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Aktuelles

Event, 27.10.2025
27.10.2025
Der Kongress SUMMIT ALLGÄU Produktion ist eine Managementkonferenz „von der Industrie für die Industrie“. Die Veranstaltung wurde ins Leben gerufen, um Führungskräften im Produktionsumfeld neue Impulse für Ihre Arbeit zu liefern. Hierfür kommen die relevanten Entscheider der produzierenden Industrie zusammen und schaffen eine Atmosphäre des offenen Austausches auf Augenhöhe. Im Kern stehen dabei keine wissenschaftlichen Fachvorträge, sondern authentische Erfahrungsberichte aus der industriellen Praxis. In diesem Jahr als Aussteller dabei: Das W&P Team Business Perfomance Improvement. Folgende Fragestellungen werden im Rahmen des SUMMIT ALLGÄU Produktion 2025 diskutiert: Zwischen Zöllen, geopolitischen Konflikten und vulnerablen Lieferketten: Wie kann den Anforderungen „Wandlungsfähigkeit“ und „Resilienz“ moderner Produktionssysteme nachhaltig Rechnung getragen werden?Mit welchen produktionssystematischen Werkzeugen lässt sich die gegebene Variantenvielfalt bestmöglich abbilden?Welche Rolle spielt in Zukunft die ökologische Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette? Wie kann ein gleichermaßen ökologisch und ökonomisch vorteilhafter Transformationsprozess in der industriellen Praxis gelingen? Wie muss ein Produktionssystem gestaltet sein, um qualifizierte Fachkräfte zu begeistern und nachhaltig an das eigene Unternehmen zu binden? Zwischen Hype und Revolution: Wie kann aus Produktionsdaten echter Mehrwert für die Beantwortung dieser Fragestellungen entstehen? Zur Anmeldung beim Veranstalter. 
Event, 30.10.2025
30.10.2025
Die zunehmende Komplexität und Häufung von Krisen stellt Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Einrichtung eines effizienten Krisenmanagements zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen der Konferenz werden praxisnahe Ansätze zur Risikoanalyse sowie deren Bedeutung für eine belastbare Unternehmensführung beleuchtet. Ein besonderer Fokus liegt auf den Auswirkungen aktueller Entwicklungen auf Ratingverfahren sowie auf Business Continuity Management (BCM) und Krisenmanagement als zentrale Säulen unternehmerischer Resilienz. Fundierte Einblicke, spannende Diskussionen und konkrete Handlungsempfehlungen - von der Prävention bis zur erfolgreichen Bewältigung von Krisensituationen ist inhaltlich alles geboten. Christian Neeb, Senior Manager im Bereich Profit & Controlling Excellence bei W&P, spricht um 10:45 Uhr über „Business Performance Management: Risiken vorbeugen, Ergebnisse sichern und Maßnahmen treffen." Eine detaillierte Agenda finden Sie hier.
News, 05.06.2025
05.06.2025
Die familiengeführte Buhck Gruppe, führender Dienstleistern der norddeutschen Abfall- und Umweltwirtschaft, ist in den letzten Jahren stark gewaschen bei gleichzeitig hohem Ertragsniveau. Zeit für eine Positionsbestimmung, um einen neutralen Blick auf die aktuelle Unternehmensausrichtung bekommen.
News, 28.05.2025
28.05.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Frostkrone Food Group diskutierten Experten, wie HR-Strategien unter Krisenbedingungen neu ausgerichtet werden müssen. Der Fokus lag auf der Transformation der HR-Funktion vom Feel-Good-Manager zum Performance- und Kostensteuerer.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 09.05.2025
09.05.2025
Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne die Leistungsfähigkeit zu gefährden? Wie entstehen ineffiziente Strukturen – und wie können Unternehmen diese systematisch identifizieren und beseitigen?
News, 05.05.2025
05.05.2025
Die thyssenkrupp Steering (tkS) ist Teil der börsennotierten thyssenkrupp AG und zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Lenksystemen. Mit rund 10.900 Mitarbeitenden an 24 Standorten steht tkS für technologische Exzellenz – insbesondere im Bereich der Massivumformung.
News, 29.04.2025
29.04.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Streifeneder Unternehmensgruppe diskutierten Experten, warum Digitalisierung 2025 mehr denn je zur zentralen Notwendigkeit für Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands wird. Der Fokus: praxisnahe Umsetzung statt reiner Theorie.
News, 23.04.2025
23.04.2025
Umsatz um jeden Preis!? Insbesondere in Wachstumsphasen zeigt sich ein Trend zum Aufbau überproportionaler Organisationkosten. Prozesse werden bürokratisiert, Strukturen redundant und ineffizient aufgebaut und das (interne) Leistungs- und Serviceportfolio wird unkontrolliert erweitert. Diese Phänomene zeigen sich meist an der Schwelle vom sogenannten KMU zu Konzernstrukturen bei Familienunternehmen. In einer abflauenden Konjunkturlage schlägt sich dies rasch in einer dramatisch sinkenden Break-Even-Resilienz nieder.
News, 09.04.2025
09.04.2025
Controlling und CFO sind aufgrund der über­greifenden Ausrichtung meist erster Anlauf­punkt und vor allem erste „Beobachter“, wenn das Unternehmen in eine potenzielle (finanzielle) Gefahr gerät, bei der operativen Performance abzurutschen. Daher laufen in diesen Bereichen auch die Fäden für ein über­greifendes Business Performance Manage­ment zusammen – um Performance und Ergebnis zu sichern und aktiv zu managen.
News, 01.04.2025
01.04.2025
In der Vergangenheit haben Unternehmen erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung getätigt, um ihre Innovationskraft zu steigern. Doch die Realität zeigt: Entwicklungszyklen dauern oft zu lange – und sind geprägt von geringer Transparenz in den Prozessen. Wie also die Time-to-Market gezielt verkürzen, um Innovationen schneller verfügbar zu machen und Wettbewerbsvorteile zu sichern? Beim digitalen Executive Dialog „F&E meets SAP“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Milliarum und HAVER & BOECKER gaben Experten aus Beratung und Industrie praxisnahe Einblicke in systemgestützte Controlling-Ansätze – mit SAP EPPM als technologischem Hebel.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Profit & Controlling im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Christian Neeb, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
Kommentar, 10.10.2024
10.10.2024
Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.
News, 24.09.2024
24.09.2024
Auch wenn aktuell Zinssenkungen erwartet werden – das Thema Working Capital bleibt weiterhin ein wichtiges Thema in den Controlling- und Finanzbereichen der Unternehmen.
Kommentar, 14.08.2024
14.08.2024
„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 27.06.2024
27.06.2024
Jede Organisation und jede Organisationsanpassung zieht mehr oder minder gut erkennbare Organisationskosten nach sich. Oft wähnt sich das Management in einem Zielkonflikt: Eine leistungsfähige High Performer Organisation verursacht vermeintlich hohe Kosten. Eine kosteneffiziente Organisation spart zwar Kosten, begrenzt aber die Leistungsfähigkeit der Organisation. Dem muss nicht so sein. Im Rahmen der Digitalveranstaltung „EBIT im Fokus: Wenn dem Management die Organisationskosten davonlaufen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Uhlmann-Gruppe wurden Wege und Vorgehensweisen aufgezeigt, wie sich beide Ziele im Rahmen einer Organisationsentwicklung verbinden lassen.
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 23.05.2024
23.05.2024
Nur ein stabiler Break-even macht ein Unternehmen wetterfest. Er befähigt das Unternehmen, Absatzschwankungen oder -rückgängen zu begegnen. Vom Controlling kommt dafür das entsprechende Instrument. Eine differenzierte Betrachtung der Kosten hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit ist dafür unabdingbar und sie sind dafür hinsichtlich ihres Fix- oder Gemeinkostencharakters sowie ihrer Variabilität zu unterteilen. Den Break-even im Vergleich zu Ist- und Planumsätzen zu verfolgen, zählt dabei zu den wesentlichen Controllingaufgaben. Mehr von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, im aktuellen Controller Magazin.
News, 25.03.2024
25.03.2024
Seit März 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hochkarätige Unterstützung im Bereich Business Performance Improvement: Mit Christian Sprenger, der als Partner und Leiter des BPI-Bereiches Operational Excellence einsteigt, kommt ein Experte mit fundiertem Fachwissen und Hands-on Mentalität zur Top-Management Beratung für Familienunternehmen.
News, 23.02.2024
23.02.2024
Die Münchner Unternehmensgruppe Leonhard Moll Betonwerke ist ein Industrieunternehmen in Familienhand mit über 300 Mio. € Umsatz und über 1.700 Mitarbeitenden. Herausforderung: Das bereits eingeführte ERP-System sollte noch umfassender genutzt werden. Hinzu kam, dass ein weiteres zugekauftes Unternehmen innerhalb von drei Monaten ebenfalls in die bestehende Plattform integriert werden musste. Angesichts der Notwendigkeit bis zu einem unverrückbaren Zeitpunkt den Go Live zu realisieren, reichten die Ressourcen nicht aus, um die zeitgerechte Realisierung zu sichern – und hier kam W&P unterstützend ins Spiel.
News, 29.01.2024
29.01.2024
Die Krisen und Lieferabrisse der letzten Jahre machen es erforderlich, Wertschöpfungsketten strukturell umzubauen und resilienter zu machen. Dazu bieten sich zwei strategische Lösungsansätze an: „Reshoring“, also die Rückverlagerung von Produktionsstätten aus Low Cost Countries in Industriestaaten, oder die Regionalisierung, der Aufbau autarker, unabhängiger Lieferkreise in einzelnen Weltregionen.
News, 12.12.2023
12.12.2023
In vielen Branchen ist das Metaverse zum zentralen Bestandteil von Zukunftsvisionen geworden. Es hat das Potenzial, die Zukunft des Gartencenters positiv zu beeinflussen, indem es dem Kunden neue immersive Erfahrungen im Gartencenter und bei der Gartenplanung bietet.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 20.11.2023
20.11.2023
Das "richtige" Pricing entscheidet in hohem Maße über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Welche Informationen muss das Controlling zur Preisfindung bereitstellen? Wie kann das Controlling beim Preismanagement wirkungsvoll unterstützen? Welche Methoden sind relevant und wie können wir sie in der Praxis bestmöglich umsetzen?
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die relevanten Themen der Digitalisierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen Unternehmen aus ihrer Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie? Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Sebastian Batton, wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 25.10.2023
25.10.2023
Die Oberalp Gruppe, Anbieter von Ausrüstung und Textilien für nahezu alle Aktivitäten auf dem Berg, nimmt regelmäßig aktuelle Megatrends unter die Lupe. Diesmal: Die Potenziale des Metaverse für die Bergsportbranche im Allgemeinen und für die Oberalp Gruppe mit seinen Bergsportmarken Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, Evolv und LaMunt.
News, 20.10.2023
20.10.2023
Aktuell steigt angesichts einer nachlassenden Konjunktur die Bedeutung von Projekten und Programmen zur Kostensenkung und Restrukturierung. Immer mehr Unternehmen geraten dabei in eine Zwickmühle. Angesichts unsicherer Umsatzperspektiven will das Management rasch reagieren und Verluste aus einem Auseinanderklaffen von sinkenden Umsätzen und verzögerter Kostenanpassung vermeiden. Gleichzeitig will man im Zeitalter knapper personeller Ressourcen übereilte Schritte vermeiden. Es gilt sicherzustellen, dass die notwendigen Ressourcen möglichst „an Bord bleiben“.
News, 12.10.2023
12.10.2023
Mit der Einführung eines ERP-Systems oder dem Update auf eine neue Version verbinden Unternehmen die Erwartung auf größere Effizienz und niedrigere Gemeinkosten. Die Enttäuschung ist groß, wenn sich diese Erwartungen nicht erfüllen. Das ambitioniert gestartete Projekt fällt oft dem CFO auf die Füße, der in der Regel für die IT verantwortlich ist. Wie sich diese Entwicklung vermeiden lässt? Antworten gab es beim W&P-Digitalevent „Ebit im Focus“.
News, 11.10.2023
11.10.2023
So bunt der Blumenstrauß ist, so vielfältig sind Digitalinitiativen im deutschen Mittelstand. Bei all der bunten Vielfalt bleibt richtig und wichtig, dass der Beitrag der Digitalisierung zu Umsatzwachstum und Ergebnisverbesserung sichergestellt ist. Dafür sind Ordnung und auch bewusste Entscheidungen, Dinge nicht zu tun, notwendig - aber meist nicht die Realität.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
Kommentar, 06.09.2023
06.09.2023
In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.
Kommentar, 14.08.2023
14.08.2023
Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.
Kommentar, 05.07.2023
05.07.2023
„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 26.06.2023
26.06.2023
KI wird die Welt verändern. Process Mining ist eine neue und wertvolle Technologie, die bei der End-to-End Steuerung von Prozessen wesentlich unterstützen kann. Im Rahmen der Herausforderungen, welchen sich die Möbelbranche aktuell gegenüber sieht, ein wichtiges Werkzeug für neue Perspektiven.
News, 23.06.2023
23.06.2023
Die aktuellen Tarifverhandlungen zeigen hohe Forderungen und lassen erkennen, dass die Personalkosten der meisten Unternehmen sind deutlich stärker ansteigen werden als in den Vorjahren. Erfolgen keine Aktivitäten zur Produktivitätssicherung, beeinträchtigt dies die Produktivität und gefährdet das EBIT des Unternehmens. Das Digitalevent von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Böllhoff Gruppe und Advant Beiten zeigte: Tools, um Produktivitätsrisiken transparent zu machen und geeignete Maßnahmen um gegenzusteuern, gibt es – ihr rechtzeitiger und zielgerichteter Einsatz ist jedoch entscheidend.
Kommentar, 31.05.2023
31.05.2023
„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung. Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen. Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen. Think big, start small, scale fast Die Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate): Umsatzsicherung Der folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen. Working Capital Working Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden. Produktivität Ziel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match). Compliance & Risikomanagement Compliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind. Fazit Die Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.
News, 17.05.2023
17.05.2023
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist spezialisiert auf Ventile für die Pharmaindustrie und allgemeine industrielle Anwendungen. Mit seinen heute über 2.400 Mitarbeitern weltweit befindet sich GEMÜ auf dem Weg zu einem Smarten Unternehmen. Ein Kernbaustein: Die digitale Transformation der Produktion.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
Kommentar, 17.04.2023
17.04.2023
8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.
News, 12.04.2023
12.04.2023
Spekulationen, inwieweit das (Industrial) Metaverse denn eines Tages relevant sein wird, sind hinfällig. Es ist schon da, selbst wenn im Kontext des Industrial Metaverse Schlagworte wie Gaming, Online Retail oder Social Media zweitrangig sind.
News, 05.04.2023
05.04.2023
„Richtiges Pricing“ beeinflusst den Erlös in der GuV und damit das Unternehmensergebnis. Pricing ob­liegt daher nicht exklusiv dem Vertrieb.
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 09.03.2023
09.03.2023
Die vergangenen Monate haben gezeigt: Unsichere und volatile Zeiten stellen Unternehmen vor völlig neue und anspruchsvolle Herausforderungen. Dass man dieser Unsicherheit mit Planungsvarianten und Szenariorechnungen für mögliche Handlungsalternativen begegnen muss, ist keine neue Erkenntnis. Errechnete „Kipppunkte“ in den Prämissen definieren die Rangfolge dieser Handlungsalternativen, um immer den Pfad der bestmöglichen Alternative zu wählen. Es steht außer Frage, dass diese Prämissen schwer zu definieren sind.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
News, 17.02.2023
17.02.2023
Die Liste der Fragen, die mangels Transparenz und unterentwickeltem F&E-Controlling unbeantwortet bleiben, ist lang – sei es im Top-Management wie auch im F&E- und Projektmanagement: Wo können Kostenpotenziale gehoben werden? Wie groß ist der Beitrag der F&E zum Unternehmenserfolg? Wie effizient werden Projekte gemanaged? Welche Projekte sollten abgebrochen werden? Wie ist die Projekt-Performance bzgl. Zielerreichung, Kosten und Zeit zu bewerten?
News, 07.02.2023
07.02.2023
Administrative Prozesse durchziehen ein Unternehmen in allen Funktionen. Sie beschränken sich nicht auf die kaufmännische Verwaltung, sondern finden sich auch in Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Einkauf oder Fertigung. Ihre durchgängige Gestaltung nach dem „End-to-End“-Prinzip ist eine wesentliche Voraussetzung für Effizienz – mit ihrer Hilfe werden prozessuale Insellösungen überwunden und Schnittstellen zwischen Bereichen und Abteilungen überbrückt. Eine gezielte Steigerung des Ebit durch die Reduzierung von Gemeinkosten sollte an dieser Optimierung der Prozesslandschaft ansetzen.
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 07.12.2022
07.12.2022
Nach der insgesamt positiven Marktnachfrageentwicklung während der Corona-Zeit ist 2022 Schluss: Kaufzurück­haltung und Inflation bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Rohstoffe, Verpackung, Logistik … und hinzu kommen erwartete Lohnkostensteigerungen – die Zeitenwende hat auch die Möbelbranche erreicht.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Produktergebnisrechnung ist in Zeiten der Inflation und der fehlenden Verfügbarkeit von Vorprodukten ein wesentliches Instrument, um das Ergebnis des Unternehmens zu steuern und zu sichern. Mit Hilfe einer differenzierten und integrierten Produktergebnisrechnung wird es möglich, Schwerpunkte in der Ergebnissteuerung richtig zu setzen. Sie gewährleistet es, ein Portfolio so zu steuern, dass bei Lieferkettenproblemen einerseits ausreichende Mengen an Produkten und andererseits Produkte mit dem bestmöglichen Deckungsbeitrag zur Verfügung stehen.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Controlling-Experte Dr. Günter Lubos von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2023:
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 15.11.2022
15.11.2022
MEDICE, ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Iserlohn, ist Hersteller und Entwickler von Arzneimitteln und an drei Standorten in Deutschland und knapp 50 Partnern weltweit aktiv. Wachstumsstarke Jahre, eine große Post Merger Integration sowie steigende Anforderungen an Prozesssicherheit und -effizienz führten zu einem großen Projektportfolio – unter anderem auch im digitalen Bereich. Um hier nachhaltig die Transparenz über die Gesamtheit der digitalen Projekte zu verbessern und diese künftig effektiver zu kontrollieren, wurde W&P an Bord geholt.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die Trends der Digitalisierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welchen Impact haben sie? Dirk Heider, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), teilt seine Einschätzung jenseits von Hype und Buzz – im Trendradar 2023.
News, 02.11.2022
02.11.2022
Die Böllhoff Gruppe ist ein international agierender Anbieter von Verbindungstechnik. Das Familienunternehmen produziert und vertreibt Spezialverbindungselemente, DIN- und Normteile und Montagetechnik. Auch anwendungstechnische Beratung sowie After Sales Service gehören zum Portfolio. Ziel des Managements mit Unterstützung von W&P: Eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Kosten und Effizienz der zentralen Gruppenfunktionen im Abgleich zu Unternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur und Größe vor.
News, 27.10.2022
27.10.2022
Die aktuellen inflationären Tendenzen verändern die Anforderungen an das Instrumentarium des Controllings. Steigende Einstandspreise bringen das Ergebnisgefüge von Unternehmen durcheinander und stellen das Management vor erhebliche Herausforderungen. Wie man nach Jahren stabiler Preis- und Kostenentwicklungen das Instrumentarium des Controllings auf diese Situation vorbereitet? Lösungsansätze, Impulse aus der Praxis und nicht nur einen Blick über den Tellerrand gab es beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Hörmann-Gruppe.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 13.10.2022
13.10.2022
Die letzten zwei Jahre waren bereits herausfordernd für die Führung vieler Unternehmen. Doch die Lage spitzt sich zu. Ukrainekrieg, Energiekrise und die Inflation setzen auch die Möbelbranche weiter unter Druck. Nur „Brände zu löschen“ kann vor dem Hintergrund der Zeitenwende keine erfolgreiche Lösung mehr sein. Wie Unternehmensführung in diesen unsicheren Zeiten aussehen sollte? Für welche Unternehmen Business Continuity Management (BCM) jetzt Sinn macht? Und wie sich die Rolle der Geschäftsführer aktuell verändert? Darüber sprach Dr. Timo Renz, Managing Partner von W&P mit der möbel kultur.
News, 15.09.2022
15.09.2022
Nach Corona und dem Ukraine-Krieg stellt nun auch die Inflation deutsche Unternehmen vor große Herausforderungen. Diese Entwicklung passiert rasant, und wie es weitergeht, ist unbekannt. Für Controller ist es in dieser Zeit umso schwieriger, zu planen und zu steuern – das erschwert auch für CFOs die Kommunikation gegenüber dem Kapitalmarkt. Wie gehen Controller diese schwierige Gemengelage am besten an? Im Gespräch mit dem Finance Magazin gibt W&P Controlling-Experte Dr. Günter Lubos wichtige Tipps.
News, 13.09.2022
13.09.2022
Eine Service-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bestätigt: „Service-Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz- und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Das ist gerade in unsicheren Zeiten, wie wir sie heute erleben, ein nicht zu vernachlässigender Vorteil – auch für Anbieter sicherheitstechnischer Lösungen.
Kommentar, 17.08.2022
17.08.2022
Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.
News, 14.07.2022
14.07.2022
In Zeiten von Lieferengpässen gewinnen betriebswirtschaftliche Instrumente an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe ist trotz vielfältiger Lieferengpässe ein tragfähiges EBIT zu erzielen. Im W&P Webinar „Optimierung des Produktportfolios bei Lieferengpässen“ lag deshalb ein starker Fokus vor allem auf einem Werkzeug: Der Produktergebnisrechnung als Kernelement der Portfoliosteuerung. Doch Gastgeber Dr. Günter Lubos stellte auch andere Vorgehensweisen vor, die dabei helfen, sich auf die ertragsstarken Produkte zu konzentrieren und relevante Risiken in der Produktkalkulation zu identifizieren.
Kommentar, 07.07.2022
07.07.2022
Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft: Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus? Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet? Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig?  Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen? Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend? Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden? Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen. Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden. Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte. Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf. Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten. Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.
Kommentar, 09.06.2022
09.06.2022
Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.
News, 25.05.2022
25.05.2022
Digitale Transformation wird in vielen mittelständischen Unternehmen zu einem übermäßig komplexen Unterfangen, wenn wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Entwicklungen und zahlreiche digitale Initiativen aufeinandertreffen.
Kommentar, 18.05.2022
18.05.2022
Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
News, 27.04.2022
27.04.2022
Was, wann, wo: Das ist das entscheidende Wissen, wenn Ressourcen, Rohstoffe und Produkte im Kreis geführt werden sollen. Denn in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft gehört die Lenkung der Materialströme genauso dazu wie die Vernetzung der einzelnen Informationsströme zwischen allen Beteiligten. Was trivial klingt, ist gerade für Unternehmen der Spezialchemie eine der größten Herausforderungen auf der Transformationsagenda für die Nachhaltigkeitswende.
Event, 24.06.2025 (Beendet)
Beendet
Unsere digitale Veranstaltung bietet Ihnen einen fokussierten Einblick in die aktuellsten Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz im Servicegeschäft. Erleben Sie, wie KI den After-Sales-Service transformiert – von der Effizienzsteigerung bis zur Erschließung neuer Gewinnpotenziale. Führende Experten zeigen praxisnah, wie innovative KI-Lösungen bereits heute erfolgreich eingesetzt werden, und geben Impulse, wie Sie die Profitabilität Ihres Servicegeschäfts gezielt steigern können. Dabei beleuchten wir nicht nur die Chancen, sondern auch zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation – und stellen erprobte Strategien vor, mit denen Serviceabteilungen zukunftssicher aufgestellt werden können. Diese kompakte Veranstaltung richtet sich an Entscheider und Fachleute, die den nächsten Schritt in Richtung KI-gestützter Service-Exzellenz gehen wollen. Freuen Sie sich auf wertvolle Impulse, konkrete Anwendungsbeispiele und die Möglichkeit zum Austausch mit anderen Führungskräften aus kapitalintensiven Industriegüterbranchen. Referenten des Events sind: André Panné, Head of BU Industrial Transformation, SPIE Industry Service GmbH René Schulte, Senior Manager, Reply Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tan Kalaycioglu, Senior Expert – Service & Aftersales, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 03.02.2022
03.02.2022
An datengetriebenen Methoden kommt im deutschen Mittelstand niemand mehr vorbei. Gerade jetzt – im Zuge einer beschleunigten digitalen Transformation - bietet der Weg zu einer „Data-driven Company“ enorme Chancen.
Publikation
03.02.2022
Als ein Aspekt der Digitalen Transformation ist das Thema Data Analytics mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Ganz generell ist Data Analytics wichtig, da es Unternehmen hilft, ihre Leistungen zu optimieren: integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen ihre Kosten senken, indem sie effizientere Wege der Geschäftsabwicklung ermitteln. Zusätzlich können Unternehmen Data Analytics auch nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen und Kundentrends und -zufriedenheit zu analysieren, was zu neuen – und besseren – Produkten und Dienstleistungen führen kann. Data Analytics bewährt sich daher für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Trans- formation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von Analytics-Tools schnelle erste Er- folge „sichtbar“ gemacht werden – was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Somit können die Ent- scheidungsträger eine Strategie „Führen unter Fakten“ umsetzen und eine Vielzahl von Wertschöpfungsketten effizienter gestalten.
Publikation
03.02.2022
Die ganze Welt läuft über Prozesse. Immer mehr Unternehmen verstehen, dass eine der größten Quellen für Wettbewerbsvorteile aus der Optimierung der granularen betrieblichen Details stammt, da diese zu einer höheren Effizienz und vor allem Kundenzufriedenheit führen. Aus diesem Grund ist Process Mining immer weiter auf dem Vormarsch, sprich die Analyse der digitalen Spuren im Unternehmen zu analysieren, um so Geschäftsprozesse durch eine Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Produktivität ihrer kritischen Arbeitsabläufe zu optimieren. Klassische Prozessverbesserungsmethoden wie z. B. Process Mapping greifen zu kurz, um fundamentale Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und anschließend zu beheben. Heute laufen nahezu alle geschäftskritischen Prozesse in IT-Systemen ab. Als Folge sind die Kernprozesse durch unternehmensspezifische Anforderungen und systemische Vorgaben selbst zu komplexen Systemen geworden – zu individuell, zu häufig, zu vernetzt und zu verteilt, um sie manuell zu verwalten. Entscheidend ist, dass sich Unternehmen mit der Zeit verändern – sie expandieren, vergrößern sich, implementieren neue Systeme, führen Fusionen und Übernahmen durch, entwickeln neue Produkte, migrieren in die Cloud oder Ähnliches. Jede dieser Änderungen wirkt sich auf die Prozessumgebung aus, und macht sie zunehmend unübersichtlich und komplex. Ohne ein ganzheitliches Verständnis dafür zu haben, wie die Prozesslandschaft verknüpft ist und in der Realität aussieht, ist es unmöglich einen Kernprozess zu optimieren. Es braucht also einen datenbasierten Ansatz, um der Komplexität moderner Prozesslandschaften gerecht zu werden. Wenn die dem Prozess zugrundeliegenden Daten in den Mittelpunkt gestellt werden, gewinnen die Ergebnisse an Objektivität und die Durchführung an Geschwindigkeit. Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Process Mining: Mit datenbasierter Transparenz zu verbesserter Leistungsfähigkeit“.
News, 26.01.2022
26.01.2022
Trotz anfänglicher Digitalisierungs-Euphorie zu Beginn der Pandemie ist die digitale Transformation nicht bei allen in derselben Weise angekommen zu sein. Einer Umfrage zeigt: 33 % der befragten Mittelständler haben ihre Digitalisierungsaktivitäten gesteigert/(wieder-) aufgenommen, 33 % gar keine vorgenommen, und 5 % haben diese reduziert. Bei jenen, die existenziell von der Krise betroffen sind, haben sogar 15 % ihre Digitalisierungsaktivitäten verringert oder ganz eingestellt. Grund dafür könnten mangelnde finanzielle Mittel sein.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
Kommentar, 21.12.2021
21.12.2021
Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Operations im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Operationsexperte Daniel Fuchsberger von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen der Digitalisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sarik Weber, Leiter Competence Center Digitalisierung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 29.11.2021
29.11.2021
Im Talk mit FiFo blickt Prof. Dr. Norbert Wieselhuber auf die 35-jährige Unternehmensgeschichte von W&P zurück: „Mit unserer Philosophie „Beratung ist mehr als nur Rat geben“ und unserer konsequenten Umsetzungsorientierung fanden und finden wir großen Zuspruch bei den Entscheidungsträgern und Verantwortlichen in Familienunternehmen“, erklärt Wieselhuber das Erfolgsgeheimnis von W&P.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 09.11.2021
09.11.2021
Hohe Unsicherheiten und Volatilitäten haben schon die Planungen für das laufende Geschäftsjahr 2021 geprägt. Pandemiebedingte Nachfrageschwankungen, Lieferengpässe und steigende Beschaffungspreise – sie werden auch im kommenden Jahr Absatzmengen, Erlösqualität und damit Deckungsbeiträge und Unternehmensergebnis beeinflussen. Die Erstellung einer Planung für 2022 ist also keine leichte Aufgabe.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
News, 14.10.2021
14.10.2021
Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
Kommentar, 28.09.2021
28.09.2021
Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.
News, 23.09.2021
23.09.2021
Die zunehmende Durchdringung der Sicherheitstechnik mit datengetriebenen Geschäftsmodellen wird von einer Vielzahl von Trends innerhalb und außerhalb der Branche begünstigt. Im Rahmen datengetriebener Geschäftsmodelle werden Daten zur Schlüsselressource des Unternehmens und die Wertschöpfung schwerpunktmäßig aus Daten generiert. Verstärkend auf den Trend zu datengetriebenen Geschäftsmodellen wirkt auch die zunehmende Vertikalisierung, das heißt die Bereitstellung von segmentspezifischen Lösungen.
