Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht. Über die Führung von Familienunternehmen Die wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven. Regulative an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen Die Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein: Überwachung und Kontrolle der Geschäftsführung Nutzung externen Fachwissens Verminderung des Risikos von Fehlentscheidungen Ausgleich unterschiedlicher Gesellschafterinteressen Versachlichung der Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern Sicherung der Nachfolge in der Geschäftsführung Ein vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden: Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung. Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein. Die Realität der Gremienarbeit Die Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium: Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium. Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte. Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen. Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben. Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert. Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen. Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können: Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge. Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern. Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen. Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen. Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus. Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen. Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet? Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben. Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern. Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen! Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen. Operative Effizienz steigern! Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau. Mitarbeitermanagement professionalisieren! Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen. Fazit: Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus? Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, Inflation Der demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten.  Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%.  Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%. Interne To Do-Liste wächst Krankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen. Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden. Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden. Startschuss nutzen Die meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft. Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus? Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen. Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten. Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein. Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen. Hürden nehmen Verantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen. Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten. Balance halten Letztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen. Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen? Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein. Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.

Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.

Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.

Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.

Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen. Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert. Operations jetzt zukunftsfest und smart gestalten Die aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen. Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten: Wertschöpfungsstruktur Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt? Standorte & Footprint Welche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen? Lieferantennetzwerke Welche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien? Bestandsstruktur Wie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll? Digitalisierung & Industrie 4.0 Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten? Fazit Die aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Ohne Zweifel: Der inhaltliche Impuls der Klimaschutzaktivisten hat die Prioritäten der Agenda von Politik, Wissenschaft, Gesellschaft und natürlich auch der Wirtschaft deutlich verschoben. Aber was bedeutet dieser „Greta-Effekt“ für die deutschen Familienunternehmen, von denen sich ab morgen wieder viele beim Weltmarktführer-Gipfel in Schwäbisch Hall versammeln? Familienunternehmen sind per se mit dem übergeordneten Thema der Nachhaltigkeit vertraut. Sie denken in langfristigen Zeiträumen von Generationen, nicht in Quartalen. Seit jeher setzen sie auf strategische Überlegenheit und hohe operative Effizienz für eine erfolgreiche Zukunft – viele davon mit dem Wissen, dass diese nur dann lebenswert sein wird, wenn man auch schonend mit der Umwelt und sorgsam mit den Ressourcen umgeht. Auch für eine ökologie-orientiertere Unternehmensführung, wie sie von den Aktivisten eingefordert wird, sollte der Ausgangspunkt strategischer Überlegungen und Aktivitäten stets die aktuellen Anforderungen von Markt und Kunde sein. Wie diese nachhaltig und erfolgreich in einem überzeugenden Zukunftsbild berücksichtigen werden können? Dafür braucht es Weitsicht und die Sensibilität, zukünftige Entwicklungen im Unternehmensumfeld zu antizipieren und eigene Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten objektiv zu betrachten. Erfolgsmuster der Vergangenheit unter dem Label „Nachhaltigkeit“ einfach nur fortzuschreiben, greift deutlich zu kurz und führt über kurz oder lang in eine Sackgasse - zumal auch nicht jede Entwicklung im Bereich Nachhaltigkeit für das eigene Familienunternehmen relevant sein muss. Ein Blick zurück zu den Folgen der Ölkrise in den 70er Jahren offenbart hierfür Hebel wie Effizienz, Konsistenz und/oder Suffizienz in Strukturen und Prozessen des Unternehmens, die damals in vielen Branchen Einzug gehalten haben: Substitution durch nachhaltigere, ressourcen-schonendere Produkte und Verfahren (Effizienzstrategie), z.B. in der VerpackungsindustrieIntegration des konsistenten Kreislaufgedankens hinsichtlich Materialien und Energie (Konsistenzstrategie), die die Diskussion um Circular Economy z.B. in der Materialwirtschaft prägtGeschäftsmodelle, die direkt auf die Veränderung des Nutzerverhaltens von Kunden abzielen (Suffizienzstrategie), z.B. Carsharing-Geschäftsmodell  Dies zeigt: Viele Ziele, die Klimaaktivisten verfolgen, haben Unternehmer aller Branchen durchaus seit längerem auf dem Radar. Ihr Stellenwert, die Geschwindigkeit der Umsetzung und teils noch überschaubare Effekte hingegen sind sicher zu diskutieren. Fazit Angetrieben von der Motivation, das Unternehmenserbe gut aufgestellt an künftige Generationen zu übergeben, gehört das Prinzip der Nachhaltigkeit seit jeher zur DNA von Familienunternehmern. Ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung sind sich dabei nicht nur bewusst, sondern leben sie in der Region vor Ort in vielerlei Ausprägung. Das Gestaltungsfeld einer ökologisch-nachhaltigen Unternehmensführung ist sicherlich nicht neu für die Familienunternehmen. Das aktuelle Geschäftsmodell sollte dennoch überprüft werden - von der übergeordneten Strategie, über die Frage der markt- und kundenseitigen Bedürfnisse bis hin zur operativen Wertschöpfung. Ein pures „auf die Fahnen schreiben“ von Nachhaltigkeit, reicht hier aufgrund des öffentlichen Druckes nicht.

Was verbindet uns? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle spielen? Einfache Fragen, die viele Familienunternehmen vor große, wenn nicht sogar existenzielle Probleme stellen: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelungen werden blockiert, organisatorische Wandelprozesse werden untergraben oder gestoppt. Warum ist das so, wird doch Familienunternehmen oftmals attestiert, unternehmens-strategisch nachhaltig zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Aktuelle Studien scheinen dies zu unterstreichen, wenn sie beispielsweise positive Korrelationen zwischen dem Einfluss der Gründerfamilie und dem Erfolg börsennotierter Familienunternehmen feststellen. Die Krux liegt hierbei in der einfachen Erkenntnis, die deutlich schwerer umzusetzen ist, wie es scheint: Unternehmensstrategie ist nicht gleich Familienstrategie. Viele Unternehmen rüsten sich seit vielen Jahren für das Zeitalter der digitalen Transformation und die diversen weiteren Megatrends, stellen ihre Geschäftsmodelle auf robuste und tragfähige Fundamente, geben sich eine neue, ggf. agilere Organisation unter professioneller Führung und richten ihre Finanzierung neu aus zur Schaffung freier Liquidität für Reinvestments. Diese Entscheidungen fußen in der Regel auf detaillierten Analysen, Alternativendiskussionen und Planungsszenarien. So weit, so gut. Aber wurde von den operativ nicht aktiven Gesellschaftern, die jährlich im Rahmen der Gesellschafterversammlung diese Aktivitäten präsentiert bekommen, vorab das Commitment eingeholt? Regelt die Geschäftsverteilung professionell und ausgewogen die Einflussnahme der Familie auf diese Prozesse? Gehen die Maßnahmen konform mit dem Werte- und Zielkanon der Unternehmerfamilie, falls es einen solchen gibt? Gibt die eigene Governance den notwendigen Rahmen an Regularien vor, um mögliche Misserfolge klären zu können? Sind die beteiligten Familiengesellschafter allesamt auf den gleichen Kenntnis- und Wissenstand, um valide Entscheidungen treffen zu können? Unsere Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Beratung von Familienunternehmen sagt uns: Nur wenige haben diese Perspektiven im Blick, sie offen ausdiskutiert, geschweige denn zukunftsorientiert in einem verbindlichen Rahmen abgegossen, nämlich einer Familienstrategie. Aber eben um diese geht es: Es gilt die bestehenden Merkmale und Wechselbeziehungen der Familie zu identifizieren, um auf dieser Basis eine familienstrategische Richtungsentscheidung zu treffen, auf welchem gemeinsamen Werte- und Zielekanon und in welchem Governance-Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet werden kann. Was braucht es dafür? Eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Traditions-, Werte- und Zielekanons Einen Governance-Check vorhandener Regularien und Regeln Gesellschafter-Workshops zur Klärung von Richtungsentscheidungen (Exit, Zukauf, Loyalität, Verkauf, Nachfolge, Ausschüttung, Kommunikation, etc.) Die Erstellung bzw. Prüfung und Anpassung einer Familiencharta als Dokumentation der Familienstrategie und Regelwerk für die Interaktion im Familienkreis Den strategischen und operativen Transfer der Familienstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie Fazit Die Fortschritts- und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: Einer Unternehmensstrategie, die sich um die künftige Ausrichtung hinsichtlich Wachstum aus eigener Kraft, Akquisition und Fusion, Eintritt & Aufbau neuer Geschäftsfelder, Standorterweiterungen und -schließungen etc. kümmert. Und einer Familienstrategie, die die Leitplanken für diese Unternehmensstrategie aus Sicht der Familiengesellschafter vorgibt. Ohne diese Leitplanken riskiert man bei der Unternehmensstrategie nicht nur eine deutlich höhere Unfallgefahr, sondern auch ein endgültiges Abrutschen ins Aus.

In Zeiten immer stärkerer Vernetzung von Funktionen, Geschäftsbereichen und Ländern rückt eine strukturierte Führungsorganisation als relevanter Erfolgsfaktor stärker in den Vordergrund. Entscheidend ist der Grad der Zentralisierung. Während eine zentralisierte Führung eher in hierarchisch organisierten Unternehmen mit einem hohen Streben nach maximaler Effizienz durch Standardisierung von Prozessen und Entscheidungen gekennzeichnet ist, steht bei dezentral geführten Unternehmen die Flexibilität der Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften u. ä. eigene Entscheidungen treffen zu können im Fokus. Doch in der richtigen Ausgestaltung, gerade auch der Zentralbereiche, gibt es erhebliche Unterschiede. Der richtige Zentralisierungsgrad – ein Balanceakt Kompakt zusammengefasst geht es bei der Frage des Zentralisierungsgrades darum, die Beherrschung von Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bei starker Markt- und Kundenorientierung durch dezentrale Organisationsformen gegenüber zentralen Organisationsformen abzuwägen, die auf economies of scale und Ganzheitlichkeit des Unternehmens ausgerichtet sind. Gerade bei mittleren Unternehmen ist zudem die Frage der Managebarkeit der Struktur noch mit zu beachten. Denn bei starker internationaler Orientierung und gleichzeitig schlanken Strukturen ergibt sich schnell eine Überlastung des verantwortlichen, evtl. sogar Allein-Geschäftsführers. Einheitslösungen oder Blaupausen sind dabei, wie so oft, mit Vorsicht zu genießen. Vielmehr ist die individuelle Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens maßgeblich. Doch auch wenn hohe Effizienzvorteile und eher geringe Marktnähe eine Zentralisierung nahe legen, gibt es mehr als nur eine Möglichkeit der Strukturierung. Denn gerade in diesem Bereich haben sich Verständnis und Ausgestaltung der Zentraleinheiten erheblich verändert. Zentralbereiche dienen nicht nur der Kosteneffizienz Die Entscheidung Funktionen zu zentralisieren, ist oft stark synergie-, kosten- und effizienzgetrieben. Neuere organisatorische Überzeugungen gehen jedoch darüber hinaus. Demnach liegt der Fokus auch auf der Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch die zentralisierten Bereiche. Dazu gehört auch die zunehmende Messung der Leistungsfähigkeit (Input-Output- Relation) der Zentralbereiche über internes und externes Benchmarking. Auf die richtige Eingliederung kommt es an Abhängig von der Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens und auch der gewünschten Funktion der Zentralbereiche können völlig unterschiedliche Eingliederungen der Zentralfunktionen sinnvoll sein: Als direkte Stabstelle am Vorstand kommt maximale Zentralisierung zum Tragen. Zudem hat der Vorstand direkten Zugriff auf die Zentralbereiche, sofern erforderlich. Gerade wenn gegenüber dem „Business“ auch die „Serviceorientierung“ der zentralen Bereiche zum Ausdruck gebracht werden soll, bietet sich die Ausgliederung in eine Servicegesellschaft an. Die Messbarkeit und der Vergleich mit Dritten kommen hier am klarsten zur Geltung. In stark dezentralen Geschäften kann es auch sinnvoll sein, die Zentralfunktionen an die jeweiligen Teilbereiche, z. B. Landesgesellschaften zu hängen. Der Grad der Autonomie wird damit weiter verstärkt und ermöglicht. Selbstredend nehmen jedoch die möglichen Effizienzeffekte einer vollständigen Zentralisierung ab.  Dimensionierung und Leistung müssen geprüft werden Nicht selten geraten Zentralbereiche in Unternehmen von Seiten des „operativen Business“ unter Druck. Der Vorwurf mangelnder Effektivität und Effizienz ist häufig zu hören. Während z. B. der Vertrieb am Erreichen der Umsatzziele gemessen wird, fehlen diese Zielvorgaben und Anreize in Zentralfunktionen oft. Eine echte Bewertung des Erfolgs findet demnach nur selten auch quantitativ statt. Insofern gilt es von Anfang an, die wirtschaftliche Dimensionierung der Zentralbereiche im Auge zu behalten. Folgende Leitfragen können Orientierung geben: Ist der Zentralbereich in der Lage, einen bedarfsgerechten Service zu bieten? W Sind die Leistungen des Zentralbereichs mit den Leistungen externer Anbieter verglichen worden und wurde die Möglichkeit eines Outsourcing analysiert? Ist es kostengünstiger, die Leistung zentral zu erstellen und nicht in den operativen Einheiten? Besitzt der Zentralbereich Know-how oder sonstige spezielle Fähigkeiten, die ein externer Anbieter oder der Geschäftsbereich nicht bieten kann? Ist der Zentralbereich in der Lage, die betreffende Funktion im Vergleich zu einem externen Anbieter kosteneffizient anzubieten? Bietet der Zentralbereich seine Funktionen zu Konditionen an, die auch in marktlichen Kunden- Lieferanten-Beziehungen gelten würden? Wenn die Konditionen davon abweichen, warum tun sie dies? Inwieweit sind die Mitarbeiter in den Zentralbereichen in der Lage, eine der Pro-Kopf-Wertschöpfung in der Konzerngruppe adäquate Leistung zu erbringen? Die systematische Beantwortung dieser Fragen und damit die Prüfung der Leistungsfähigkeit der Zentralfunktionen sollte also genauso Kernbestandteil bei der Gestaltung der Organisation und der Zentralisierung von Bereichen sein, wie die Frage der möglichen Synergien. Dazu gehört eine konsequente Beurteilung der Leistung, verbunden mit geeigneten Anreizsystemen, Bonuszahlungen und Beurteilungsgesprächen – genau wie in den zum Markt gerichteten Unternehmensfunktionen eben auch. Die Frage ob die Führungsorganisation eher zentral oder eher dezentral organisiert werden sollte, kann nicht pauschal beantwortet werden und sollte sich auch nicht an Unternehmensvorbildern ausrichten. Fest steht: Es gilt regelmäßig (auch ohne konkreten Anlass) das richtige Maß an Zentralität und Dezentralität zu überprüfen. Gerade die Zentralisierung der Zentralbereiche weist deutlich mehr als eine Spielart auf. Zudem gilt es konsequent an der Leistungsfähigkeit und Effizienz dieser Abteilungen zu arbeiten – auch um die „kulturelle“ Balance zwischen marktnahen und zentralen Bereichen zu wahren.

Warum ist es eigentlich im Jahr 2019 in einem hochentwickelten Industrieland mit ausgeprägten Käufermärkten erforderlich, immer noch „den Kunden“ zum Mittelpunkt zu erklären? Weil „der Kunde“ in vielen Branchen und für viele Unternehmen immer noch nicht zur zentralen Erfolgs- und Steuergröße geworden ist. Zuerst ist zu klären: „Wer ist unser Kunde – der, der bezahlt, der den Kauf tätigt, also der Käufer, oder der, der unser Produkt, unsere Leistung verwendet, also der Verwender?“ Möglicherweise sind beide identisch, was bei Industrieprodukten, in B2B-Branchen selten der Fall ist, aber auch bei Konsumgütern auftreten kann. Bei einem mehrstufigen Vertrieb, bei dem zusätzlich noch die Kaufentscheidung durch einen Empfehler, Planer stark beeinflusst werden kann, erhöhen sich Komplexität und die notwendige Differenziertheit der Kundenansprache und Bearbeitung, bzw. Betreuung. Weiterhin ist gerade in reifen, wettbewerbsintensiven Märkten die Kundensegmentierung eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Kunden-Management. Also: „Es gibt nicht den Kunden und auch Kunden sind dem steten Wandel unterworfen“. Welche Ursachen und Ausprägungen lassen sich auch heute noch für die mangelnde Kundenorientierung feststellen? An erster Stelle steht der unzureichende Kundenkontakt durch das Management. Es ist ein Trugschluss, dass das beste und modernste Customer-Relation-Management-System den persönlichen Kontakt ersetzen kann – außer das Unternehmen verkauft an Roboter, über Plattformen und präferiert das Ausschreibungsmodell als Verkaufsmethode. Dies mag bei Commodities, bei preissensiblen, bei Me-Too-Leistungen möglich und notwendig sein. Ertragreich wird dies nur dann sein, wenn man über eine verteidigungsfähige Monopolstellung und Kostenführerschaft verfügt. Nach wie vor ist die sogenannte Kundenorientierung durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Die Kunden haben das zu bezahlen, was die Pricing-Strategie vorgibt. Die Kunden haben die Argumente und die Sprache des Anbieters zu verstehen. Service und Freundlichkeit gelten nur im Rahmen der Geschäftszeit, und im Call-Center sind wir alle gleich. Letztlich bedeutet dies aus Sicht der Kunden: „Alle wollen mein Geld, nicht die Befriedigung meiner Wünsche und Bedürfnisse, geschweige denn die Lösung meines Problems.“ Erfolgreiche Unternehmen leben tagtäglich mit Ihren Kunden, sie haben mehr als ein rationales Verhältnis, sondern eine emotionale Beziehung zu Ihren Kunden. Es ist auch nicht notwendig den Kunden als „König“ zu bezeichnen oder gar zu behandeln, außer man will die eigenen Leistungs- und Wettbewerbsdefizite durch untertäniges Verhalten überkompensieren. Erfolgreiche Unternehmen haben „Augenhöhe“ mit ihren Kunden und die Beziehung ist eine echte Partnerschaft. Hoher Kundennutzen und Mehrwert führen zu starker Kundenbindung, zu Stammkunden und zur Wettbewerbsdifferenzierung und Alleinstellung des Anbieters. Das gesamte Marketing-Mix und das perfekte und sympathische Kunden-Management tragen dazu bei. Nutzen Sie die Chance das große und wichtige Asset Ihres Unternehmens, das u. a. nicht in der Bilanz steht, aber ihr Unternehmen wertvoll und zukunftsfähig macht – die Kunden – zu verstehen, perfekt zu bedienen, sympathisch und aufmerksam zu behandeln und immer wieder für das Unternehmen zu gewinnen und zu begeistern. Und noch zuletzt eine ggf. schmerzliche und unangenehme Frage: „Wann haben Sie zum letzten Mal über ihre Kunden gesprochen und sich mit ihnen konstruktiv auseinandergesetzt?“ Vergessen Sie auch nicht: Uns alle bezahlt der Kunde.

Die Verunsicherung der Kunden in Folge des Dieselskandals sowie die Umstellung auf den Abgas- und Verbrauchsstandard WLTP (Worldwide Harmonized Light-Duty Test Procedure) haben deutliche Spuren in der Automobilindustrie hinterlassen. Die Neuzulassungen auf dem deutschen Automobilmarkt sanken um 0,4% - der erste Rückgang überhaupt seit 2014. Vor allem die deutschen Autohersteller mussten zahlreiche Modelle zeitweise aus dem Programm nehmen, fehlende Labor- und Ingenieurs-Kapazitäten für den WLTP-Test konnten kurzfristig nicht kompensiert werden. Der Ausblick für 2019 weist nicht auf eine Erholung hin: Kaum haben die Hersteller die WLTP-Zertifizierung ihrer Pkw-Modelle so einigermaßen im Griff, müssen die Fahrzeuge schon wieder ins Prüflabor und sich dem neu gestalteten Ausdünstungs-Test EVAP (Evaporative Emission Control System) unterziehen. Investitionen der Zulieferer in neue Hybrid und E-Modelle werden gefährdet Die Auswirkungen dieser Unsicherheiten für die Automobilzulieferbranche sind gravierend. Viele Zulieferer sehen sich aktuell mit einer Situation konfrontiert, in der die OEMs geringere Stückzahlen für in Produktion befindliche Produktreihen ordern als ursprünglich prognostiziert. Das führt bei den Zulieferern zu sinkender Auslastung und Profitabilität und in der Folge teilweise zu Liquiditätsengpässen. Diese Schwierigkeiten kommen für viele Automobilzulieferer zur Unzeit. Aktuell werden mit den OEMs Verhandlungen über neue Produktionsaufträge für die Umstellung der Modellpaletten im Hybrid- und Elektrobereich geführt. Diese neu zu implementierenden Technologien führen bei den Zulieferern zu steigenden Aufwendungen im Bereich F&E und im Aufbau der künftigen Produktionslinien unter den geänderten Vorzeichen. Das zieht einen erheblichen Investitions- und Finanzierungsbedarf nach sich. Gleichzeitig sind Hausbanken mit der klassischen Kreditvergabe im Automotive-Sektor zunehmend zurückhaltend, das Branchenrating steht unter Druck. Erste Banken gehen keine zusätzlichen Engagements im Automotive-Sektor mehr ein. Wer als Automobilzulieferer über eine mittlere bis gute Bonität verfügt, sollte deshalb jetzt eine langfristige Refinanzierung prüfen. Dabei ist eine Finanzierungslaufzeit vom mind. 3 bis 5 Jahren anzustreben und mögliche Veränderungen im Markt und der Wertschöpfungsstruktur zu berücksichtigen. Wer aber hierzu nicht die Möglichkeiten hat oder über ausreichende eigene Finanzmittel verfügt, gerät schnell in eine Liquiditätsklemme. In dieser kapitalintensiven Phase können unter bestimmten Voraussetzungen Asset-basierte Finanzierungsformen einen Lösungsweg darstellen. Finanzierungen über Zweckgesellschaften bieten Vorteile Künftig benötigte Produktionskapazitäten in zu errichtenden Anlagen für die neuen Hybrid- und E-Modelle können grundsätzlich in Zweckgesellschaften, sog. SPVs (Special Purpose Vehicles) ausgelagert und finanziert werden. Dem Zulieferer werden die Anlagen dann über eine Leasingstruktur zur Nutzung überlassen. Aus Sicht der Finanzierer hat dies den großen Vorteil, dass er die Finanzierung der Anlage von der Bonität des Zulieferers entkoppeln und auf die Bedeutung des Projektes für den OEM abstellen kann. Die Investition und Finanzierung erfolgen dabei bewusst außerhalb der Bilanz des betreffenden Zulieferers in einem SPV und somit im Worst Case außerhalb der Insolvenzmasse des Zulieferers. Der Leasingvertrag, mit dem die Anlage dem Zulieferer dauerhaft zur Nutzung überlassen wird, ist im Insolvenzfall kündbar. Damit wird die im SPV finanzierte und bilanzierte Anlage für diesen Fall fungibel. Denkbar sind Konstruktionen dieser Art unter maßgeblicher Einbindung des betreffenden OEM sowohl mit einer anschließenden Nutzungs-/Leasingvereinbarung oder mit einem gesellschaftsrechtlichen Zugriff auf die Gesellschaftsanteile des SPV durch den OEM. Damit kann sichergestellt werden, dass die Lieferfähigkeit in Bezug auf die für die Produktion eines Modells vom OEM benötigten Teile, die in der finanzierten Anlage hergestellt werden, auch in Krisenfällen gewährleistet bleibt. Ein wesentlicher Vorteil für den Zulieferer ist, dass auch Investitionen für die Automatisierung mitfinanziert werden können, da die gesamte Fertigungsanlage und nicht einzelne Maschinen im Fokus stehen. Für HGB-Bilanzierer ist zudem eine außerbilanzielle Finanzierung der Anlageninvestition möglich. Bei IFRS-Bilanzierern wird die Finanzierung gem. ab 01.01.2019 gültigem IFRS 16 beim Zulieferer bilanziert. Die Leasingrate wird aufwandsmäßig jedoch dem Finanzergebnis zugeordnet und somit wird das EBIT des Zulieferers nicht belastet. Wesentliche Voraussetzung für eine entsprechende Finanzierungskonstruktion ist, dass die in der Anlage zu produzierenden Teile direkt einem OEM zuzuordnen und Gegenstand einer „Single-Source“-Strategie des OEM sind. In Deutschland lassen sich solche Finanzierungen bei einem Volumen ab 10 Mio. €, in Österreich ab ca. 20 Mio. € realisieren. Andere Länder sind in Einzelfällen ebenfalls möglich. Der Zulieferer hat hierbei im Rahmen des zu schließenden Leasingvertrages eine Anzahlung in einer Größenordnung von 20 bis 30% der zu finanzierenden Gesamtinvestitionskosten an die Zweckgesellschaft zu leisten, die diese im Rahmen der Finanzierung der Anlage als „Eigenkapital“ verwenden kann. Die Vertrags-, Finanzierungs- und Sicherheitengestaltung erfolgt idealerweise einvernehmlich abgestimmt mit dem Zulieferer und dem OEM. Eine Finanzierung über ein SPV ist grundsätzlich auch bei Anlagen möglich, die sich bereits im Betrieb befinden. Erfahrungsgemäß sollte die Restlaufzeit des OEM-Vertrages in solchen Fällen eine Dauer von mind. 42 Monaten nicht unterschreiten. Die o.g. Mindestvolumina gelten aufgrund des grundsätzlich gleichen Strukturierungsaufwandes unverändert. Herkömmliche Sale-and-Lease-Back Lösungen zur Liquiditätsgenerierung Treffen die beschriebenen Bedingungen nicht zu, so sollten klassische Sale-and-Lease-Back oder Mietkauf-Lösungen ohne den Einsatz von Zweckgesellschaften zur Schaffung von Liquiditäts- und Investitionsspielräumen geprüft werden. Dabei können sowohl Einzelmaschinen als auch der gesamte Anlagevermögen zur Finanzierung herangezogen werden. Grundsätzlich gilt hier, dass hohe Anforderungen an die Drittverwendbarkeit bzw. die Sekundärmarktfähigkeit der Anlagegüter gilt: Es sollten sich um mobile, werthaltige und universal einsetzbare Maschinen handeln. Nicht geeignet sind Spezialmaschinen (Eigenbauten, Sondermaschinen o.ä.) oder verkettete bzw. immobilen Anlagen. Auch eine sehr kurzlebige Technik wie z.B. IT und Solar eignet sich zur Finanzierung nur sehr bedingt. Die nachfolgende Übersicht skizziert die wesentlichen Parameter und Rahmenbedingungen der verschiedenen Finanzierungsansätze:Abb. 1: Parameter und Rahmenbedingungen verschiedener Finanzierungsansätze Neben den oben erläuterten Vorteilen in Bezug auf die Bilanzierung der Finanzierung über eine SPV-Konstruktion sind insbesondere die der Refinanzierung zugrundliegenden Zinssätze bei herkömmlichen Mobilienleasing-Gestaltungen regelmäßig erheblich höher und verteuern diese Art der Finanzierung entsprechend. Immobilienleasing kann aufgrund der Immobiliensicherheit bei bonitätsmäßig guten Nutzern unter Umständen sehr zinsgünstig gestaltet werden. Wege aus der Finanzierungsklemme für Automobilzulieferer? Die gibt es also. Alle Optionen sollten genau unter die Lupe genommen und eine adäquate Option ausgewählt werden, um so die langfristige Finanzierung in unsicheren Zeiten zu gewährleisten.

Viele sprechen vom Management des Wandels, aber nur wenige machen deutlich, was der Wandel bringen soll und wird. Wandel, d. h. „es muss sich etwas ändern“ reicht nicht aus, um bei den Beteiligten und Betroffenen Zustimmung, oder gar Begeisterung für den Wandel zu erzeugen. Diese Denk- und Handlungsweise forcieren kurzfristige, nicht nachhaltige Entwicklungen, Zyklen, befördern „Moden“ und Populismus, stützen Ideologien, schüren Ängste und steigern Aufgeregtheit und mediale Aufmerksamkeit. Manchmal verbergen sich dahinter auch interessengeleitete Kampagnen, die eher einem persönlichen Protagonisten dienen und keinen Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen bieten. Kritische und intelligente Mitglieder einer aufgeklärten, informierten Gesellschaft, die so manche Erfahrungen mit „dem Wandel“ haben, möchten gerne wissen, warum und mit welcher Begründung der Wandel notwendig ist und welches Zukunftsbild für diese Entscheidung zugrunde liegt. Wandel nur um des Wandels willen ist reiner Aktionismus und Populismus! Aber welche Inhalte, Ziele und Ausprägungen hat der anzustrebende Fortschritt? Fortschritt bedeutet in erster Linie, dass der zukünftige anzustrebende Zustand besser und nicht nur anders ist, als die aktuelle Situation. Er beseitigt einerseits die erkenn-, spürbaren Schwächen, die die Wettbewerbsfähigkeit, die Ertragskraft des Unternehmens und die Situation aller Stakeholder negativbeeinflussen. Diese Erkenntnis und daraus resultierende Maßnahmen reichen allerdings nicht aus, um einen nachhaltigen Fortschritt des Unternehmens und seiner Stakeholder zu erzielen. Es handelt sich häufig um dringend notwendige, machbare operative Verbesserungen. Man „holt auf, erreicht die Benchmark, aber man überholt nicht, man setzt sich nicht an die Spitze, man definiert keine neuen Standards!“ Das Management des Fortschritts antizipiert als Ziel und Steuerungsgröße „zukünftige, unternehmensrelevante Welten“. Dies sind Kundenbedarfe, Wettbewerbskonstellation, Veränderungen der Marktstrukturen, Neue Technologien, aber auch Arbeitswelten und Mitarbeiteranforderungen. Darauf aufbauend wird der unternehmerische und individuelle Fortschritt, der damit verbundene Pfad und das Tempo definiert. Kunden und Mitarbeiter sind dabei die zentralen „Fortschrittssubjekte“, die den Fortschritt ermöglichen und beurteilen. Es ist heute Konsens, dass wir in Zukunft anders konsumieren, vermarkten, produzieren, arbeiten und zusammenleben werden. Resultieren daraus bereits heute unternehmensspezifische Diskussionen, Entscheidungen und Maßnahmen? Fortschritt setzt Fortschrittsfähigkeit voraus. Im Wesentlichen kennzeichnen drei Faktoren die individuelle und somit auch die institutionelle Fortschrittsfähigkeit. An erster Stelle steht die Empfindsamkeit, die Sensibilität gegenüber Veränderungen, d. h. die Überwindung von Dogmen, Ideologien und Rigidität. Nur Empfindsamkeit reicht nicht aus, um fortschrittsfähig zu sein und zu werden. Empfindungen sind ein wichtiger Nährboden, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Der zweite Faktor ist Erkenntnisfähigkeit: Was bedeuten meine Empfindungen, Wahrnehmungen, Beobachtungen, wie sind sie zu interpretieren, zu unterschiedlichen Szenarien, möglichen Eintrittswahrscheinlichkeiten zu strukturieren? Die hohe Erkenntnisfähigkeit erfordert Intelligenz, Methodeneinsatz, Struktur, laterales Denken und Beurteilungsvermögen. Die Erkenntnisse „liegen vor“, aber nur „Bescheid zu wissen“ macht noch keinen erkenn-, erleb- und messbaren Fortschrittaus. Jetzt kommt es auf die Handlungsfähigkeit als dritten Faktor an, auf entscheiden und umsetzen, initiieren, steuern, motivieren auch auf Resilienz und Vorbild. Häufig lassen sich nicht alle Fähigkeiten und Talente in einer Person vereinbaren, sie lassen sich allerdings personalisieren und organisieren.

