weiterbetrieben werden können", gibt es sicherlich die ein oder andere ansprechende Idee. Aber mal ehrlich: der wirklich große Wurf war bisher noch nicht dabei. Ist das ein Hinweis für die Entwicklung in kleinen Schritten oder wissen die Anwender einfach selbst nicht so genau wie ihnen zu helfen ist? So, wie die Menschen vor Fords T-Modell nicht wussten, wie relativ preisgünstige Massenautos die moderne Welt wesentlich verändern würden; so wie unzählige kleine und großen Buchhändler vor der Jahrtausendwende nicht wussten, dass ihnen ein neuer Player über das Internet von heute auf morgen den Großteil des Geschäfts wegschnappen würde. In beiden Fällen wurden die Spielregeln des Marktes von einzelnen Regelbrechern völlig über den Haufen geworfen und neu aufgestellt. So eine Neuordnung des Systems ist immer dann möglich, wenn verschiedene technologische Einzelentwicklungen aufeinandertreffen und so ein spürbar höheres Effizienzniveau für eine große Zahl von Nutzern erzielen - bei Industrie 4.0 mit Technologien wie der Miniaturisierung, Verteilung und Steigerung von Rechenleistung, mit der Vernetzung auf Basis offener Protokollstandards und mit intelligenten Aktoren und Sensoren grundsätzlich möglich. Kommt es allerding zu einer echten Systeminnovation, wird nicht nur das Spiel mit seinem Regelwerk verändert; auch die Rollenverteilung der Spieler wird neu gestaltet. Die Anbieter sind meist nicht mehr diejenigen, die zuvor dominant waren und auch die Nutzer sind oft andere. Für diese Nutzer jedoch - und das ist das Entscheidende - ist der Nutzen nach dem Systembruch höher als davor.Doch was bringt den Stein ins Rollen? Auslöser bisher waren neue Anwendungen, die die neuen Nutzer plötzlich in die Lage versetzten, etwas zu tun, was sie vorher nicht tun konnten beziehungsweise es auf eine effizientere Weise zu tun, die vorher nicht möglich war. Was suchen wir also für die Industrie 4.0? Eine sogenannte KillerApp, die das gesamte etablierte System von heute auf morgen auf den Kopf stellt. Der sprunghafte Anstieg der Effizienz wird in so einem Fall ein Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine bedeuten. Die Aufgabenteilung hinsichtlich Wissens-/Erfahrungsbereitstellung, intelligenter (situationsabhängiger) Steuerung und manueller Ausführung wird neu verteilt. Dadurch kann dann ein höherer Flexibilitätsgrad und weniger Verschwendung durch Liegezeiten, Systembrüche, sequenzielle Arbeitsschritte etc. erreicht werden. In der Folge käme es zu vielen weiteren Innovationen in ähnliche oder auf derselben Marktmechanik beruhenden Anwendungen. Denn hätte die neue Ordnung ihre Berechtigung erst einmal bewiesen, würde sie ihre gesamte Umgebung wie in einem Sog automatisch auf das neue Nutzenniveau heben. Viele neue Marktteilnehmer würden innerhalb einer völlig neuen Wettbewerbsumgebung geschaffen. Anwendungs- und Geschäftsmodellinnovationen stünden also weitaus mehr im Mittelpunkt als Produktinnovationen.Die aktuelle Technologie-Entwicklung scheint alle Voraussetzungen hierfür mitzubringen. Die spannende Frage lautet also: Wie sieht die KillerApp konkret aus und wer bringt sie auf den Markt?Erst wenn dies beantwortet ist, wird Industrie 4.0 richtig fliegen und erst dann werden wir wirklich wissen, was dieser vielzierte Begriff wirklich bedeutet - mit all seinen Konsequenzen.

Die deutschen Discounter sind ein absoluter Exportschlager! Aber auch sie haben erkannt, dass "billig" allein kein tragfähiges Geschäftsmodell für die Zukunft darstellt. Bei Aldi zeigt sich dies in der umfassenden Erneuerung des deutschen Filialnetzes und der Listung von immer mehr Markenartikeln. Eine Strategie, die Lidl bereits seit Jahren erfolgreich umsetzt. Nachdem die Neckarsulmer viel Geld in Imagewerbung gesteckt haben, legten sie jüngst auch beim Sortiment noch "eine Schippe drauf". Aufwendige Backtheken, ein breites Sortiment im Bereich der Premium- und BioHandelsmarken sowie neue Regalkonzepte sollen die Kunden verstärkt in die Filialen locken. Jahrelang hatte Aldi die Nase vorn im Wettstreit um Filialanzahl, Umsatz und Expansionsgeschwindigkeit, doch Lidl holt auf. Mit knapp 49 Mrd. Umsatz haben die Verfolger ein gutes Stück wettgemacht. Aber noch liegen Aldi Nord und Süd mit zusammen 58 Mrd. Euro vorne. Das Kopf-an-Kopf-Rennen der beiden deutschen Discount-Riesen geht vor allem international in die nächste Runde. In den USA beispielsweise, wo Aldi Süd seit 1976 aktiv ist, sollen pro Jahr 130 neue Filialen entstehen und auch Lidl kündigt den Zug gen Westen an. Schon lange schwirrte das Gerücht durch die Fachmedien, aktuell ist der Start 2015 mit den ersten 100 Filialen geplant.Was kann man daraus lernen? Zunächst, dass auch Handelsunternehmen sich ständig neu erfinden müssen. In Deutschland lässt sich dies gut anhand der funktionierenden Marktmechanismen des LebensmittelHandels nachvollziehen. Waren die klassischen Supermärkte über viele Jahre nahezu hilflos der schnellen Expansion der Discounter ausgeliefert, haben sie ab Mitte der 2000er Jahre einen qualitativen Sprung gemacht. Sowohl Rewe als auch Edeka haben ihre Marke gestärkt und sich im Bereich Frische, Bio, Regionalität, Warenanmutung, Sortimente und im Ladenbau deutlich weiterentwickelt. Dadurch konnte das Wachstum der diskontierenden Wettbewerber in Deutschland ab ca. 2010 erstmalig deutlich gebremst werden. Nun haben die Discounter den nächsten Zug gemacht und ebenfalls ihr Angebot deutlich aufgewertet.Manch anderer Handelsbranche ist im Vergleich zum LEH jedoch eine ungesunde Lethargie zu attestieren - insbesondere gegenüber neuen Marktteilnehmern, die Online angreifen und teilweise ganze Kategorien und Branchen "überrollen". Amazon hat es bei Büchern und Filmen geschafft, Zalando bei Schuhen und Mister Spex bei Brillen. Bei Möbeln, Textilien und DIY sind ähnliche Tendenzen zu beobachten. Der stationäre Handel muss reagieren und hat alle Möglichkeiten dazu - nicht nur bei Lebensmitteln! Anfassen, riechen, hören, ausprobieren - aber auch persönliche Beratung, Vertrauen und Expertise sowie das Einkaufserlebnis als solches kann der OnlineHandel nicht, oder nur sehr begrenzt, bieten. Ansatzpunkte für zukunftsfähige Geschäftsmodell im stationären Handel gibt es zu Hauf - sie müssen nur erkannt und umgesetzt werden! Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Für uns Ingenieure ist Technologieentwicklung eine tolle Sache. Insbesondere dann, wenn sie Teil eines zukunftsweisenden - sogar staatlich geförderten - Projekts mit einer überaus ambitionierten Vision ist und wenn sie nicht durch kreativitätseinengende Randbedingungen wie Zielkosten oder ähnliches getrübt wird. Unter dem Titel "Industrie 4.0" wurden in jüngster Vergangenheit einige Technologieprojekte ins Leben gerufen, die das ehrenwerte Ziel verfolgen, den Produktionsstandort Deutschland für die nächsten Jahrzehnte zu sichern und gleichzeitig die Führungsrolle des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus zu bewahren. Um die Initiativen zur Erreichung dieses Ziels anzustoßen, war sicherlich der hochtrabende Titel "Vierte industrielle Revolution" dienlich - auch wenn inzwischen Einigkeit besteht, dass aus technologischer Sicht eher von einer Evolution zu sprechen ist.Doch was sagen eigentlich die zukünftigen Anwender der Industrie 4.0-Technologien und wie werden Produkte aussehen, die die Revolution verkörpern? Hierzu ist es im Augenblick noch recht still im Land der Ingenieure. Die Entwicklung vom Status Quo bis hin zur fernen Vision scheint noch nicht ganz greifbar oder gar verstanden. Warum? Die technologische Entwicklungsagenda ist aus den technischen Möglichkeiten sowie aus dem Ist- und dem Ziel-Zustand zwar relativ leicht ableitbar. Die Zukunft der Produkte und damit auch mögliche Geschäftsmodelle sind jedoch kaum auszumalen, weil sich ihre Entstehung deutlich von den Möglichkeiten der Basistechnologien abhebt. Ebenso wenig waren etwa Geschäftsmodelle à la Facebook oder Twitter mit Einführung des TCP/IP vorhersehbar.Wir sollten also anfangen uns über zukünftige Geschäftsfelder ganz konkrete Gedanken zu machen. Die große Herausforderung dabei: Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist es gewohnt, Produkte bzw. Verfahren - um die es hier ja eher geht - in enger Abstimmung mit den Kunden zu entwickeln. Zum Thema Industrie 4.0 kommen von den Kunden allerdings noch wenige Impulse. Die Situation gestaltet sich ähnlich der, in der sich Henry Ford befand, als er sagte: "Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde." Gefragt sind also unternehmerischer Mut und echt innovative Ansätze auf der Produkt- und Geschäftsmodellseite.Auf keinen Fall dürfen wir zulassen, dass wir dank unserer weltweit anerkannten deutschen Ingenieurskunst zwar die Technologien entwickeln, aber die Geschäfte anderen überlassen. Denn damit könnten wir vielleicht die Produktion in Deutschland sichern, aber der Maschinen- und Anlagenbau würde als großer Verlierer dastehen.

Unternehmenskrisen haben unterschiedliche Gesichter: Das können gravierende und anhaltende Verluste sein, existenzgefährdende Liquiditätsengpässe, eine drohende Überschuldung - aber auch öffentlichkeitswirksame Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern und Management. Sie beginnen häufig schleichend und werden akut, wenn externe und interne "Brandbeschleuniger" Krisenintensität und Krisenverlauf forcieren. Aus der ökonomischen Krise wird dann häufig eine Vertrauenskrise, die die Zusammenarbeit im Sinne einer konstruktiven Krisenbewältigung nachhaltig stört oder gar verhindert.Den vollständigen Kommentar von Professor Norbert Wieselhuber lesen Sie hier.

Das klare Ziel für Unternehmen in der Elektroindustrie: Ertragswachstum. Dahinter bleiben sogar Ziele wie Innovations- oder Technologieführerschaft zurück. Zu diesem Ergebnis kommt der aktuelle Unternehmens-Benchmark "Fit for the Future 2012", der in Kooperation von ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie) und Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) durchgeführt wird. Schon im siebten Jahr in Folge gibt die Studie anhand des ZVEI Future Index© einen umfassenden Überblick über den Status Quo der Branche und ihre Zukunftsaussichten. Eine Unterteilung in vier Erfolgstypen - entwicklungsfähige, umsatzexpansive, ertragsstarke Unternehmen sowie SpitzenUnternehmen - ermöglicht einen brancheninternen Vergleich. Interessantes Ergebnis: die SpitzenUnternehmen bleiben im Vergleich zum Vorjahr äußerst stabil und konnten ihre kontinuierlich starke Marktposition behaupten.Zwischen Juli und Oktober 2012 beteiligten sich über 270 ElektroUnternehmen unterschiedlicher Größe und verschiedener Branchensegmente am Benchmark. Am stärksten vertreten: Die Automatisierungsbranche mit 26 Prozent, dicht gefolgt von Vertretern aus dem Bereich Bauelemente (21 Prozent), Installation und Energie (jeweils 13 Prozent) sowie Licht (9 Prozent) und Haushaltsgeräte (4 Prozent). Auffällig in diesem Jahr ist der hohe Anteil von Unternehmen aus der Automationsbranche in der Spitzengruppe.Die Gruppe der SpitzenUnternehmen, die sowohl beim Ertrag, als auch beim Umsatzwachstum überdurchschnittliche Werte erzielen, konnte beim Umsatzwachstum mit durchschnittlich 28 Prozent (Berichtsjahr 2011) immer noch einen herausragenden Wert vorweisen - die Umsatzrendite ist im gleichen Zeitraum mit 11,7 Prozent ebenso deutlich überdurchschnittlich. Auch die Wertschöpfung pro Mitarbeiter konnte im Vergleich zum Vorjahr von 109 T Euro auf 111 T Euro pro Mitarbeiter leicht gesteigert werden. Nahezu ein Drittel der SpitzenUnternehmen erwirtschaften mehr als 60 Prozent ihres Umsatzes im Ausland. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Spitzenreiter: Der vorausschauende Umgang mit dem Thema Embedded Software.Ertragsstarke Unternehmen, die unterdurchschnittliches Wachstum, aber ein überdurchschnittliches EBIT aufweisen, können sich dieses Jahr als Erfolgstyp mit der höchsten Eigenkapitalausstattung von 47, 7 Prozent absetzen und zudem ihre Umsatzrendite von 10,8 Prozent auf 11,7 Prozent (2011) steigern Interessant: Mit 4,6 Prozent des Umsatzes für F&E weisen ertragsstarke Unternehmen den niedrigsten F&E-Aufwand aller Erfolgstypen aus, verstehen sich aber als Vorreiter im Bereich der Innovation. Damit wird wieder einmal deutlich, dass hohe F&E Ausgaben nicht zwingend für bessere und effizientere Innovationsprozesse stehen.Eine deutliche Steigerung in Bezug auf die Wertschöpfung pro Mitarbeiter verzeichnen die umsatzexpansiven Unternehmen: Im Vergleich zum Vorjahr zog der Wert von 77 T Euro pro Mitarbeiter auf 90 T Euro pro Mitarbeiter auffällig an.Die Verlierer des Benchmarks: Entwicklungsfähige Unternehmen, die sowohl bei Rendite mit 2,2 Prozent EBIT und Wachstum (+1 Prozent zum Vorjahr) stark unterdurchschnittlich abschneiden, scheinen den Anschluss zu verlieren. "Vor diesem Hintergrund sind auch die weiter im Fokus stehende Reduktion der Kosten nur eine Behandlung der Symptome und nicht der Ursachen", so der Kommentar von Johannes Spannagl, Partner bei W&P und Studienleiter: "Das Geschäftsmodell muss im Detail hinterfragt, überprüft und entsprechend angepasst werden."Wichtiges Zukunftsthema der Branche, das als Themenschwerpunkt ebenfalls Bestandteil der Studie ist, ist Industrie 4.0: die industrielle Wertschöpfung in selbststeuernden Verbünden unter Einbeziehung von Internettechnologie. "Durch Beherrschung kostengünstiger, zuverlässiger, komplexer, echtzeitfähiger und umfassend vernetzter Systeme kann sich die deutsche Elektroindustrie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen", weiß Dr. Klaus Mittelbach, Vorsitzender der ZVEI-GeschäftsFührung. Viele Unternehmen spielen bereits - oft unerkannt - in der internationalen "Champions-League" der Softwareproduzenten. Sie wissen: Software-Engineering spielt eine wichtige Rolle bei den Produktionstechniken des 21. Jahrhunderts. Die Hälfte der befragten Unternehmen in der Elektro-Branche erwartet positive Auswirkungen auf ihre Geschäfte insbesondere durch Embedded Software.