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
Kommentar, 07.09.2021
07.09.2021
Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.
Kommentar, 31.08.2021
31.08.2021
Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern. Das „große Ganze“: Business Modell Transformation Einige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden. Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren. Die Basis: Prozess-Daten Transformation Die Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen. Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische Transformation Doch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt. Fazit Diese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
Kommentar, 19.08.2021
19.08.2021
Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.
News, 03.08.2021
03.08.2021
Effizienz ist ein wesentliches Element und eine Voraussetzung für die Performance eines Unternehmens. Auch das Controlling muss sich dieser Bewertung stellen und sollte alles dafür tun, um die eigenen Aufgaben effizient zu erfüllen. Dies fördert die Akzeptanz und stärkt die Rolle des Controllings in der Gesamtorganisation.
News, 27.07.2021
27.07.2021
Das Budget 2021 unterliegt angesichts Corona erheblichen Unsicherheiten. Ob es erreicht werden kann hängt wesentlich davon ab, ob die Planungsprämissen für den Rest des Jahres noch gültig sind. Ein Forecast 2021 darf angesichts der Unsicherheit exogener Faktoren methodisch nicht nur eine Extrapolation aus Ist- und Rest-Plan umfassen. Wichtig ist vor allem eine umfassende Betrachtung des verbleibenden Jahres 2021 – vor allem im Falle negativer Plan-Ist-Abweichungen.
News, 15.07.2021
15.07.2021
Wo liegen konkrete Anwendungsbereiche für KI im Controlling? Welche Ziele sollten für den Einsatz formuliert werden? Unter welchen Voraussetzungen kann KI sinnvoll eingesetzt werden? Beim W&P-Digitalevent „Künstliche Intelligenz und ihre Anwendung im Controlling“ gab W&P den anwesenden mittelständischen Führungskräften Handlungsempfehlungen für ein entscheidungsorientiertes Controlling der Zukunft.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 06.07.2021
06.07.2021
W&P gewinnt mit Sarik Weber einen ausgewiesenen Pionier aus der deutschen Digitalwirtschaft. Er verantwortet als neuer Leiter das Competence Center „Digitale Transformation“ und verfügt über eine umfassende Kompetenz auf dem Gebiet der digitalen Geschäftsmodelle und in Konzeption, Aufbau und Integration von Start-Ups. Seine hohe Reputation basiert auf aktuellem Wissen und langjähriger Erfahrung als Digitalunternehmer.
News, 25.06.2021
25.06.2021
Smarte Fabrik in der Möbelbranche – schon Realität oder noch Zukunftsmusik? Das diskutierten gestern beim W&P-Digital-Format „Let´s talk Möbel“, veranstaltet mit dem VDM und den Verbänden der Holz- und Möbelindustrie NRW, rund 40 EntscheiderInnen aus Hersteller-, Handels- oder Zuliefererunternehmen mit namhaften Branchenvertretern.
Kommentar, 22.06.2021
22.06.2021
Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.
News, 16.06.2021
16.06.2021
Der bekannte, größte Feind der Digitalisierung? Excel! Darum stand für den namhaften deutschen Hersteller von Kaltband und kaltgewalztem Bandstahl, Risse + Wilke, fest: Das Vertriebsreporting, das bis dato weitgehend in Excel und über ein SAP Business Warehouse stattfand, brauchte ein Update.
News, 11.06.2021
11.06.2021
Wie steht es um die Smarte Produktion und die Fabrik der Zukunft im Mittelstand? Was ist der aktuelle Implementierungsstatus? Über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren diskutierten anlässlich des ersten „W&P Executive Dialog Operations: Reality Check Smarte Fabrik“ rund 40 Entscheider aus Produktion & Supply Chain mit Referenten aus Industrie und Start-Up-Szene.
News, 02.06.2021
02.06.2021
Für eine nachhaltige Sanierung gewinnt eine zielgerichtete und effektive Analyse von („big“) Unternehmensdaten zunehmend an Bedeutung. Business Analytics-Ansätze haben das Potential, bereits bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen, betriebliche Prozesse effizienter zu steuern und zu einer besseren, auf Daten basierenden Entscheidungsfindung zu gelangen, um sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Markt als saniertes Unternehmen zu erarbeiten.
Kommentar, 01.06.2021
01.06.2021
Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 20.05.2021
20.05.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht nur die Leitung eines Familienunternehmens, sondern auch die Verantwortung, es in das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen.
News, 11.05.2021
11.05.2021
Das Familienunternehmen Pfeifer, einer der Weltmarktführer im Bereich Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/ Zurrtechnik, macht es vor: Im Zuge einer Digitalisierungs-Initiative, die auf die Transformation von Prozessen, Systemen und Teil-Geschäftsmodellen abzielte, wurde ein Data Analytics Projekt zur Analyse bisher ungenutzter Datenbeständen ins Leben gerufen.
News, 04.05.2021
04.05.2021
Ohne eine fundierte BIM-Strategie, die den Zielgruppen konkreten Nutzen stiftet, ist mittelfristig keiner der Branchenplayer zukunftsfähig aufgestellt. Derzeit können sich Hersteller und Handel damit noch differenzieren und einen Wettbewerbsvorsprung nutzen - in zwei, drei Jahren ist diese Chance vertan. Florian Kaiser, Partner & Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie, im Gespräch mit der Elektrowirtschaft.
News, 27.04.2021
27.04.2021
Liefertreue erhöhen, „Feuerwehraktionen“ adé: Mit diesem Ziel startete das W&P Projektteam bei Lenze SE, Hersteller und Entwickler für Antriebstechnik und Automation.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
News, 16.03.2021
16.03.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht „nur“ die Leitung eines Familienunternehmens, sondern vielmehr auch die Verantwortung, es in und durch das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen. Gefragt ist ein optimaler Mix aus Erfahrungs- und Modernisierungsdrang zwischen den Übergebenden und den Nachfolgern. Wie das gelingen kann? Dazu W&P Partner Familienunternehmen Gustl F. Thum und Sebastian Batton, Experte Digitale Transformation, in der aktuellen Unternehmeredition.
Kommentar, 24.02.2021
24.02.2021
Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden. Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten? Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung. Wie startet man am besten mit Data Analytics? Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden. Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle. Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind … die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten. … der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen. … die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition). Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus? Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation. In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden. Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt. Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren. Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern. Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden. Zentrale Erkenntnisse: Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann. Fazit Kleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.
Kommentar, 11.02.2021
11.02.2021
Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.
News, 11.01.2021
11.01.2021
Technologien wie IoT, Edge- und Cloud-Computing, Software Suiten und auch Smart-Home werden die Sicherheitstechnik nachhaltig verändern. Die Folge: Verschiedene Geschäftsfelder der Branche konvergieren mit zunehmendem Tempo. Ein Ausblick auf 2021 und darüber hinaus von Dr. Peter Fey in der Fachzeitschrift PROTECTOR.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
News, 08.12.2020
08.12.2020
Die Top-Trends, die mittelständische Unternehmen branchenübergreifend im Jahr 2021 auf Trab halten, sind: Data Analytics, Fabrik der Zukunft, Kompetenzen-Transfer und Kundenzentrierung. Das ist das Ergebnis des aktuellen Trendometers von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich 13 Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Automobil, Bau/Bauzulieferer, bis hin zu Konsumgütern unter die Lupe genommen werden.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen in Bereich der digitalen Transformation im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Ralph Wiegand, Leiter Digitale Transformation bei W&P, wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
Kommentar, 05.11.2020
05.11.2020
Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.
Kommentar, 22.10.2020
22.10.2020
Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.
News, 15.10.2020
15.10.2020
Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen.
News, 14.10.2020
14.10.2020
Bei einem Abschwung durch Corona hilft nur: Die richtigen Stellschrauben justieren, um Ergebnisse abzusichern und Unternehmensstrukturen anzupassen. Doch welche Maßnahmen sind geeignet, um das Ergebnis zu stabilisieren? Wie ist ein Unternehmen im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu redimensionieren? Wie können Strukturen hinsichtlich Organisation, Prozesse, Ressourcen und Kosten auf eine (Corona-bedingt) reduzierte Umsatzgröße angepasst werden?
News, 29.09.2020
29.09.2020
Die Umsatzplanung eines Unternehmens ist die Basis für die Planung von Ergebnis und Liquidität. In normalen Zeiten geschieht dies mit mehr oder minder verlässlichen Planungsparametern. Corona hat das geändert. Niemand weiß so richtig, mit welchem Umsatzniveau in den nächsten ein bis zwei Jahren zu rechnen ist. Eine einigermaßen verlässliche Einschätzung ist aber zwingend notwendig, um Maßnahmen wie Kostenanpassungen frühzeitig und angemessen zu dimensionieren. Eine Möglichkeit: Die Planung von Zielkorridoren mit Methoden aus dem Risikomanagement. Daran können Maßnahmen ausgerichtet werden, die darauf abzielen, den Break-Even signifikant zu senken.
News, 16.09.2020
16.09.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Tektit Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen in einer strategischen Partnerschaft. So werden künftig digitale Chancen in Unternehmen noch schneller identifiziert, entwickelt und passgenau umgesetzt. W&P und Tektit Consulting treiben damit die digitale Transformation in Familienunternehmen mit vollem Tempo voran. Gemeinsame Kunden gewinnen digitale Wettbewerbsvorteile.
Kommentar, 10.09.2020
10.09.2020
Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.
News, 08.09.2020
08.09.2020
Im Zeichen von BIM schreitet die Digitalisierung der Bauwirtschaft unaufhaltsam voran. Der Einwand, dass der Anteil von BIM-Projekten derzeit immer noch gering sei, ist dabei irreführend. Warum es sich darum aus Sicht eines Herstellers in der Sicherheitstechnik unbedingt lohnt, sich mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Das erklären Florian Kaiser und Dr. Peter Fey in PROTECTOR Online.
Event, 27.05.2025 (Beendet)
Beendet
In Zeiten multipler Krisen – von Fachkräftemangel über Kostenexplosion bis hin zu steigender Krankheitsquote – rückt HR in eine neue Verantwortung: Gefragt ist nicht mehr der „People Pleaser“, sondern der Performance-Architekt mit strategischem Blick für Kosten, Risiken und echte Wertbeiträge. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie sich HR neu positionieren kann – jenseits von Feel-Good-Maßnahmen – und welche Stellhebel wirklich zählen, wenn Produktivität, Mitarbeiterbindung und Resilienz auf dem Spiel stehen. Erhalten Sie konkrete Impulse, wie HR auch unter Druck wirksam bleibt. Gewinnen Sie Impulse, wie Sie Performance systematisch steuern, Risiken frühzeitig erkennen und HR als aktiven Werttreiber im Unternehmen verankern. Profitieren Sie von Best Practices, praxisnahen Tools und einem offenen Erfahrungsaustausch mit Experten. Referenten des Events sind: Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Leonard Kluck, Senior Manager und Head of HR & Change Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Holger Lompe, CFO, Frostkrone Food Group Luca Servos, Senior Consultant und Experte HR & Chance Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
21.07.2020
Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Event, 20.05.2025 (Beendet)
Beendet
Heben Sie Ihren Datenschatz, um Potenziale in Unternehmensdaten zu identifizieren und durch gezielte Analysen und Auswertungen die Effizienz und Entscheidungsfindung zu verbessern, um damit deutliche Ergebnis- und Liquiditätspotenzial für Ihr Unternehmen zu generieren. Ein Use-Case ist hierbei die KI gestützte Potenzialanalyse zur Identifikation von Materialkosteneinsparungen, die uns Herr Gysel vorstellen wird. Anschließend wird Herr Gschwind von der Firma Putzmeister Concrete Pumps GmbH den Ansatz an einem erfolgreichen Best-Practice-Case veranschaulichen. Abgerundet wird die Veranstaltung durch eine Werkstatt-Diskussion/Q&A. Warum teilnehmen? Erkennen Sie das Potenzial Ihrer ungenutzten Datenschätze. Lernen Sie, wie Sie mit KI Potenziale identifizieren können, die Sie dabei unterstützen Ihre Materialkosten nachhaltig zu senken. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Adrian Gschwind, Head of Purchasing Germany, Putzmeister Concrete Pumps GmbH Christian Sprenger, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Hans-Peter Gysel, CEO, Shouldcosting GmbH Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
13.02.2020
Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.
Publikation
21.01.2020
Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.
Publikation
14.01.2020
Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
28.10.2019
Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.
Publikation
26.09.2019
Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.
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27.08.2019
Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
Hohe Organisationskosten belasten die Ergebnisse und schwächen die Wettbewerbsposition. Ziel ist es daher, eine zu hohe Fixkostenbasis transparent zu machen und ergebniswirksam zu senken. Doch wie gelingt es Organisationskosten nachhaltig zu optimieren, ohne an Leistungsfähigkeit zu verlieren? In unserem Webinar geben wir Ihnen Antworten, wie Sie mit einem pragmatischen Werkzeugkasten und den passenden Methoden gezielt Ihre Organisationskosten optimieren können. Gestalten Sie den Wandel: Internes Leistungsportfolio strategiekonform ausrichten, Strukturen neu denken, Prozesse gezielt digitalisieren und damit das EBIT dauerhaft stärken. Referenten des Events sind: Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Christian Neeb, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Anna-Katharina Waldner, Managerin, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Victoria Zimmermann, Leiterin Geschäftssteuerung, InfraServ GmbH & Co. Gendorf KG
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17.06.2019
Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.
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04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
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17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
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10.04.2019
Die vorrangige Aufgabe im Supply Chain Management wird bislang meist darin gesehen, die Kunden effizient, fristgerecht und in der richtigen Qualität zu versorgen. Doch nur an der „klassischen“ Effizienzschraube zu drehen, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus, weil die Markt- und Kundenanforderungen immer weiter steigen. Das führt zu divergenten Zielsetzungen: - Einerseits für den Kunden besser, vielfältiger und individueller werden, - andererseits in der Leistungserbringung schneller, transparenter und effizienter werden. Es müssen also innovative und zukunftsfähige Lösungen gefunden werden, um eine kundenzentrierte und performante Wertschöpfungskette mit Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Supply Chain wird so zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell – zu einer strategischen Waffe!
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21.03.2019
Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.
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19.02.2019
Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.
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22.01.2019
Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.
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14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
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26.07.2018
Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.
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04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
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24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
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22.03.2018
Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.
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05.02.2018
Lebenswerk mag Ihnen als eine große Vokabel erscheinen. Aber Sie können als Unternehmer auf den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zurückblicken. Oder Sie haben das Unternehmen Ihrer Familie erfolgreich ausgebaut. Sie haben es eingerichtet, dass die Organisation mittlerweile auch ohne Sie läuft – zumindest im täglichen Betrieb. Irgendwann kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihr Unternehmen einmal nicht mit dem Blick des Entscheiders und Lenkers, sondern aus einer Perspektive des Vermögensaufbaus betrachten. Hier treffen sich private und betriebswirtschaftliche Aspekte.
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12.12.2017
Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
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09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
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12.10.2017
Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?
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05.10.2017
Hohe Volatilität, disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld, Digitalisierung von Leistungen oder Geschäftsmodellen: Viele Faktoren beeinflussen die zu planende Zukunft – und die Bedeutung von Prämissen nimmt zu. Eine dynamische, präzise Planung und messbare Budgetierung werden damit als Instrumente für eine bessere Unternehmenssteuerung immer wichtiger. Sie konkretisieren die Ziele des Managements und sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung.
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01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
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21.09.2017
Unternehmen der Elektroindustrie, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit. Die internationale Ausrichtung der Supply Chain und des globalen Footprints können bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden. Dies gilt insbesondere in der durch hohe Fertigungstiefe und breite Variantenvielfalt geprägten Elektroindustrie. Eine kontinuierliche Verbesserung ist erfolgskritisch, da sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die Leistungsfähigkeit des globalen Wettbewerbs immer weiter steigen.
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14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
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05.09.2017
Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und Prozessanforderungen – die Herausforderungen in der Möbel- und Zulieferindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
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25.07.2017
Unternehmen verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung rascher als früher. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, benötigt das Management entscheidungsrelevante Informationen, die dieser Dynamik gerecht werden. Es sollte nicht mit Instrumenten der Vergangenheit die Zukunft planen und steuern. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Internationalisierung des Geschäftes oder immer schnellere Produktlebenszyklen verändern die Anforderungen an Managemententscheidungen deutlich.
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19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
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11.07.2017
Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?
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23.05.2017
Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.
Publikation
23.05.2017
Digitalisierung bezeichnet einen kontinuierlichen, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Dadurch werden neue Chancen für mehr Lebensqualität, effizienteres Wirtschaften und revolutionäre Geschäftsmodelle eröffnet. Zu den wesentlichen Treibern der Digitalisierung gehören die digitalen Technologien, d.h. die digitalen Infrastrukturen (z. B. Netzwerke, Clouds) und die digitalen Anwendungen (z. B. Apps auf Smartphones) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Verwertungspotenziale, wie zum Beispiel mögliche digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Digitale Kompetenzen sind gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, da hier ein besonderer Förderungs- und Beratungsbedarf besteht. In der Industrie können mit Hilfe der Digitalisierung intelligentere Produktionsverfahren zu gesteigerter Effizienz und Produktivität führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
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09.05.2017
Die Anforderungen in der Mode- und Sportbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation: - Vertikale Anbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität. - Discount- und Off-Price-Formate setzen Preise und Margen unter Druck. - Online-Händler werden immer stärker und über Eigenmarken auch zu Wettbewerbern. - Kunden weisen eine immer niedrigere Loyalität auf und verlangen Neuheiten in immer kürzeren Zyklen. - Im Wettbewerb ist zudem stärker als je zuvor die permanente Verfügbarkeit der richtigen Ware vor Ort gefragt. Die Supply Chain ist durch diese Anforderung noch stärker gefordert: höchste Flexibilität, geringe Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, exakte Bedarfsprognosen etc.. Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette wird also zum kritischen Erfolgsfaktor und Differenzie- rungsmerkmal Ihres Unternehmens. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln und die Supply Chain fit für die Zukunft aufzustellen. Denn in Zeiten rasch fortschreitender Digitalisierung gibt es neben den „klassischen“ Stellhebeln noch viele zusätzliche, „smarte“ Optimierungsmöglichkeiten.
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06.04.2017
„To get the same results, you clearly need to work twice as hard as probably five years or ten years ago.“ Paul Polman, der CEO von Unilever bringt es auf den Punkt: Unternehmen, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit.
Publikation
07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
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13.09.2016
Am Anfang eines erfolgreichen Investments steht immer die korrekte Wertermittlung des Zielunternehmens. Es müssen sämtliche Wertpotenziale identifiziert werden, um diese nach dem Kauf zu realisieren. Wertrisiken hingegen müssen vor dem Kauf erkannt und eingepreist werden. Nur wenn alle Wertkomponenten korrekt ermittelt wurden, kann ein Unternehmenskauf zu einem Investmenterfolg werden. Die größte Herausforderung: Unterschiedliche Perspektiven von Käufer und Verkäufer bei der Wertermittlung in Einklang bringen. Wie kommen nun beide Parteien jeweils zu einem Wert, der letztendlich in den Verhandlungen zu einem Preis führt, dem beide Parteien zustimmen können? Auf welchen Themenfeldern müssen Risiken geprüft und Potenziale ermittelt werden? Welche Unternehmensbereiche müssen gründlich untersucht und analysiert werden?
Publikation
01.01.2016
Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare digitale
Operationsstrategie notwendig, die die Zukunftsfähigkeit und 
Robustheit des eigenen Geschäftsmodells unterstützt. Aber: Wie kann ich mein Unternehmen fit für Industrie 4.0 machen? Welche aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen realisieren 
Kosteneffizienz, Umsatzpotenziale, Qualitätsverbesserung und 
Flexibilität? Welche sind Pflicht und welche Kür? Wie kann ich meinen historisch gewachsenen Maschinenpark 
"smart" machen? Gibt es einen festen Stufenplan zum digitalen 
Unternehmen oder bietet die Digitalisierung einige Abkürzungen?
Publikation
01.01.2016
Unabhängig von dem teils umstrittenen Begriff "Industrie 4.0" ist die zunehmende Digitalisierung der Industrie ein nicht von der Hand zu weisender Fakt. Wie in anderen Branchen bereits geschehen, wird sie in den kommenden Jahren viele industrielle Felder durchdringen. Dabei werden mit Hilfe von Echtzeitvernetzung und künstlicher Intelligenz viele Vorgänge automatisiert, in die wir heute noch große Aufwände stecken müssen. Das Dossier "Chancen der Industrie 4.0 erkennen und nutzen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt Einblicke.
Publikation
01.01.2016
Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
Publikation
01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
Publikation
01.01.2016
Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.
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01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Ist „Industrie 4.0“ ein Buzzword, ein Marketing-Gag, eine leere Worthülse oder steckt hinter dem stark gehypten Thema eine wirklich realistische Vision mit entsprechender Relevanz für produzierende Unternehmen? Wenn ja, was bedeutet dies für Maschinen- und Anlagenbauer als Ausstatter zukünftiger Industrie 4.0-Fabriken und deren Kunden? Die Studie "Industrie 4.0: Unternehmerische Herausforderung und Chance für Deutschland" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten.
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01.01.2016
Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die Prioritätenliste des Managements international agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe, um dem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck Stand zu halten. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Standortstrategie – Transparenz schaffen, relevante Potentiale heben" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.
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01.01.2016
Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.
Publikation
01.01.2016
Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
Publikation
01.01.2015
Viele Großunternehmen und Konzerne trennen sich mittels Carve-out oder Abspaltung von Teilen ihrer Geschäftsaktivitäten. Damit bieten sich auch mittelständischen Unternehmen Chancen, über gezielte Zukäufe dieser Carve-outs zu wachsen. Allerdings beinhaltet der Kauf von Konzernabspaltungen eine Reihe von Risiken, die deutlich über die Risiken beim Kauf einer mittelständischen, rechtlich selbständigen Einheit hinausgehen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, worauf zu achten ist, welche Fehler vermeidbar sind und wie der Kauf einer Konzerneinheit zum Erfolg werden kann.
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 09.05.2025
09.05.2025
Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne die Leistungsfähigkeit zu gefährden? Wie entstehen ineffiziente Strukturen – und wie können Unternehmen diese systematisch identifizieren und beseitigen?
News, 29.04.2025
29.04.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Streifeneder Unternehmensgruppe diskutierten Experten, warum Digitalisierung 2025 mehr denn je zur zentralen Notwendigkeit für Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands wird. Der Fokus: praxisnahe Umsetzung statt reiner Theorie.
News, 09.04.2025
09.04.2025
Controlling und CFO sind aufgrund der über­greifenden Ausrichtung meist erster Anlauf­punkt und vor allem erste „Beobachter“, wenn das Unternehmen in eine potenzielle (finanzielle) Gefahr gerät, bei der operativen Performance abzurutschen. Daher laufen in diesen Bereichen auch die Fäden für ein über­greifendes Business Performance Manage­ment zusammen – um Performance und Ergebnis zu sichern und aktiv zu managen.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Profit & Controlling im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Christian Neeb, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 24.09.2024
24.09.2024
Auch wenn aktuell Zinssenkungen erwartet werden – das Thema Working Capital bleibt weiterhin ein wichtiges Thema in den Controlling- und Finanzbereichen der Unternehmen.
Kommentar, 14.08.2024
14.08.2024
„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 25.03.2024
25.03.2024
Seit März 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hochkarätige Unterstützung im Bereich Business Performance Improvement: Mit Christian Sprenger, der als Partner und Leiter des BPI-Bereiches Operational Excellence einsteigt, kommt ein Experte mit fundiertem Fachwissen und Hands-on Mentalität zur Top-Management Beratung für Familienunternehmen.
News, 23.02.2024
23.02.2024
Die Münchner Unternehmensgruppe Leonhard Moll Betonwerke ist ein Industrieunternehmen in Familienhand mit über 300 Mio. € Umsatz und über 1.700 Mitarbeitenden. Herausforderung: Das bereits eingeführte ERP-System sollte noch umfassender genutzt werden. Hinzu kam, dass ein weiteres zugekauftes Unternehmen innerhalb von drei Monaten ebenfalls in die bestehende Plattform integriert werden musste. Angesichts der Notwendigkeit bis zu einem unverrückbaren Zeitpunkt den Go Live zu realisieren, reichten die Ressourcen nicht aus, um die zeitgerechte Realisierung zu sichern – und hier kam W&P unterstützend ins Spiel.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 20.10.2023
20.10.2023
Aktuell steigt angesichts einer nachlassenden Konjunktur die Bedeutung von Projekten und Programmen zur Kostensenkung und Restrukturierung. Immer mehr Unternehmen geraten dabei in eine Zwickmühle. Angesichts unsicherer Umsatzperspektiven will das Management rasch reagieren und Verluste aus einem Auseinanderklaffen von sinkenden Umsätzen und verzögerter Kostenanpassung vermeiden. Gleichzeitig will man im Zeitalter knapper personeller Ressourcen übereilte Schritte vermeiden. Es gilt sicherzustellen, dass die notwendigen Ressourcen möglichst „an Bord bleiben“.
News, 12.10.2023
12.10.2023
Mit der Einführung eines ERP-Systems oder dem Update auf eine neue Version verbinden Unternehmen die Erwartung auf größere Effizienz und niedrigere Gemeinkosten. Die Enttäuschung ist groß, wenn sich diese Erwartungen nicht erfüllen. Das ambitioniert gestartete Projekt fällt oft dem CFO auf die Füße, der in der Regel für die IT verantwortlich ist. Wie sich diese Entwicklung vermeiden lässt? Antworten gab es beim W&P-Digitalevent „Ebit im Focus“.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
Kommentar, 14.08.2023
14.08.2023
Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.
Kommentar, 05.07.2023
05.07.2023
„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.
News, 26.06.2023
26.06.2023
KI wird die Welt verändern. Process Mining ist eine neue und wertvolle Technologie, die bei der End-to-End Steuerung von Prozessen wesentlich unterstützen kann. Im Rahmen der Herausforderungen, welchen sich die Möbelbranche aktuell gegenüber sieht, ein wichtiges Werkzeug für neue Perspektiven.
Kommentar, 31.05.2023
31.05.2023
„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung. Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen. Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen. Think big, start small, scale fast Die Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate): Umsatzsicherung Der folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen. Working Capital Working Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden. Produktivität Ziel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match). Compliance & Risikomanagement Compliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind. Fazit Die Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
Kommentar, 17.04.2023
17.04.2023
8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.
News, 05.04.2023
05.04.2023
„Richtiges Pricing“ beeinflusst den Erlös in der GuV und damit das Unternehmensergebnis. Pricing ob­liegt daher nicht exklusiv dem Vertrieb.
News, 09.03.2023
09.03.2023
Die vergangenen Monate haben gezeigt: Unsichere und volatile Zeiten stellen Unternehmen vor völlig neue und anspruchsvolle Herausforderungen. Dass man dieser Unsicherheit mit Planungsvarianten und Szenariorechnungen für mögliche Handlungsalternativen begegnen muss, ist keine neue Erkenntnis. Errechnete „Kipppunkte“ in den Prämissen definieren die Rangfolge dieser Handlungsalternativen, um immer den Pfad der bestmöglichen Alternative zu wählen. Es steht außer Frage, dass diese Prämissen schwer zu definieren sind.
News, 17.02.2023
17.02.2023
Die Liste der Fragen, die mangels Transparenz und unterentwickeltem F&E-Controlling unbeantwortet bleiben, ist lang – sei es im Top-Management wie auch im F&E- und Projektmanagement: Wo können Kostenpotenziale gehoben werden? Wie groß ist der Beitrag der F&E zum Unternehmenserfolg? Wie effizient werden Projekte gemanaged? Welche Projekte sollten abgebrochen werden? Wie ist die Projekt-Performance bzgl. Zielerreichung, Kosten und Zeit zu bewerten?
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 07.12.2022
07.12.2022
Nach der insgesamt positiven Marktnachfrageentwicklung während der Corona-Zeit ist 2022 Schluss: Kaufzurück­haltung und Inflation bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Rohstoffe, Verpackung, Logistik … und hinzu kommen erwartete Lohnkostensteigerungen – die Zeitenwende hat auch die Möbelbranche erreicht.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Controlling-Experte Dr. Günter Lubos von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2023:
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die Trends der Digitalisierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welchen Impact haben sie? Dirk Heider, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), teilt seine Einschätzung jenseits von Hype und Buzz – im Trendradar 2023.
News, 02.11.2022
02.11.2022
Die Böllhoff Gruppe ist ein international agierender Anbieter von Verbindungstechnik. Das Familienunternehmen produziert und vertreibt Spezialverbindungselemente, DIN- und Normteile und Montagetechnik. Auch anwendungstechnische Beratung sowie After Sales Service gehören zum Portfolio. Ziel des Managements mit Unterstützung von W&P: Eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Kosten und Effizienz der zentralen Gruppenfunktionen im Abgleich zu Unternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur und Größe vor.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 15.09.2022
15.09.2022
Nach Corona und dem Ukraine-Krieg stellt nun auch die Inflation deutsche Unternehmen vor große Herausforderungen. Diese Entwicklung passiert rasant, und wie es weitergeht, ist unbekannt. Für Controller ist es in dieser Zeit umso schwieriger, zu planen und zu steuern – das erschwert auch für CFOs die Kommunikation gegenüber dem Kapitalmarkt. Wie gehen Controller diese schwierige Gemengelage am besten an? Im Gespräch mit dem Finance Magazin gibt W&P Controlling-Experte Dr. Günter Lubos wichtige Tipps.
Kommentar, 17.08.2022
17.08.2022
Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.