Change, Evolution, Transformation, Disruption, Revolution – nichts bleibt beim alten und panta rhei in unserer sich globalisierenden und digitalisierenden Weltwirtschaft. Aber nicht jeder nimmt dies so an und lotet darin neue Chancen aus – da gibt es auch diejenigen, die versuchen Mauern zu bauen und Vorhandenes zu zementieren. Sozialwissenschaftler sprechen hier vom Phänomen der organisatorischen Nostalgie. Was steckt dahinter? Im Kern: Angst. Die Angst, nicht mit dem Neuen, das sie problematisch und befremdlich erleben, mithalten zu können. Die Angst, Erarbeitetes zu verlieren. Da kommt so ein idealisiertes Vergangenheitsbild gerade recht. Da werden dann die „guten alten Zeiten“ an den Unternehmenslenkern früherer Zeiten, ehemaligen Mitarbeitern oder Firmengebäuden festgemacht und alles Neue steht schlichtweg für den Verrat an den traditionellen Werten des Unternehmens, nicht etwa für eine natürliche Erneuerung oder gar für Aufbruchscharakter. Das „Heimweh“-Gefühl als etymologische Wurzel von Nostalgie (nostos = Heimkehr/algos = Schmerz) scheint also aus der Wissenschaftstheorie kommend in der Unternehmenspraxis angekommen: Der Bewahrer trifft auf die jung-dynamische Entscheidergeneration von morgen, die sich modern, digital und agil zwischen den möglichen Zukunftswelten bewegt. Der Sozialwissenschafter Walter-Busch sieht nostalgische Gefühle bei Führungskräften als klares Alarmsignal für die Unternehmensführung, das sich anhand von verminderter Einsatz- und Risikobereitschaft bis hin zu destruktiver Kritik am Status quo gegenüber anderen Angehörigen der Organisation zeigt. Für Familienunternehmen in ihrer oftmals noch stark inhaber-lastigen Prägung durchaus prekär, denn kein Entwicklungsprozess kann ohne die Überzeugung und aktive Unterstützung der Unternehmensführung nachhaltig greifen. Erschwerend kommt für Familienunternehmen noch dazu, dass heute mehr denn je Innovationskraft und Kreativität zentrale Erfolgsfaktoren sind und zigfach Nachfolgen mit notwendiger Interpretation der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens anstehen. Aber wie bitte soll man den „geistigen Wohnort der Organisation“ in die Zukunft verlagern, wenn „diese Bewahrer“ auf der Bremse des Fortschritts stehen? Lösungen wie altersheterogene Lern- und Arbeitsstrukturen und intergenerative Führungsstrukturen sind das eine. Aber weitaus wichtiger scheint mir angesichts des konstant uns umgebenden Wandels das Bewusstsein der Entscheider darüber, dass es diese Nostalgiker in der eigenen Organisation geben kann und sie mitgenommen werden sollten - denn schon Dante erkannte in seiner göttlichen Komödie: „Kein Schmerz ist größer, als sich der Zeit des Glückes zu erinnern, wenn man in Elend ist.“ Diesen Schmerz in den Griff zu bekommen und sinnvoll aber sensibel lösen, wird den Blick und das Einlassen auf das jetzt und hier wieder ermöglichen.

Ein Jahr nach dem richtungsweisenden Urteil des Bundesgerichtshofes (BGH, 12.05.2016 - IX ZR 65/14) hat der IDW reagiert und mit dem IDW ES 6 n.F. (08.09.2017) eine Neufassung des Standards zur Erstellung von Sanierungskonzepten veröffentlicht. Ziel war - neben der Integration der neusten Rechtsprechung - eine Vereinfachung des Standards für kleinere Unternehmen. Ein Ergebnis: Ein Teil der betriebswirtschaftlichen Hintergrundinformationen wurde gekürzt. Ob dies eine echte Erleichterung im von Formalkriterien geprägten Sanierungsprozess ist? Fraglich. Hinzu kommt, dass auch die Anforderungen an das Eigenkapital konkretisiert wurden. Denn während der Bundesgerichtshof sich bislang nicht zu einer angemessenen Eigenkapitalausstattung geäußert hat und in seiner Rechtsprechung auf den auslegbaren Begriff „durchgreifende Sanierung“ zurückgreift, stellt die Neufassung sehr deutlich auf ein angemessenes bilanzielles Eigenkapital ab. Ist in der Diktion des BGH das Unternehmen durchgreifend saniert, wenn wieder eine positive Rendite erwirtschaftet und seine Insolvenz vermieden wird, legt der IDW nun die Latte deutlich höher: Er fordert eine angemessene bilanzielle Eigenkapitalausstattung. Ein realistischer Ansatz? Ebenfalls fraglich. Denn die Bilanz eines Unternehmens ist in der Sanierung durch Verluste der Vergangenheit geprägt und das bilanzielle Eigenkapital spätestens durch die Bereinigung der Bilanz während der Erstellung eines Sanierungskonzeptes aufgezehrt. Gleichzeitig aber soll der Sanierungszeitraum eines Unternehmens möglichst kurz ausfallen – und im Idealfall nur 12-18 Monate dauern. In einem solchen Zeitraum ist jedoch keine angemessene, bilanzielle Eigenkapitalausstattung aus dem operativen Cash-Flow realisierbar. In einem Markt, der von der Prozessorientierung in Banken geprägt ist, kommen Unternehmen so in Bedrängnis. Denn: Im Falle eines Sanierungsprozesses müssten Kreditforderungen konsequenterweise verkauft werden und der Sanierungsprozess bekäme dann durch Finanzierer, die auf Sanierungssituationen spezialisiert sind, eine völlig neue Struktur. Insbesondere für die Unternehmer ergeben sich neue Herausforderungen, denn ein Ausweg aus dieser Pattsituation gelänge nur, wenn man auf eine kurzfristige Zuführung von Eigenkapital, das von außerhalb des bestehenden Gesellschafterkreises kommt, verzichten könnte. Die Zukunft wird zeigen wie der neue Standard in der Praxis angewendet wird und wie er sich weiterentwickelt. Dass er jedoch in seiner jetzigen Form wirklich richtungsweisend ist, ist eher unwahrscheinlich.

Können Mittelständler und Familienunternehmen von britischen Banken lernen? Ja! Denn ab 2019 müssen die britischen Kreditinstitute die sogenannten Ring Fencing-Regeln der Bank of England, der Zentralbank, umsetzen. „Ring Fencing“, also „Umzäunung“ bedeutet für die Banken, dass sie ihr britisches Filialgeschäft mit Firmen- und Privatkunden vom riskanten Investment Banking abtrennen müssen. Das klassische Kreditgeschäft soll auf neu gegründete Tochtergesellschaften übertragen und mit einer selbständigen Kapitalausstattung und Risikokontrolle ausgestattet werden. Im Krisenfall des riskanten Investmentbankings werden so existenzielle Probleme im Konzern vermieden, das volkswirtschaftlich bedeutsame Filialgeschäft ist unabhängig in Tochtergesellschaften fortführungsfähig. Doch Ring Fencing kann auch für Mittelständler und Familienunternehmen in folgenden Unternehmenssituationen ein sinnvolles Instrument sein: Abschottung von Verlustbringern bzw. „Cash-Fresser“ vom gesunden Kerngeschäft, Trennung von Wertetreiber und Wertevernichter wie z.B. Geschäftsfelder mit höherer Mittelbindung die den Unternehmenswert mindern, oder Separierung von Geschäften die ein höheres Risikoprofil als das Kerngeschäft aufweisen, wie beispielsweise Venture Aktivitäten Nicht nur stark diversifizierte Unternehmensportfolios zeichnen sich häufig durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Geschäftsaktivitäten mit divergierenden Erfolgsfaktoren bzw. Marktmechaniken aus. Verlustquellen oder Wertevernichter müssen dabei nicht zwangsläufig nur in Form von Tochtergesellschaften oder Beteiligungen in Erscheinung treten, sondern auch als Business Units, Standorte, Werke, Filialen, Produktsortimente etc. Somit ist die Identifikation nicht immer auf den ersten Blick völlig transparent. Bei einer tiefergreifenden Analyse sollte neben der reinen GuV-Sicht auch die Cashflow-Perspektive sowie die strategische Relevanz auf den Tisch,- um auf dieser Basis transparente Entscheidungen zu treffen. Eine wertorientierte Portfoliosteuerung von Geschäften und Strukturen durch die Auf- und Abspaltung aus dem Konzernverbund ist kein Tagesgeschäft. Die Komplexitätsfallen resultieren aus bestehenden Konzernverflechtungen, wie z.B. Bürgschaften, Patronatserklärungen, bilanziellen Beteiligungsansätzen, Intercompany Forderungen, Leistungsverflechtungen, Beherrschungs-, Gewinnabführungs- und Organschaftsverträgen. Darüber hinaus sind auch regelmäßig Eingriffe in die bestehende Finanzierungsstruktur bis hin zu einer völligen Neukonzeption der Finanzierung notwendig. Zielgerichtete Lösungskonzepte müssen auf Basis eines „intelligenten“ Ring Fencing erarbeitet werden: Aktivitäten, die beispielsweise nicht fortgeführt werden sollen, sind zunächst zu separieren und werden in einem nächsten Schritt veräußert oder liquidiert. Die Wertetreiber bzw. die gesunden Unternehmensteile werden so gegen eventuelle Risiken abgeschottet. Die Konzeption und Realisierung eines solchen Ring Fencing gelingt nur in einem interdisziplinären Team: Neben Kompetenzen in der Bewertung von Geschäftsmodellen und deren Finanzierungsarchitektur, sowie der anspruchsvollen Finanzplanung sind auch Spezialisten für Gesellschafts-, Steuer- und Insolvenzrecht notwendig. Case Study Die ausländischen Einheiten eines international aufgestellten Baustoffkonzerns waren überwiegend über das Stammhaus finanziert. In Folge des Konjunkturabschwungs in Osteuropa und des Arabischen Frühlings in Nordafrika sank der Cashflow dieser Regionen drastisch ab. Die Gesellschaften in Zentral- und Mitteleuropa konnten dies nicht auffangen, der Kapitaldienst der Stammhausfinanzierung nicht mehr im vollem Umfang bedient werden. Zusätzlich wurde der Cashflow durch Aktivitäten mit hohen Investitions- und Anlaufkosten außerhalb des Kerngeschäftes belastet. Die Prüfung verschiedener Szenarien zur Entschuldung durch den Verkauf einzelner werthaltiger Einheiten führte nicht zur Wiederherstellung der Kapitaldienstfähigkeit des Gesamtkonzerns.Abb 1.: Portfolio-Analyse und Finanzierungskonzept über einen Debt-Push-Down Die Konzernstruktur musste durch umfassende Trennung der Wertetreiber und Wertevernichter bzw. Verlustbringer umgebaut und die Finanzierungsstruktur an die Schuldentragfähigkeit des künftigen Kerngeschäftes angepasst werden. Hierzu wurden die fortzuführenden Gesellschaften in West- und Osteuropa direkt lokal refinanziert, teilweise durch den gleichen Finanzierkreis der Stammhaus-Holding (sog. Debt-Push-Down). Als Maßstab für eine marktübliche Refinanzierung galt das 3,5fache EBITDA-Potential der Gesellschaften.Abb.2.: Teil-Entschuldung und Zielstruktur des Ring Fencing Mittels einer Kombination aus Dividendenausschüttungen, Kapitalherabsetzungen und Rückführung von Intercompany-Verbindlichkeiten, konnte annähernd das gesamte, durch die operativen Gesellschaften neu aufgenommene, Fremdkapital an die Holding (OldCo) transferiert und zur Teilrückführung der Stammhausfinanzierung eingesetzt werden. Für die Gläubiger führte dies unterm Strich zu einem Gläubigerwechsel mit besserer Bonität und der Wiederherstellung von Cashflow und Finanzierung im definierten Kerngeschäft. Im nächsten Schritt wurden die fortzuführenden Gesellschaften auf Basis eines Bewertungsgutachtens (Fairness Opinion) an eine neu gegründete Holding (NewCo) unter dem Dach der Familien-Holding verkauft. Der Kaufpreis wurde durch die Gewährung eines Genussrechtes zugunsten der OldCo entrichtet. Durch die Übertragung zu einem marktüblichen Kaufpreis wurde eine wirtschaftliche Entflechtung vom Restkonzern erreicht. Zur Vermeidung von Haftungsrisiken der Familien-Holding musste eine solvente Liquidation der OldCo sichergestellt werden. Hierzu wurden durch die Gläubiger entsprechende Forderungsverzichte und Rangrücktritte erklärt. Die OldCo ist zudem so strukturiert, dass der Cashflow jederzeit positiv ist. Die OldCo wird treuhänderisch geführt mit der Zielsetzung, innerhalb einer angemessenen Frist die Werte der Performer- und Diversifikations-Einheiten zu realisieren, Low Performer werden liquidiert. Den Übererlösen aus den Verkäufen und den Beteiligungserlösen aus dem Genussrecht stehen den Gläubigern in einer Wasserfallstruktur in Abhängigkeit nach Besicherung der Altdarlehen und dem Anteil der Neufinanzierung der NewCo zur Verfügung. Durch die Umsetzung des Ring Fencing-Konzeptes konnten die Altgesellschafter sich die unveränderte Mehrheit am werthaltigen Kerngeschäft sichern, die Altgläubiger können eine deutliche höhere Rückführung als bei einer ungeordneten Zerschlagung des Konzerns erwarten. Das Management der NewCo fokussiert sich auf die operative Führung und Wertsteigerung, während in der OldCo spezialisierte Manager mit der optimalen Verwertung betraut sind. Dr. Wieselhuber & Partner GmbH hat in diesem Fall folgende Aufgaben übernommen: Gesamtkonzeption, Entwicklung und Bewertung alternativer Portfolio-Strategien und Deal-Strukturen (Ring Fencing) Integrierte Finanz- und Bilanzplanung inkl. Als-ob-Darstellungen, sowie Entkonsolidierungen Erstellung des Finanzierungskonzeptes bis zum Term Sheet Steuerung des Gesamtprozesses, inkl. der involvierten Rechtsspezialisten Stellung des Interimsmanagement für die OldCo in der Verwertungsphase Fazit: Ein intelligentes Ring Fencing kann einen bedeutsamen Beitrag zur Zukunftssicherung und Wertsteigerung des Unternehmens leisten. Dies gilt unabhängig von der Art der Verlustquellen und dem Grad der Bedrohung. Die Entwicklung und Realisierung erfolgversprechender Konzepte bedürfen einer eingehenden Analyse auf Basis der individuellen Ausgangssituation und einem interdisziplinärem Experten-Team. Zentraler Aspekt des Ring Fencing ist die Entflechtung und Risikoabschottung der Werttreiber und die Herstellung eine Win-Win-Situation zwischen Gläubigern und Gesellschaftern.

Über die Veränderungen des Finanzierungsumfeldes – sei es Basel III und IV, die anhaltende Niedrigzinspolitik oder die Zulassung von Direct Lending Fonds im Mai 2015 durch die BaFin – ist viel geschrieben worden. Einheitliches Fazit eigentlich aller Veröffentlichungen ist, dass Finanzierungen von Unternehmen in der Krise schwieriger geworden sind. Schon die (temporäre) Stundung von (fälligen) Tilgungen ist mittlerweile sehr aufwendig geworden und erfordert eine umfangreiche Dokumentation. Kommt es in einem Sanierungsprozess sogar zu einem echten Fresh-Money-Bedarf, also zusätzliche Kreditmittel, die über den aktuellen Bestand hinausgehen und sich nicht durch die Veränderung der bestehenden Tilgungs- oder Rückführungsstruktur abdecken lassen, wird es problematisch, insbesondere, wenn auf Seiten der Eigenkapitalgeber bereits alle Spielräume ausgenutzt wurden. Was aber tun, wenn dieser zusätzliche Kapitalbedarf nachweislich dazu benötigt wird, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wieder herzustellen? Die Fremdkapitalseite wird sich dann – zu Recht –auf die Position zurückziehen, dass man Investitionen, deren Return im Wesentlichen auch noch außerhalb des Sanierungszeitraums liegt nicht finanzieren kann. Ist damit der Sanierungsprozess eine reine Kostenreduzierung, da das Eigenkapital nicht in der Lage ist, einen Beitrag zu leisten? Und wie kann man das mit den Vorgaben und Anforderungen des IDW sowie der Rechtsprechung in Einklang bringen, denn beide fordern eine nachhaltige und durchgreifende Sanierung des Unternehmens. Die Erfahrung zeigt, dass hier die sog. „Doppelnützige Treuhand“ strukturierend wirken kann. Vielmals war sie nur das Instrument zur Sicherstellung, dass die Sanierungsmaßnahmen auch umgesetzt werden. Im veränderten Umfeld kommt ihr eine weitere, noch wichtigere Rolle zu: Das Einwerben von neuem Eigenkapital bei gleichzeitigem Vermeiden eines Haircuts. Die Treuhand wird damit die zentrale Klammer im Sanierungsprozess: Im ersten Schritt sichert sie das Erreichen der klassischen Sanierungsmaßnahmen (Phase des Sanierungskonzeptes in Anlehnung an den IDW S6). Im zweiten Schritt stabilisiert Sie durch das Einwerben von neuem Eigenkapital zum Ende der Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Die Treuhand stellt somit sicher, dass das Fremdkapital im Rahmen der Sanierung abgesichert wird, ein Haircut bestmöglich vermieden wird und gleichzeitig das Eigenkapital wieder ins Geld kommt. Für die „Doppelnützige Treuhand“ ist dies auch die Chance sich vom ungeliebten Instrument der Enteignung zu einem zentralen Instrument des Sanierungsprozesses zu entwickeln.

Ja, es ist eine dreifache Herausforderung: Herkömmliche Technologien vorantreiben, das Unternehmen auf den digitalen Wettbewerb vorbereiten und sich auf Entwicklungen wie autonomes Fahren, neue Mobilitätskonzepte und Elektrifizierung fokussieren. Natürlich bringen diese Themen großartige Chancen für die Automobil-Branche mit sich. Doch gleichzeitig führen sie auch dazu, dass einige Player mittelfristig wohl auf der Strecke bleiben werden. Fakt ist: Viele Unternehmen haben bis heute ein sehr begrenztes Technologiemanagement, dessen Unzulänglichkeiten auf der Reise zu innovativen Technologielösungen immer wieder durch ein Tal der Tränen geführt haben. Und jetzt Digitalisierung, E-Mobility und autonomes Fahren? Ohne eine systematische Herangehensweise mit einem professionellen Technologiemanagement als Dreh- und Angelpunkt, wird an dieser Stelle bald Schluss sein. Nehmen wir das Beispiel der Automobilzulieferer in der Antriebstechnologie: Einige Player in diesem Segment glauben schon heute, dass es aufgrund des Trends zu E-Mobility bei den klassischen Antriebskonzepten zu keinen großen Innovationssprüngen mehr kommen und es keine kompletten Motorenneuentwicklungen mehr geben wird. Aber in welche Technologien investieren, wenn nicht in die klassischen? Diese Frage beschäftigt vor allem auch viele mittelständische, häufig familiengeführte Zulieferer. Sie müssen so schnell wie möglich die Geschäftsfelder der Zukunft identifizieren und innerhalb kürzester Zeit neue Technologiekompetenzen mit der erforderlichen Reife aufbauen, um neue Produktangebote in den neuen Geschäftsfeldern wettbewerbsfähig darstellen zu können. Doch häufig ist das Technologiemanagement dieser technologie-intensiven Unternehmen den neuen Anforderungen gar nicht gewachsen. Die Erfolgsformel? Eine enge Verzahnung der Markt- und Technologiekompetenzen im Unternehmen. Denn nur ein System, das im Einklang mit den operativen Zwängen agiert, unterschiedliche Interessenslagen auf einen Nenner bringt, den Weg zu einem gemeinsames Ziel aufzeigt und Zuständigkeiten definiert, führt zum gesamthaften Unternehmenserfolg. Ein methodisch und prozessual fundiertes, organisatorisch hinterlegtes Technologiemanagementmodell, adaptiert an das spezifische Geschäftsmodell, implementiert bis in das operative Tagesgeschäft hinein, kann deshalb die Wende schaffen. Gerade Unternehmen, die aufgrund drastisch veränderter Marktbedingungen ihr Geschäftsmodell transformieren und sich völlig neu aufstellen müssen, sollten es deshalb als strategisches Führungskonzept und integralen Bestandteil einer neuen Wertschöpfungsarchitektur verstehen. Für sie wird ein hochleistungsfähiges Technologiemanagement in naher Zukunft zum puren (Über-) Lebenselixier.

Die aktuellen Entwicklungen am Transaktionsmarkt sind bemerkenswert: Ja, es ist sehr viel Geld im Umlauf. Aber der Wermutstropfen des positiven Transaktionsklimas sind die mittlerweile sehr hohen Einstiegspreise. Vernünftige Targets sind rar. Angesichts des Anlagedrucks und der lockenden Renditen werden Bewertungen zugrundgelegt, die mit Schaudern an die Blasen der Vergangenheit erinnern. Es ist kaum zu leugnen, dass manche Investoren in der aktuellen Lage, insbesondere aber angesichts der positiven Vorzeichen bei Fundraising-Aktivitäten und Exit-Perspektiven, Risiken strukturell geringer bewerten. Diese Entwicklung ist für Target-Unternehmen nicht ohne Gefahren. Hohe Kaufpreisfinanzierungen belasten die Unternehmensbilanz – ganz unabhängig von ihrer derzeit geringen Verzinsung. Hinzu kommt, dass übersteigerte Performanceziele der Gesellschafter Unternehmen im operativen Geschäft eher lähmen, als dass diese ihrer fokussierten Wertentwicklung dienen. Was also tun? Ausgewogenheit im Rahmen des Wertmanagements wird zum Muss – und fängt bei der ersten Analyse im Rahmen einer Integrierten Due Diligence, die alle relevanten Teilbereiche der Analyse verzahnt und das zentrale Prüf- und Bewertungsinstrument bildet, an. Chancen und Risiken müssen sauber herausgearbeitet und im bestehenden Branchenkontext bewertet werden. Kenntnisse über sowohl die vertikale als auch die horizontale Struktur der Branche, über Technologien (bspw. F&E-Pipeline) hinsichtlich ihrer Innovationskraft werden zum Asset und machen es möglich, realistische Entwicklungsoptionen aufzuzeigen. Wer die angestrebte Wertsteigerung schließlich nachhaltig realisieren will, sollte an erster Stelle auf Transparenz setzen: Datenstrukturen und Prozesse müssen angepasst werden, um ein wertorientiertes Controlling zu gewährleisten. Falls erforderlich können bestimmte Funktionen gezielt interimistisch verstärkt werden - bis hin zur Übernahme von Organfunktionen. So wird vermieden, dass erforderliche Veränderungen negativ auf das operative Geschäft ausstrahlen. Zugleich wird die Transformation aus einer Hand gesteuert. Wer sich anspruchsvolle Ziele setzt und in der Lage ist, die Organisation entsprechend auszurichten und „mitzunehmen“, hat die besten Voraussetzungen für einen nachhaltigen Erfolg. In Summe zeigt sich: Kluge Investoren erreichen ehrgeizige Wertsteigungsziele, indem sie Risiken und operatives Geschäft ihrer Targets nicht aus den Augen verlieren. Ihre Erfolgsformel? Don‘t bite off more than you can chew!

Bei aller Euphorie für die Möglichkeiten der Digitalisierung: Die meisten Unternehmen hinken bei der Weiterentwicklung klassischer Controlling-Instrumente hinterher. Doch gerade wenn sich die Spielregeln einer Branche oder das Geschäftsmodell von Unternehmen ändern, ist das Controlling gefordert: Inhalte und Erfolgsfaktoren, die hier einfließen, müssen angepasst, Instrumente vorausschauend verändert, geschärft oder sogar grundsätzlich in Frage gestellt und daraufhin völlig neu aufgesetzt werden. Ein wirklich modernes Controlling zieht bestehenden Strukturen, Instrumenten und Prozessen nicht nur ein „digitales Kleid“ über. Vielmehr wirft es aus dem eigenen Selbstverständnis regelmäßig einen kritischen Blick auf das Instrumentenportfolio – und erkennt, ob es den aktuellen Anforderungen noch entspricht oder ob Anpassungen notwendig sind. Daher ist klar: Das Controlling muss stets die Veränderungen des Umfeldes im Blick haben und rechtzeitig reagieren, besser noch frühzeitig agieren. Dazu müssen Basisinstrumente ebenso weiterentwickelt, wie zum Unternehmen passende Optionen aus dem Strauß digitaler Instrumente ausgewählt werden. Neben Überlegungen zur Digitalisierung müssen auch folgende Fragen geklärt werden: Ist die Zuschlagskalkulation noch angemessen oder bedarf es einer Prozesskostenkalkulation oder eines Target Costing? Sind die im Reporting enthaltenen Erlös- und Kostenstrukturen noch angemessen?  Bedarf es aufgrund der gewachsenen Bedeutung des Service- und Dienstleistungsgeschäfts oder des Objektgeschäftes eines separaten Ergebnisausweises für diese Geschäftsaktivitäten?  Müssen dafür die inhaltlichen Schwerpunkte im Vergleich zum Geschäft mit Serienprodukten geändert werden? Zur Weiterentwicklung des Controllings gehört also mehr als nur das Aufspringen auf einen Trend. Die konkreten Konsequenzen für Controller und CFO? Das sich verändernde unternehmerische Umfeld muss immer im Fokus stehen. Nur so lässt sich überprüfen, ob vorhandene Instrumente noch das abbilden, was den Erfolg des Unternehmens ausmacht, ihn dokumentiert und planbar macht. Wer die Zukunft mit Instrumenten abbildet und plant, die vor zehn Jahren geeignet waren, ist als Lotse des Managements auf dem falschen Dampfer – und fährt zudem noch in die falsche Richtung.

Der Strauß an Digitalisierungsansätzen mittelständischer Unternehmen in der FMCG-Industrie ist bunt: Von „Vertrauen auf die alten Stärken“, zarten Versuchen mit Social Media bis hin zu umfassenden Strategien über alle Geschäftsbereiche hinweg ist alles dabei. Unterschiedlichste Funktionen sind aktiv: Marketing orientiert sich an der Customer Journey, Vertrieb steuert den Außendienst per digitalem CRM, Produktion implementiert Industrie 4.0 und Logistik arbeitet an der digitalen Integration mit Edeka, Lidl, dm & Co. Es existiert kein Konsumgüterunternehmen, das den „Digitalisierungs-Pfad“ nicht längst beschritten hätte, doch sowohl die gewählten Richtungen als auch die zurückgelegten Wegstrecken unterscheiden sich eklatant. Klar ist: Die Herangehensweisen von Global Playern können dabei nicht als Maßstab für Mittelständler gelten. P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft disruptive Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Bei kleineren Unternehmen wäre ein Verzetteln oder Überheben programmiert. Doch auch die agilen Start-ups bieten keine „Blaupause“ für eine Digitalisierungsstrategie, denn ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft gelten andere Spielregeln. Junge Marken wie z. B. Lizza schaffen es damit in die teuren Regale des Handels oder ins TV. Der Weg aus der Nische bzw. zum wirtschaftlichen Erfolg bleibt jedoch auch hier steinig und lang. Jedes mittelständische FMCG-Unternehmen muss zwischen diesen Fronten einen individuellen, zukunftsfähigen und machbaren Digitalisierungsweg erarbeiten und beschreiten. Das Fundament ist die Klärung folgender zentraler Fragen: Zukunft der Branche: Wie wird Digitalisierung die FMCG- bzw. Food-Welt bis 2030 verändern? Welche neuen Anforderungen seitens des Konsumenten und Kunden entstehen (oder verschwinden) und welche neuen Wachstums- und Ertragschancen ergeben sich daraus? Geschäftsmodell-Gestaltung: Welche Rolle soll das eigene Unternehmen in diesem Umfeld einnehmen und wie soll das eigene Geschäftsmodell angepasst bzw. ergänzt werden? Wodurch sollen in Zukunft die entscheidenden Wettbewerbsvorteile entstehen? Digitalisierungs-Konzept: Welche zentralen Digitalisierungsansätze werden im zukünftigen Geschäftsmodell für den Erfolg entscheidend sein und wie sieht damit das funktionsübergreifende Digitalisierungskonzept aus? Welche neuen Nutzen für Konsumenten und Kunden entstehen und wo kann Digitalisierung die Effizienz bei internen und übergreifenden Prozessen entscheidend steigern? Diese Antworten liefern den „Startpunkt“ und machen eine klare Priorisierung möglich. Soll ein disruptives Geschäftsmodell etabliert werden, kann dies gut in einer separaten, flexibleren Geschäftseinheit realisiert werden. Doch im etablierten Geschäftsmodell können bereits überschaubare Schritte, die konsequent umgesetzt werden, zu einer Transformation des Unternehmens führen – es muss nicht zwingend und sofort alles auf den Kopf gestellt werden! Denn auch trotz oder gar mit Amazon Fresh ist und bleibt für viele Hersteller der stationäre Handel wichtigster Absatzkanal – in dem viele Erfolgsfaktoren von heute auch morgen wirksam sein werden. Digitalisierung jedoch auf Online-Handel zu beschränken und die Augen vor weiteren Veränderungen zu verschließen, würde sicherlich in eine Sackgasse führen. Zu schnell verändern sich sowohl Konsum-, Kauf- und Kommunikationsverhalten, wie auch Technologien und Organisationsformen, welche die Effizienz im Unternehmen unaufhaltsam steigern. Es gilt also, die Augen in alle Richtungen offen zu halten – und bei der Digitalisierung die Kunst der kleinen Schritte zu üben. Weitere Informationen und Impulse liefert das neue W&P Dossier „Digitalisierung in FMCG - Ansätze für den Mittelstand, Digitalisierung fokussiert und zukunftsorientiert voranzutreiben“: Publikation herunterladen

Produktmanagement scheint ein alter Hut zu sein. Und doch: Mittelständische Unternehmen revitalisieren zunehmend vorhandene Strukturen zum Produktmanagement oder führen die Funktion gar neu ein. Der Treiber? Die Erkenntnis, dass mit dem Produktmanagement eine unternehmerische Perspektive unterhalb der Geschäftsführung geschaffen wird, die in Zeiten volatiler Märkte, steigender Wettbewerbsintensität im globalen Wettbewerb und neuen Herausforderungen aus der Digitalisierung wichtiger denn je ist. Das „Ein-Produkt-Unternehmen“ gibt es nicht mehr Mit zunehmendem Wettbewerb differenzieren Unternehmen ihre Leistungen und Produkte vermehrt in unterschiedlichen Marktnischen – unterschiedliche Wettbewerber, Konjunkturzyklen und Geschäftsmodelle zur erfolgreichen Marktteilnahme sind an der Tagesordnung. Hinzu kommt: Die Halbwertszeit „echter“ Differenzierung in den Marktnischen wird kürzer. Sie nimmt im gleichen Maße ab, wie die Verfügbarkeit und Geschwindigkeit von Informationsflüssen zunimmt. Aus einem Innovationswettbewerb wird somit schnell ein Commodity-Wettbewerb mit Produkten vergleichbarer Leistungseigenschaften, hoher Preistransparenz und somit hohem Preis- und Margendruck. Auf das resultierende Bündel spezifischer Management-Herausforderungen in den einzelnen Produktmärkten gibt es nur eine Antwort: Die konsequente Dezentralisierung des Unternehmertums. Konzerne schaffen deshalb eigenständige strategische Geschäftseinheiten - in mittelständischen Unternehmen ist dies aufgrund der jeweiligen Geschäftsgröße meist jedoch nicht sinnvoll. Doch wer kann diese Aufgaben dann übernehmen? Produktmanagement mit unternehmerischer Handlungsperspektive Eine Option: Das Produktmanagement, das als Querschnittsfunktion mit unternehmerischer Perspektive, von der Chance am Markt bis zum langfristigen unternehmerischen Ergebnis denkt und handelt. Es wird zum „Intrapreneur“ im Unternehmen. Der Funktionsnutzen des Produktmanagements für ein Unternehmen steht und fällt mit der „richtigen“ und konsequenten Einordnung in das Gesamtunternehmen. Als Querschnittsfunktion mit Erfolgsverantwortung und zugleich ohne Weisungsbefugnis braucht es eine klare Stellenbeschreibung: Was soll es leisten? Wo soll der Verantwortungsbereich beginnen und wo enden? Damit einher geht die Integration in die vorhandene Funktionsorganisation mit eindeutig definierten Schnittstellen. Unklar abgegrenzte Verantwortungsbereiche zum Vertrieb, zum Marketing und zur Produktentwicklung sind der häufigste Grund, dass Erwartungen an das Produktmanagement nicht erfüllt werden (können). Schließlich muss der formal definierte Organisationsrahmen aus Stellenbeschreibung und Schnittstellendefinition mit Inhalt gefüllt werden: Die übergeordnete Zielsetzung und Aufgabenstellung wird als Funktionalstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und kommuniziert. Der Anspruch an Produktmanager als „Intrapreneure“ für ihr Produktspektrum unternehmerisch, langfristig und erfolgsorientiert zu agieren, macht in Zeiten dynamischer und komplexer Märkte ein umfassendes Kompetenzprofil nötig. Der erforderliche Inhalts- und Methodenbaukasten für Produktmanager beinhaltet drei Dimensionen: Das Where to play umfasst mit der Segmentierung und Qualifizierung von Märkten die analytische Grundlage für die Selektion heute und zukünftig attraktiver Marktsegmente für Produkt- und Leistungsangebote. Anhand von Marktforschung werden Märkte, Absatzkanäle, Wettbewerber und technologische Entwicklungen erfasst, beschrieben und z.B. im Marketing Factbook festgehalten. Kontinuierlich aktualisiert, ist das Marketing Factbook die strategische- analytische Plattform, zur Definition des eigenen Produktangebots. Mit dem How to play ist das Sortiment definiert. Die analytische Grundlage für die erfolgreiche Positionierung zum Kunden und Differenzierung zum Wettbewerb sind dazu die Identifikation von Produktlücken in Wettbewerbssortimenten, belastbare Consumer Insights und die Definition einer konsistenten eigenen Sortimentsstrategie. Das Ergebnis: Ein bis auf einzelne Produktgruppen und Produkte heruntergebrochenes Produktportfolio Management. Die Ability to play ist bestimmt durch die Kompetenzen und das Schnittstellenmanagement im Lebenszyklus zur operativen Umsetzung des Portfoliomanagements. Dies umfasst die Begleitung der Produktentwicklung, die Produkteinführung, das Management der Bestandsprodukte sowie die konsequente Ablösung von Altprodukten. In diesem Alltagsgeschäft muss das Produktmanagement beweisen, dass es die Erwartungen erfüllen kann. Grundlage dafür ist eine konsequente Steuerung aller Aktivitäten über KPI und ein Performance Measurement der Produkte, das zugleich Abstimmungen mit den anderen Fachfunktionen versachlicht und an belastbaren Kennzahlen ausrichtet. Fazit: Produktmanagement ist die unternehmerische Perspektive, die im Tagesgeschäft der Fachfunktionen häufig untergeht aber in Zeiten dynamischer und kompetitiver Märkte unerlässlich ist. Halbherzige Lösungen verursachen unnötige „Reibung“ im Unternehmen, weil eine wesentliche Säule des Markterfolges nicht trägt. Als Funktion passgenau implementiert, mit der notwendigen Inhalts- und Methodenkompetenz ausgestattet und konsequent umgesetzt, können gerade mittelständische Unternehmen von dieser zusätzlichen unternehmerischen Ebene in der Organisation nur profitieren.