Jedes Unternehmen, besser noch, jede Unternehmenskonfiguration hat seine Zeit. Und: "Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit". Doch wie gelingt es Unternehmen "zeitgemäß", zukunfts- und überlebensfähig zu gestalten? Der Einsatz von zwei grundlegenden Erfolgsfaktoren wird notwendig und ausschlaggebend: "Macht und Machen". Das Phänomen "Macht" ist in der Öffentlichkeit sehr häufig negativ belegt. Machtmissbrauch dominiert vor Machtgebrauch. Macht konstruktiv und positiv für die Umsetzung von notwendigen Entscheidungen und Veränderungen zu nutzen, ist unabdingbar, um Fortschritte zu erzielen. Macht hat dabei unterschiedliche Ursachen und Ausprägungen; die institutionelle Macht, die Macht des Kapitals, der Ressourceneigentümer, die Macht des Wissens, hierarchische Macht, originäre und verliehene Macht und nicht zuletzt die individuelle, der Persönlichkeit des Individuums entspringende Macht, das Charisma.Werden in der Wirtschaft "objektive Machtfaktoren", wie zum Beispiel Eigentümermacht durch Kapitalbesitz und/oder hierarchische Macht mit den "subjektiven Machtmerkmalen" verbunden, dann entstehen "Mächtige Macher". Veränderungen werden in der Unternehmenspraxis mehr denn je durch ein sogenanntes "Promotorengespann", den Macht- und Fachpromotoren, bewirkt. Bei den zunehmend komplexeren Unternehmenswelten und der Wissensexplosion muss man davon ausgehen, dass in den seltensten Fällen Macht- und Fachpromotoren in einer Person vereinigt sind. Wer allerdings als Vorstand, Geschäftsführer oder Eigentümer meint, er würde alles selbst wissen, beherrschen, verändern können, könnte an seiner Omnipotenz, an seinem Universalgenie scheitern - denn "Hochmut kommt vor dem Fall".Den vollständigen Kommentar von Professor Wieselhuber lesen Sie im Opinion Paper "Unternehmensgestalter - Mächtige Macher".

Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht.Über die Führung von FamilienunternehmenDie wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven.Regulative an der Schnittstelle von Familie und UnternehmenDie Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein:Überwachung und Kontrolle der GeschäftsführungNutzung externen FachwissensVerminderung des Risikos von FehlentscheidungenAusgleich unterschiedlicher GesellschafterinteressenVersachlichung der Zusammenarbeit mit den GeschäftsführernSicherung der Nachfolge in der GeschäftsführungEin vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden:Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung.Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein.Die Realität der GremienarbeitDie Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium:Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium.Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte.Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen.Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben.Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert.Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen.Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können:Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge.Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern.Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen.Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen.Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus.Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen.Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.

War der Wohnbau in Deutschland zuletzt die „Todeszone“ der Industrie, mehren sich auf der BAU 2025 die Stimmen und Anzeichen dafür, dass die Talsohle durchschritten ist. Immobilienpreise stabilisieren sich, Finanzierungen werden wieder günstiger und der Bedarf an Bauleistungen für Wohnungen und Infrastruktur bleibt enorm. Zugleich werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels im Handwerk zunehmend für die Unternehmen spürbar. Viele stellen sich die Frage, wer die notwendige Bauleistung eigentlich erbringt, wenn die Babyboomer gehen und Azubis fehlen. Günstige Arbeitskräfte aus anderen EU-Ländern sind es auf Dauer jedenfalls nicht, da es auch dort lokalen Bedarf und die Verrentung der Babyboomer gibt.Industrielles Bauen und serielles Sanieren weiter TrendsDIE prominente Antwort auf den vorgenannten Fachkräftemangel und die hohen Baukosten bleibt die industrielle Vorfertigung am Bau. Das Thema wird seitens der Messe mittlerweile als „Leitthema“ und durch eine eigene Halle (A2) geadelt. Entsprechend ist es Thema auf den Ständen vieler Zulieferunternehmen. Es sind sich auch (fast) alle einig, dass „prefab“ eine Lösung für die vorgenannten Themen und zur Produktivitätssteigerung der Bauindustrie sein wird.Es macht sich aber auch Ernüchterung breit, da die bisherigen Angebote und Erfahrungen noch nicht für ein goldenes Zeitalter sprechen. Noch sind die Baukosten für modulare oder seriell gefertigte Bestandsgebäude nicht wirklich billiger und die Unternehmen fahren auch keine tollen Innovationsrenditen mit ihren prefab-Lösungen ein. Im Ergebnis wird es also einen längeren Atem brauchen, bis der Markt sich etabliert und industrielle Produktivitätssteigerungen auch zu kosten- und margenvorteilen führen. In der oft referenzierten Autoindustrie hat dies schließlich auch Dekaden gedauert.Kooperation für InnovationDie Branche wächst zusammen. Zumindest was die innovativen und führenden Bauzulieferunternehmen vor allem aus Deutschland angeht. Weit prominenter als früher werden Kooperationen und gemeinsame Lösungen mit Namen der Beteiligten ins Schaufenster gestellt. Spitzenreiter ist hier ein Unternehmen im Bereich Elektroinstallation, das großformatig über 30 Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette darstellt – mit illustren Unternehmen wie unter anderem Siemens, OBO, Schneider, JUNG, Kaiser, Theben. Im Ergebnis ist auch dies eine Antwort auf die Notwendigkeit, die Kleinteiligkeit und Fragmentierung der Bauindustrie zugunsten von industrieller Effizienz und Produktivität zu verknüpfen.Kostendisziplin ist aktuell ein richtiges und wichtiges Thema in der Bauzulieferindustrie und sicher der Grund dafür, dass nicht wenige namhafte Unternehmen als „Stammkunden“ der Messe durch Abwesenheit glänzen. Es wird also spannend sein zu sehen, ob diese Unternehmen in zwei Jahren wieder dabei sind, größere Probleme haben oder es „nur“ eine abnehmende Relevanz der Messe als Marketingplattform ist.

Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln.Asset-StrategieDie Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-StrategieDie Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer.Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness:- Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken.- Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und HandlungsbereitschaftEin Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert:- Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung.- Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen.- Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen StakeholdernIn hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig:- Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden.- Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung.- Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten:- Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln.- Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen.- Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden.- Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen. FazitFamilienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte.Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind.Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen.In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben.Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen.Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen.Worum geht es also?Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein:Wie können Ressourcen effizient genutzt werden?Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten?Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren?Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden?Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern?Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen?Push wird Pull für nachhaltige ProdukteUnternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig.Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft.FazitDurch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken?Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-GenerierungsmodellsDabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut.Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machenIm globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden.Komplexität des Portfolios:Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.Best Practices zum Service-Sales-BoostUm diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen:Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen.Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können.Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen-Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern.Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen.Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen.Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen.Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern. Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern.FazitExzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Die Geschäfte im Spirituosenumfeld sind weitgehend stabil. Und doch sprechen Hersteller wie Henkell-Freixenet und Rotkäppchen-Mumm von erheblichen produktionsseitigen Verteuerungen und nie dagewesenen Kostensteigerungen in allen Bereichen: Seit 2020 sind Kartoffelpreise um rund 20%, Getreidepreise um rund 80%, Glasflaschenpreise um rund 60% und auch Transportkosten um rund ein Fünftel gestiegen. Gewerbliche Finanzierungszinssätze haben sich teilweise verdreifacht und Energiekosten je nach Energiequelle um bis zu 750% gesteigert. Hinzu kommt: Insbesondere bei Personalvollkosten, vor allem in der Verwaltung, haben sich Optimierungspotenziale in Höhe von 15 bis 30% angestaut. Diese akuten Kostendruckpunkte treffen bei Herstellern und inländischen Vertriebsgesellschaften internationaler Spirituosenakteure gleichermaßen auf langfristig angehäufte strukturelle Ineffizienzen in Kostenstrukturen sowohl der Produktion als auch der Verwaltung. Klar ist: Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld können sich nicht länger vor dem „Kostengespenst“ wegducken, minimal-invasive Wohlfühlaktionen reichen nicht aus. Insbesondere dann nicht, wenn auf Markt- und Kundenseite die Kostenzuwächse nicht mehr oder nur noch teilweise weitergeben werden können.Konsequenzen? Für alle schmerzhaft spürbarDie Folgen dieses Kostendrucks treffen traditionelle Player, große Anbieter und Start-Ups gleichermaßen: Ende 2023 meldete die traditionsreiche Altenburger Destillerie wiederholt Insolvenz an - dabei galt die Thüringer Brennerei 2021 noch aus einer 2019 angemeldeten Insolvenz als gerettet. Gleichzeitig bricht der Industrie der umsatzschwache, aber kulturprägende Unterbau weg. Nach Berechnungen der LVWO kann ein großer Teil der nur noch rund 11.000 hauptsächlich nebenerwerblich aktiven Kleinbrennereien – vor 20 Jahren laut Statista noch rund 23.000 - schon heute nicht mehr profitabel wirtschaften. Gleichfalls werden die in den letzten Jahren entstandenen Start-Ups, inspiriert von der Craft-Spirits-Szene in den USA, in Zeiten steigender Kosten beweisen müssen, ob sie nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität können. Und auch die großen deutschsprachigen Anbieter werden sich der Ergebniswirkung der beschriebenen Kostenanstiege nicht länger entziehen können.Rotkäppchen-Mumm macht vor, wie’s geht!Als einer der führenden Akteure im DACH-Spirituosenumfeld beantwortet Rotkäppchen-Mumm unterdessen die herausfordernden Fragestellungen des anspruchsvollen Kostenumfelds mit einem umfassenden, strategieorientierten Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramm – inklusive offen kommunizierter Vorhaben zu Reorganisation und Personalabbau.Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit sollten Entscheidungsträger im Spirituosenumfeld so schnell wie möglich nachziehen: Kostenstrukturen sind einer pragmatischen und umsichtigen, strategieorientierten Überprüfung zu unterziehen, Marktsegment- und Markenstrategien dienen als Leitplanken für Footprint und Organisationformate. Auch die lokale Produktion muss auf den Prüfstand: Sind Werke hinreichend kosteneffizient und performant aufgestellt – und, aller regionaler Verbundenheit zum Trotz, richtig verortet? Schlussendlich sollte auch der Umfang des Verwaltungsapparats, den Overheads, hinterfragt werden: Sind Verwaltungsleistungen im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell überhaupt wertstiftend? Werden Leistungen in einem nachfrageorientierten Umfang und von richtig organisierten Leistungserbringern erbracht? Sind entsprechende Prozesse und Systeme optimiert? Was kann noch weiter digitalisiert und/oder automatisiert werden?Wenn Spirituosenunternehmen jetzt noch sicherstellen, dass identifizierte Potenziale in konkrete Personal- und Sachkosteneffekte überführt, geplant und konsequent mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert werden, erscheint der immense Kostendruck schon gleich viel weniger gespenstisch.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand?Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als……unternehmensweiter Stratege:HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen.…Architekt von Führungsleitplanken:Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je.…Entwickler von Retention-Programmen„Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen.…Designer „wertvoller“ ArbeitGenerative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen.Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Die Zukunftsaussichten des Fleischersatzmarktes scheinen rosig: Während der Pro-Kopf-Verzehr von Fleisch kontinuierlich sinkt - auf 52,2 Kilo 2022, also -8.1% gegenüber 2021 [https://www.bmel-statistik.de/ernaehrung-fischerei/versorgungsbilanzen/fleisch] - steigt der Konsum von Fleischersatzprodukten alljährlich zweistellig. Mit einem geschätzten 0,44 Kilo Pro-Kopf-Verzehr im Vergleichszeitraum 2022 [https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1351033/umfrage/pro-kopf-absatz-fleischersatzprodukte/] liegt er zwar deutlich hinter vielen Prognosen zurück, doch die steigende Zahl an in Deutschland produzierenden Unternehmen zeigt: Die Attraktivität des Fleischersatzmarktes bleibt hoch – gleichzeitig wird er wesentlich wettbewerbsintensiver. Jüngstes Beispiel: Die Übernahme der Rügenwalder Mühle.Die Zeiten des „moralischen Preispremiums“ für Fleischersatzprodukte gegenüber Fleischprodukten sind vorbei. Nachdem Fleischersatzprodukte bisher deutlich teurer als Fleischprodukte waren, haben Lidl und Aldi die Preise der Fleischersatzprodukte bei ihren Eigenmarken angeglichen [https://www.tagesschau.de/wirtschaft/verbraucher/fleischersatz-preise-100.html]. Es ist davon auszugehen, dass der Preisverfall bei Markenprodukten im Rahmen der hitzig geführten Preisverhandlungen im LEH ebenfalls eintreten wird. Auch die Boomjahre für Investoren haben vorerst ein Ende. Während Beyond Meat 2019 noch ein Allzeithoch von 215 € pro Aktie erzielte, steht die Aktie heute bei unter 8 €. Auch die gehypte The Very Good Food Company wurde vom Nasdaq delisted und stellte ihren Betrieb ein. Die Geschichte von The Very Good Food Company steht symptomatisch für eine Branche, die vieles anders machen wollte, nun aber in der harten Realität der Lebensmittelindustrie angekommen ist: Die schnelle und kapitalintensive Expansion des Unternehmens fand ein abruptes Ende, als Investoren kein weiteres Kapital zuschießen wollten. Zu gering waren die Aussichten profitabel zu wachsen und viele strategische Schlenker ohne guten Business Case (wie eigene Restaurants, Zukäufe von Unternehmen und Piloten in China sowie ein stationäres und D2C-Geschäft) ließen das Vertrauen in die Führung schwinden.Bei der Rügenwalder Mühle geht die Geschichte nun weitaus vernünftiger weiter. Die Rügenwalder Mühle ist die aktuelle Nummer 1 im Markt für Fleischersatzprodukte, kämpfte aber in letzter Zeit mit Lieferproblemen und gegen starke Wettbewerber wie Billie Green und viele Eigenmarken. Einen Investor aus der Position der Stärke zu suchen war weitsichtig und konsequent. Der neue Mehrheitseigentümer Pfeifer & Langen wurde bewusst ausgewählt und steigt bei dem bisherigen Familienunternehmen ein. Neben dem wichtigen Kapital für die weitere Expansion, sind auch gute Kontakte in die Agrarwirtschaft wichtig, um Rohstoffe günstig und verlässlich einkaufen zu können. Die Entscheidung für eine Partnerschaft mit dem Zuckerkonzern mag für viele Fans von Fleischersatzprodukten zunächst schwer zu verdauen sein, war allerdings ein weitsichtiger Schritt, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten.Relevant wird sein, wie innovativ die Rügenwalder Mühle zukünftig ist. Als Pionier hat das Unternehmen neue Maßstäbe in der Produktkategorie Fleischersatzprodukte gesetzt. Die erste Produkteinführung nach der Übernahme von Pfeifer & Langen sind Me-too-Fleischersatztrockenmischungen, bisher stark von Greenforce besetzt, die mit dem Start-Up Koro entwickelt wurden. Der revolutionäre Innovationsgeist alter Tage, bei dem mutig echte Produktinnovationen geschaffen wurden, ist einem ökonomischen Pragmatismus gewichen. Eine vegane Trockenmischung anzubieten, ist im Hinblick auf das lange MHD und das durchaus interessante E-Commerce-Geschäft schlichtweg vernünftig.Neben der Weiterführung der Marktdurchdringung des nationalen Fleischersatzmarktes sowie der moderaten Produktdifferenzierung, wird eine starke Expansion nur durch den Eintritt in neue Märkte sowie echte Produktinnovationen gelingen. „Nur“ erwachsen sein, reicht also nicht aus: Neben dem strategischen Rational, wird es wichtig sein, auch den alten Innovationsgeist früherer Pioniere wiederzubeleben.