News, 14.07.2022
14.07.2022
In Zeiten von Lieferengpässen gewinnen betriebswirtschaftliche Instrumente an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe ist trotz vielfältiger Lieferengpässe ein tragfähiges EBIT zu erzielen. Im W&P Webinar „Optimierung des Produktportfolios bei Lieferengpässen“ lag deshalb ein starker Fokus vor allem auf einem Werkzeug: Der Produktergebnisrechnung als Kernelement der Portfoliosteuerung. Doch Gastgeber Dr. Günter Lubos stellte auch andere Vorgehensweisen vor, die dabei helfen, sich auf die ertragsstarken Produkte zu konzentrieren und relevante Risiken in der Produktkalkulation zu identifizieren.
News, 25.05.2022
25.05.2022
Digitale Transformation wird in vielen mittelständischen Unternehmen zu einem übermäßig komplexen Unterfangen, wenn wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Entwicklungen und zahlreiche digitale Initiativen aufeinandertreffen.
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
Event, 24.06.2025 (Beendet)
Beendet
Unsere digitale Veranstaltung bietet Ihnen einen fokussierten Einblick in die aktuellsten Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz im Servicegeschäft. Erleben Sie, wie KI den After-Sales-Service transformiert – von der Effizienzsteigerung bis zur Erschließung neuer Gewinnpotenziale. Führende Experten zeigen praxisnah, wie innovative KI-Lösungen bereits heute erfolgreich eingesetzt werden, und geben Impulse, wie Sie die Profitabilität Ihres Servicegeschäfts gezielt steigern können. Dabei beleuchten wir nicht nur die Chancen, sondern auch zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation – und stellen erprobte Strategien vor, mit denen Serviceabteilungen zukunftssicher aufgestellt werden können. Diese kompakte Veranstaltung richtet sich an Entscheider und Fachleute, die den nächsten Schritt in Richtung KI-gestützter Service-Exzellenz gehen wollen. Freuen Sie sich auf wertvolle Impulse, konkrete Anwendungsbeispiele und die Möglichkeit zum Austausch mit anderen Führungskräften aus kapitalintensiven Industriegüterbranchen. Referenten des Events sind: André Panné, Head of BU Industrial Transformation, SPIE Industry Service GmbH René Schulte, Senior Manager, Reply Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tan Kalaycioglu, Senior Expert – Service & Aftersales, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
03.02.2022
Als ein Aspekt der Digitalen Transformation ist das Thema Data Analytics mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Ganz generell ist Data Analytics wichtig, da es Unternehmen hilft, ihre Leistungen zu optimieren: integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen ihre Kosten senken, indem sie effizientere Wege der Geschäftsabwicklung ermitteln. Zusätzlich können Unternehmen Data Analytics auch nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen und Kundentrends und -zufriedenheit zu analysieren, was zu neuen – und besseren – Produkten und Dienstleistungen führen kann. Data Analytics bewährt sich daher für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Trans- formation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von Analytics-Tools schnelle erste Er- folge „sichtbar“ gemacht werden – was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Somit können die Ent- scheidungsträger eine Strategie „Führen unter Fakten“ umsetzen und eine Vielzahl von Wertschöpfungsketten effizienter gestalten.
News, 26.01.2022
26.01.2022
Trotz anfänglicher Digitalisierungs-Euphorie zu Beginn der Pandemie ist die digitale Transformation nicht bei allen in derselben Weise angekommen zu sein. Einer Umfrage zeigt: 33 % der befragten Mittelständler haben ihre Digitalisierungsaktivitäten gesteigert/(wieder-) aufgenommen, 33 % gar keine vorgenommen, und 5 % haben diese reduziert. Bei jenen, die existenziell von der Krise betroffen sind, haben sogar 15 % ihre Digitalisierungsaktivitäten verringert oder ganz eingestellt. Grund dafür könnten mangelnde finanzielle Mittel sein.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen der Digitalisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sarik Weber, Leiter Competence Center Digitalisierung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 09.11.2021
09.11.2021
Hohe Unsicherheiten und Volatilitäten haben schon die Planungen für das laufende Geschäftsjahr 2021 geprägt. Pandemiebedingte Nachfrageschwankungen, Lieferengpässe und steigende Beschaffungspreise – sie werden auch im kommenden Jahr Absatzmengen, Erlösqualität und damit Deckungsbeiträge und Unternehmensergebnis beeinflussen. Die Erstellung einer Planung für 2022 ist also keine leichte Aufgabe.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
Kommentar, 28.09.2021
28.09.2021
Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
Kommentar, 31.08.2021
31.08.2021
Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern. Das „große Ganze“: Business Modell Transformation Einige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden. Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren. Die Basis: Prozess-Daten Transformation Die Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen. Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische Transformation Doch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt. Fazit Diese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!
Kommentar, 19.08.2021
19.08.2021
Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.
News, 27.07.2021
27.07.2021
Das Budget 2021 unterliegt angesichts Corona erheblichen Unsicherheiten. Ob es erreicht werden kann hängt wesentlich davon ab, ob die Planungsprämissen für den Rest des Jahres noch gültig sind. Ein Forecast 2021 darf angesichts der Unsicherheit exogener Faktoren methodisch nicht nur eine Extrapolation aus Ist- und Rest-Plan umfassen. Wichtig ist vor allem eine umfassende Betrachtung des verbleibenden Jahres 2021 – vor allem im Falle negativer Plan-Ist-Abweichungen.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 25.06.2021
25.06.2021
Smarte Fabrik in der Möbelbranche – schon Realität oder noch Zukunftsmusik? Das diskutierten gestern beim W&P-Digital-Format „Let´s talk Möbel“, veranstaltet mit dem VDM und den Verbänden der Holz- und Möbelindustrie NRW, rund 40 EntscheiderInnen aus Hersteller-, Handels- oder Zuliefererunternehmen mit namhaften Branchenvertretern.
News, 16.06.2021
16.06.2021
Der bekannte, größte Feind der Digitalisierung? Excel! Darum stand für den namhaften deutschen Hersteller von Kaltband und kaltgewalztem Bandstahl, Risse + Wilke, fest: Das Vertriebsreporting, das bis dato weitgehend in Excel und über ein SAP Business Warehouse stattfand, brauchte ein Update.
News, 02.06.2021
02.06.2021
Für eine nachhaltige Sanierung gewinnt eine zielgerichtete und effektive Analyse von („big“) Unternehmensdaten zunehmend an Bedeutung. Business Analytics-Ansätze haben das Potential, bereits bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen, betriebliche Prozesse effizienter zu steuern und zu einer besseren, auf Daten basierenden Entscheidungsfindung zu gelangen, um sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Markt als saniertes Unternehmen zu erarbeiten.
News, 20.05.2021
20.05.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht nur die Leitung eines Familienunternehmens, sondern auch die Verantwortung, es in das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen.
News, 04.05.2021
04.05.2021
Ohne eine fundierte BIM-Strategie, die den Zielgruppen konkreten Nutzen stiftet, ist mittelfristig keiner der Branchenplayer zukunftsfähig aufgestellt. Derzeit können sich Hersteller und Handel damit noch differenzieren und einen Wettbewerbsvorsprung nutzen - in zwei, drei Jahren ist diese Chance vertan. Florian Kaiser, Partner & Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie, im Gespräch mit der Elektrowirtschaft.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 16.03.2021
16.03.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht „nur“ die Leitung eines Familienunternehmens, sondern vielmehr auch die Verantwortung, es in und durch das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen. Gefragt ist ein optimaler Mix aus Erfahrungs- und Modernisierungsdrang zwischen den Übergebenden und den Nachfolgern. Wie das gelingen kann? Dazu W&P Partner Familienunternehmen Gustl F. Thum und Sebastian Batton, Experte Digitale Transformation, in der aktuellen Unternehmeredition.
Kommentar, 11.02.2021
11.02.2021
Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen in Bereich der digitalen Transformation im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Ralph Wiegand, Leiter Digitale Transformation bei W&P, wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
Kommentar, 05.11.2020
05.11.2020
Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.
News, 15.10.2020
15.10.2020
Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen.
News, 29.09.2020
29.09.2020
Die Umsatzplanung eines Unternehmens ist die Basis für die Planung von Ergebnis und Liquidität. In normalen Zeiten geschieht dies mit mehr oder minder verlässlichen Planungsparametern. Corona hat das geändert. Niemand weiß so richtig, mit welchem Umsatzniveau in den nächsten ein bis zwei Jahren zu rechnen ist. Eine einigermaßen verlässliche Einschätzung ist aber zwingend notwendig, um Maßnahmen wie Kostenanpassungen frühzeitig und angemessen zu dimensionieren. Eine Möglichkeit: Die Planung von Zielkorridoren mit Methoden aus dem Risikomanagement. Daran können Maßnahmen ausgerichtet werden, die darauf abzielen, den Break-Even signifikant zu senken.
News, 08.09.2020
08.09.2020
Im Zeichen von BIM schreitet die Digitalisierung der Bauwirtschaft unaufhaltsam voran. Der Einwand, dass der Anteil von BIM-Projekten derzeit immer noch gering sei, ist dabei irreführend. Warum es sich darum aus Sicht eines Herstellers in der Sicherheitstechnik unbedingt lohnt, sich mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Das erklären Florian Kaiser und Dr. Peter Fey in PROTECTOR Online.
Event, 27.05.2025 (Beendet)
Beendet
In Zeiten multipler Krisen – von Fachkräftemangel über Kostenexplosion bis hin zu steigender Krankheitsquote – rückt HR in eine neue Verantwortung: Gefragt ist nicht mehr der „People Pleaser“, sondern der Performance-Architekt mit strategischem Blick für Kosten, Risiken und echte Wertbeiträge. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie sich HR neu positionieren kann – jenseits von Feel-Good-Maßnahmen – und welche Stellhebel wirklich zählen, wenn Produktivität, Mitarbeiterbindung und Resilienz auf dem Spiel stehen. Erhalten Sie konkrete Impulse, wie HR auch unter Druck wirksam bleibt. Gewinnen Sie Impulse, wie Sie Performance systematisch steuern, Risiken frühzeitig erkennen und HR als aktiven Werttreiber im Unternehmen verankern. Profitieren Sie von Best Practices, praxisnahen Tools und einem offenen Erfahrungsaustausch mit Experten. Referenten des Events sind: Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Leonard Kluck, Senior Manager und Head of HR & Change Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Holger Lompe, CFO, Frostkrone Food Group Luca Servos, Senior Consultant und Experte HR & Chance Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
13.02.2020
Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.
Publikation
14.01.2020
Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.
Publikation
28.10.2019
Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.
Publikation
27.08.2019
Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?
Publikation
04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Publikation
10.04.2019
Die vorrangige Aufgabe im Supply Chain Management wird bislang meist darin gesehen, die Kunden effizient, fristgerecht und in der richtigen Qualität zu versorgen. Doch nur an der „klassischen“ Effizienzschraube zu drehen, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus, weil die Markt- und Kundenanforderungen immer weiter steigen. Das führt zu divergenten Zielsetzungen: - Einerseits für den Kunden besser, vielfältiger und individueller werden, - andererseits in der Leistungserbringung schneller, transparenter und effizienter werden. Es müssen also innovative und zukunftsfähige Lösungen gefunden werden, um eine kundenzentrierte und performante Wertschöpfungskette mit Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Supply Chain wird so zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell – zu einer strategischen Waffe!
Publikation
19.02.2019
Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.
Publikation
14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
Publikation
04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
Publikation
22.03.2018
Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.
Publikation
12.12.2017
Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
12.10.2017
Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?
Publikation
01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
Publikation
14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
Publikation
25.07.2017
Unternehmen verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung rascher als früher. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, benötigt das Management entscheidungsrelevante Informationen, die dieser Dynamik gerecht werden. Es sollte nicht mit Instrumenten der Vergangenheit die Zukunft planen und steuern. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Internationalisierung des Geschäftes oder immer schnellere Produktlebenszyklen verändern die Anforderungen an Managemententscheidungen deutlich.
Publikation
19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
23.05.2017
Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.
Publikation
09.05.2017
Die Anforderungen in der Mode- und Sportbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation: - Vertikale Anbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität. - Discount- und Off-Price-Formate setzen Preise und Margen unter Druck. - Online-Händler werden immer stärker und über Eigenmarken auch zu Wettbewerbern. - Kunden weisen eine immer niedrigere Loyalität auf und verlangen Neuheiten in immer kürzeren Zyklen. - Im Wettbewerb ist zudem stärker als je zuvor die permanente Verfügbarkeit der richtigen Ware vor Ort gefragt. Die Supply Chain ist durch diese Anforderung noch stärker gefordert: höchste Flexibilität, geringe Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, exakte Bedarfsprognosen etc.. Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette wird also zum kritischen Erfolgsfaktor und Differenzie- rungsmerkmal Ihres Unternehmens. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln und die Supply Chain fit für die Zukunft aufzustellen. Denn in Zeiten rasch fortschreitender Digitalisierung gibt es neben den „klassischen“ Stellhebeln noch viele zusätzliche, „smarte“ Optimierungsmöglichkeiten.
Publikation
07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
Publikation
01.01.2016
Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare digitale
Operationsstrategie notwendig, die die Zukunftsfähigkeit und 
Robustheit des eigenen Geschäftsmodells unterstützt. Aber: Wie kann ich mein Unternehmen fit für Industrie 4.0 machen? Welche aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen realisieren 
Kosteneffizienz, Umsatzpotenziale, Qualitätsverbesserung und 
Flexibilität? Welche sind Pflicht und welche Kür? Wie kann ich meinen historisch gewachsenen Maschinenpark 
"smart" machen? Gibt es einen festen Stufenplan zum digitalen 
Unternehmen oder bietet die Digitalisierung einige Abkürzungen?
Publikation
01.01.2016
Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.
Publikation
01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
Publikation
01.01.2016
Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.
Publikation
01.01.2016
Ist „Industrie 4.0“ ein Buzzword, ein Marketing-Gag, eine leere Worthülse oder steckt hinter dem stark gehypten Thema eine wirklich realistische Vision mit entsprechender Relevanz für produzierende Unternehmen? Wenn ja, was bedeutet dies für Maschinen- und Anlagenbauer als Ausstatter zukünftiger Industrie 4.0-Fabriken und deren Kunden? Die Studie "Industrie 4.0: Unternehmerische Herausforderung und Chance für Deutschland" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten.
Publikation
01.01.2016
Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.
Publikation
01.01.2016
Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
Event, 27.10.2025
27.10.2025
Der Kongress SUMMIT ALLGÄU Produktion ist eine Managementkonferenz „von der Industrie für die Industrie“. Die Veranstaltung wurde ins Leben gerufen, um Führungskräften im Produktionsumfeld neue Impulse für Ihre Arbeit zu liefern. Hierfür kommen die relevanten Entscheider der produzierenden Industrie zusammen und schaffen eine Atmosphäre des offenen Austausches auf Augenhöhe. Im Kern stehen dabei keine wissenschaftlichen Fachvorträge, sondern authentische Erfahrungsberichte aus der industriellen Praxis. In diesem Jahr als Aussteller dabei: Das W&P Team Business Perfomance Improvement. Folgende Fragestellungen werden im Rahmen des SUMMIT ALLGÄU Produktion 2025 diskutiert: Zwischen Zöllen, geopolitischen Konflikten und vulnerablen Lieferketten: Wie kann den Anforderungen „Wandlungsfähigkeit“ und „Resilienz“ moderner Produktionssysteme nachhaltig Rechnung getragen werden?Mit welchen produktionssystematischen Werkzeugen lässt sich die gegebene Variantenvielfalt bestmöglich abbilden?Welche Rolle spielt in Zukunft die ökologische Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette? Wie kann ein gleichermaßen ökologisch und ökonomisch vorteilhafter Transformationsprozess in der industriellen Praxis gelingen? Wie muss ein Produktionssystem gestaltet sein, um qualifizierte Fachkräfte zu begeistern und nachhaltig an das eigene Unternehmen zu binden? Zwischen Hype und Revolution: Wie kann aus Produktionsdaten echter Mehrwert für die Beantwortung dieser Fragestellungen entstehen? Zur Anmeldung beim Veranstalter. 
Event, 30.10.2025
30.10.2025
Die zunehmende Komplexität und Häufung von Krisen stellt Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Einrichtung eines effizienten Krisenmanagements zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen der Konferenz werden praxisnahe Ansätze zur Risikoanalyse sowie deren Bedeutung für eine belastbare Unternehmensführung beleuchtet. Ein besonderer Fokus liegt auf den Auswirkungen aktueller Entwicklungen auf Ratingverfahren sowie auf Business Continuity Management (BCM) und Krisenmanagement als zentrale Säulen unternehmerischer Resilienz. Fundierte Einblicke, spannende Diskussionen und konkrete Handlungsempfehlungen - von der Prävention bis zur erfolgreichen Bewältigung von Krisensituationen ist inhaltlich alles geboten. Christian Neeb, Senior Manager im Bereich Profit & Controlling Excellence bei W&P, spricht um 10:45 Uhr über „Business Performance Management: Risiken vorbeugen, Ergebnisse sichern und Maßnahmen treffen." Eine detaillierte Agenda finden Sie hier.
News, 05.06.2025
05.06.2025
Die familiengeführte Buhck Gruppe, führender Dienstleistern der norddeutschen Abfall- und Umweltwirtschaft, ist in den letzten Jahren stark gewaschen bei gleichzeitig hohem Ertragsniveau. Zeit für eine Positionsbestimmung, um einen neutralen Blick auf die aktuelle Unternehmensausrichtung bekommen.
News, 28.05.2025
28.05.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Frostkrone Food Group diskutierten Experten, wie HR-Strategien unter Krisenbedingungen neu ausgerichtet werden müssen. Der Fokus lag auf der Transformation der HR-Funktion vom Feel-Good-Manager zum Performance- und Kostensteuerer.
News, 05.05.2025
05.05.2025
Die thyssenkrupp Steering (tkS) ist Teil der börsennotierten thyssenkrupp AG und zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Lenksystemen. Mit rund 10.900 Mitarbeitenden an 24 Standorten steht tkS für technologische Exzellenz – insbesondere im Bereich der Massivumformung.
News, 23.04.2025
23.04.2025
Umsatz um jeden Preis!? Insbesondere in Wachstumsphasen zeigt sich ein Trend zum Aufbau überproportionaler Organisationkosten. Prozesse werden bürokratisiert, Strukturen redundant und ineffizient aufgebaut und das (interne) Leistungs- und Serviceportfolio wird unkontrolliert erweitert. Diese Phänomene zeigen sich meist an der Schwelle vom sogenannten KMU zu Konzernstrukturen bei Familienunternehmen. In einer abflauenden Konjunkturlage schlägt sich dies rasch in einer dramatisch sinkenden Break-Even-Resilienz nieder.
News, 01.04.2025
01.04.2025
In der Vergangenheit haben Unternehmen erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung getätigt, um ihre Innovationskraft zu steigern. Doch die Realität zeigt: Entwicklungszyklen dauern oft zu lange – und sind geprägt von geringer Transparenz in den Prozessen. Wie also die Time-to-Market gezielt verkürzen, um Innovationen schneller verfügbar zu machen und Wettbewerbsvorteile zu sichern? Beim digitalen Executive Dialog „F&E meets SAP“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Milliarum und HAVER & BOECKER gaben Experten aus Beratung und Industrie praxisnahe Einblicke in systemgestützte Controlling-Ansätze – mit SAP EPPM als technologischem Hebel.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
Kommentar, 10.10.2024
10.10.2024
Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.
News, 27.06.2024
27.06.2024
Jede Organisation und jede Organisationsanpassung zieht mehr oder minder gut erkennbare Organisationskosten nach sich. Oft wähnt sich das Management in einem Zielkonflikt: Eine leistungsfähige High Performer Organisation verursacht vermeintlich hohe Kosten. Eine kosteneffiziente Organisation spart zwar Kosten, begrenzt aber die Leistungsfähigkeit der Organisation. Dem muss nicht so sein. Im Rahmen der Digitalveranstaltung „EBIT im Fokus: Wenn dem Management die Organisationskosten davonlaufen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Uhlmann-Gruppe wurden Wege und Vorgehensweisen aufgezeigt, wie sich beide Ziele im Rahmen einer Organisationsentwicklung verbinden lassen.
News, 23.05.2024
23.05.2024
Nur ein stabiler Break-even macht ein Unternehmen wetterfest. Er befähigt das Unternehmen, Absatzschwankungen oder -rückgängen zu begegnen. Vom Controlling kommt dafür das entsprechende Instrument. Eine differenzierte Betrachtung der Kosten hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit ist dafür unabdingbar und sie sind dafür hinsichtlich ihres Fix- oder Gemeinkostencharakters sowie ihrer Variabilität zu unterteilen. Den Break-even im Vergleich zu Ist- und Planumsätzen zu verfolgen, zählt dabei zu den wesentlichen Controllingaufgaben. Mehr von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, im aktuellen Controller Magazin.
News, 29.01.2024
29.01.2024
Die Krisen und Lieferabrisse der letzten Jahre machen es erforderlich, Wertschöpfungsketten strukturell umzubauen und resilienter zu machen. Dazu bieten sich zwei strategische Lösungsansätze an: „Reshoring“, also die Rückverlagerung von Produktionsstätten aus Low Cost Countries in Industriestaaten, oder die Regionalisierung, der Aufbau autarker, unabhängiger Lieferkreise in einzelnen Weltregionen.
News, 12.12.2023
12.12.2023
In vielen Branchen ist das Metaverse zum zentralen Bestandteil von Zukunftsvisionen geworden. Es hat das Potenzial, die Zukunft des Gartencenters positiv zu beeinflussen, indem es dem Kunden neue immersive Erfahrungen im Gartencenter und bei der Gartenplanung bietet.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 20.11.2023
20.11.2023
Das "richtige" Pricing entscheidet in hohem Maße über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Welche Informationen muss das Controlling zur Preisfindung bereitstellen? Wie kann das Controlling beim Preismanagement wirkungsvoll unterstützen? Welche Methoden sind relevant und wie können wir sie in der Praxis bestmöglich umsetzen?
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die relevanten Themen der Digitalisierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen Unternehmen aus ihrer Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie? Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Sebastian Batton, wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 25.10.2023
25.10.2023
Die Oberalp Gruppe, Anbieter von Ausrüstung und Textilien für nahezu alle Aktivitäten auf dem Berg, nimmt regelmäßig aktuelle Megatrends unter die Lupe. Diesmal: Die Potenziale des Metaverse für die Bergsportbranche im Allgemeinen und für die Oberalp Gruppe mit seinen Bergsportmarken Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, Evolv und LaMunt.
News, 11.10.2023
11.10.2023
So bunt der Blumenstrauß ist, so vielfältig sind Digitalinitiativen im deutschen Mittelstand. Bei all der bunten Vielfalt bleibt richtig und wichtig, dass der Beitrag der Digitalisierung zu Umsatzwachstum und Ergebnisverbesserung sichergestellt ist. Dafür sind Ordnung und auch bewusste Entscheidungen, Dinge nicht zu tun, notwendig - aber meist nicht die Realität.
Kommentar, 06.09.2023
06.09.2023
In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 23.06.2023
23.06.2023
Die aktuellen Tarifverhandlungen zeigen hohe Forderungen und lassen erkennen, dass die Personalkosten der meisten Unternehmen sind deutlich stärker ansteigen werden als in den Vorjahren. Erfolgen keine Aktivitäten zur Produktivitätssicherung, beeinträchtigt dies die Produktivität und gefährdet das EBIT des Unternehmens. Das Digitalevent von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Böllhoff Gruppe und Advant Beiten zeigte: Tools, um Produktivitätsrisiken transparent zu machen und geeignete Maßnahmen um gegenzusteuern, gibt es – ihr rechtzeitiger und zielgerichteter Einsatz ist jedoch entscheidend.
News, 17.05.2023
17.05.2023
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist spezialisiert auf Ventile für die Pharmaindustrie und allgemeine industrielle Anwendungen. Mit seinen heute über 2.400 Mitarbeitern weltweit befindet sich GEMÜ auf dem Weg zu einem Smarten Unternehmen. Ein Kernbaustein: Die digitale Transformation der Produktion.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 12.04.2023
12.04.2023
Spekulationen, inwieweit das (Industrial) Metaverse denn eines Tages relevant sein wird, sind hinfällig. Es ist schon da, selbst wenn im Kontext des Industrial Metaverse Schlagworte wie Gaming, Online Retail oder Social Media zweitrangig sind.
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
News, 07.02.2023
07.02.2023
Administrative Prozesse durchziehen ein Unternehmen in allen Funktionen. Sie beschränken sich nicht auf die kaufmännische Verwaltung, sondern finden sich auch in Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Einkauf oder Fertigung. Ihre durchgängige Gestaltung nach dem „End-to-End“-Prinzip ist eine wesentliche Voraussetzung für Effizienz – mit ihrer Hilfe werden prozessuale Insellösungen überwunden und Schnittstellen zwischen Bereichen und Abteilungen überbrückt. Eine gezielte Steigerung des Ebit durch die Reduzierung von Gemeinkosten sollte an dieser Optimierung der Prozesslandschaft ansetzen.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Produktergebnisrechnung ist in Zeiten der Inflation und der fehlenden Verfügbarkeit von Vorprodukten ein wesentliches Instrument, um das Ergebnis des Unternehmens zu steuern und zu sichern. Mit Hilfe einer differenzierten und integrierten Produktergebnisrechnung wird es möglich, Schwerpunkte in der Ergebnissteuerung richtig zu setzen. Sie gewährleistet es, ein Portfolio so zu steuern, dass bei Lieferkettenproblemen einerseits ausreichende Mengen an Produkten und andererseits Produkte mit dem bestmöglichen Deckungsbeitrag zur Verfügung stehen.
News, 15.11.2022
15.11.2022
MEDICE, ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Iserlohn, ist Hersteller und Entwickler von Arzneimitteln und an drei Standorten in Deutschland und knapp 50 Partnern weltweit aktiv. Wachstumsstarke Jahre, eine große Post Merger Integration sowie steigende Anforderungen an Prozesssicherheit und -effizienz führten zu einem großen Projektportfolio – unter anderem auch im digitalen Bereich. Um hier nachhaltig die Transparenz über die Gesamtheit der digitalen Projekte zu verbessern und diese künftig effektiver zu kontrollieren, wurde W&P an Bord geholt.
News, 27.10.2022
27.10.2022
Die aktuellen inflationären Tendenzen verändern die Anforderungen an das Instrumentarium des Controllings. Steigende Einstandspreise bringen das Ergebnisgefüge von Unternehmen durcheinander und stellen das Management vor erhebliche Herausforderungen. Wie man nach Jahren stabiler Preis- und Kostenentwicklungen das Instrumentarium des Controllings auf diese Situation vorbereitet? Lösungsansätze, Impulse aus der Praxis und nicht nur einen Blick über den Tellerrand gab es beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Hörmann-Gruppe.
News, 13.10.2022
13.10.2022
Die letzten zwei Jahre waren bereits herausfordernd für die Führung vieler Unternehmen. Doch die Lage spitzt sich zu. Ukrainekrieg, Energiekrise und die Inflation setzen auch die Möbelbranche weiter unter Druck. Nur „Brände zu löschen“ kann vor dem Hintergrund der Zeitenwende keine erfolgreiche Lösung mehr sein. Wie Unternehmensführung in diesen unsicheren Zeiten aussehen sollte? Für welche Unternehmen Business Continuity Management (BCM) jetzt Sinn macht? Und wie sich die Rolle der Geschäftsführer aktuell verändert? Darüber sprach Dr. Timo Renz, Managing Partner von W&P mit der möbel kultur.
News, 13.09.2022
13.09.2022
Eine Service-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bestätigt: „Service-Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz- und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Das ist gerade in unsicheren Zeiten, wie wir sie heute erleben, ein nicht zu vernachlässigender Vorteil – auch für Anbieter sicherheitstechnischer Lösungen.
Kommentar, 07.07.2022
07.07.2022
Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft: Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus? Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet? Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig?  Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen? Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend? Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden? Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen. Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden. Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte. Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf. Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten. Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.
Kommentar, 09.06.2022
09.06.2022
Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.
Kommentar, 18.05.2022
18.05.2022
Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
News, 27.04.2022
27.04.2022
Was, wann, wo: Das ist das entscheidende Wissen, wenn Ressourcen, Rohstoffe und Produkte im Kreis geführt werden sollen. Denn in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft gehört die Lenkung der Materialströme genauso dazu wie die Vernetzung der einzelnen Informationsströme zwischen allen Beteiligten. Was trivial klingt, ist gerade für Unternehmen der Spezialchemie eine der größten Herausforderungen auf der Transformationsagenda für die Nachhaltigkeitswende.
News, 03.02.2022
03.02.2022
An datengetriebenen Methoden kommt im deutschen Mittelstand niemand mehr vorbei. Gerade jetzt – im Zuge einer beschleunigten digitalen Transformation - bietet der Weg zu einer „Data-driven Company“ enorme Chancen.