Insbesondere Unternehmen in reifen und gesättigten Branchen sind heute gezwungen, sich nach außen hin zu öffnen, um Impulse für radikale oder gar disruptive Innovationen für sich zu nutzen. Doch: Die Stärken etablierter Unternehmen, wie hohe operative Effizienz und interne Branchen- und Marktkenntnisse bei dem Eintritt in neue, bis dato unbekannte Geschäfte mit anderen Spielregeln, sind häufig ein Hindernis - eine "Erfolgsfalle". Das Thema Venture Management (VM) steht deshalb bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Kultureller Fit von Start-ups und Familienunternehmen? Ja! Vor allem die Chancen für Familienunternehmen, die in der Regel ein größeres Beharrungsvermögen haben, sind offensichtlich. Durch Investitionen in Start-Ups und ein professionelles VM lassen sich in Familienunternehmen interne Kreativitätslücken schließen, neue Innovationsimpulse setzen, die Chancen der Digitalisierung vorantreiben und Start-Ups als Impulsgeber für Digitalisierungsprojekte nutzen - um neue Geschäfte zu generieren. Voraussetzung dafür ist ein Machtpromotor auf höchster Ebene. Denn steht die Führung nicht voller Überzeugung hinter dem VM-Konzept, ist es zum Scheitern verurteilt. Doch auch Start-Ups können enorm von einer Kooperation mit Familienunternehmen profitieren. Häufig herrschen hier optimale Bedingungen für Pionierunternehmer, denn der Geist des Gründers und deren Nachfolger sorgen für ein besseres Verständnis im Management beim Aufbau neuer Geschäfte. Kurze Entscheidungswege und ein leichter Zugang zu Entscheidern, Know-how über komplexe Märkte, Kompetenzen in den Bereichen, Produktion, Serienreifmachung, Marketing, Vertrieb und Technologie - alles Vorteile, die nicht immer professionell aufgestellte Start-Ups für sich nutzen können. Zusätzlich fehlt ihrer Marke häufig die Markenbekanntheit und ihre Ressourcen sind begrenzt. Professionelles Venture Management: So läufts! Voraussetzung für einen erfolgreichen "Fit": Konzeptionelles Vordenken muss mit operativen Umsetzungsschritten verbunden werden. Ziele wie strategischer Mehrwert, finanzielle Ziele aber auch das Risikoprofil sollten bei der Definition des VM-Konzepts klar abgesteckt werden. Der Handlungsspielraum etablierter Unternehmen und die Form des VM - extern oder intern - spielt eine wichtige Rolle. Über internationale Netzwerke müssen vorab interessante Start-ups/Unternehmen identifiziert werden. Im Rahmen der Umsetzung sollten für interne Venture-Programme unternehmensinterne Teams für ein Intrapreneurship-Programm bzw. ein hausinternes Start-Up ausgesucht werden. Ein hausinterner Inkubator schafft dabei Zugang zu unabhängigen, hochschulnahen Acceleratoren. Entscheidende Umsetzungsfaktoren wie Monitoring & Coaching, Technologie Transfer, organisatorische Anbindung, Führung & Personalentwicklung und Finanzierung sollten zudem professionell begleitet werden. Klar ist: Unternehmen, die als innovatives Unternehmen wahrgenommen werden wollen, müssen das Thema VM in ihrer Innovationsstrategie verankern. Darum ist es von höchster Bedeutung, die eigene Innovationsstrategie zu überprüfen, um herausarbeiten, wie auch zukünftig ausreichend Innovationsimpulse genutzt werden können.

Für Bio-Hersteller ergeben sich durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka Chancen und Risiken. Im Kampf der Hersteller- und Handelsmarken gilt es, eine eigene relevante und robuste Position aufzubauen. Am Beispiel von Alnatura wurde deutlich, wie unberechenbar der Bio-Markt ist. Jetzt aber erfährt die Bio-Branche durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka einen wichtigen Impuls. Zahlreiche Lieferanten von Alnatura atmen ebenso auf, wie Alnatura selbst. Es wird einmal mehr deutlich, wie wichtig es für Bio-Hersteller ist, das Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu gestalten. Wie Hersteller mit eigenen Marken, als Lieferant für Handelsmarken oder mit einer Kombination aus beidem erfolgreich sein können, ist dabei ein wichtiger Aspekt. In jedem Fall gilt es, mit innovativen und relevanten Bio-Konzepten sowohl Konsumenten als auch die Händler zu überzeugen. Nur dann kann eine Wertschöpfung erzielt werden, die zukunftsweisende Investitionen ermöglicht. Diese Investitionen können für verbesserte Herstellungsverfahren, zur Sicherung von wertvollen Rohwaren oder für den Markenaufbau notwendig sein. Entscheidend ist, die relevanten Schlüsselkompetenzen zu kennen und auszubauen. Dr. Wieselhuber & Partner hat mehr als 100 deutsche und internationale Konsumgüterunternehmen analysiert und strategische Impulse für Bio-Hersteller abgeleitet. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Wertsteigerung mit Hersteller Marken: Hersteller-Bio-Marken (oder Nachhaltigkeits- bzw. echte Regional-Marken) können die Abhängigkeit von einem dominierenden Abnehmer reduzieren und nachhaltig für attraktive Profitabilität sorgen. Aber nur wenn die Marke relevant und glaubwürdig positioniert ist und geführt wird, lohnen sich die hohen Investitionskosten. Ein glaubhafter Qualitätsvorteil durch Bio, Nachhaltigkeit oder echter Regionalität in Kombination mit Transparenz, proaktive Information und Kommunikation mit den Konsumenten ermöglichen auch für mittelständische Unternehmen attraktive Möglichkeiten zum Markenaufbau. Die Anforderungen an Hersteller von Bio-Private Label steigen: Wer sich als Lieferant für Private Label oder andere Hersteller-Marken nicht differenzieren kann, ist ersetzbar und erpressbar. Auch deshalb hatten viele Lieferanten von Alnatura "Schweissperlen auf der Stirn". Viele Private Label-Hersteller leiden unter sehr geringer Profitabilität, wodurch Investitions- und Zukunftsfähigkeit eingeschränkt werden. Erfolgreiche Private Label-Hersteller zeigen, dass mit Innovationen und händlerspezifischen Konzepten, attraktive Profitabilität möglich ist. Eigene Marke und Private Label können aber auch erfolgreich unter einem Hut: Wenn sich Marke und Private Label sinnvoll ergänzen, dann ist Private Label kein reiner Kapazitätsfüller. Dann können sich ergänzende Konzepte angeboten und wertvolle Synergien gehoben werden. Bei vielen Konsumgüterherstellern zeigt sich, dass gerade durch die sinnvolle Kombination eine überdurchschnittliche Profitabilität erreicht werden kann. Häufig zeichnen solche Unternehmen flexiblen Entwicklungs- und Produktionsmöglichkeiten aus, mit denen zusätzlich zum LEH auch Gastronomie oder Industrie erfolgreich beliefert werden.  Investitionen in die Supply Chain lohnen sich: Unsere Erkenntnisse zeigen deutlich, dass sich Investitionsfreude lohnt. Der Aufbau von gesichertem und gegebenenfalls auch exklusivem Zugang zu hochwertigen Rohstoffen kann dabei ebenso wertvoll sein, wie der Aufbau einer effizienten und flexiblen Produktion. Wer Schlüsselkompetenzen identifiziert und fördert, setzt ein positives Schwungrad in Bewegung. Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige Basis: Gerade bei Unternehmen, die unterschiedliche Geschäftsmodelle parallel betreiben (Bio & Konventionell; Marke & Private Label), gibt es immer wieder wertvernichtende Konflikte. Nur mit einer zielorientiert ausgerichteten Organisation und mit effizienten Prozessen lässt sich profitabel wirtschaften. Ineffizienzen werden vom Markt nicht bezahlt - im härter werdenden Bio-Wettbewerb kann das existenzbedrohend werden. Weitere Informationen zur W&P-Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" finden Sie Handelsmarken_vs_marken__gewinner_in_der_konsumgueterbranche63/">hier.

"Familienunternehmen sind der Nährboden einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft. Die in den letzten Jahren zunehmende "Glorifizierung" von Familienunternehmen stehe allerdings im Widerspruch zu den großen Pleiten, die sich in diesem Unternehmenssegment in allen Branchen ergeben haben", meint Professor Norbert Wieselhuber. Es trifft nicht nur die "alten" Familienunternehmen, sondern auch junge Unternehmen. Offensichtlich hat das mit der Fehlerkultur in Deutschland und dem Typ Familienunternehmen zu tun - schließlich gelten die Gesetze der Betriebswirtschaft und des Marktes für alle gleich." Was sind typische Fehler der Unternehmer? Nachlassende Wettbewerbsfähigkeit, zunehmende Ertragserosion und stetiger Renditeverfall - am Anfang ist das keine akute, lebensbedrohende Erkrankung, aber eine gefährliche, "schleichende Vergiftung".  Erfolge der Vergangenheit sind keine Garantie für die Zukunft - auch ein erfolgreicher Unternehmer kann nicht alles. Kapitalbesitz und hierarchische Macht begründen keine Führungsautorität. "Weiche Faktoren" sind der Nährboden für die "harten Zahlen". Nicht alles, was in der Bilanz und GuV steht, macht den nachhaltigen Erfolg und den Wert des Unternehmens, seine Attraktivität für Kunden und Mitarbeiter aus. "Wir alle", verdeutlicht der Berater, "machen Fehler, auch Unternehmer. Aber: Wer weniger Fehler macht und schneller aus ihnen lernt, ist langfristig der Erfolgreichere. Deshalb ist auch die in deutschen Unternehmenskulturen weitverbreitete Null-Fehler-Attitüde falsch, denn sie erstickt Kreativität und Initiative und damit Impulskraft." Unternehmer müsse man eben sein, Management dagegen könne man lernen, erklärt Wieselhuber: "Die Kombination der positiven Ausprägungen des Unternehmertums in Familienunternehmen mit professionellem Management und dessen Methoden führt zu strategisch überlegenen und operativ exzellenten Unternehmen, die auch im zwischenzeitlichen Scheitern Chancen erkennen und diese ergreifen." Der Kommentar erschien in der Private Wealth 03 / 15. Zum Artikel gelangen Sie hier.

Lassen sich Einflussfaktoren auf "die Zukunft" in einem Rechenmodell abbilden und exakt quantifizieren? Kaum. Denn dann wären die jüngsten "Zukunftsschocks" berechenbar gewesen und hätten uns nicht so überrascht. Heute führen kürzere Produktlebenszyklen, sich verändernde Branchengrenzen, schnellere Diffusion von Innovationen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen, sowie dynamische Nachfragezyklen nicht nur zu Herausforderungen in der Zukunft - vielmehr haben sie ihren Ursprung in der Gegenwart. Dies bedeutet: Die Zukunft hat bereits begonnen! Es ist höchste Zeit, sich mit der Entwicklung und Auswirkung unternehmensspezifisch zu beschäftigen. Die Zukunft ist durchaus in einem Modell aus quantitativen und qualitativen Faktoren beschreibbar. Dabei gibt es nicht die "eine Zukunft", sondern mögliche, alternative Zukunftswelten, die sich signifikant unterscheiden. Die Unterschiede liegen häufig in der Eintrittswahrscheinlichkeit der alternativen Zukunftsszenarien. Zukunft hat bekanntermaßen auch eine Zeitdimension die, verbunden mit der Eintrittswahrscheinlichkeit, den Aktions- und Reaktionsspielraum definiert: Geht es um die nähere Zukunft, also die nächsten 12 bis 24 Monate, um die weitere, also 3 bis 5 Jahre, oder um die ferne Zukunft, also die nächsten 2 bis 3 Jahrzehnte? Zukunfts-Management - das erfordert Systematik, Kreativität und Offenheit von jeder Unternehmensführung. Die ideale Plattform dafür: Eine "Zukunftswerkstatt". Eine Plattform, die sich ganz bewusst von der traditionellen Vorgehensweise der strategischen Planung löst, die ihren Fokus auf die Weiterentwicklung des Unternehmens legt und Inhalte und Methoden mit dem Innovationsmanagement verknüpft. Schrittweise kann hier eine relevante Zukunft mit entsprechenden Strategien und Innovationen antizipiert werden - und die "Geschäfte von morgen" entstehen: Schritt 1: Unternehmensrelevante Megatrends werden identifiziert - denn nicht jeder, wie zum Beispiel die digitale Transformation, die Urbanisierung, die neue Mobilität oder die Verschmelzung von Technologien ist auch für jedes Unternehmen relevant. Schritt 2: Die Auswirkungen der unternehmensspezifischen Megatrends auf Produkte, Leistungen, Wertschöpfungskette, Vermarktung aber auch Unternehmenskonfiguration und Geschäftsmodel müssen überprüft werden. Schritt 3: Alle Ergebnisse aus dem Erkenntnis-, Bewertungs- und Gestaltungsprozess des Zukunftsmanagements werden zusammengeführt. Dazu gehören die Definition von Suchfeldern für neue Geschäfte und tragfähige Innovationen aus dem Foresight-System, die Bewertung von Zukunftsmärkten im Hinblick auf quantifizierte Nutzenpotentiale zukünftiger Kunden und Verwender, die Auswahl robuster Alternativen für die Veränderung des Geschäftsmodells einschließlich der Entwicklung zukünftig notwendiger Fähigkeiten und Kernkompetenzen, die zum relevanten Zukunftszeitpunkt vorhanden sein müssen und Strategien für deren Erwerb (make or buy), sowie die Ausgestaltung der Innovationsstrategie für die Entwicklung der Produkte und Leistungen für morgen und übermorgen. Wer diese Schritte nicht geht, wer in der Gegenwart verharrt, der wird nicht innovieren - und in der Zukunft marginalisiert. Für das Topmanagement gilt deshalb hat mehr denn je: Mehr antizipieren und gestalten, weniger verwalten! Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Alle nutzen sie. Und genau das ist das Problem. Jeder Bundesbürger "verbraucht" jährlich 70 Plastiktüten, die aus ca. 70.000 Tonnen Kunststoff, meist Polyethylen, erzeugt werden. Handlich, leicht, reißfest, wasserunempfindlich und grundsätzlich wiederverwendbar: Das sind die Gründe, warum die Deutschen so gerne an der Supermarktkasse zur Plastiktüte und nicht zur Papiertasche oder dem Einkaufskorb greifen. Doch die direkte Wiederverwendbarkeit wird nur selten genutzt: Stattdessen landet die Tüte schnell im Endmüll, manchmal in der Recyclingtonne und leider viel zu oft neben der Straße. Doch ist das Verbot von Plastiktüten der richtige Weg, um die Umweltbelastung damit zu reduzieren oder treibt es den "Teufel mit dem Beelzebub aus"? Zum einen sind die Deutschen Europameister beim Verwerten von Kunststoffabfällen. Sie werden nahezu vollständig verwertet, und mit immerhin 42% Recyclingquote übertrifft Deutschland andere Länder bei weitem. Zum anderen ist die Plastiktüte ein über Jahrzehnte optimiertes Produkt: Deutlich dünner und damit leichter als alle denkbaren Alternativen tragen sie zur Ressourcenschonung über ihren Lebenszyklus bei. Neben dem geringerem Materialeinsatz sinkt der Energiebedarf beim Transport in der gesamten Wertschöpfungskette: Vom Transport während der Herstellung über die Nutzungsphase hin zum Einsammeln und Verwerten des Mülls. Auch der Ersatz durch in der Natur verrottende Bio-Kunststoffe bietet ökologisch und ökonomisch keine klaren Vorteile: Dicker und damit schwerer weisen sie keine bessere Ökobilanz auf und bieten zudem die schlechteren Materialeigenschaften, was die Begeisterung des Verbrauchers hinsichtlich Wiederverwendung limitiert. Steifigkeit des Materials, Bedruckbarkeit und Reißfestigkeit sind bekannte Einschränkungen. Was bleibt: Auf die Plastiktüte zu verzichten, ist der falsche Ansatz! Der geringe Anteil von Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Unternehmenskrisen haben unterschiedliche Gesichter: Das können gravierende und anhaltende Verluste sein, existenzgefährdende Liquiditätsengpässe, eine drohende Überschuldung - aber auch öffentlichkeitswirksame Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern und Management. Sie beginnen häufig schleichend und werden akut, wenn externe und interne "Brandbeschleuniger" Krisenintensität und Krisenverlauf forcieren. Aus der ökonomischen Krise wird dann häufig eine Vertrauenskrise, die die Zusammenarbeit im Sinne einer konstruktiven Krisenbewältigung nachhaltig stört oder gar verhindert. Den vollständigen Kommentar von Professor Norbert Wieselhuber lesen Sie hier.

Aus der Diskussion um die Corporate Governance von Familienunternehmen ergeben sich in Bezug auf die Funktion und Arbeit von Aufsichts- und Kontrollgremien unterschiedliche Konsequenzen. So ist das Aufgabenspektrum von derartigen Gremien in Familienunternehmen wesentlich weiter zu fassen, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Die aktuelle Realität zeigt diesbezüglich immer noch ein Ungleichgewicht. Über die Führung von Familienunternehmen Die wesenseigenen Merkmale von Führung in Familienunternehmen beinhalten zwei fundamental unterschiedliche Systemperspektiven. Während wirtschaftliche Regeln in Unternehmen dominieren, gelten diese in Familien normalerweise nicht ausschließlich, vielmehr herrschen dort auch persönliche, verantwortungsethische Regeln. Eine optimale Gestaltung der Kontroll- und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sucht nun die Symbiose beider Perspektiven. Regulative an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen Die Einrichtung eines Beirats als klassisches Aufsichtsgremium in Familienunternehmen kann aus unterschiedlichen Motiven heraus sinnvoll sein: Überwachung und Kontrolle der Geschäftsführung Nutzung externen Fachwissens Verminderung des Risikos von Fehlentscheidungen Ausgleich unterschiedlicher Gesellschafterinteressen Versachlichung der Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern Sicherung der Nachfolge in der Geschäftsführung Ein vorrangig extern besetzter Beirat mit fachspezifischem Expertenwissen kann als Sparringpartner den komplexen Prozess der Strategiefindung für die Familie moderieren. Ein neutraler Beirat kann auch kritische Themen unparteiisch und objektiv ansprechen. Die Unabhängigkeit des Gremiums gewährleistet so eine ergebnisorientierte Mittlerfunktion zwischen Eigentümern, Management, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vor der konkreten Ausgestaltung des Aufgabenfeldes des Beirats ist durch die Entscheidungsträger des Familienunternehmens über dessen grundsätzliche Funktion als eher beratendes oder stärker kontrollierendes Gremium zu entscheiden: Gerade in Fällen einer komplexeren Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern steigt der Bedarf nach einem die Geschäftsführung kontrollierenden Gremium. Dabei ist der Beirat der Geschäftsführung de facto überstellt, da er die Beschneidung der Kompetenzen derselben veranlassen kann. Hauptaugenmerk ist dabei die Frage der nachhaltigen Wertsteigerung und der ordnungsgemäßen Unternehmensleitung durch die Geschäftsführung. Ein eher beratender Beirat füllt in strategischen Fragen eine bedeutende Funktion für die Geschäftsführung aus. Aufgrund der für Familienunternehmen oftmals flachen Hierarchien, übernimmt der Beirat Stabstellenfunktion und gibt Feedback an die Geschäftsleitung. Die kritische Auseinandersetzung und der offene Meinungsaustausch stehen im Vordergrund. Gerade in Familienunternehmen mit einer aus jüngeren Familienmitgliedern zusammengesetzten Geschäftsleitung, kann ein derartiger Beirat von besonderem Nutzen sein. Die Realität der Gremienarbeit Die Gremienarbeit in vielen Familienunternehmen entspricht jedoch oftmals noch nicht den Erwartungen an ein unabhängiges und ergebnisorientiertes Aufsichts- und Beratungsgremium: Aufgrund der zeitlichen Beanspruchung finden sich in aller Regel vornehmlich Führungskräfte älterer Generationen im Gremium. Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgt oftmals über Kriterien jenseits erfolgsrelevanter Gesichtspunkte. Ein geringer Anteil der in den Gremien mittelständischer Unternehmen positionierten Fach und Führungskräfte werden einer Leistungskontrolle unterzogen. Aufgrund des (zumeist) fakultativen Charakters des Gremiums können sich unternehmerisch zweifelhafte Bemessungsgrenzen für Vergütungsmodelle ergeben. Die Zusammensetzung des Gremiums wird noch zu wenig anhand der markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert. Zudem nimmt der Anteil der parteiisch besetzten Positionen stetig zu, auch als Ergebnis der demographisch induzierten Alterungsentwicklung. So wird das Gremium oftmals als „Kuschelclub“ für die aus dem aktiven Management ausgeschiedenen Führungskräfte gesehen. Die Optimierung der Leistungserfüllung des Aufsichts- und Kontrollgremiums kann dementsprechend nur über eine entsprechende Qualifikation und Zusammensetzung erfolgen. Für eine höhere Effizienz des Aufsichts- und Kontrollgremiums in Familienunternehmen als „Performancecoach statt Kuschelclub“ muss deshalb Optimierungspotenzial ausgeschöpft werden und zwar in Abhängigkeit des risikopolitischen und strategischen Beitrages des Gremiums, wobei grundlegend fünf Rollen unterschieden werden können: Zahmer Pensionär: Diese Rolle leistet man sich heute kaum mehr aufgrund der nur sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträge. Kritischer Redner: Er eignet sich für die tiefergehende Analyse der Geschäftsentwicklung als „kaufmännisches Gewissen“, um bei strategischen Höhenflügen die betriebswirtschaftliche Bodenhaftung zu sichern. Strategischer Macher: Er dient der Verknüpfung von strategischer Überlegung und pragmatischen Umsetzungsmaßnahmen. Fragender Außenseiter: Aufgrund der fehlenden Branchenkompetenz verfügt dieser über das nötige kritische Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen. Intimer Insider: Durch seine Branchenkenntnis und den Unternehmenseinblick übt er prägenden Einfluss auf das Unternehmen aus. Angesichts des steigenden Risiko und Strategiegehalts unternehmerischer Entscheidungen im Transformationsprozess der Branchen sind als Rollen zunehmend „fragende Außenseiter“ und „intime Insider“ gefragt. Darüber hinaus ist das branchen- und themenspezifische Fachwissen des einzelnen Beiratsmitgliedes individuell zu prüfen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation, seiner künftigen strategischen Ausrichtungen und der bereits im Gremium gebündelten Erfahrungen. Die Ausübung der Kontrolle über ein Familienunternehmen und dessen Erfolgsfaktoren obliegt in aller Regel dem Eigentümer bzw. der Eigentümerfamilie. Spätestens dann aber, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan installieren. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität würde es sich empfehlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Denn gerade in Anbetracht der langfristigen, auf Generationen ausgerichteten Erfolgsorientierung der Familienunternehmen ist die Beratung und Kontrolle der Unternehmensleitung durch professionell besetzte Gremien von existentieller Bedeutung.

Das Geschäftsumfeld wandelt sich rasant – die deutsche Bundesregierung spricht von „Zeitenwende“ und „der größten Transformation der Deutschen Industrie seit mindestens 100 Jahren“. Die Pax Americana steht im globalen Wettbewerb der Nationen unter massivem Druck, Markt- und Produktwelten sowie interne Organisationen werden zunehmend komplexer und damit kostenintensiver, während Anforderungen aus den Bereichen Digitalisierung, Klima und Mensch den Deutschen Mittelstand und seine wertvollen Familienunternehmen, das Rückgrat unseres wirtschaftlichen Handelns vor die Gefahr stellen, unwiderruflich abgehängt zu werden. In diesem makro-, meso- und mikroökonomischen Umfeld sind ausgewählte Unternehmer in der Lage diese aversiven Umstände für sich nutzbar zu machen und stechen durch ihre unternehmerische Resilienz, Wachstumsstabilität und Innovationskraft hervor – echte Champions eben. Um aus diesen anspruchsvollen Zeiten als Champion hervorzugehen, reichen weder Reaktivität noch eine alleinig passive Proaktivität: Champions dieser Transformation bereiten sich nicht nur auf den zu antizipierenden Verlauf der Dinge vor, sondern richten gerade jetzt alle Dimensionen Ihres Geschäfts neu aus – wir nennen das Business Transformation – und zwar umfassend zukunftsgerichtet auf ein selbstgewähltes strategisches Zielbild. Damit entscheiden sie sich bewusst schon heute sowie an den kommenden Scheidepunkten für eine Zukunft, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperieren wird. Strategische Transformationsleitplanken Diese Business Transformation im Sinne einer Neuausrichtung, geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern wird von Champions als konsequentes Resultat ihrer zumeist bereits existenten langfristigen Vision und Mission sowie ihrer subsequenten mittelfristigen Strategie aktiv gelebt. Diese Unternehmen haben eine visionäre Vorstellung und ein klares Verständnis davon, wie ihre Geschäftsmodelle in ihren jeweiligen Marktsegmenten auch in verschiedenen Zukunftsszenarien weiterhin effektiv und effizient wirken werden. Aus diesem Rahmenwerk ergibt sich sodann auch der Blueprint zur Neuausrichtung aller relevanten Geschäftsdimensionen – die strategischen Leitplanken der Business Transformation. Ganzheitliche Business Transformation Die wesentliche Herausforderung der konkret resultierenden Business Transformation besteht nun darin diese strategischen Leitplanken unter Berücksichtigung individueller und hochkomplexer Kausalzusammenhänge sowie entgegen den verschiedensten internen und externen Widerständen in spürbar wirksame Anpassungen der zentralen Dimensionen Ihres Geschäfts zu übersetzen. Bei dieser Übersetzung verfolgen Champions einen konsequent ganzheitlichen Ansatz: Business Transformation bedeutet die umfassende Neuausrichtung aller wesentlichen ineinandergreifenden Geschäftsdimensionen: das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell, das Kollaborationsmodell sowie entsprechende Governance- und Steuerungsansätze und die sich darin ausdrückende Unternehmenskultur. Diese fünf Dimensionen gilt es als Elemente eines sich ständig erneuernden Unternehmensapparats zu verstehen, die in ihrer logischen Reihenfolge aufeinander abgestimmt und regelmäßig neu auszurichten sind.Konzeption und Umsetzung Solche Transformationsinitiativen scheitern häufig an mangelhaft definierten geschäftsmodell-prägenden Zielen sowie unkonkreten Ansätzen, der unzureichenden Verknüpfung von Transformation und strategischem Leitbild oder der zumeist vernachlässigten Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Change & Transformation Management dürfen dabei keine leeren Floskeln bleiben – man hat sich intensiv auch mit den normativen Dimensionen einer Organisation auseinanderzusetzen. Champions richten daher ihre Transformationsvorhaben so früh wie möglich darauf aus, zunächst überhaupt alle wesentlichen Geschäftsdimensionen in ihrer Wechselwirkung und Vollständigkeit aufeinander abzustimmen und gleichfalls darauf, valide Messbarkeit wesentlicher Programmerfolge zu gewährleisten. Getreu dem Motto „You can’t manage, what you can’t measure”, muss jede Business Transformation im Sinne eines entsprechenden Business Case positiv auf Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung wirken und die Ertrags- und Liquiditätssituation spürbar verbessern, um das transformierte Geschäft nachhaltig resilienter aufzustellen. Damit dies gelingt, ist es in der Transformation von entscheidender Bedeutung, ein notwendiges Fingerspitzengefühl zu beweisen, das es erlaubt die gebotene Umsichtigkeit sowie den aber ebenso zwingend erforderlichen Nachdruck auszubalancieren. Fazit Nur wer alle zentralen Geschäftsdimensionen entlang gewissenhaft abgeleiteter Transformationsleitplanken aufeinander abstimmt und für die Gesamtorganisation verkraftbar sowie messbar neu ausrichtet, kann heute die langfristig wirkenden Weichen für eine Zukunft stellen, in der das eigene Unternehmen nachhaltig prosperiert. Vor dem Hintergrund dieser Erfolgskriterien setzen erfolgreiche Unternehmer bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Business Transformation auf den Mehrwert einer externen Hand, die als Wegbegleiter sowohl Subjektverständnis als auch Objektivität sowie Best Practices und umfassende Erfahrung im Umgang mit multidimensionalen Herausforderungen mitbringt. Gefragt ist ein erprobter Mix aus „Hands-on“-Pragmatismus und zielgerichtetem Methodik-Einsatz sowie ein klarer Fokus auf ein ganzheitliches Programm-, Stakeholder- und Veränderungsmanagement.

