Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.

Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie. Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht. Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein? Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und Mikromanagement Kernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen. Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing. Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische Entscheidungen In Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren. Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“. Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen. Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt. Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie. Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden. Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht! Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage. Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM. Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc. Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.: Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der Organisation Einmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung  Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden. Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch: Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und Zeitstempeln Schnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt ist Die Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist. Fazit Process-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren. Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute: Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigen Nutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-Ansatz Prüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P) Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet ist Installieren Sie konsequent KPIs in den Prozessabläufen Last but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen. Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.

Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie. Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht. Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein? Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und Mikromanagement Kernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen. Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing. Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische Entscheidungen In Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren. Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“. Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen. Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt. Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie. Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden. Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht! Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage. Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM. Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc. Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.: Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der Organisation Einmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung  Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden. Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch: Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und Zeitstempeln Schnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt ist Die Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist. Fazit Process-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren. Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute: Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigen Nutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-Ansatz Prüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P) Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet ist Installieren Sie konsequent KPIs in den Prozessabläufen Last but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen. Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.

Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).

Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern. Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können. Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden. Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet. Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen. Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.

Mit dem Ende der Urlaubssaison beginnen in vielen Controlling-Abteilungen die ersten Vorbereitungen auf die Planung 2022. Doch aktuell beeinflussen viele Unsicherheitsmomente die Planung: Coronabedingt können die Absatzerwartungen und materialbedingt die Produktionsfähigkeit eines Unternehmens stark schwanken. Gerade der Rohstoffmangel stellt für viele produzierende Unternehmen eine große Unbekannte dar, die sich über den Absatz auf den Umsatz und damit auf das Ergebnis auswirken kann. Klar: Zwar kann das Controlling durch die beste Planung das Problem der Rohstoffknappheit nicht lösen – es sollte aber in der Lage sein, dem Management geeignete Entscheidungsvorlagen zum Umgang mit dieser Situation an die Hand zu geben. Voraussetzung ist, statt mit starren Planungen verstärkt mit Szenarien und entsprechenden Prämissen zu arbeiten, die Absatzmöglichkeiten und Materialverfügbarkeit aufzeigen. Auf Basis eines „Was-wäre-wenn-Schemas“ kann das Management so Handlungsoptionen und Schubladenpläne vorbereiten. Je mehr Szenarien ein Controlling erarbeiten soll, desto aufwendiger wird jedoch der damit einhergehende Prozess der Planung. Die drängendste Frage ist meist, von welcher Absatzgröße realistischerweise auszugehen ist. Welche Menge an Produkten wird von welchem Kunden voraussichtlich nachgefragt? Diese Frage ist am schwierigsten zu beantworten – und doch hängen davon die notwendigen Beschaffungsmengen und die damit einhergehen Einstandskosten ebenso ab, wie die Berechnung, ob und in welchem Umfang die damit generierten Deckungsbeiträge die Gemeinkosten decken werden. Für die Lösung dieses Dilemmas gibt es zwei Wege: Der Vertrieb entwickelt eine umfassende Absatzplanung nach einzelnen Kunden, die eine intensive Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling voraussetzt. Erste Einschätzungen erfordern ein kritisches Feedback und mögliche Anpassungen. Je mehr Kunden, Produkte und zu planende Regionen, desto aufwändiger wird der Prozess. Was schon in „normalen“ Zeiten ein herausforderndes Unterfangen mit hohem Arbeitsaufwand für das Controlling war, wird nun durch äußere Einflüsse potenziert.  Ein anderer Ansatz ist, die Absatzplanung mit Instrumenten der Künstlichen Intelligenz (KI) in Angriff zu nehmen und auf Basis historischer Daten und Algorithmen unterschiedliche Prognosen zu erstellen. KI-basierte Systeme, die für die Planung 2022 exogene Faktoren und Unsicherheitsmomente mitverarbeiten, können folglich die Unternehmensplanung in einem volatilen Umfeld sehr hilfreich unterstützen und den Arbeitsaufwand in Controlling- und Vertriebsabteilungen erheblich reduzieren.  Fazit? Die Tage einer starren Planung sind (spätestens 2021) gezählt. Wer in seinem Unternehmen einerseits den Arbeitsaufwand bei vielfältig wirkenden und damit zu planenden Einflussfaktoren begrenzen und andererseits die Planungsgüte trotz unsicherer Zeiten und Umfeldbedingungen verbessern will, der kommt an KI-gestützten Systemen und Planungsmethoden nicht mehr vorbei. Denn die Entscheidungsmöglichkeiten, die sich auf die Daten des Controllings stützen, werden so deutlich sicherer. Nur so wappnet sich das Management für Situationen, die eine starre Planung nur begrenzt vorwegnehmen kann.

