Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.

Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen. Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden: Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird. Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus. Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren. Entwicklung von Zukunftsbildern schafft Orientierung Zu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden? Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der Veränderung Die Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“: Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden? Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt? Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet? Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns. Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die Praxis Bevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte. Fazit Die aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen. Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden: Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird. Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus. Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren. Entwicklung von Zukunftsbildern schafft Orientierung Zu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden? Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der Veränderung Die Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“: Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden? Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt? Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet? Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns. Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die Praxis Bevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte. Fazit Die aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.

Unternehmerisches Handeln, wie es Familienunternehmen meist zu eigen ist, setzt auf Innovationen, das mutige Ergreifen von Chancen und die aktive Gestaltung der Märkte von morgen. Es ist somit der Kern eines „unaufhörlichen Prozess der industriellen Mutation“, wie es bereits der Ökonom Joseph Schumpeter formulierte. Genau dort setzt in vielen Industrien ein neues Leitmotiv für die Innovationsagenda an: Es beginnt mit dem Verständnis, dass Rohstoffe beim End of Life von Produkten weiterhin Wertstoffe sind und das Einweglösungen, die auf der Müllkippe oder in der Verbrennung landen, Verschwendung sind. Das Denken und Wirtschaften in Kreisläufen sowie auf Basis erneuerbarer und nachwachsender Ressourcen ist zugleich auch eine Transformation in nahezu allen Industriebereichen die über Dekaden in linearen Wertschöpfungsstrukturen optimiert wurden. Treiber dieser Transformation sind sowohl regulatorische Vorgaben als auch das Verhalten privater und institutioneller Verbraucher, die einen zunehmenden Market-Pull für Kreislaufprodukte erzeugen. In der Folge werden viele konventionelle Produkte, z. B. Einweg-Convenience-Produkte, sukzessive vom Markt verschwinden. Damit das nicht auch gleich für ganze Unternehmen gilt, müssen sie sich radikal transformieren und mutig innovieren – wie es Familien- und Gründerunternehmen tun und schon immer getan haben. Es geht darum, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich im Wettbewerbsumfeld mit Hilfe nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zu positionieren und das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei ist das Thema Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern sollte die Basis dafür sein, unerschlossene, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente, sogenannte „Blue Ocean“ zu identifizieren und zu erobern, anstatt sich im überfüllten „Red Ocean“ der bestehenden Wettbewerber zu konkurrieren. Im Kontext der Kreislaufwirtschaft, einem System, das darauf abzielt, den Lebenszyklus von Ressourcen zu maximieren und Abfall zu minimieren, bietet die Blue-Ocean-Strategie eine einzigartige Perspektive zur Förderung nachhaltiger Innovationen. Dies kann durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geschehen, die Abfallreduzierung und Ressourceneffizienz in den Mittelpunkt stellen. Dies gilt neben konsum- und rohstoffarmen Industrien ebenso im Maschinenbau. Dort können z. B. durch „Equipment-as-a- Service“-Modelle mit Gebrauchtmaschinen, die nicht nur retrogefitteten Anlagen ein zweites Leben im Sinne der Nachhaltigkeit bescheren, sondern für die Unternehmen zusätzliche Kosten- und Erlöseffekte gebrauchter Maschinen bringen. Worum geht es also? Am Ende des Tages geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und nachhaltiges Wachstum fürs Unternehmen. Die Kreislaufwirtschaft sollte deshalb als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden und bereits im Innovations- und Entwicklungsprozess ein integraler Bestandteil sein: Wie können Ressourcen effizient genutzt werden? Welche Materialien und Produktionsmethoden ermöglichen es, die Lebensdauer unserer Produkte zu verlängern und ihre Wiederverwertbarkeit zu gewährleisten? Wie lassen sich Rücknahme-, Reverse-Logistics-Lösungen und und Recyclingprozesse effizient in den Lebenszyklus von Produkten und verbundenen Wertschöpfungskette integrieren? Wo können Monomaterialien anstatt von Verbundwerkstoff en eingesetzt werden? Inwiefern können digitale Technologien (z. B. IoT, Blockchain) dabei helfen, die Rückverfolgbarkeit von Materialien und die Effizienz von Recyclingprozessen zu verbessern? Welche konstruktiven Elemente können ein späteres Retrofitting vereinfachen? Push wird Pull für nachhaltige Produkte Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich. Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoff e (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben. Der unternehmerische Nutzen und Erfolg aus Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft ist dabei vielfältig. Entsprechend gilt schon heute, dass unternehmerische Initiativen in der Kreislaufwirtschaft Pioniergewinne liefern und Chancen für innovative Geschäftsmodelle ermöglichen. Was dagegen nicht funktioniert, ist die Adaption alter Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Fazit Durch Innovation und aktive Marktgestaltung sind Familienunternehmen die treibende Kraft des wirtschaftlichen Wandels. Um in Zukunft noch eine Vorreiterrolle einzunehmen, sollten Unternehmen eine umfassende Integration der Kreislaufwirtschaft in ihre Geschäfts- und Innovationsprozesse vornehmen. Denn die Kreislaufwirtschaft zielt nicht nur darauf ab, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren, sondern auch neue, wirtschaftlich attraktive Marktsegmente zu erschließen. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen, der effizienten Nutzung von Ressourcen sowie der Optimierung von Recycling- und Retrofit-Prozessen.

