Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.

„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.

„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.

Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.

„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.

Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.

Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.

Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.

8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.

Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.

Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.

Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Oft hört man im Konsumgüterbereich die Aussage: „Service ist entweder gut oder günstig“. Das typische Problem dabei: Das Produkt steht im Mittelpunkt, Kunden wollen für Service kaum Geld ausgeben und dennoch spielen Komfort und schnelle verbindliche Reaktionen auf Kundenwünsche eine entscheidende Rolle. Das Potenzial exzellenter Services, Kunden und Umsätze langfristig zu sichern, vernachlässigen viele Unternehmen. Gerade die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig beide Aspekte des Service auch für die Konsumgüter- und Handelsbranchen sind. Denn zum einen geht es darum, Kunden zu binden und keinesfalls zu verlieren. Zum anderen können Unternehmen in ihrem Service signifikante Einsparungen realisieren – und dies, ohne die Leistungen zu reduzieren. Es geht um die intelligent optimierte Leistungserbringung mit dem richtigen Mix an digitalen und persönlichen Kontakten. Dadurch kann sogar eine gesteigerte Servicequalität bei gleichzeitig reduzierten Kosten erbracht werden. Genau das zeichnet echte Service-Champions aus: Strategische Überlegenheit der Services und dadurch eine erhöhte Kundenbindung, reduzierte Abwanderungsrisiken und Differenzierung im Wettbewerb und Operative Effizienz durch reibungslose, intelligente, möglichst digitale Prozesse Diese Kombination stellt höchste Ansprüche an Organisation, Prozesse und Technologie. Wer ein echter Service-Champion werden will, für den bieten sich folgende konkrete Schritte an: Den eigenen Service-Reifegrad feststellen, in Bezug auf - strategische Überlegenheit und - operative Effizienz der ServicesHandlungsfelder und Optimierungsansätze ermitteln Potenziale quantifizieren Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickeln Standardlösungen oder Ansätze von der Stange gibt es dafür nicht. Wer die Punkte jedoch fokussiert angeht, kann nicht nur Kunden besser und effizienter binden, sondern sich auch in der Konsumgüterbranche vom Wettbewerb abheben – und das zu geringeren Kosten. Und dies ist gerade in Krisenzeiten wichtiger denn je.