Schnelleres Durchgreifen und Personalkosteneinsparungen – zunächst durch Kurzarbeit, evtl. gefolgt von Personalabbau – sind wesentliche Motive für organisatorische Umgestaltungen in der Corona-Zeit. Jetzt geht es darum, diese Effekte nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig zu bewahren. Im Klartext: Kosten weiter senken und Entscheidungen beschleunigen. Entsprechend kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der jeweiligen Prozesse erfolgen. Und damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM. Die Zielsetzung der Prozessanalyse, ganz gleich auf welchem Weg, ist dabei klar: Transparenz über bestehende Abläufe sowie Ineffizienzen schaffen und Optimierungsansätze identifizieren, z.B. durch Digitalisierung, Standardisierung, Verschlankung etc. Der bisher häufig gewählte Ansatz zur Analyse von Prozessen war das Process-Mapping, d.h.: Manuelle Aufnahme von Abläufen, Zeit- und Ressourcenbedarfen mittels Prozesswissen in der Organisation Einmalige Erhebung, teilweise mit subjektiver Einschätzung  Der Nachteil dabei ist jedoch die Subjektivität und der hohe Zeit- und Ressourcenaufwand. Zudem kann die Messung von Prozessverbesserungen in ihrer Auswirkung auf Durchlaufzeiten etc. nicht wiederholt werden. Genau an diesen Schwachpunkten kann jetzt das Process-Mining ansetzen durch: Objektive, faktenbasierte Erhebung der Prozessabläufe im IST und SOLL auf Basis neuer technologischer Möglichkeiten mittels Systemdaten und Zeitstempeln Schnelle und wiederholbare Erhebung, sobald die Analyse einmal aufgesetzt ist Die Herausforderung dabei besteht jedoch in systemseitig notwendigen Mindeststandards mit Zeitstempeln und durchgängig gepflegten Stammdaten, die in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist. Fazit Process-Mining ist nicht grundsätzlich besser oder erfolgreicher als das klassische Process-Mapping. Aber: liegen die technischen Voraussetzungen vor, vereinfacht und verbessert Process-Mining das Vorgehen signifikant und macht es vor allem wiederhol- und überprüfbar. Zudem ist es möglich, auch in Verwaltungsprozessen auf diesem Wege verstärkt KPI zur Effizienzsteigerung zu installieren. Konkret bedeutet dies für Unternehmen heute: Prüfen Sie gerade vor, während oder nach Personalreduktionen ihre Prozesslandschaft kritisch, um Abläufe zu verschlanken, zu vereinfachen und zu beschleunigen Nutzen Sie nach Möglichkeit den Process-Mining-Ansatz Prüfen Sie geeignete Anbieter von Process-Mining-Technologien wie z.B. Celonis (Partner von W&P) Lassen Sie Process-Mapping nicht außer Acht: es gibt viele Unternehmen und auch Funktionen, für die dieser Ansatz immer noch geeignet ist Installieren Sie konsequent KPIs in den Prozessabläufen Last but not least: fokussieren Sie die internen oder externen Kapazitäten auf die Neugestaltung der Prozesse und deren Umsetzung – denn dies kann zum Glück (noch) nicht automatisiert geschehen. Auch wenn die Zeiten aktuell schwer sind – sie sollten aktiv genutzt werden, um Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Denn wer „schlanker“ aus dieser Krise kommt, ist im anschließend schärferen Wettbewerb definitiv wendiger.