Publikation
03.02.2022
Die ganze Welt läuft über Prozesse. Immer mehr Unternehmen verstehen, dass eine der größten Quellen für Wettbewerbsvorteile aus der Optimierung der granularen betrieblichen Details stammt, da diese zu einer höheren Effizienz und vor allem Kundenzufriedenheit führen. Aus diesem Grund ist Process Mining immer weiter auf dem Vormarsch, sprich die Analyse der digitalen Spuren im Unternehmen zu analysieren, um so Geschäftsprozesse durch eine Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Produktivität ihrer kritischen Arbeitsabläufe zu optimieren. Klassische Prozessverbesserungsmethoden wie z. B. Process Mapping greifen zu kurz, um fundamentale Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und anschließend zu beheben. Heute laufen nahezu alle geschäftskritischen Prozesse in IT-Systemen ab. Als Folge sind die Kernprozesse durch unternehmensspezifische Anforderungen und systemische Vorgaben selbst zu komplexen Systemen geworden – zu individuell, zu häufig, zu vernetzt und zu verteilt, um sie manuell zu verwalten. Entscheidend ist, dass sich Unternehmen mit der Zeit verändern – sie expandieren, vergrößern sich, implementieren neue Systeme, führen Fusionen und Übernahmen durch, entwickeln neue Produkte, migrieren in die Cloud oder Ähnliches. Jede dieser Änderungen wirkt sich auf die Prozessumgebung aus, und macht sie zunehmend unübersichtlich und komplex. Ohne ein ganzheitliches Verständnis dafür zu haben, wie die Prozesslandschaft verknüpft ist und in der Realität aussieht, ist es unmöglich einen Kernprozess zu optimieren. Es braucht also einen datenbasierten Ansatz, um der Komplexität moderner Prozesslandschaften gerecht zu werden. Wenn die dem Prozess zugrundeliegenden Daten in den Mittelpunkt gestellt werden, gewinnen die Ergebnisse an Objektivität und die Durchführung an Geschwindigkeit. Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Process Mining: Mit datenbasierter Transparenz zu verbesserter Leistungsfähigkeit“.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
Kommentar, 21.12.2021
21.12.2021
Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Operations im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Operationsexperte Daniel Fuchsberger von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 29.11.2021
29.11.2021
Im Talk mit FiFo blickt Prof. Dr. Norbert Wieselhuber auf die 35-jährige Unternehmensgeschichte von W&P zurück: „Mit unserer Philosophie „Beratung ist mehr als nur Rat geben“ und unserer konsequenten Umsetzungsorientierung fanden und finden wir großen Zuspruch bei den Entscheidungsträgern und Verantwortlichen in Familienunternehmen“, erklärt Wieselhuber das Erfolgsgeheimnis von W&P.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 14.10.2021
14.10.2021
Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
News, 23.09.2021
23.09.2021
Die zunehmende Durchdringung der Sicherheitstechnik mit datengetriebenen Geschäftsmodellen wird von einer Vielzahl von Trends innerhalb und außerhalb der Branche begünstigt. Im Rahmen datengetriebener Geschäftsmodelle werden Daten zur Schlüsselressource des Unternehmens und die Wertschöpfung schwerpunktmäßig aus Daten generiert. Verstärkend auf den Trend zu datengetriebenen Geschäftsmodellen wirkt auch die zunehmende Vertikalisierung, das heißt die Bereitstellung von segmentspezifischen Lösungen.
Kommentar, 07.09.2021
07.09.2021
Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
News, 03.08.2021
03.08.2021
Effizienz ist ein wesentliches Element und eine Voraussetzung für die Performance eines Unternehmens. Auch das Controlling muss sich dieser Bewertung stellen und sollte alles dafür tun, um die eigenen Aufgaben effizient zu erfüllen. Dies fördert die Akzeptanz und stärkt die Rolle des Controllings in der Gesamtorganisation.
News, 15.07.2021
15.07.2021
Wo liegen konkrete Anwendungsbereiche für KI im Controlling? Welche Ziele sollten für den Einsatz formuliert werden? Unter welchen Voraussetzungen kann KI sinnvoll eingesetzt werden? Beim W&P-Digitalevent „Künstliche Intelligenz und ihre Anwendung im Controlling“ gab W&P den anwesenden mittelständischen Führungskräften Handlungsempfehlungen für ein entscheidungsorientiertes Controlling der Zukunft.
News, 06.07.2021
06.07.2021
W&P gewinnt mit Sarik Weber einen ausgewiesenen Pionier aus der deutschen Digitalwirtschaft. Er verantwortet als neuer Leiter das Competence Center „Digitale Transformation“ und verfügt über eine umfassende Kompetenz auf dem Gebiet der digitalen Geschäftsmodelle und in Konzeption, Aufbau und Integration von Start-Ups. Seine hohe Reputation basiert auf aktuellem Wissen und langjähriger Erfahrung als Digitalunternehmer.
Kommentar, 22.06.2021
22.06.2021
Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.
News, 11.06.2021
11.06.2021
Wie steht es um die Smarte Produktion und die Fabrik der Zukunft im Mittelstand? Was ist der aktuelle Implementierungsstatus? Über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren diskutierten anlässlich des ersten „W&P Executive Dialog Operations: Reality Check Smarte Fabrik“ rund 40 Entscheider aus Produktion & Supply Chain mit Referenten aus Industrie und Start-Up-Szene.
Kommentar, 01.06.2021
01.06.2021
Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 11.05.2021
11.05.2021
Das Familienunternehmen Pfeifer, einer der Weltmarktführer im Bereich Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/ Zurrtechnik, macht es vor: Im Zuge einer Digitalisierungs-Initiative, die auf die Transformation von Prozessen, Systemen und Teil-Geschäftsmodellen abzielte, wurde ein Data Analytics Projekt zur Analyse bisher ungenutzter Datenbeständen ins Leben gerufen.
News, 27.04.2021
27.04.2021
Liefertreue erhöhen, „Feuerwehraktionen“ adé: Mit diesem Ziel startete das W&P Projektteam bei Lenze SE, Hersteller und Entwickler für Antriebstechnik und Automation.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
Kommentar, 24.02.2021
24.02.2021
Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden. Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten? Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung. Wie startet man am besten mit Data Analytics? Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden. Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle. Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind … die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten. … der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen. … die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition). Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus? Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation. In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden. Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt. Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren. Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern. Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden. Zentrale Erkenntnisse: Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann. Fazit Kleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.
News, 11.01.2021
11.01.2021
Technologien wie IoT, Edge- und Cloud-Computing, Software Suiten und auch Smart-Home werden die Sicherheitstechnik nachhaltig verändern. Die Folge: Verschiedene Geschäftsfelder der Branche konvergieren mit zunehmendem Tempo. Ein Ausblick auf 2021 und darüber hinaus von Dr. Peter Fey in der Fachzeitschrift PROTECTOR.
News, 08.12.2020
08.12.2020
Die Top-Trends, die mittelständische Unternehmen branchenübergreifend im Jahr 2021 auf Trab halten, sind: Data Analytics, Fabrik der Zukunft, Kompetenzen-Transfer und Kundenzentrierung. Das ist das Ergebnis des aktuellen Trendometers von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich 13 Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Automobil, Bau/Bauzulieferer, bis hin zu Konsumgütern unter die Lupe genommen werden.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
Kommentar, 22.10.2020
22.10.2020
Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.
News, 14.10.2020
14.10.2020
Bei einem Abschwung durch Corona hilft nur: Die richtigen Stellschrauben justieren, um Ergebnisse abzusichern und Unternehmensstrukturen anzupassen. Doch welche Maßnahmen sind geeignet, um das Ergebnis zu stabilisieren? Wie ist ein Unternehmen im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu redimensionieren? Wie können Strukturen hinsichtlich Organisation, Prozesse, Ressourcen und Kosten auf eine (Corona-bedingt) reduzierte Umsatzgröße angepasst werden?
News, 16.09.2020
16.09.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Tektit Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen in einer strategischen Partnerschaft. So werden künftig digitale Chancen in Unternehmen noch schneller identifiziert, entwickelt und passgenau umgesetzt. W&P und Tektit Consulting treiben damit die digitale Transformation in Familienunternehmen mit vollem Tempo voran. Gemeinsame Kunden gewinnen digitale Wettbewerbsvorteile.
Kommentar, 10.09.2020
10.09.2020
Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.
Publikation
21.07.2020
Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.
Event, 20.05.2025 (Beendet)
Beendet
Heben Sie Ihren Datenschatz, um Potenziale in Unternehmensdaten zu identifizieren und durch gezielte Analysen und Auswertungen die Effizienz und Entscheidungsfindung zu verbessern, um damit deutliche Ergebnis- und Liquiditätspotenzial für Ihr Unternehmen zu generieren. Ein Use-Case ist hierbei die KI gestützte Potenzialanalyse zur Identifikation von Materialkosteneinsparungen, die uns Herr Gysel vorstellen wird. Anschließend wird Herr Gschwind von der Firma Putzmeister Concrete Pumps GmbH den Ansatz an einem erfolgreichen Best-Practice-Case veranschaulichen. Abgerundet wird die Veranstaltung durch eine Werkstatt-Diskussion/Q&A. Warum teilnehmen? Erkennen Sie das Potenzial Ihrer ungenutzten Datenschätze. Lernen Sie, wie Sie mit KI Potenziale identifizieren können, die Sie dabei unterstützen Ihre Materialkosten nachhaltig zu senken. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Adrian Gschwind, Head of Purchasing Germany, Putzmeister Concrete Pumps GmbH Christian Sprenger, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Hans-Peter Gysel, CEO, Shouldcosting GmbH Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
21.01.2020
Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
26.09.2019
Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
Hohe Organisationskosten belasten die Ergebnisse und schwächen die Wettbewerbsposition. Ziel ist es daher, eine zu hohe Fixkostenbasis transparent zu machen und ergebniswirksam zu senken. Doch wie gelingt es Organisationskosten nachhaltig zu optimieren, ohne an Leistungsfähigkeit zu verlieren? In unserem Webinar geben wir Ihnen Antworten, wie Sie mit einem pragmatischen Werkzeugkasten und den passenden Methoden gezielt Ihre Organisationskosten optimieren können. Gestalten Sie den Wandel: Internes Leistungsportfolio strategiekonform ausrichten, Strukturen neu denken, Prozesse gezielt digitalisieren und damit das EBIT dauerhaft stärken. Referenten des Events sind: Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Christian Neeb, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Anna-Katharina Waldner, Managerin, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Victoria Zimmermann, Leiterin Geschäftssteuerung, InfraServ GmbH & Co. Gendorf KG
Publikation
17.06.2019
Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.
Publikation
17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
Publikation
21.03.2019
Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.
Publikation
22.01.2019
Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.
Publikation
26.07.2018
Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.
Publikation
24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
Publikation
05.02.2018
Lebenswerk mag Ihnen als eine große Vokabel erscheinen. Aber Sie können als Unternehmer auf den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zurückblicken. Oder Sie haben das Unternehmen Ihrer Familie erfolgreich ausgebaut. Sie haben es eingerichtet, dass die Organisation mittlerweile auch ohne Sie läuft – zumindest im täglichen Betrieb. Irgendwann kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihr Unternehmen einmal nicht mit dem Blick des Entscheiders und Lenkers, sondern aus einer Perspektive des Vermögensaufbaus betrachten. Hier treffen sich private und betriebswirtschaftliche Aspekte.
Publikation
09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
Publikation
05.10.2017
Hohe Volatilität, disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld, Digitalisierung von Leistungen oder Geschäftsmodellen: Viele Faktoren beeinflussen die zu planende Zukunft – und die Bedeutung von Prämissen nimmt zu. Eine dynamische, präzise Planung und messbare Budgetierung werden damit als Instrumente für eine bessere Unternehmenssteuerung immer wichtiger. Sie konkretisieren die Ziele des Managements und sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung.
Publikation
21.09.2017
Unternehmen der Elektroindustrie, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit. Die internationale Ausrichtung der Supply Chain und des globalen Footprints können bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden. Dies gilt insbesondere in der durch hohe Fertigungstiefe und breite Variantenvielfalt geprägten Elektroindustrie. Eine kontinuierliche Verbesserung ist erfolgskritisch, da sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die Leistungsfähigkeit des globalen Wettbewerbs immer weiter steigen.
Publikation
05.09.2017
Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und Prozessanforderungen – die Herausforderungen in der Möbel- und Zulieferindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
Publikation
11.07.2017
Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?
Publikation
23.05.2017
Digitalisierung bezeichnet einen kontinuierlichen, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Dadurch werden neue Chancen für mehr Lebensqualität, effizienteres Wirtschaften und revolutionäre Geschäftsmodelle eröffnet. Zu den wesentlichen Treibern der Digitalisierung gehören die digitalen Technologien, d.h. die digitalen Infrastrukturen (z. B. Netzwerke, Clouds) und die digitalen Anwendungen (z. B. Apps auf Smartphones) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Verwertungspotenziale, wie zum Beispiel mögliche digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Digitale Kompetenzen sind gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, da hier ein besonderer Förderungs- und Beratungsbedarf besteht. In der Industrie können mit Hilfe der Digitalisierung intelligentere Produktionsverfahren zu gesteigerter Effizienz und Produktivität führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
06.04.2017
„To get the same results, you clearly need to work twice as hard as probably five years or ten years ago.“ Paul Polman, der CEO von Unilever bringt es auf den Punkt: Unternehmen, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit.
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13.09.2016
Am Anfang eines erfolgreichen Investments steht immer die korrekte Wertermittlung des Zielunternehmens. Es müssen sämtliche Wertpotenziale identifiziert werden, um diese nach dem Kauf zu realisieren. Wertrisiken hingegen müssen vor dem Kauf erkannt und eingepreist werden. Nur wenn alle Wertkomponenten korrekt ermittelt wurden, kann ein Unternehmenskauf zu einem Investmenterfolg werden. Die größte Herausforderung: Unterschiedliche Perspektiven von Käufer und Verkäufer bei der Wertermittlung in Einklang bringen. Wie kommen nun beide Parteien jeweils zu einem Wert, der letztendlich in den Verhandlungen zu einem Preis führt, dem beide Parteien zustimmen können? Auf welchen Themenfeldern müssen Risiken geprüft und Potenziale ermittelt werden? Welche Unternehmensbereiche müssen gründlich untersucht und analysiert werden?
Publikation
01.01.2016
Unabhängig von dem teils umstrittenen Begriff "Industrie 4.0" ist die zunehmende Digitalisierung der Industrie ein nicht von der Hand zu weisender Fakt. Wie in anderen Branchen bereits geschehen, wird sie in den kommenden Jahren viele industrielle Felder durchdringen. Dabei werden mit Hilfe von Echtzeitvernetzung und künstlicher Intelligenz viele Vorgänge automatisiert, in die wir heute noch große Aufwände stecken müssen. Das Dossier "Chancen der Industrie 4.0 erkennen und nutzen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt Einblicke.
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01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
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01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
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01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die Prioritätenliste des Managements international agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe, um dem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck Stand zu halten. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Standortstrategie – Transparenz schaffen, relevante Potentiale heben" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2016
Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.
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01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
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01.01.2015
Viele Großunternehmen und Konzerne trennen sich mittels Carve-out oder Abspaltung von Teilen ihrer Geschäftsaktivitäten. Damit bieten sich auch mittelständischen Unternehmen Chancen, über gezielte Zukäufe dieser Carve-outs zu wachsen. Allerdings beinhaltet der Kauf von Konzernabspaltungen eine Reihe von Risiken, die deutlich über die Risiken beim Kauf einer mittelständischen, rechtlich selbständigen Einheit hinausgehen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, worauf zu achten ist, welche Fehler vermeidbar sind und wie der Kauf einer Konzerneinheit zum Erfolg werden kann.
News, 29.04.2025
29.04.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Streifeneder Unternehmensgruppe diskutierten Experten, warum Digitalisierung 2025 mehr denn je zur zentralen Notwendigkeit für Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands wird. Der Fokus: praxisnahe Umsetzung statt reiner Theorie.
News, 09.04.2025
09.04.2025
Controlling und CFO sind aufgrund der über­greifenden Ausrichtung meist erster Anlauf­punkt und vor allem erste „Beobachter“, wenn das Unternehmen in eine potenzielle (finanzielle) Gefahr gerät, bei der operativen Performance abzurutschen. Daher laufen in diesen Bereichen auch die Fäden für ein über­greifendes Business Performance Manage­ment zusammen – um Performance und Ergebnis zu sichern und aktiv zu managen.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2025“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Exogene Faktoren wirken weiter vehement auf Strategien und Geschäftsmodelle von Familienunternehmen und Mittelstand ein. Trends des Vorjahres wie Nachhaltigkeit/ESG, Fachkräftemangel und Künstliche Intelligenz sind auch im neuen Jahr weiter aktuell. Gleichzeitig verschärfen finanzielle Risiken und Multikrisen den Druck auf Finanzarchitekturen und gestalten Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse neu.
Kommentar, 14.08.2024
14.08.2024
„Service-Excellence im After-Sales-Service ist nicht nur wichtig, sondern auch unverzichtbar für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens“, betont ein führender Entscheider im Präzisionsmaschinenbau. „Sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Kundenbindung und trägt überproportional zum Gesamt-EBIT bei.“ Ein weiterer Kunde, Marktführer im Baumaschinenmarkt, bestätigt dies: „95 % des Umsatzpotenzials bei unseren Kunden beginnt drei bis vier Jahre nach dem Kauf. Allein durch den Aufbau von Lifecycle Services konnten wir unseren Gesamtumsatz letztes Jahr um 20 % steigern.“ Für Anbieter, sei es Hersteller oder Händler, ergeben sich durch die Entwicklung und Bereitstellung einer exzellenten Serviceleistung zahlreiche attraktive Erfolgselemente. Dazu zählen unter anderem die Umsatzsicherheit gegen Konjunkturschwankungen, die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung von Services. Die Ergebnisse unserer W&P Service-Studie „Service Champions im Mittelstand“ bestätigen diese Einschätzung: Der Service hat zwar einen vergleichsweise geringen Umsatzanteil von „nur“ 20 bis 30% gegenüber dem Produktumsatz. Dennoch leistet er einen signifikant hohen EBIT-Beitrag von bis zu 45% und mehr. Dies unterstreicht die enorme Bedeutung und den hohen Wertbeitrag der After-Sales-Service-Exzellenz für das Gesamtunternehmen. Ein Euro des Serviceumsatzes erzeugt etwa denselben EBIT-Wertbeitrag für das Unternehmen wie drei Euro des Produktumsatzes. Quintessenz: Service-Exzellenz gehört auf die Top-Management-Agenda!Vier Stellhebel für nachhaltige Service-EBIT-Steigerung Es spielen vier grundlegende Stellhebel eine zentrale Rolle, um Umsatz und EBIT zu steigern und nachhaltig zu sichern (siehe Abb.). Der erste Stellhebel konzentriert sich auf das Durchdringen der installierten Produktbasis. Er beinhaltet eine fundierte Analyse und serviceorientierte Segmentierung der bestehenden Kundenbasis, der Identifizierung von lukrativen Umsatzpotenzialen und der Entwicklung gezielter Vertriebsinitiativen. Durch zielgruppenspezifische Servicepakete, der gezielten Schulung des Vertriebspersonals und eine kontinuierliche Verbesserung von Service-Prozessen (KVP) kann die Effizienz und Effektivität im Service-Vertrieb gesteigert werden. Der zweite Stellhebel zielt auf die Optimierung des bestehenden Service-Geschäfts ab. Hierbei stehen das Feintuning der Services, z. B. durch bessere Paketierung oder Inhaltsoptimierung, das Anpassen des Pricing-Modells zur Margenverbesserung, eine effiziente Auslastungssteuerung sowie regionale Skalierung und Erweiterung des Service-Geschäftes und die Steigerung der Rahmenvertragsquote im Fokus. Die Entwicklung neuer Services stellt den dritten Stellhebel dar. Unternehmen sollten potenzielle Services wie Retrofit-Lösungen, Ersatzeilpakete, Garantieverlängerungen, proaktive Services und innovative „Türöffner“-Services in Betracht ziehen, um neue Umsatzquellen zu erschließen und die Kundenbindung zu stärken. Der vierte und letzte Stellhebel liegt in der Digitalisierung der Services, des Frontends und der Service-Prozesse. Durch die Einführung digitaler Geschäftsmodelle, digitaler Fernwartung, Retrofits, Self-Help-Plattformen, Remote-Training und virtueller Inbetriebnahme können Unternehmen nicht nur die Service-Effizienz steigern, sondern sich auch langfristig für die digitale Zukunft absichern. Insgesamt bieten diese Stellhebel kurz-, mittel- und langfristige Strategien, um die Umsatzsteigerung und Profitabilität zu maximieren, die Position beim Kunden zu stärken und die Unternehmen für die Herausforderungen der digitalen Ära zu rüsten. Fazit Die Macht der Service-Exzellenz im After-Sales-Service ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die Service Studie von W&P unterstreicht, dass Service und Aftersales dem Unternehmen einen vergleichbaren Wertbeitrag wie der Produktumsatz liefern, jedoch dem Top Management einen weitaus stärkeren EBIT-Hebel bieten. Vier Handlungsfelder für eine nachhaltige Service-EBIT-Steigerung warten mit konkreten Strategien zur Umsatzmaximierung und Profitabilitätssicherung auf. Das Durchdringen der Kundenbasis, Optimierung bestehender Services, Entwicklung neuer Angebote und die Digitalisierung von Service-Prozessen. Dieser Weg ist entscheidend, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein und den Gesamterfolg des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 23.05.2024
23.05.2024
Nur ein stabiler Break-even macht ein Unternehmen wetterfest. Er befähigt das Unternehmen, Absatzschwankungen oder -rückgängen zu begegnen. Vom Controlling kommt dafür das entsprechende Instrument. Eine differenzierte Betrachtung der Kosten hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit ist dafür unabdingbar und sie sind dafür hinsichtlich ihres Fix- oder Gemeinkostencharakters sowie ihrer Variabilität zu unterteilen. Den Break-even im Vergleich zu Ist- und Planumsätzen zu verfolgen, zählt dabei zu den wesentlichen Controllingaufgaben. Mehr von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, im aktuellen Controller Magazin.
News, 29.01.2024
29.01.2024
Die Krisen und Lieferabrisse der letzten Jahre machen es erforderlich, Wertschöpfungsketten strukturell umzubauen und resilienter zu machen. Dazu bieten sich zwei strategische Lösungsansätze an: „Reshoring“, also die Rückverlagerung von Produktionsstätten aus Low Cost Countries in Industriestaaten, oder die Regionalisierung, der Aufbau autarker, unabhängiger Lieferkreise in einzelnen Weltregionen.
News, 12.12.2023
12.12.2023
In vielen Branchen ist das Metaverse zum zentralen Bestandteil von Zukunftsvisionen geworden. Es hat das Potenzial, die Zukunft des Gartencenters positiv zu beeinflussen, indem es dem Kunden neue immersive Erfahrungen im Gartencenter und bei der Gartenplanung bietet.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 25.10.2023
25.10.2023
Die Oberalp Gruppe, Anbieter von Ausrüstung und Textilien für nahezu alle Aktivitäten auf dem Berg, nimmt regelmäßig aktuelle Megatrends unter die Lupe. Diesmal: Die Potenziale des Metaverse für die Bergsportbranche im Allgemeinen und für die Oberalp Gruppe mit seinen Bergsportmarken Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, Evolv und LaMunt.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
Kommentar, 06.09.2023
06.09.2023
In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.
News, 26.06.2023
26.06.2023
KI wird die Welt verändern. Process Mining ist eine neue und wertvolle Technologie, die bei der End-to-End Steuerung von Prozessen wesentlich unterstützen kann. Im Rahmen der Herausforderungen, welchen sich die Möbelbranche aktuell gegenüber sieht, ein wichtiges Werkzeug für neue Perspektiven.
Kommentar, 31.05.2023
31.05.2023
„Data driven enterprise“ – „AI fi rst“ – „Real-Time decision making“ – der Buzzword-Dschungel ist groß und der Weg zum datengetriebenen Unternehmen verspricht vieles, doch leider verläuft er in der Praxis oft irrwegig. Einige Gründe dafür sind: Fehlende digitale Kompetenzen, funktionsorientierte Sichtweisen und Fokus auf die sehr detaillierte Planung anstatt direkter Umsetzung. Ein datengetriebenes Unternehmen ist ein Unternehmen, welches Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen und -prozessen nutzt. Studien belegen, dass diese Unternehmen effizienter arbeiten und am Ende ertragsstärker sind. Voraussetzungen hierfür sind Investitionen in Tools, Technologien und Mitarbeitende, die die Datenerfassung, -analyse und -visualisierung ermöglichen. Doch wie kann diese Transformation für ein Unternehmen erfolgreich aussehen? Wie kann man am besten starten? Am Anfang von allem steht die Vision der Geschäftsführung. Sie geben der Organisation das Ziel des datengetriebenen Unternehmens vor. Und der nächste Schritt erfolgt dann nicht mit einem großen Knall, sondern in verdaulichen Schritten, sonst kann dies zu einer Überforderung der Organisation führen. Think big, start small, scale fast Die Vision ist groß, die Umsetzung wirkt lang, umso wichtiger ist es den richtigen Startpunkt zu wählen und die Erfolgsfaktoren zu kennen: Sich vertraut mit den neuen technologischen Möglichkeiten machen, Kompetenzen aufbauen, Entscheidungsmuster aufbrechen und direkt erste Erfolge nachweisen. Eine der technischen Möglichkeiten ist Process Mining: Eine leistungsstarke Technik, die Algorithmen zur Analyse und Visualisierung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage von Daten aus verschiedenen Quellen verwendet. Durch die Analyse von Prozessdaten können unsichtbare Ineffizienzen, Engpässe und andere Problemmuster identifiziert werden.Es ist zu empfehlen, mit weniger komplexen Prozessen zu starten, die einen schnellen monetären Effekt nachweisen. Hierfür eigenen sich insbesondere der Kreditoren- und Debitorenprozess (siehe Abb.). Danach kann die Methodik in Wellen für weitere Prozesse ausgerollt und durch den Aufbau eines Center of Excellence organisatorisch verankert werden. Die Optimierungsfelder der Debitoren- und Kreditorenprozesse liegen in Umsatzsicherung, Working Capital, Produktivität und Compliance & Rsikomanagement. Die Effekte sind entweder direkt monetär messbar (z. B. höherer Free-Cashflow) oder durch Reduzierung von Aufwänden spürbar (z. B. No-Touch-Rate): Umsatzsicherung Der folgende Optimierungsbereich scheint sehr offensichtlich zu sein, doch gerade die Themen um Umsatzsicherung und Ausgabenvermeidung werden in Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt: Der Anteil an doppelten bezahlten Rechnungen im Einkauf (Referenz > 1 %), oder falsch hinterlegte Einkaufskonditionen aufgrund Mengenvereinbarungen im Rahmenvertag des Lieferanten. Es sind nicht die Einzelfälle, die es komplex machen, sondern die Menge an Prozessschnittstellen, Abhängigkeiten, Sonderfällen und funktionaler Kollaboration, die zu diesen ungewollten Effekten führen. Working Capital Working Capital Optimierungen haben in den letzten Jahren aufgrund der makroökonomischen Situation deutlich an Relevanz gewonnen. Die Optimierung des Cash Conversion Cycles mit Days Payable Outstanding und Days Sales Outstanding steht auf der Agenda eines jeden CFOs. Der größte Hebel liegt darin, sich von einer reaktiven Position hin zu einem proaktiven Vorgehen zu entwickeln. Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die Prozessqualität in den letzten Jahren gelitten hat und sich Ineffizienzen eingeschlichen haben. Zahlungsbedingungen (Zahlungsfrist, Skonto) sind heterogen gewachsen, Zahlungen der Kunden gehen verspätet ein (Referenz 27 % der Rechnungssumme) und werden nicht konsequent angemahnt, Skonto wird trotz Fristablauf gewährt (Referenz > 2 % der Rechnungen). Dies hat nicht nur Einfluss auf den Free-Cashflow, sondern mindert direkt den Ertrag des Unternehmens. Häufig werden in der Unternehmensrealität dann Gründe angeführt wie „Es handelt sich um einen strategischen Kunden, den man nicht anmahnen kann“ oder „Der Kunde war in der Vergangenheit sehr zuverlässig, was Zahlungen angeht“. Diese Denkmuster kosten Unternehmen unter dem Strich Profitabilität – mit einer vollkommenen Transparenz über den End-to-End Prozess werden Interdependenzen zwischen Teilprozessen erkannt und Lösungsmöglichkeiten können individuell, faktenbasiert diskutiert werden. Produktivität Ziel ist es, nicht wertstiftende Arbeiten von Mitarbeitenden zu minimieren und durch Automatisierung zu ersetzen. Die mehrmalige Eingabe von Daten oder Veränderung von hinterlegten Stammdaten potenziert sich im täglichen Arbeitsablauf. Kleine Automatisierungen von repetitiven Tätigkeiten entlasten zügig die Mitarbeitenden in operativen Prozessen. Jedoch sind ERP-Systeme dafür häufig zu unflexibel und Anpassungen zu teuer. Anders sieht es bei Process Mining aus, das Aktionen im ERP triggern und steuern kann. Die Technologie ermöglicht beispielsweise das Versenden von Zahlungserinnerungen via E-Mail, Änderungen von Zahlungsbedingungen oder das Überprüfen von Bestellung, Wareneingang und Rechnung (3-Way-Match). Compliance & Risikomanagement Compliance ist in Unternehmen ein schwieriges Unterfangen, oftmals personenbezogen und stark papierbasiert. Process Mining bietet Werkzeuge, um Compliance- Vorgaben einzuhalten. Es kann überprüft werden, ob geplante Aufgabentrennungen erfolgreich im Alltag umgesetzt, Kreditlimits geändert oder Genehmigungsprozesse effizient definiert sind. Fazit Die Potenziale für Ihr Unternehmen sind groß – sie müssen sie nur nutzen. Technologisch können Prozesse und Ineffizienzen heute in einer End-to-End Sicht analysiert und direkt aufgelöst werden. Der Einfluss ist direkt messbar. Debitoren- und Kreditorenprozess sind gute Einstiegsmöglichkeiten, um eine neue Arbeitsweise zu implementieren, datengetrieben zu agieren und messbare Erfolge zu generieren. Das Risiko ist gering, der Ressourcenaufwand überschaubar und die positiven Effekte sicher.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
News, 12.04.2023
12.04.2023
Spekulationen, inwieweit das (Industrial) Metaverse denn eines Tages relevant sein wird, sind hinfällig. Es ist schon da, selbst wenn im Kontext des Industrial Metaverse Schlagworte wie Gaming, Online Retail oder Social Media zweitrangig sind.
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 07.02.2023
07.02.2023
Administrative Prozesse durchziehen ein Unternehmen in allen Funktionen. Sie beschränken sich nicht auf die kaufmännische Verwaltung, sondern finden sich auch in Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Einkauf oder Fertigung. Ihre durchgängige Gestaltung nach dem „End-to-End“-Prinzip ist eine wesentliche Voraussetzung für Effizienz – mit ihrer Hilfe werden prozessuale Insellösungen überwunden und Schnittstellen zwischen Bereichen und Abteilungen überbrückt. Eine gezielte Steigerung des Ebit durch die Reduzierung von Gemeinkosten sollte an dieser Optimierung der Prozesslandschaft ansetzen.