In einer sich ständig verändernden globalen Wirtschaftslandschaft ist die Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland neu entflammt. Die Hannover Messe Industrie (HMI) ist und bleibt ein guter Indikator dafür, wie es um die heimischen Industrieunternehmen bestellt ist. Im Vorfeld haben die Unternehmen bereits eine Fülle an Innovationen rund um das Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ angekündigt. Ebenso spannend ist jedoch, was nicht auf der Messe gezeigt, aber hinter den Kulissen diskutiert wird: Regulatorische Hürden, Erwartungen an die Politik, Standortverbundenheit von mittelständischen Unternehmen, Innovationskraft. Die wichtigste Industriemesse in Hannover findet in diesem Jahr zu einem Zeitpunkt statt, der von einem Wiederaufleben der Standortdiskussion in Deutschland geprägt ist. Der vorherrschende Mix aus veränderter geopolitischer Situation, steigenden Kosten, konjunktureller Unsicherheit und einer insgesamt großen Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklung stellt den Unternehmen herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig mehren sich die Stimmen, die einen verschärften Fachkräftemangel, hohe Energiekosten und zunehmende Bürokratie durch regulatorische Anforderungen (z.B. ESG, Lieferkettengesetz) als besondere Belastung für Unternehmen in Deutschland beklagen. Also alles schwierig? Stehen wir gar vor einer Deindustrialisierung? Oder sind die tatsächlichen Standortbedingungen besser als das aktuelle Stimmungsbild? Einerseits werden unter dem Leitmotto „Energizing a sustainable industry“ innovative Lösungen in fünf technologischen Trendfeldern präsentiert: CO2-neutrale Produktion, Energy for Industry, Industrie 4.0 und Manufacturing X, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sowie Wasserstoff und Brennstoffzellen. Aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit geht es im Kern um die Frage, ob die für die Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen höheren Kosten durch innovative neue Lösungen reduziert oder Effizienzpotenziale dadurch besser erschlossen werden können. Hier setzen die Unternehmen ein positives Zeichen und beeindrucken mit einer großen Innovationskraft rund um den grünen Wandel, wie KI unterstützte Kreislaufwirtschaft, effiziente Lösungen in der Fabrikautomation oder Wasserstofftechnologien. Diese Dynamik zeigt sich auf der Messe nicht nur bei den etablierten Unternehmen, sondern auch durch mehr als 300 Start-ups. Trotz dieser für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland sehr positiven Entwicklung muss das Bild der Messe differenzierter ausfallen. Kritisch im Blick: Die Kosten. So nehmen Unternehmen strenge Kosten-Nutzen-Betrachtung hinsichtlich ihrer HMI-Teilnahme vor. Viele haben deshalb auf eine Teilnahme verzichtet (2019: 6.500 Aussteller; 2024; 4.000 Aussteller). Mehr noch: Viele produzierende Unternehmen stellen aktuell häufig aus Kostengründen ihren Footprint auf den Prüfstand und erwägen Verlagerungen ins Ausland (wie beispielsweise kürzlich der Kettensägen-Gigant Stihl ankündigte). Oftmals wird als Begründung angeführt, dass die bürokratischen Auflagen im Vergleich zu anderen Ländern gestiegen seien. Auch die mit der Erfüllung von Nachhaltigkeitsanforderungen verbundenen Aufwände und Kosten fallen ins Gewicht. Dies geht so weit, dass selbst die traditionell starke Standortverbundenheit von mittelständischen und Familienunternehmen zu bröckeln scheint. Das gemeinsame Ziel von Politik, Gesellschaft und Unternehmen muss deshalb lauten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sichern! Gelingt es im Rahmen der Branchentransformation die Innovationen in der Breite in den produzierenden Unternehmen zu etablieren, so lassen sich neue Effizienzpotenziale erschließen und der Weg hin zu weiterem nachhaltigem Wirtschaften ebnen. Fazit Kein Grund für Trübsal! Der Standort Deutschland bietet auch zukünftig hervorragende Chancen in einer veränderten Welt. Viele Innovationen zeigen schon heute, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sehr wohl vereinbar sind. Damit sich Unternehmen in diesem Kontext jedoch zukunftsfähig aufstellen können und dem Standort erhalten bleiben, braucht es neben politischem Commitment vor allem eines: Den Mut, in der Transformation eine klares strategisches Zukunftsbild zu formulieren, notwendige, wenn auch unangenehme, Entscheidungen zu treffen und konsequent in Innovationen zu investieren.