Familienunternehmen zeichnen sich je nach Kultur und Historie nicht selten durch über die Jahre gewachsene Strukturen aus. Häufig sind sie sehr erfolgreich, synchronisiert und alles wirkt wie aus einem Guss. Doch es sind auch Fälle zu beobachten, in denen offensichtlich eine gut gemeinte Opportunität maßgeblicher Treiber des Strukturwuchses war. Solche „Konglomerate“ können durchaus einige Jahre erfolgreich funktionieren. Doch irgendwann stellt sich die Frage, wie die nächste Wachstumshürde oder Marktveränderung aktiv zu gestalten ist? Wie die einzelnen Einheiten in der Gruppe effizient neu sortiert werden können? Wie das eigene Leistungsangebot so gestaltet werden kann, dass es ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette des Kunden wird? Derart umfassende Gestaltungsaufgaben erfordern erheblichen unternehmerischen Mut und Willen. Bestehendes zu zerlegen, neu zusammenzusetzen und nicht selten Elemente von hoher emotionaler Bindung konsequent abzuschneiden. Bestandsaufnahme mit strategischem Tableau Zu Beginn einer solchen Gestaltungsaufgabe sollte eine gründliche Bestandsaufnahme stehen: Was hat man, was funktioniert gut, was ist nicht wertschöpfend bzw. nicht profitabel und warum? Man wird bei diesem Schritt feststellen, dass man in weiten Bereichen der Aktivitäten keine faktenbasierte Transparenz hat: Herstellkosten sind nicht transparent, definierte Produktportfolios sind kaum zu erkennen, Preismanagement fehlt gänzlich. Das Servicegeschäft verdient diesen Namen nicht und internationale Niederlassungen sind eher unabhängige Satelliten. Unerbittlich Transparenz herbeizuführen, Märkte und Marktsegmente sauber zu analysieren, die DB-Stufen kritisch zu hinterfragen und die Anforderung der Kunden an Wertschöpfungspartner heute und in Zukunft zu analysieren, ist das Fundament für die Gestaltungsaufgabe. Das ist mühsam, häufig augenöffnend und gerade aus diesem Grund zwingend notwendig. Im Ergebnis steht das strategische Tableau. Es gibt Auskunft darüber, welche Marktsegmente in welchen geographischen Märkten mit welchem mittelfristig darstellbaren Leistungsangebot erfolgreich zu bearbeiten sind und welche nicht. Wertschöpfungsarchitektur der Zukunft Im nächsten Schritt wird das zukünftige Wertschöpfungs- und Leistungsangebot von der Produkt- bis zur Serviceleistung entsprechend der differenzierten Marktsegmentanforderungen im Detail beschrieben und definiert. Hierbei sind marktseitig die vertrieblichen Anforderungen an das Key-Account-Geschäft und das Flächengeschäft zu konfigurieren und die Vertriebsorganisation entsprechend auszurichten. Um die globale P&L-Verantwortung für die definierten Marktsegmente in der Organisation zu verankern, ist die Vertriebsstruktur entsprechend auszurichten und eine Marktsegmentverantwortung zu etablieren, die als zweite Organisationsdimension neben der geografischen Achse fungiert. Die Rolle der Niederlassungen und die Anordnung von Lager- und Service-Kapazitäten ist kundenorientiert zu definieren. „So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig“, ist die bewährte Richtschnur. Mit Blick auf die eigenen Wertschöpfungsstrukturen ist der globale Footprint, also insbesondere die Produktionsstandorte und die Supply Chain zu konfigurieren. In welchen Absatz- und Versorgungsmärkten sollte zukünftig produziert werden? Welche globalen Marktregionen sind wie zu besetzen? Evtl. ist die aktive Marktbearbeitung in Asien bzw. China strategisch notwendig, um zum einen diesen Wachstumsmarkt zu adressieren, aber auch um Überraschungen im Heimatmarkt von chinesischen Wettbewerbern rechtzeitig zu antizipieren. Organisation der Zukunft Anschließend wird die Aufbau- und Ablauforganisation entlang der zuvor herausgearbeiteten Aspekte effizienz- und marktorientiert entwickelt. Bei all diesen Gestaltungsfragen kann man beliebig weit vom Ist-Zustand entfernt beginnen, und sich dann schrittweise an das Umsetzbare annähern. Vom konsequenten Greenfield- bis zum Brownfield-Ansatz gibt es viele Nuancen. Zu nahe am Bestehenden zu verbleiben ist schwierig, denn das greift regelmäßig zu kurz, geht zu wenig in die Zukunft und löst zu wenig echte Veränderung in Köpfen und Verhalten aus. Maßgeblich für die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der Neukonfiguration, ist die Gestaltung des zu Grunde liegenden Datenmodells und die Systemlandschaft dahinter. Es gilt die Balance aus funktionalen Anforderungen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden und die Soll-Systemlandschaft zu definieren. Sobald die Systemfragen geklärt sind, wird das Prozessmodell gestaltet und Standards definiert. Dies ist oftmals eine große Chance, Prozesse schlanker und datenorientierter zu gestalten. Prämisse: Skalierbar im Back-End, kundenorientiert im Front-End!Stellhebel Kultur Wichtiger Erfolgsfaktor bei einer derart weitreichenden Neukonfiguration ist die Kultur in der Organisation. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht einfach steuerbar, denn alle Mitarbeiter haben, bewusst oder unbewusst einen Einfluss auf sie. Eine übergeordnete Rolle hat dennoch das (Top-)Management, weil es als Multiplikator dient. Es kann Werte vorleben und die Kultur beeinflussen, z. B. durch Kommunikation, Art der Kritik, Lob und Nachvollziehbarkeit (Transparenz) von Entscheidungen. Die Entwicklung hin zu einer durch Performanceorientierung, Lernen, Gestaltung und stetige Veränderung charakterisierten agilen Kultur ist anzustreben, ist jedoch nicht selten recht weit von der tradierten Kultur der Organisation entfernt.  Fazit So unternehmerisch reizvoll und lohnend eine derart umfassende Neuausrichtung ist, so anspruchsvoll und aufwendig ist sie. Mit ausreichendem Methoden-Repertoire und Ressourcen ausgestattet und in der Regel extern unterstützt, kann eine solche Gestaltungschance erfolgreich realisiert und das Unternehmen zukunftsfähig und robust aufgestellt werden.

Jetzt ist es Zeit, allerhöchste Zeit über Fortschrittsfähigkeit, Zukunftsperspektive und Neukonfiguration des Unternehmens nachzudenken und durch individuelle und kollektive Intelligenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, um schneller und gezielter in die neue Wirklichkeit zu starten. Die Zeit dafür sollten man sich nehmen und man hat sie auch. Die operative Hektik, die Wachstumsdynamik, der Glaube an „alles ist planbar“ und das „Management-Dogma“ der Unfehlbarkeit, das „Notinvented- here-Syndrom“ und die Zeitnot haben häufig daran gehindert systematisch, kritisch und kreativ über das Erreichte und die Zukunft nachzudenken. Ein Fehler, der sich immer in schwierigen Situationen, in Unternehmens- und Marktkrisen gravierend, ja existenzbedrohend bemerkbar macht. Leider bedarf es externer, exogener Katastrophen, damit diese Denkprozesse angestoßen werden. Verdrängung, Fehleinschätzung, Heldentum, Angstblockaden, Nutzung alter Patentrezepte etc. verzögern die Reaktion auf diese Ereignisse. Für die aktuelle „Corona-Krise“, die in ihrer Intensität, ihrem globalen Ausmaß, ihrer Bedrohung für Menschen, Gesellschaft, Institutionen und nicht zuletzt für die Wirtschaft mit keiner Krise aus der jüngsten Vergangenheit vergleichbar ist, gibt es keine „Blaupause“ zur Krisenbewältigung. Dies wird dazu führen, dass Unsicherheit zu Fehlern und Irrtümern führt. Der größte Fehler, wäre nichts zu tun. Dies trifft im Übrigen auch auf Unternehmen zu. Entscheiden unter Unsicherheit und unter unzureichender Information ist bei strategischen Entscheidungen unternehmerischer Alltag. Das Denken in unterschiedlichen Szenarien, mit verschiedenen Chancen- und Risikoprofilen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kennzeichnet erfolgreiche und souveräne Führungspersönlichkeiten. Es bleibt jedoch nicht dabei, sondern die konsequente Umsetzung, aber auch die rechtzeitige Korrektur von Entscheidungen gehören dazu. In diesem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass Entscheidungen von Menschen, mit unterschiedlichen subjektiven Risikoprofilen getroffen werden – vom Zocker bis hin zum vorsichtigen, vorsorgenden ordentlichen Kaufmann. Letzterer war, oder ist wohl aus der Mode gekommen, was sich jetzt an der unzureichenden Absicherung von Ressourcen, Lieferketten, aber vor allem an mangelnder Liquidität und Bonität zeigen. Auch wenn die Feststellung „jede Krise ist auch eine Chance“ zu einer Sprechblase verkommen ist und eher nach „Pfeifen im Wald“ des Ängstlichen klingt, trifft sie auch zu. Wenn man die Ursachen der Krise erkennt, sie in ihren Auswirkungen richtig interpretiert und sie im Sinne einer ganzheitlichen, vernetzten „Behandlung“ auch therapiert, dann kann eine nachhaltige Krisenbewältigung gelingen. Reset, unter dem Motto „wir machen danach weiter wie bisher, vielleicht nur ein „bisschen schlanker“ und ein wenig vorsichtiger ist nicht angesagt. Restart, Neukonfiguration des Unternehmens, veränderte, wirksamere Ressourcenallokation, Fokussierung und Priorisierung sind die relevanten Aufgaben. Die möglichen Zukunftswelten, das Zukunftsbild sollen einen „Pull-Effekt“ auf das Unternehmen ausüben. Dem gegenüber steht die „Push-Funktion“ des Unternehmens mit seinen Möglichkeiten, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und daraus Erfolge zu generieren. Dies wird nur gelingen, wenn konstruktive Kritik, nicht die Klärung der Schuldfrage, eine offene, kreative Kultur, Intelligenz und Erfahrung, Erfolgswille und der bereichsübergreifende Dialog um die besten, passenden Lösungen herrschen.

Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pandemie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung 2.0“ beschrieben. Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen und ökonomischen Antworten international agierender Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in geschäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwicklungen abfedern zu können. Für die meisten internationalen aufgestellten Unternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Matrix-Organisation geprägt sind, welche in der Kernlogik einerseits meist eine funktionale, oder divisionale Achse und andererseits eine regionale Achse aufweist. In dem Maße, wie einzelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch technische Standards Marktzugänge beschränken, wird sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisation und Neuordnung von Verantwortlichkeiten international agierender Unternehmen widerspiegeln müssen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Organisationsstruktur zu verankern. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Organisation ist die richtige Balance zwischen den beiden Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil einzelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen werden müssen, um die sich ergebenden kontraproduktiven Effekte abzufangen. Organisatorische Balance aus zentraler und dezentraler Verantwortung Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Region, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlichkeiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Bedeutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwortung von oben nach unten abgegeben werden, um den Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenheiten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktionsfähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abgegeben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer internationalen Unternehmensgruppe kann nicht funktionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allgemeingültig beschrieben werden, denn in einem Fall geht es um die beschriebene Versorgung der Unternehmen aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Adaption der zentral entwickelten Produkte an die regionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt darauf zu achten, welche konkrete strategisch-operative Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Widerspruchsfrei durch Kompromisse Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung der Matrix-Organisation verbunden: 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen und Aufgaben 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung von Synergien Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewissen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktionierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer derartigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landesgesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die alten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Verselbständigung dieser Einheiten von zentralen Vorgaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwerfungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Fazit Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionalisieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentralen und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen.