Restrukturierungen haben Hochkonjunktur. In einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld sind Unternehmen zunehmend gezwungen, Restrukturierungsmaßnahmen anzustoßen, um mit ihren Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig zu bleiben. Egal, ob dabei die aktuelle Produkt- und Dienstleistungspalette leicht angepasst wird oder komplett neue Geschäftsbereiche erschaffen werden - alle Transformationen sind in der Regel mit hohen Investitionen und Kosten verbunden, die aktuell durch steigende Zinsen und Finanzierungskosten weiter in die Höhe getrieben werden. Ein Scheitern der Restrukturierung ist keine Option. Und doch belegen unterschiedliche Studien, dass rund 70 % aller Transformationen fehlschlagen. Der Hauptgrund dafür ist häufig ein fehlendes, effektives Projekt Management Office (PMO), das die gesamte Veränderungsinitiative steuert und sicherstellt, dass alle Projektaktivitäten im Einklang mit den strategischen Zielen und Vorgaben des Unternehmens durchgeführt werden. Startschuss nutzen Die meisten PMOs scheitern meist schon zu Beginn, kurz nachdem die zu überwachenden Maßnahmen aufgesetzt wurden. Aus Sicht der Involvierten entsteht damit kein sinnvoller oder erkennbarerer Mehrwert – und schon ist die Initiative Schnee von gestern und wird wieder abgeschafft. Wie also sollten PMOs aufgestellt sein und eingesetzt werden, um sinnvollen Output sowohl für die einzelnen Projektteammitglieder als auch für die Geschäftsleitung und externe Stakeholder zu generieren? Wie sehen die Erfolgsfaktoren aus? Unterstützung des Managements: Das PMO benötigt die volle Unterstützung des Managements, um effektiv arbeiten zu können. Das Management sollte das PMO in Entscheidungsprozesse einbinden, Ressourcen zur Verfügung stellen und die Bedeutung des PMOs für den Erfolg von Projekten und Restrukturierungen anerkennen. Kompetentes Team: Die Kompetenz des Teams „macht“ das PMO. Die Teammitglieder können Projektmanagementmethoden und -tools effektiv anwenden und den Projektleitern bei Bedarf Unterstützung und Beratung anbieten. Effektive Kommunikation: Eine klare und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg des PMOs. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig über den Projektfortschritt informiert werden, Kommunikationskanäle für Feedback und Fragen offen sein. Verankerung in der Unternehmensstrategie: Es ist wichtig, dass das PMO strategische Prioritäten versteht und sicherstellt, dass alle Projekte und Aktivitäten in diese Richtung ausgerichtet sind, um die Geschäftsziele zu unterstützen. Hürden nehmen Verantwortlichkeiten, Rollen und die Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern müssen innerhalb des PMOs klar definiert sein – nur so lassen sich Verwirrung und Konflikte vermeiden und letztlich ein effizientes Projekt realisieren. Zudem sollte ein PMO in der Lage sein, sich an verschiedene Projekte und Restrukturierungssituationen anzupassen; ist es zu starr und wenig flexibel, kann es nicht auf veränderte Anforderungen oder unvorhergesehene Probleme reagieren. Dies kann die erfolgreiche Umsetzung der Projekte beeinträchtigen. Last but not least sollten Leistung und Ergebnisse von Projekten im Rahmen einer Performance-Messung unbedingt dokumentiert werden. Leistungskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden, helfen die Effektivität der Projekte zu beurteilen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Nur so lässt sich der Erfolg des PMOs objektiv bewerten. Balance halten Letztlich kommt es auf die richtige Balance an: Ein erfolgreiches PMO benötigt sowohl das Engagement und die Unterstützung des Managements als auch genügend Autonomie und Flexibilität, um effektiv zu arbeiten und Veränderungen voranzutreiben. Es sollte als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und nicht als starres Kontrollinstrument verstanden werden. In Anbetracht weiter zunehmender Restrukturierungen wird ein starkes PMO in Zukunft unverzichtbar – denn ein Scheitern ist ausgeschlossen.

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch die meisten mittelständischen Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, und Logistik- Netzwerken. Aufgrund des strategischen Charakters sowie der hohen Ergebnis- und Working Capital-Auswirkungen sollten Standortentscheidungen gut überlegt sein, um die Ertragskraft und Liquidität dauerhaft zu sichern. Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit folgenden, typischen Kernfragen der Standortentwicklung: Wie viele Standorte sind erforderlich? Reichen die vorhandenen Kapazitäten aus, um weiteres Wachstum zu realisieren? Sind die Standorte unterausgelastet und verursachen Leerkosten? Wie hoch sollte die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Standorte sein? Wie hoch sind die Einsparpotenziale durch „Redimensionierung“, also den Abbau von Überkapazitäten im Produktions- und Logistiknetzwerk? Welche Rolle haben die einzelnen Standorte im zukünftigen Werksverbund? Ist ein zentrales Werk mit hohen Skaleneffekten besser als kundennahe, dezentrale Standorte?  Zur Beantwortung dieser Fragen sollte eine fundierte Entscheidungsvorlage erarbeitet werden, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig und krisenfest aufzustellen. Grundlage dafür ist immer eine Annahme über die zukünftige Entwicklung von Umsatz und Absatz in den Zielregionen des Unternehmens. Da die Zukunft aufgrund der zunehmenden Volatilität der Märkte – nicht erst seit der Pandemie – immer schwieriger zu prognostizieren ist, sollte nicht mehr nur eine einzige, starre Mittelfristplanung erstellt werden, sondern vielmehr verschiedene Szenarien erstellt und simuliert werden. Im Operations-Kontext geht es dabei um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien auf Basis von differenzierenden Annahmen über das zukünftige Produktionsvolumen und über die Produktkalkulation zu den Standorten. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig die operations-relevanten Aspekte (z. B. Kapazitätsauslastung und Mitarbeiterbedarf je Maschine) mit finanzwirtschaftlichen Aussagen zu Investitionsbedarf, Working Capital und GuV-Effekte zu verknüpfen, um alle Stakeholder mit ihren spezifischen Informationsbedarfen versorgen zu können. Im Ergebnis sollte eine belastbare Quantifizierung für die verschiedenen Umsatz- und Standortszenarien vorliegen sowie eine Umsetzungsempfehlung mit konkretem Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand.Projektbeispiel W&P begleitete einen mittelständischen Automobilzulieferer bei der Neuaufstellung des Produktionsfootprints, da der Hersteller von Aluminiumdruckguss-Komponenten unter den Folgen des Wandels in Richtung Elektromobilität und dem Nachfrageeinbruch in der Pandemie in eine Ergebniskrise geraten ist. Der Fokus des W&P-Projekts lag von Beginn an auf der Neukonfiguration des Produktionsfootprints, um relevante Kostenpositionen zu adressieren. Jedes der vier deutschen Werke produzierte bereits vor der Pandemie unterhalb der möglichen Kapazitäten – bei gleichzeitig negativen Umsatzprognosen. Die in der Automobilindustrie vorherrschende Unsicherheit machte Zusagen für Neugeschäfte zur Steigerung der Auslastung nicht möglich. Die Schließung einer oder mehrerer der vier Standorte und die Konsolidierung der Kapazitäten war somit die logische Konsequenz. Vorgehensweise Um den Erfolg des Projektes zu gewährleisten, galt es vor allem von Beginn an sicherzustellen, dass alle Stakeholder, bestehend aus den Eigentümern, der Geschäftsführung und den Werkleitern mit W&P an einem Strang ziehen. Im Ergebnis der ersten Abstimmung konnten vier Kernszenarien zur Anpassung des Produktionsfootprints definiert und wesentliche Leitplanken des Projektes festgelegt werden. Aufgrund des negativen Absatzrückgangs wurde in diesem Fall nur ein Umsatzszenario unterstellt, das konservativ auf ein sehr niedriges und somit auf jeden Fall zu erreichendes Umsatzniveau ausgelegt war. Zur Erstellung einer Entscheidungsvorlage bestand die Kernaufgabe darin, die Profitabilität der vier Szenarien und die entstehenden Einmalkosten zu quantifizieren sowie die relevanten Entscheidungskriterien aufzuzeigen. Neben dem Quick-Check jedes der Werke zur Aufnahme standortspezifischer Gegebenheiten und produktionstechnischer Schwerpunkte stand vor allem der Aufbau einer soliden Zahlenbasis im Vordergrund. In dem von W&P erstellten Kapazitäts- und Quantifizierungsmodell wurden zukünftige Anlagenauslastungen, Einmalkosten für Verlagerungen, Investitionskosten, Abfindungen sowie die jährlichen Betriebskosten für die vier Szenarien berechnet. Erfolgsfaktoren im Projekt waren vor allem der hohe Detailgrad, der sich beispielsweise bei der Berechnung der Anlagenauslastungen auf Basis der Schusszahlen der einzelnen Produkte je Druckgussanlage zeigte, da dies nicht nur die Ebene der anfangs teilweise kritischen Werkleiter, sondern auch die anderen Stakeholder von der Solidität der berechneten Szenarien überzeugt hat. Darüber hinaus war die Kombination von Operations- und betriebswirtschaftlicher Kompetenz entscheidend für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz der erarbeiteten Entscheidungsgrundlage. Ergebnis Das einzig profitable Szenario hatte die Schließung von zwei der vier Werke zur Folge. Im Ergebnis des Projektes lag ein detailliert ausgearbeiteter Zeitplan für die Verlagerungen, Schließungen und den Hochlauf der Standorte vor, der inzwischen 1:1 umgesetzt wurde. Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können. Fazit Die aktuelle Zeit ist durch Krisen, Volatilität und eine nur schwer vorhersehbare Zukunft geprägt. Umso wichtiger ist es, dieser Unsicherheit proaktiv durch die Bewertung verschiedener Umsatz- und Absatz-Szenarien entgegenzuwirken, um später die passende und vorgedachte Lösung zur Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur „aus der Schublade ziehen“ zu können.

Bekanntlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Doch: Nach der Pandemie wird nicht alles so sein wie vorher. Ja, Globalisierung und Megatrends wie Neue Mobilität und Neue Technologien werden weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. Und auch das Thema Nachhaltigkeit – durch die Krise medial in den Hintergrund gerückt – wird Medien, Politik, Unternehmen und Konsumwelt als Leitthema der Gesellschaft stark beschäftigen. Das Verhalten der Konsumenten hat sich jedoch in den vergangenen Monaten stark verändert, einige Trends wurden durch die Krise beschleunigt, andere sind in dieser Zeit erst an die Oberfläche getreten. Dies hat gravierende Auswirkungen für die zukünftige Ausrichtung erfolgreicher Geschäftsmodelle im New Normal des Handels: Das „Gewohnheitstier“ macht Ausnahmen In der Krise erzwungene oder begünstigte Verhaltensveränderungen, die auf erlebte Zufriedenheit treffen, können zu langfristigen Anpassungen führen. Beispiele hierfür: Der nachhaltige Wunsch nach Home Office, die Verminderung von Einkaufszeiten durch One-Stop-Shopping oder die Bequemlichkeit von Online-Einkäufen. Selbst hartgesottene Verfechter des stationären Einkaufens haben zumindest während der Lockdowns vielfach E-Commerce-Erfahrungen gemacht und waren zum Teil positiv überrascht. Der Online-Handel blüht weiter Der Online-Handel wird auch deshalb über alle Bereiche hinweg weiter zunehmen und etabliert sich selbst in bisher stark stationär geprägten Branchen wie LEH und DIY als bedeutender Absatzkanal. In allen Handelsbereichen sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und vieles deutet darauf hin, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. In der Folge müssen sich Händler auf den stationären Flächen auch langfristig auf geringere Frequenzen einstellen. Anonymer Regalverkauf war gestern - Inszenierung auf der Fläche zählt Die Flächennutzung im Handel muss sich deutlich verändern. Während der Krise standen Hygiene, Abstand, Effizienz und Verfügbarkeit im Vordergrund – jetzt sind es Themen wie Erlebnis, Inspiration und Einkauf als soziales Event. Hohe Leerstände in den Innenstädten bieten Chancen für Pop Up-Stores mit kurzfristigen Markeninszenierungen oder Neuproduktvorstellungen. Dieses Feld muss nicht allein den Herstellern überlassen werden. Die Markenloyalität nimmt ab Insbesondere bei der jungen Zielgruppe zeigt sich eine hohe Experimentierfreude und die Abkehr von den Lieblingsmarken der Eltern. Influencer, Foodblogger und (virtuelle) Freundeskreise haben hohen Einfluss auf das Konsumverhalten der jungen Generation. Viele Händler haben darauf bereits reagiert und bieten Start-ups und Innovationsführern mehr Raum zu deutlich vergünstigten Konditionen. Wie profitabel das Geschäft im Vergleich zu den etablierten Herstellern langfristig ist, muss sich erst noch zeigen. D2C-Geschäfte sind auf dem Vormarsch Hersteller werden auch nach der Krise ihre Kontakte zum Endverbraucher weiter intensivieren, nicht nur um mehr über ihn zu erfahren, sondern auch um direkt an ihn zu verkaufen. In der Sportbekleidung machen Adidas und Nike schon lange vor, wie erfolgreich und gleichzeitig wie gefährlich für den Multibrand-Sportfachhandel so etwas sein kann. Insbesondere starke Marken werden dem Machtgefälle des Handels zumindest teilweise durch solche D2C-Geschäfte etwas entgegensetzen wollen. Fazit: Für Händler und Hersteller heißt es nicht „back to normal“, sondern konsequente Antizipation der durch die Pandemie herbeigeführten Verhaltensveränderungen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Individualisierung werden das Konsumentenverhalten im New Normal prägen. Hinzu kommt: Der Wunsch nach Erlebnis, Inspiration und sozialem Event. Dies legt neue Maßstäbe für stationäre Einkäufe fest. Eine reine Versorgungsfunktion zum Bestpreis kann der Online-Handel aus Sicht des Verbrauchers mindestens genauso gut einnehmen. Zusätzlich geht der Konsument davon aus, dass der Händler das Cross Channel-1x1 beherrscht. Doch wie viele etablierte stationäre Händler werden diesen Veränderungsprozess überleben? Chancen für neue Handelsformate gibt es genug: Denn bei zahlreichen Produkten spielt Beratung nach wie vor eine große Rolle, ebenso das Anschauen, Ausprobieren und Befühlen der Ware. Erlebnis beim Einkaufen heißt Genuss mit allen Sinnen, Emotion, Attraktion und persönliche Interaktion. Das lässt sich auch im New Normal nicht so einfach auf einem Bildschirm bewerkstelligen.

Die Maxime eines guten Beraters: Er macht sich selbst überflüssig. Die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Umsetzungsprojekte und -maßnahmen sind der Transmissionsriemen für die erfolgreiche Veränderung und Gestaltung des Unternehmens - sei es auf strategischer, organisatorischer Ebene oder bei der Veränderung von funktionalen Aufgaben und Prozessen auf der operativen Ebene. Grundsätzlich ergeben sich fünf wichtige Ansatzpunkte für die Beschäftigung des Beraters in der Implementierungsphase von Veränderungen: Der inhaltliche Begleiter Die Umsetzung ist mit inhaltlicher Begleitung durch den Berater ist dann sinnvoll und wichtig, wenn spezialisierte Kompetenzen der Mitarbeiter des Kunden nicht ausreichen. So entstehen gerade zu Beginn der Umsetzungsphase keine Verzögerungen auf Grund fehlender inhaltlicher Kompetenzen. Wichtige Maßnahmen brach liegen zu lassen, bis man intern die notwendigen Kompetenzen in Eigenregie aufgebaut oder neue Mitarbeiter gesucht hat, dazu hat heute kaum mehr ein Unternehmen Zeit. Der Berater leistet hier eine wertvolle Überbrückungsfunktion in der Time-to-Implementation. Die verlängerte Werkbank In der Umsetzung kommt es nach wie vor sehr häufig zu folgender Situation: Diejenigen Mitarbeiter, die als Umsetzungsverantwortliche in die Pflicht genommen werden, sind immer die gleichen und werden zusätzlich zum Tagesgeschäft mit weiteren Projektaufgaben betraut. In diesem Fall sollte das Unternehmen Berater in der Umsetzung zur Beseitigung von Kapazitätsengpässen einsetzen. Der Berater tritt dann als Projektmitarbeiter auf und ist in die Hierarchie des Unternehmens eingebunden. Diese Lösung ist mehr als wirtschaftlich, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte aller Umsetzungsprojekte weit überzogen oder auf Grund der Überlastung der Mitarbeiter offen bzw. stillschweigend „versenkt“ werden. In der Regel überschreiten die Abbruchkosten den Aufwand für den Berater um ein Vielfaches. Der Objektivierer Veränderungen jeder Art betreffen vor allem in strategischen und operativen Zusammenhängen die Machtpositionen der Beteiligten: Diese haben oft unterschiedliche, nicht ausgesprochene eigene Ziele, die im Widerspruch zu den formulierten Zielen der Unternehmensführung stehen. Die Funktion des Beraters besteht in diesen Fällen in der Ausübung einer Objektivierungsaufgabe. Die Verankerung der Objektivität kann durch die Rolle des Beraters in der regelmäßigen Bewertung der Umsetzungsleistung und der Zielkonformität der Umsetzungsaktivitäten bestehen. Hierzu wird der GF seitens des Beraters berichtet, die Geschäftsführung ergreift wo notwendig über die Hierarchie Anpassungsmaßnahmen. In vielen Fällen geht es nicht anders, insbesondere dann, wenn die Beteiligten bei der Bewertung von Umsetzungshindernissen (verzögernd) egoistisch handeln. Der Beschleuniger Vor allem bei Veränderungsvorhaben, die unter großer Unsicherheit stattfinden müssen, ist die Beschleunigungsfunktion des Beraters besonders wichtig. Die Funktion des Beraters besteht in seinen Beiträgen zur Reduktion von Unsicherheit. Gute Berater haben stets einen Vorsprung an Erkenntnissen, die an wichtigen Stellen der Entscheidungen im Rahmen der Umsetzung unterstützend eingesetzt werden können. Vor allem bei Veränderungen im Geschäftsmodell oder beim Eintritt in neue Märkte und anderen risikoreichen Projekten empfiehlt sich der Berater in dieser Funktion. Das Organ Allen diesen Funktionen des Beraters ist eines gemeinsam: Er bleibt Berater und hat keine formalen Anweisungsrechte an Mitarbeiter, die im Umsetzungsprozess engagiert sind. In den meisten Fällen reicht das aus. In einigen Fällen ergeben sich Umstände in der Umsetzungssituation, die eine Verankerung des Beraters in verantwortlichen Leitungsfunktionen erfordern. Damit ist explizit nicht die Einsetzung eines Beraters in einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer) gemeint, der oftmals extern durch Banken gefordert ist. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden auch hohe Führungspositionen durch eigene Entscheidung bzw. durch die Kapitalseite „vakant“. In diesen Fällen, in denen der Ersatz solcher Positionen oft mehr als ein halbes Jahr, inklusive Einarbeitung bis zu einem Jahr dauern kann, ist der Berater gefordert, die wichtigsten Veränderungsvorhaben und Projekte als verantwortlicher Träger der Umsetzung nicht nur zu „begleiten“ sondern als Interims-Führungskraft bzw. in einer GF-Funktion konsequent umzusetzen. FAZIT Erfolg kann in der Regel nicht warten, daher muss ein gutes Beratungsunternehmen diese wichtige Beschleunigungs- und Umsetzungsleistung erfüllen. Die hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmenserfolg des Kunden spielt hier in der Beschleunigungsfunktion eine zentrale Rolle. Manchmal sind solche „shifts“ in der Rolle des Beraters, der in der Regel in mehreren Projekten gebunden ist, nicht einfach, sie können aber durch Flexibilität des Beratungsunternehmens mit einem Stamm an erfahrenen Beratern geleistet werden. Doch gilt das eingangs Gesagte. Nach der Vakanzzeit scheidet der Berater aus dem Unternehmen aus, selbstredend mit einer umfänglichen und sorgfältigen Übergabe an den Nachfolger, der es sicherlich zu schätzen weiß, nicht nur ins kalte Wasser geworfen zu werden und das Rad nicht neu erfinden muss.

Heute geht es um Agilität, um Transparenz, um schnelle faktenorientierte Entscheidungen. Corona hat gezeigt, die Reagiblen, die wohl Strukturierten, die Digitalen sind – branchenunabhängig – die Gewinner. Erfolgsfaktoren liegen in der Basis: Konsistente, valide und einheitliche Daten, Standards in den Prozessen und End-to-End-Prozesse. Es geht nicht mehr darum, die Dinge auf individueller Ebene festzuschreiben und via Pflichtenheft in Software abzubilden. Technische Verfügbarkeit und Performance sind nach wie vor zentrale Anforderungen an „die IT“, heute kommt jedoch An-wendungswissen dazu. „Die IT“ der Zukunft ist Business Partner mit Domainwissen, ist Scout, wenn es um neue Anwendungen und nutzbare Standards geht. Plattformen, die sowohl hochstandardisiert als auch flexibel ausgestaltet sind, spielen in der künftigen Systemarchitektur die entscheidende Rolle. ERP-Systeme sind Bestandteil dieser Infrastruktur, sie sind der „Backbone“ des Unternehmens. Als zentrales betriebswirtschaftliches System bilden sie die Geschäftsmodelle als digitaler Kern des Unternehmens ab. Das ERP-System ist somit die „Single Source of Truth“ des Unternehmens bzw. muss es sein. Es liefert die für alle Geschäftsprozesse nötigen Daten und Services, sichert diese, bereitet datenbasierte Entscheidungen vor oder trifft einige sogar „selbst“ durch künstliche Intelligenz. Das ERP-System ist somit Grundlage und Voraussetzung jeder digitalen Transformation. Es unterstützt und agiert auf den digitalen Plattformen und bildet neue Geschäftsmodelle ab. ERP-Systeme sind die Datendrehscheiben, die es dem Unternehmen ermöglichen, sowohl intern als auch extern Daten zu erfassen und zu sammeln, sie zu interpretieren und zu nutzen, um sich so durch intelligente Entscheidungen mit effizienten Prozessen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das ERP-System entscheidet somit über Skalierungsniveau und Wettbewerbsfähigkeit. Wie ist das ERP-System optimal aufzustellen? Das richtig aufgesetzte ERP-System ist der Grundstein jeder digitalen Transformation, es sorgt dafür, dass der Umbau des Unternehmens auch wirklich funktioniert. Basis ist nicht „das Ist“, sondern klar strukturiert, die Geschäftsmodelle der Zukunft zielorientiert, ihre spezifischen Prozessanforderungen und nutzbare Standards und Applikationen. Ausgangspunkt ist also ein klares Zielbild von Daten, Prozessen und damit der Systemarchitektur. Das ERP-System verbindet alle Waren- und Werteflüsse, es kalkuliert Aufträge und bewertet deren Rentabilität und es plant Produktion, Distribution und Verkauf. Von den Stammdaten über Produkte und Services bildet dieses System die Schnittstelle zu Kunden, ihren Aufträgen, zu Lieferanten, zu Produktion und Vertrieb. Erfolgsentscheidend sind valide Daten und Standards in Prozessen und Schnittstellen – nur dadurch und nicht durch „Individualprozesse“ entsteht Flexibilität und Geschwindigkeit. Nur so gelingt der Aufbau eines kompletten „Öko-Systems“ – also die Einbindung von Partnern wie Kunden und Lieferanten in die komplette Wertschöpfungskette. Alles andere bleibt Stückwerk und „Gefrickel“. Die häufig eingeschränkte Sicht einzelner Funktionsbereiche, das „Silodenken“, steht dem entgegen. Der Blick muss erweitert werden, die End-to-End-Sicht muss in die Köpfe. Die zentrale Chance, dies mit der Konzeption der Systemarchitektur und einer ERP-Einführung zu erreichen heißt: Greenfield-Prozesse, also keine Ist-Aufnahme, keine Bewertung von „Besser oder Schlechter“ und keine Ableitung des kleinsten gemeinsamen Nenners. Es muss klar sein, was Prozesse und Daten leisten müssen. Das „Wie“ wird auf der Basis von Use Cases dargestellt und durch die betroffenen Mitarbeiter beurteilt und bewertet. Also – für alle gleich neu – alle mit End-to-End-Sicht. Auch die IT-Abteilung muss mitgenommen werden – denn für sie heißt es meist: Abgabe von Verantwortung für technische Verfügbarkeit und Performance gegen „Neuland“, was Applikationen angeht. Wie kann die Lösung aussehen? Das Zielbild ist entscheidend. Ausgehend von Unternehmensstrategie, Geschäftsmodellen und damit der „Prozessleistung“ werden die Ziele für ein ERP definiert und funktionale Hypothesen aufgestellt. Ist das Ziel definiert, muss sich intensiv mit dem zukünftigen Datenmodell und den Prozessen auseinandergesetzt werden. Entscheidend ist der Grundansatz – die globalen Datenströme End-to-End vom Kunden her denken und die Prozesse daran auszurichten. „Ins Unterholz“ führen alle Detailansätze auf Datenbankebene und Feldinhalte zu definieren. Im „Operating Modell“ – also im Zielbild für den ein-geschwungenen Zustand – ist die IT-Organisation Business Partner und Innovationstreiber, mit neuen Anwendungen und Services für die zu unterstützenden Prozesse und Schnittstellen. Den Unterbau bildet dabei eine IT-Infrastruktur, die skalierbare Cloud-Lösungen und selbstbetriebene Systeme als hybrides Modell vereint. Bei der Weiterentwicklung eines ERP-Systems sind noch weitere Erfolgsfaktoren zu beachten: Zum einen sollte auf Best-Practice-Lösungen gesetzt, andererseits so standardnah wie möglich implementiert werden. Für die End-to-End-Betrachtungen sind übergreifende Teams zu bilden und früh Process Owner festzulegen. Die Use- Cases als Beispiele für die Prozessmodelle sind durch alle Phasen der Implementierung zu verifizieren, angefangen vom Prozess Design über die Umsetzung, Testing bis hin zur Abnahme, Go-Live und Hypercare-Phase. Last but not least benötigt es an der einen oder anderen Stelle auch etwas Mut. Nicht jede durchdachte Prozessvariante wird in Zukunft benötigt und muss (in der ersten Phase) umgesetzt werden. Fazit Die Anforderungen an ERP-Systeme werden größer, die Einsatzfelder immer breiter. Daher gibt es keine Patentlösung für die ERP-Einführung. Allerdings ist die Richtung klar: ERP wird als Integrationsplattform und digitaler Kern eine immer größere Rolle spielen. In diesem Spannungsfeld, aus performantem ERP-System mit hohem Standardisierungsgrad sowie gleichzeitig ausreichender Flexibilität und Reagibilität für das Erfüllen der Anforderungen von Funktionen und Kunden, findet die digitale Transfromation statt. Die Unternehmen, die dies in Ihrer ERP-Roadmap berücksichtigen, sind mittel- und langfristig gut aufgestellt und fit für die Zukunft.

Ohne Zweifel: Der inhaltliche Impuls der Klimaschutzaktivisten hat die Prioritäten der Agenda von Politik, Wissenschaft, Gesellschaft und natürlich auch der Wirtschaft deutlich verschoben. Aber was bedeutet dieser „Greta-Effekt“ für die deutschen Familienunternehmen, von denen sich ab morgen wieder viele beim Weltmarktführer-Gipfel in Schwäbisch Hall versammeln? Familienunternehmen sind per se mit dem übergeordneten Thema der Nachhaltigkeit vertraut. Sie denken in langfristigen Zeiträumen von Generationen, nicht in Quartalen. Seit jeher setzen sie auf strategische Überlegenheit und hohe operative Effizienz für eine erfolgreiche Zukunft – viele davon mit dem Wissen, dass diese nur dann lebenswert sein wird, wenn man auch schonend mit der Umwelt und sorgsam mit den Ressourcen umgeht. Auch für eine ökologie-orientiertere Unternehmensführung, wie sie von den Aktivisten eingefordert wird, sollte der Ausgangspunkt strategischer Überlegungen und Aktivitäten stets die aktuellen Anforderungen von Markt und Kunde sein. Wie diese nachhaltig und erfolgreich in einem überzeugenden Zukunftsbild berücksichtigen werden können? Dafür braucht es Weitsicht und die Sensibilität, zukünftige Entwicklungen im Unternehmensumfeld zu antizipieren und eigene Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten objektiv zu betrachten. Erfolgsmuster der Vergangenheit unter dem Label „Nachhaltigkeit“ einfach nur fortzuschreiben, greift deutlich zu kurz und führt über kurz oder lang in eine Sackgasse - zumal auch nicht jede Entwicklung im Bereich Nachhaltigkeit für das eigene Familienunternehmen relevant sein muss. Ein Blick zurück zu den Folgen der Ölkrise in den 70er Jahren offenbart hierfür Hebel wie Effizienz, Konsistenz und/oder Suffizienz in Strukturen und Prozessen des Unternehmens, die damals in vielen Branchen Einzug gehalten haben: Substitution durch nachhaltigere, ressourcen-schonendere Produkte und Verfahren (Effizienzstrategie), z.B. in der VerpackungsindustrieIntegration des konsistenten Kreislaufgedankens hinsichtlich Materialien und Energie (Konsistenzstrategie), die die Diskussion um Circular Economy z.B. in der Materialwirtschaft prägtGeschäftsmodelle, die direkt auf die Veränderung des Nutzerverhaltens von Kunden abzielen (Suffizienzstrategie), z.B. Carsharing-Geschäftsmodell  Dies zeigt: Viele Ziele, die Klimaaktivisten verfolgen, haben Unternehmer aller Branchen durchaus seit längerem auf dem Radar. Ihr Stellenwert, die Geschwindigkeit der Umsetzung und teils noch überschaubare Effekte hingegen sind sicher zu diskutieren. Fazit Angetrieben von der Motivation, das Unternehmenserbe gut aufgestellt an künftige Generationen zu übergeben, gehört das Prinzip der Nachhaltigkeit seit jeher zur DNA von Familienunternehmern. Ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung sind sich dabei nicht nur bewusst, sondern leben sie in der Region vor Ort in vielerlei Ausprägung. Das Gestaltungsfeld einer ökologisch-nachhaltigen Unternehmensführung ist sicherlich nicht neu für die Familienunternehmen. Das aktuelle Geschäftsmodell sollte dennoch überprüft werden - von der übergeordneten Strategie, über die Frage der markt- und kundenseitigen Bedürfnisse bis hin zur operativen Wertschöpfung. Ein pures „auf die Fahnen schreiben“ von Nachhaltigkeit, reicht hier aufgrund des öffentlichen Druckes nicht.