Was würden Unternehmer wohl auf die Frage entgegnen, ob die Corona-Krise auch ihre guten Seiten hat? Unabhängig von den Antworten: Es ist unbestritten, dass derzeit ein Umdenken stattfindet. Dies betrifft zum einen die Kundenorientierung, zum anderen die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen. Tatsächlich erleben wir gerade eine extreme Offenheit für Veränderung, vielen unserer Kunden haben jetzt den Mut, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und nutzen die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Schließlich sind auch Themen wie Digitalisierung, agile Arbeitsmethoden, New Work Life etc., die mit dieser Veränderung in Zusammenhang stehen, nicht neu und Lösungen bereits seit Jahren verfügbar. Bei einer Entwicklung bzw. Anpassung von Geschäftsmodellen sollte jedoch gezielt und systematisch vorgegangen und folgende Phasen durchlaufen werden: Klares Zukunftsbild skizzieren, das anhand von Geschäftsmodell-Ideen nach Chancen und Risiken bewertet wird. Relevante Geschäftsmodell-Ideen in erste Konzepte mit grobem Business Plan überführen. Hier steht insbesondere die Ableitung der Veränderungsmaßnahmen im Fokus. Business Plan zur Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts bzw. Etablierung neuer Geschäftsmodelle konkretisieren. Entwicklung von Zukunftsbildern schafft Orientierung Zu den wesentlichen Veränderungstreibern der letzten Wochen gehört zweifellos die Digitalisierung sowie der Schutz der Gesundheit. Es stellt sich die Frage, wie die-se Veränderungstreiber auf die markt-, produkt- und unternehmensbezogenen Werte Einfluss nehmen. Dies sollte unternehmens-spezifisch beantwortet werden: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich betrachtet hat, müssen zukünftig eliminiert werden? Welche Faktoren, die bisher nicht von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? Um die Chancen und Risiken besser bewerten zu können, sollten mehrere Szenarien erarbeitet werden – insbesondere, wenn es darum geht, bestehende Verhaltensmuster, wie z. B. das Kauf- und Beratungsverhalten zu ändern. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette spielt hierbei eine entscheidende Rolle und sollte branchenunabhängig betrachtet werden.Beschreibung des geplanten Geschäftsmodells identifiziert den Grad der Veränderung Die Übersetzung der Geschäftsmodell-Ideen in eine strukturierte Beschreibung zukünftig optimaler Geschäftsmodelle ist die Grundlage für den Abgleich im „Heute“ und die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen für „morgen“: Welcher Kundennutzen kann in Zukunft erzeugt werden? Welche Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen werden zukünftig benötigt? Wie werden zukünftig die Marktbearbeitung und Kundenbeziehungen gestaltet? Die Ermittlung der zukünftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren Überführung in einen ersten groben Business Plan, dienen als Basis zur Auswahl der Geschäftsmodell-Konzepte. Hierbei ist der Grad der Veränderung ein erfolgsrelevanter Faktor und sollte insbesondere vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur sowie potenziellen Synergie-Effekten mit dem bestehenden Geschäftsmodell bewertet werden. Je größer der Grad der Veränderung, desto größer ist das Risiko des Scheiterns. Pilotphase überführt das Zukunftsbild in die Praxis Bevor das Geschäftsmodell ausgerollt wird, ist es sinnvoll mit der Ausarbeitung des Geschäftsmodell-Konzepts bzw. Business Plans (inklusive konkreter Potenzialabschätzungen für Märkte und benötigte Ressourcen) das Geschäftsmodell in einer Pilotierungsphase zu testen. Hierbei kann die Einführung z. B. mehrstufig erfolgen, d. h. das Geschäftsmodell wird zuerst in einem „abgegrenzten“ Markt getestet, bevor es „global“ ausgerollt wird. Die Erfahrungen aus der Pilotphase können dann genutzt werden, um das Geschäftsmodell zu modifizieren oder zu optimieren. Die Pilotphase spielt deshalb eine wichtige Rolle, wobei nach dem „fail-fast“- Prinzip gehandelt werden sollte. Fazit Die aktuelle Krise hat bewirkt, dass sowohl Kunden als auch Industrieunternehmen gleichermaßen gezwungen sind, bestehende Vorgehens- und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu ändern. Diese Chance sollten Unternehmen jetzt nutzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bilden dabei die Entwicklung eines Zukunftsbilds und Szenarien, die Identifikation des Grads der Veränderung sowie der Geschäftsmodell-Test im Rahmen einer Pilotphase.