Würde man den Ratschlägen einiger „Agile Coaches“ konsequent folgen, müssten UnternehmerInnen befürchten, dass ihr Unternehmen bald einer Hippie-Kommune gleicht: Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile in einer VUCA-Umwelt werden nur erreicht, wenn Verantwortung in dezentrale, vermeintlich hierarchiefreie und autonome Teams delegiert wird. Sie wissen schon was richtig ist, handeln partnerschaftlich und im besten Interesse des Unternehmens. Soweit die Utopie. Richtig ist, dass das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen kurz-zyklischer und volatiler wird. Die Komplexität der vernetzten Wertschöpfung nimmt zu, ebenso wie die Häufigkeit externer Shocks. Dies können Störungen der vernetzten Wertschöpfungskette sein, der Ausfall kritischer Vor- und Zwischenprodukte oder eben auch eine Pandemie. Daher werden streng hierarchische Organisationen, die auf economies of scale & scope durch spezialisierte funktionale Silos abzielen, den Anforderungen des dynamischen Wettbewerbsumfelds oftmals nicht mehr gerecht. Aber wie können sich Unternehmen bestmöglich aufstellen, um in diesem Marktumfeld langfristig erfolgreich zu sein? Agieren auf Sicht mit klaren Zielen vs. langfristige Detailplanung und Mikromanagement Kernelement agiler Organisationen ist die Loslösung von der langfristigen und detaillierten Planung von Maßnahmen und Effekten in einer vermeintlich deterministischen Umwelt. An diese Stelle rückt die Vereinbarung klarer Ziele und ein engmaschiges und verbindliches Netz von Kontrollschleifen und Adaptionsmöglichkeiten. So steigt die Steuerungs- und Kontrollintensität, während gleichzeitig mehr Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Unwägbarkeiten bestehen. Kurzzyklische „Sprints“ ersetzen starre Planungsrunden, zwischen denen nicht selten mehrere Monate liegen. Mit Blick auf die Prozessorganisation von Unternehmen ist zu prüfen, für welche Prozesse sich die Adaption von agilen Prinzipien eignet: Für Routineprozesse die v.a. auf Effizienz getrimmt werden müssen, eher nicht. Hier bleiben eine maximale Standardisierung und digitale Automatisierung das Mittel der Wahl. Geeignet sind vielmehr kreative oder durch externe Unwägbarkeiten geprägte Prozesse und Aufgaben, wie die Entwicklung, die Steuerung des Produktportfolios und die Marktbearbeitung in Vertrieb und Marketing. Widerspruchsfreie Teamarbeit vs. autoritäre oder basisdemokratische Entscheidungen In Bezug auf die Aufbauorganisation eignen sich agile Prinzipien vor allem dort, wo funktionsübergreifende Teams zum Einsatz kommen und zügig Ergebnisse gebraucht werden. Tatsächlich ist die Idee hier, die Erarbeitung einer Lösung in gemischte Teams aus „Betroffenen“ zu delegieren. Das funktioniert so lange gut, bis Ergebnisse und Entscheidungen unterschiedliche Konsequenzen für beteiligte Bereiche und Schnittstellen haben. Dann folgt meist eine Eskalation über die Hierarchien, die zur Absicherung ihrer Entscheidungen wieder detaillierte Folgeabschätzungen und Planungen einfordern. Hier werden dann weitere Anforderungen an das Ergebnis definiert. Die ursprüngliche Notwendigkeit, ein schnelles Ergebnis zu finden, wird dann abgelöst von der „eierlegenden Wollmilchsau“. Um diesem Teufelskreis zu entgehen, braucht es für agil organisierte Teams eine andere Entscheidungsroutine für Zielkonflikte und die Verabschiedung von Lösungen. Es geht dann nicht mehr darum, dass alle Beteiligten der Entscheidung zustimmen, sondern dass niemand Einwände gegen die vorgeschlagene Lösung hat - ein „feiner“ aber wichtiger Unterschied. So bleibt gewährleistet, dass für ein Problem