„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential?Zukunftsthema GenZBloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben.Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger.Metaversability-CheckErfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden.Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf?Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern?Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft?Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft?Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben?Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation.FazitWann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.

In den hochkarätigen Beiträgen von UnternehmerInnen und einem engagierten Publikum auf dem Handelsblatt Industriegipfel geht es um nichts weniger, als die Zukunftsfähigkeit der deutschen Industrie.Die Ausgangslage? Kritisch!Rohstoffarmut und somit Importabhängigkeit in allen Materialklassen und EnergieträgernDie weltweit höchsten Energiepreise, die aktuell weit über die Kostentragfähigkeit von eigentlich gesunden Geschäftsmodellen gehenNegative Demographie mit dem Ergebnis eines weiter steigenden FachkräftemangelsEine Bürokratie, die mehr auf Sanktionen und detailverliebte Regelungen setzt, anstelle von unternehmerischer Freiheit und Innovationskraft Zusätzlich teilt sich die Welt mit Amerika und China wieder in Blöcke, die sich ideologisch und wirtschaftlich zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen. Und dazwischen die EU, mit der westlich-liberalen Lebensweise den USA verbunden und wirtschaftlich aufs engste mit China verflochten.In Summe reichlich Futter für notwendige Strategiediskussionen, wenn man sein Unternehmen nicht ohnmächtig in die Bedeutungslosigkeit führen will.Die Lösung internationaler Konzerne wird eine noch stärker forcierte Aufstellung in der Triade mit Nordamerika, Asien und China und der EU sein. Noch mehr „local for local“ und mit vielen Wertschöpfungsprozessen raus aus dem im Weltmarkt nachteiligen Standort Deutschland. Bleiben dann einzig noch Holding-Funktionen vor Ort, wird das im Ergebnis gravierende Lücken aus fehlenden Wertschöpfungsstufen und Vorprodukten bedeuten. Gerade in der stark vernetzten und von Clustern geprägten Maschinenbau-, Automobil- und Chemieindustrie keine schönen Aussichten für die Wirtschaft insgesamt und besonders für den Mittelstand und Familienunternehmen, die eigentlichen Wohlstandsgaranten unserer Gesellschaft.Bleibt für letztere, die Familienunternehmen, weiterhin auf die eigenen Stärken zu bauen und darauf zu vertrauen, das die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen schnell wieder tragbare Energiekosten und Versorgungssicherheit sowie eine Reduzierung der Bürokratie gewährleisten. Denn dann – und das zeigt sich in allen Beiträge der UnternehmerInnen auf dem Industriegipfel – bieten z.B. Kreislaufwirtschaft, die Energiewende, Elektromobilität und Industrie 4.0 ein riesiges Innovationspotential. Dies zu nutzen ist dann die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte, in der deutsche Unternehmen mit überlegenen Lösungen und Produkten lokale Standortnachteile mehr als ausgleichen.

Die K2022 war eindrucksvoll wie eh und je: Hier zeigte sich die Kunststoffindustrie selbstbewusst und als wichtiger Teil der Lösung für die globale Nachhaltigkeitswende.Die spannende Frage dazu ist: Was ist Show? Was ist echt?Schon bei der K2019 war Nachhaltigkeit die Headline bei den meisten Ständen. Also sollte man davon ausgehen, dass nachhaltige Produkte und Lösungen heute schon ein fester Bestandteil im Angebot der Unternehmen sind. Klar, zwischen beiden Shows liegen eine Pandemie, Störungen der globalen Lieferkette in nicht gekanntem Ausmaß und mittlerweile auch ein Krieg in Europa. Trotzdem haben Unternehmen das Innovieren ja nicht eingestellt und Entwicklungsprojekte weiter voran getrieben.Im Ergebnis fanden sich auch bei allen Unternehmen vom Polymer über Additive und Masterbatches bis zu Verarbeitungsmaschinen innovative Lösungen. Dabei geht es entweder um Ansätze rund um Kunststoffrecycling oder und die Ablösung fossiler Rohstoffe durch regenerative und biobasierte Ressourcen. Um nun zu beurteilen was Show und was Echt ist, hat der gemeine Kaufmann einen schlichten Maßstab: Was davon ist schon im Umsatz der Unternehmen angekommen?First MoverFür die Nachhaltigkeitswende top positioniert sind Unternehmen, die sich schon 7 Jahre und länger mit den Thema Recycling und alternative Rohstoffe beschäftigen (kleine zeitliche Einordnung: der EU Circular Economy Action Plan datiert aus 2015):Umsatzanteil von nachhaltigen Lösungen mind. 15% bis 30% und mehrAnteil am Produktportfolio bis zu 60%, im Schnitt 25-30%Etablierte Anwendungen, robuste Kundenbeziehungen, Marktstellung als Problemlöser, Wachstum aus diesem New BusinessLate FollowerDie meisten Unternehmen haben das Thema tatsächlich erst mit der letzten K ernsthaft in Angriff genommen. In der Folge sieht es so aus:Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen im einstelligen Prozentbereich – nur EU näher an 10%, RoW nahe 1-3%Anteil am Produktportfolio reicht selten über 10%Langwieriges Innovationsmarketing, gerade in den aktuellen Krisenzeiteninterne Konflikte um Ressourcen, Kapazitäten und Investitionsmittel gegen etablierte, konventionelle Produkte ohne eine konsequente Machtpromotion in der Geschäftsführung Die LetztenZugegebenermaßen wenige Unternehmen. Man muss aber feststellen, dass der Startschuss zur Nachhaltigkeitswende schlicht überhört wurde, wenn ein Unternehmensvertreter stolz berichtet, dass just erste Rec-basierte Halbzeuge beim Kunden zur Bemusterung sind - während parallel über 150 kto an Produkten aus Virgin-Material produziert werden.Fazit: Der Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie ist in vollem Gang und First Mover profitieren schon heute von ihrer Innovationsleitung und Konsequenz. Die Verfolger müssen nun also unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aufholen, um den Anschluss und Ihre Zukunft nicht zu verlieren.

Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich Unsicherheit breit: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporären, kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: Fehlende Halbleiterchips, pflanzliche Öle, Düngemittel, Schiffscontainer, Holz und sogar LKW-Fahrer.In dieser VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex und Ambigious) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert, doch: Klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne stoßen hier an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren auf Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events außer Acht. Stattdessen gibt es eine Methode, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt - das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem unvorhersehbaren Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, ist das Ziel von BCM, Unternehmen einen „präventiven Notfallplanplan“ an die Hand zu geben.Multiple Zukunftsszenarien – und das bitte gleichzeitig!Im Kern werden bei BCM multiple – auch unwahrscheinliche – Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Weltpolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall einfach aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.Pragmatismus gegen BürokratiemonsterBei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die die Angst vor einem Bürokratiemonster sinnvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken.Denn bei richtig angewendetem BCM profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht:Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung besser abgesichert.BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien sorgen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden.Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten. Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert.FazitUnternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an BCM nicht mehr vorbei. In der heutigen Zeitenwende besteht im Grunde für jede Organisation diese Notwendigkeit. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert. Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern.Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung:Wie viele Standorte sind erforderlich?Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren?Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten?Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein?Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk?Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund?Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte? Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens.Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden.Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.ProjektbeispielW&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz.VorgehensweiseUm den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war.Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund.In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage.ErgebnisDas einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.FazitDie aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die erfolgreiche Fortsetzung der begonnenen Internationalisierung eine wichtige strategische Wachstumsquelle bei Familienunternehmen ist.Seit zwei Dekaden ist der Begriff VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) Teil dieser strategischen Agenda. Gerade in den letzten beiden Jahren wurde deutlich, welches bis dato kaum vorstellbare Ausmaß Unsicherheit, Volatilität und Komplexität einnehmen können.Die sorgfältige strategische und operative Steuerung der Internationalisierung ist vor diesem Hintergrund noch wichtiger und diffiziler als zuvor. Denn eines scheint sich abzuzeichnen: das neue Normal ist das Nichtnormale. Grundsätzlich gelten auch weiterhin die gleichen Fragestellungen und Gestaltungsparameter wie zuvor. Doch die Entscheidungen sollten noch sorgfältiger mit Fakten fundiert und der Fokus klarer gezogen werden, um sich gerade jetzt nicht zu verzetteln und zu viele Schauplätze zu bespielen.Erfolgsfaktoren der InternationalisierungAus Erfahrung in zahlreichen strategischen Gestaltungsprozessen sind folgende Aspekte wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelungene internationale Ausweitung des profitablen Geschäfts und damit Absicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit.Faktenbasierte und selbstkritische StatusbestimmungWelche Marktposition hat man in den bestehenden Märkten, hat man die Wahrnehmungsschwelle schon überschritten? Was sind die tatsächlichen Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung des Aufwandes aus der Zentrale? Hierfür ist die „Ergebnis- und Verlustquellen-Analyse“ (EVQA) ein probates Werkzeug. Sie analysiert Geschäftsbereiche und Märkte hinsichtlich sämtlicher Aufwände/Kosten und zeigt damit faktenbasiert deren tatsächlichen Ergebnisbeitrag. Nicht selten zeigt eine derartige Analyse überraschende Ergebnisse und erschüttert alte Glaubenssätze.Internationalisierungsfähigkeit der OrganisationSind die Organisationsdimensionen Geschäftsbereiche und Märkte klar geregelt? Wer hat wo welchen Durchgriff? Dabei muss nicht zwingend in allen Märkten die gleiche Regel greifen, doch sie sollte klar sein. Und besonders wichtig, die Geschäftsbereiche sollten auch wirklich „international“ sein, also die Märkte im Detail verstehen und nicht nur den größten Heimatmarkt als einzige Leitmaxime akzeptieren - denn das funktioniert nicht. Gerade durch die hohe Spezialisierung von tlw. hoch automatisierten Wertschöpfungsketten können die Anforderungen an Produkte beispielsweise in Osteuropa erheblich über denen des deutschen Marktes liegen.Reifegrad der Tochtergesellschaften/Märkte beachtenMärkte und Tochtergesellschaften/Niederlassungen sind aus Sicht des Unternehmens jeweils nicht im gleichen Reifestadion. Es empfiehlt sich, die Marktbearbeitung modular in Stufen zu entwickeln, um so junge Marktorganisationen nicht zu überfordern, sondern strukturiert zu entwickeln und wachsen zu lassen.Geschäftsbereiche, Leistungen oder Zielgruppen werden mit wachsender Reife stufenweise „zugeschaltet“. Hierbei unterstützen die zentralen Funktionseinheiten mit effizient und modular bereitgestellten Strategieelementen (z. B. Marketing, Logistik, Anwendungstechnik, Service, …) und deren Operationalisierung. Das stellt Kohärenz und Effizienz sicher und vermeidet, dass jede Landesgesellschaft das Rad neu erfindet.Denken in strategische LändergruppenDie Praxis zeigt, dass sich internationale Märkte aus Unternehmensperspektive in Gruppen entlang ihrer Durchdringungsreife sortieren lassen. Um sicherzustellen, dass nicht jeder Opportunität in irgendwelchen Märkten hinterhergelaufen wird und sich die Organisation somit verzettelt, sollten diese Ländergruppen mit hart einzuhaltenden Freiheitsgraden und Anforderungen versehen werden. Ziel dieser Übung ist es, die vorhandenen Ressourcen (Managementkapazität, Liquidität, Mitarbeiter) gezielt und nicht kurzsichtig opportunistisch einzusetzen. Denn Fokus und damit Durchschlagskraft ist das was häufig fehlt.Strukturierte Marktcharakterisierung und -priorisierungIn der Marktbewertung zur weiteren Durchdringung oder Definition eines zukünftigen Markteintritts sind die Märkte in einem sauberen Prozess transparent zu charakterisieren, detailliert zu durchleuchten und zu bewerten. Dieses standardisierte Vorgehen erfordert Methodensicherheit, mitunter temporäre Kapazitäten zur Charakterisierung und eine saubere Moderation der Priorisierung und Auswahl. Gerade bei dieser Fragestellung ist eine konsequente Outside-In Perspektive unerlässlich, um ein faktenbasiertes Bild über beispielsweise Potentiale, Dynamik, Passung, Protektionismus, Wettbewerb, Anforderungen und Differenzierungschancen zu zeichnen. Erst diese Information lässt fundierte unternehmerische Bewertung und Entscheidungsfindung zu. Hierbei ist der neutrale Blick und das reflektierte Hinterfragen durch externe Beratung häufig unerlässlich.FazitInternationalisierung bleibt die stärkste Wachstumsquelle und damit wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit und Robustheit von Unternehmen, doch die Anforderungen und die Komplexität sind mit VUCA erheblich gestiegen. Dabei hilft es, den internationalen Strategieprozess strukturiert und methodensicher begleiten zu lassen und die Unternehmensentwicklung somit abzusichern.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung.Die MotivationVerkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden.Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen.Am Anfang steht die IdeeUm die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert.Blick auf GeschäftssegmenteDie zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden.Blick auf die AssetsDie veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden.Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und AssetsEs muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt.Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen.Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der UmsetzungDie Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern.Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten.FazitEin Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf.Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen.Schwache SignaleDabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens.Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien.Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht.Unternehmensstrategische FolgenDiese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht.Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben.Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun?Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich.Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen.Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt.Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an.FazitEin fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen.Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen.Strategie-IntegrationDie Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung.Integration des Target Operating Model (TOM)Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration.Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM:Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation?Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen?Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet?Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden? Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen:Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio?Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus?Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen?Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration.Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services?Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren?Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren.Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden?Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden?Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu? Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können.FazitWenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.