In Zeiten immer stärkerer Vernetzung von Funktionen, Geschäftsbereichen und Ländern rückt eine strukturierte Führungsorganisation als relevanter Erfolgsfaktor stärker in den Vordergrund. Entscheidend ist der Grad der Zentralisierung. Während eine zentralisierte Führung eher in hierarchisch organisierten Unternehmen mit einem hohen Streben nach maximaler Effizienz durch Standardisierung von Prozessen und Entscheidungen gekennzeichnet ist, steht bei dezentral geführten Unternehmen die Flexibilität der Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften u. ä. eigene Entscheidungen treffen zu können im Fokus. Doch in der richtigen Ausgestaltung, gerade auch der Zentralbereiche, gibt es erhebliche Unterschiede. Der richtige Zentralisierungsgrad – ein Balanceakt Kompakt zusammengefasst geht es bei der Frage des Zentralisierungsgrades darum, die Beherrschung von Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bei starker Markt- und Kundenorientierung durch dezentrale Organisationsformen gegenüber zentralen Organisationsformen abzuwägen, die auf economies of scale und Ganzheitlichkeit des Unternehmens ausgerichtet sind. Gerade bei mittleren Unternehmen ist zudem die Frage der Managebarkeit der Struktur noch mit zu beachten. Denn bei starker internationaler Orientierung und gleichzeitig schlanken Strukturen ergibt sich schnell eine Überlastung des verantwortlichen, evtl. sogar Allein-Geschäftsführers. Einheitslösungen oder Blaupausen sind dabei, wie so oft, mit Vorsicht zu genießen. Vielmehr ist die individuelle Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens maßgeblich. Doch auch wenn hohe Effizienzvorteile und eher geringe Marktnähe eine Zentralisierung nahe legen, gibt es mehr als nur eine Möglichkeit der Strukturierung. Denn gerade in diesem Bereich haben sich Verständnis und Ausgestaltung der Zentraleinheiten erheblich verändert. Zentralbereiche dienen nicht nur der Kosteneffizienz Die Entscheidung Funktionen zu zentralisieren, ist oft stark synergie-, kosten- und effizienzgetrieben. Neuere organisatorische Überzeugungen gehen jedoch darüber hinaus. Demnach liegt der Fokus auch auf der Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch die zentralisierten Bereiche. Dazu gehört auch die zunehmende Messung der Leistungsfähigkeit (Input-Output- Relation) der Zentralbereiche über internes und externes Benchmarking. Auf die richtige Eingliederung kommt es an Abhängig von der Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens und auch der gewünschten Funktion der Zentralbereiche können völlig unterschiedliche Eingliederungen der Zentralfunktionen sinnvoll sein: Als direkte Stabstelle am Vorstand kommt maximale Zentralisierung zum Tragen. Zudem hat der Vorstand direkten Zugriff auf die Zentralbereiche, sofern erforderlich. Gerade wenn gegenüber dem „Business“ auch die „Serviceorientierung“ der zentralen Bereiche zum Ausdruck gebracht werden soll, bietet sich die Ausgliederung in eine Servicegesellschaft an. Die Messbarkeit und der Vergleich mit Dritten kommen hier am klarsten zur Geltung. In stark dezentralen Geschäften kann es auch sinnvoll sein, die Zentralfunktionen an die jeweiligen Teilbereiche, z. B. Landesgesellschaften zu hängen. Der Grad der Autonomie wird damit weiter verstärkt und ermöglicht. Selbstredend nehmen jedoch die möglichen Effizienzeffekte einer vollständigen Zentralisierung ab.  Dimensionierung und Leistung müssen geprüft werden Nicht selten geraten Zentralbereiche in Unternehmen von Seiten des „operativen Business“ unter Druck. Der Vorwurf mangelnder Effektivität und Effizienz ist häufig zu hören. Während z. B. der Vertrieb am Erreichen der Umsatzziele gemessen wird, fehlen diese Zielvorgaben und Anreize in Zentralfunktionen oft. Eine echte Bewertung des Erfolgs findet demnach nur selten auch quantitativ statt. Insofern gilt es von Anfang an, die wirtschaftliche Dimensionierung der Zentralbereiche im Auge zu behalten. Folgende Leitfragen können Orientierung geben: Ist der Zentralbereich in der Lage, einen bedarfsgerechten Service zu bieten? W Sind die Leistungen des Zentralbereichs mit den Leistungen externer Anbieter verglichen worden und wurde die Möglichkeit eines Outsourcing analysiert? Ist es kostengünstiger, die Leistung zentral zu erstellen und nicht in den operativen Einheiten? Besitzt der Zentralbereich Know-how oder sonstige spezielle Fähigkeiten, die ein externer Anbieter oder der Geschäftsbereich nicht bieten kann? Ist der Zentralbereich in der Lage, die betreffende Funktion im Vergleich zu einem externen Anbieter kosteneffizient anzubieten? Bietet der Zentralbereich seine Funktionen zu Konditionen an, die auch in marktlichen Kunden- Lieferanten-Beziehungen gelten würden? Wenn die Konditionen davon abweichen, warum tun sie dies? Inwieweit sind die Mitarbeiter in den Zentralbereichen in der Lage, eine der Pro-Kopf-Wertschöpfung in der Konzerngruppe adäquate Leistung zu erbringen? Die systematische Beantwortung dieser Fragen und damit die Prüfung der Leistungsfähigkeit der Zentralfunktionen sollte also genauso Kernbestandteil bei der Gestaltung der Organisation und der Zentralisierung von Bereichen sein, wie die Frage der möglichen Synergien. Dazu gehört eine konsequente Beurteilung der Leistung, verbunden mit geeigneten Anreizsystemen, Bonuszahlungen und Beurteilungsgesprächen – genau wie in den zum Markt gerichteten Unternehmensfunktionen eben auch. Die Frage ob die Führungsorganisation eher zentral oder eher dezentral organisiert werden sollte, kann nicht pauschal beantwortet werden und sollte sich auch nicht an Unternehmensvorbildern ausrichten. Fest steht: Es gilt regelmäßig (auch ohne konkreten Anlass) das richtige Maß an Zentralität und Dezentralität zu überprüfen. Gerade die Zentralisierung der Zentralbereiche weist deutlich mehr als eine Spielart auf. Zudem gilt es konsequent an der Leistungsfähigkeit und Effizienz dieser Abteilungen zu arbeiten – auch um die „kulturelle“ Balance zwischen marktnahen und zentralen Bereichen zu wahren.

Die Verunsicherung der Kunden in Folge des Dieselskandals sowie die Umstellung auf den Abgas- und Verbrauchsstandard WLTP (Worldwide Harmonized Light-Duty Test Procedure) haben deutliche Spuren in der Automobilindustrie hinterlassen. Die Neuzulassungen auf dem deutschen Automobilmarkt sanken um 0,4% - der erste Rückgang überhaupt seit 2014. Vor allem die deutschen Autohersteller mussten zahlreiche Modelle zeitweise aus dem Programm nehmen, fehlende Labor- und Ingenieurs-Kapazitäten für den WLTP-Test konnten kurzfristig nicht kompensiert werden. Der Ausblick für 2019 weist nicht auf eine Erholung hin: Kaum haben die Hersteller die WLTP-Zertifizierung ihrer Pkw-Modelle so einigermaßen im Griff, müssen die Fahrzeuge schon wieder ins Prüflabor und sich dem neu gestalteten Ausdünstungs-Test EVAP (Evaporative Emission Control System) unterziehen. Investitionen der Zulieferer in neue Hybrid und E-Modelle werden gefährdet Die Auswirkungen dieser Unsicherheiten für die Automobilzulieferbranche sind gravierend. Viele Zulieferer sehen sich aktuell mit einer Situation konfrontiert, in der die OEMs geringere Stückzahlen für in Produktion befindliche Produktreihen ordern als ursprünglich prognostiziert. Das führt bei den Zulieferern zu sinkender Auslastung und Profitabilität und in der Folge teilweise zu Liquiditätsengpässen. Diese Schwierigkeiten kommen für viele Automobilzulieferer zur Unzeit. Aktuell werden mit den OEMs Verhandlungen über neue Produktionsaufträge für die Umstellung der Modellpaletten im Hybrid- und Elektrobereich geführt. Diese neu zu implementierenden Technologien führen bei den Zulieferern zu steigenden Aufwendungen im Bereich F&E und im Aufbau der künftigen Produktionslinien unter den geänderten Vorzeichen. Das zieht einen erheblichen Investitions- und Finanzierungsbedarf nach sich. Gleichzeitig sind Hausbanken mit der klassischen Kreditvergabe im Automotive-Sektor zunehmend zurückhaltend, das Branchenrating steht unter Druck. Erste Banken gehen keine zusätzlichen Engagements im Automotive-Sektor mehr ein. Wer als Automobilzulieferer über eine mittlere bis gute Bonität verfügt, sollte deshalb jetzt eine langfristige Refinanzierung prüfen. Dabei ist eine Finanzierungslaufzeit vom mind. 3 bis 5 Jahren anzustreben und mögliche Veränderungen im Markt und der Wertschöpfungsstruktur zu berücksichtigen. Wer aber hierzu nicht die Möglichkeiten hat oder über ausreichende eigene Finanzmittel verfügt, gerät schnell in eine Liquiditätsklemme. In dieser kapitalintensiven Phase können unter bestimmten Voraussetzungen Asset-basierte Finanzierungsformen einen Lösungsweg darstellen. Finanzierungen über Zweckgesellschaften bieten Vorteile Künftig benötigte Produktionskapazitäten in zu errichtenden Anlagen für die neuen Hybrid- und E-Modelle können grundsätzlich in Zweckgesellschaften, sog. SPVs (Special Purpose Vehicles) ausgelagert und finanziert werden. Dem Zulieferer werden die Anlagen dann über eine Leasingstruktur zur Nutzung überlassen. Aus Sicht der Finanzierer hat dies den großen Vorteil, dass er die Finanzierung der Anlage von der Bonität des Zulieferers entkoppeln und auf die Bedeutung des Projektes für den OEM abstellen kann. Die Investition und Finanzierung erfolgen dabei bewusst außerhalb der Bilanz des betreffenden Zulieferers in einem SPV und somit im Worst Case außerhalb der Insolvenzmasse des Zulieferers. Der Leasingvertrag, mit dem die Anlage dem Zulieferer dauerhaft zur Nutzung überlassen wird, ist im Insolvenzfall kündbar. Damit wird die im SPV finanzierte und bilanzierte Anlage für diesen Fall fungibel. Denkbar sind Konstruktionen dieser Art unter maßgeblicher Einbindung des betreffenden OEM sowohl mit einer anschließenden Nutzungs-/Leasingvereinbarung oder mit einem gesellschaftsrechtlichen Zugriff auf die Gesellschaftsanteile des SPV durch den OEM. Damit kann sichergestellt werden, dass die Lieferfähigkeit in Bezug auf die für die Produktion eines Modells vom OEM benötigten Teile, die in der finanzierten Anlage hergestellt werden, auch in Krisenfällen gewährleistet bleibt. Ein wesentlicher Vorteil für den Zulieferer ist, dass auch Investitionen für die Automatisierung mitfinanziert werden können, da die gesamte Fertigungsanlage und nicht einzelne Maschinen im Fokus stehen. Für HGB-Bilanzierer ist zudem eine außerbilanzielle Finanzierung der Anlageninvestition möglich. Bei IFRS-Bilanzierern wird die Finanzierung gem. ab 01.01.2019 gültigem IFRS 16 beim Zulieferer bilanziert. Die Leasingrate wird aufwandsmäßig jedoch dem Finanzergebnis zugeordnet und somit wird das EBIT des Zulieferers nicht belastet. Wesentliche Voraussetzung für eine entsprechende Finanzierungskonstruktion ist, dass die in der Anlage zu produzierenden Teile direkt einem OEM zuzuordnen und Gegenstand einer „Single-Source“-Strategie des OEM sind. In Deutschland lassen sich solche Finanzierungen bei einem Volumen ab 10 Mio. €, in Österreich ab ca. 20 Mio. € realisieren. Andere Länder sind in Einzelfällen ebenfalls möglich. Der Zulieferer hat hierbei im Rahmen des zu schließenden Leasingvertrages eine Anzahlung in einer Größenordnung von 20 bis 30% der zu finanzierenden Gesamtinvestitionskosten an die Zweckgesellschaft zu leisten, die diese im Rahmen der Finanzierung der Anlage als „Eigenkapital“ verwenden kann. Die Vertrags-, Finanzierungs- und Sicherheitengestaltung erfolgt idealerweise einvernehmlich abgestimmt mit dem Zulieferer und dem OEM. Eine Finanzierung über ein SPV ist grundsätzlich auch bei Anlagen möglich, die sich bereits im Betrieb befinden. Erfahrungsgemäß sollte die Restlaufzeit des OEM-Vertrages in solchen Fällen eine Dauer von mind. 42 Monaten nicht unterschreiten. Die o.g. Mindestvolumina gelten aufgrund des grundsätzlich gleichen Strukturierungsaufwandes unverändert. Herkömmliche Sale-and-Lease-Back Lösungen zur Liquiditätsgenerierung Treffen die beschriebenen Bedingungen nicht zu, so sollten klassische Sale-and-Lease-Back oder Mietkauf-Lösungen ohne den Einsatz von Zweckgesellschaften zur Schaffung von Liquiditäts- und Investitionsspielräumen geprüft werden. Dabei können sowohl Einzelmaschinen als auch der gesamte Anlagevermögen zur Finanzierung herangezogen werden. Grundsätzlich gilt hier, dass hohe Anforderungen an die Drittverwendbarkeit bzw. die Sekundärmarktfähigkeit der Anlagegüter gilt: Es sollten sich um mobile, werthaltige und universal einsetzbare Maschinen handeln. Nicht geeignet sind Spezialmaschinen (Eigenbauten, Sondermaschinen o.ä.) oder verkettete bzw. immobilen Anlagen. Auch eine sehr kurzlebige Technik wie z.B. IT und Solar eignet sich zur Finanzierung nur sehr bedingt. Die nachfolgende Übersicht skizziert die wesentlichen Parameter und Rahmenbedingungen der verschiedenen Finanzierungsansätze:Abb. 1: Parameter und Rahmenbedingungen verschiedener Finanzierungsansätze Neben den oben erläuterten Vorteilen in Bezug auf die Bilanzierung der Finanzierung über eine SPV-Konstruktion sind insbesondere die der Refinanzierung zugrundliegenden Zinssätze bei herkömmlichen Mobilienleasing-Gestaltungen regelmäßig erheblich höher und verteuern diese Art der Finanzierung entsprechend. Immobilienleasing kann aufgrund der Immobiliensicherheit bei bonitätsmäßig guten Nutzern unter Umständen sehr zinsgünstig gestaltet werden. Wege aus der Finanzierungsklemme für Automobilzulieferer? Die gibt es also. Alle Optionen sollten genau unter die Lupe genommen und eine adäquate Option ausgewählt werden, um so die langfristige Finanzierung in unsicheren Zeiten zu gewährleisten.

Change, Evolution, Transformation, Disruption, Revolution – nichts bleibt beim alten und panta rhei in unserer sich globalisierenden und digitalisierenden Weltwirtschaft. Aber nicht jeder nimmt dies so an und lotet darin neue Chancen aus – da gibt es auch diejenigen, die versuchen Mauern zu bauen und Vorhandenes zu zementieren. Sozialwissenschaftler sprechen hier vom Phänomen der organisatorischen Nostalgie. Was steckt dahinter? Im Kern: Angst. Die Angst, nicht mit dem Neuen, das sie problematisch und befremdlich erleben, mithalten zu können. Die Angst, Erarbeitetes zu verlieren. Da kommt so ein idealisiertes Vergangenheitsbild gerade recht. Da werden dann die „guten alten Zeiten“ an den Unternehmenslenkern früherer Zeiten, ehemaligen Mitarbeitern oder Firmengebäuden festgemacht und alles Neue steht schlichtweg für den Verrat an den traditionellen Werten des Unternehmens, nicht etwa für eine natürliche Erneuerung oder gar für Aufbruchscharakter. Das „Heimweh“-Gefühl als etymologische Wurzel von Nostalgie (nostos = Heimkehr/algos = Schmerz) scheint also aus der Wissenschaftstheorie kommend in der Unternehmenspraxis angekommen: Der Bewahrer trifft auf die jung-dynamische Entscheidergeneration von morgen, die sich modern, digital und agil zwischen den möglichen Zukunftswelten bewegt. Der Sozialwissenschafter Walter-Busch sieht nostalgische Gefühle bei Führungskräften als klares Alarmsignal für die Unternehmensführung, das sich anhand von verminderter Einsatz- und Risikobereitschaft bis hin zu destruktiver Kritik am Status quo gegenüber anderen Angehörigen der Organisation zeigt. Für Familienunternehmen in ihrer oftmals noch stark inhaber-lastigen Prägung durchaus prekär, denn kein Entwicklungsprozess kann ohne die Überzeugung und aktive Unterstützung der Unternehmensführung nachhaltig greifen. Erschwerend kommt für Familienunternehmen noch dazu, dass heute mehr denn je Innovationskraft und Kreativität zentrale Erfolgsfaktoren sind und zigfach Nachfolgen mit notwendiger Interpretation der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens anstehen. Aber wie bitte soll man den „geistigen Wohnort der Organisation“ in die Zukunft verlagern, wenn „diese Bewahrer“ auf der Bremse des Fortschritts stehen? Lösungen wie altersheterogene Lern- und Arbeitsstrukturen und intergenerative Führungsstrukturen sind das eine. Aber weitaus wichtiger scheint mir angesichts des konstant uns umgebenden Wandels das Bewusstsein der Entscheider darüber, dass es diese Nostalgiker in der eigenen Organisation geben kann und sie mitgenommen werden sollten - denn schon Dante erkannte in seiner göttlichen Komödie: „Kein Schmerz ist größer, als sich der Zeit des Glückes zu erinnern, wenn man in Elend ist.“ Diesen Schmerz in den Griff zu bekommen und sinnvoll aber sensibel lösen, wird den Blick und das Einlassen auf das jetzt und hier wieder ermöglichen.

Können Mittelständler und Familienunternehmen von britischen Banken lernen? Ja! Denn ab 2019 müssen die britischen Kreditinstitute die sogenannten Ring Fencing-Regeln der Bank of England, der Zentralbank, umsetzen. „Ring Fencing“, also „Umzäunung“ bedeutet für die Banken, dass sie ihr britisches Filialgeschäft mit Firmen- und Privatkunden vom riskanten Investment Banking abtrennen müssen. Das klassische Kreditgeschäft soll auf neu gegründete Tochtergesellschaften übertragen und mit einer selbständigen Kapitalausstattung und Risikokontrolle ausgestattet werden. Im Krisenfall des riskanten Investmentbankings werden so existenzielle Probleme im Konzern vermieden, das volkswirtschaftlich bedeutsame Filialgeschäft ist unabhängig in Tochtergesellschaften fortführungsfähig. Doch Ring Fencing kann auch für Mittelständler und Familienunternehmen in folgenden Unternehmenssituationen ein sinnvolles Instrument sein: Abschottung von Verlustbringern bzw. „Cash-Fresser“ vom gesunden Kerngeschäft, Trennung von Wertetreiber und Wertevernichter wie z.B. Geschäftsfelder mit höherer Mittelbindung die den Unternehmenswert mindern, oder Separierung von Geschäften die ein höheres Risikoprofil als das Kerngeschäft aufweisen, wie beispielsweise Venture Aktivitäten Nicht nur stark diversifizierte Unternehmensportfolios zeichnen sich häufig durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Geschäftsaktivitäten mit divergierenden Erfolgsfaktoren bzw. Marktmechaniken aus. Verlustquellen oder Wertevernichter müssen dabei nicht zwangsläufig nur in Form von Tochtergesellschaften oder Beteiligungen in Erscheinung treten, sondern auch als Business Units, Standorte, Werke, Filialen, Produktsortimente etc. Somit ist die Identifikation nicht immer auf den ersten Blick völlig transparent. Bei einer tiefergreifenden Analyse sollte neben der reinen GuV-Sicht auch die Cashflow-Perspektive sowie die strategische Relevanz auf den Tisch,- um auf dieser Basis transparente Entscheidungen zu treffen. Eine wertorientierte Portfoliosteuerung von Geschäften und Strukturen durch die Auf- und Abspaltung aus dem Konzernverbund ist kein Tagesgeschäft. Die Komplexitätsfallen resultieren aus bestehenden Konzernverflechtungen, wie z.B. Bürgschaften, Patronatserklärungen, bilanziellen Beteiligungsansätzen, Intercompany Forderungen, Leistungsverflechtungen, Beherrschungs-, Gewinnabführungs- und Organschaftsverträgen. Darüber hinaus sind auch regelmäßig Eingriffe in die bestehende Finanzierungsstruktur bis hin zu einer völligen Neukonzeption der Finanzierung notwendig. Zielgerichtete Lösungskonzepte müssen auf Basis eines „intelligenten“ Ring Fencing erarbeitet werden: Aktivitäten, die beispielsweise nicht fortgeführt werden sollen, sind zunächst zu separieren und werden in einem nächsten Schritt veräußert oder liquidiert. Die Wertetreiber bzw. die gesunden Unternehmensteile werden so gegen eventuelle Risiken abgeschottet. Die Konzeption und Realisierung eines solchen Ring Fencing gelingt nur in einem interdisziplinären Team: Neben Kompetenzen in der Bewertung von Geschäftsmodellen und deren Finanzierungsarchitektur, sowie der anspruchsvollen Finanzplanung sind auch Spezialisten für Gesellschafts-, Steuer- und Insolvenzrecht notwendig. Case Study Die ausländischen Einheiten eines international aufgestellten Baustoffkonzerns waren überwiegend über das Stammhaus finanziert. In Folge des Konjunkturabschwungs in Osteuropa und des Arabischen Frühlings in Nordafrika sank der Cashflow dieser Regionen drastisch ab. Die Gesellschaften in Zentral- und Mitteleuropa konnten dies nicht auffangen, der Kapitaldienst der Stammhausfinanzierung nicht mehr im vollem Umfang bedient werden. Zusätzlich wurde der Cashflow durch Aktivitäten mit hohen Investitions- und Anlaufkosten außerhalb des Kerngeschäftes belastet. Die Prüfung verschiedener Szenarien zur Entschuldung durch den Verkauf einzelner werthaltiger Einheiten führte nicht zur Wiederherstellung der Kapitaldienstfähigkeit des Gesamtkonzerns.Abb 1.: Portfolio-Analyse und Finanzierungskonzept über einen Debt-Push-Down Die Konzernstruktur musste durch umfassende Trennung der Wertetreiber und Wertevernichter bzw. Verlustbringer umgebaut und die Finanzierungsstruktur an die Schuldentragfähigkeit des künftigen Kerngeschäftes angepasst werden. Hierzu wurden die fortzuführenden Gesellschaften in West- und Osteuropa direkt lokal refinanziert, teilweise durch den gleichen Finanzierkreis der Stammhaus-Holding (sog. Debt-Push-Down). Als Maßstab für eine marktübliche Refinanzierung galt das 3,5fache EBITDA-Potential der Gesellschaften.Abb.2.: Teil-Entschuldung und Zielstruktur des Ring Fencing Mittels einer Kombination aus Dividendenausschüttungen, Kapitalherabsetzungen und Rückführung von Intercompany-Verbindlichkeiten, konnte annähernd das gesamte, durch die operativen Gesellschaften neu aufgenommene, Fremdkapital an die Holding (OldCo) transferiert und zur Teilrückführung der Stammhausfinanzierung eingesetzt werden. Für die Gläubiger führte dies unterm Strich zu einem Gläubigerwechsel mit besserer Bonität und der Wiederherstellung von Cashflow und Finanzierung im definierten Kerngeschäft. Im nächsten Schritt wurden die fortzuführenden Gesellschaften auf Basis eines Bewertungsgutachtens (Fairness Opinion) an eine neu gegründete Holding (NewCo) unter dem Dach der Familien-Holding verkauft. Der Kaufpreis wurde durch die Gewährung eines Genussrechtes zugunsten der OldCo entrichtet. Durch die Übertragung zu einem marktüblichen Kaufpreis wurde eine wirtschaftliche Entflechtung vom Restkonzern erreicht. Zur Vermeidung von Haftungsrisiken der Familien-Holding musste eine solvente Liquidation der OldCo sichergestellt werden. Hierzu wurden durch die Gläubiger entsprechende Forderungsverzichte und Rangrücktritte erklärt. Die OldCo ist zudem so strukturiert, dass der Cashflow jederzeit positiv ist. Die OldCo wird treuhänderisch geführt mit der Zielsetzung, innerhalb einer angemessenen Frist die Werte der Performer- und Diversifikations-Einheiten zu realisieren, Low Performer werden liquidiert. Den Übererlösen aus den Verkäufen und den Beteiligungserlösen aus dem Genussrecht stehen den Gläubigern in einer Wasserfallstruktur in Abhängigkeit nach Besicherung der Altdarlehen und dem Anteil der Neufinanzierung der NewCo zur Verfügung. Durch die Umsetzung des Ring Fencing-Konzeptes konnten die Altgesellschafter sich die unveränderte Mehrheit am werthaltigen Kerngeschäft sichern, die Altgläubiger können eine deutliche höhere Rückführung als bei einer ungeordneten Zerschlagung des Konzerns erwarten. Das Management der NewCo fokussiert sich auf die operative Führung und Wertsteigerung, während in der OldCo spezialisierte Manager mit der optimalen Verwertung betraut sind. Dr. Wieselhuber & Partner GmbH hat in diesem Fall folgende Aufgaben übernommen: Gesamtkonzeption, Entwicklung und Bewertung alternativer Portfolio-Strategien und Deal-Strukturen (Ring Fencing) Integrierte Finanz- und Bilanzplanung inkl. Als-ob-Darstellungen, sowie Entkonsolidierungen Erstellung des Finanzierungskonzeptes bis zum Term Sheet Steuerung des Gesamtprozesses, inkl. der involvierten Rechtsspezialisten Stellung des Interimsmanagement für die OldCo in der Verwertungsphase Fazit: Ein intelligentes Ring Fencing kann einen bedeutsamen Beitrag zur Zukunftssicherung und Wertsteigerung des Unternehmens leisten. Dies gilt unabhängig von der Art der Verlustquellen und dem Grad der Bedrohung. Die Entwicklung und Realisierung erfolgversprechender Konzepte bedürfen einer eingehenden Analyse auf Basis der individuellen Ausgangssituation und einem interdisziplinärem Experten-Team. Zentraler Aspekt des Ring Fencing ist die Entflechtung und Risikoabschottung der Werttreiber und die Herstellung eine Win-Win-Situation zwischen Gläubigern und Gesellschaftern.

Ja, es ist eine dreifache Herausforderung: Herkömmliche Technologien vorantreiben, das Unternehmen auf den digitalen Wettbewerb vorbereiten und sich auf Entwicklungen wie autonomes Fahren, neue Mobilitätskonzepte und Elektrifizierung fokussieren. Natürlich bringen diese Themen großartige Chancen für die Automobil-Branche mit sich. Doch gleichzeitig führen sie auch dazu, dass einige Player mittelfristig wohl auf der Strecke bleiben werden. Fakt ist: Viele Unternehmen haben bis heute ein sehr begrenztes Technologiemanagement, dessen Unzulänglichkeiten auf der Reise zu innovativen Technologielösungen immer wieder durch ein Tal der Tränen geführt haben. Und jetzt Digitalisierung, E-Mobility und autonomes Fahren? Ohne eine systematische Herangehensweise mit einem professionellen Technologiemanagement als Dreh- und Angelpunkt, wird an dieser Stelle bald Schluss sein. Nehmen wir das Beispiel der Automobilzulieferer in der Antriebstechnologie: Einige Player in diesem Segment glauben schon heute, dass es aufgrund des Trends zu E-Mobility bei den klassischen Antriebskonzepten zu keinen großen Innovationssprüngen mehr kommen und es keine kompletten Motorenneuentwicklungen mehr geben wird. Aber in welche Technologien investieren, wenn nicht in die klassischen? Diese Frage beschäftigt vor allem auch viele mittelständische, häufig familiengeführte Zulieferer. Sie müssen so schnell wie möglich die Geschäftsfelder der Zukunft identifizieren und innerhalb kürzester Zeit neue Technologiekompetenzen mit der erforderlichen Reife aufbauen, um neue Produktangebote in den neuen Geschäftsfeldern wettbewerbsfähig darstellen zu können. Doch häufig ist das Technologiemanagement dieser technologie-intensiven Unternehmen den neuen Anforderungen gar nicht gewachsen. Die Erfolgsformel? Eine enge Verzahnung der Markt- und Technologiekompetenzen im Unternehmen. Denn nur ein System, das im Einklang mit den operativen Zwängen agiert, unterschiedliche Interessenslagen auf einen Nenner bringt, den Weg zu einem gemeinsames Ziel aufzeigt und Zuständigkeiten definiert, führt zum gesamthaften Unternehmenserfolg. Ein methodisch und prozessual fundiertes, organisatorisch hinterlegtes Technologiemanagementmodell, adaptiert an das spezifische Geschäftsmodell, implementiert bis in das operative Tagesgeschäft hinein, kann deshalb die Wende schaffen. Gerade Unternehmen, die aufgrund drastisch veränderter Marktbedingungen ihr Geschäftsmodell transformieren und sich völlig neu aufstellen müssen, sollten es deshalb als strategisches Führungskonzept und integralen Bestandteil einer neuen Wertschöpfungsarchitektur verstehen. Für sie wird ein hochleistungsfähiges Technologiemanagement in naher Zukunft zum puren (Über-) Lebenselixier.

Bei aller Euphorie für die Möglichkeiten der Digitalisierung: Die meisten Unternehmen hinken bei der Weiterentwicklung klassischer Controlling-Instrumente hinterher. Doch gerade wenn sich die Spielregeln einer Branche oder das Geschäftsmodell von Unternehmen ändern, ist das Controlling gefordert: Inhalte und Erfolgsfaktoren, die hier einfließen, müssen angepasst, Instrumente vorausschauend verändert, geschärft oder sogar grundsätzlich in Frage gestellt und daraufhin völlig neu aufgesetzt werden. Ein wirklich modernes Controlling zieht bestehenden Strukturen, Instrumenten und Prozessen nicht nur ein „digitales Kleid“ über. Vielmehr wirft es aus dem eigenen Selbstverständnis regelmäßig einen kritischen Blick auf das Instrumentenportfolio – und erkennt, ob es den aktuellen Anforderungen noch entspricht oder ob Anpassungen notwendig sind. Daher ist klar: Das Controlling muss stets die Veränderungen des Umfeldes im Blick haben und rechtzeitig reagieren, besser noch frühzeitig agieren. Dazu müssen Basisinstrumente ebenso weiterentwickelt, wie zum Unternehmen passende Optionen aus dem Strauß digitaler Instrumente ausgewählt werden. Neben Überlegungen zur Digitalisierung müssen auch folgende Fragen geklärt werden: Ist die Zuschlagskalkulation noch angemessen oder bedarf es einer Prozesskostenkalkulation oder eines Target Costing? Sind die im Reporting enthaltenen Erlös- und Kostenstrukturen noch angemessen?  Bedarf es aufgrund der gewachsenen Bedeutung des Service- und Dienstleistungsgeschäfts oder des Objektgeschäftes eines separaten Ergebnisausweises für diese Geschäftsaktivitäten?  Müssen dafür die inhaltlichen Schwerpunkte im Vergleich zum Geschäft mit Serienprodukten geändert werden? Zur Weiterentwicklung des Controllings gehört also mehr als nur das Aufspringen auf einen Trend. Die konkreten Konsequenzen für Controller und CFO? Das sich verändernde unternehmerische Umfeld muss immer im Fokus stehen. Nur so lässt sich überprüfen, ob vorhandene Instrumente noch das abbilden, was den Erfolg des Unternehmens ausmacht, ihn dokumentiert und planbar macht. Wer die Zukunft mit Instrumenten abbildet und plant, die vor zehn Jahren geeignet waren, ist als Lotse des Managements auf dem falschen Dampfer – und fährt zudem noch in die falsche Richtung.