taugliche und schnelle Entscheidungen getroffen werden, die nicht zwingend dem Anspruch genügen, bestmögliche und allgemeingültige Lösungen zu schaffen. Zeit für eine sukzessive Optimierung bleibt immer und kann dann zusätzlich neue Änderungen der VUCA-Umwelt berücksichtigen. Fazit: Mit klaren Strukturen kann die Steuerung von Prozessen und die Freiheit von Teams bestmöglich gedeihen. Hippie-Kommune? Die ist nicht zu fürchten, wenn es organisatorische „Leitplanken“ für geschaffene Freiheitsgrade gibt. Weitere Informationen zum Thema auch im W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Herausfordernde Zeiten und Krisen führen aus organisatorischer Sicht schnell zu zwei Schlussfolgerungen: Es braucht erstens zentrale Verantwortlichkeiten und zweitens starkes Leadership. Soweit die Theorie. Doch mal ehrlich: Weder haben CEOs und Top-Management ausreichend Kapazität, um das Geschäft über einen längeren Zeitraum zentral zu übernehmen, noch gibt es den Typ „Leader in der Krise“ ausreichend häufig in Unternehmen. Insofern sind diese Schlussfolgerungen zwar nachvollziehbar, jedoch meist nicht wirklich realistisch. Umsetzungsstarke Organisationen zeichnen sich ohnehin durch mehr aus. So verfügen sie nachweislich über gute Führungssysteme, die dabei helfen, dass Dinge nicht nur festgestellt, sondern abgestellt, Dinge nicht nur gemessen, sondern verändert werden. Um unternehmensübergreifend oder bereichs-/abteilungs-/funktionsspezifisch Ziele zu konkretisieren, Planungen zu detaillieren, Abweichungen genau zu messen, persönliche oder teambezogene Anreize zu setzen und über Kennzahlen zu steuern, sind in der Managementtheorie und in der Unternehmenspraxis eine nahezu unerschöpfliche Zahl an Führungsinstrumenten und -systemen entwickelt worden. Die ganze Fachdisziplin „Controlling“ befasst sich seit Jahrzehnten in allen Facetten mit diesem Thema und hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität der Unternehmensführung und -steuerung zu verbessern, indem Planen, Koordinieren und Kontrollieren stärker auf Fakten und weniger auf Vermutungen ausgerichtet werden. Aus dem Wunsch der Transparenz entsteht jedoch nicht selten ein Dschungel an Kennzahlen in einem umfassenden Reporting-Katalog. Doch darum geht es nicht! Vielmehr gilt es die richtigen Kennzahlen in kompakter Form den jeweiligen Verantwortlichkeitsstufen, angepasst in Form übersichtlicher „Dashboards“ oder „Cockpits“, aufzubereiten. Auch das ist nicht neu – in Zeiten umfassender Daten jedoch eine zunehmende Herausforderung. Und genau hier gilt es mit Hilfe von Data Analytics neue Wege zu gehen: Neue Tools sind die ideale Basis, um die Flut an Daten aus Markt-, Operations- und Performanceperspektive intelligent und kompakt aufzubereiten. Mit Big Data und Smart Data stehen den Unternehmen massenhaft Daten zur Verfügung, die mit systemtechnischen Lösungen ausgewertet und genutzt werden können. Von Ansätzen, die von der „Stange“ sind, ist dabei eher abzuraten – zu abhängig ist ein Reporting von strategischen Zielsetzungen, Führungsebenen, Meetingstrukturen, dem Umsetzungscontrolling von Maßnahmen und natürlich der System- und Datenlage. Wer ein solches kompaktes Reporting mit einem zuverlässigen Besprechungswesen, in dem nicht nur systematisch vorbereitet, sondern auch moderiert, protokolliert und nachgehalten wird, kombiniert, der bietet seinen Führungskräften eine solide Basis zum Auf- und Ausbau der Umsetzungsstärke und Schlagkraft der verantworteten Einheit. Erfolg in der Krise kann dann auch mit „durchschnittlichem Leadership-Niveau“ und ohne überfordernde Zentralisierung gelingen.