Richtigerweise hat das Wirtschaften ohne Rücksicht auf Verluste keine Zukunft mehr. Im Umkehrschluss ist die Orientierung an der Nachhaltigkeit des eigenen Tuns aber auch keine Gewähr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Daher reicht es auch nicht, aus den 17 Nachhaltigkeitszielen der UN Maßstäbe und Leitplanken für Unternehmen abzuleiten und in CSR-Reports mit Hochglanzbildern einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. Nachhaltigkeit muss in der GuV ankommen - langfristig mit mehr Erlösen als Kosten.Soweit so gut, denkt sich die Unternehmerin und der Manager, da der Blick auf das eigene Unternehmen Aktivitäten in verschiedensten Bereichen und Funktionen zeigt. Dabei wird nur leider oft Aktivität mit Aktionismus verwechselt. Die Angst vom Wettbewerb überholt zu werden und das Fehlen einer strategischen Herangehensweise an die nachhaltige Transformation des Unternehmens führen nicht selten zu einem bunten Potpourri an Initiativen. Im Ergebnis kann dies dann leider doch zur falschen Gewichtung der GuV-Effekte führen. Entschuldigend sei angemerkt, dass die Breite und Intensität der Transformation auch alles andere als trivial ist. Umso mehr braucht es den strategischen Rahmen, um Energiewende, Verantwortung entlang der Lieferketten, kreislauforientierte Produkte, Herstellungsverfahren und deren Nutzung sinnvoll in Unternehmenserfolge zu transformieren.Wenn also die Aufgabe inhaltlich schon schwer genug ist, braucht es wenigstens einen pragmatischen Einstieg in die strategische Gestaltung der Transformation. Das ist die Frage danach, wie stark das eigene Wirtschaften durch Nachhaltigkeit und die Kreislaufwirtschaft verändert wird, und ob sich daraus Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb ergeben.Ist die Veränderung in Märkten gering und Alleinstellungsmerkmale in Produkten und in der Kundenwahrnehmung nicht möglich, reicht es völlig aus „compliant“ zu sein. Ziel sind dann die Erfüllung regulatorischer und legislativer Anforderungen und vielleicht einzelne kommunizierbare Leuchtturm-Projekte. So sind viele Intermediäre in einer Handelsstufe für mehr Nachhaltigkeit auf die Innovationsleitung der OEMs und die Nachfrage der Kundenseite angewiesen. Eigene Initiativen sind dann maximal auf die Logistik und die eigene Infrastruktur beschränkt.Vor größeren Herausforderungen stehen Branchen, in denen die Transformation grundsätzlich, aber langfristig keine Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen ist. Für viele Grundstoffe ist die Abkehr von bestehenden Energieträgern und die Minimierung des CO2-Fußabdrucks zwingend. In der Branche wird dies zu einem Hygienefaktor, der Voraussetzung für ein Fortbestehen des Unternehmens ist. Produzenten von Stahl und Beton müssen ihren ökologischen Fußabdruck anpassen, sonst werden sie langfristig vom Markt verschwinden.So bleibt dem Gros der Branchen, in denen die Veränderungen zwischen gering und grundlegend schwanken, in jedem Fall aber viel Raum für Kreativität und zur Differenzierung. Hier beginnt das Spielfeld, das Ansoff bereits in den frühen 1970ern im Zusammenspiel von neuen und bestehenden Produkten und Märkten beschrieb. Gerade die Kreislaufwirtschaft ist ein Paradebeispiel für die Substitution bestehender Produkte, die Verschiebung von Marktanteilen und Entstehung gänzlicher neuer Produkt-Markt-Kombinationen.Es gilt also: Wer gerade hier mit weitsichtigem Unternehmertum agiert, wird erst über die richtige GuV-Wirkung nachhaltig erfolgreich sein.

Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex.Mittelstand als „ESG-Zuschauer“Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle.Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern.Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen FinanzierungenGreen Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen.Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“.Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren.Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden.Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen.Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen.Quellen von Intransparenz und Komplexität10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze.Reagibilität und Transparenz als ErfolgsfaktorenUnd was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit.Paradigmenwechsel – Cash statt KapitalDie EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren.Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein.Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzenRichtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht.So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen.Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-PilotDrei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen:Auftragstypen und Geschäftsmodelle:Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist.Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung:Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung:Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze.Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten. FazitMöglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war.Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird?Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden.Bestandsaufnahme mit strategischem TableauZu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten.Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig.Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht.Wertschöpfungsarchitektur der ZukunftIm nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten.Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur.Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren.Organisation der ZukunftAnschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus.Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt. FazitSo unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben?Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer JourneyTop-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing).Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden.Service-PortfolioServicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut.Operative ExzellenzBei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an.Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse.Digitalisierung & TransparenzIn der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden.Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung).Organisation & KulturBei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität.Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung.FazitKundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.

Zum Einstieg sei ein wenig Schlaumeiern erlaubt, was/wann/wieso und wer diese Nachhaltigkeit überhaupt ist. Nun, es geht dabei schlicht um eine langfristige Perspektive für das eigene Handeln, sowohl was Erfolge als auch die Konsequenzen in sozialer, ökologischer und ökonomischer Sicht betrifft. Entsprechend ist es ein Thema für jedes Unternehmen, einen jeden Unternehmer und jede Unternehmerin und es stehen zwei Wege zur Wahl, um Unternehmen nachhaltig aufzustellen: Think big or start pragmatic!Der „Think Big“ Ansatz beginnt bei der Begründung und Zielsetzung für Nachhaltigkeit im Unternehmen. In Ergänzung zur strategischen Vision und Mission, die eine grundlegende Existenzberechtigung des Unternehmens formuliert, werden auch soziale und ökologische Zielsetzungen verfasst, da das Wirken eines Unternehmens eben nicht mit dem Shareholder-Value endet. Dankenswerterweise müssen diese Ziele nicht aus dem Nichts heraus entwickelt werden. Eine zuletzt von Einzelnen gern und oft gescholtene multilaterale Organisation hat hier die Vorarbeit geleistet: Bereits 2016 haben die Vereinten Nationen „17 Ziele für nachhaltige Entwicklung“ formuliert, die 2030 erreicht sein sollen.Welche der 17 UN-Ziele nun für das eigene Unternehmen aufgegriffen werden, bestimmt sich nach der Betroffenheit und der Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen. Die Definition der eigenen Nachhaltigkeits-Agenda erfolgt so z.B. über Workshops, die alle Bausteine des eigenen Wirtschaftens beleuchten, von notwendigen Grund- und Rohstoffen bis zum End-of-life der eigenen Produkte und Services. Wo immer Ziele und Konsequenzen in Konflikt zur durchaus persönlichen unternehmerischen Verantwortung stehen oder die Bilanz verbessert werden kann, setzen Überlegungen zur eigenen Nachhaltigkeit an. Ergebnis aus diesem „Purpose“ sind dann konkrete Initiativen für das Unternehmen als Ganzes und für einzelne Funktionen, die nicht selten in einem Nachhaltigkeit- oder CSR-Report dokumentiert werden.Wem das alles zu akademisch ist und nach zu viel geduldigem Papier klingt, der nutze den „Start pragmatic“-Ansatz. Im ersten Schritt kann man damit durchstarten, Maßnahmen und Ziele für den reduzierten Energieverbrauch und CO2-Footprint des eigenen Unternehmens aufzusetzen. Oder mit Initiativen, um in der Wertschöpfungskette bei Rohstoffen und Lieferanten auch nach ökologischen und sozialen Kriterien zu entscheiden. Oder Produkte und Services für die Kreislaufwirtschaft aufzusetzen, die auf Recycling-Rohstoffen basieren und am Ende des Produktlebenszyklus wieder als Wertstoff genutzt werden können. Für den großen Wurf ist die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft anzugehen. So liegt der Fokus in den Strategieabteilungen vieler Chefetagen häufig schon jetzt auf der Kontrolle von vernetzten Wertschöpfungsketten. Schließlich ermöglicht dies einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil für denjenigen, der den Informationsfluss von Bedarfen und verfügbaren Qualitäten steuert, und idealerweise zugleich Einfluss auf das physische Angebot in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft hat.Das Gute zum Schluss: Egal wie man startet - am Ende konvergieren beide Ansätze zu einer nachhaltigen Aufstellung des Unternehmens, die unternehmerische Verantwortung mit einer „gesunden“ Entwicklung der Profitabilität und des Unternehmenswertes in Einklang bringt.

Das StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen) verändert die Pflichten und Risiken des CFO und damit sein Zusammenspiel mit Überwachungsorganen und Gesellschaftern gravierend, unabhängig davon, ob das Unternehmen in der Krise ist oder nicht. Die Regelung ist an prominenter Stelle getroffen: In §1 und §2. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit und der damit eintretende Shift of Duties.Sinn und Zweck der Regelung im Teil 1 ist es, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung bestmöglich zu verhindern.Drohende Zahlungsunfähigkeit tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Klingt einfach, umfasst in der Praxis aber konkret die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung, also z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle aber auch Veränderungen der WKV Limits.Verletzt der CFO seine Verpflichtung ein Frühwarnsystem zu implementieren, das nachweisbar auf Veränderungen reagiert, versäumt er es frühzeitig Restrukturierungsmaßnahmen zu ergreifen, so hat er ein Problem. Er läuft Gefahr – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Der Grund ist banal: Mit Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit ändert sich seine Verpflichtung. Seine Treuepflicht gilt dann primär gegenüber den Gläubigern und nur sekundär gegenüber den Gesellschaftern (Shift of Fiduciary Duties).Auch die Überwachungsorgane werden in die Pflicht genommen. Sie müssen das richtige Verhalten des CFO einfordern und überwachen.Organe, aber auch Gesellschafter tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für 2021 und 2022 sicherzustellen ist.To Do’s zur RisikobegrenzungRisiken antizipieren Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. in den nächsten 24 Monaten auftreten können, und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung lauern.Langfristig planen Planungen müssen künftig integriert sein und einen Zeitraum von 24 Monaten abbilden. Der Cashflow ist sauber aus GuV und Bilanz abzuleiten. Das Ganze erfolgt revolvierend mit jedem Forecast für 24 Monate.Kritisch hinterfragenWachstums- und CAPEX-Strategien sind hinsichtlich ihrer Durchfinanzierungseffekte kritisch zu hinterfragen. Für mögliche EBITDA-Rückgänge stehen sinnvollerweise „Reserve“-Maßnahmen bereit, die Abhilfe schaffen.Diese Maßnahmen werden periodisch in den Aufsichtsorganen diskutiert, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abgestimmt und entsprechend dokumentiert. Besonderen Stellenwert wird die Durchfinanzierung dann haben, wenn z.B. eine Leveraged Buy Out-Finanzierung mit einer ambitionierten Planung unterlegt wurde, es dann im Markt aber doch schlechter als geplant läuft.Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ist also nicht auf „Krisenfälle“ und Restrukturierungen beschränkt, sondern wird den Arbeitsalltag eines jeden CFO´s deutlich verändern.

Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden?Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen?Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern.Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten.Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.

Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM.Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc.Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.:Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der OrganisationEinmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden.Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch:Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und ZeitstempelnSchnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt istDie Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist.FazitProcess-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren.Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute:Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigenNutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-AnsatzPrüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P)Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet istInstallieren Sie konsequent KPIs in den ProzessabläufenLast but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen.Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem:Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche SchicksalFragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend)Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte WeltMaximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr) Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus?Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise.Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert.Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung.Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte:Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die OrganisationMotivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten.Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt?Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen.FazitEine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch.Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht.Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu.In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen.Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt.Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel?Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel?Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs.Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen.Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann.Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.

Nach der „Schock- und Improvisations-Phase“ und dem Erreichen des Peaks der Corona-Krise, sollte der Blick nun gezielt auf den Aufschwung gerichtet werden, um das Unternehmen möglichst schnell wieder tragfähig aufzustellen. Die Supply Chain spielt dabei eine maßgebliche Rolle, denn: In der Wertschöpfungskette wird ein Großteil der Kosten und Kapitalbindung verursacht. Die Maßnahmen, die jetzt eingeleitet werden, sollten dabei hohe GuV- und Liquiditätseffekte in der Wertschöpfungskette mit sich bringen. Auf diese Weise kann der außerordentlichen Krisenbelastung etwas „Gewichtiges“ entgegenstellt und so unternehmerische Freiheitsgrade durch eine hohe Schuldentragfähigkeit aufrechterhalten werden.Zunächst muss dazu die Lieferfähigkeit in der mehrstufigen Supply Chain („end-to-end“) als Grundlage zur Umsatz- und Margengenerierung wiederhergestellt werden. Dazu zählt das Auffüllen der Lagerbestände in der Inbound-Logistik, das oftmals nur durch Express-Frachten bzw. den Aufbau von neuen, alternativen Beschaffungsquellen zu realisieren ist. Außerdem muss der Hochlauf der eigenen Produktion und Fertigwarenbestände sichergestellt werden, ohne dabei den Gesundheitsschutz und entsprechend neue Arbeitsabläufe aus den Augen zu verlieren.Da es derzeit fast unmöglich zu prognostizieren ist, auf welchem Niveau sich Umsatz und Absatz in der „neuen Normalität“ mit Corona genau einpendeln, müssen die Auswirkungen unterschiedlicher Kapazitätsauslastungen auf die gesamte Wertschöpfungskette simuliert werden. Auf dieser Basis können dann durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Distributionsnetzwerk, relevante Einsparungsmöglichkeiten erzielt werden. Dabei sollten Werke, die oftmals schon vor Corona nicht ausgelastet und unproduktiv waren, geschlossen und in bestehende Standorte integriert bzw. an externe Fertigungsdienstleister ausgelagert werden. Wichtig ist, dass der Kapazitätsabbau mit Augenmaß durchgeführt und der tatsächliche Wirtschaftshochlauf permanent im Blick behalten wird.Eines wird deutlich: Gerade beim Thema der Standortkonsolidierung bringt Corona auch Chancen mit sich. Viele Unternehmen nutzen die aktuelle Situation bereits, um „ungeliebte Zöpfe“ abzuschneiden und „heilige Kühe“ zu hinterfragen.Doch egal ob es um die Optimierung der Supply Chain oder den Abbau von Überkapazitäten geht: Die aktuelle Situation erfordert vor allem eine schnelle und konsequente Umsetzung der relevanten Maßnahmen. Jetzt ist der Zeitpunkt zu handeln!

Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt abzuschätzen. Gleichzeitig bringen sowohl die eigene Geschäftsentwicklung als auch öffentliche Fördermittel erhebliche Risiken mit sich. So war und ist weder die Dauer des Shut Downs, die Reaktion der Verbraucher, die Stabilität der Lieferanten noch das Ende von Investitionsstopps vorhersehbar. Und auch Auswahl der Empfänger öffentlicher Fördermittel durch Banken und Institute sowie ihre zeitliche Verfügbarkeit steht quasi noch in den „Sternen“. In dieser Situation hilft nur eines: Zweigleisig fahren und finanzielle Puffer einbauen! Aber wie kann das konkret aussehen?Dual Track COVID-19: Vorbereitung auf das „Undenkbare“Fundiert unterlegte Anträge für staatliche Fördermittel beschleunigen die Bearbeitung deutlich. Die Prüfung der Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms kann im gleichen Arbeitsgang erfolgen, denn insbesondere der Schutzschirm setzt auf die Fortführung des Unternehmens, wenn sich eine existenzielle Krise abzeichnet. Dieses zweigleisige Vorgehen nennt W&P „Dual Track COVID – 19“.Track 1: Staatliche Förderkredit und BridgefinanzierungenIn die Überlegungen und Planungsszenarien des Unternehmens müssen bereits jetzt Puffer für Verzögerungen oder einen erneuten Lock Down im Herbst 2020 eingebaut werden, denn: Bei öffentlichen Fördermitteln kann der gleiche Sachverhalt nicht nochmals finanziert werden!Jegliche Vorhaben sollten vorab mit den Förderinstituten oder Ministerien abgeklärt werden, um nicht an formalen Kriterien zu scheitern und durch Rückfragen wertvolle Zeit in der Antragsphase zu verlieren. Jetzt geht es darum, sich alternative assetbasierte Finanzierungen zu sichern, um kurzfristig eine Überbrückungsfinanzierung parat zu haben. Keine Bank wartet im Augenblick darauf zusätzliche Risiken zu übernehmen! Im Gegenteil: Auch bei den staatlichen Fördermitteln stehen Unternehmen aktuell im Feuer und Sicherheiten werden dringend benötigt. Es ist an der Zeit proaktiv die Assets neu zu bewerten und alle freien Sicherheiten zu identifizieren.To Dos zur Vorbereitung von Track 1Status zum Nachweis der Solvenz erbringenCOVID-19 Liquiditäts-Szenario entwickelnMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ausweisenMittel für Bridgefinanzierung bis Haftungsübernahme durch KfW oder Bundesland, der Auszahlung KUG und im Anschluss Eigenanteil des Finanzbedarfs ermittelnStatus der freien Sicherheiten erstellenTrack 2: Der SchutzschirmInsolvenz ist nicht gleich Insolvenz. Es gibt unterschiedliche Verfahrensarten und auch unterschiedliche Formen der Sanierung. Zu unterscheiden sind das Regelverfahren, die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren. Doch was sind die Vorteile eines Schutzschirm-Verfahrens, das für Gesellschafter und Geschäftsführer erstmal ein „Ding der Unmöglichkeit“ ist? Grundsätzlich ist es ein gerichtliches Sanierungsverfahren, das allerdings bei drohender Zahlungsunfähigkeit explizit auf die Fortführung des Unternehmens ausgerichtet ist. Dies ist besonders für Handelsunternehmen wichtig, da die Mietverträge nicht einseitig durch den Vermieter gekündigt werden können. Aber auch für Unternehmen, die grundsätzlich einen vertraglichen Status wie Lizenzrechte oder ähnliches aufrechterhalten wollen, ist der Insolvenzplan im Rahmen eines Schutzschirms die bevorzugte Variante. Aus vielen Verfahren können wir feststellen: Kunden, Lieferanten und Gläubiger stehen zu einem Unternehmen, wenn die Perspektive der Fortführung besteht und man sich im Vorfeld nicht schuldhaft verhalten hat.Wichtigster Punkt beim Schutzschirmverfahren: Es muss von vorneherein eindeutig durchfinanziert sein. Ist das nicht gegeben, steht einem der Zugang zum Verfahren nicht offen, kann jedoch einen Antrag auf Eigenverwaltung stellen. Grundsätzlich ist ein gerichtliches Verfahren ein Gläubiger-orientiertes Verfahren. Man muss als Gesellschafter also damit rechnen, dass man mit einem Wettbewerb um den „besten Preis“ über einen M&A-Prozess konfrontiert wird. Wenn man aber Kapitalreserven einbringen kann, einen guten Leumund bei den Gläubigern besitzt, sich mit den wesentlichen Gläubigern im Vorfeld abgestimmt hat und das Geschäftsmodell tragfähig ist, wird man mit hoher Wahrscheinlichkeit an Bord bleiben können. Selbst mit wenig Kapital gibt es Optionen zur Finanzierung über Besserungsscheine, die man vor allem bei unbefriedigenden M&A-Prozessen zum Tragen kommen können.Doch auch hier gilt: Je früher das Verfahren angestoßen wird, desto größer ist die Chance bei besicherten Finanzforderungen die Sicherungswerte bzw. den Ausgabebetrag zu realisieren!To Dos zur Vorbereitung von Track 2Status zum Nachweis Antragsgründe wie (drohende) Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, keine offensichtliche Aussichtlosigkeit sowie COVID-19 Check nach §1 CoVInsAG erbringenVerfahrens-Liquiditätsplanung mit COVID-19-Szenario erstellenMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ggfs. erst im Verfahren entwickelnRefinanzierung des Restarts antizipierenFazitWer unterhalb der Bonitätsschwelle „Investmentgrade“ liegt, kann allein an den Formalien zu den Ratingkriterien scheitern. Man muss auch auf die entstehende Verschuldung achten: Lässt sie ein „Weiter so“ zu? Oder werden Investitionsspielräume massiv eingeschränkt? Daher müssen Effizienzprogramme gestartet werden, um die Verschuldungskapazität zu erhöhen. Wer eine schwache Bonität, Altlasten oder Verlustträger aufweist, sollte sich mit der Alternative „Schutzschirm“ aktiv auseinandersetzen, denn sie kann den Restart für das Unternehmen - auch für den bestehenden Gesellschafter - finanziell erst möglich machen.

Mit ihrer hohen Anlagenintensität ist der zentrale Erfolgshebel in der Prozessindustrie die Auslastungssteuerung. In guten Zeiten reicht dazu meist die einfache Formel, unausgeschöpfte Kapazitäten mit DB-positiven Produkten zu füllen, da diese sämtlich zur Gemeinkostendeckung und dadurch zur Verbesserung des Ergebnisses beitragen.In Krisenzeiten mit enger werdenden Märkten ist dies offenkundig schwierig. Wer jetzt nicht handelt, den können vorhandene Kostenstrukturen und eine unzureichende Auslastung schnell in eine Ergebniskrise und perspektivisch in die Insolvenz führen. Die kurzfristige Liquiditätssicherung, die zur Zeit das Management fordert, reicht dafür nicht. Daher lautet für viele Manager aktuell die Aufgabenstellung bereits im ramp-down eine schnelle und harte Redimensionierung des Unternehmens anzustoßen, um so die Zukunftsfähigkeit nach dem ramp-up in einer längeren globalen Rezession zu sichern.Mit der Frage zur Anpassung der Kapazitäten ist zugleich die Frage nach dem profitmaximalen Produktprogramm verknüpft. Sicher dazu ist: schlichte DB-Betrachtungen sind für den Fall nicht mehr ausreichend. Welche Produktionslinien für welche Produkte auf welche Mengengerüste angepasst werden müssen, ist zwar keine triviale Frage, aber eine die mit Systematik und auf der notwendigen Granularitätsebene belastbar und schnell beantwortet werden kann.Startpunkt ist die Segmentierung des Geschäfts und die Bildung von Segmentszenarien für das Umsatzniveau 2021+. Über resultierende Mengengerüste werden dann Kapazitäten in den Anlagen und Produktionslinien bestimmt, mitsamt dem zugehörigen Produktprogramm. Aus diesen Szenarien ergibt sich notwendigerweise eine Engpassoptimierung für die Produktionskapazitäten.Zur Bestimmung welche Produkte künftig produziert werden sollen, ist die zentrale Entscheidungs- und Erfolgsgröße der „Wertbeitrag je Anlagenstunde“. Diese ergibt sich als Produkt aus der spezifischen Ausbringungsmenge pro Zeit und dem Produkterfolg auf Vollkostenbasis. Der Optimierungsalgorithmus zur Engpasssteuerung lautet dann, die redimensionierten Kapazitäten mit den Produkten auszulasten, die den größten Wertbeitrag je Anlagenstunde liefern. Ergebnis sind zusätzliche Effekte zur kurzfristigen Komplexitätsreduktion und zur langfristigen Komplexitätsbeherrschung mit einem profitmaximalen Produktprogramm.Zuletzt kommt mit der Prozessorientierung ein elementarer Baustein für eine erfolgreiche Redimensionierung des Unternehmens zum Tragen. Diese ist als valide Prozesskostenrechnung, die auch Gemeinkosten unterhalb des Deckungsbeitrags verursachungsrecht den Produkten zurechnet, die Grundlage zur Bestimmung des Produkterfolgs. Vorhandene Aufschlagskalkulationen sind dazu meist unvollständig und aller Erfahrung nach zu ungenau. Ebenso braucht es die Prozessorientierung und -optimierung, da die Effizienz und Skalierungseffekte im künftigen geringeren Geschäftsvolumen höher sein müssen als heute. Hier zeigt sich grundsätzlich, je digitaler das Unternehmen in seinen Prozessen und Abläufen ist, desto leistungsfähiger und reagibler ist bzw. wird es auch in Krisenzeiten!Mit einem interdisziplinären Team aus Branchen-, Finanzierungs-, Supply-Chain- und Restrukturierungsexperten helfen wir Ihnen, den „Corona-Effekt“ für Ihr Unternehmen beherrschbar zu machen und die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern. Für die beschriebene Vorgehensweise haben wir nicht nur konzeptionelle Ansätze, sondern setzen diese auch seit vielen Jahren erfolgreich in der Praxis ein. Sprechen Sie mit uns.