News, 29.11.2022
29.11.2022
Die Produktergebnisrechnung ist in Zeiten der Inflation und der fehlenden Verfügbarkeit von Vorprodukten ein wesentliches Instrument, um das Ergebnis des Unternehmens zu steuern und zu sichern. Mit Hilfe einer differenzierten und integrierten Produktergebnisrechnung wird es möglich, Schwerpunkte in der Ergebnissteuerung richtig zu setzen. Sie gewährleistet es, ein Portfolio so zu steuern, dass bei Lieferkettenproblemen einerseits ausreichende Mengen an Produkten und andererseits Produkte mit dem bestmöglichen Deckungsbeitrag zur Verfügung stehen.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die Trends der Digitalisierung im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welchen Impact haben sie? Dirk Heider, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), teilt seine Einschätzung jenseits von Hype und Buzz – im Trendradar 2023.
News, 27.10.2022
27.10.2022
Die aktuellen inflationären Tendenzen verändern die Anforderungen an das Instrumentarium des Controllings. Steigende Einstandspreise bringen das Ergebnisgefüge von Unternehmen durcheinander und stellen das Management vor erhebliche Herausforderungen. Wie man nach Jahren stabiler Preis- und Kostenentwicklungen das Instrumentarium des Controllings auf diese Situation vorbereitet? Lösungsansätze, Impulse aus der Praxis und nicht nur einen Blick über den Tellerrand gab es beim digitalen Executive Dialog von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Hörmann-Gruppe.
News, 15.09.2022
15.09.2022
Nach Corona und dem Ukraine-Krieg stellt nun auch die Inflation deutsche Unternehmen vor große Herausforderungen. Diese Entwicklung passiert rasant, und wie es weitergeht, ist unbekannt. Für Controller ist es in dieser Zeit umso schwieriger, zu planen und zu steuern – das erschwert auch für CFOs die Kommunikation gegenüber dem Kapitalmarkt. Wie gehen Controller diese schwierige Gemengelage am besten an? Im Gespräch mit dem Finance Magazin gibt W&P Controlling-Experte Dr. Günter Lubos wichtige Tipps.
News, 13.09.2022
13.09.2022
Eine Service-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bestätigt: „Service-Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz- und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Das ist gerade in unsicheren Zeiten, wie wir sie heute erleben, ein nicht zu vernachlässigender Vorteil – auch für Anbieter sicherheitstechnischer Lösungen.
Kommentar, 09.06.2022
09.06.2022
Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.
News, 04.05.2022
04.05.2022
Von Treibern & Fallen der Unternehmensstrategie in Zeiten, in denen geopolitische Intelligenz sowie Nachhaltigkeit besonderes gefragt sind, der Organisation von Familienunternehmen, über die Challenge seine Herstellkosten in den Griff zu bekommen bis hin zu CFO-relevanten Finanzierungsthemen - die Liste der praxisorientierten Impulse des neuen W&P Management Support zeigt: Auch 2022 reicht es bei weitem nicht, nur an der Oberfläche zu schürfen.
Publikation
03.02.2022
Als ein Aspekt der Digitalen Transformation ist das Thema Data Analytics mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Ganz generell ist Data Analytics wichtig, da es Unternehmen hilft, ihre Leistungen zu optimieren: integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen ihre Kosten senken, indem sie effizientere Wege der Geschäftsabwicklung ermitteln. Zusätzlich können Unternehmen Data Analytics auch nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen und Kundentrends und -zufriedenheit zu analysieren, was zu neuen – und besseren – Produkten und Dienstleistungen führen kann. Data Analytics bewährt sich daher für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Trans- formation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von Analytics-Tools schnelle erste Er- folge „sichtbar“ gemacht werden – was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Somit können die Ent- scheidungsträger eine Strategie „Führen unter Fakten“ umsetzen und eine Vielzahl von Wertschöpfungsketten effizienter gestalten.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 02.12.2021
02.12.2021
Was sind die angesagten Themen der Digitalisierung im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Sarik Weber, Leiter Competence Center Digitalisierung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
News, 23.09.2021
23.09.2021
Die zunehmende Durchdringung der Sicherheitstechnik mit datengetriebenen Geschäftsmodellen wird von einer Vielzahl von Trends innerhalb und außerhalb der Branche begünstigt. Im Rahmen datengetriebener Geschäftsmodelle werden Daten zur Schlüsselressource des Unternehmens und die Wertschöpfung schwerpunktmäßig aus Daten generiert. Verstärkend auf den Trend zu datengetriebenen Geschäftsmodellen wirkt auch die zunehmende Vertikalisierung, das heißt die Bereitstellung von segmentspezifischen Lösungen.
Kommentar, 31.08.2021
31.08.2021
Den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen, ist derzeit Aufgabe aller Unternehmen und Branchen. Insbesondere Familienunternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation einen erheblichen Einfluss auf ihre Strukturen und Prozesse ausübt. Doch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) zeigt: In Sachen Umsetzung zögern viele. Technologien in den Bereichen Cloud Computing, Big Data und Künstlicher Intelligenz werden begrenzt in Anspruch genommen, weshalb Familienunternehmen immer stärker in Abhängigkeitsstrukturen geraten. Es braucht also eine umfangreiche Geschäftsstrategie, um sich den neusten Trends und Technologien anzunähern. Das „große Ganze“: Business Modell Transformation Einige Unternehmen setzen die Digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen ins Zentrum ihrer strategischen Ausrichtung. Bestes Beispiel: Die Parfümerie-Kette Douglas. Mit einem verstärkten Fokus auf Digitalisierung und E-Commerce konnte die Profitabilität des Traditionsunternehmens in diesem Bereich deutlich gesteigert werden. Die Geschäftsmodell-Umwandlung zielte auf die grundlegenden Bausteine der Wertschöpfung in einer Branche ab. Denn: Märkte und Kundenbedürfnisse hatten sich stark verändert und machten eine neue strategische Ausrichtung unumgänglich. Voraussetzung: Sie musste schnell und anpassungsfähig sein, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Da sich die digitale Transformations-Strategie an den digitalen Wandel anpassen muss, der außerhalb und innerhalb des Unternehmens stattfindet, braucht sie ein klares Zielbild. Einen Fahrplan, der durch die Beteiligung und Führung von neuen Geschäftseinheiten vorangetrieben wird und parallel zum traditionellen Geschäft läuft. Verändern Unternehmen so grundlegende Bausteine der Wertschöpfung, eröffnen sich dadurch erhebliche neue Wachstumschancen, die Stück für Stück ein Traditionsunternehmen zu einem führenden Digital-Player transformieren. Die Basis: Prozess-Daten Transformation Die Einführung intelligenter digitaler Tools ist eine Kernvoraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung. Denn werden Standardabläufe mit Hilfe neuer Technologien digitalisiert, können verstärkt strategische, datengestützte Entscheidungen getroffen werden und das Unternehmen wird transparenter. Klar ist jedoch: Ohne eine brauchbare Datenbasis sind diese Initiativen zwecklos. Deshalb sollte die Ausgangslage der Daten innerhalb des Unternehmens zuerst evaluiert werden. In einem weiteren Schritt muss sich das Unternehmen auf einige Grundlagen des digitalen Betriebs wie z.B. eine solide IT, effektive Datenstrategien, eine robuste Dateninfrastruktur und die Sicherung der Datenqualität einigen. Durch eine Kombination dieser Faktoren entstehen zum Beispiel Möglichkeiten, Vertrieb und Kundendienst zu verbessern. Wer zusätzlich agile Methoden nutzt, mithilfe von Process Mining (z.B. mit Celonis) Prozesse analysiert und vernetzt oder durch KI aufwändige Arbeiten reduziert, verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Ohne geht’s nicht: Kulturelle und organisatorische Transformation Doch bei aller „Datenliebe“: Technologien allein reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Auch die Organisation und die Menschen dahinter sind entscheidend. Es braucht transformations-spezifische Rollen wie der des CDO´s, die die Veränderungsprozesse zentral koordinieren und umsetzen; Führungskräfte auf Schlüsselpositionen, die verstärkt in das Thema eingebunden werden. Zusätzlich ist die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Neudefinition von Rollen und Zuständigkeiten einzelner MitarbeiterInnen müssen in Einklang mit der Vision der Transformation gebracht werden – im Rahmen einer Kultur, die digitalgetrieben ist und agil funktioniert. Neue Arbeitsweisen müssen durch formale Mechanismen gefördert werden und Mitarbeiter sollten ein Mitspracherecht, sowie die Freiheit der Entwicklung von neuen Ideen erlangen, wo und wie die digitale Transformation weitere positive Veränderungen bewirkt. Fazit Diese tiefgreifenden Maßnahmen machen klar: Der Aufstieg zum Digital Champion passiert nicht über Nacht. Es ist nur zu verständlich, dass auf Grund ihrer Komplexität einige Familienunternehmen vor der konsequenten Umsetzung zurückschrecken. Und doch kommt am digitalen Wandel keiner mehr vorbei, der mittelfristig wettbewerbsfähig bleiben will. Darum hilft hier nur eines: Jetzt losgehen – und schrittweise den Aufstieg beginnen!
News, 03.08.2021
03.08.2021
Effizienz ist ein wesentliches Element und eine Voraussetzung für die Performance eines Unternehmens. Auch das Controlling muss sich dieser Bewertung stellen und sollte alles dafür tun, um die eigenen Aufgaben effizient zu erfüllen. Dies fördert die Akzeptanz und stärkt die Rolle des Controllings in der Gesamtorganisation.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
Kommentar, 22.06.2021
22.06.2021
Service-Champions erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben, weil der Kunde nun manchmal Ersatzteile und technische Hilfe bei Problemen braucht und auf sie zukommt von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- bzw. Ertragsmotor erkannt haben? Service-Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA durch radikale Kundenzentrierung schrittweise transformiert. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanagt:Service Strategie & Customer Journey Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion an den Kundenberührungspunkten in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Serviceräume („Service-Experience-Räume“) sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z. B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z. B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing). Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots werden hierbei genutzt, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen. Ein Überfluten mit neugewonnenen digitalen Informationen und Reports wird vermieden. Höchste Kundenzentrierung bei Best-Practice-Unternehmen bedeutet schließlich auch die richtige Balance zwischen der menschlichen Interaktion und den Best-in-Class Analytics zu finden. Service-Portfolio Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Diese reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlung und ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use-Modellen profitabel anzubieten. Damit wird die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal betreut. Operative Exzellenz Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, sowohl digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. -Lizenzen zu vermarkten als auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnelle Reaktionszeiten an. Basis ist eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie die effizienten und skalierbar realisierten technischen Support-Prozesse. Um beim skalierbaren Design eines globalen Service-Netzwerkes eine kosteneffektive Balance zwischen lokaler Vor-Ort-Abdeckung und zentralen Standards und Know-how zu erreichen, arbeiten Marktführer mit einem strategisch differenzierten Partnermodell und der Integration von Top-Service-Partnern in die eigenen Vertriebs- und Service-Prozesse. Digitalisierung & Transparenz In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-unterstützten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics (z. B. MTBF-/MTBI-Analytics) kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei die Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen, von neuen digitalen Services (wie z. B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierten Form (z. B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). Organisation & Kultur Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig verankert durch das Vorleben dieser Werte durch das Top-Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden „Momente der Wahrheit“ von dem Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf, transparent und professionell vorbereitet managt. Deshalb ist besonders auch bei kritischsten Servicefällen wie z. B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung. Fazit Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Wahre Service-Champions transformieren aktiv alle fünf Ebenen, um damit die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion zu erreichen. Damit sichern sie sich einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.
News, 02.06.2021
02.06.2021
Für eine nachhaltige Sanierung gewinnt eine zielgerichtete und effektive Analyse von („big“) Unternehmensdaten zunehmend an Bedeutung. Business Analytics-Ansätze haben das Potential, bereits bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen, betriebliche Prozesse effizienter zu steuern und zu einer besseren, auf Daten basierenden Entscheidungsfindung zu gelangen, um sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Markt als saniertes Unternehmen zu erarbeiten.
News, 20.05.2021
20.05.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht nur die Leitung eines Familienunternehmens, sondern auch die Verantwortung, es in das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen.
News, 22.04.2021
22.04.2021
Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung.
News, 16.03.2021
16.03.2021
Die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen übernimmt nicht „nur“ die Leitung eines Familienunternehmens, sondern vielmehr auch die Verantwortung, es in und durch das Zukunftsfeld Digitalisierung zu führen. Gefragt ist ein optimaler Mix aus Erfahrungs- und Modernisierungsdrang zwischen den Übergebenden und den Nachfolgern. Wie das gelingen kann? Dazu W&P Partner Familienunternehmen Gustl F. Thum und Sebastian Batton, Experte Digitale Transformation, in der aktuellen Unternehmeredition.
News, 08.12.2020
08.12.2020
Die Top-Trends, die mittelständische Unternehmen branchenübergreifend im Jahr 2021 auf Trab halten, sind: Data Analytics, Fabrik der Zukunft, Kompetenzen-Transfer und Kundenzentrierung. Das ist das Ergebnis des aktuellen Trendometers von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), in dem jährlich 13 Branchen von Maschinen- & Anlagenbau, über Automobil, Bau/Bauzulieferer, bis hin zu Konsumgütern unter die Lupe genommen werden.
News, 04.12.2020
04.12.2020
Was sind die angesagten Themen in Bereich der digitalen Transformation im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie? Ralph Wiegand, Leiter Digitale Transformation bei W&P, wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 17.11.2020
17.11.2020
Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.
News, 14.10.2020
14.10.2020
Bei einem Abschwung durch Corona hilft nur: Die richtigen Stellschrauben justieren, um Ergebnisse abzusichern und Unternehmensstrukturen anzupassen. Doch welche Maßnahmen sind geeignet, um das Ergebnis zu stabilisieren? Wie ist ein Unternehmen im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu redimensionieren? Wie können Strukturen hinsichtlich Organisation, Prozesse, Ressourcen und Kosten auf eine (Corona-bedingt) reduzierte Umsatzgröße angepasst werden?
Kommentar, 10.09.2020
10.09.2020
Die Absatzprognosen für den Maschinenbau sind düster: Für das Jahr 2021 rechnen die VDMA Mitglieder zwar wieder mit einem nominellen Anstieg der Nachfrage, dennoch bleibt eine große Unsicherheit. Niemand weiß, wie sich 2021 entwickeln wird. Damit stehen Management und insbesondere CFOs in Maschinenbauunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie soll die Planung 2021, die jetzt vor der Tür steht, gestaltet werden? Eine operative Budgetplanung lebt von methodischer Stabilität und dem Wissen, dass sich - zumindest in den meisten Fällen - Planungsparameter und -prämissen nicht abrupt ändern. Doch was die anstehende Planungsrunde 2021 angeht, heißt es genau hier: Fehlanzeige. Bevor erste Schritte in Richtung Budgetierung gemacht werden können, müssen Unternehmen diesmal wichtige Fragen vorab beantworten: Was ist überhaupt ein realistisches Umsatzniveau im kommenden Jahr? Und mit welchem Worst Case Szenario ist angesichts volatiler Märkte und mannigfacher Einflussgrößen zu rechnen? Eine verlässliche und entscheidungsorientierte Planung in Zeiten von Corona benötigt dafür zwei Fundamente. Erstens: Eine Absatz- und Umsatzplanung, die viel stärker als in der Vergangenheit von Marktparametern abgeleitet ist und Marktrisiken einbezieht. Zweitens: Eine konsequente Ausrichtung der Kosten auf einen möglichst niedrigen Break-Even, um Risiken aus der Volatilität des Marktes soweit wie möglich abzufedern. Unternehmen müssen dafür einen echten Spagat hinlegen: Denn kurzfristig sind zwar Kosten zu sparen und die Liquidität zu sichern – langfristig aber strategisch wichtige Aktivitäten nicht zusammenzustreichen. Zum Teil ändert sich dadurch natürlich auch die Planungssystematik. Denn vor allem die Vorgehensweise bei der Absatz- und Umsatzplanung, der Erarbeitung möglicher Szenarien oder die Verifizierung und Plausibilisierung dieser Planungen, hat deutlich mehr Bedeutung als in „normalen“ Zeiten. Das Unternehmen, seine planenden Einheiten und das Controlling sind also gefordert, ihre Methoden hinsichtlich neuer Corona-Anforderungen zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten. Klar ist: Den richtigen Mix aus Kostenersparnis und Zukunftssicherung im Budget eines Unternehmens abzubilden, ist gerade im Bereich der Investitionsgüter mit hohem Exportanteil und langer Reaktionszeit eine harte Nuss. Schon deshalb darf sich der CFO eines Maschinenbauers in der kommenden Planungsperiode nicht auf seine allzeit erfolgreichen Planungsmethoden verlassen. Wie so oft in diesen Tagen sind vielmehr neue Wege, innovative Ansätze und eine gehörige Portion Flexibilität gefragt, um den Herausforderungen des anstehenden Jahres gerecht zu werden.
Publikation
21.07.2020
Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.
Publikation
13.02.2020
Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.
Publikation
12.11.2019
Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.
Publikation
27.08.2019
Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?
Publikation
17.04.2019
Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.
Publikation
19.02.2019
Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.
Publikation
26.07.2018
Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.
Publikation
22.03.2018
Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.
Publikation
09.11.2017
Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.
Publikation
01.10.2017
Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.
Publikation
05.09.2017
Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und Prozessanforderungen – die Herausforderungen in der Möbel- und Zulieferindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.
Publikation
11.07.2017
Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?
Publikation
06.04.2017
„To get the same results, you clearly need to work twice as hard as probably five years or ten years ago.“ Paul Polman, der CEO von Unilever bringt es auf den Punkt: Unternehmen, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit.
Publikation
01.01.2016
Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare digitale
Operationsstrategie notwendig, die die Zukunftsfähigkeit und 
Robustheit des eigenen Geschäftsmodells unterstützt. Aber: Wie kann ich mein Unternehmen fit für Industrie 4.0 machen? Welche aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen realisieren 
Kosteneffizienz, Umsatzpotenziale, Qualitätsverbesserung und 
Flexibilität? Welche sind Pflicht und welche Kür? Wie kann ich meinen historisch gewachsenen Maschinenpark 
"smart" machen? Gibt es einen festen Stufenplan zum digitalen 
Unternehmen oder bietet die Digitalisierung einige Abkürzungen?
Publikation
01.01.2016
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.
Publikation
01.01.2016
Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.
Publikation
01.01.2016
Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die Prioritätenliste des Managements international agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe, um dem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck Stand zu halten. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Standortstrategie – Transparenz schaffen, relevante Potentiale heben" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.
Publikation
01.01.2015
Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.
Event, 27.10.2025
27.10.2025
Der Kongress SUMMIT ALLGÄU Produktion ist eine Managementkonferenz „von der Industrie für die Industrie“. Die Veranstaltung wurde ins Leben gerufen, um Führungskräften im Produktionsumfeld neue Impulse für Ihre Arbeit zu liefern. Hierfür kommen die relevanten Entscheider der produzierenden Industrie zusammen und schaffen eine Atmosphäre des offenen Austausches auf Augenhöhe. Im Kern stehen dabei keine wissenschaftlichen Fachvorträge, sondern authentische Erfahrungsberichte aus der industriellen Praxis. In diesem Jahr als Aussteller dabei: Das W&P Team Business Perfomance Improvement. Folgende Fragestellungen werden im Rahmen des SUMMIT ALLGÄU Produktion 2025 diskutiert: Zwischen Zöllen, geopolitischen Konflikten und vulnerablen Lieferketten: Wie kann den Anforderungen „Wandlungsfähigkeit“ und „Resilienz“ moderner Produktionssysteme nachhaltig Rechnung getragen werden?Mit welchen produktionssystematischen Werkzeugen lässt sich die gegebene Variantenvielfalt bestmöglich abbilden?Welche Rolle spielt in Zukunft die ökologische Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette? Wie kann ein gleichermaßen ökologisch und ökonomisch vorteilhafter Transformationsprozess in der industriellen Praxis gelingen? Wie muss ein Produktionssystem gestaltet sein, um qualifizierte Fachkräfte zu begeistern und nachhaltig an das eigene Unternehmen zu binden? Zwischen Hype und Revolution: Wie kann aus Produktionsdaten echter Mehrwert für die Beantwortung dieser Fragestellungen entstehen? Zur Anmeldung beim Veranstalter. 
News, 28.05.2025
28.05.2025
Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit der Frostkrone Food Group diskutierten Experten, wie HR-Strategien unter Krisenbedingungen neu ausgerichtet werden müssen. Der Fokus lag auf der Transformation der HR-Funktion vom Feel-Good-Manager zum Performance- und Kostensteuerer.
News, 09.05.2025
09.05.2025
Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne die Leistungsfähigkeit zu gefährden? Wie entstehen ineffiziente Strukturen – und wie können Unternehmen diese systematisch identifizieren und beseitigen?
News, 23.04.2025
23.04.2025
Umsatz um jeden Preis!? Insbesondere in Wachstumsphasen zeigt sich ein Trend zum Aufbau überproportionaler Organisationkosten. Prozesse werden bürokratisiert, Strukturen redundant und ineffizient aufgebaut und das (interne) Leistungs- und Serviceportfolio wird unkontrolliert erweitert. Diese Phänomene zeigen sich meist an der Schwelle vom sogenannten KMU zu Konzernstrukturen bei Familienunternehmen. In einer abflauenden Konjunkturlage schlägt sich dies rasch in einer dramatisch sinkenden Break-Even-Resilienz nieder.
News, 02.12.2024
02.12.2024
Die 30. Ausgabe der Kundenzeitschrift Management Support von W&P liegt druckfrisch vor. Geboren am 03. März 2010 aus der Überzeugung heraus, dass Erkenntnisse und Erfahrungen von Beratern aus Kundenprojekten in marktführenden Familienunternehmen für EntscheiderInnen der Wirtschaft Mehrwert bieten müssten. Dabei war die Kontinuität dieser Kundenzeitschrift nicht immer gesichert – gerade aufgrund exogener Veränderungen. Die rasante Digitalisierung und Technisierung im Bereich der Kommunikationsmedien und die rapide abnehmenden Zeitbudgets in den Führungsetagen stellten die Existenzberechtigung eines so umfassenden Lesemediums in gedruckter Form mit klarem Fokus auf Inhalt deutlich in Frage.
Kommentar, 10.10.2024
10.10.2024
Operational Excellence ist der „Heilige Gral“ jedes Unternehmens, der den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Spitzenleistung in der Unternehmensperformance definiert. In einer sich rasant wandelnden Welt ist es für Unternehmen unerlässlich, effektiv und effizient zu sein, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenswert zu steigern. Auf die wichtigsten Elemente, Methoden und Erfolgsfaktoren zur Erzielung von operativer Exzellenz wird nachfolgend eingegangen. Definition Operational Excellence (kurz: OPEX) ist ein ganzheitlicher Managementansatz mit systematischer Herangehensweise zur nachhaltigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Durch OPEX werden die Kosten gesenkt, die Qualität optimiert, die Durchlauf- und Lieferzeiten verkürzt sowie die Kundenzufriedenheit verbessert und damit alle relevanten Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts bedient. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie, verbindet OPEX die funktionsübergreifende Exzellenz in den Kernfunktionen und der Administration mit der funktionsübergreifenden Exzellenz in den Kernprozessen zur Supply-Chain- und Wertstromoptimierung. Operational Excellence beinhaltet dabei die effektive und effiziente Kooperation von Menschen, Prozessen und Technologien, um optimale Unternehmensergebnisse zu erzielen. Als essenzielles Fundament zur nachhaltigen Erfüllung von OPEX ist dieser durch die Themenfelder Leadership und Kultur, Change-Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie durch ein schlagkräftiges PMO (Project Management Office) zu unterstützen. Strategie Operational Excellence ist kein isoliert zu betrachtendes Ziel, sondern ein ganzheitlicher Managementansatz, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss. Hierdurch wird sichergestellt, dass sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen sowie auch die Ressourcenallokation konsequent auf die Erreichung der übergeordneten, strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wenn zum Beispiel die Marktführerschaft durch Produktinnovation angestrebt wird, sollte Operational Excellence darauf abzielen, die Effektivität und Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und die Time-to-Market zu verkürzen. Funktionale und funktionsübergreifende Exzellenz Funktionale Exzellenz konzentriert sich auf die kontinuierliche Optimierung der Prozesse, Strukturen und Methoden innerhalb der gegebenen Kern- sowie auch der Unterstützungsfunktionen. Ziel ist es, durch Eliminierung und Minimierung der bestehenden (offensichtlichen und verdeckten) Verschwendungen die Wertschöpfung und somit genau das zu steigern, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. LEAN-Management, Six Sigma und Total Productive Management sind hierbei ausgewählte bewährte Methodiken zur Erzielung „schlanker“ Prozesse mit optimierter Qualität sowie Ausgangspunkt für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Für eine schnelle Bewertung der funktionalen Performance eignen sich neben klassischen Werkzeugen wie Wertstrom- und Prozessanalysen sowie Funktionalinterviews auch digitale Tools wie (Big) Data Analytics als bewährte Methoden in unseren Projekten. Auf Basis schlanker Prozesse können dann in einem zweiten Schritt weitere Optimierungen durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Robotic process automation (RPA), Internet of Things (IoT), etc.). Die Reihenfolge der Umsetzung ist hierbei entscheidend, um die Skalierbarkeit der Prozesse sicherzustellen und somit den Ressourceneinsatz auf ein Minimum zu beschränken. Neben der funktionalen Exzellenz ist die funktionsübergreifende Optimierung von entscheidender Bedeutung, da gemäß verschiedener Studien bis zu 40 % der unternehmensweiten Potenziale durch funktionsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen erzielt werden („End-to- End“). Im Fokus stehen hierbei unter anderen die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Sales- & Operations- Planning (S&OP), Produktentwicklung, Life Cycle Management und Innovation (PEP & PIP) sowie Qualitätsmanagement. Zur Erzielung von funktionsübergreifender Exzellenz muss über funktionale Grenzen hinweg operiert sowie eine nahtlose Zusammenarbeit und Integration zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen sichergestellt werden. Statt isolierter Silos arbeiten die Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammen an der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Maximierung des Unternehmenserfolgs. Für eine datengestützte Bewertung der funktionsübergreifenden Performance eignet sich Process-Mining als Ergänzung zu den Erkenntnissen aus klassischen End-to-End-Interviews sowie Prozess- und Systemanalysen. Nach Gestaltung von effektiven und effizienten, funktionsübergreifenden Prozessen kann dann weitere Optimierung durch Digitalisierung und Automatisierung angestrebt werden (Bsp.: Prozessautomatisierungen, Integration von Systemen und Anwendungen, Cloud Computing, etc.). Auch hier gilt es, die Prioritäten richtig zu setzen und die Reihenfolge der Umsetzung zu beachten. Das Fundament: Leadership und Kultur, Change-Management, KVP und PMO Das Fundament für die nachhaltige Umsetzung operativer Exzellenz bildet eine starke Führung und Unternehmenskultur, unterstützt durch wirksames Change-Management und die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Zudem spielt ein leistungsfähiges Project Management Office (PMO) eine entscheidende Rolle in der Unterstützung und Umsetzung dieser Prinzipien. ■ Leadership und Kultur: Eine starke Führung mit einem klaren Fokus auf Performance sowie eine unterstützende Unternehmenskultur sind von entscheidender Bedeutung für das Erzielen von nachhaltiger operativer Exzellenz. Führungskräfte müssen die Vision und die Ziele klar kommunizieren und Innovation, kontinuierliche Verbesserung, Konfliktbewusstsein und gleichfalls eine authentische Zusammenarbeit konsequent vorleben. Eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und des Engagements ist unerlässlich, um Mitarbeiter zu ermutigen, Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und sich proaktiv an der Verbesserung der Abläufe zu beteiligen. ■ Change-Management: Operational Excellence erfordert spürbare Veränderungen, was zwangsläufig zu Widerständen und Herausforderungen führt. Ein wirkungsvolles Change-Management ist entscheidend, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und sicherzustellen, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Dies beinhaltet die klare Kommunikation der Veränderungsgründe und dazugehöriger Konsequenzen, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, um „Betroffene zu Beteiligten zu machen“, die Bereitstellung von Schulungsangeboten und Coachings sowie die Entwicklung von Stakeholder-spezifischen Anreiz und Incentivierungslogiken. ■ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein zentraler Bestandteil von Operational Excellence. Damit dieser aktiv gelebt wird, müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und Führungsinstrumente wie beispielsweise Shopfloor-Management etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Produkte zu streben. ■ Projektmanagement: Projektmanagement ist ein weiteres entscheidendes Element von OPEX, da viele Initiativen zur Prozessverbesserung und Veränderung als Projekte organisiert sind. Ein stringentes Projektmanagement umfasst dabei die Definition von klaren Zielen und Meilensteinen, die Zuweisung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten, die Planung und Durchführung von Aktivitäten sowie die Messung, Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Somit gewährleistet ein strukturiertes Projektmanagement, dass die gewünschten Ergebnisse zur Erzielung der strategischen Ziele erreicht werden. Operative Exzellenz ergebniswirksam machen Übergeordnetes Ziel des Operational Excellence-Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des ROCE (Return on Capital Employed), also der Rendite auf das eingesetzte Kapital und damit auch die Steigerung des Unternehmenswertes. Wichtig hierbei ist jedoch, bei Umsetzung der funktionalen oder funktionsübergreifenden Exzellenz die Ergebniswirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen sicherzustellen.
News, 24.09.2024
24.09.2024
Auch wenn aktuell Zinssenkungen erwartet werden – das Thema Working Capital bleibt weiterhin ein wichtiges Thema in den Controlling- und Finanzbereichen der Unternehmen.