Die eigenen Kinder großwerden zu sehen, ist wohl für die meisten ein von Glücks- und Stolzmomenten begleiteter Prozess. Wendepunkt in den meisten Familien: Die für Eltern häufig etwas schmerzliche Abnabelung der Sprösslinge nach Ausbildung und vor Berufswahl. Viele Unternehmer und Unternehmerinnen erleben diesen Wendepunkt jedoch wesentlich einschneidender als andere Familien. Denn nach Besuchen der Kleinkinder im Büro der Eltern, den ersten echten Gehversuchen in der Produktionsstraße und zaghaften symbolischen Auftritten bei Firmenfeiern, entscheidet nun eine zentrale Frage über die Zukunft des Kindes – aber eben auch über die des Unternehmens: Kann er/sie es - oder eben nicht? Hat er/sie das „Unternehmer-Gen“ im Blut? Die emotionalen Abgründe dieser Entscheidung kann man von außen nur erahnen. Wer kennt schon die Situation, das „eigene Fleisch und Blut“ faktenorientiert und ohne emotionale Befangenheit hinsichtlich Kompetenzen, Fertigkeiten und Potenzialen für eine Unternehmerrolle bewerten und bilanzieren zu müssen? Denn nur so kann eine valide Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen weiterhin in direkter oder entfernterer Familienhand geführt wird, durch Fremdmanagement oder gar in anderer Eigentümerstruktur. Raus aus der Emotionsfalle Unternehmerinnen und Unternehmer, die diese Situation (un-)mittelbar vor der Brust haben, sollten dabei externe Hilfe annehmen. Zum einen, weil eine Objektivierung und damit Entemotionalisierung durch Externe die Qualität der Entscheidung erhöht. Zum anderen bringen Externe auch den entscheidenden Vorteil der Mehrfacherfahrung mit derartigen Prozessen mit sich, die der Unternehmer und die Unternehmerinnen hoffentlich niemals machen muss. Wichtig ist natürlich, diese Entscheidung eher früher als später zu treffen, geht es doch um die nachhaltig erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Wer diese unnötig hinauszögert oder gar falsch entscheidet, sieht sich in der Folge gegebenenfalls mit schwerwiegenden, unternehmens-existentiellen Konsequenzen konfrontiert. Es bietet sich zum Beispiel an, analog zu Schenkungen und erbschaftssteuerlichen Übergaben von Immobilien- und anderen Vermögenswerten vorzugehen. Diese werden meist frühzeitig diskutiert, geregelt, durch eine Hinzuschaltung entsprechenden Steuer- und Rechtsexperten fundiert und objektiviert – und so die auch hierin liegenden, möglichen emotionalen Verwerfungen in Unternehmerfamilien „umschifft“. Mit Systematik und Planung in die Zukunft Dabei sollte das Vorgehen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessensgruppen und Erwartungshaltungen vor allem geprägt von Systematik und konsequenten Planungsschritten sein: Die präzise Kenntnis der Ausgangssituation des Unternehmens erleichtert allen Betroffenen die Nachfolgeentscheidung. Unternehmensanforderungen und Nachfolgepotenzial müssen übereinstimmen. Der zur vollständigen Übernahme von Verantwortung sollte inhaltlich und zeitlich definiert sein. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sind präzise zu beschreiben. Die Herstellung klarer Mehrheiten im Gesellschafterkreis fördert die Qualität von Unternehmensentscheidungen. Die Vermeidung von rein steuerlich optimierten Unternehmensstrukturen verhindert latente strukturelle Risiken bei der Führbarkeit. Die Ausgewogenheit zwischen Unternehmens- und Gesellschafterinteressen sichert die finanzielle Basis für die Unternehmensentwicklung. Die rechtzeitige Regelung der Nachfolge ermöglicht ein systematisches Vorgehen ohne unnötigen Zeitdruck. Fazit Wer in Sachen „Unternehmer-Gen“ der Kinder eine Lösung von der Stange sucht, die leicht adaptierbar für die eigene Unternehmens- und Familienaufstellung ist, den muss man enttäuschen. Aber wer die Vorteile der von Familienunternehmen ja oftmals durchaus kritisch betrachteten „objektiven externen Meinung“ kennenlernen will, der sollte bei dieser Fragestellung zuschlagen, um des Unternehmens-, vor allem aber um des Familienfriedens willen.

Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem: Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend) Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)  Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus? Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise. Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung. Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte: Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation  Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen. Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.