Produktmanagement scheint ein alter Hut zu sein. Und doch: Mittelständische Unternehmen revitalisieren zunehmend vorhandene Strukturen zum Produktmanagement oder führen die Funktion gar neu ein. Der Treiber? Die Erkenntnis, dass mit dem Produktmanagement eine unternehmerische Perspektive unterhalb der Geschäftsführung geschaffen wird, die in Zeiten volatiler Märkte, steigender Wettbewerbsintensität im globalen Wettbewerb und neuen Herausforderungen aus der Digitalisierung wichtiger denn je ist. Das „Ein-Produkt-Unternehmen“ gibt es nicht mehr Mit zunehmendem Wettbewerb differenzieren Unternehmen ihre Leistungen und Produkte vermehrt in unterschiedlichen Marktnischen – unterschiedliche Wettbewerber, Konjunkturzyklen und Geschäftsmodelle zur erfolgreichen Marktteilnahme sind an der Tagesordnung. Hinzu kommt: Die Halbwertszeit „echter“ Differenzierung in den Marktnischen wird kürzer. Sie nimmt im gleichen Maße ab, wie die Verfügbarkeit und Geschwindigkeit von Informationsflüssen zunimmt. Aus einem Innovationswettbewerb wird somit schnell ein Commodity-Wettbewerb mit Produkten vergleichbarer Leistungseigenschaften, hoher Preistransparenz und somit hohem Preis- und Margendruck. Auf das resultierende Bündel spezifischer Management-Herausforderungen in den einzelnen Produktmärkten gibt es nur eine Antwort: Die konsequente Dezentralisierung des Unternehmertums. Konzerne schaffen deshalb eigenständige strategische Geschäftseinheiten - in mittelständischen Unternehmen ist dies aufgrund der jeweiligen Geschäftsgröße meist jedoch nicht sinnvoll. Doch wer kann diese Aufgaben dann übernehmen? Produktmanagement mit unternehmerischer Handlungsperspektive Eine Option: Das Produktmanagement, das als Querschnittsfunktion mit unternehmerischer Perspektive, von der Chance am Markt bis zum langfristigen unternehmerischen Ergebnis denkt und handelt. Es wird zum „Intrapreneur“ im Unternehmen. Der Funktionsnutzen des Produktmanagements für ein Unternehmen steht und fällt mit der „richtigen“ und konsequenten Einordnung in das Gesamtunternehmen. Als Querschnittsfunktion mit Erfolgsverantwortung und zugleich ohne Weisungsbefugnis braucht es eine klare Stellenbeschreibung: Was soll es leisten? Wo soll der Verantwortungsbereich beginnen und wo enden? Damit einher geht die Integration in die vorhandene Funktionsorganisation mit eindeutig definierten Schnittstellen. Unklar abgegrenzte Verantwortungsbereiche zum Vertrieb, zum Marketing und zur Produktentwicklung sind der häufigste Grund, dass Erwartungen an das Produktmanagement nicht erfüllt werden (können). Schließlich muss der formal definierte Organisationsrahmen aus Stellenbeschreibung und Schnittstellendefinition mit Inhalt gefüllt werden: Die übergeordnete Zielsetzung und Aufgabenstellung wird als Funktionalstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und kommuniziert. Der Anspruch an Produktmanager als „Intrapreneure“ für ihr Produktspektrum unternehmerisch, langfristig und erfolgsorientiert zu agieren, macht in Zeiten dynamischer und komplexer Märkte ein umfassendes Kompetenzprofil nötig. Der erforderliche Inhalts- und Methodenbaukasten für Produktmanager beinhaltet drei Dimensionen: Das Where to play umfasst mit der Segmentierung und Qualifizierung von Märkten die analytische Grundlage für die Selektion heute und zukünftig attraktiver Marktsegmente für Produkt- und Leistungsangebote. Anhand von Marktforschung werden Märkte, Absatzkanäle, Wettbewerber und technologische Entwicklungen erfasst, beschrieben und z.B. im Marketing Factbook festgehalten. Kontinuierlich aktualisiert, ist das Marketing Factbook die strategische- analytische Plattform, zur Definition des eigenen Produktangebots. Mit dem How to play ist das Sortiment definiert. Die analytische Grundlage für die erfolgreiche Positionierung zum Kunden und Differenzierung zum Wettbewerb sind dazu die Identifikation von Produktlücken in Wettbewerbssortimenten, belastbare Consumer Insights und die Definition einer konsistenten eigenen Sortimentsstrategie. Das Ergebnis: Ein bis auf einzelne Produktgruppen und Produkte heruntergebrochenes Produktportfolio Management. Die Ability to play ist bestimmt durch die Kompetenzen und das Schnittstellenmanagement im Lebenszyklus zur operativen Umsetzung des Portfoliomanagements. Dies umfasst die Begleitung der Produktentwicklung, die Produkteinführung, das Management der Bestandsprodukte sowie die konsequente Ablösung von Altprodukten. In diesem Alltagsgeschäft muss das Produktmanagement beweisen, dass es die Erwartungen erfüllen kann. Grundlage dafür ist eine konsequente Steuerung aller Aktivitäten über KPI und ein Performance Measurement der Produkte, das zugleich Abstimmungen mit den anderen Fachfunktionen versachlicht und an belastbaren Kennzahlen ausrichtet. Fazit: Produktmanagement ist die unternehmerische Perspektive, die im Tagesgeschäft der Fachfunktionen häufig untergeht aber in Zeiten dynamischer und kompetitiver Märkte unerlässlich ist. Halbherzige Lösungen verursachen unnötige „Reibung“ im Unternehmen, weil eine wesentliche Säule des Markterfolges nicht trägt. Als Funktion passgenau implementiert, mit der notwendigen Inhalts- und Methodenkompetenz ausgestattet und konsequent umgesetzt, können gerade mittelständische Unternehmen von dieser zusätzlichen unternehmerischen Ebene in der Organisation nur profitieren.

Für Bio-Hersteller ergeben sich durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka Chancen und Risiken. Im Kampf der Hersteller- und Handelsmarken gilt es, eine eigene relevante und robuste Position aufzubauen. Am Beispiel von Alnatura wurde deutlich, wie unberechenbar der Bio-Markt ist. Jetzt aber erfährt die Bio-Branche durch die nationale Listung von Alnatura bei Edeka einen wichtigen Impuls. Zahlreiche Lieferanten von Alnatura atmen ebenso auf, wie Alnatura selbst. Es wird einmal mehr deutlich, wie wichtig es für Bio-Hersteller ist, das Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu gestalten. Wie Hersteller mit eigenen Marken, als Lieferant für Handelsmarken oder mit einer Kombination aus beidem erfolgreich sein können, ist dabei ein wichtiger Aspekt. In jedem Fall gilt es, mit innovativen und relevanten Bio-Konzepten sowohl Konsumenten als auch die Händler zu überzeugen. Nur dann kann eine Wertschöpfung erzielt werden, die zukunftsweisende Investitionen ermöglicht. Diese Investitionen können für verbesserte Herstellungsverfahren, zur Sicherung von wertvollen Rohwaren oder für den Markenaufbau notwendig sein. Entscheidend ist, die relevanten Schlüsselkompetenzen zu kennen und auszubauen. Dr. Wieselhuber & Partner hat mehr als 100 deutsche und internationale Konsumgüterunternehmen analysiert und strategische Impulse für Bio-Hersteller abgeleitet. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Wertsteigerung mit Hersteller Marken: Hersteller-Bio-Marken (oder Nachhaltigkeits- bzw. echte Regional-Marken) können die Abhängigkeit von einem dominierenden Abnehmer reduzieren und nachhaltig für attraktive Profitabilität sorgen. Aber nur wenn die Marke relevant und glaubwürdig positioniert ist und geführt wird, lohnen sich die hohen Investitionskosten. Ein glaubhafter Qualitätsvorteil durch Bio, Nachhaltigkeit oder echter Regionalität in Kombination mit Transparenz, proaktive Information und Kommunikation mit den Konsumenten ermöglichen auch für mittelständische Unternehmen attraktive Möglichkeiten zum Markenaufbau. Die Anforderungen an Hersteller von Bio-Private Label steigen: Wer sich als Lieferant für Private Label oder andere Hersteller-Marken nicht differenzieren kann, ist ersetzbar und erpressbar. Auch deshalb hatten viele Lieferanten von Alnatura "Schweissperlen auf der Stirn". Viele Private Label-Hersteller leiden unter sehr geringer Profitabilität, wodurch Investitions- und Zukunftsfähigkeit eingeschränkt werden. Erfolgreiche Private Label-Hersteller zeigen, dass mit Innovationen und händlerspezifischen Konzepten, attraktive Profitabilität möglich ist. Eigene Marke und Private Label können aber auch erfolgreich unter einem Hut: Wenn sich Marke und Private Label sinnvoll ergänzen, dann ist Private Label kein reiner Kapazitätsfüller. Dann können sich ergänzende Konzepte angeboten und wertvolle Synergien gehoben werden. Bei vielen Konsumgüterherstellern zeigt sich, dass gerade durch die sinnvolle Kombination eine überdurchschnittliche Profitabilität erreicht werden kann. Häufig zeichnen solche Unternehmen flexiblen Entwicklungs- und Produktionsmöglichkeiten aus, mit denen zusätzlich zum LEH auch Gastronomie oder Industrie erfolgreich beliefert werden.  Investitionen in die Supply Chain lohnen sich: Unsere Erkenntnisse zeigen deutlich, dass sich Investitionsfreude lohnt. Der Aufbau von gesichertem und gegebenenfalls auch exklusivem Zugang zu hochwertigen Rohstoffen kann dabei ebenso wertvoll sein, wie der Aufbau einer effizienten und flexiblen Produktion. Wer Schlüsselkompetenzen identifiziert und fördert, setzt ein positives Schwungrad in Bewegung. Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige Basis: Gerade bei Unternehmen, die unterschiedliche Geschäftsmodelle parallel betreiben (Bio & Konventionell; Marke & Private Label), gibt es immer wieder wertvernichtende Konflikte. Nur mit einer zielorientiert ausgerichteten Organisation und mit effizienten Prozessen lässt sich profitabel wirtschaften. Ineffizienzen werden vom Markt nicht bezahlt - im härter werdenden Bio-Wettbewerb kann das existenzbedrohend werden. Weitere Informationen zur W&P-Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" finden Sie Handelsmarken_vs_marken__gewinner_in_der_konsumgueterbranche63/">hier.

Lassen sich Einflussfaktoren auf "die Zukunft" in einem Rechenmodell abbilden und exakt quantifizieren? Kaum. Denn dann wären die jüngsten "Zukunftsschocks" berechenbar gewesen und hätten uns nicht so überrascht. Heute führen kürzere Produktlebenszyklen, sich verändernde Branchengrenzen, schnellere Diffusion von Innovationen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen, sowie dynamische Nachfragezyklen nicht nur zu Herausforderungen in der Zukunft - vielmehr haben sie ihren Ursprung in der Gegenwart. Dies bedeutet: Die Zukunft hat bereits begonnen! Es ist höchste Zeit, sich mit der Entwicklung und Auswirkung unternehmensspezifisch zu beschäftigen. Die Zukunft ist durchaus in einem Modell aus quantitativen und qualitativen Faktoren beschreibbar. Dabei gibt es nicht die "eine Zukunft", sondern mögliche, alternative Zukunftswelten, die sich signifikant unterscheiden. Die Unterschiede liegen häufig in der Eintrittswahrscheinlichkeit der alternativen Zukunftsszenarien. Zukunft hat bekanntermaßen auch eine Zeitdimension die, verbunden mit der Eintrittswahrscheinlichkeit, den Aktions- und Reaktionsspielraum definiert: Geht es um die nähere Zukunft, also die nächsten 12 bis 24 Monate, um die weitere, also 3 bis 5 Jahre, oder um die ferne Zukunft, also die nächsten 2 bis 3 Jahrzehnte? Zukunfts-Management - das erfordert Systematik, Kreativität und Offenheit von jeder Unternehmensführung. Die ideale Plattform dafür: Eine "Zukunftswerkstatt". Eine Plattform, die sich ganz bewusst von der traditionellen Vorgehensweise der strategischen Planung löst, die ihren Fokus auf die Weiterentwicklung des Unternehmens legt und Inhalte und Methoden mit dem Innovationsmanagement verknüpft. Schrittweise kann hier eine relevante Zukunft mit entsprechenden Strategien und Innovationen antizipiert werden - und die "Geschäfte von morgen" entstehen: Schritt 1: Unternehmensrelevante Megatrends werden identifiziert - denn nicht jeder, wie zum Beispiel die digitale Transformation, die Urbanisierung, die neue Mobilität oder die Verschmelzung von Technologien ist auch für jedes Unternehmen relevant. Schritt 2: Die Auswirkungen der unternehmensspezifischen Megatrends auf Produkte, Leistungen, Wertschöpfungskette, Vermarktung aber auch Unternehmenskonfiguration und Geschäftsmodel müssen überprüft werden. Schritt 3: Alle Ergebnisse aus dem Erkenntnis-, Bewertungs- und Gestaltungsprozess des Zukunftsmanagements werden zusammengeführt. Dazu gehören die Definition von Suchfeldern für neue Geschäfte und tragfähige Innovationen aus dem Foresight-System, die Bewertung von Zukunftsmärkten im Hinblick auf quantifizierte Nutzenpotentiale zukünftiger Kunden und Verwender, die Auswahl robuster Alternativen für die Veränderung des Geschäftsmodells einschließlich der Entwicklung zukünftig notwendiger Fähigkeiten und Kernkompetenzen, die zum relevanten Zukunftszeitpunkt vorhanden sein müssen und Strategien für deren Erwerb (make or buy), sowie die Ausgestaltung der Innovationsstrategie für die Entwicklung der Produkte und Leistungen für morgen und übermorgen. Wer diese Schritte nicht geht, wer in der Gegenwart verharrt, der wird nicht innovieren - und in der Zukunft marginalisiert. Für das Topmanagement gilt deshalb hat mehr denn je: Mehr antizipieren und gestalten, weniger verwalten! Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Unternehmenskrisen haben unterschiedliche Gesichter: Das können gravierende und anhaltende Verluste sein, existenzgefährdende Liquiditätsengpässe, eine drohende Überschuldung - aber auch öffentlichkeitswirksame Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern und Management. Sie beginnen häufig schleichend und werden akut, wenn externe und interne "Brandbeschleuniger" Krisenintensität und Krisenverlauf forcieren. Aus der ökonomischen Krise wird dann häufig eine Vertrauenskrise, die die Zusammenarbeit im Sinne einer konstruktiven Krisenbewältigung nachhaltig stört oder gar verhindert. Den vollständigen Kommentar von Professor Norbert Wieselhuber lesen Sie hier.

Das Phänomen Zeit kann aus unterschiedlichen Perspektiven interpretiert werden. Als physikalische Größe anhand messbarer Parameter, aus philosophischer Sicht als Fortführung der Gegenwart, von der Vergangenheit kommend und in die Zukunft führend und aus ökonomischer Betrachtung als Wert. Den ökonomischen Stellenwert der Zeit kann man durch folgende Zitate untermauern: „time is money, spare in der Zeit, dann hast du in der Not, Zeitverschwendung ist Geldverschwendung“ etc. Zwei grundsätzliche Ausprägungen kennzeichnen den Zeitbegriff. Einerseits sprechen wir von einem statischen Zeitphänomen, dem Zeitpunkt, dem Zeitraum und andererseits von einer dynamischen, einer messbaren Zeit, wie z. B. km/h, Output/ Zeiteinheit, etc. Beide Dimensionen der Zeit sind bei einem professionellen und wirksamen Zeit-Management zu beachten. Berücksichtigt man das Tempo des gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandels und die zunehmende Homogenität des Produkt und Leistungsangebotes in reifen Märkten wird deutlich, dass Zeit ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine kritische Ressource geworden ist. Welchen konkreten Input hat Zeit in der Unternehmensführung? Bezogen auf den Zeitpunkt, den Zeitraum bedeutet dies „das richtige timing“ der Entscheidungen und deren Umsetzung. Der mögliche Zeitvorsprung muss durch den Einsatz der kritischen Ressourcen, durch Schnelligkeit genutzt werden. Das relevante „Zeitfenster“ ist nicht unendliche offen, die Positionen müssen schnell besetzt werden und man muss mit Intelligenz, Kreativität und Mut den Zeitwettbewerb für sich entscheiden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In den „Markt stolpern“, ewig und langwierig organisieren, notwendige Personal- und Investitionsentscheidungen vertagen, stop and go, durch „Abholen, Mitnehmen“ und mehr Problem- als Lösungsorientierung, bedeutet Zeitvergeudung und Ressourcenverschwendung. Es geht auch nicht um „Aufholen“, sondern um Überholen und in Führung zu gehen und den Vorsprung zu halten. Ein weiterer Aspekt eines modernen Zeit-Managements ist das Tempo, die Geschwindigkeit des Unternehmens. Erfolgsentscheidend bei „schnellen Märkten“, denn das Markttempo definiert das Unternehmenstempo. Im Übrigen es gibt auch „langsame Märkte“! Zeitfresser, Tempofallen gibt es viele. Ineffiziente Prozesse, System- und Technologiebrüche, Entscheidungsstau, Qualifikations- und Motivationsmängel, etc. Die häufig, auch von den sogenannten Verantwortungseliten argumentierte und praktizierte „Besonnenheit“, lassen eher Inkompetenz, Mutlosigkeit, Angst, Hoffnung auf bessere und einfachere Zeiten, Risikoaversion und persönliche Karriereambitionen vermuten. Dieses Verhalten charakterisiert eher Zauderer und letztlich Verlierer, denn die Zeit bestimmt nicht nur die Welt, sondern sie ist und bleibt auch ein „knappes Gut“. Die Unternehmenspraxis zeigt leider immer noch, dass es Mängel in einem professionellen Zeit und Speed-Management gibt. Auch für Unternehmen gilt die Anwendung des Gorbatschow-Zitates „wer zu spät kommt, bestraft das Leben“, im Fall der Wirtschaft, der Markt und wer zu langsam ist, darf sich nicht wundern, dass er zu den letzten im Feld gehört. Wann haben Sie , bzw. Ihr Unternehmen und das Management die Aufgabe des Zeit-Management im Sinne „time to market, ready to innovation , production und supply, sowie die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen auf ihre Agenda gesetzt, gemessen und verbessert? Versuchen Sie es einmal mit weniger sequentiellen und mehr simultanen und agilen Management. Auch die Reduktion von Meetings, Arbeitsgruppen, etc. sollte zu weniger Zeitverschwendung und mehr Produktivität führen.

Hinter den deutschen Verteidigungs- und Rüstungsherstellern liegen Jahrzehnte mit einem eingeschwungenen und vorhersehbaren Geschäft. Eine Epoche, in der die Branche die Stabilität genutzt hat, um technologische Entwicklungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben? Nur bedingt. Disruptive Veränderungen sind an der Verteidigungs- und Rüstungsindustrie weitgehend vorbeigezogen. Mit dem Krieg gegen die Ukraine entstand dann plötzlich eine neue Bedrohung für die Sicherheit und Stabilität in Europa. Gleichzeitig wurde der gewaltige Modernisierungsbedarf der Streitkräfte offenkundig, die Nachfrage nach Waffen, Fahrzeugen, Kampfjets und anderen Rüstungsgütern in einem nicht mehr gekannten Maße getrieben. Diese Konsequenzen der Zeitenwende treffen die betagten Strukturen der deutschen Hersteller jetzt mit voller Wucht. Was das für sie bedeutet? Klar, aktuell profitiert die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie von dem Nachfrageüberhang und kann höhere Preise realisieren. Dies gilt insbesondere für die großen Hersteller. Während der Automatisierungsgrad in der Fertigung bisher aber im Vergleich zu Branchen mit Massenproduktion gering und auch die operative Effizienz nicht auf dem Niveau führender Unternehmen war, gilt es jetzt zu investieren. Dabei wird es nicht genügen, die bisherigen Kapazitäten auszuweiten. Vielmehr müssen neue Effizienzniveaus mit neuen Technologien realisiert werden. Der Wunsch nach langfristigen Aufträgen zur Absicherung dieser Investitionen ist zwar verständlich, aber gleichzeitig Ausdruck für die Denkweise der Branche, die aus der Vergangenheit eine hohe Vorhersehbarkeit des Geschäfts gewohnt ist. Absolute Planungssicherheit wird es aber von den öffentlichen Auftraggebern nicht geben. Vor diesem Hintergrund werden die marktwirtschaftlichen Kräfte zu mehr Wettbewerb führen. Daher wird es wichtig sein, durch gezielte Investitionen die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganzheitlich zu steigern – insbesondere in drei wesentlichen Handlungsfeldern. Strategische Ausrichtung schärfen und Strategie an das veränderte Marktumfeld anpassen! Ausgehend von einer systematischen Analyse sind auf Basis der Kernkompetenzen mögliche Stoßrichtungen zu identifizieren, eine klare Fokussierung abzuleiten und geeignete organisatorische Strukturen für eine wirksame Strategieumsetzung bereit zu stellen. Operative Effizienz steigern! Entlang eines intelligenten Skalierungspfades sind vorhandene Kapazitäten technologiegleich auszuweiten und neue Wertschöpfungskonfigurationen zu nutzen, die durch größere Volumina entstehen. Darüber hinaus sollte die Effizienz auch in den indirekten Bereichen der Unternehmen gesteigert werden, um die Voraussetzungen für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Durch ein insgesamt höheres Effizienzniveau steigt dann der Umsatzwachstum bei unterproportionalem Mitarbeiteraufbau. Mitarbeitermanagement professionalisieren! Zwar erscheint die Branche aktuell in einem guten Licht, das Image ist positiver als in der Vergangenheit. Die Unternehmen melden deutlich mehr Bewerber. Gleichzeitig erscheint es aber verfrüht, hierin einen dauerhaften Anstieg zu erwarten. Der über viele Branchen vorherrschende Fachkräftemangel wird in Zukunft auch für die Verteidigungs- und Rüstungsunternehmen eine kritische Wachstumshürde darstellen. Fazit: Viele Unternehmen profitieren von den strukturell ausgeweiteten Investitionen in die Streitkräfte – allen voran natürlich die Verteidigungs- und Rüstungsindustrie. Doch die steigende Nachfrage nach Produkten und Leistungen trifft eine Branche mit großem Nachholbedarf in Sachen Effizienz und Professionalität. Doch in diesem Nachholbedarf stecken auch große Chancen: Die deutschen Verteidigungs- und Rüstungshersteller können jetzt ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessern, indem sie sich in dieser heißen Phase weiter professionalisieren und ihre Transformation aktiv gestalten.

In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Kliniken in Deutschland um rund 21% gesunken – nach Angaben des Statistischen Bundesamts gab es Ende 2022 noch 1.893 Krankenhäuser. Doch dieser Rückgang hat nicht zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Branche beigetragen: im Jahr 2023 waren 18% der Krankenhäuser insolvenzgefährdet – nach einer Hochrechnung des RWI Krankenhaus Rating Reports 2023 befinden sich bis 2030 rd. 44% der Kliniken in akuter Insolvenzgefahr. Was hat zu dieser Entwicklung geführt und wie gelingt die Befreiung aus dem Krisenmodus? Externe Daumenschrauben: Fachkräftemangel, Kostendruck, Krankenhausfinanzierung, Inflation Der demographische Wandel in Deutschland ist Fluch und Segen für die Entwicklung des deutschen Gesundheitsmarkts. Während aufgrund der Bevölkerungsstruktur die Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheitssektor stetig steigt, nimmt die Zahl verfügbarer Fachkräfte deutlich ab. Aktuelle Prognosen zeigen, dass im Jahr 2035 rd. 1,8 Mio. Fachkräfte im Bereich Gesundheit und Pflege fehlen werden. Weiterer Trigger: Die Finanzierung von Krankenhäusern geht auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz aus dem Jahr 1972 zurück. Grundsätzlich spricht man von einem „dualen Finanzierungssystem“, indem Investitionskosten (Neubauten, technische/medizinische Geräte, etc.) durch Fördermittel der Bundesländer finanziert werden, während die Betriebskosten (i.W. Behandlung von Patienten) die Krankenkassen tragen. Aber: Seit 1992 stagnieren die Fördermittel, während sich die Betriebskosten fast verdreifacht haben. Krankenhäuser müssen auch Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren, um keinen Investitionsstau im Bestand aufzubauen und in neue technologische Innovationen investieren zu können - das duale Finanzierungssystem ist aus der Balance geraten.  Die jährlich durchgeführte Umfrage des DKI zeigt: 78% der Allgemeinkrankenhäuser rechnen für 2023 mit einem negativen, nur 7% der Häuser rechnen mit einem positiven Jahresergebnis. Weiterhin rechnen 71% für 2024 mit einer weiteren Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage. Wesentlicher Treiber ist dabei die mangelnde Finanzierung der starken Personalkostenentwicklung. Zudem laufen die Maßnahmen des Corona-Schutzschirms (bspw. Freihaltepauschalen und Versorgungszuschläge) aus bzw. zeigen einen deutlichen Rückgang seit 2020. Zudem zeigt die Prognose des Krankenhaus Rating Report 2023, dass der Anteil der KHG-Fördermittel an den Erlösen aus Krankenhausleistungen seit dem Jahr 1991 deutlich rückläufig ist – im Jahr 1991 wurden Erlöse aus Krankenhausleistungen i.H.v. 10% erwirtschaftet, im Jahr 2021 lag der Anteil nurmehr bei 3,2%.  Der Krankenhaus-Betriebsvergleich der Solidaris Unternehmensgruppe zeigt, dass die EBITDA-Marge über alle Krankenhäuser im Jahr 2022 bei nur 1,2% liegt. Kombiniert man diese Aussagen, wird deutlich, dass eine Vielzahl von Krankenhäusern eine negative EBIDTA-Marge ausweisen und somit die Liquiditätsreserven deutlich belastet werden bzw. in vielen Fällen bereits aufgebraucht sind. Die aktuelle Inflation tut ihr übriges. Denn ein Krankenhaus kann nicht – wie in anderen Branchen üblich – die Mehrkosten an den Kunden weitergeben, sondern ist an Bundes- bzw. Landesbasisfallpauschalen gebunden, in denen Preissteigerungen nur rückwirkend berücksichtigt werden. Dadurch entsteht – insbesondere in Jahren mit steigender Inflation wie 2022 und 2023 – ein deutliches Vorfinanzierungsvolumen, das durch die Korrektur der Basisfallpauschalen auch in den Folgejahren nicht vollständig ausgeglichen wird. Die entstehende Finanzierungslücke tragen die Krankenhäuser aktuell selbst und dies verschlechtert die wirtschaftliche Situation weiter. Exemplarisch zeigen Auswertungen des IDW, dass die Finanzierungslücke zwischen Inflation und Anpassung der Basisfallpauschalen im Jahr 2022 bereits 4,6%, im Jahr 2023 schon 6,1% betragen hat und auch bei sinkender Inflation im Jahr 2024 wohl immer noch bei 4,0% liegen wird. Berücksichtigt man gegenläufige Effekte im besagten Zeitraum aus Energiehilfen und der Refinanzierung der Pflegepersonalkosten, bleibt eine kumulative Finanzierungslücke für den Zeitraum 2022 bis 2024 i.H.v. rd. 7%. Interne To Do-Liste wächst Krankenhäuser stehen in einem prekären Spannungsfeld aus politischer Regulatorik und gesellschaftlicher Faktoren. Zudem müssen interne Hausaufgaben gemeistert werden, um der aktuellen Entwicklung entgegenzuwirken. Dass dieses Spannungsfeld nicht durch das Krankenhaus allein aufgelöst werden kann, liegt auf der Hand. Dennoch liegt der erste Handlungsbedarf bei den Häusern selbst: Wenn die internen Aufgaben angestossen wurden, Initiativen zur Prozessoptimierung und Digitalisierung insgesamt und die Professionalisierung in der Verwaltung angegangen wurden , kann auch der Druck auf die Politik erhöht werden, um vorliegende Mängel im dualen Finanzierungsproblem zu lösen. Darauf zu warten, dass sich zuerst die politischen und gesellschaftlichen Faktoren in Wohlgefallen auflösen, ist definitiv der falsche Weg und birgt zudem auf der InsO deutliche Haftungsrisiken für die Entscheidungsträger der Einrichtungen. Schritte zur internen Optimierung müssen jetzt, ohne zu zögern, eingeleitet und zudem entsprechende Frühwarnsysteme – insbesondere eine belastbare Liquiditätsplanung – aufgebaut werden, damit die operativen Handlungsspielräume bestimmt und genutzt werden können.

Noch ist das Jahr jung. Und doch zeigen die Eindrücke der Modefabriek Amsterdam, Düsseldorf Fashion Days, CIFF Copenhagen und der ILM in Offenbach schon jetzt: Hersteller und Handel unterliegen einer fundamentalen Transformation und Konsolidierung des Marktes. Historisch gewachsene Disharmonien, exogene, geopolitische Faktoren und neue Technologien wirken 2024 auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Welche Trends jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management verlangen? Mieten im Handel: Valider Punkt vs. faule Ausrede? Prominente Insolvenzen zahlen auf die aktuelle Wahrnehmung ein: Zu hohe Mieten sind der Kern allen Übels. Ja, Mieten sind – neben den Personalkosten und hohen Lagerbeständen – die Kostentreiber im Handel. Jedoch allein auf die Mieten abzustellen, lenkt von anderen Problemen ab und ist zu kurz gesprungen. Denn: Jeder Händler, der stationären Handel betreibt, muss mit Kosten für die Nutzung der Flächen und Immobilien – egal ob Miete oder Kauf – rechnen. Generell verschärft die aktuelle Situation der Inflation, steigender Sparquote und damit steigende Kaufzurückhaltung den Handlungsdruck auf die Händler. Marken und Händler der „Modischen Mitte“ sind besonders betroffen. Andererseits gibt es Marken, insbesondere im Premium und Luxussegment (LVMH, BOSS, Douglas) sowie im Niedrigpreis-Segment, die trotz aller Widrigkeiten ein sehr gutes Geschäft machen. Strukturen, Prozesse und die eigene Organisation, Kosten, Filialnetz und das gesamte Geschäftsmodell müssen jetzt kritisch überprüft werden. Es gilt jetzt mehr denn je: Auf Profitabilität abstellen, die Finanzierung sichern und für Frequenz und Abschöpfung sorgen. Lagerbestände: Fluch der Corona-Vergangenheit? Viele Marken und Händler beklagen zu hohe Lagerbestände, die in der unplanbaren Zeit von Lockdowns und Unsicherheit aufgebaut wurden. Guter Rat war hier teuer: Ordern wir zu wenig? Ordern wir zu viel? Wie werden die Limite verteilt? Kommt ein weiterer Lockdown? Kriege und Inflation folgten, die Sparquote stieg, die Frequenz sank und die Umsätze folgten diesem Trend – das Working Capital ist gebunden und führt zur Belastung des Unternehmensergebnisses. Hatten die einen den richtigen Riecher, sehen sich heute viele Händler mit zu hohen Warebeständen konfrontiert, Hersteller sitzen auf hohen Beständen an Fertigware oder Zutaten. Gleichzeitig ist Geld teuer geworden, die Finanzierungskosten sind gestiegen. Hier hilft jetzt nur professionelles Working Capital Management und die Nutzung aller finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Auch lohnt es das Kreditoren- und Debitorenmanagement genau unter die Lupe zu nehmen und damit ungeahnte finanzielle Möglichkeiten für unterjährig mehr liquiden Headroom freizusetzen. Strategische Ausrichtung: Was tun, wenn niemand kommt? Frequenzen leiden, die Daseinsberechtigung der Marke und Händler wird infrage gestellt. Abwarten und so weitermachen wie bisher, kann nicht die Lösung sein – vielmehr ist “Thinking out of the box” gefragt! Werden die relevanten Marken angeboten und produzieren Hersteller den richtigen Produktmix? Wo gibt es noch weitere Möglichkeiten, um Umsätze zu steigern - in der Diversifizierung? Was sind weitere Fähigkeiten, die das Unternehmen/ der Produzent besitzt? In herausfordernden Zeiten – und im besten Fall davor – ist es überlebenswichtig, das Produktportfolio und Angebot zu überdenken. Produkt- und marktstrategische Themen müssen jetzt in den Vordergrund treten und alle Teilbereiche ergebnisoffen auf den Prüfstand gestellt werden. Vergessene Kosten: Ungeahnte Schätze heben! Etablierte Lieferantenstrukturen und langjährige Beziehungen führen oft zur Haltung „Das machen wir schon immer so“. Doch insbesondere im Bereich der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (sbA) schlummern häufig ungeahnte Schätze – sogenannte „vergessenen Kosten“ - die es zu heben gilt. Diese sbA stellen oft eine Position in der GuV dar, die stiefmütterlich behandelt wird. Gerade Unternehmen mit relevanten Anteilen an sbA (>10 MEUR) können schnell und einfach bis zu 250 TEUR Ebit wirksame Einsparungen p.a. erzielen. Wenn man sich überlegt, dass bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent 5 MEUR mehr Umsatz erzielt werden muss, um auf diesen Ebit-Effekt zu kommen, ist die Optimierung der Sachkosten ein starker Hebel. Datennutzung: Management im Blindflug? Viele Unternehmen verfügen nach wie vor eine unzureichende bis gar keine Datenbasis zur Steuerung ihrer Flächen. Datentransparenz ist mehr frommer Wunsch als gelebte Realität. Die Folgen: Aktionismus, häufiger Kurswechsel sowie der Aufbau von Entscheidungen und Strategien, die wenig mit Zahlen, Daten und Fakten unterlegt sind. Relevante Ergebnistreiber müssen also gezielt gesteuert werden, um ein Unternehmen oder dessen Teilbereich aber auch ganz operativ die Stores und deren Warengruppen und Saisons besser und pragmatisch auswerten zu können, um überhaupt zielführen steuern zu können. Das Controlling hat die Aufgabe vom Erlösmanagement bis zum Kostenmanagement die richtigen Instrumente und KPI bereitzustellen und diese dem Management an die Hand zu geben. In Zeiten von Big Data und Data-Crawling gilt es nun groß zu denken - aber pragmatisch umzusetzen. Nur so ist rasches und zielorientiertes Handeln möglich. Unternehmensnachfolge: Stabwechsel erfolgreich gestalten 2024 stehen so viele Unternehmensnachfolgen an, wie lange nicht mehr - Trigema, MarcCain, Bugatti, FTC Cashmere oder die Schera GmbH mit den Marken Raffaello Rossi und Seductive sind einige prominente Beispiele dafür, wie Unternehmensnachfolge gut durchdacht und professionell geregelt werden kann. Ein Unternehmen in die Hände der nächsten Generation oder einem neuen Eigentümer zu übergeben ist nicht nur von wirtschaftlicher, sondern auch hochgradig emotionaler Schritt. Deshalb muss dies ein wohl überlegter und gut geplanter Schritt sein und braucht vor allem eines: eine unternehmerische Vision gepaart mit starkem Unternehmergeist und Empathie. Geerbtes oder Erworbenes bloß zu verwalten, das reicht nicht aus. Mit einem neuen und zeitgemäßen strategischen Konzept, einer geänderten Führung beziehungsweise der Neustrukturierung des Gesellschafterkreises müssen die Unternehmenszukunft und Arbeitsplätze gesichert werden. Nur wenn die Nachfolge im Unternehmen, bei der Belegschaft und ebenso bei den Geschäftspartnern etabliert und akzeptiert ist, gelingt der Stabwechsel. Die Stimmung aller Player auf den Branchentreffen 2024 hat deutlich gemacht: Das Prinzip Hoffnung funktioniert weder im Handel noch bei den Herstellern. Die Stimmung nach außen ist wie immer blendend, es wird sich aber spürbar mehr über Probleme ausgetaucht und offen diskutiert. Die Realität ist jedem Händler und jeder Marke bekannt. Und die Liste der Herausforderungen 2024 hat es in sich. Entscheider sprechen im 4-Augengespräch über Sorgen und teilweise auch über deren Ratlosigkeit. In Schockstarre zu verfallen ist jedenfalls keine Lösung, jetzt heißt es warm anziehen und los! Denn nur wer oben genannte Trends erfolgreich anpackt und entsprechende Aufgaben konsequent erledigt, kann als Gewinner aus der angespannten Lage hervorgehen. Jede Krise bietet auch immer eine Chance!