News, 27.06.2024
27.06.2024
Jede Organisation und jede Organisationsanpassung zieht mehr oder minder gut erkennbare Organisationskosten nach sich. Oft wähnt sich das Management in einem Zielkonflikt: Eine leistungsfähige High Performer Organisation verursacht vermeintlich hohe Kosten. Eine kosteneffiziente Organisation spart zwar Kosten, begrenzt aber die Leistungsfähigkeit der Organisation. Dem muss nicht so sein. Im Rahmen der Digitalveranstaltung „EBIT im Fokus: Wenn dem Management die Organisationskosten davonlaufen“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Uhlmann-Gruppe wurden Wege und Vorgehensweisen aufgezeigt, wie sich beide Ziele im Rahmen einer Organisationsentwicklung verbinden lassen.
News, 01.12.2023
01.12.2023
Komplexität, Dynamik und Turbulenzen der Märkte nehmen zu. Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Die Herausforderungen, Aufgaben, aber auch die Chancen für Unternehmen und deren Führung sind umfangreich, neu, groß und riskobehaftet. Analytik, Kreativität, Mut, Entscheidungskraft und Umsetzungsstärke, sowie Resilienz der Entscheider, der Zukunftsgestalter, der intelligenten und innovativen Macher sind gefordert.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die relevanten Themen der Digitalisierung im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen Unternehmen aus ihrer Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie? Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) Sebastian Batton, wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 20.10.2023
20.10.2023
Aktuell steigt angesichts einer nachlassenden Konjunktur die Bedeutung von Projekten und Programmen zur Kostensenkung und Restrukturierung. Immer mehr Unternehmen geraten dabei in eine Zwickmühle. Angesichts unsicherer Umsatzperspektiven will das Management rasch reagieren und Verluste aus einem Auseinanderklaffen von sinkenden Umsätzen und verzögerter Kostenanpassung vermeiden. Gleichzeitig will man im Zeitalter knapper personeller Ressourcen übereilte Schritte vermeiden. Es gilt sicherzustellen, dass die notwendigen Ressourcen möglichst „an Bord bleiben“.
News, 11.10.2023
11.10.2023
So bunt der Blumenstrauß ist, so vielfältig sind Digitalinitiativen im deutschen Mittelstand. Bei all der bunten Vielfalt bleibt richtig und wichtig, dass der Beitrag der Digitalisierung zu Umsatzwachstum und Ergebnisverbesserung sichergestellt ist. Dafür sind Ordnung und auch bewusste Entscheidungen, Dinge nicht zu tun, notwendig - aber meist nicht die Realität.
Kommentar, 05.07.2023
05.07.2023
„Das Metaverse“ war DAS Hype-Thema des letzten Jahres. Analysten überboten sich in der Höhe ihrer Marktprognosen, nahezu täglich gab es neue Berichte zu den Entwicklungen auf Plattformen wie Roblox und den neuesten NFT-Drops. Stand heute? Im Silicon Valley befindet sich das Thema Künstliche Intelligenz jetzt auf der Überholspur. Also: Aus, der Zauber beim Metaverse? Orientiert am Gartner-Hype-Cycle abgestürzt vom „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ ins „Tal der Enttäuschungen“? Oder birgt das Metaverse vor dem Hintergrund von Apples angekündigtem AR/VR-Headset Vision eben doch noch Potential? Zukunftsthema GenZ Bloomberg sagt dem Metaverse im Jahr 2030 ein Markvolumen von 1 Billion Dollar voraus, Goldman Sachs rechnet mit einem 8 Billionen Dollar-Markt. Demgegenüber stehen die neuesten Meldungen über Massenentlassungen in den VR-Abteilungen großer Tech- und Entertainmentkonzerne - allem voran bei Metas Reality Labs, Microsoft und Disney. Die Erwartungen an das Metaverse und die damit verbundenen Technologien sind stark angeschlagen. Und doch lohnt ein weiterer Blick, denn: Diese Entscheidungen sind in einem gesamtwirtschaftlichen Kontext von steigenden Kosten und zurückgehenden Konsumausgaben einzuordnen. Zudem setzt Apple mit Vision Pro neue Standards bzgl. intuitiver Bedienung und User-Experience. Das abstrakte Thema wird durch das Zusammenspiel von Hard- und Software-Entwicklungen zunehmend konkreter. In immersiven Welten verschmelzen die reale und digitale Umgebung, künstliche Intelligenz ist hierbei nicht Konkurrenz, sondern vielmehr ein Werkzeug, um immersive Technologien voranzutreiben. Erste Anwendungen sind bereits im Einsatz und haben Auswirkungen auf das Arbeitsleben und Geschäftsmodelle. In der Industrie werden digitale Zwillinge von Produktionsanlagen genutzt, um die Effizienz zu erhöhen, Mitarbeiter zu schulen oder das Leistungsangebot für Kaufinteressenten erlebbar zu machen. Die Anwendungsfälle im Konsumgüterbereich sind ungleich höher, denn Shopping ist nach Gaming und Reisen die Aktivität, der der User im Metaverse am liebsten nachgehen würden. Insbesondere Mode, Sport und Freizeitartikel sind hierbei besonders interessant. Denn gegenwärtig ist das Onlinegeschäft in der Mode-, Sport- und Freizeitbranche aufgrund hoher Retourenquoten häufig wenig profitabel – Verbesserungspotenziale durch AR und VR liegen auf der Hand. Darüber hinaus ist für viele Konsumgüterhersteller die Erschließung von Generation Z als Kundengruppe eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Dazu wird die Markenkommunikation über Metaverse-Plattformen wie Roblox und Fortnite zunehmend wichtiger. Metaversability-Check Erfolg und Nutzen immersiver Technologien hängen stark vom Geschäftsfeld und der jeweiligen Unternehmens-DNA ab – und von einer Strategie. Damit unternehmens-spezifische Potenziale und Handlungsfelder individuell abgeleitet werden können, sollte zuerst die sogenannte „Metaversability“ bestimmt werden. Sehen Kunden Nutzen im Metaverse und halten sich künftig dort auf? Wird sich die Markenbildung der Branche durch Metaverseplattformen verändern? Werden physische Produkte künftig auf Metaverseplattformen verkauft? Werden künftig digitale Produkte (Skins und Tokens) des Unternehmens verkauft? Werden virtuelle Welten Einfluss auf die Wertschöpfung haben? Basierend auf den Antworten können Zukunftsszenarien mit einer Roadmap für unternehmensindividuelle Initiativen entwickelt werden. Konkret kann das zum Beispiel die Einrichtung eines virtuellen Showrooms sein. Dabei zeigt sich, ob Mitarbeiter zukunftsorientiert eingestellt sind und über ausreichend Know-how verfügen, wie sich Produkte in eine virtuelle Umgebung transferieren lassen und wo virtuelle Welten Prozesse und Kommunikation verbessern können. Die Bewertung, wie gut das eigene Unternehmen auf virtuelle Anwendungen vorbereitet ist, identifiziert also auch implizite Potenziale der digitalen Transformation. Fazit Wann erweiterte Realitäten in der Mitte der Gesellschaft ankommen, hängt von der Entwicklungsgeschwindigkeit von Hardware und Software ab und ist aktuell nicht exakt vorauszusagen. Dass mit der Verbreitung jedoch drastische Veränderungen im Konsumentenverhalten einhergehen, ist absehbar. Entsprechend sollten Unternehmen der Konsumgüterbranche nun individuell Chancen und Risiken bewerten, um ihren Weg im Umgang mit immersiven Technologien festzulegen. Wer stattdessen lieber in den aktuellen Abgesang des Metaverse einstimmt, wird den richtigen Zeitpunkt für die Generierung von Kundenmehrwerten, Differenzierung und Wettbewerbsvorteilen durch immersive Technologien und das Metaverse verpassen.
News, 23.06.2023
23.06.2023
Die aktuellen Tarifverhandlungen zeigen hohe Forderungen und lassen erkennen, dass die Personalkosten der meisten Unternehmen sind deutlich stärker ansteigen werden als in den Vorjahren. Erfolgen keine Aktivitäten zur Produktivitätssicherung, beeinträchtigt dies die Produktivität und gefährdet das EBIT des Unternehmens. Das Digitalevent von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit der Böllhoff Gruppe und Advant Beiten zeigte: Tools, um Produktivitätsrisiken transparent zu machen und geeignete Maßnahmen um gegenzusteuern, gibt es – ihr rechtzeitiger und zielgerichteter Einsatz ist jedoch entscheidend.
News, 17.05.2023
17.05.2023
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist spezialisiert auf Ventile für die Pharmaindustrie und allgemeine industrielle Anwendungen. Mit seinen heute über 2.400 Mitarbeitern weltweit befindet sich GEMÜ auf dem Weg zu einem Smarten Unternehmen. Ein Kernbaustein: Die digitale Transformation der Produktion.
News, 28.04.2023
28.04.2023
Professionelles operatives Management mit dem Fokus auf Business Performance bedeutet nicht „Kostensenkung um jeden Preis“, sondern es sucht, findet und beseitigt die Ursachen der unbefriedigenden Unternehmens-Performance. Es lohnt sich hierfür, das Unternehmen, seine Geschäfte systematisch auf den Prüfstand zu stellen.
News, 09.03.2023
09.03.2023
Die vergangenen Monate haben gezeigt: Unsichere und volatile Zeiten stellen Unternehmen vor völlig neue und anspruchsvolle Herausforderungen. Dass man dieser Unsicherheit mit Planungsvarianten und Szenariorechnungen für mögliche Handlungsalternativen begegnen muss, ist keine neue Erkenntnis. Errechnete „Kipppunkte“ in den Prämissen definieren die Rangfolge dieser Handlungsalternativen, um immer den Pfad der bestmöglichen Alternative zu wählen. Es steht außer Frage, dass diese Prämissen schwer zu definieren sind.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 12.12.2022
12.12.2022
Die bisherige Stabilität in unserem Wirtschaftssystem ist aus dem Gleichgewicht geraten – entsprechend umfangreich die Liste der Herausforderungen für das Top-Management in Familienunternehmen. Operativ sind „brennende“ Herausforderungen zu lösen: Adhoc müssen u.a. Lieferketten robust aufgestellt, Vermarktung neu gedacht, das Pricing der Inflation angepasst, Performance und Finanzierung gesichert werden. Gleichzeitig gilt es, langfristige Transformationsentscheidungen vor dem Hintergrund mächtiger Veränderungstreiber wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung in einen agilen Strategieprozess einzubinden.
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 15.11.2022
15.11.2022
MEDICE, ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Iserlohn, ist Hersteller und Entwickler von Arzneimitteln und an drei Standorten in Deutschland und knapp 50 Partnern weltweit aktiv. Wachstumsstarke Jahre, eine große Post Merger Integration sowie steigende Anforderungen an Prozesssicherheit und -effizienz führten zu einem großen Projektportfolio – unter anderem auch im digitalen Bereich. Um hier nachhaltig die Transparenz über die Gesamtheit der digitalen Projekte zu verbessern und diese künftig effektiver zu kontrollieren, wurde W&P an Bord geholt.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
Kommentar, 17.08.2022
17.08.2022
Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.
Kommentar, 07.07.2022
07.07.2022
Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft: Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus? Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet? Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig?  Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen? Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend? Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden? Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen. Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden. Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte. Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf. Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten. Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.
News, 25.05.2022
25.05.2022
Digitale Transformation wird in vielen mittelständischen Unternehmen zu einem übermäßig komplexen Unterfangen, wenn wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Entwicklungen und zahlreiche digitale Initiativen aufeinandertreffen.
News, 27.04.2022
27.04.2022
Was, wann, wo: Das ist das entscheidende Wissen, wenn Ressourcen, Rohstoffe und Produkte im Kreis geführt werden sollen. Denn in einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft gehört die Lenkung der Materialströme genauso dazu wie die Vernetzung der einzelnen Informationsströme zwischen allen Beteiligten. Was trivial klingt, ist gerade für Unternehmen der Spezialchemie eine der größten Herausforderungen auf der Transformationsagenda für die Nachhaltigkeitswende.
Publikation
03.02.2022
Die ganze Welt läuft über Prozesse. Immer mehr Unternehmen verstehen, dass eine der größten Quellen für Wettbewerbsvorteile aus der Optimierung der granularen betrieblichen Details stammt, da diese zu einer höheren Effizienz und vor allem Kundenzufriedenheit führen. Aus diesem Grund ist Process Mining immer weiter auf dem Vormarsch, sprich die Analyse der digitalen Spuren im Unternehmen zu analysieren, um so Geschäftsprozesse durch eine Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Produktivität ihrer kritischen Arbeitsabläufe zu optimieren. Klassische Prozessverbesserungsmethoden wie z. B. Process Mapping greifen zu kurz, um fundamentale Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und anschließend zu beheben. Heute laufen nahezu alle geschäftskritischen Prozesse in IT-Systemen ab. Als Folge sind die Kernprozesse durch unternehmensspezifische Anforderungen und systemische Vorgaben selbst zu komplexen Systemen geworden – zu individuell, zu häufig, zu vernetzt und zu verteilt, um sie manuell zu verwalten. Entscheidend ist, dass sich Unternehmen mit der Zeit verändern – sie expandieren, vergrößern sich, implementieren neue Systeme, führen Fusionen und Übernahmen durch, entwickeln neue Produkte, migrieren in die Cloud oder Ähnliches. Jede dieser Änderungen wirkt sich auf die Prozessumgebung aus, und macht sie zunehmend unübersichtlich und komplex. Ohne ein ganzheitliches Verständnis dafür zu haben, wie die Prozesslandschaft verknüpft ist und in der Realität aussieht, ist es unmöglich einen Kernprozess zu optimieren. Es braucht also einen datenbasierten Ansatz, um der Komplexität moderner Prozesslandschaften gerecht zu werden. Wenn die dem Prozess zugrundeliegenden Daten in den Mittelpunkt gestellt werden, gewinnen die Ergebnisse an Objektivität und die Durchführung an Geschwindigkeit. Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Process Mining: Mit datenbasierter Transparenz zu verbesserter Leistungsfähigkeit“.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
Kommentar, 21.12.2021
21.12.2021
Erst einmal abwarten, keine Panik, es wird nicht viel schlimmer werden und wenn es soweit ist, können wir immer noch handeln und aktiv werden. Die aktuellen Zahlen zeigen noch keinen hohen Bedrohungsgrad, aber auch keine interessanten Chancenpotenziale und im Übrigen „wir fahren auf Sicht und haben alles im Griff“. Dies trifft nicht auf Ihre Unternehmensführung zu, aber die Unternehmensrealität zeigt leider auch in zunehmendem Maß ein anderes Bild. Erfolge der Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Sie sind jedoch eine gute Grundlage für das systematische Reflektieren und die Erkenntnis, dass Prävention ein geeignetes Mittel zur Zukunftsgestaltung ist. Der Unternehmensalltag ist durch geringe strategische Weitsicht und mehr durch operative Hektik gekennzeichnet. Dies trifft allerdings nicht auf die Führung von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu, die über Erfolge und Misserfolge regelmäßig reflektieren und deren Verhalten dadurch geprägt ist, Unternehmen robust und zukunftsfähig zu gestalten. Aus dieser Management-Philosophie resultieren Wettbewerbsvorteile und Zeitvorsprünge. Erfolgsfaktoren ändern sich und lassen sich nicht aus den Controlling-Reports oder gar aus den gesetzlich vorgeschriebenen Wirtschaftsprüfertestaten und deren Stellungnahmen ablesen. Marktanteilsentwicklungen, Lieferanteil bei Großkunden, Marken-Image und Bedeutung des Markenkaufs, Technologiestatus, Versorgungssicherheit, Innovationsgrad, Organisationseffizienz, etc. sind die entscheidenden Merkmale für den aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Mögliche unternehmensrelevante Zukunftswelten, deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten auf das Produkt- und Leistungsportfolio, die Wertschöpfungsarchitektur, die Unternehmenskonfiguration, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell werden antizipiert und daraus alternative Handlungsoptionen für die Abwehr von Bedrohungen und die Nutzung von Chancen entwickelt. Dieses „Vorsorgepaket“ erhöht die Handlungsfähigkeit und verhindert im Krisenfall „Feuerwehreinsätze“ und hohe Reparatur-Nachsorgekosten. Diese Denk- und Handlungsweise benötigt jedoch eine Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten, die Prävention nicht als Angst vor der Zukunft, unnötige Zeitverschwendung und Phantasiegespinst abtun, sondern als proaktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens betrachten und akzeptieren, dass „die Zukunft bereits begonnen hat und gestaltbar ist.“ Verantwortungsvolle und moderne Unternehmensführer und Eigentümer gestalten das größte Vermögensobjekt, die wichtigste Einkommensquelle, den bedeutendsten Reputationsfaktor zum Nutzen aller Stakeholder proaktiv und verhindern damit, dass das Unternehmen zum „Spielball“ vermeidbarer Turbulenzen wird. Stellen Sie also ihr Unternehmen auf den Prüfstand, machen Sie regelmäßig einen „Unternehmens-TÜV“, der sowohl Ergebnisse der Vergangenheit, der Gegenwart, aber auch Entwicklungen der Zukunft beinhaltet. Strategische und operative Prüfkriterien sind dabei gleichwertig zu berücksichtigen. Es lohnt sich, für alle Beteiligten und für das Unternehmen.
News, 29.11.2021
29.11.2021
Im Talk mit FiFo blickt Prof. Dr. Norbert Wieselhuber auf die 35-jährige Unternehmensgeschichte von W&P zurück: „Mit unserer Philosophie „Beratung ist mehr als nur Rat geben“ und unserer konsequenten Umsetzungsorientierung fanden und finden wir großen Zuspruch bei den Entscheidungsträgern und Verantwortlichen in Familienunternehmen“, erklärt Wieselhuber das Erfolgsgeheimnis von W&P.
News, 09.11.2021
09.11.2021
Hohe Unsicherheiten und Volatilitäten haben schon die Planungen für das laufende Geschäftsjahr 2021 geprägt. Pandemiebedingte Nachfrageschwankungen, Lieferengpässe und steigende Beschaffungspreise – sie werden auch im kommenden Jahr Absatzmengen, Erlösqualität und damit Deckungsbeiträge und Unternehmensergebnis beeinflussen. Die Erstellung einer Planung für 2022 ist also keine leichte Aufgabe.
News, 21.10.2021
21.10.2021
Wer nach der Pandemie durchstarten möchte und die Zukunft seines Unternehmens offensiv gestalten möchte, sollte vor allem sieben unternehmerische Handlungsfelder angehen. Strategie, Kunden, Wertschöpfung, Finanzierung, Organisation, Digitalisierung und Führung stehen dabei im Fokus.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
Kommentar, 07.09.2021
07.09.2021
Kosten weiter senken, Prozesse optimieren, neue Software implementieren, Working Capital reduzieren, Governance verbessern. etc. Alles notwendig, die Pflicht des Management-Alltags. Es stärkt die operative Effizienz und trägt zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei. Ist damit die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens im Blick oder gar gesichert? Natürlich nein, denn auch der Grenzertrag dieser Maßnahmen bewegt sich irgendwann „gegen Null“. Zweifelsohne ist die perfekte Beherrschung des operativen Geschäftes ein wichtiges und solides Fundament, um sich mit den Herausforderungen und den Chancen der Zukunft intensiv und systematisch beschäftigen zu können. Es darf nur kein Alibi sein, sich den Zukunftsthemen zu versperren. Warum sich die Unternehmensführung und die Gesellschafter damit systematisch auseinandersetzen sollen und müssen, liegt in den zunehmend komplexen, dynamischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes begründet. Ausprägungen dieses Strukturwandels und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen sind z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Migration, neue Technologien und nicht zuletzt Digitalisierung und die globale Pandemie. Die Welt ist mehr denn je „grenzenlos“ geworden. Zweifelsohne gibt es weitere branchen- und unternehmensspezifische exogene Einflussfaktoren, die auf Unternehmen und Märkte einwirken. Wie immer kann man diese als Bedrohungen oder als Chancen interpretieren. Strategen setzen sich früher, schneller, systematischer und konsequenter mit der Erkennung, Beurteilung und Nutzung von Megatrends auseinander. Sie nutzen den eigenen Zeit- und Wissensvorsprung und die Veränderungsdynamik zu ihrem Wettbewerbsvorteil und Nutzen. Ihr strategisches Timing ist weder zu früh – um nicht als ressourcenschwacher „Missionar“ zu scheitern – noch zu spät, um Kräfte für eine kaum noch zu gewinnende Aufholjagd zu verschwenden. Strategen fokussieren auf die zentralen Erfolgsfaktoren, sie besetzen schnell die Märkte und erhöhen stetig und systematisch die Markteintrittsbarrieren für Follower. Alles richtig und leicht gesagt, aber schwergetan, denn das Trägheitsmoment von Unternehmen und das Beharrungsvermögen von Menschen sowie das große Talent „sich gegenseitig mit intellektueller Brillanz zu beweisen, warum es nicht geht, bzw. es so nicht kommen wird“ sind typische Merkmale, die Zukunfts-Management als Management des Fortschritts erschweren. Oft fehlt es aber auch an der Begründung, am Nutzen und der fehlenden, überzeugenden Kommunikation für die Vorbereitung, den Eintritt und die Partizipation an einer anderen, neuen Welt. Erfolgreiche Führungskräfte hatten schon immer eine ausgeprägte Neugier, hohe Empathie und Sensibilität für Veränderungen. Sie schöpfen daraus Freude und Sinngebung für Ihre Arbeit. Erfolgreiche und überzeugende Strategen sind in ihrem Verhalten und Vorgehen stark outside-in geleitet. Sie haben als Beobachtungs- und Ausgangspunkt den oder die Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen und sie berücksichtigen bestehende und vor allem neue potenzielle Wettbewerber. Das daraus entstehende Zukunftsbild wirkt als „Pull-Faktor“, um das Unternehmen auf den richtigen Zukunftspfad zu bringen und es auf Kurs zu halten. Dabei sind Stopps und Umwege durchaus normal, nur das Ziel und die zu erreichende Zukunft sollte man nicht aus den Augen vielen. Kreativität, Intuition, Agilität, Intelligenz, Resilienz, Mut, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen, messbare Fortschritte und Erfolgswille und natürlich Freude am Neuen und der Veränderung waren, sind und bleiben die notwendigen Voraussetzungen, um persönliche Perspektiven und die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Strategen sind Chancen-Sucher und Zukunftsgestalter. Davon kann ein Unternehmen und unsere Gesellschaft nie genügend haben.
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
News, 27.07.2021
27.07.2021
Das Budget 2021 unterliegt angesichts Corona erheblichen Unsicherheiten. Ob es erreicht werden kann hängt wesentlich davon ab, ob die Planungsprämissen für den Rest des Jahres noch gültig sind. Ein Forecast 2021 darf angesichts der Unsicherheit exogener Faktoren methodisch nicht nur eine Extrapolation aus Ist- und Rest-Plan umfassen. Wichtig ist vor allem eine umfassende Betrachtung des verbleibenden Jahres 2021 – vor allem im Falle negativer Plan-Ist-Abweichungen.
News, 06.07.2021
06.07.2021
W&P gewinnt mit Sarik Weber einen ausgewiesenen Pionier aus der deutschen Digitalwirtschaft. Er verantwortet als neuer Leiter das Competence Center „Digitale Transformation“ und verfügt über eine umfassende Kompetenz auf dem Gebiet der digitalen Geschäftsmodelle und in Konzeption, Aufbau und Integration von Start-Ups. Seine hohe Reputation basiert auf aktuellem Wissen und langjähriger Erfahrung als Digitalunternehmer.
News, 16.06.2021
16.06.2021
Der bekannte, größte Feind der Digitalisierung? Excel! Darum stand für den namhaften deutschen Hersteller von Kaltband und kaltgewalztem Bandstahl, Risse + Wilke, fest: Das Vertriebsreporting, das bis dato weitgehend in Excel und über ein SAP Business Warehouse stattfand, brauchte ein Update.
Kommentar, 01.06.2021
01.06.2021
Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.
News, 11.05.2021
11.05.2021
Das Familienunternehmen Pfeifer, einer der Weltmarktführer im Bereich Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/ Zurrtechnik, macht es vor: Im Zuge einer Digitalisierungs-Initiative, die auf die Transformation von Prozessen, Systemen und Teil-Geschäftsmodellen abzielte, wurde ein Data Analytics Projekt zur Analyse bisher ungenutzter Datenbeständen ins Leben gerufen.
News, 16.04.2021
16.04.2021
Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet.
Kommentar, 11.02.2021
11.02.2021
Die Situation in der Branche könnte unterschiedlicher kaum sein. Hersteller mit starkem LEH-Fokus haben zum Teil Mühe, die Nachfrage zu decken. Mitbewerber mit hohem Gastronomie- und Hotel-Anteil leiden dagegen massiv. Egal ob Profiteur oder Betroffener von der aktuellen Situation – beide Gruppen müssen jetzt dringend handeln. Die Erfahrung von W&P in der Branche zeigt allerdings, dass dabei unterschiedliche Kernfragen zu beantworten sind. Kernfrage für die „Gewinner“ der Krise: Wie kann profitables Wachstum gelingen? Maximale Kapazität schaffen: Die gestiegenen Mengenanforderungen können nur bedient werden, wenn bestehende Anlagekapazitäten optimal ausgeschöpft werden. Was fast schon banal klingt, ist intensive Detailarbeit, mit dem klaren Fokus, kurze Rüst- und Reinigungszeiten sowie eine hohe technische Anlagenverfügbarkeit durch KVP sicherzustellen. Im Ergebnis kann die Gesamtanlageneffektivität (OEE) um bis zu 25% gesteigert werden. Nach Möglichkeit sollte zusätzlich der Produktions-„Footprint“ aus meist historisch gewachsenen Einzelstandorten überprüft werden. Bei zu vielen kleinen und verteilten Produktionsstätten kann eine Teil- oder Komplettzusammenlegung in Betracht gezogen werden. Dieser einschneidende Schritt muss jedoch gut vorbereitet und in verschiedenen Szenarien simuliert und durchgerechnet werden. Prozesse auf Effizienz und Skalierbarkeit trimmen: Wachstum ist kein Selbstzweck, sondern sollte auch die Ertragssituation verbessern. Damit dies gelingt, setzen erfolgreiche Unternehmen auf Maßnahmen zur Erhöhung einer umsatzunabhängigen hohen Produktivität. Durch eine zeitgemäße Sales- & Operationsplanung sowie Prozessdigitalisierung werden die Voraussetzungen zur Skalierung und Produktivitätssteigerung sowie zur gezielten Messung und Steuerung der end-to-end-Prozesse geschaffen. Kernfrage für die „Verlierer“ der Krise: Wie können wir überleben und uns strategisch und operativ fit für die Zukunft aufstellen? Zukunftsstrategie definieren: Wer zu einseitig, zu wenig tragfähig und robust aufgestellt ist, wurde vermutlich von der Krise hart getroffen. Für die Zukunft muss daher definiert werden, wie eine diversifizierte Zukunftsstrategie für nachhaltigen Erfolg am Markt und im Wettbewerb aussehen soll. Die Auswirkung einer angepassten Unternehmensstrategie ist bestenfalls mittelfristig spürbar und muss daher kurzfristig mit einer systematischen Redimensionierung zur Senkung von Kosten und Working Capital gestützt werden. Finanzierung und Redimensionierung: Seit Beginn der Corona-Krise liegt der Fokus oftmals auf der akuten Sicherung des Überlebens und somit auf Finanzierungs- und Liquiditätsaspekten. Doch dem steigenden Verschuldungsgrad muss auch etwas „Gewichtiges“ entgegengesetzt werden. Dies kann in Form einer Standortkonsolidierung mit Anpassung der Kapazitäten an niedrigere Absatzmengen erfolgen. Zielsetzung: Senkung des Break-Even. Dafür sollten GuV-Positionen hinsichtlich ihrer Potenziale unter die Lupe genommen werden.  Ganz gleich ob Gewinner oder Verlierer: an der aktuellen Grundproblematik kann nichts geändert werden. Wer jedoch die dargestellten Handlungsfelder zeitnah, konstruktiv und zielgerichtet angeht, kann die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens langfristig sichern oder wiederherstellen.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
Kommentar, 22.10.2020
22.10.2020
Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt. Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“. Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten. Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive. Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden. Fazit Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.
News, 29.09.2020
29.09.2020
Die Umsatzplanung eines Unternehmens ist die Basis für die Planung von Ergebnis und Liquidität. In normalen Zeiten geschieht dies mit mehr oder minder verlässlichen Planungsparametern. Corona hat das geändert. Niemand weiß so richtig, mit welchem Umsatzniveau in den nächsten ein bis zwei Jahren zu rechnen ist. Eine einigermaßen verlässliche Einschätzung ist aber zwingend notwendig, um Maßnahmen wie Kostenanpassungen frühzeitig und angemessen zu dimensionieren. Eine Möglichkeit: Die Planung von Zielkorridoren mit Methoden aus dem Risikomanagement. Daran können Maßnahmen ausgerichtet werden, die darauf abzielen, den Break-Even signifikant zu senken.
News, 08.09.2020
08.09.2020
Im Zeichen von BIM schreitet die Digitalisierung der Bauwirtschaft unaufhaltsam voran. Der Einwand, dass der Anteil von BIM-Projekten derzeit immer noch gering sei, ist dabei irreführend. Warum es sich darum aus Sicht eines Herstellers in der Sicherheitstechnik unbedingt lohnt, sich mit der Erarbeitung einer BIM-Strategie zu befassen? Das erklären Florian Kaiser und Dr. Peter Fey in PROTECTOR Online.
Publikation
25.05.2020
Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Publikation
21.01.2020
Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.
Publikation
28.10.2019
Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.