Durch die wirtschaftlichen Auswirkungen der weltweiten Corona-Pandemie sind viele Familienunternehmen mit existenziellen Herausforderungen konfrontiert – auch wenn sie bisher mit einem hervorragenden Geschäftsmodell und wirtschaftlich kerngesund unterwegs waren. Innerhalb weniger Tage muss das Management unverschuldet in den Krisenmodus umschalten, muss lose Enden von der Supply Chain bis zu den Absatzkanälen zusammenhalten, auf Sicht fahren und das Unternehmen ausschließlich über Liquidität steuern - und dies bei rechtlichen Rahmenbedingungen, die sich laufend ändern bzw. unklar sind.Doch wie in diesem Umfeld den Betrieb aufrechterhalten? Vier Schritte führen durch bzw. aus der die Krise:Sicherung der LiquiditätOptimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remote-Status Redimensionierung des Unternehmens in Strukturen und Prozessen Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen, vertikaler und horizontaler Vernetzung1. Sicherung der LiquiditätDie Sicherung der Liquidität muss ausreichend und in einer sinnvollen Struktur erfolgen.Ausgaben vermeiden: Die beste Liquidität sind vermiedene Ausgaben, denn sie hinterlassen weder in Bilanz noch in GuV Spuren. Dazu gehören Kurzarbeitergeld, Verschiebung von Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, Verhandlungen mit Leasinggebern, Vermietern, Lieferanten und Kunden. Dies betrifft auch Tilgungsdarlehen und endfällige Kredite, wie Mezzanine, Schuldscheine, Anleihen und - besonders wirkungsvoll - die aktuell gewährte Stundung von Steuerzahlungen. Hilfskredite nutzen: Zusätzlich sollte durch staatliche Hilfskredite von KfW oder Landesförderinstituten ein Rettungsschirm gespannt werden. Dafür muss aber nachgewiesen werden,- dass das Unternehmen zum 31.12.2019 nicht in Schwierigkeiten war,- dass die Durchfinanzierung gesichert ist. Beanspruchte Mittel müssen für zumindest 18 Monate reichen und zurückgeführt werden können. Zudem dürfen gewisse Obergrenzen nicht überschritten werden, die sich aus der Relation der zusätzlichen Mittel zu Umsatz, Eigenkapital und Bilanzsumme ergeben. Wer diese Voraussetzungen erfüllt, muss eine Bank finden, die den Kredit ausreicht und mit 10% bzw. 20% unbesichertem Risiko in die eigenen Bücher nimmt. Alternativ zur Hausbank kommen dafür Institute in Betracht, die bisher nicht zum Zug kamen oder auch Debt Fonds mit Bankzulassung. Stolperstein Bearbeitungsdauer im Blick behalten: Weder Kurzarbeitergeld noch Kredite aus den staatlichen Hilfsprogrammen sind kurzfristig zu realisieren. Kurzarbeitergeld kann zudem praktisch fast nicht vorfinanziert werden, denn: Auch wenn der Prozess der Vorfinanzierung von Insolvenzausgleichsgeld ähnlich sein wird, ist dies kein „Kreditprodukt“ und birgt Haftungsrisiken. Das Gebot der „Notgeschäftsführung“ ist weiterhin rechtsverbindlich und Geschäftsführer müssen bei Zahlungsunfähigkeit die Liquidität für Positionen reservieren, mit denen neues Geschäft und damit zusätzliche Liquidität generiert werden kann. Szenarien entwickeln: Die Entwicklung von Liquiditätsszenarien hilft abzuschätzen, was konkret zu finanzieren ist und welche Auswirkungen veränderte Rahmenbedingungen haben. Dazu gehört eine Darstellung der Geschäftsentwicklung der nächsten 18 Monate – inklusive Ramp-down, mögliche Geschäftsschließungen, Ramp-up und das realistisch wieder erreichbare Umsatzniveau in unterschiedlichen Szenarien. Daraus lässt sich die notwendige Liquidität ableiten und auf dieser Basis das richtige Finanzierungsmix aus Hilfen, Ausgabenvermeidung und Hilfskrediten aufbauen. 2. Optimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remotestatus Eine Phase umfangreicher Kurzarbeit kann sinnvoll genutzt werden, um zu strukturieren welche Prozesse wie remote gehandhabt werden können und für welche physische Anwesenheit erforderlich ist. Eine einheitliche technische Basis, Regularien und Prozessvorgaben für den Remote-Betrieb wie z.B. unternehmensübergreifende Abstimmungen können erarbeitet werden.Durch die dokumentierte Prozesssicherheit wird nicht nur die Handlungsfähigkeit der Unternehmen erhöht, sondern auch Effizienzpotenziale und Skalierungseffekte erschlossen und die Entscheidungsfähigkeit verbessert.3. Notwendige RedimensionierungIn vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie, da verfügbares Einkommen wegbricht. Auch die Bereitschaft zur Aufnahme von Krediten wird künftig eher überschaubar sein.Aufgrund der Planungsprämissen der Liquiditätsszenarien ist eine Redimensionierung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells vorzunehmen. Für alle zentralen Prozesse und Arbeitsabläufe sind Mengengerüste abzuschätzen und basierend darauf Ertrags- und Verlustquellen zu selektieren. Es geht darum Standards und Best Practices in den Prozessen bestmöglich zu nutzen, um somit Skalierungseffekte und Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau zu realisieren.Gerade bei coronabedingter Neukreditaufnahme wird es notwendig sein, die Kapitaldienstfähigkeit nachzuweisen und mittelfristig, d.h. mit Sicherheit bereits ab 2021 ein vernünftiges Verhältnis von EBITDA und Fremdfinanzierung darzustellen. Die Devise für ein bestmögliches EBITDA lautet: Fokussierung auf das Wesentliche auch bei geringerem Umsatz, Nutzung von Standardinstrumenten und Standardprozessen und Verzicht auf alles Unwesentliche.4. TransformationGerade aufgrund des fehlenden Volumens sind Prozesse sowie deren Skalierung neu zu justieren, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Silos abzubrechen und der Zugriff auf unikate Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Der USP entsteht künftig durch bessere und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität, durch früheres Wissen und somit bessere Entscheidungen. Dies alles erfolgt bei deutlich geringeren Beständen, höherem Umschlag und damit einem geringeren Finanzierungsbedarf. Es können also Mittel, die zur Bewältigung der Corona-Krise aufgenommen wurden, zurückgeführt werden, ohne dass dies den EBITDA belastet.Die digitalen Elemente greifen also an drei erfolgsrelevanten Stellen an: Der Rohertrag verbessert sich durch Services und neue Leistungen, das EBITDA steigt durch Ressourcen- und Prozesseffizienz, Working Capital, beanspruchtes Capital und damit notwendiges Finanzierungsvolumen werden reduziert. Bilanzkennzahlen sowie zentrale Kennzahlen, wie die Relation EBITDA zu Verschuldung, werden signifikant verbessert.Die Nutzung aller Potenziale der Transformation wird also am langen Ende die wirkungsvollste Methode sein, um den Rucksack der Corona-Pandemie loszuwerden und die für Markt und Wettbewerb notwendigen Freiheitsgrade zurückzugewinnen.

Künstliche Intelligenz (KI) in Sport- und Modeunternehmen? Für viele Player ist das noch weit entfernt. Ja, bei einigen wird im Online-Shop bei Entscheidungen über Zahlungsmöglichkeiten KI eingesetzt, aber abgesehen davon? Da blickt man in Sachen Anwendung eher auf die Industrie. Dabei sind die Anwendungsgebiete auch im Sport- und Modebereich durchaus naheliegend, denn: Über KI kann man effizienter, genauer, schneller und unabhängiger vom persönlichem Bauchgefühl werden.Man denke an eine systematische Auswertung und Belegung der besten Flächen im Store oder Online, auch „Money Mapping“ genannt. Auf Basis systematischer Daten werden Flächen, deren Erfolg sowie deren Belegung analysiert und definiert. Ein komplett anderer Ansatz als die mobilen VM-Teams, die eher bauchgetrieben Produktplatzierungen vornehmen auf Basis von Guidelines, die auch nicht immer analytisch überprüft wurden. Entsprechende Beispiele lassen sich auch in der intelligenten Personaleinsatzplanung, dynamischem Pricing, der Warenbestückung je Store oder auch im Backoffice finden, z.B. im Controlling.Knackpunkt der Sache: Es braucht Daten - und zwar gute Daten! Hier bietet die digitale Affinität der Endkunden für die Sport- und Modebranche deutliche Vorteile gegenüber ausschließlich B2B-orientierten Branchen. Beispielsweise können Daten in der direkten Kundeninteraktion strukturiert erfasst und externe Daten, z.B. Bilder und Videos aus sozialen Medien, nutzbar gemacht werden.In einem „analogen System“ steht eine Vielzahl von Möglichkeiten für manuelle Eingriffe und damit Korrekturen zur Verfügung. Ein in sich geschlossenes, digitalisiertes und auf KI-Komponenten basierendes System hat diese Möglichkeiten nicht, auch wenn es über Kontrollmechanismen zur Sicherung der Datenqualität verfügt. Daher ist es wichtig, dass die Daten, die in ein KI-basiertes System einfließen, von Beginn an ein hohes Qualitätsniveau aufweisen.Hierfür muss vor der Einführung von KI die Datenbasis bereinigt und auf die Anforderungen der zukünftigen Datengenerierung strukturell ausgerichtet werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Prozesse zwar mit KI angereichert werden, die Inhalte aber nicht anders oder besser sind als vor der Nutzung von KI-Instrumenten.Doch welche Erfolgsfaktoren gibt es, um sicherzustellen, dass KI auch funktioniert?Definieren Sie konkrete Ziele: ein umfassender Ansatz nach dem Motto „Wir führen KI im Unternehmen ein“ ist mangels konkret abbildbarer Einzelanwendungen meist zum Scheitern verurteilt. Klar definierte Anwendungsfälle und Business-Cases helfen zu fokussieren und ggf. geeignete Technologiepartner auszuwählen und zu steuern.Mit Teilprozessen die Basis schaffen: Jeder bereits bestehende Teilprozess kann auf sein KI-Potenzial analysiert und ausgerichtet werden. Dies erlaubt auch ein schrittweises Vorgehen bei der Nutzung von KI. Die Gefahr des Scheiterns eines komplexen Projektes ist reduziert.Akzeptieren Sie manuelle Prozesse: Prozesse eignen sich in unterschiedlicher Weise für den Einsatz von KI. Vor allem Anwendungen mit unmittelbarem Bezug zur Informationssammlung und -verarbeitung und stark repetitivem Charakter bieten sich an. Instrumente wie Anomaliedetektion, Clusteranalysen, etc. erleichtern das Erkennen von Abweichungsursachen und fördern die Aussagequalität. Andere Teilprozesse, wie z.B. Welche? weisen aktuell mangels ausreichend verfügbarer Instrumente oder unverhältnismäßig hohem Aufwand ein begrenztes Potenzial auf.Gehen Sie in Schritten vor: KI ist kein Selbstläufer. Sie ist auf die Akzeptanz der Stakeholder angewiesen. Autonome Entscheidungen werden zumindest auf absehbare Zeit nicht der Regelfall sein. Ein schrittweises Vorgehen, bei dem einzelne Teilschritte auf KI ausgerichtet werden, erleichtert die Umsetzung und erhöht die Akzeptanz.Machen Sie Betroffene zu Beteiligten: Nutzen Sie das intern vorhandene Expertenwissen und arbeiten Sie in interdisziplinären Teams, um die bestmögliche Lösung zu erreichen und Bedenken frühzeitig antizipieren und reduzieren zu können. Fazit? KI ist gerade auch in der Mode- und Sportbranche mehr als relevant und kann dafür sorgen, dass wichtige Entscheidungen fundierter und schneller getroffen werden können. Die Voraussetzung aber sind und bleiben Daten und ein systematisches Vorgehen.

Finanzierung und Branchen sind mitten im Umbruch, fundamentale strukturelle Veränderungen verursacht durch Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen an. Besonders Unternehmen mit strukturellen Schwächen wie zum Beispiel einer geringen EK-Quote leiden derzeit, die größte Krisengefahr droht für Unternehmen zwischen 50 und 150 Mio.€ Umsatz. Globale Wachstumsfelder gibt es nach wie vor in allen Branchen – ihre Finanzierung jedoch ist eine große Herausforderung. Denn: Durch die globale Vernetzung gibt es keine einfachen Lösungen mehr und Finanzierungen müssen systematisch erarbeitet werden. Egal ob akut oder präventiv: Konkrete Handlungsoptionen zur Sicherung der Finanzierung lieferte der „Executive Dialog – Branchen im Umbruch: Leitfaden für den CFO und Inhaber“ in Kooperation mit anchor Rechtsanwälten, Patrimonium, coface und Euler Hermes Deutschland.Deutlich wurde: Wer sich an den 10 Regeln zur wetterfesten Finanzierung orientiert, kann ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ begegnen. Dazu gehört u.a., dass CFOs ihr Finanziererumfeld kritischer als bisher unter die Lupe nehmen, nachfrageinduzierte Schwankungen und deren Auswirkung auf die Finanzierung früher antizipieren, rechtzeitig Alternativen für endfällige Finanzierungen suchen, „Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen und Finanzierungen langfristig sichern, indem Verlängerungsoptionen in Anspruch genommen oder Konsortialkredite mit maximaler Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus gesichert werden.Ein Baustein des internationalen Wachstums kann zudem CrossBorder Factoring sein. Factoring generell gilt als einer stabilsten Finanzierungsart. Wenn die Regulatorik und das Rating zuschlägt und Banken nicht mehr finanzieren können, eröffnen DebtFonds Finanzierungsperspektiven zur Überbrückung oder auch bei der Auseinandersetzung der Gesellschafter. Doch was tun, wenn der Lieferant oder Kunde in die Insolvenz geht? Wie reagiert man auf Krisensignale, was muss man einfordern und wie kann man sich selbst schützen? Neben der Aktualisierung der Eigentumsvorbehaltsregelungen zur Sicherung der eigenen Rechte, sollte man kontinuierlich das Zahlungsverhalten als Kunde oder Lieferant im Auge haben. Für Zusammenarbeit mit einem Kreditversicherer ist Transparenz und frühzeitige Information die Basis. Wenn es zur Insolvenz in der Lieferkette kommt, kann man dann bei größeren Fällen davon ausgehen, dass das Unternehmen weitergeführt wird.Klar ist: Der Umbruch steht noch bevor. Hier wird es Gewinner und Verlierer geben, insbesondere aber werden die Lieferketten gestört. Man muss sich jetzt als verantwortungsvoller Finanzchef auf alle Szenarien vorbereiten und die Finanzierung wetterfest machen.

Der klassische Bankensektor handelt prozyklisch. Damit verstärkt er Unternehmenswachstum in konjunkturellen Boomphasen. In unsicheren Zeiten forciert er die Krise durch restriktivere Kreditvergaben oder den Forderungsverkauf. 2020 wird sich dieses Verhalten weiter verstärken und lässt die Finanzierungsschere zwischen guten und schwachen Bonitäten weiter auseinander gehen. Welche Themen sollten CFOs angesichts der ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ jetzt noch stärker im Auge behalten, wie die Finanzierung „wetterfest“ gestalten?Know your bank!CFOs müssen sich noch intensiver mit ihrem Finanziererumfeld auseinandersetzen: Haben Banken, Avalgeber und die Kreditversicherer von Lieferanten schon heute durch zu hohe Kreditrisiken ein Portfolioproblem in der Branche und wollen aktiv ihr Exposure reduzieren? Wie schätzen die Finanzierer die Entwicklungen des Branchenumfeldes generell ein? Eine proaktive und zielgerichtete Finanzkommunikation ist entscheidend!Frühwarnradar richtig ausrichten!Nachfrageinduzierte Schwankungen sollten noch frühzeitiger antizipiert und deren Auswirkung auf die Finanzierung geprüft werden: Ist angesichts konjunktureller Unsicherheiten genug „Wasser“ (Liquidität) unter dem Kiel? Wann ist der Zeitpunkt, um proaktiv meine Finanzierung sicher zu stellen? Das Wissen um die Flexibilität der Kostenstrukturen ist essenziell in dynamischen Zeiten. Starre Budgetplanungen könnten durch Szenarien und Simulationen ergänzt werden.Endfällige Finanzierungen im Abschwung!Wer in den nächsten 24 oder 36 Monaten größere Blocktilgungen oder endfällige Finanzierungen wie Schuldscheine vor der Brust hat, für den reicht der Blick auf die kurzfristige Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr aus. Insbesondere wenn endfällige Instrumente mehr als 30% an der Gesamtfinanzierung ausmachen, sollten rechtzeitig Alternativen geprüft werden: Wie wird sich die Bonität bis zum Zeitpunkt der Refinanzierung wahrscheinlich entwickeln? Bietet der Finanzmarkt zur Refinanzierung auf mittelfristige Sicht auch bei einer Verschlechterung der Bonität Möglichkeiten? Getrieben durch den Automobilsektor, erfuhr der Schuldscheinmarkt 2019 eine Rally und könnte in den nächsten Monaten einem Belastungstest ausgesetzt werden.„Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen!Stabilität und Ausgewogenheit der Finanzierungsstruktur müssen unter die Lupe genommen werden. Insbesondere historisch gewachsene Finanzierungen und solche, die ausschließlich auf bilateralen Vereinbarungen beruhen, bergen Risiken: Sind Laufzeiten, Kreditbedingungen und Sicherheiten ausreichend aufeinander abgestimmt? Gibt es ein Ungleichgewicht zwischen den Finanzierern? Verliert ein einzelner Finanzierer das Vertrauen, so kann die einseitige Forderung nach einer Linienreduzierung schnell zu einem Wettlauf nach neuen Sicherheiten führen – und in einer manifesten Krise enden.“Rückenwind” zum Finanzierungsumbau nutzen!Ein guter Jahresabschluss 2019 und gefüllte Auftragsbücher können zum Jahresstart genutzt werden, um bilaterale Finanzierungen in eine Konsortialfinanzierung „umzubauen“. Eine syndizierte Finanzierung ist kein Allheilmittel gegen eine Krise, bietet aber durchaus Vorteile: Die Finanzierungssicherheit ist durch die fixierten Entscheidungsregeln höher als bei bilateralen Kreditstrukturen, gravierende Entscheidungen unterliegen der Mehrheitsklausel. Zudem bieten längere Laufzeiten eine höhere Planungssicherheit.Finanzierung jetzt langfristig sichern!Wer heute überwiegend konsortial finanziert ist, sollten die Restlaufzeit seiner Kredite kritisch im Auge behalten. Sofern diese 24 Monate nicht überschreiten, könnte jetzt der richtige Zeitpunkt sein, um Verlängerungsoptionen - die häufiger Vertragsbestandteil sind - in Anspruch zu nehmen. Alternativ kann über die Neuausschreibung der Konsortialkredite eine maximale Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus sichergestellt werden. Mit einer Verlängerung zu warten, bis die ersten Krisensymptome in den eigenen Büchern sichtbar sind, ist keine Option.Covenants im Auge behalten!Egal ob die Finanzierung erstmals in eine konsortiale Struktur umgebaut oder syndizierten Kredite vorzeitig verlängert werden: Die richtige Ausgestaltung der Covenants ist entscheidend. Müssen Covenants, die vor 4 Jahren passten, an die höhere Volatilität angepasst werden? Welchen Covenants-Spielraum benötigt die Finanzierung konkret, um in der Praxis „atmen“ zu können? Dabei gilt natürlich: Je besser das aktuelle Rating, desto leichter lassen sich die Verhandlungen in die richtige Richtung lenken.Bonität des Kunden nutzen!Wenn die eigene Bonität gelitten hat und die Nutzung klassischer Finanzierungsinstrumente nur noch begrenzt ohne Probleme funktioniert, sollten alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Ist es möglich, die Bonität von Kunden zur Finanzierung zu nutzen? Begrenzen bestehende Sicherheiten diese „Bonitätsleihe“? Über Konstruktionen wie Factoring oder die Nutzung ausgegliederter Zweckgesellschaften zur Refinanzierung von kundenspezifischen Produktionsanlagen (Automobilzulieferindustrie) kann die Finanzierung ein Stück weit von der eigenen Bonität entkoppelt werden.