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen in Länder mit niedrigeren Löhnen und geringeren Kosten verlagert haben. Dadurch konnten sie wettbewerbsfähiger anbieten und ihre Profitabilität steigern. Die Krisen und „Black Swan“ Events der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass Methoden der Vergangenheit in einer immer turbulenteren und schlechter planbaren Welt nicht mehr zum Erfolg führen. Die Verwundbarkeit von einst erfolgreichen, globalen Lieferketten wurde beispielsweise durch einen blockierten Suez-Kanal, zunehmend nationalistische Tendenzen, politische Instabilität, die COVID-19-Pandemie und nicht zuletzt den Krieg in der Ukraine schonungslos offengelegt. Aufgrund der erforderlichen „Feuerwehraktionen“ im Tagesgeschäft der letzten Jahre hat sich in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) in den Lieferketten durch wieder mehr strategische und konzeptionelle Maßnahmen verbessert werden muss. Dabei gilt es, die Auswirkungen von unvorhersehbaren Ereignissen in der Zukunft zu mildern und die Lieferfähigkeit zu jeder Zeit aufrechterhalten zu können. Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen Der strategische Lösungsansatz besteht in dem Aufbau von autarken, unabhängigen Lieferkreisen zur Erhöhung der Resilienz und Lieferfähigkeit. Bei global agierenden Unternehmen betriff t dies in der Regel die drei Weltregionen „Amerika“, „EMEA“ und „Asia-Pacific“ oder eine noch weiter untergliederte Struktur (z. B. Nord- vs. Südamerika oder China vs. Rest von Asien). Dieser Lösungsansatz kombiniert mehrere Vorteile: Zunächst werden die Wiederbeschaffungszeiten und somit die Risiken und Unsicherheiten im (bisher sehr langen) Beschaffungsprozess deutlich verringert. Die einzelnen Supply Chains sind folglich überschaubarer und besser zu steuern. Unternehmen haben wieder mehr Kontrolle über ihre Lieferketten und können schneller auf Änderungsbedarfe reagieren. Schließlich wird die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein durch kürzere Transportwege mit geringeren CO2Emmissionen berücksichtigt. Bei der Umsetzung des Zielbildes von unabhängigen, robusten Lieferkreisen müssen die folgenden Handlungsfelder bearbeitet werden: Transparentes Mengengerüst 2030 Grundlage zur Ausgestaltung der Lieferkreise ist das erwartete Mengengerüst in den jeweiligen Weltregionen (auf operationsrelevantem Detaillierungsniveau). Dieses bestimmt nicht nur die erforderlichen Produktions- und Beschaffungskapazitäten, sondern hat auch Einfluss auf den Funktionsumfang und die Größe der regionalen Organisationseinheiten. Leistungsfähige Wertschöpfungsarchitektur Bevor es um die Festlegung und Dimensionierung der Produktionsstandorte in den einzelnen Lieferkreisen geht, sollte die Frage nach den Kernkompetenzen beantwortet und die strategische Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden. So sollte nur das selbst produziert werden, womit ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann. Beispiele dafür: Günstigere Herstellkosten, individuellere Leistungserbringung, schnellere Lieferzeiten, höhere Flexibilität und Qualität etc.. Volumenabhängig kann dann die Wertschöpfungstiefe definiert werden. Geringe Stückzahlen sprechen eher nur für den Aufbau von Lagerbeständen oder kundennahen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Endmontage oder Verpackung). Große Stückzahlen mit Skaleneffekten (kritische Masse), rechtfertigen hingegen eigene Produktionskapazitäten auch in vorgelagerten Fertigungsstufen. Skalierbare Lieferantenbasis Robuste, autarke Lieferketten in den Regionen basieren vor allem auf einer professionellen und skalierbaren Lieferantenbasis. Der strategische Einkauf ist an dieser Stelle gefordert, nicht nur einmalig wettbewerbsfähige Sourcing-Strukturen mit geringen Einstandspreisen aufzubauen, sondern diese auch stetig in Richtung Transparenz, Kollaboration, Bestandsoptimierung und ganzheitlicher Lieferperformance weiterzuentwickeln. Dadurch dass in allen Weltregionen analoge, redundante Strukturen aufgebaut werden, ist die Lieferfähigkeit auch im Falle von unvorhersehbaren Störungen bis zu einem gewissen Ausmaß gewährleistet. Synergetische Führungsorganisation Durch den Aufbau von autarken Lieferkreisen muss auch die Organisation mit den regional erforderlichen (Minimal-) Funktionen in volumenabhängiger Dimension ausgestattet werden. Um dabei globale Standards zu schaffen und funktionale Synergien ausnutzen zu können, muss ein Mindestmaß an Zentralisierung und Richtlinienkompetenz vorhanden sein. Als Beispiele dafür dienen ein global ausgerolltes Produktionssystem mit standardisierten KPIs in allen Werken oder aber ein strategischer Zentraleinkauf, der lokale Beschaffungsalternativen gemäß der regionalen Kundenanforderungen zulässt. Effiziente Standardprozesse Zur Sicherstellung einer global hohen Effizienz und Skalierbarkeit, müssen die dezentralen Prozesse end-to-end-optimiert, standardisiert und einheitlich systemgestützt ablaufen. So sollte beispielsweise der Order-to-Cash Prozess in allen Weltregionen die gleiche automatisierte Terminierungs- und Auftragsbestätigungslogik aufweisen. Zudem sollten einheitliche KPIs dafür sorgen, dass die SCM-Performance – mit Zahlen, Daten und Fakten gestützt – ganzheitlich gemessen und kontinuierlich verbessert werden kann (Liefertreue, Qualität, Kosten, Bestände, …). Nach den Krisen und Lieferabrissen der letzten Jahre steht der Aufbau von autarken, resilienten Lieferkreisen ganz oben auf der COO-Agenda. Obwohl die Transformation dorthin kein Sprint ist, wird der Aufwand durch eine hohe Lieferfähigkeit, Transparenz und Steuerungsfähigkeit sowie geringere CO2-Emissionen belohnt.

Wir stehen vor, oder besser, in einer Zeitenwende. Die Auslöser sind exogene Faktoren, Schocks wie Kriege, Naturkatastrophen, Pandemien und politische Entwicklungen. Sie sind nicht „vom Himmel gefallen“, sondern von Menschen verursacht. Also kein Alibi für die Menschheit und den sog. Verantwortungseliten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Man würde es sich jedoch zu einfach machen, die Schuld und Verantwortung nur auf die Entscheidungsträger zu schieben, denn in aufgeklärten, informierten Gesellschaften sollten Empfindsamkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit in der Bevölkerung vorhanden sein, dass alle, zumindest die Mehrheit, in der erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen engagiert sind. Der Mensch als vernunftbegabtes Wesen, als kreatives Individuum, ausgestattet mit einem starken Überlebenswillen sollte dazu in der Lage sein? Es wird allerdings nicht nur mit dem Einsatz von immer höheren finanziellen Ressourcen, mit steigenden Staatsausgaben, mit einer Vollkasko-Mentalität, mit einer individuellen, aber auch institutionellen Vorteilsmaximierung, einer Selbstoptimierung, einer Selbstverwirklichung ohne Selbstverantwortung, mehr Bindungslosigkeit und mangelnder Loyalität gelingen, diese „neue Zeit“ zum Wohl aller gesellschaftlichen Gruppierungen und zum eigenen Wohlstand und existenziellen Sicherheit zu gestalten. Es wird auch in Zukunft nicht ohne Leistung, Kreativität, wirksamen Ressourceneinsatz und Initiative gehen. Stabile, ethische Grundwerte und kulturelle Veränderungen werden den Weg in eine „neue Zeit“ begleiten müssen. Warum diese sehr komprimierten Ausführungen zu gesellschaftlichen, makro-ökonomischen Rahmenbedingungen? Ganz einfach: Unternehmen sind Bestandteil dieses Gesellschaftssystems und können nicht losgelöst davon eine Transformation „von heute auf morgen“ erfolgreich gestalten. Auch Unternehmen sind von Menschen geschaffene künstliche Systeme, die einem bestimmten Lebenszyklus angehören, die in die Zeit passen oder aus der Zeit gefallen sind und letztlich nur durch deren Gestalter an neue Zeiten anzupassen und auszurichten sind. Also, die Eigentümer, das Management sind wieder einmal gefordert. Keine neue Erkenntnis, aber eine herausfordernde und anstrengende Tätigkeit. Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen, Weichenstellungen und Entscheidungen? Instabilität, Disruption, veränderte Machtkonstellationen in den Märkten, etc. erfordern mehr Denken in Alternativen, in Szenarien. Die „Sicherheiten“ gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmenskonfiguration muss Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Initiative ermöglichen. Einen entscheidenden Beitrag zu diesen Unternehmensmerkmalen muss die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen liefern. Leadership ist einer der Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem notwendigen Tempo und den unterstützenden Methoden und Systemen in die „richtige Richtung“ zu bewegen. Der „Lohn“ dafür sind wettbewerbsfähige, ertragsstarke Unternehmen und somit attraktive Arbeitgeber und sichere Arbeitsplätze. Hohe operative Effizienz, solide Finanzierung, ein passendes Risikoprofil und Ressourcenausstattung sind die stabile Basis für den „Sprung in die Zukunft“. Es wird kein „Kurzstreckenrennen“, sondern eher ein Marathon – stellen Sie sich und Ihr Unternehmen darauf ein. Wenn dies alles gut gelingen soll, dann braucht man das richtige Timing – nicht zu spät, aber auch nicht zu früh – und eine qualifizierte Mannschaft, die richtigen Berater und das Quäntchen Glück.

Situative Veränderungen in der deutschen Molkereibranche erfordern momentan den vollen Einsatz aller Führungskapazitäten. Gleichzeitig nimmt der strategische Transformationsdruck durch neue Technologien, politische Umbrüche, gesellschaftlichen Wertewandel und internationalen Wettbewerb täglich zu. Das erfordert Kraft für Kursanpassungen, die für viele Player aktuell kaum zu mobilisieren zu sein scheint. Wer in dieser Gemengelage jedoch nicht nur Brände löschen, sondern dem Transformationsdruck strategisch begegnen will, sollte entlang folgender 10 Impulse schrittweise eine zukunftsfähige Perspektive entwickeln: Proteinalternativen auf den Radar nehmen Alternative Proteine sollten als Chance begriffen werden. Proteine aus Fermentation sind dezentral produzierbar, kostengünstig und nachhaltig. Nicht ohne Grund sind die Wagniskapitalflüsse in diese Technologien erheblich. Nachhaltigkeit strategisch verankern Nachhaltigkeit muss strategisch auf der Unternehmensagenda verankert werden. Jüngere Generationen fordern hierzu volle Transparenz. Ihre Werthaltungen wirken sich auf das Konsumverhalten und die Markenwahl aus. Marken- und Marketingleistungen anpassen Traditionsmarken müssen die eigenen Marken- und Marketingleistungen im Portfolio sowie ihre Omnichannel-Präsenz auf digitalen Plattformen, im Social-Commerce und bei Schnelllieferdiensten überprüfen. Vermarktungs- und Kommunikationsinnovationen sind erforderlich, um vor allem jüngere Generationen auf ihrer Customer Journey besser zu erreichen. Challenger Brands als Chance begreifen Innovative, derzeit noch vor allem pflanzliche Milchalternativen, drängen mit Challenger Brands und Start-up Spirit in die Regale. Es gilt diese neuen Marken vorurteilsfrei zu analysieren und Lernkomponenten für das eigene Geschäft herauszuarbeiten. Innovationskraft im „War for Milk“ steigern Geringe Innovationskraft führt zu generischen Sortimenten mit sinkender Profitabilität. Steigende Milchauszahlungspreise können dann kaum noch gestemmt werden. Strategische Innovationen von heute garantieren mit guter Profitabilität einen wettbewerbsfähigen Milchauszahlungspreis von morgen. Produktion zukunftsfähig ausbauen Viele Produktionsstätten sind nicht mehr state-of-the-art. Die Entwicklung und Umsetzung einer smarten, zukunftsfähigen Operations-Agenda bei der lean, green und digital Hand in Hand gehen, ist Pflicht für Profitabilität und Nachhaltigkeit. Finanzierungsarchitektur überdenken Die Anforderungen an die Relation von Eigenkapital- zu Fremdkapitalausstattung seitens der Finanzierer steigen. Erforderlich sind maximale Transparenz - z. B. in Bezug auf Ertrags-/Verlustquellen, Planung, Finanzierung und Kapitalbedarfe - und langfristige Finanzierungskonzepte, um z. B. Innovationsthemen entsprechend umsetzen zu können. Organisationspotenziale heben Das Image als Arbeitgeber muss attraktiver werden, um Talente anzuziehen. Anstehende Generationswechsel sind ein kritischer Erfolgsfaktor für Kontinuität und Wandel und zeitgleicheine Gelegenheit für wirksames Employer Branding, um für Bewerber erste Wahl zu sein. Business Continuity Management aufbauen Mit Corona-Pandemie und Ukraine-Krieg wächst die Bedeutung alternativer Abläufe und Szenario-Entwicklung deutlich. Um vorbereitet zu sein, heißt es bei Schlüsselthemen wie alternativer Energieversorgung oder der Sicherheit der Supply Chain auf exogene Störungen vorbereitet zu sein und das Geschäft weiter betreiben zu können. Brände löschen Unsicherheit bei der Energieversorgung, Inflation, schlechtes Konsumklima, Personalmangel und eine weitere Corona-Welle.: Das operative Tagesgeschäft bindet Managementkapazitäten. Organisiertes Krisenmanagement ist Pflicht für das Top-Management in der Molkerei-Branche. Fazit Das Management situativer Veränderungen und der strategische Transformationsdruck passieren zeitgleich. Inhaltlich sind sie jedoch nicht zwingend miteinander verbunden. Ein „nacheinander abarbeiten“ funktioniert nicht, weil strategische Transformation ohne Rücksicht auf die situativen Krisen stattfindet. Das erzeugt eine erbarmungslose Situation, die in eine strategische Sackgasse führt, wenn nur im Hier und Jetzt akute Brände gelöscht werden ohne Blick auf strategische Perspektiven. Gefragt sind jetzt ein planvolles Vorgehen und eine kluge Priorisierung. Nur wer heute die Zukunft im Sinn hat, für den klappt es auch mit dem Morgen und Übermorgen.

Insbesondere der M&A-Markt für kleinere und mittlere Transaktionen hat nach der Schockstarre durch den Ukraine-Krieg wieder an Fahrt gewonnen. Nicht nur Finanzinvestoren sind aktuell gerade im Smallcap-Markt sehr aktiv, wenn es um Akquisitionen und Übernahmen geht. Auch viele Familienunternehmen denken derzeit intensiv über sinnvolle Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette nach, streben den Eintritt in neue regionale Märkte an, wollen die Technologiebasis erweitern oder grundsätzlich die Portfolios ihrer Geschäftsfelder weiter diversifizieren. Ein „Grüne Wiese-Ansatz“ dauert meist zu lange, daher liegt es nahe, sich nach geeigneten Übernahmekandidaten umzuschauen. Übernahmen aus Portokasse bezahlen oder Banken am Risiko beteiligen? Egal ob die Herangehensweise dabei eher opportunistisch getrieben ist oder einem strategischen Masterplan folgt – zu erfolgreichen Diversifikationen und New Business-Aktivitäten gehört auch die Planung der Übernahmefinanzierung. Familienunternehmen neigen häufig dazu, Akquisitionen überwiegend aus der „Portokasse“, sprich aus dem liquiden Eigenkapital, zu finanzieren. Diese weitreichende Unabhängigkeit hat jedoch ihren Preis. Denn mit ihr geht auch die Übernahme des vollen Risikos der Transaktion einher. Finanzinvestoren agieren hier aufgrund ihres Geschäftsmodellansatzes völlig anders. Aber auch konservativ handelnde Familienunternehmen sollten sich die Frage stellen, ob man Fremdkapitalgeber zumindest ein Stück weit am Risiko neuer Geschäfte beteiligen sollte. Grundsatzfragen möglichst frühzeitig klären Die Frage nach einer möglichen Kaufpreisfremdfinanzierung sollte in jedem Fall von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, umso besser! Man sollte sich hierzu mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzen, welche in erheblichem Maße die Übernahmefinanzierung bestimmen werden: Über welche freien Eigenmittel verfügen Sie, und wieviel davon wollen Sie für die Übernahme einsetzen? Wollen Sie ausschließlich mit dem eingesetzten Eigenkapital haften oder sind Sie bereit, weitere Haftungen und Garantien zu stellen? Über welche nachhaltigen Cashflows verfügt das Zielunternehmen, die zur Finanzierung der Übernahme eingesetzt werden könnten? Sind Sie in der Lage und willens, auf Ausschüttungen der Beteiligung für einen längeren Zeitraum zu verzichten? Wie wichtig ist das aktuelle Management der Beteiligung für den Erfolg und möchten Sie das Management direkt am Kapital beteiligen?  Typische Akquisitions- und Finanzierungsstruktur von Finanzinvestoren Aus der individuellen Beantwortung dieser Grundsatzfragen und dem konkreten Kaufpreis ergibt sich der grundsätzliche Rahmen für die Finanzierungs- und Transaktionsstruktur. Bei dem Erwerb neuer Beteiligungen durch Finanzinvestoren hat sich ein typisches Muster für die Akquisitions- und Finanzierungsstruktur herausgebildet. Die Anteile an der Zielgesellschaft werden regelmäßig nicht direkt vom Investor erworben. Stattdessen wird eine spezielle Zweckgesellschaft (AkquiCo) als Erwerbergesellschaft gegründet, welche die Anteile an der eigentlichen Zielgesellschaft hält. An der AkquiCo könnte je nach Zielsetzung optional auch das Management der übernommenen Gesellschaft beteiligt werden. Der Eigenkapitalbeitrag zur Finanzierung der Übernahme wird als Kapitaleinlage oder als Gesellschafterdarlehen durch die Holding des Investors (HoldCo) in die Erwerbergesellschaft eingebracht. Üblicherweise beläuft sich das anteilige Eigenkapital auf mind. 25-30% des Gesamtfinanzierungsvolumens. Die restliche Kaufpreissumme wird durch ein erstrangiges Darlehen (Senior Debt) auf Ebene der Erwerbergesellschaft dargestellt.Fremdkapitalanteil der Übernahmefinanzierung als Multiplikator des nachhaltigen EBITDA  Die Höhe des Fremdkapitals wird dabei durch einen EBITDA-Multiplikator begrenzt. Bei tendenziell zyklischen Geschäftsmodellen mit hohem Investitionsbedarf (z. B. Automobilzulieferer, Baubranche) gilt beispielsweise eine maximale Verschuldungsgrenze von 3,5 – 4,0x des normalisierten EBITDA des Zielunternehmens als tragfähig. Das nachhaltige EBITDA wird vereinfachend als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Cashflow herangezogen. Bei sog. „Higher Value oder Superior Industrial“-Branchen kann die Verschuldung auf das 5- bis 6-fache EBITDA ausgedehnt werden. Dabei handelt es sich um Geschäftsmodelle, bei denen die EBITDA-Marge zwischen 10 und 20% betragen kann. Finanzinvestoren neigen dazu, die Spielräume für eine Fremdfinanzierung maximal auszunutzen und damit ihre Eigenkapitalrendite zu hebeln. Aus diesem Grund spricht man von sog. LBO-Finazierungen (Leveraged Buyout). Je nach Konstellation ist eine Aufstockung des Eigenkapitals durch Mezzanine- Kapital erforderlich, beispielsweise wenn der Investor seinen Eigenkapitaleinsatz auf einen bestimmten Betrag begrenzen möchte. Die notwendige Umlauffinanzierung wird meist durch eine Kreditlinie auf Ebene der Zielgesellschaft dargestellt. Risikobegrenzung durch Ring Fencing-Strukturen Die Besicherung der Akquisitionsfinanzierung wird meist auf die Verpfändung der Gesellschaftsanteile der AkquiCo an der Zielgesellschaft sowie eine Besicherung durch deren Assets beschränkt. Dazu gehören vor allem die Globalzession der Forderungen aus Lieferung und Leistung, eine Raumsicherungsübereignung der Waren sowie Pfandrechte an Sachanlagen, Grundstücken und dem Immobilienbesitz. Weitere Haftungen oder Garantien für die Zielgesellschaft und die Finanzierung werden regelmäßig nicht gestellt. Somit wird das Risiko aus der Akquisition für den Investor auf das eingebrachte Eigenkapital begrenzt. Bei dieser Struktur spricht man auch von einem sog. „Ring Fencing“ bzw. einer Non-Recourse-Finanzierung, also einer Abschottung der Risiken der Akquisition von den anderen Aktivitäten des Übernehmers. Fazit Mit einer intelligenten Gestaltung der Transaktions- und Finanzierungsstruktur können die finanziellen Risiken aus einer Übernahme auf den Eigenkapitaleinsatz begrenzt werden. Die Möglichkeit der anteiligen Fremdfinanzierung basiert auf dem Geschäftsmodell und der Ertragskraft des Zielunternehmens. Finanzinvestoren fokussieren sich hier meist auf die Maximierung ihrer Eigenkapitalrendite. Familienunternehmen können sich durch eine weniger aggressive Hebelung der Fremdverschuldung positiv abheben und dabei trotzdem eine gezielte Risikosteuerung betreiben.

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt. Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten? Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator  Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen? Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale. Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.   2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig? Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden. Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen. Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg. 3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen. Fazit Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.

Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in der Customer Journey mit einer bedürfnisindividuellen Story abgeholt werden. Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Services out. Es geht um die schnelle Informationsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe gerecht zu werden. Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Videokonferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebsstrukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsaktive Innendienstbereiche zu etablieren. Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische Vertriebswege verschmelzen zunehmend miteinander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, riskiert den Anschluss zu verlieren.  Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht vielmehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielgerichteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. Lead-Management als Brücke zwischen klassischem und digitalem Vertrieb Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größtenteils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungsbedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante Informationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse geboten werden. Unter Lead-Management versteht man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren und letztendlich Kunden zu gewinnen. Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Managements sind: Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehensweise und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den Interessenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. Marketing als Umsatzturbo Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Ende. Social Media Plattformen, Websites und das Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerierung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundendatensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeaktivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvollen und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenzielle Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wurde das Customer-Relationship-Management-System (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stiefkind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchsterminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kundensicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Potenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Management und entsprechende Systemlandschaft bestehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Management Systemen (CMS), Marketing-Automation- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. BI) notwendig. Die Analyse der Kundendaten sowie das Ableiten von Lead-Management- Kampagnen muss als Kompetenz im Vertrieb verankert werden. Um die dafür notwendige Datenqualität zu erhalten, ist ein entsprechendes Mindset zur Datenpflege Voraussetzung. Fazit Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr entziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zudem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und qualifiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Akquise- Prozess effizienter und zeitsparender. Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Management nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rollenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeakquise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management

Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfänglichen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemeinsamen Geschichte. Putins Russland beschwört damit die größte politisch-militärische Bedrohung für den Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unabsehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milliardenausfälle, eine empfindliche Störung des internationalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. Schwache Signale Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel dafür wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Einflussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive Verzerrung des Bildes des Westens. Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbindung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infrastrukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, um massiv die politischen Interessen der betroffenen Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlendes politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt werden, so geschehen mit Australien. Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu kommt der technologische Führungsanspruch und die militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der Schwächung des Westens erreicht. Unternehmensstrategische Folgen Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie systematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäftschancen aber vor allem die Risiken für die Unternehmen erhöht. Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden begrenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäquate geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Unternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken der unterschiedlichsten Unternehmen muss koordiniert werden, damit sind Einschätzungen von Störereignissen früher und präziser entdecken. Die Digitalisierung macht es möglich. Ein exzellentes strategisches Management auf Basis modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinliche Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abgestellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Berater mit übergreifendem und speziellem Wissen aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Geschichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. Die Unternehmensführung muss das verlangen, einleiten und umsetzen. Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopolitischen Schocks überprüft, Alternativstrategien entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. Nicht maximales Wachstum (auch wenn es anfangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienzoptionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsaktivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufgaben für den CEO stehen an. Fazit Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung militärischer „Initiativen“.

Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung. Statischer Vertriebsangang Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert: Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit. Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen. Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht. Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation. Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht. Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben. Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation. Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.

Der Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhaltig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Nicht verwunderlich also, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinanzierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitätsbewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhaltigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60% prognostiziert, wobei die Anzahl derjenigen Unternehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittiert, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeitskriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, wie z.B. der der Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Mittelstand als „ESG-Zuschauer“ Gründe genug, dass auch der Mittelstand das Thema oben auf die CFO-Agenda setzt. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Großkonzernen. Schließlich dominieren bei den Finanzprodukten heute die sog. ESG-Purpose Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungszweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung viele Mittelständler nicht passend und umsetzbar. ESG-Kredite hingegen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich größere Flexibilität. Die praktische Umsetzung im Mittelstand ist dennoch rar, denn der konkrete Preisvorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen Gesichtspunkten in der Finanzierungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle. Dabei sollte der Mittelstand gerade jetzt Green Finance als „Fitnessprogramm“ für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglichkeit, die Spielregeln des Green Finance in der Praxis „zu üben“ und ohne erhebliche Kostennachteile bei Bedarf den Steuerungsrahmen nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflichtbestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern. Ohne Nachhaltigkeitsstrategie, keine ESG-konformen Finanzierungen Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgängigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen betrachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusstsein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen. Stringente Nachhaltigkeitsziele zu verankern und notwendige Transparenz zu schaffen, sind ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierten Güter und Dienstleistungen gerade im Mittelstand oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaftern und Führungsspitze zur Nachhaltigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen. Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Resilienz der Unternehmen in Krisensituationen und steigert die Attraktivität für Mitarbeiter - die meist größte Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders deshalb sollten sich mittelständische Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanzmitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künftige Fitness adé.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Ob „Schwarzer“ oder nur „Grauer Schwan“ – die aktuellen Ereignisse waren unwahrscheinlich, wenn nicht gar undenkbar: Da führen uns eine Pandemie und ein Frachterunglück auf einer der wichtigsten Wasserstraßen der Welt vor Augen, wie volatil unsere hochverketteten globalen Lieferketten wirklich sind. Operationsverantwortliche sollten sowohl Wertschöpfungsarchitektur als auch die operative Steuerung der Supply Chain nicht nur auf zukünftige „Schwarze Schwäne“ vorbereiten, sondern prinzipiell Resilienz und Smart Operations in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Vielerorts kommt es derzeit in den verschiedenen Branchen zu ungeplanten Lieferengpässen, z. B. bei essenziellen Vormaterialien. Was bei der Automobilindustrie oder im Maschinenbau die Microchips sind, sind in der Möbelindustrie die Spanplatten und Elektrogeräte. Lieferzeiten haben sich signifikant verlängert. Die Produktion kommt ins Stocken. Sicherheitsbestände werden von Unternehmen aufgebaut, sodass der Markt zusätzlich verknappt wird. Die Preise steigen. Disruptive Ereignisse „entlarven“ die Schwächen klassischer Lieferketten. Es zeigt sich ein signifikanter Nachholbedarf in Bezug auf Robustheit, Resilienz und Agilität der Warenströme. Aus Kostengründen wurden einseitig globale Abhängigkeiten aufgebaut, ohne ein enges Monitoring, ohne die Gewährleistung einer aktiven Steuerung der hochkomplexen Lieferketten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität wurde marginalisiert. Von diesen Einflussfaktoren sind sämtliche Lieferketten betroffen, und damit sowohl die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke als auch die Versorgung durch Schlüssellieferanten und deren Vorlieferanten. Die Priorität hat sich deshalb in Richtung Versorgungssicherheit und Flexibilität verlagert. Operations jetzt zukunftsfest und smart gestalten Die aktuellen Herausforderungen sollten als Chance erkannt werden, um performante, agile und digitalisierte Lieferketten aktiv zu gestalten. Darüber hinaus gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Hierzu müssen bestehende Supply Chain-Risiken erkannt, analysiert und beherrschbarer gemacht werden. Die richtige Dimensionierung der Kapazitäten muss in Anbetracht hoher Nachfrageschwankungen und Unsicherheiten konsequent überdacht werden. Außerdem gilt es, eine robuste und agile Wertschöpfungsarchitektur aufzubauen. Fünf Schlüsselparameter für eine durchgängige und robuste Vision sind hierbei zu bewerten: Wertschöpfungsstruktur Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, Robustheit und Agilität meiner Wertschöpfungskette auch in Krisenzeiten? Inwieweit ist die Wertschöpfungskette (auch übergreifend bis zu den Partnern) digital befähigt? Standorte & Footprint Welche Kapazitäten werden zukünftig in den Werken benötigt? Können Werke zusammengelegt werden? Wie kann die Standortstruktur modularer aufgestellt werden? Wie ist die optimale Balance zwischen regionalen und globalen Werken? Welche Effizienzpotenziale können in den Standorten gehoben werden? Wie kann ich meine Werke autarker und flexibler machen? Lieferantennetzwerke Welche sind die ausfallkritischen Beschaffungsteile? Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Welche Lieferanten werden strategisch aufgebaut? In welchen Warengruppen müssen Alternativen aufgebaut werden? Ist es sinnvoll, sich an Beschaffungsnetzwerken zu beteiligen? Gibt es eine direkte und lokale Beschaffungsalternative z. B. zu Asien? Bestandsstruktur Wie sieht das optimale Bestandskonzept für Vormaterialien, Halbfertigwaren und Fertigwaren aus? Welche Sicherheitsbestände werden benötigt, um diese (und zukünftige) Krisen zu überstehen? Welche Entkopplungspunkte zur Variantenausprägung in der Produktion geben die größte Flexibilität? Sind kollaborative Bestandskonzepte mit Kunden und Lieferanten sinnvoll? Digitalisierung & Industrie 4.0 Wie weit sind die Prozesse in Supply Chain und Produktion digitalisiert und transparent? Werden (KI-basierte) Analysetools genutzt, um Engpässe und Risiken in Echtzeit sichtbar und verständlich darzustellen? Ist das Datenmodell durchgängig und ist die Datenqualität ausreichend? Ist die Organisation befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten? Fazit Die aktuellen Krisen haben gezeigt, dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Die aktive Gestaltung der Beschaffung und das Gehen innovativer Wege in der Supply Chain sind wesentlich. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen vorangetrieben werden. Hierfür gilt es, die Prozesse unternehmensweit zu verschlanken und fit zu machen. Mitarbeiter und Organisationen müssen befähigt werden, mit agilen Strukturen auf unvorhergesehene und disruptive Ereignisse schnell und konsequent zu reagieren. Denn eine agile und robuste Supply Chain wird gerade in diesen Zeiten überlebenswichtig oder zumindest zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Balanceakt zwischen Effizienz und Flexibilität, bei dem Stolpern verboten ist.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Was verbindet uns? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle spielen? Einfache Fragen, die viele Familienunternehmen vor große, wenn nicht sogar existenzielle Probleme stellen: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelungen werden blockiert, organisatorische Wandelprozesse werden untergraben oder gestoppt. Warum ist das so, wird doch Familienunternehmen oftmals attestiert, unternehmens-strategisch nachhaltig zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Aktuelle Studien scheinen dies zu unterstreichen, wenn sie beispielsweise positive Korrelationen zwischen dem Einfluss der Gründerfamilie und dem Erfolg börsennotierter Familienunternehmen feststellen. Die Krux liegt hierbei in der einfachen Erkenntnis, die deutlich schwerer umzusetzen ist, wie es scheint: Unternehmensstrategie ist nicht gleich Familienstrategie. Viele Unternehmen rüsten sich seit vielen Jahren für das Zeitalter der digitalen Transformation und die diversen weiteren Megatrends, stellen ihre Geschäftsmodelle auf robuste und tragfähige Fundamente, geben sich eine neue, ggf. agilere Organisation unter professioneller Führung und richten ihre Finanzierung neu aus zur Schaffung freier Liquidität für Reinvestments. Diese Entscheidungen fußen in der Regel auf detaillierten Analysen, Alternativendiskussionen und Planungsszenarien. So weit, so gut. Aber wurde von den operativ nicht aktiven Gesellschaftern, die jährlich im Rahmen der Gesellschafterversammlung diese Aktivitäten präsentiert bekommen, vorab das Commitment eingeholt? Regelt die Geschäftsverteilung professionell und ausgewogen die Einflussnahme der Familie auf diese Prozesse? Gehen die Maßnahmen konform mit dem Werte- und Zielkanon der Unternehmerfamilie, falls es einen solchen gibt? Gibt die eigene Governance den notwendigen Rahmen an Regularien vor, um mögliche Misserfolge klären zu können? Sind die beteiligten Familiengesellschafter allesamt auf den gleichen Kenntnis- und Wissenstand, um valide Entscheidungen treffen zu können? Unsere Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Beratung von Familienunternehmen sagt uns: Nur wenige haben diese Perspektiven im Blick, sie offen ausdiskutiert, geschweige denn zukunftsorientiert in einem verbindlichen Rahmen abgegossen, nämlich einer Familienstrategie. Aber eben um diese geht es: Es gilt die bestehenden Merkmale und Wechselbeziehungen der Familie zu identifizieren, um auf dieser Basis eine familienstrategische Richtungsentscheidung zu treffen, auf welchem gemeinsamen Werte- und Zielekanon und in welchem Governance-Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet werden kann. Was braucht es dafür? Eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Traditions-, Werte- und Zielekanons Einen Governance-Check vorhandener Regularien und Regeln Gesellschafter-Workshops zur Klärung von Richtungsentscheidungen (Exit, Zukauf, Loyalität, Verkauf, Nachfolge, Ausschüttung, Kommunikation, etc.) Die Erstellung bzw. Prüfung und Anpassung einer Familiencharta als Dokumentation der Familienstrategie und Regelwerk für die Interaktion im Familienkreis Den strategischen und operativen Transfer der Familienstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie Fazit Die Fortschritts- und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: Einer Unternehmensstrategie, die sich um die künftige Ausrichtung hinsichtlich Wachstum aus eigener Kraft, Akquisition und Fusion, Eintritt & Aufbau neuer Geschäftsfelder, Standorterweiterungen und -schließungen etc. kümmert. Und einer Familienstrategie, die die Leitplanken für diese Unternehmensstrategie aus Sicht der Familiengesellschafter vorgibt. Ohne diese Leitplanken riskiert man bei der Unternehmensstrategie nicht nur eine deutlich höhere Unfallgefahr, sondern auch ein endgültiges Abrutschen ins Aus.