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Die Erfahrungen aus Kundenprojekten der letzten Jahre zeigen: Im Schnitt könnten ca. 20-30 % der so genannten aktiven F&E-Projekte eines Technologieunternehmens ohne negative Folgen abgebrochen werden – was aber nicht passiert. Meist handelt es sich hierbei um Projekte, die unwirtschaftlich sind, nicht in die Unternehmensstrategie einzahlen oder nur unzureichend die Markt- und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Doch warum tun sich Unternehmen so schwer damit, diese Projekte abzubrechen? Die Gründe für dieses Verhalten sind vielschichtig: Mangelhafte Entscheidungsgrundlage In Projekten kommt es immer wieder vor, dass Entscheidungen in Frage gestellt oder erst gar nicht getroffen und weiter mitgeschleppt werden. Oft ist dies auf eine mangelhafte Informationsbasis zurückzuführen, die dem Management oder Entscheidungsgremium in der entsprechenden Projektphase vorliegt. Dies betrifft sowohl die operative (z.B. schwaches Projekt-Controlling, mangelhaftes Anforderungsmanagement) als auch die strategische Ebene (z.B. unklare Portfolio-Strategie). Aus Angst falsche Entscheidungen zu treffen, werden lieber keine Entscheidungen getroffen und Projekte dann meist weitergeführt. Fehlender Projekt-Priorisierungsprozess In Folge eines fehlenden Projekt-Priorisierungsprozesses werden Projekte nicht objektiv anhand fester Kriterien bewertet, sondern i.d.R. in Form von Ad-hoc Priorisierungen aus dem „Bauchgefühl“ einiger Stakeholder heraus vorgenommen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer unkoordinierten Projektflut und birgt die Gefahr, dass Projekte, die ggf. hätten gar nicht erst gestartet werden dürfen, zu viele Ressourcen binden. Die Forcierung eines möglichen Projektabbruchs wird dann meist aus unternehmens-politischen Gründen gescheut. Falsches Erfolgs-Mindset Einen Projektabbruch nehmen viele Projektleiter als einen „persönlichen Misserfolg“ wahr. Aus Angst davor, man könnte durch einen Abbruch die Qualität der Arbeit als „schlecht“ bewerten, ist oft festzustellen, dass viele Projektleiter einen falschen Ehrgeiz entwickeln. Das Projekt irgendwie zu Ende bringen zu müssen, wird zum antreibenden Dogma und Synonym für Erfolg - mit der Konsequenz, dass viele Projektverläufe „beschönigt“ anstatt abgebrochen werden. In den meisten Projektorganisationen fehlt das Mindset, dass ein vorzeitiger Projektabbruch eigentlich ein Erfolg ist, nämlich dass dem Unternehmen dadurch geholfen wird, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Geld zu vermeiden und die Organisation daraus lernen kann. Keine oder unkonkrete Abbruchkriterien Im Rahmen jeder Projektplanung sollte eine Risikoanalyse und Ableitung der daraus resultierenden Abbruchkriterien durchgeführt werden. Meist fokussiert sich diese aber auf das reine Projektvorhaben und weniger auf das Projektumfeld, wie z.B. die Markt- und Absatzentwicklung oder die Erfüllung der Kundenanforderungen. Insbesondere bei so genannten Strategie- oder Innovationsprojekten ohne definierte und regelmäßig bewertete Abbruchkriterien, bleibt häufig der wirtschaftlicher Erfolg aus. Dieses Szenario stellt den „worst-case“ der versäumten Projektabbrüche dar, weil in diesem Fall bereits alle Aufwendungen in das Projekt geflossen sind und sich ein „Return“ vermutlich nicht einstellen wird.  Die Durchführung von Projektabbrüchen ist meist ein sensibles und meist auch politisches Thema, an dem mehrere Interessensgruppen beteiligt sind. Deshalb ist es umso wichtiger, die Entscheidungsfindung möglichst zu objektivieren und klare Regeln sowie eine offene und transparente Kommunikation sicherzustellen. Eine Vielzahl an Argumenten sprechen für eine konsequente Umsetzung von Projektabbrüchen, wie z.B. die Reduktion der Kapazitätsüberlastung, die Einsparung von Kosten, die Erhöhung der Projektqualität durch Fokussierung sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Darum der Appell: Offen an dieses Thema rangehen, es als festen Bestandteil des Projektmanagements bzw. der Unternehmenskultur etablieren und die freigewordenen Ressourcen in notwendige Zukunftsprojekte investieren – die sich langfristig auszahlen.