Wenn ein neuer Vorstand antritt, wird im Unternehmen mit neuem Besen erst mal „durchgekehrt“: Anpassungen in Unternehmens- oder Funktionalstrategien stehen ganz oben auf der Agenda. Gerade in der Mode-, Sport- und Lifestylebranche, wo der Wettbewerb zugenommen und die Anzahl der echten Erfolgsspieler abgenommen hat, werden dann für die Entwicklung von Zukunftsstrategien gerne Best-Practice-Beispiele und Benchmarks im jeweiligen Segment als Zielvorgabe herangezogen. Richtiger Ansatzpunkt zur Entwicklung einer erfolgreichen Zukunftsstrategie? Ja. Übertragbares Erfolgsrezept? Nein.Die jüngere Vergangenheit zeigt: Manager versuchen häufig, nach einem Wechsel von einem erfolgreichen zu einem weniger oder gar kriselnden Unternehmen, Zukunftsstrategien zu übertragen. Unter dem Druck, schnell Lösungen zu liefern, werden vergangene Erfolge überbewertet und die Gefahren einer 1:1 Übertragung von „Rezepten“ auf andere Marken bzw. Unternehmungen einfach weggewischt – so z.B. bei der Vertikalisierung im Modehandel oder der Einführung von Athleisure-Konzepten im Sportbereich. Ein solcher Schnellschuss kann jedoch schnell nach hinten los gehen, denn Herkunft, Marke oder Kundenstamm spielen eine zu wichtige Rolle. Und nur die wenigsten Unternehmen können den schnellen Verlust von Bestandskunden bei gleichzeitig zu langen Aufbauphasen für neue Erlösquellen stemmen.Ein Credo gegen Veränderung also? Nein, im Gegenteil. Aber gefragt ist eine individuelle Veränderung mit Augenmaß. Branchenspezifische Erfolgsrezepte gibt es genauso selten wie Haarschneideautomaten! Strategie ist immer ein kreativer Prozess, gefragt sind maßgeschneiderte Alternativen.Fünf Aspekte sind deshalb angesagt, wenn Strategien in der Mode-, Sport- und Lifestylebranche entwickelt werden müssen: Erfahrungswissen und Benchmarks von Erfolgsbeispielen nutzen, aber direkte Übertragung auf andere Unternehmen oder sogar Geschäftsmodelle vermeiden Passende Erfolgs-Elemente suchen und entsprechende Erfolgswege definieren Geschwindigkeit nicht vor individueller Passung zum Unternehmen festlegen Strategie-Alternativen diskutieren und schnelle „Sprünge“ auf die Lösung vermeiden Organisation mitnehmen, neue Strategie nicht „überstülpen“ Fazit? Erfahrungswissen ist wertvoll, sinnvoll und liefert kreative Impulse. Erfahrungswissen darf aber nicht als Rezeptvorlage genutzt werden. Denn wer schlicht „abpinselt“, steht am Ende vor einer schlechten Kopie.

Was verbindet uns? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle spielen? Einfache Fragen, die viele Familienunternehmen vor große, wenn nicht sogar existenzielle Probleme stellen: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelungen werden blockiert, organisatorische Wandelprozesse werden untergraben oder gestoppt.Warum ist das so, wird doch Familienunternehmen oftmals attestiert, unternehmens-strategisch nachhaltig zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Aktuelle Studien scheinen dies zu unterstreichen, wenn sie beispielsweise positive Korrelationen zwischen dem Einfluss der Gründerfamilie und dem Erfolg börsennotierter Familienunternehmen feststellen. Die Krux liegt hierbei in der einfachen Erkenntnis, die deutlich schwerer umzusetzen ist, wie es scheint: Unternehmensstrategie ist nicht gleich Familienstrategie.Viele Unternehmen rüsten sich seit vielen Jahren für das Zeitalter der digitalen Transformation und die diversen weiteren Megatrends, stellen ihre Geschäftsmodelle auf robuste und tragfähige Fundamente, geben sich eine neue, ggf. agilere Organisation unter professioneller Führung und richten ihre Finanzierung neu aus zur Schaffung freier Liquidität für Reinvestments. Diese Entscheidungen fußen in der Regel auf detaillierten Analysen, Alternativendiskussionen und Planungsszenarien. So weit, so gut.Aber wurde von den operativ nicht aktiven Gesellschaftern, die jährlich im Rahmen der Gesellschafterversammlung diese Aktivitäten präsentiert bekommen, vorab das Commitment eingeholt? Regelt die Geschäftsverteilung professionell und ausgewogen die Einflussnahme der Familie auf diese Prozesse? Gehen die Maßnahmen konform mit dem Werte- und Zielkanon der Unternehmerfamilie, falls es einen solchen gibt? Gibt die eigene Governance den notwendigen Rahmen an Regularien vor, um mögliche Misserfolge klären zu können? Sind die beteiligten Familiengesellschafter allesamt auf den gleichen Kenntnis- und Wissenstand, um valide Entscheidungen treffen zu können?Unsere Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Beratung von Familienunternehmen sagt uns: Nur wenige haben diese Perspektiven im Blick, sie offen ausdiskutiert, geschweige denn zukunftsorientiert in einem verbindlichen Rahmen abgegossen, nämlich einer Familienstrategie. Aber eben um diese geht es: Es gilt die bestehenden Merkmale und Wechselbeziehungen der Familie zu identifizieren, um auf dieser Basis eine familienstrategische Richtungsentscheidung zu treffen, auf welchem gemeinsamen Werte- und Zielekanon und in welchem Governance-Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet werden kann.Was braucht es dafür? Eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Traditions-, Werte- und Zielekanons Einen Governance-Check vorhandener Regularien und Regeln Gesellschafter-Workshops zur Klärung von Richtungsentscheidungen (Exit, Zukauf, Loyalität, Verkauf, Nachfolge, Ausschüttung, Kommunikation, etc.) Die Erstellung bzw. Prüfung und Anpassung einer Familiencharta als Dokumentation der Familienstrategie und Regelwerk für die Interaktion im Familienkreis Den strategischen und operativen Transfer der Familienstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie FazitDie Fortschritts- und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: Einer Unternehmensstrategie, die sich um die künftige Ausrichtung hinsichtlich Wachstum aus eigener Kraft, Akquisition und Fusion, Eintritt & Aufbau neuer Geschäftsfelder, Standorterweiterungen und -schließungen etc. kümmert. Und einer Familienstrategie, die die Leitplanken für diese Unternehmensstrategie aus Sicht der Familiengesellschafter vorgibt. Ohne diese Leitplanken riskiert man bei der Unternehmensstrategie nicht nur eine deutlich höhere Unfallgefahr, sondern auch ein endgültiges Abrutschen ins Aus.

Warum ist es eigentlich im Jahr 2019 in einem hochentwickelten Industrieland mit ausgeprägten Käufermärkten erforderlich, immer noch „den Kunden“ zum Mittelpunkt zu erklären? Weil „der Kunde“ in vielen Branchen und für viele Unternehmen immer noch nicht zur zentralen Erfolgs- und Steuergröße geworden ist.Zuerst ist zu klären: „Wer ist unser Kunde – der, der bezahlt, der den Kauf tätigt, also der Käufer, oder der, der unser Produkt, unsere Leistung verwendet, also der Verwender?“ Möglicherweise sind beide identisch, was bei Industrieprodukten, in B2B-Branchen selten der Fall ist, aber auch bei Konsumgütern auftreten kann. Bei einem mehrstufigen Vertrieb, bei dem zusätzlich noch die Kaufentscheidung durch einen Empfehler, Planer stark beeinflusst werden kann, erhöhen sich Komplexität und die notwendige Differenziertheit der Kundenansprache und Bearbeitung, bzw. Betreuung. Weiterhin ist gerade in reifen, wettbewerbsintensiven Märkten die Kundensegmentierung eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Kunden-Management. Also: „Es gibt nicht den Kunden und auch Kunden sind dem steten Wandel unterworfen“.Welche Ursachen und Ausprägungen lassen sich auch heute noch für die mangelnde Kundenorientierung feststellen? An erster Stelle steht der unzureichende Kundenkontakt durch das Management. Es ist ein Trugschluss, dass das beste und modernste Customer-Relation-Management-System den persönlichen Kontakt ersetzen kann – außer das Unternehmen verkauft an Roboter, über Plattformen und präferiert das Ausschreibungsmodell als Verkaufsmethode. Dies mag bei Commodities, bei preissensiblen, bei Me-Too-Leistungen möglich und notwendig sein. Ertragreich wird dies nur dann sein, wenn man über eine verteidigungsfähige Monopolstellung und Kostenführerschaft verfügt.Nach wie vor ist die sogenannte Kundenorientierung durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Die Kunden haben das zu bezahlen, was die Pricing-Strategie vorgibt. Die Kunden haben die Argumente und die Sprache des Anbieters zu verstehen. Service und Freundlichkeit gelten nur im Rahmen der Geschäftszeit, und im Call-Center sind wir alle gleich. Letztlich bedeutet dies aus Sicht der Kunden: „Alle wollen mein Geld, nicht die Befriedigung meiner Wünsche und Bedürfnisse, geschweige denn die Lösung meines Problems.“Erfolgreiche Unternehmen leben tagtäglich mit Ihren Kunden, sie haben mehr als ein rationales Verhältnis, sondern eine emotionale Beziehung zu Ihren Kunden. Es ist auch nicht notwendig den Kunden als „König“ zu bezeichnen oder gar zu behandeln, außer man will die eigenen Leistungs- und Wettbewerbsdefizite durch untertäniges Verhalten überkompensieren. Erfolgreiche Unternehmen haben „Augenhöhe“ mit ihren Kunden und die Beziehung ist eine echte Partnerschaft. Hoher Kundennutzen und Mehrwert führen zu starker Kundenbindung, zu Stammkunden und zur Wettbewerbsdifferenzierung und Alleinstellung des Anbieters. Das gesamte Marketing-Mix und das perfekte und sympathische Kunden-Management tragen dazu bei.Nutzen Sie die Chance das große und wichtige Asset Ihres Unternehmens, das u. a. nicht in der Bilanz steht, aber ihr Unternehmen wertvoll und zukunftsfähig macht – die Kunden – zu verstehen, perfekt zu bedienen, sympathisch und aufmerksam zu behandeln und immer wieder für das Unternehmen zu gewinnen und zu begeistern. Und noch zuletzt eine ggf. schmerzliche und unangenehme Frage: „Wann haben Sie zum letzten Mal über ihre Kunden gesprochen und sich mit ihnen konstruktiv auseinandergesetzt?“ Vergessen Sie auch nicht: Uns alle bezahlt der Kunde.