Warum ist es eigentlich im Jahr 2019 in einem hochentwickelten Industrieland mit ausgeprägten Käufermärkten erforderlich, immer noch „den Kunden“ zum Mittelpunkt zu erklären? Weil „der Kunde“ in vielen Branchen und für viele Unternehmen immer noch nicht zur zentralen Erfolgs- und Steuergröße geworden ist. Zuerst ist zu klären: „Wer ist unser Kunde – der, der bezahlt, der den Kauf tätigt, also der Käufer, oder der, der unser Produkt, unsere Leistung verwendet, also der Verwender?“ Möglicherweise sind beide identisch, was bei Industrieprodukten, in B2B-Branchen selten der Fall ist, aber auch bei Konsumgütern auftreten kann. Bei einem mehrstufigen Vertrieb, bei dem zusätzlich noch die Kaufentscheidung durch einen Empfehler, Planer stark beeinflusst werden kann, erhöhen sich Komplexität und die notwendige Differenziertheit der Kundenansprache und Bearbeitung, bzw. Betreuung. Weiterhin ist gerade in reifen, wettbewerbsintensiven Märkten die Kundensegmentierung eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Kunden-Management. Also: „Es gibt nicht den Kunden und auch Kunden sind dem steten Wandel unterworfen“. Welche Ursachen und Ausprägungen lassen sich auch heute noch für die mangelnde Kundenorientierung feststellen? An erster Stelle steht der unzureichende Kundenkontakt durch das Management. Es ist ein Trugschluss, dass das beste und modernste Customer-Relation-Management-System den persönlichen Kontakt ersetzen kann – außer das Unternehmen verkauft an Roboter, über Plattformen und präferiert das Ausschreibungsmodell als Verkaufsmethode. Dies mag bei Commodities, bei preissensiblen, bei Me-Too-Leistungen möglich und notwendig sein. Ertragreich wird dies nur dann sein, wenn man über eine verteidigungsfähige Monopolstellung und Kostenführerschaft verfügt. Nach wie vor ist die sogenannte Kundenorientierung durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Die Kunden haben das zu bezahlen, was die Pricing-Strategie vorgibt. Die Kunden haben die Argumente und die Sprache des Anbieters zu verstehen. Service und Freundlichkeit gelten nur im Rahmen der Geschäftszeit, und im Call-Center sind wir alle gleich. Letztlich bedeutet dies aus Sicht der Kunden: „Alle wollen mein Geld, nicht die Befriedigung meiner Wünsche und Bedürfnisse, geschweige denn die Lösung meines Problems.“ Erfolgreiche Unternehmen leben tagtäglich mit Ihren Kunden, sie haben mehr als ein rationales Verhältnis, sondern eine emotionale Beziehung zu Ihren Kunden. Es ist auch nicht notwendig den Kunden als „König“ zu bezeichnen oder gar zu behandeln, außer man will die eigenen Leistungs- und Wettbewerbsdefizite durch untertäniges Verhalten überkompensieren. Erfolgreiche Unternehmen haben „Augenhöhe“ mit ihren Kunden und die Beziehung ist eine echte Partnerschaft. Hoher Kundennutzen und Mehrwert führen zu starker Kundenbindung, zu Stammkunden und zur Wettbewerbsdifferenzierung und Alleinstellung des Anbieters. Das gesamte Marketing-Mix und das perfekte und sympathische Kunden-Management tragen dazu bei. Nutzen Sie die Chance das große und wichtige Asset Ihres Unternehmens, das u. a. nicht in der Bilanz steht, aber ihr Unternehmen wertvoll und zukunftsfähig macht – die Kunden – zu verstehen, perfekt zu bedienen, sympathisch und aufmerksam zu behandeln und immer wieder für das Unternehmen zu gewinnen und zu begeistern. Und noch zuletzt eine ggf. schmerzliche und unangenehme Frage: „Wann haben Sie zum letzten Mal über ihre Kunden gesprochen und sich mit ihnen konstruktiv auseinandergesetzt?“ Vergessen Sie auch nicht: Uns alle bezahlt der Kunde.

Viele sprechen vom Management des Wandels, aber nur wenige machen deutlich, was der Wandel bringen soll und wird. Wandel, d. h. „es muss sich etwas ändern“ reicht nicht aus, um bei den Beteiligten und Betroffenen Zustimmung, oder gar Begeisterung für den Wandel zu erzeugen. Diese Denk- und Handlungsweise forcieren kurzfristige, nicht nachhaltige Entwicklungen, Zyklen, befördern „Moden“ und Populismus, stützen Ideologien, schüren Ängste und steigern Aufgeregtheit und mediale Aufmerksamkeit. Manchmal verbergen sich dahinter auch interessengeleitete Kampagnen, die eher einem persönlichen Protagonisten dienen und keinen Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen bieten. Kritische und intelligente Mitglieder einer aufgeklärten, informierten Gesellschaft, die so manche Erfahrungen mit „dem Wandel“ haben, möchten gerne wissen, warum und mit welcher Begründung der Wandel notwendig ist und welches Zukunftsbild für diese Entscheidung zugrunde liegt. Wandel nur um des Wandels willen ist reiner Aktionismus und Populismus! Aber welche Inhalte, Ziele und Ausprägungen hat der anzustrebende Fortschritt? Fortschritt bedeutet in erster Linie, dass der zukünftige anzustrebende Zustand besser und nicht nur anders ist, als die aktuelle Situation. Er beseitigt einerseits die erkenn-, spürbaren Schwächen, die die Wettbewerbsfähigkeit, die Ertragskraft des Unternehmens und die Situation aller Stakeholder negativbeeinflussen. Diese Erkenntnis und daraus resultierende Maßnahmen reichen allerdings nicht aus, um einen nachhaltigen Fortschritt des Unternehmens und seiner Stakeholder zu erzielen. Es handelt sich häufig um dringend notwendige, machbare operative Verbesserungen. Man „holt auf, erreicht die Benchmark, aber man überholt nicht, man setzt sich nicht an die Spitze, man definiert keine neuen Standards!“ Das Management des Fortschritts antizipiert als Ziel und Steuerungsgröße „zukünftige, unternehmensrelevante Welten“. Dies sind Kundenbedarfe, Wettbewerbskonstellation, Veränderungen der Marktstrukturen, Neue Technologien, aber auch Arbeitswelten und Mitarbeiteranforderungen. Darauf aufbauend wird der unternehmerische und individuelle Fortschritt, der damit verbundene Pfad und das Tempo definiert. Kunden und Mitarbeiter sind dabei die zentralen „Fortschrittssubjekte“, die den Fortschritt ermöglichen und beurteilen. Es ist heute Konsens, dass wir in Zukunft anders konsumieren, vermarkten, produzieren, arbeiten und zusammenleben werden. Resultieren daraus bereits heute unternehmensspezifische Diskussionen, Entscheidungen und Maßnahmen? Fortschritt setzt Fortschrittsfähigkeit voraus. Im Wesentlichen kennzeichnen drei Faktoren die individuelle und somit auch die institutionelle Fortschrittsfähigkeit. An erster Stelle steht die Empfindsamkeit, die Sensibilität gegenüber Veränderungen, d. h. die Überwindung von Dogmen, Ideologien und Rigidität. Nur Empfindsamkeit reicht nicht aus, um fortschrittsfähig zu sein und zu werden. Empfindungen sind ein wichtiger Nährboden, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Der zweite Faktor ist Erkenntnisfähigkeit: Was bedeuten meine Empfindungen, Wahrnehmungen, Beobachtungen, wie sind sie zu interpretieren, zu unterschiedlichen Szenarien, möglichen Eintrittswahrscheinlichkeiten zu strukturieren? Die hohe Erkenntnisfähigkeit erfordert Intelligenz, Methodeneinsatz, Struktur, laterales Denken und Beurteilungsvermögen. Die Erkenntnisse „liegen vor“, aber nur „Bescheid zu wissen“ macht noch keinen erkenn-, erleb- und messbaren Fortschrittaus. Jetzt kommt es auf die Handlungsfähigkeit als dritten Faktor an, auf entscheiden und umsetzen, initiieren, steuern, motivieren auch auf Resilienz und Vorbild. Häufig lassen sich nicht alle Fähigkeiten und Talente in einer Person vereinbaren, sie lassen sich allerdings personalisieren und organisieren.

Ein Jahr nach dem richtungsweisenden Urteil des Bundesgerichtshofes (BGH, 12.05.2016 - IX ZR 65/14) hat der IDW reagiert und mit dem IDW ES 6 n.F. (08.09.2017) eine Neufassung des Standards zur Erstellung von Sanierungskonzepten veröffentlicht. Ziel war - neben der Integration der neusten Rechtsprechung - eine Vereinfachung des Standards für kleinere Unternehmen. Ein Ergebnis: Ein Teil der betriebswirtschaftlichen Hintergrundinformationen wurde gekürzt. Ob dies eine echte Erleichterung im von Formalkriterien geprägten Sanierungsprozess ist? Fraglich. Hinzu kommt, dass auch die Anforderungen an das Eigenkapital konkretisiert wurden. Denn während der Bundesgerichtshof sich bislang nicht zu einer angemessenen Eigenkapitalausstattung geäußert hat und in seiner Rechtsprechung auf den auslegbaren Begriff „durchgreifende Sanierung“ zurückgreift, stellt die Neufassung sehr deutlich auf ein angemessenes bilanzielles Eigenkapital ab. Ist in der Diktion des BGH das Unternehmen durchgreifend saniert, wenn wieder eine positive Rendite erwirtschaftet und seine Insolvenz vermieden wird, legt der IDW nun die Latte deutlich höher: Er fordert eine angemessene bilanzielle Eigenkapitalausstattung. Ein realistischer Ansatz? Ebenfalls fraglich. Denn die Bilanz eines Unternehmens ist in der Sanierung durch Verluste der Vergangenheit geprägt und das bilanzielle Eigenkapital spätestens durch die Bereinigung der Bilanz während der Erstellung eines Sanierungskonzeptes aufgezehrt. Gleichzeitig aber soll der Sanierungszeitraum eines Unternehmens möglichst kurz ausfallen – und im Idealfall nur 12-18 Monate dauern. In einem solchen Zeitraum ist jedoch keine angemessene, bilanzielle Eigenkapitalausstattung aus dem operativen Cash-Flow realisierbar. In einem Markt, der von der Prozessorientierung in Banken geprägt ist, kommen Unternehmen so in Bedrängnis. Denn: Im Falle eines Sanierungsprozesses müssten Kreditforderungen konsequenterweise verkauft werden und der Sanierungsprozess bekäme dann durch Finanzierer, die auf Sanierungssituationen spezialisiert sind, eine völlig neue Struktur. Insbesondere für die Unternehmer ergeben sich neue Herausforderungen, denn ein Ausweg aus dieser Pattsituation gelänge nur, wenn man auf eine kurzfristige Zuführung von Eigenkapital, das von außerhalb des bestehenden Gesellschafterkreises kommt, verzichten könnte. Die Zukunft wird zeigen wie der neue Standard in der Praxis angewendet wird und wie er sich weiterentwickelt. Dass er jedoch in seiner jetzigen Form wirklich richtungsweisend ist, ist eher unwahrscheinlich.

Über die Veränderungen des Finanzierungsumfeldes – sei es Basel III und IV, die anhaltende Niedrigzinspolitik oder die Zulassung von Direct Lending Fonds im Mai 2015 durch die BaFin – ist viel geschrieben worden. Einheitliches Fazit eigentlich aller Veröffentlichungen ist, dass Finanzierungen von Unternehmen in der Krise schwieriger geworden sind. Schon die (temporäre) Stundung von (fälligen) Tilgungen ist mittlerweile sehr aufwendig geworden und erfordert eine umfangreiche Dokumentation. Kommt es in einem Sanierungsprozess sogar zu einem echten Fresh-Money-Bedarf, also zusätzliche Kreditmittel, die über den aktuellen Bestand hinausgehen und sich nicht durch die Veränderung der bestehenden Tilgungs- oder Rückführungsstruktur abdecken lassen, wird es problematisch, insbesondere, wenn auf Seiten der Eigenkapitalgeber bereits alle Spielräume ausgenutzt wurden. Was aber tun, wenn dieser zusätzliche Kapitalbedarf nachweislich dazu benötigt wird, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wieder herzustellen? Die Fremdkapitalseite wird sich dann – zu Recht –auf die Position zurückziehen, dass man Investitionen, deren Return im Wesentlichen auch noch außerhalb des Sanierungszeitraums liegt nicht finanzieren kann. Ist damit der Sanierungsprozess eine reine Kostenreduzierung, da das Eigenkapital nicht in der Lage ist, einen Beitrag zu leisten? Und wie kann man das mit den Vorgaben und Anforderungen des IDW sowie der Rechtsprechung in Einklang bringen, denn beide fordern eine nachhaltige und durchgreifende Sanierung des Unternehmens. Die Erfahrung zeigt, dass hier die sog. „Doppelnützige Treuhand“ strukturierend wirken kann. Vielmals war sie nur das Instrument zur Sicherstellung, dass die Sanierungsmaßnahmen auch umgesetzt werden. Im veränderten Umfeld kommt ihr eine weitere, noch wichtigere Rolle zu: Das Einwerben von neuem Eigenkapital bei gleichzeitigem Vermeiden eines Haircuts. Die Treuhand wird damit die zentrale Klammer im Sanierungsprozess: Im ersten Schritt sichert sie das Erreichen der klassischen Sanierungsmaßnahmen (Phase des Sanierungskonzeptes in Anlehnung an den IDW S6). Im zweiten Schritt stabilisiert Sie durch das Einwerben von neuem Eigenkapital zum Ende der Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Die Treuhand stellt somit sicher, dass das Fremdkapital im Rahmen der Sanierung abgesichert wird, ein Haircut bestmöglich vermieden wird und gleichzeitig das Eigenkapital wieder ins Geld kommt. Für die „Doppelnützige Treuhand“ ist dies auch die Chance sich vom ungeliebten Instrument der Enteignung zu einem zentralen Instrument des Sanierungsprozesses zu entwickeln.

Die aktuellen Entwicklungen am Transaktionsmarkt sind bemerkenswert: Ja, es ist sehr viel Geld im Umlauf. Aber der Wermutstropfen des positiven Transaktionsklimas sind die mittlerweile sehr hohen Einstiegspreise. Vernünftige Targets sind rar. Angesichts des Anlagedrucks und der lockenden Renditen werden Bewertungen zugrundgelegt, die mit Schaudern an die Blasen der Vergangenheit erinnern. Es ist kaum zu leugnen, dass manche Investoren in der aktuellen Lage, insbesondere aber angesichts der positiven Vorzeichen bei Fundraising-Aktivitäten und Exit-Perspektiven, Risiken strukturell geringer bewerten. Diese Entwicklung ist für Target-Unternehmen nicht ohne Gefahren. Hohe Kaufpreisfinanzierungen belasten die Unternehmensbilanz – ganz unabhängig von ihrer derzeit geringen Verzinsung. Hinzu kommt, dass übersteigerte Performanceziele der Gesellschafter Unternehmen im operativen Geschäft eher lähmen, als dass diese ihrer fokussierten Wertentwicklung dienen. Was also tun? Ausgewogenheit im Rahmen des Wertmanagements wird zum Muss – und fängt bei der ersten Analyse im Rahmen einer Integrierten Due Diligence, die alle relevanten Teilbereiche der Analyse verzahnt und das zentrale Prüf- und Bewertungsinstrument bildet, an. Chancen und Risiken müssen sauber herausgearbeitet und im bestehenden Branchenkontext bewertet werden. Kenntnisse über sowohl die vertikale als auch die horizontale Struktur der Branche, über Technologien (bspw. F&E-Pipeline) hinsichtlich ihrer Innovationskraft werden zum Asset und machen es möglich, realistische Entwicklungsoptionen aufzuzeigen. Wer die angestrebte Wertsteigerung schließlich nachhaltig realisieren will, sollte an erster Stelle auf Transparenz setzen: Datenstrukturen und Prozesse müssen angepasst werden, um ein wertorientiertes Controlling zu gewährleisten. Falls erforderlich können bestimmte Funktionen gezielt interimistisch verstärkt werden - bis hin zur Übernahme von Organfunktionen. So wird vermieden, dass erforderliche Veränderungen negativ auf das operative Geschäft ausstrahlen. Zugleich wird die Transformation aus einer Hand gesteuert. Wer sich anspruchsvolle Ziele setzt und in der Lage ist, die Organisation entsprechend auszurichten und „mitzunehmen“, hat die besten Voraussetzungen für einen nachhaltigen Erfolg. In Summe zeigt sich: Kluge Investoren erreichen ehrgeizige Wertsteigungsziele, indem sie Risiken und operatives Geschäft ihrer Targets nicht aus den Augen verlieren. Ihre Erfolgsformel? Don‘t bite off more than you can chew!

Der Strauß an Digitalisierungsansätzen mittelständischer Unternehmen in der FMCG-Industrie ist bunt: Von „Vertrauen auf die alten Stärken“, zarten Versuchen mit Social Media bis hin zu umfassenden Strategien über alle Geschäftsbereiche hinweg ist alles dabei. Unterschiedlichste Funktionen sind aktiv: Marketing orientiert sich an der Customer Journey, Vertrieb steuert den Außendienst per digitalem CRM, Produktion implementiert Industrie 4.0 und Logistik arbeitet an der digitalen Integration mit Edeka, Lidl, dm & Co. Es existiert kein Konsumgüterunternehmen, das den „Digitalisierungs-Pfad“ nicht längst beschritten hätte, doch sowohl die gewählten Richtungen als auch die zurückgelegten Wegstrecken unterscheiden sich eklatant. Klar ist: Die Herangehensweisen von Global Playern können dabei nicht als Maßstab für Mittelständler gelten. P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft disruptive Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Bei kleineren Unternehmen wäre ein Verzetteln oder Überheben programmiert. Doch auch die agilen Start-ups bieten keine „Blaupause“ für eine Digitalisierungsstrategie, denn ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft gelten andere Spielregeln. Junge Marken wie z. B. Lizza schaffen es damit in die teuren Regale des Handels oder ins TV. Der Weg aus der Nische bzw. zum wirtschaftlichen Erfolg bleibt jedoch auch hier steinig und lang. Jedes mittelständische FMCG-Unternehmen muss zwischen diesen Fronten einen individuellen, zukunftsfähigen und machbaren Digitalisierungsweg erarbeiten und beschreiten. Das Fundament ist die Klärung folgender zentraler Fragen: Zukunft der Branche: Wie wird Digitalisierung die FMCG- bzw. Food-Welt bis 2030 verändern? Welche neuen Anforderungen seitens des Konsumenten und Kunden entstehen (oder verschwinden) und welche neuen Wachstums- und Ertragschancen ergeben sich daraus? Geschäftsmodell-Gestaltung: Welche Rolle soll das eigene Unternehmen in diesem Umfeld einnehmen und wie soll das eigene Geschäftsmodell angepasst bzw. ergänzt werden? Wodurch sollen in Zukunft die entscheidenden Wettbewerbsvorteile entstehen? Digitalisierungs-Konzept: Welche zentralen Digitalisierungsansätze werden im zukünftigen Geschäftsmodell für den Erfolg entscheidend sein und wie sieht damit das funktionsübergreifende Digitalisierungskonzept aus? Welche neuen Nutzen für Konsumenten und Kunden entstehen und wo kann Digitalisierung die Effizienz bei internen und übergreifenden Prozessen entscheidend steigern? Diese Antworten liefern den „Startpunkt“ und machen eine klare Priorisierung möglich. Soll ein disruptives Geschäftsmodell etabliert werden, kann dies gut in einer separaten, flexibleren Geschäftseinheit realisiert werden. Doch im etablierten Geschäftsmodell können bereits überschaubare Schritte, die konsequent umgesetzt werden, zu einer Transformation des Unternehmens führen – es muss nicht zwingend und sofort alles auf den Kopf gestellt werden! Denn auch trotz oder gar mit Amazon Fresh ist und bleibt für viele Hersteller der stationäre Handel wichtigster Absatzkanal – in dem viele Erfolgsfaktoren von heute auch morgen wirksam sein werden. Digitalisierung jedoch auf Online-Handel zu beschränken und die Augen vor weiteren Veränderungen zu verschließen, würde sicherlich in eine Sackgasse führen. Zu schnell verändern sich sowohl Konsum-, Kauf- und Kommunikationsverhalten, wie auch Technologien und Organisationsformen, welche die Effizienz im Unternehmen unaufhaltsam steigern. Es gilt also, die Augen in alle Richtungen offen zu halten – und bei der Digitalisierung die Kunst der kleinen Schritte zu üben. Weitere Informationen und Impulse liefert das neue W&P Dossier „Digitalisierung in FMCG - Ansätze für den Mittelstand, Digitalisierung fokussiert und zukunftsorientiert voranzutreiben“: Publikation herunterladen

Insbesondere Unternehmen in reifen und gesättigten Branchen sind heute gezwungen, sich nach außen hin zu öffnen, um Impulse für radikale oder gar disruptive Innovationen für sich zu nutzen. Doch: Die Stärken etablierter Unternehmen, wie hohe operative Effizienz und interne Branchen- und Marktkenntnisse bei dem Eintritt in neue, bis dato unbekannte Geschäfte mit anderen Spielregeln, sind häufig ein Hindernis - eine "Erfolgsfalle". Das Thema Venture Management (VM) steht deshalb bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Kultureller Fit von Start-ups und Familienunternehmen? Ja! Vor allem die Chancen für Familienunternehmen, die in der Regel ein größeres Beharrungsvermögen haben, sind offensichtlich. Durch Investitionen in Start-Ups und ein professionelles VM lassen sich in Familienunternehmen interne Kreativitätslücken schließen, neue Innovationsimpulse setzen, die Chancen der Digitalisierung vorantreiben und Start-Ups als Impulsgeber für Digitalisierungsprojekte nutzen - um neue Geschäfte zu generieren. Voraussetzung dafür ist ein Machtpromotor auf höchster Ebene. Denn steht die Führung nicht voller Überzeugung hinter dem VM-Konzept, ist es zum Scheitern verurteilt. Doch auch Start-Ups können enorm von einer Kooperation mit Familienunternehmen profitieren. Häufig herrschen hier optimale Bedingungen für Pionierunternehmer, denn der Geist des Gründers und deren Nachfolger sorgen für ein besseres Verständnis im Management beim Aufbau neuer Geschäfte. Kurze Entscheidungswege und ein leichter Zugang zu Entscheidern, Know-how über komplexe Märkte, Kompetenzen in den Bereichen, Produktion, Serienreifmachung, Marketing, Vertrieb und Technologie - alles Vorteile, die nicht immer professionell aufgestellte Start-Ups für sich nutzen können. Zusätzlich fehlt ihrer Marke häufig die Markenbekanntheit und ihre Ressourcen sind begrenzt. Professionelles Venture Management: So läufts! Voraussetzung für einen erfolgreichen "Fit": Konzeptionelles Vordenken muss mit operativen Umsetzungsschritten verbunden werden. Ziele wie strategischer Mehrwert, finanzielle Ziele aber auch das Risikoprofil sollten bei der Definition des VM-Konzepts klar abgesteckt werden. Der Handlungsspielraum etablierter Unternehmen und die Form des VM - extern oder intern - spielt eine wichtige Rolle. Über internationale Netzwerke müssen vorab interessante Start-ups/Unternehmen identifiziert werden. Im Rahmen der Umsetzung sollten für interne Venture-Programme unternehmensinterne Teams für ein Intrapreneurship-Programm bzw. ein hausinternes Start-Up ausgesucht werden. Ein hausinterner Inkubator schafft dabei Zugang zu unabhängigen, hochschulnahen Acceleratoren. Entscheidende Umsetzungsfaktoren wie Monitoring & Coaching, Technologie Transfer, organisatorische Anbindung, Führung & Personalentwicklung und Finanzierung sollten zudem professionell begleitet werden. Klar ist: Unternehmen, die als innovatives Unternehmen wahrgenommen werden wollen, müssen das Thema VM in ihrer Innovationsstrategie verankern. Darum ist es von höchster Bedeutung, die eigene Innovationsstrategie zu überprüfen, um herausarbeiten, wie auch zukünftig ausreichend Innovationsimpulse genutzt werden können.

"Familienunternehmen sind der Nährboden einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft. Die in den letzten Jahren zunehmende "Glorifizierung" von Familienunternehmen stehe allerdings im Widerspruch zu den großen Pleiten, die sich in diesem Unternehmenssegment in allen Branchen ergeben haben", meint Professor Norbert Wieselhuber. Es trifft nicht nur die "alten" Familienunternehmen, sondern auch junge Unternehmen. Offensichtlich hat das mit der Fehlerkultur in Deutschland und dem Typ Familienunternehmen zu tun - schließlich gelten die Gesetze der Betriebswirtschaft und des Marktes für alle gleich." Was sind typische Fehler der Unternehmer? Nachlassende Wettbewerbsfähigkeit, zunehmende Ertragserosion und stetiger Renditeverfall - am Anfang ist das keine akute, lebensbedrohende Erkrankung, aber eine gefährliche, "schleichende Vergiftung".  Erfolge der Vergangenheit sind keine Garantie für die Zukunft - auch ein erfolgreicher Unternehmer kann nicht alles. Kapitalbesitz und hierarchische Macht begründen keine Führungsautorität. "Weiche Faktoren" sind der Nährboden für die "harten Zahlen". Nicht alles, was in der Bilanz und GuV steht, macht den nachhaltigen Erfolg und den Wert des Unternehmens, seine Attraktivität für Kunden und Mitarbeiter aus. "Wir alle", verdeutlicht der Berater, "machen Fehler, auch Unternehmer. Aber: Wer weniger Fehler macht und schneller aus ihnen lernt, ist langfristig der Erfolgreichere. Deshalb ist auch die in deutschen Unternehmenskulturen weitverbreitete Null-Fehler-Attitüde falsch, denn sie erstickt Kreativität und Initiative und damit Impulskraft." Unternehmer müsse man eben sein, Management dagegen könne man lernen, erklärt Wieselhuber: "Die Kombination der positiven Ausprägungen des Unternehmertums in Familienunternehmen mit professionellem Management und dessen Methoden führt zu strategisch überlegenen und operativ exzellenten Unternehmen, die auch im zwischenzeitlichen Scheitern Chancen erkennen und diese ergreifen." Der Kommentar erschien in der Private Wealth 03 / 15. Zum Artikel gelangen Sie hier.

Alle nutzen sie. Und genau das ist das Problem. Jeder Bundesbürger "verbraucht" jährlich 70 Plastiktüten, die aus ca. 70.000 Tonnen Kunststoff, meist Polyethylen, erzeugt werden. Handlich, leicht, reißfest, wasserunempfindlich und grundsätzlich wiederverwendbar: Das sind die Gründe, warum die Deutschen so gerne an der Supermarktkasse zur Plastiktüte und nicht zur Papiertasche oder dem Einkaufskorb greifen. Doch die direkte Wiederverwendbarkeit wird nur selten genutzt: Stattdessen landet die Tüte schnell im Endmüll, manchmal in der Recyclingtonne und leider viel zu oft neben der Straße. Doch ist das Verbot von Plastiktüten der richtige Weg, um die Umweltbelastung damit zu reduzieren oder treibt es den "Teufel mit dem Beelzebub aus"? Zum einen sind die Deutschen Europameister beim Verwerten von Kunststoffabfällen. Sie werden nahezu vollständig verwertet, und mit immerhin 42% Recyclingquote übertrifft Deutschland andere Länder bei weitem. Zum anderen ist die Plastiktüte ein über Jahrzehnte optimiertes Produkt: Deutlich dünner und damit leichter als alle denkbaren Alternativen tragen sie zur Ressourcenschonung über ihren Lebenszyklus bei. Neben dem geringerem Materialeinsatz sinkt der Energiebedarf beim Transport in der gesamten Wertschöpfungskette: Vom Transport während der Herstellung über die Nutzungsphase hin zum Einsammeln und Verwerten des Mülls. Auch der Ersatz durch in der Natur verrottende Bio-Kunststoffe bietet ökologisch und ökonomisch keine klaren Vorteile: Dicker und damit schwerer weisen sie keine bessere Ökobilanz auf und bieten zudem die schlechteren Materialeigenschaften, was die Begeisterung des Verbrauchers hinsichtlich Wiederverwendung limitiert. Steifigkeit des Materials, Bedruckbarkeit und Reißfestigkeit sind bekannte Einschränkungen. Was bleibt: Auf die Plastiktüte zu verzichten, ist der falsche Ansatz! Der geringe Anteil von Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.