Event, 08.05.2025 (Beendet)
Beendet
Hohe Organisationskosten belasten die Ergebnisse und schwächen die Wettbewerbsposition. Ziel ist es daher, eine zu hohe Fixkostenbasis transparent zu machen und ergebniswirksam zu senken. Doch wie gelingt es Organisationskosten nachhaltig zu optimieren, ohne an Leistungsfähigkeit zu verlieren? In unserem Webinar geben wir Ihnen Antworten, wie Sie mit einem pragmatischen Werkzeugkasten und den passenden Methoden gezielt Ihre Organisationskosten optimieren können. Gestalten Sie den Wandel: Internes Leistungsportfolio strategiekonform ausrichten, Strukturen neu denken, Prozesse gezielt digitalisieren und damit das EBIT dauerhaft stärken. Referenten des Events sind: Sebastian Batton, Senior Manager, Dr, Wieselhuber & Partner GmbH Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Christian Neeb, Senior Manager, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Anna-Katharina Waldner, Managerin, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Victoria Zimmermann, Leiterin Geschäftssteuerung, InfraServ GmbH & Co. Gendorf KG
Publikation
04.06.2019
In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.
Publikation
21.03.2019
Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.
Publikation
14.12.2018
Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.
Publikation
24.05.2018
Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?
Publikation
12.12.2017
Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
05.10.2017
Hohe Volatilität, disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld, Digitalisierung von Leistungen oder Geschäftsmodellen: Viele Faktoren beeinflussen die zu planende Zukunft – und die Bedeutung von Prämissen nimmt zu. Eine dynamische, präzise Planung und messbare Budgetierung werden damit als Instrumente für eine bessere Unternehmenssteuerung immer wichtiger. Sie konkretisieren die Ziele des Managements und sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung.
Publikation
14.09.2017
Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.
Publikation
19.07.2017
Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.
Publikation
23.05.2017
Digitalisierung bezeichnet einen kontinuierlichen, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Dadurch werden neue Chancen für mehr Lebensqualität, effizienteres Wirtschaften und revolutionäre Geschäftsmodelle eröffnet. Zu den wesentlichen Treibern der Digitalisierung gehören die digitalen Technologien, d.h. die digitalen Infrastrukturen (z. B. Netzwerke, Clouds) und die digitalen Anwendungen (z. B. Apps auf Smartphones) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Verwertungspotenziale, wie zum Beispiel mögliche digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Digitale Kompetenzen sind gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, da hier ein besonderer Förderungs- und Beratungsbedarf besteht. In der Industrie können mit Hilfe der Digitalisierung intelligentere Produktionsverfahren zu gesteigerter Effizienz und Produktivität führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement
Publikation
07.03.2017
Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?
Publikation
01.01.2016
Unabhängig von dem teils umstrittenen Begriff "Industrie 4.0" ist die zunehmende Digitalisierung der Industrie ein nicht von der Hand zu weisender Fakt. Wie in anderen Branchen bereits geschehen, wird sie in den kommenden Jahren viele industrielle Felder durchdringen. Dabei werden mit Hilfe von Echtzeitvernetzung und künstlicher Intelligenz viele Vorgänge automatisiert, in die wir heute noch große Aufwände stecken müssen. Das Dossier "Chancen der Industrie 4.0 erkennen und nutzen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt Einblicke.
Publikation
01.01.2016
Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.
Publikation
01.01.2016
Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2016
Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.
Publikation
01.01.2015
Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Publikation
01.01.2014
Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.
Event, 30.10.2025
30.10.2025
Die zunehmende Komplexität und Häufung von Krisen stellt Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Einrichtung eines effizienten Krisenmanagements zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen der Konferenz werden praxisnahe Ansätze zur Risikoanalyse sowie deren Bedeutung für eine belastbare Unternehmensführung beleuchtet. Ein besonderer Fokus liegt auf den Auswirkungen aktueller Entwicklungen auf Ratingverfahren sowie auf Business Continuity Management (BCM) und Krisenmanagement als zentrale Säulen unternehmerischer Resilienz. Fundierte Einblicke, spannende Diskussionen und konkrete Handlungsempfehlungen - von der Prävention bis zur erfolgreichen Bewältigung von Krisensituationen ist inhaltlich alles geboten. Christian Neeb, Senior Manager im Bereich Profit & Controlling Excellence bei W&P, spricht um 10:45 Uhr über „Business Performance Management: Risiken vorbeugen, Ergebnisse sichern und Maßnahmen treffen." Eine detaillierte Agenda finden Sie hier.
News, 05.06.2025
05.06.2025
Die familiengeführte Buhck Gruppe, führender Dienstleistern der norddeutschen Abfall- und Umweltwirtschaft, ist in den letzten Jahren stark gewaschen bei gleichzeitig hohem Ertragsniveau. Zeit für eine Positionsbestimmung, um einen neutralen Blick auf die aktuelle Unternehmensausrichtung bekommen.
News, 26.05.2025
26.05.2025
Das Gefühl der Unsicherheit hat die letzten Monate eine neue Dimension erhalten: Geopolitische Verwerfungen, Protektionismus, Handelskriege, Schuldeninflation. In dieser Situation springt das Hohelied auf die Strategie „des Fahrens auf Sicht“ deutlich zu kurz. Vielmehr braucht es eine Grundentscheidung über die Richtung, um Folgeentscheidungen zu fällen. Es geht darum Fakten und Risiken abzuwägen, strategisch zu planen, auf Performance Management zu setzen – mit maximaler Fokussierung auf das jeweilige Geschäftsmodell und die mikro- und makroseitigen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
News, 05.05.2025
05.05.2025
Die thyssenkrupp Steering (tkS) ist Teil der börsennotierten thyssenkrupp AG und zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Lenksystemen. Mit rund 10.900 Mitarbeitenden an 24 Standorten steht tkS für technologische Exzellenz – insbesondere im Bereich der Massivumformung.
News, 01.04.2025
01.04.2025
In der Vergangenheit haben Unternehmen erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung getätigt, um ihre Innovationskraft zu steigern. Doch die Realität zeigt: Entwicklungszyklen dauern oft zu lange – und sind geprägt von geringer Transparenz in den Prozessen. Wie also die Time-to-Market gezielt verkürzen, um Innovationen schneller verfügbar zu machen und Wettbewerbsvorteile zu sichern? Beim digitalen Executive Dialog „F&E meets SAP“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Milliarum und HAVER & BOECKER gaben Experten aus Beratung und Industrie praxisnahe Einblicke in systemgestützte Controlling-Ansätze – mit SAP EPPM als technologischem Hebel.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Profit & Controlling im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Christian Neeb, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 25.03.2024
25.03.2024
Seit März 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) hochkarätige Unterstützung im Bereich Business Performance Improvement: Mit Christian Sprenger, der als Partner und Leiter des BPI-Bereiches Operational Excellence einsteigt, kommt ein Experte mit fundiertem Fachwissen und Hands-on Mentalität zur Top-Management Beratung für Familienunternehmen.
News, 23.02.2024
23.02.2024
Die Münchner Unternehmensgruppe Leonhard Moll Betonwerke ist ein Industrieunternehmen in Familienhand mit über 300 Mio. € Umsatz und über 1.700 Mitarbeitenden. Herausforderung: Das bereits eingeführte ERP-System sollte noch umfassender genutzt werden. Hinzu kam, dass ein weiteres zugekauftes Unternehmen innerhalb von drei Monaten ebenfalls in die bestehende Plattform integriert werden musste. Angesichts der Notwendigkeit bis zu einem unverrückbaren Zeitpunkt den Go Live zu realisieren, reichten die Ressourcen nicht aus, um die zeitgerechte Realisierung zu sichern – und hier kam W&P unterstützend ins Spiel.
News, 08.12.2023
08.12.2023
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
News, 20.11.2023
20.11.2023
Das "richtige" Pricing entscheidet in hohem Maße über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Welche Informationen muss das Controlling zur Preisfindung bereitstellen? Wie kann das Controlling beim Preismanagement wirkungsvoll unterstützen? Welche Methoden sind relevant und wie können wir sie in der Praxis bestmöglich umsetzen?
News, 06.11.2023
06.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 12.10.2023
12.10.2023
Mit der Einführung eines ERP-Systems oder dem Update auf eine neue Version verbinden Unternehmen die Erwartung auf größere Effizienz und niedrigere Gemeinkosten. Die Enttäuschung ist groß, wenn sich diese Erwartungen nicht erfüllen. Das ambitioniert gestartete Projekt fällt oft dem CFO auf die Füße, der in der Regel für die IT verantwortlich ist. Wie sich diese Entwicklung vermeiden lässt? Antworten gab es beim W&P-Digitalevent „Ebit im Focus“.
Kommentar, 14.08.2023
14.08.2023
Die Steuerung der Business Performance ist eine wesentliche Aufgabe eines CFO. Sein vorhandener Werkzeugkasten? Der ist oft gut bestückt, aber recht kleinteilig ausgestattet. Vor allem dann, wenn Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafter einfache und griffige Kennzahlen wünschen, fehlen häufig die notwendigen Instrumente. Mit welchen KPIs die Performance betreffend Umsatz, Kosten und Kapital am besten abbilden? Und wie dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte berücksichtigen? Und gleichzeitig Zusammenhänge darstellen, die zur Performance führen? Umsatzperformance – ohne Umsatz keine Performance Die Umsatzperformance des Unternehmens in Form von prozentualem Wachstum oder Rückgang ist ein einfach zu messender Wert. Sie hat aber nur dann Aussagekraft, wenn sie in die beiden Komponenten Mengen- und Margenentwicklung zerlegt und auf ihre Rohertragswirkung gemessen wird. Geht das Mengenwachstum zu Lasten der Marge, ist die Marge stabil oder rückläufig? Dies sind Fragen, die mittels der differenzierten Betrachtung nach den Wachstumsquellen zu beantworten sind. Deckungsbeitrag nach Herstellkosten – 10 benchmarkfähige KPIs Die Qualität des Deckungsbeitrags nach (variablen) Herstellkosten als Wert über alle Produkte bildet in diesem Zusammenhang eine weitere wichtige und zugleich benchmarkfähige KPI. Sie sollte zum einen ein Minimum in % vom Umsatz erreichen und bildet zum anderen die Basis für die Ermittlung vom Break-Even und vor allem der Break Even-Resilienz. Damit ist der prozentuale Abstand des Break-Even Umsatz zum Ist- oder Plan-Umsatz zu verstehen. Diese eher strategische – und ebenfalls benchmarkfähige - KPI zeigt, in welchem Maße das Unternehmen bei Absatzschwankungen oder Preisrückgängen hinsichtlich seines Ergebnisses gefährdet ist. Deckungsbeitragsqualität und Break Even bilden die Brücke zum nächsten „KPI-Paket“ zur Bewertung der Kostenperformance. Kostenperformance – wesentlicher Ergebnistreiber Insbesondere in einem personalkostenintensiven Unternehmen stellt die Personalkostenproduktivität eine wesentliche Messgröße dar. Die Relation aus Rohertrag zu den Personalkosten ist eine benchmarkfähige KPI. Wieviel Personalkosten sind in Relation erforderlich, um den Rohertrag zu erwirtschaften? Dabei egalisiert sie die Wertschöpfungstiefe im Benchmarkvergleich. Auch Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe lassen sich so vergleichen und die Ertragskraft unterschiedlicher Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Die Kapazitätsauslastung von Maschinen, aber auch die Auslastung von Mitarbeitern, z.B. im Projektgeschäft, ist ein weiterer wichtiger Performancetreiber. Niedrige Auslastung erzeugt Leerkosten. Eine dauerhaft hohe Auslastung bei Maschinen verschleißt diese schneller, erhöht die Instandhaltungskosten und ist ein Signal für notwendige Erweiterungsinvestitionen. Zu viele teure Überstunden wiederum signalisieren zusätzlichen Bedarf an personellen Kapazitäten. Die Quote der Vertriebskosten als operative Größe signalisiert, ob und in welchem Umfang der Vertrieb effizient ausgerichtet ist. Eine im Vergleich zum Benchmark angemessene F&E-Quote ist Grundlage für neue Produkte und damit zukünftige Umsätze. Mit ihrem eher strategischen Charakter sendet sie fast schon „investive“ Signale. Die Verwaltungskostenquote hingegen dient vor allem als operatives Effizienzkriterium. Die Bedeutung der jeweiligen Kostenquoten kann dabei von Branche zu Branche schwanken. So gibt es Branchen, in denen F&E stark im Fokus steht, bei anderen hingegen ist dies der Vertrieb. Kapitalperformance – in Zeiten steigender Zinsen von zunehmender Bedeutung Kapital wird in Zeiten steigender Zinsen wieder zunehmend zu einem wichtigen Performancemerkmal. Im Hinblick auf die Verschuldungs- und Entschuldungsfähigkeit bildet die Relation von verzinslichen Fremdkapital nach Abzug von Finanzmitteln (Nebt Debt) in Relation zum EBITDA eine wichtige KPI für den CFO. Sie findet sich in vielen Kreditverträgen als Covenance wieder und besitzt zweierlei Aussageinhalte: Zu einen, wie lange es dauert, Verbindlichkeiten via EBITDA zurückzuzahlen. Zum anderen, welcher Spielraum – gemessen an Benchmark und/oder Covenance - für eine Ausweitung der Fremdverschuldung, z.B. im Rahmen von Investitionsplänen, noch besteht. Letzteres ist damit wieder vor allem eine strategische KPI. Die Cash Conversion Rate weist auf die Kapitalbindung aus Umlaufvermögen und Lieferantenverbindlichkeiten hin. Gemessen in Tagen bildet sie auch und vor allem für die operative Steuerung eine wichtige Kennzahl. Die Relation aus Abschreibungen und Investitionen in %, möglichst gemessen über einen längeren Zeitraum, signalisiert als strategische Kennzahl den Grad der Substanzerhaltung der Aktiva. Liegt die Afa längerfristig über den Investitionen, so signalisiert dies Substanzverzehr. Diese KPI weist u.U. darauf hin, dass das Unternehmen zwar ein „gutes“ Ergebnis erwirtschaftet, dies jedoch auf Grund unterlassener Investitionen zu Lasten der Zukunft geht. Die Eigenkapitalquote als „klassische“ Bilanzkennzahl zeigt den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externem Kapital auf. Ergänzt um die Eigenkapitalverzinsung als Relation von EAT zu Eigenkapital informiert es vor allem Anteilseigner darüber, ob und in welchem Umfang das Unternehmen ein lohnendes Investment darstellt. Fazit Alle dargestellten Kennzahlen haben bereits jeweils einzeln eine hohe Aussagekraft hinsichtlich der Quellen und Ursachen der Performance. Besondere Aussagekraft entfalten sie dann, wenn ihre Inhalte miteinander verknüpft werden. Mit einigen wenigen Performance-KPI ist der CFO schnell in der Lage, die Performance des Unternehmens, ihre Entwicklung, vorhandene Schwachstellen, aber auch und vor allem unausgeschöpfte Potenziale zu identifizieren und darzustellen. Er hat damit sowohl ein aussagefähiges operatives als auch ein strategisches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung in der Hand.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
Kommentar, 17.04.2023
17.04.2023
8 %, 10 %, 12 % – die aktuellen Tarifforderungen haben Werte erreicht, die vor kurzem noch undenkbar schienen. Dies stellt vor allem das Management personalkostenintensiver Unternehmen mit hoher Wertschöpfung vor erhebliche Herausforderungen. Können steigende Personalkosten nicht über das Pricing an die Kunden weitergegeben werden, sind vor allem CFO und COO gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Produktivität im Unternehmen steigt. In letzter Konsequenz heißt das: Mit weniger Personal bei höheren Personalkosten pro Kopf die gleiche oder sogar eine höhere Leistung zu erbringen als bisher. Warum sind hier COO und CFO – Funktionen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben – gemeinsam gefordert? Wer die Produktivität steigern will, braucht zunächst Transparenz: Wo liegen unentdeckte Produktivitätspotenziale? Wie hoch sind diese Potenziale in Euro gemessen? Dies zu erkennen ist Aufgabe des Finanzvorstands. Kostenrechnung, Kalkulation und Produktionscontrolling können aufzeigen, inwieweit steigende Personalkosten durch bisher unentdeckte Potenziale kompensiert werden können. Um diese Potenziale auch tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Konkretisierung und vor allem der Umsetzung entsprechender Maßnahmen - Aufgabe des COO. Durch Maßnahmen, die zu einer Beschleunigung des Wertstroms, einer besseren Kapazitätsauslastung, einem geringeren Ressourcenbedarf und damit zu niedrigeren Produktionskosten führen, können echte Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Kurz: Die geschaffene Transparenz wird genutzt, um dort anzusetzen, wo die größten Effekte erzielt werden können. Häufig ist das Zusammenspiel der Funktionen im Unternehmen durch ein „Nebeneinander“ geprägt, jeder „macht sein Ding“. Bei moderat steigenden (Personal-)Kosten mag dies ohne allzu große negative Effekte auf das Ergebnis funktionieren. Angesichts der zu erwartenden Tarifsteigerungen hat diese Art der Zusammenarbeit jedoch keine Zukunft mehr. Nur wenn COO und CFO Hand in Hand arbeiten und gemeinsam eine gestaltende Rolle einnehmen, besteht die Chance, den hohen Personalkostensteigerungen eine Produktivitätssteigerung entgegenzusetzen.
News, 05.04.2023
05.04.2023
„Richtiges Pricing“ beeinflusst den Erlös in der GuV und damit das Unternehmensergebnis. Pricing ob­liegt daher nicht exklusiv dem Vertrieb.
News, 17.02.2023
17.02.2023
Die Liste der Fragen, die mangels Transparenz und unterentwickeltem F&E-Controlling unbeantwortet bleiben, ist lang – sei es im Top-Management wie auch im F&E- und Projektmanagement: Wo können Kostenpotenziale gehoben werden? Wie groß ist der Beitrag der F&E zum Unternehmenserfolg? Wie effizient werden Projekte gemanaged? Welche Projekte sollten abgebrochen werden? Wie ist die Projekt-Performance bzgl. Zielerreichung, Kosten und Zeit zu bewerten?
News, 07.12.2022
07.12.2022
Nach der insgesamt positiven Marktnachfrageentwicklung während der Corona-Zeit ist 2022 Schluss: Kaufzurück­haltung und Inflation bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Rohstoffe, Verpackung, Logistik … und hinzu kommen erwartete Lohnkostensteigerungen – die Zeitenwende hat auch die Möbelbranche erreicht.
News, 23.11.2022
23.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Controlling-Experte Dr. Günter Lubos von Dr. Wieselhuber & Partner wagt eine Prognose – im Trendradar 2023:
News, 02.11.2022
02.11.2022
Die Böllhoff Gruppe ist ein international agierender Anbieter von Verbindungstechnik. Das Familienunternehmen produziert und vertreibt Spezialverbindungselemente, DIN- und Normteile und Montagetechnik. Auch anwendungstechnische Beratung sowie After Sales Service gehören zum Portfolio. Ziel des Managements mit Unterstützung von W&P: Eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Kosten und Effizienz der zentralen Gruppenfunktionen im Abgleich zu Unternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur und Größe vor.
News, 13.10.2022
13.10.2022
Die letzten zwei Jahre waren bereits herausfordernd für die Führung vieler Unternehmen. Doch die Lage spitzt sich zu. Ukrainekrieg, Energiekrise und die Inflation setzen auch die Möbelbranche weiter unter Druck. Nur „Brände zu löschen“ kann vor dem Hintergrund der Zeitenwende keine erfolgreiche Lösung mehr sein. Wie Unternehmensführung in diesen unsicheren Zeiten aussehen sollte? Für welche Unternehmen Business Continuity Management (BCM) jetzt Sinn macht? Und wie sich die Rolle der Geschäftsführer aktuell verändert? Darüber sprach Dr. Timo Renz, Managing Partner von W&P mit der möbel kultur.
News, 14.07.2022
14.07.2022
In Zeiten von Lieferengpässen gewinnen betriebswirtschaftliche Instrumente an Bedeutung. Mit ihrer Hilfe ist trotz vielfältiger Lieferengpässe ein tragfähiges EBIT zu erzielen. Im W&P Webinar „Optimierung des Produktportfolios bei Lieferengpässen“ lag deshalb ein starker Fokus vor allem auf einem Werkzeug: Der Produktergebnisrechnung als Kernelement der Portfoliosteuerung. Doch Gastgeber Dr. Günter Lubos stellte auch andere Vorgehensweisen vor, die dabei helfen, sich auf die ertragsstarken Produkte zu konzentrieren und relevante Risiken in der Produktkalkulation zu identifizieren.
Kommentar, 18.05.2022
18.05.2022
Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
Event, 24.06.2025 (Beendet)
Beendet
Unsere digitale Veranstaltung bietet Ihnen einen fokussierten Einblick in die aktuellsten Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz im Servicegeschäft. Erleben Sie, wie KI den After-Sales-Service transformiert – von der Effizienzsteigerung bis zur Erschließung neuer Gewinnpotenziale. Führende Experten zeigen praxisnah, wie innovative KI-Lösungen bereits heute erfolgreich eingesetzt werden, und geben Impulse, wie Sie die Profitabilität Ihres Servicegeschäfts gezielt steigern können. Dabei beleuchten wir nicht nur die Chancen, sondern auch zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation – und stellen erprobte Strategien vor, mit denen Serviceabteilungen zukunftssicher aufgestellt werden können. Diese kompakte Veranstaltung richtet sich an Entscheider und Fachleute, die den nächsten Schritt in Richtung KI-gestützter Service-Exzellenz gehen wollen. Freuen Sie sich auf wertvolle Impulse, konkrete Anwendungsbeispiele und die Möglichkeit zum Austausch mit anderen Führungskräften aus kapitalintensiven Industriegüterbranchen. Referenten des Events sind: André Panné, Head of BU Industrial Transformation, SPIE Industry Service GmbH René Schulte, Senior Manager, Reply Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Tan Kalaycioglu, Senior Expert – Service & Aftersales, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
News, 03.02.2022
03.02.2022
An datengetriebenen Methoden kommt im deutschen Mittelstand niemand mehr vorbei. Gerade jetzt – im Zuge einer beschleunigten digitalen Transformation - bietet der Weg zu einer „Data-driven Company“ enorme Chancen.
News, 26.01.2022
26.01.2022
Trotz anfänglicher Digitalisierungs-Euphorie zu Beginn der Pandemie ist die digitale Transformation nicht bei allen in derselben Weise angekommen zu sein. Einer Umfrage zeigt: 33 % der befragten Mittelständler haben ihre Digitalisierungsaktivitäten gesteigert/(wieder-) aufgenommen, 33 % gar keine vorgenommen, und 5 % haben diese reduziert. Bei jenen, die existenziell von der Krise betroffen sind, haben sogar 15 % ihre Digitalisierungsaktivitäten verringert oder ganz eingestellt. Grund dafür könnten mangelnde finanzielle Mittel sein.
News, 17.12.2021
17.12.2021
Was sind die angesagten Themen im Bereich Operations im Jahr 2022? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie branchenübergreifend? Operationsexperte Daniel Fuchsberger von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose – im Trendometer 2022.
News, 22.11.2021
22.11.2021
Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat.
News, 14.10.2021
14.10.2021
Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln.
Kommentar, 28.09.2021
28.09.2021
Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
Kommentar, 19.08.2021
19.08.2021
Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.
News, 15.07.2021
15.07.2021
Wo liegen konkrete Anwendungsbereiche für KI im Controlling? Welche Ziele sollten für den Einsatz formuliert werden? Unter welchen Voraussetzungen kann KI sinnvoll eingesetzt werden? Beim W&P-Digitalevent „Künstliche Intelligenz und ihre Anwendung im Controlling“ gab W&P den anwesenden mittelständischen Führungskräften Handlungsempfehlungen für ein entscheidungsorientiertes Controlling der Zukunft.
News, 25.06.2021
25.06.2021
Smarte Fabrik in der Möbelbranche – schon Realität oder noch Zukunftsmusik? Das diskutierten gestern beim W&P-Digital-Format „Let´s talk Möbel“, veranstaltet mit dem VDM und den Verbänden der Holz- und Möbelindustrie NRW, rund 40 EntscheiderInnen aus Hersteller-, Handels- oder Zuliefererunternehmen mit namhaften Branchenvertretern.
News, 11.06.2021
11.06.2021
Wie steht es um die Smarte Produktion und die Fabrik der Zukunft im Mittelstand? Was ist der aktuelle Implementierungsstatus? Über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren diskutierten anlässlich des ersten „W&P Executive Dialog Operations: Reality Check Smarte Fabrik“ rund 40 Entscheider aus Produktion & Supply Chain mit Referenten aus Industrie und Start-Up-Szene.
News, 27.05.2021
27.05.2021
Es reicht nicht, Nachhaltigkeit mit ein paar flotten Posts, bunten Marketingaktionen und dem Pflanzen von Bäumen nebenher zu erledigen. Vielmehr entsteht durch die Transformation zu einer kreislauforientierten und nachhaltigen Wirtschaft die Möglichkeit, innovative Lösungsangebote für anspruchsvollere Kunden und neue Märkte zu gestalten.
News, 04.05.2021
04.05.2021
Ohne eine fundierte BIM-Strategie, die den Zielgruppen konkreten Nutzen stiftet, ist mittelfristig keiner der Branchenplayer zukunftsfähig aufgestellt. Derzeit können sich Hersteller und Handel damit noch differenzieren und einen Wettbewerbsvorsprung nutzen - in zwei, drei Jahren ist diese Chance vertan. Florian Kaiser, Partner & Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie, im Gespräch mit der Elektrowirtschaft.
News, 27.04.2021
27.04.2021
Liefertreue erhöhen, „Feuerwehraktionen“ adé: Mit diesem Ziel startete das W&P Projektteam bei Lenze SE, Hersteller und Entwickler für Antriebstechnik und Automation.
Kommentar, 24.02.2021
24.02.2021
Data Analytics bewährt sich für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von BI-Tools schnelle erste Erfolge „sichtbar“ gemacht werden - was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Durch den explorativen Ansatz können auch komplexe Herausforderungen angepackt werden, Mitarbeiter erleben Digitalisierung im eigenen Bereich und selbst durch das schnelle Scheitern von Ansätzen wird klarer, wie sich ein Unternehmen im Hinblick auf digitale Anforderungen besser aufstellen kann. Die Analysemöglichkeiten und Erkenntnisse, die sich daraus ergeben, hängen überwiegend von den verfügbaren Daten und deren Qualität ab. Um erste Erfolge zu erzielen, können oft schon aus den „üblich“ anfallenden Daten sehr wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Schlecht gepflegte Daten oder gar Datenlücken werden ganz nebenbei im Projektverlauf identifiziert und können korrigiert bzw. geschlossen werden. Was unterscheidet Data Analytics Projekte von „gewöhnlichen“ Projekten? Die Projekte folgen nicht dem linearen „Wasserfallmodell“ mit definierten Meilensteinen und Ergebnissen in aufeinanderfolgenden Projektphasen mit verbindlichen Vorgaben. Erfolgsversprechender ist ein flexiblerer/agilerer Ansatz. So kann in manchen Fällen die fehlende Datenqualität den Aufbau des notwendigen Datenmodells verhindern oder die erste Analyseidee in einer Sackgasse landen. Dies bedeutet keinesfalls das Scheitern, es heißt vielmehr nochmal zurück auf Start und die Anpassung der Zielsetzung. Wie startet man am besten mit Data Analytics? Unsere klare Empfehlung lautet: Schauen Sie auf Ihre vorhandenen Prozesse, Produkte und Services. Identifizieren Sie, was effizienter, zielgerichteter, transparenter angegangen werden soll und setzen sie sich entsprechende Ziele. Dies ist die Basis, um einen passenden Use Cases für Ihr Unternehmen zu finden. Beispiele aus anderen Unternehmen helfen zu verstehen, was mit Data Analytics möglich ist und welche konkreten Nutzen daraus entstehen können: von einer verbesserten Vertriebssteuerung über eine Bereinigung der Komplexität im Produktmanagement bis hin zu Verbesserungen der Logistikprozesse – die Einsatzmöglichkeiten sind so vielfältig wie die Geschäftsmodelle. Die Herausforderungen für eine erfolgsversprechende Data Analytics Implementierung sind … die erfolgreiche Überführung der analytischen Erkenntnisse in die Unternehmensprozesse und -verantwortlichkeiten. … der Einsatz der Ressourcen, die in der Lage sind, die Analyse mit den richtigen Tools weiter durchzuführen. … die Berücksichtigung der Data Analytics in den Entscheidungsprozessen des Top-Management Teams (Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition). Wie sieht ein erster erfolgreicher Use Case aus? Sind Erwartungshaltung und Zielsetzung des Data Analytics Projekts klar definiert, startet die Durchführung mit der Datenevaluation. In einem konkreten Fall konnten cross-divisionale Potentiale durch Data Analytics erkannt und strukturiert bearbeitbar gemacht werden. Use Case: das Unternehmen bietet parallel zum Produktgeschäft eine Service-Einheit für Maschinen- und Produkt-Prüfungen an. Die Service-Einheit pflegt dabei eine Datenbank über Eigen- und Konkurrenzprodukte, die bei Kunden installiert sind. Diese Daten wurden bis dato nicht vom Vertrieb genutzt. Datenevaluation: Mit Blick auf die Daten wurde schnell klar, dass eine große Menge an Vertriebsdaten im CRM-System vorlag. Noch hilfreicher war jedoch die Datensammlung der Serviceeinheit. Die Daten enthielten viele vertriebs-relevante Informationen, die zu diesem Zeitpunkt noch unentdeckt „vergraben“ waren. Datenanalyse: Die Implementierung der Daten und Aufbereitung des Datenmodells im BI-Tool schaffte die Basis für alle Analysen. Mit BI-Tools gelingt es, komplexe und große Datenmengen zu verarbeiten. Anschließend werden diese in interaktiven Dashboards dargestellt und schaffen so Verständnis bei Management und Mitarbeitern. Ableitung und Evaluierung faktenbasierter Hypothesen: Aus den analysierten Daten wurden faktenbasierte Hypothesen abgeleitet, die in einem gemeinsamen Workshop beim Kunden auf ihre Richtigkeit geprüft und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet wurden. Zentrale Erkenntnisse: Wir nutzen die Daten nicht: Die Daten waren nicht aufbereitet in der Datenbank gespeichert. Es fehlte im Unternehmen an Mitarbeitern mit der notwendigen Analyse und BI-Kenntnissen.Wir kennen unsere Kunden nicht: Kunden wurden Serviceleistungen für Fremdprodukte angeboten, bei denen keine Eigenprodukte verkaufen wurden. Kunden wurden Eigenprodukte verkauft, bei denen kein Service angeboten wurde.Wir gehen unabgestimmt zum Kunden: Informationen über eingebaute Eigen- und Fremdprodukte beim Kunden wurden nicht geteilt. Kundenbesuche wurden unabhängig voneinander durchgeführt.Erkenntnis und Auswirkung auf Prozesse/Organisation: Daraus wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet: Beispielsweise wurden Kunden ausgesucht, bei denen vor den nächsten Kundenterminen ein Austausch zwischen Vertriebs- und Servicemitarbeiter stattfindet. Die BI-Analyse wurde auf Kundenseite implementiert und ein Mitarbeiter geschult, so dass dieser in Zukunft die Steuerung übernehmen kann. Fazit Kleine erste Leuchtturmprojekte mit der richtigen Datengrundlage bringen neue Erkenntnisse und schaffen Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei Management und Mitarbeitern. Hierauf aufbauend werden weitere Projekte durchgeführt sowie notwendige Prozesse und Systeme kontinuierlich nachgezogen. Mit diesem agilen Ansatz transformieren sich Unternehmen schrittweise zu einem datengetriebenen Unternehmen.