Die Verunsicherung der Kunden in Folge des Dieselskandals sowie die Umstellung auf den Abgas- und Verbrauchsstandard WLTP (Worldwide Harmonized Light-Duty Test Procedure) haben deutliche Spuren in der Automobilindustrie hinterlassen. Die Neuzulassungen auf dem deutschen Automobilmarkt sanken um 0,4% - der erste Rückgang überhaupt seit 2014. Vor allem die deutschen Autohersteller mussten zahlreiche Modelle zeitweise aus dem Programm nehmen, fehlende Labor- und Ingenieurs-Kapazitäten für den WLTP-Test konnten kurzfristig nicht kompensiert werden. Der Ausblick für 2019 weist nicht auf eine Erholung hin: Kaum haben die Hersteller die WLTP-Zertifizierung ihrer Pkw-Modelle so einigermaßen im Griff, müssen die Fahrzeuge schon wieder ins Prüflabor und sich dem neu gestalteten Ausdünstungs-Test EVAP (Evaporative Emission Control System) unterziehen.Investitionen der Zulieferer in neue Hybrid und E-Modelle werden gefährdetDie Auswirkungen dieser Unsicherheiten für die Automobilzulieferbranche sind gravierend. Viele Zulieferer sehen sich aktuell mit einer Situation konfrontiert, in der die OEMs geringere Stückzahlen für in Produktion befindliche Produktreihen ordern als ursprünglich prognostiziert. Das führt bei den Zulieferern zu sinkender Auslastung und Profitabilität und in der Folge teilweise zu Liquiditätsengpässen.Diese Schwierigkeiten kommen für viele Automobilzulieferer zur Unzeit. Aktuell werden mit den OEMs Verhandlungen über neue Produktionsaufträge für die Umstellung der Modellpaletten im Hybrid- und Elektrobereich geführt. Diese neu zu implementierenden Technologien führen bei den Zulieferern zu steigenden Aufwendungen im Bereich F&E und im Aufbau der künftigen Produktionslinien unter den geänderten Vorzeichen. Das zieht einen erheblichen Investitions- und Finanzierungsbedarf nach sich. Gleichzeitig sind Hausbanken mit der klassischen Kreditvergabe im Automotive-Sektor zunehmend zurückhaltend, das Branchenrating steht unter Druck. Erste Banken gehen keine zusätzlichen Engagements im Automotive-Sektor mehr ein.Wer als Automobilzulieferer über eine mittlere bis gute Bonität verfügt, sollte deshalb jetzt eine langfristige Refinanzierung prüfen. Dabei ist eine Finanzierungslaufzeit vom mind. 3 bis 5 Jahren anzustreben und mögliche Veränderungen im Markt und der Wertschöpfungsstruktur zu berücksichtigen. Wer aber hierzu nicht die Möglichkeiten hat oder über ausreichende eigene Finanzmittel verfügt, gerät schnell in eine Liquiditätsklemme. In dieser kapitalintensiven Phase können unter bestimmten Voraussetzungen Asset-basierte Finanzierungsformen einen Lösungsweg darstellen.Finanzierungen über Zweckgesellschaften bieten VorteileKünftig benötigte Produktionskapazitäten in zu errichtenden Anlagen für die neuen Hybrid- und E-Modelle können grundsätzlich in Zweckgesellschaften, sog. SPVs (Special Purpose Vehicles) ausgelagert und finanziert werden. Dem Zulieferer werden die Anlagen dann über eine Leasingstruktur zur Nutzung überlassen. Aus Sicht der Finanzierer hat dies den großen Vorteil, dass er die Finanzierung der Anlage von der Bonität des Zulieferers entkoppeln und auf die Bedeutung des Projektes für den OEM abstellen kann.Die Investition und Finanzierung erfolgen dabei bewusst außerhalb der Bilanz des betreffenden Zulieferers in einem SPV und somit im Worst Case außerhalb der Insolvenzmasse des Zulieferers. Der Leasingvertrag, mit dem die Anlage dem Zulieferer dauerhaft zur Nutzung überlassen wird, ist im Insolvenzfall kündbar. Damit wird die im SPV finanzierte und bilanzierte Anlage für diesen Fall fungibel. Denkbar sind Konstruktionen dieser Art unter maßgeblicher Einbindung des betreffenden OEM sowohl mit einer anschließenden Nutzungs-/Leasingvereinbarung oder mit einem gesellschaftsrechtlichen Zugriff auf die Gesellschaftsanteile des SPV durch den OEM. Damit kann sichergestellt werden, dass die Lieferfähigkeit in Bezug auf die für die Produktion eines Modells vom OEM benötigten Teile, die in der finanzierten Anlage hergestellt werden, auch in Krisenfällen gewährleistet bleibt.Ein wesentlicher Vorteil für den Zulieferer ist, dass auch Investitionen für die Automatisierung mitfinanziert werden können, da die gesamte Fertigungsanlage und nicht einzelne Maschinen im Fokus stehen. Für HGB-Bilanzierer ist zudem eine außerbilanzielle Finanzierung der Anlageninvestition möglich. Bei IFRS-Bilanzierern wird die Finanzierung gem. ab 01.01.2019 gültigem IFRS 16 beim Zulieferer bilanziert. Die Leasingrate wird aufwandsmäßig jedoch dem Finanzergebnis zugeordnet und somit wird das EBIT des Zulieferers nicht belastet.Wesentliche Voraussetzung für eine entsprechende Finanzierungskonstruktion ist, dass die in der Anlage zu produzierenden Teile direkt einem OEM zuzuordnen und Gegenstand einer „Single-Source“-Strategie des OEM sind. In Deutschland lassen sich solche Finanzierungen bei einem Volumen ab 10 Mio. €, in Österreich ab ca. 20 Mio. € realisieren. Andere Länder sind in Einzelfällen ebenfalls möglich. Der Zulieferer hat hierbei im Rahmen des zu schließenden Leasingvertrages eine Anzahlung in einer Größenordnung von 20 bis 30% der zu finanzierenden Gesamtinvestitionskosten an die Zweckgesellschaft zu leisten, die diese im Rahmen der Finanzierung der Anlage als „Eigenkapital“ verwenden kann. Die Vertrags-, Finanzierungs- und Sicherheitengestaltung erfolgt idealerweise einvernehmlich abgestimmt mit dem Zulieferer und dem OEM. Eine Finanzierung über ein SPV ist grundsätzlich auch bei Anlagen möglich, die sich bereits im Betrieb befinden. Erfahrungsgemäß sollte die Restlaufzeit des OEM-Vertrages in solchen Fällen eine Dauer von mind. 42 Monaten nicht unterschreiten. Die o.g. Mindestvolumina gelten aufgrund des grundsätzlich gleichen Strukturierungsaufwandes unverändert.Herkömmliche Sale-and-Lease-Back Lösungen zur LiquiditätsgenerierungTreffen die beschriebenen Bedingungen nicht zu, so sollten klassische Sale-and-Lease-Back oder Mietkauf-Lösungen ohne den Einsatz von Zweckgesellschaften zur Schaffung von Liquiditäts- und Investitionsspielräumen geprüft werden. Dabei können sowohl Einzelmaschinen als auch der gesamte Anlagevermögen zur Finanzierung herangezogen werden. Grundsätzlich gilt hier, dass hohe Anforderungen an die Drittverwendbarkeit bzw. die Sekundärmarktfähigkeit der Anlagegüter gilt: Es sollten sich um mobile, werthaltige und universal einsetzbare Maschinen handeln. Nicht geeignet sind Spezialmaschinen (Eigenbauten, Sondermaschinen o.ä.) oder verkettete bzw. immobilen Anlagen. Auch eine sehr kurzlebige Technik wie z.B. IT und Solar eignet sich zur Finanzierung nur sehr bedingt.Die nachfolgende Übersicht skizziert die wesentlichen Parameter und Rahmenbedingungen der verschiedenen Finanzierungsansätze:Abb. 1: Parameter und Rahmenbedingungen verschiedener FinanzierungsansätzeNeben den oben erläuterten Vorteilen in Bezug auf die Bilanzierung der Finanzierung über eine SPV-Konstruktion sind insbesondere die der Refinanzierung zugrundliegenden Zinssätze bei herkömmlichen Mobilienleasing-Gestaltungen regelmäßig erheblich höher und verteuern diese Art der Finanzierung entsprechend. Immobilienleasing kann aufgrund der Immobiliensicherheit bei bonitätsmäßig guten Nutzern unter Umständen sehr zinsgünstig gestaltet werden.Wege aus der Finanzierungsklemme für Automobilzulieferer? Die gibt es also. Alle Optionen sollten genau unter die Lupe genommen und eine adäquate Option ausgewählt werden, um so die langfristige Finanzierung in unsicheren Zeiten zu gewährleisten.

Komplexität hat im Unternehmenskontext immer einen schalen Beigeschmack. Der Begriff steht synonym für Effizienzverluste, zusätzlichen Management-, Handlings- und Planungsaufwand und ganz allgemein für ein „zu viel“. Vergessen wird dabei oft, dass Komplexität als Angebotsvielfalt und Anpassungsgeschwindigkeit eine wichtige Säule des Unternehmenserfolgs ist. Gerade Variantenvielfalt bis hin zu Kundenlösungen und die schnelle Übersetzung von Markt- und Kundenanforderungen in Produkte und Leistungen machen ein kundenzentriertes Unternehmen erfolgreich. Wird diese Vielfalt zusätzlich in der Supply Chain effizient abgebildet und beherrscht, entsteht ein Wettbewerbsvorteil, der fast nicht einzuholen ist.Das beste Beispiel ist allgemein bekannt: Amazon hat vom Pixi-Buch bis zum Gartenhaus (fast) alles im Angebot und schafft es, dies mit einem Lieferzeitversprechen beginnend bei weniger als 24 Std. bis zum Kunden abzubilden. Der Markterfolg gibt diesem Ansatz zweifelsohne Recht und kann auch von Unternehmen im Industriegüter- und B2B-Geschäft abgebildet werden.Produktportfolio im GriffDer erste und notwendige Schritt ist dazu die gesteuerte Entwicklung des Produktangebots. Mit einem systematischen Variantenbaum werden für das Produktportfolio kundenrelevante Kauffaktoren als variantenbildende Eigenschaften definiert, von beschreibenden Merkmalen der Produkte unterschieden und in eine hierarchische Struktur übersetzt. Konsequent können so von der Produktgruppe über die einzelnen Produkte sämtliche Varianten bis zur Verpackungsvariante beschrieben und gesteuert werden.Was nach einer technokratischen Übung klingt, ist tatsächlich eine kreative und anspruchsvolle Aufgabe, die gleichermaßen die Vertriebssicht, wie auch das Produktmanagement fordert, um die „richtige“ Breite und Tiefe des Leistungsangebots festzulegen. Für die Systematik des Variantenbaums spielt es dabei keine Rolle, wie umfangreich das Portfolio ist. Auch eine kurzzyklische Entwicklung und Veränderung des Angebots kann erst in einer solchen Struktur effizient gemanaged werden. Zugleich ist die Systematisierung des Produktportfolios ein typischer Anlass, der zur Bereinigung des Portfolios genutzt werden kann. Aus Erfahrungswerten zeigt sich, dass eine Portfolioreduzierung um 20-30 % aller Artikel möglich ist, ohne Einbußen in der Markt- und Kundenorientierung zu erzeugen. Der Grund dafür liegt darin, dass sich ein nicht konsequent gesteuertes Produkt und Leistungsangebot gerade von Unternehmen, die in Nischen und Spezialanwendungen mit hoher Kundenorientierung aktiv sind, mit der Zeit in ein fragmentiertes und unnötig umfangreiches Portfolio entwickelt.Wie bei der Systematisierung des Portfolios liegt der Schlüssel für eine erfolgreiche Portfoliobereinigung in einem strukturierten und methodengestützten Ansatz sowie in der funktionalen Verknüpfung von den Vertriebs-, Produktmanagement- und Produktionsperspektiven. Und wie bei allen Management-Entscheidungen zählt für einen erfolgreichen Abschluss die konsequente Umsetzung bzw. Optimierung des Portfolios.Für die Identifikation ineffizienter Produkte oder Vorstufen ist das Portfolio aus verschiedenen Perspektiven kritisch zu analysieren. Wenngleich die Analysedimensionen immer im Einzelfall und für jedes Unternehmen spezifisch festzulegen sind, gilt es grundsätzlich die Portfoliokomplexität und die Vertriebskomplexität zu analysieren. Entwicklung der Artikelvielfalt über die Zeit, als Saldo aus Neuartikel und Auslaufartikeln p.a. Clusteranalysen zur Artikelperformance (Umsatz und DB1) auf der Ebene von Produktgruppen Warenkorbanalysen z. B. für verschiedene Vertriebsregionen, das durchschnittliche Auftragsvolumen aller Artikel im Vergleich und/oder die tatsächliche Bündelung von margenschwachen Artikeln mit margenstarken Volumengeschäften Portfoliovarianz über die Zeit aus Produkten die dauerhaft, mehrfach, ggf. nur einmalig verkauft werden.  Diese Aufzählung ist selbstverständlich nur beispielhaft und nicht abschließend, wie auch die Identifikation ineffizienter Artikel und somit möglicher Streichkandidaten erst der erste Schritt ist. Danach beginnt die eigentliche Arbeit zur Portfoliobereinigung. Vertrieb und Produktmanagement müssen für jeden Streichkandidaten prüfen, ob der Auslauf eines Artikels wirklich die beste Option gegenüber den Möglichkeiten zur Preis oder Absatzerhöhung ist. Wenn ja, gilt es die kaufmännischen Effekte aus dem fehlenden Umsatz und eines fehlenden Deckungsbeitrags zu Gemeinkosten genau zu bewerten und für den Kunden Alternativangebote zu definieren. Ein im Ergebnis gestrafftes und über einen hierarchischen Variantenbaum gesteuertes Produktportfolio ist dann der Übergabepunkt zur Optimierung der Supply Chain.Hand in Hand mit der Supply ChainDie Supply Chain ist dann als zweiter Schritt auf das definierte Produkt- und Leistungsangebot abzustimmen. Die Schnittstelle ist dazu ein verbindliches Regelwerk mit klar definierten Supply Chain-Profilen, die Lieferfähigkeit, Lieferzeit und im Ergebnis auch die Bestände und Dispositionsparameter für jede Variante bestimmen. Auch für dieses Regelwerk gilt, dass es nur durch die Integration der Kunden-/Marktanforderungen über den Vertrieb, des Produktmanagements und der Produktion & Logistik effektiv definiert werden kann. Für die unterschiedlichen Supply Chain-Profile, z. B. Standard-Lagerartikel, eine auftragsbezogene Fertigung oder individuell auf Termin gefertigte Artikel, kann dann auch eine mehrstufige Produktionswertschöpfung gesteuert werden. Für die zugrunde liegenden Rohstoffe, Vorprodukte, Halbzeuge oder Modulkomponenten sind dann ebenso Verfügbarkeit und Wiederbeschaffungszeiten zu definieren, um mit einer idealweise späten Variantenbildung das Produktportfolio effizient abzubilden.In vielen Unternehmen ist die Definition von Supply Chain-Profilen als Schnittstelle zum Produktportfolio und zu den Kundenanforderungen auch der Einstieg für die Entwicklung der Produktionsfunktion hin zu einem internen Produktionsdienstleister. Die resultierende Selbstoptimierung gegenüber den definierten Performance-Profilen ermöglicht dann auch in der Produktion die Beherrschung von Komplexität und Übersetzung in einen Wettbewerbsvorteil.FazitDie Steuerung des Produktportfolios über einen systematischen Variantenbaum und die Abbildung in der Supply Chain über abgestimmte und kundengerechte Leistungsprofile sind der Schlüssel, um mit Komplexität einen echten und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu konstituieren.