News, 11.01.2021
11.01.2021
Technologien wie IoT, Edge- und Cloud-Computing, Software Suiten und auch Smart-Home werden die Sicherheitstechnik nachhaltig verändern. Die Folge: Verschiedene Geschäftsfelder der Branche konvergieren mit zunehmendem Tempo. Ein Ausblick auf 2021 und darüber hinaus von Dr. Peter Fey in der Fachzeitschrift PROTECTOR.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
Kommentar, 05.11.2020
05.11.2020
Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell digitalisieren, haben im Wettbewerb die Nase vorn, sind stabiler, entwickeln sich erfolgreicher. Das war auch schon vor Corona so. Im Rahmen der ersten Digitalisierungs-Schritte geht es dabei oft gar nicht darum, gleich den großen konzeptionellen Transformationswurf zu landen. Vielmehr sollten schnell erste Erfolge, sogenannte Quick-Wins, verbucht werden. Idealer Startpunkt dafür: Der Einsatz von Data Analytics-Technologien. Denn richtig eingesetzt, bringen sie häufig schnell gute Ergebnisse und dienen als „Leuchttürme“ auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen. Vor allem im Konsumgüterbereich können damit z.B. Zielgruppen und Influencer passgenauer identifiziert bzw. analysiert, Verkaufsflächen umsatzoptimierend geplant sowie bestückt und Bestände bedarfsorientierter und liquiditätsschonender gemanaged werden. Die Herausforderung: Am Markt tummeln sich schier unüberschaubar viele Ansätze, Tools und Technologien für unterschiedlichste Anforderungen seitens der Unternehmen. Da kann es schnell zu Verwirrung und Verirrung im „Dschungel der Tools“ kommen. Da gerade im Konsumgüterbereich das Niveau der Datennutzung sehr unterschiedlich ist, hilft als Grundlage für die Definition des richtigen Ansatzes nur die objektive Einschätzung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die Verfügbarkeit der „richtigen“ Daten (z.B. Menge, Qualität, Relevanz, verschiedene IT-Systeme), die Nutzung dieser Daten (z.B. Qualität, Intensität, Zielorientierung). Daten werden in Unternehmen bekanntlich aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und interpretiert, z. B. aus Sicht des Vertriebs in Bezug auf Markt und Kunden, aus Sicht von Operations in Bezug auf Prozesse, Fertigung und Supply Chain oder aus Sicht des Controlling im Sinne von Performance-Kennzahlen. Daher muss eine Prüfung der internen Fähigkeiten und Nutzung von Daten auch immer aus diesen verschiedenen Perspektiven erfolgen. Das Zielbild ist dabei klar: Für jede Entscheidung im Unternehmen sollten am Ende alle relevanten Daten optimal und digital gestützt genutzt werden und das idealerweise end-to-end. Je nach Niveau der Datennutzung empfehlen sich unterschiedliche Einstiegspunkte für Konsumgüterhersteller auf Basis konkreter Use Cases und individueller Entwicklungspfade, um das Unternehmen datengetrieben auszurichten und sich mittelfristig zum echten Datenprofi zu entwickeln. Wie skizziert, bieten sich dabei Anwendungsfälle entlang der Supply Chain, aber auch im Marketing oder bei der Bespielung von eigenen oder Handels-Verkaufsflächen an. Wo genau der ideale Startpunkt und beste Leuchtturm liegt, ist immer individuell und sollte gut abgewogen werden. Wem die Entwicklung in Richtung Datenprofi gelingt, der wird erkennen: Daten und ihre professionelle Nutzung sind tatsächlich das „neue Öl“ im Unternehmen. Die Qualität der Entscheidungen in sämtlichen unternehmerischen Bereichen wird sich auch in volatileren Zeiten deutlich verbessern. Der erste Schritt zum Datenprofi: Ausprobieren! Fehltritte sind dabei nicht nur erlaubt, sondern wesentlicher Bestandteil einer agilen Entwicklung. Zusammen mit Partnern, die diesen Weg in vergleichbaren Konstellationen gegangen sind, lassen sich geeignete Use Cases identifizieren und unmittelbar wirksam umsetzen.
News, 15.10.2020
15.10.2020
Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen.
News, 16.09.2020
16.09.2020
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und Tektit Consulting bündeln ab sofort ihre Kompetenzen in einer strategischen Partnerschaft. So werden künftig digitale Chancen in Unternehmen noch schneller identifiziert, entwickelt und passgenau umgesetzt. W&P und Tektit Consulting treiben damit die digitale Transformation in Familienunternehmen mit vollem Tempo voran. Gemeinsame Kunden gewinnen digitale Wettbewerbsvorteile.
Event, 27.05.2025 (Beendet)
Beendet
In Zeiten multipler Krisen – von Fachkräftemangel über Kostenexplosion bis hin zu steigender Krankheitsquote – rückt HR in eine neue Verantwortung: Gefragt ist nicht mehr der „People Pleaser“, sondern der Performance-Architekt mit strategischem Blick für Kosten, Risiken und echte Wertbeiträge. Erfahren Sie in unserem Webinar, wie sich HR neu positionieren kann – jenseits von Feel-Good-Maßnahmen – und welche Stellhebel wirklich zählen, wenn Produktivität, Mitarbeiterbindung und Resilienz auf dem Spiel stehen. Erhalten Sie konkrete Impulse, wie HR auch unter Druck wirksam bleibt. Gewinnen Sie Impulse, wie Sie Performance systematisch steuern, Risiken frühzeitig erkennen und HR als aktiven Werttreiber im Unternehmen verankern. Profitieren Sie von Best Practices, praxisnahen Tools und einem offenen Erfahrungsaustausch mit Experten. Referenten des Events sind: Jens Ekopf, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Leonard Kluck, Senior Manager und Head of HR & Change Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Holger Lompe, CFO, Frostkrone Food Group Luca Servos, Senior Consultant und Experte HR & Chance Excellence, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Event, 20.05.2025 (Beendet)
Beendet
Heben Sie Ihren Datenschatz, um Potenziale in Unternehmensdaten zu identifizieren und durch gezielte Analysen und Auswertungen die Effizienz und Entscheidungsfindung zu verbessern, um damit deutliche Ergebnis- und Liquiditätspotenzial für Ihr Unternehmen zu generieren. Ein Use-Case ist hierbei die KI gestützte Potenzialanalyse zur Identifikation von Materialkosteneinsparungen, die uns Herr Gysel vorstellen wird. Anschließend wird Herr Gschwind von der Firma Putzmeister Concrete Pumps GmbH den Ansatz an einem erfolgreichen Best-Practice-Case veranschaulichen. Abgerundet wird die Veranstaltung durch eine Werkstatt-Diskussion/Q&A. Warum teilnehmen? Erkennen Sie das Potenzial Ihrer ungenutzten Datenschätze. Lernen Sie, wie Sie mit KI Potenziale identifizieren können, die Sie dabei unterstützen Ihre Materialkosten nachhaltig zu senken. Profitieren Sie von Best Practices und realen Beispielen. Referenten des Events sind: Adrian Gschwind, Head of Purchasing Germany, Putzmeister Concrete Pumps GmbH Christian Sprenger, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Hans-Peter Gysel, CEO, Shouldcosting GmbH Oliver Rörig, Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Publikation
14.01.2020
Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.
Publikation
26.09.2019
Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.
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17.06.2019
Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.
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10.04.2019
Die vorrangige Aufgabe im Supply Chain Management wird bislang meist darin gesehen, die Kunden effizient, fristgerecht und in der richtigen Qualität zu versorgen. Doch nur an der „klassischen“ Effizienzschraube zu drehen, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus, weil die Markt- und Kundenanforderungen immer weiter steigen. Das führt zu divergenten Zielsetzungen: - Einerseits für den Kunden besser, vielfältiger und individueller werden, - andererseits in der Leistungserbringung schneller, transparenter und effizienter werden. Es müssen also innovative und zukunftsfähige Lösungen gefunden werden, um eine kundenzentrierte und performante Wertschöpfungskette mit Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Supply Chain wird so zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell – zu einer strategischen Waffe!
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22.01.2019
Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.
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04.07.2018
Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.
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05.02.2018
Lebenswerk mag Ihnen als eine große Vokabel erscheinen. Aber Sie können als Unternehmer auf den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zurückblicken. Oder Sie haben das Unternehmen Ihrer Familie erfolgreich ausgebaut. Sie haben es eingerichtet, dass die Organisation mittlerweile auch ohne Sie läuft – zumindest im täglichen Betrieb. Irgendwann kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihr Unternehmen einmal nicht mit dem Blick des Entscheiders und Lenkers, sondern aus einer Perspektive des Vermögensaufbaus betrachten. Hier treffen sich private und betriebswirtschaftliche Aspekte.
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12.10.2017
Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?
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21.09.2017
Unternehmen der Elektroindustrie, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit. Die internationale Ausrichtung der Supply Chain und des globalen Footprints können bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden. Dies gilt insbesondere in der durch hohe Fertigungstiefe und breite Variantenvielfalt geprägten Elektroindustrie. Eine kontinuierliche Verbesserung ist erfolgskritisch, da sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die Leistungsfähigkeit des globalen Wettbewerbs immer weiter steigen.
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25.07.2017
Unternehmen verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung rascher als früher. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, benötigt das Management entscheidungsrelevante Informationen, die dieser Dynamik gerecht werden. Es sollte nicht mit Instrumenten der Vergangenheit die Zukunft planen und steuern. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Internationalisierung des Geschäftes oder immer schnellere Produktlebenszyklen verändern die Anforderungen an Managemententscheidungen deutlich.
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23.05.2017
Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.
Publikation
09.05.2017
Die Anforderungen in der Mode- und Sportbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation: - Vertikale Anbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität. - Discount- und Off-Price-Formate setzen Preise und Margen unter Druck. - Online-Händler werden immer stärker und über Eigenmarken auch zu Wettbewerbern. - Kunden weisen eine immer niedrigere Loyalität auf und verlangen Neuheiten in immer kürzeren Zyklen. - Im Wettbewerb ist zudem stärker als je zuvor die permanente Verfügbarkeit der richtigen Ware vor Ort gefragt. Die Supply Chain ist durch diese Anforderung noch stärker gefordert: höchste Flexibilität, geringe Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, exakte Bedarfsprognosen etc.. Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette wird also zum kritischen Erfolgsfaktor und Differenzie- rungsmerkmal Ihres Unternehmens. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln und die Supply Chain fit für die Zukunft aufzustellen. Denn in Zeiten rasch fortschreitender Digitalisierung gibt es neben den „klassischen“ Stellhebeln noch viele zusätzliche, „smarte“ Optimierungsmöglichkeiten.
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13.09.2016
Am Anfang eines erfolgreichen Investments steht immer die korrekte Wertermittlung des Zielunternehmens. Es müssen sämtliche Wertpotenziale identifiziert werden, um diese nach dem Kauf zu realisieren. Wertrisiken hingegen müssen vor dem Kauf erkannt und eingepreist werden. Nur wenn alle Wertkomponenten korrekt ermittelt wurden, kann ein Unternehmenskauf zu einem Investmenterfolg werden. Die größte Herausforderung: Unterschiedliche Perspektiven von Käufer und Verkäufer bei der Wertermittlung in Einklang bringen. Wie kommen nun beide Parteien jeweils zu einem Wert, der letztendlich in den Verhandlungen zu einem Preis führt, dem beide Parteien zustimmen können? Auf welchen Themenfeldern müssen Risiken geprüft und Potenziale ermittelt werden? Welche Unternehmensbereiche müssen gründlich untersucht und analysiert werden?
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01.01.2016
Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.
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01.01.2016
Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.
Publikation
01.01.2016
Ist „Industrie 4.0“ ein Buzzword, ein Marketing-Gag, eine leere Worthülse oder steckt hinter dem stark gehypten Thema eine wirklich realistische Vision mit entsprechender Relevanz für produzierende Unternehmen? Wenn ja, was bedeutet dies für Maschinen- und Anlagenbauer als Ausstatter zukünftiger Industrie 4.0-Fabriken und deren Kunden? Die Studie "Industrie 4.0: Unternehmerische Herausforderung und Chance für Deutschland" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten.
Publikation
01.01.2016
Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.
Publikation
01.01.2015
Viele Großunternehmen und Konzerne trennen sich mittels Carve-out oder Abspaltung von Teilen ihrer Geschäftsaktivitäten. Damit bieten sich auch mittelständischen Unternehmen Chancen, über gezielte Zukäufe dieser Carve-outs zu wachsen. Allerdings beinhaltet der Kauf von Konzernabspaltungen eine Reihe von Risiken, die deutlich über die Risiken beim Kauf einer mittelständischen, rechtlich selbständigen Einheit hinausgehen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, worauf zu achten ist, welche Fehler vermeidbar sind und wie der Kauf einer Konzerneinheit zum Erfolg werden kann.

Business Performance Improvement

“„Business Performance Improvement“ verstehen wir nie nur als singuläre, rein funktionale Aufgabe, sondern vielmehr als Gesamtsicht im Sinne einer umfassenden Transformation, den Erfolg und die Profitabilität unserer Kunden strategiebasiert und nachhaltig zu unterstützen und zu verankern”
Jens Ekopf
Managing Partner
Unsere Experten
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Performance ganzheitlich neu ausrichten

In den aktuell anspruchsvollen Zeiten reichen weder Reaktivität noch passive Proaktivität: Champions der Transformation richten gerade jetzt im Rahmen der Business Transformation die zentralen Dimensionen ihres Geschäfts neu aus – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein strategisches Zielbild der Gesamtorganisation. Damit entscheiden sie sich mit zielgerichteten und ergebniswirksamen Maßnahmen für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Neuausrichtungen des Unternehmensportfolios mittels Post Merger Integrationen oder Carve-Outs spielen dabei gleichfalls eine zunehmend zentrale Rolle. 

Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv vorangetrieben. Diese Unternehmen haben ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation in den Dimensionen:

  • Operational Excellence 
  • Digital Excellence 
  • Cost & Controlling Excellence 
  • HR Excellence & Change 

W&P unterstützt nicht nur bei der Ableitung dieser richtungsweisenden Transformationsleitplanken aus ihrem strategischen Zielbild, sondern auch bereits bei der vorgelagerten Strategieentwicklung mit tiefgreifender Expertise auch in hochspezifischen Branchen.
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Unsere Experten

Jens
Ekopf
Geschäftsführender Gesellschafter
Christian
Sprenger
Partner
Oliver C.
Rörig
Partner
Christian
Neeb
Leiter Cost & Controlling Excellence
Sebastian
Batton
Leiter Digital Excellence
Leonard
Kluck
Leiter HR Excellence & Change
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Business Performance Improvement: Ergebnis sichern und Maßnahmen treffen!
In den aktuell anspruchsvollen Zeiten reichen weder Reaktivität noch passive Proaktivität: Champions der Transformation richten jetzt, im Rahmen der Business Transformation, die zentralen Dimensionen ihres Geschäfts neu aus – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein strategisches Zielbild der Gesamtorganisation.
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Referenzen

W&P bei Theben: Steigerung der Marketing- und Vertriebsperformance
Die Theben AG mit Sitz in Haigerloch ist ein Familienunternehmen mit über 100-jähriger Tradition. Das Unternehmen entwickelt und produziert innovative Lösungen für Zeit und Lichtsteuerung, Bewegungs- und Präsenzmelder sowie Komponenten für die KNX-Gebäudesystemtechnik. Der ambitionierte Wachstumskurs von Theben verlangte auch eine Steigerung der Marketing- und Vertriebsperformance. Gemeinsam mit dem Team von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden darum u.a. Marketing- und Vertriebsperformance sowie Kosten objektiviert, Handlungsfelder zur Optimierung der Performance in Marketing und Vertrieb identifiziert, Führungskräfte und Mitarbeitende zur Performancesteigerung und Kostenoptimierung aktiviert und motiviert. „Das W&P-Team um Dr. Michael Staudinger hat uns mit Branchenverständnis, methodischer Expertise und Pragmatismus Ansatzpunkte zur Performancesteigerung aufgezeigt. Sehr gerne werden wir für zukünftige Aufgabenstellungen erneut auf die Expertise von W&P zurückgreifen“ so Thomas Sell, Vorstand Vertrieb und Marketing bei Theben. Das konkrete Vorgehen von W&P? Jetzt im aktuellen Best Case lesen.
W&P bei InfraServ Gendorf: Evaluierung von Wachstumschancen und Kostensenkungspotenzialen
InfraServ betreibt als Infrastrukturdienstleiter mit rd. 1.000 Mitarbeitern den größten Chemiepark Bayerns. Das Unternehmen bietet vernetzte Lösungen für Aufgabenbereiche von Firmen der Chemie- und Prozessindustrie - innerhalb und außerhalb des Standorts. Wegen absehbarer, signifikante Remanenzen hat das Unternehmen diverse Ansätze zur Ergebnissicherung initiiert – und in diesem Kontext Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beauftragt, das Programm „HORIZON 2030“ zu unterstützen. Das Ziel: Realistische Wachstumschancen identifizieren, konsequente Maßnahmen zur nachhaltigen Kostensenkung aktiv unterstützen. Das Ergebnis: Gemeinsam mit W&P konnten substanziellen Umsatzpotenziale bei Bestandskunden inklusive definierter Maßnahmen zur konkreten Umsetzung in der Organisation realisiert und Business Cases zur Ansiedlung neuer Unternehmen am Standort ausgearbeitet werden. Zudem wurden rund 17 Prozent an Personal- und Sachkosteneinsparpotenzialen aus der Service-, Leistungs- und Kostenstrukturanalyse identifiziert. „Durch die Zusammenarbeit mit W&P konnten wir neue Umsatz- und Wachstumspotenziale identifizieren. Das Know-how und die Erfahrung des Beraterteams haben uns geholfen, unser Leistungsspektrum effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Entscheidend für den Projekterfolg war der enge Austausch mit den Beratern, die nicht nur fachlich überzeugten, sondern auch mit Augenmaß agierten und damit gut zu unserer Unternehmenskultur passten“, so Dominik Gschwendtner, Geschäftsleiter Infraserv Gendorf. Wie das Team um Jens Ekop, Partner & Head of BPI bei W&P, konkret vorging? Jetzt im aktuellen Best Case lesen!
W&P bei Streifeneder: Digitalstrategie für Effizienz und Ergebniswirkung
Das Familienunternehmen Streifeneder zählt zu den größten Anbietern in der Orthopädietechnik, Prothetik und Rehatechnik und steht vor wachsenden Herausforderungen wie insbesondere dem anhaltenden Fachkräftemangel und überbordender Bürokratie. Gemeinsam mit Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurde eine umfassende Digitalstrategie entwickelt, um Effizienzsteigerungen zu erzielen und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Im Rahmen des W&P Digital Excellence Ansatzes wurden laufende und geplante Digitalprojekte analysiert, priorisiert und ein unternehmensweites Digitalboard etabliert, um die Umsetzung und Verantwortung der Digitalstrategie zentral zu verankern.
Best Case: MIT ERP zu mehr Organisationseffizienz
Die Münchner Unternehmensgruppe Leonhard Moll Betonwerke ist ein Industrieunternehmen in Familienhand mit über 300 Mio. € Umsatz und über 1.700 Mitarbeitenden. Herausforderung: Das bereits eingeführte ERP-System sollte noch umfassender genutzt werden. Hinzu kam, dass ein weiteres zugekauftes Unternehmen innerhalb von drei Monaten ebenfalls in die bestehende Plattform integriert werden musste. Angesichts der Notwendigkeit bis zu einem unverrückbaren Zeitpunkt den Go Live zu realisieren, reichten die Ressourcen nicht aus, um die zeitgerechte Realisierung zu sichern – und hier kam W&P unterstützend ins Spiel. Zentrale Aufgabe für das Team um Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P: Den Implementierungsprozess der ERP-Einführung für die neu erworbene Tochtergesellschaft steuern und parallel Effizienzpotenziale durch eine bessere Nutzung des ERP-Systems identifizieren. „Dank der strukturierten Vorgehensweise, der bewiesenen Expertise in dem Kontext und nicht zuletzt entsprechendem Feingespür in Moderation und Koordination hat W&P erheblichen Anteil daran, dass deutliche Effizienzreserven gehoben wurden und die ERP-Um-setzung zeitgerecht erfolgte“, bestätigt Alexander Beer, CFO der Moll Betonwerke, den Projekterfolg. Wie das konkrete Vorgehen aussah? Jetzt im aktuellen Best Case lesen!
Best Case: Datengestützte Portfoliooptimierung
BRUGG Pipes, einer der führenden europäischen Anbieter für Fernwärmeleitungen, industrielle und urbane Versorgungsinfrastruktur, hat sein umfassendes Produktsortiment bestens im Griff: Eng begleitet von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden im Rahmen einer Portfoliooptimierung alle Verkaufsartikel massiv reduziert, neu strukturiert und im ERP-System implementiert. „Das Know-how und die maximale Umsetzungsorientierung von W&P war der Garant für den erfolgreichen Veränderungsprozess in der Organisation und in den Systemen. Das Ergebnis hat unsere Erwartungen weit übertroffen“, sagt Boris Mäder, CMO der BRUGG Pipes. So wurde das Portfolio im Live-System in weniger als 3 Wochen Hypercare umgesetzt, die Korrekturquote im neuen Produktdatenmodell lag unter 1%, das Standardportfolio wurde um 87% low-performer Artikel von über 60.000 auf unter 9.000 verkleinert, die Artikelmerkmale um ca. 70% für die effiziente Portfoliosteuerung reduziert. Wie das Team um Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, konkret vorging? Jetzt im aktuellen Best Case lesen!
W&P bei LAUDA: Digitalstrategie im Kontext der Unternehmensstrategie
Best Case: Chancen des Metaverse
Die Oberalp Gruppe, Anbieter von Ausrüstung und Textilien für nahezu alle Aktivitäten auf dem Berg, nimmt regelmäßig aktuelle Megatrends unter die Lupe. Diesmal: Die Potenziale des Metaverse für die Bergsportbranche im Allgemeinen und für die Oberalp Gruppe mit seinen Bergsportmarken Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, Evolv und LaMunt. W&P unterstützte durch die Erstellung der Studie „Mountaineering and the Metaverse – Separating facts from fiction“ und entwickelte eine entsprechende Strategie, die sie den Händlern der Gruppe auf dem jährlichen Oberalp Summit vorstellten. Dafür wurden die zugrundeliegenden technologische Entwicklungen und Voraussetzungen des Metaverse, zentrale und treibende Metaverse-Unternehmen und -Plattformen sowie ihre Einflüsse auf Bergsportindustrie und Oberalp Gruppe analysiert. Auf Basis dieser Ergebnisse konnten dann konkrete Initiativen abgeleitet und validiert werden. „Mit W&P haben wir es geschafft, aus dem Megatrend Metaverse ein für die Bergsportindustrie und die Oberalp Gruppe handhab- und umsetzbares Thema zu machen. Damit sind wir einen wesentlichen Schritt in Richtung Zukunft virtueller Welten gegangen und starten mit der Umsetzung. Die Zusammenarbeit hat Spaß gemacht“, so Stefan Rainer, Chief Sales Officer.
Best Case: Equipment-as-a-Service für Werkzeugmaschinen
Die Schwäbische Werkzeugmaschinen GmbH (SW) ist ein international führender Hersteller smarter Fertigungslösungen, die in der Automobilindustrie, der Elektromobilität, bei Land- und Baumaschinen, in der Medizintechnik sowie in der Luft- und Raumfahrt zum Einsatz kommen. Aktuelle Herausforderung: Fertigungsmaschinen und -anlagen müssen sich in Zukunft schnell und einfach an veränderte Anforderungen anpassen können. Das gilt für die Produktivität, Flexibilität, Konnektivität und Modularität von Maschinen. Gleichzeitig erhöhen sich die ökologischen und ökonomischen Anforderungen an produzierende Unternehmen und ihre Maschinen. Um diesen gerecht zu werden, erweitert SW sein Portfolio durch Equipment-as-a-Service (EaaS) mit Gebrauchtmaschinen als neues Geschäftsmodell. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unterstützte erfolgreich bei der Erarbeitung von Konzept und Businessplans: „Durch […] W&P konnten wir in sehr kurzer Zeit, strukturiert und professionell ein für uns neues Geschäftsmodell erarbeiten und in die Umsetzung bringen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor: Alle Teammitglieder und Stakeholder wurden von W&P abgeholt und eingebunden!“ so Norbert Hils, Head of New Business Development.
W&P bei Windmöller Hölscher: Optimierung des F&E Controlling
Die Windmöller & Hölscher KG (W&H) ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen und international tätiger Anbieter von Extrusions-, Druck- und Verarbeitungsmaschinen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen.
W&P bei Böllhoff: Post Merger Integration und strategische Neuausrichtung
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
W&P bei Medice: Entwicklung einer strategischen Digitalisierungs-Roadmap
MEDICE, ein inhabergeführtes Familienunternehmen aus Iserlohn, ist Hersteller und Entwickler von Arzneimitteln und an drei Standorten in Deutschland und knapp 50 Partnern weltweit aktiv. Wachstumsstarke Jahre, eine große Post Merger Integration sowie steigende Anforderungen an Prozesssicherheit und -effizienz führten zu einem großen Projektportfolio – unter anderem auch im digitalen Bereich. Um hier nachhaltig die Transparenz über die Gesamtheit der digitalen Projekte zu verbessern und diese künftig effektiver zu kontrollieren, wurde W&P an Bord geholt.
W&P bei Böllhoff: Benchmarking der zentralen Gruppenfunktionen
Die Böllhoff Gruppe ist ein international agierender Anbieter von Verbindungstechnik. Das Familienunternehmen produziert und vertreibt Spezialverbindungselemente, DIN- und Normteile und Montagetechnik. Auch anwendungstechnische Beratung sowie After Sales Service gehören zum Portfolio. Ziel des Managements mit Unterstützung von W&P: Eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Kosten und Effizienz der zentralen Gruppenfunktionen im Abgleich zu Unternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur und Größe vor.
W&P bei Hörmann: Einführung einer Produktergebnisrechnung
Die Unternehmensgruppe Hörmann ist ein Industriekonzern mit vier Geschäftsfeldern - Automotive, Engineering, Communication und Intralogistics. Das Familienunternehmen ist weltweit aktiv und verfügt über 27 Tochtergesellschaften. Zur Verbesserung der Ergebnissteuerung im Geschäftsfeld Automotive setzte die Gruppenführung auf die Expertise von W&P, um die Instrumente im kostensensiblen Geschäftsfeld Automotive zu optimieren.
BI-Vertriebsreporting: W&P bei Risse + Wilke
Der bekannte, größte Feind der Digitalisierung? Excel! Darum stand für den namhaften deutschen Hersteller von Kaltband und kaltgewalztem Bandstahl, Risse + Wilke, fest: Das Vertriebsreporting, das bis dato weitgehend in Excel und über ein SAP Business Warehouse stattfand, brauchte ein Update.
Process Mining: W&P bei Lenze SE
Liefertreue erhöhen, „Feuerwehraktionen“ adé: Mit diesem Ziel startete das W&P Projektteam bei Lenze SE, Hersteller und Entwickler für Antriebstechnik und Automation.
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Leistungen

Wir unterstützen Sie bei
01
Operational Excellence
  • Supply Chain Management
  • Procurement Excellence
  • Production & Footprint Excellence
  • Logistik
  • After Sales / Service
02
Digital Excellence
  • Digitalstrategie und Digitale Roadmaps
  • Prozessdigitalisierung und Process Mining
  • Datenstrategie und Advanced Analytics
  • Business Intelligence
  • Prozessmanagement
03
Cost & Controlling Excellence
  • Effizienz und Effektivität in den SG&A Bereichen
  • Overhead Benchmarking
  • Moderne und strategiefokussierte
  • Steuerungssysteme
  • Moderne Kosten-rechnungs- und Reportingsysteme
04
HR Excellence & Change
  • HR Strategy & Organisation
  • Employee Lifecycle Mgmt.
  • Change & Stakeholder Mgmt.
  • Management & People Performance Review
  • HR & Corporate Culture Assessment

Unsere Branchen

Industriegüter & Automotive
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