Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Data Analytics bewährt sich daher als ein guter Einstieg in die Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen für Sarik Weber, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), auf der Hand: „Intelligente Data Analytics-Tools machen erste, schnelle Erfolge „sichtbar“ – und das erhöht die Akzeptanz bei Entscheidern, die so faktenbasiert agieren und Wertschöpfungsketten wesentlich effizienter gestalten können“. Basis eines erfolgreichen Data Analytics Projekts: Ein geeigneter Business Case, in dem Analytics auch spürbaren Mehrwert liefert. „Hier ist vor allem ein kritischer Blick auf die Prozesse, Produkte und Services im Unternehmen gefragt, um zu bestimmen, wo die größten Effizienz- und Optimierungspotentiale liegen“, so Sebastian Batton, Digital Expert bei W&P. Im Zuge der Business Case-Definition sollten Zielwerte festgelegt werden, die nach dem Abschluss des Projektes eine Erfolgskontrolle ermöglichen. Neben dem Business Case gilt es eine adäquate Datenarchitektur aufzubauen. Nur wenn verfügbare Daten, Datenaufbereitung und Tools vernünftig aufeinander abgestimmt und integriert sind, können Analysen effizient umgesetzt und vor allem einfach skaliert werden. Eine moderne Data-Analytics Architektur reicht von der Datenquelle bis zur Visualisierung und besteht in der Regel aus drei Ebenen: - Datenquellen (z. B. ERP, CRM) - Datenaufbereitung (z. B. Data Warehouse) - Analyseumgebung (z. B. BI-Tool) Welche konkreten Herausforderungen eine solche „End-to-End Data Pipeline“ mit sich bringt? Welche Tools für Reporting und Prognosen geeignet sind? Und welchen Mehrwert ein agiler Ansatz bei Data-Analytics Initiativen hat? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Data Analytics: Durch Erkenntnisse aus Daten zu verbesserter Leistung“.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet. Die Transformation dieser Agenda in Geschäftserfolge, Wachstum und New Business ist Gegenstand von unternehmerischen Ideen und Initiativen für nachhaltiges Unternehmertum. Sie setzt an drei Gestaltungshebeln an: Circular Business: Nachhaltigkeit ist kein Selbstzweck. Innovative Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft sichern Umsatz und Erträge in der Zukunft und vereinen die „richtigen“ Produkt-Markt-Kombinationen mit synchronen Daten und Prozessen in vernetzten, kreisgeführten Wertschöpfungsketten. Smart Operations: Die Transformation der linearen in eine kreisgeführte Wertschöpfung ermöglicht die Minimierung des Ressourcenverbrauchs, die maximale Wiederverwertung von Wertstoffen und die Vernetzung von Informationen über alle Stakeholder. Sustainable Finance: Nachhaltigkeitskriterien werden zunehmend zu einem zentralen Einflussfaktor für die Gestaltung der Passivseite. Hier stehen bereits heute sowohl zweckgebundene Finanzierungen von Circular Business-Projekten als auch an nachhaltige KPIs gebundene Unternehmensfinanzierungen zur Verfügung. „Wie immer macht auch beim Thema Nachhaltigkeit konsequentes Handeln den Unterschied zwischen Absichtserklärungen und Image-Werbung auf der einen Seite und verantwortungsvollem und erfolgreichem Unternehmertum auf der anderen Seite“, so Dr. Stephan Hundertmark, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P. Wie Nachhaltigkeit konkret als „Turbo“ für den Unternehmenswert genutzt werden kann? Dazu mehr im aktuellen Dossier „Circular Business: Mit Nachhaltigkeit zu profitablen, smarten und grünen Geschäftsmodellen“.

Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?

Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Bauprodukthersteller, die es so schaffen, in der Prozesswelt des Kunden zu denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse auszurichten, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden – also Fachplaner, -handwerker und Bauherren. Diese weisen eine höhere Zahlungsbereitschaft auf und werden häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt eines Unternehmens. Folgende Punkte sollten deshalb in Angriff genommen werden: 1. Klarheit über unterschiedliche Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses gewinnen, 2. an allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten die Bedürfnisse der Akteure - auch im Wettbewerbsvergleich - bestmöglich bedienen, 3. an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure übertreffen, um „Magische Momente“ zu schaffen und nachhaltig den Vertriebserfolg zu verbessern, 4. ein synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System für die definierten Anforderungen implementieren, 5. die gewonnenen Erkenntnisse mit der Kundenperspektive (outside-in) abgleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen ableiten und umsetzen. Wie dabei konkret vorgehen? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management in der Bauzulieferindustrie: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden? „Professionelle New Business-Initiativen kombinieren Systematik, Agilität und Kreativität, um attraktive Geschäftschancen auch außerhalb des heutigen Kerngeschäfts zu nutzen!“ so Dr. Dirk Artelt, Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P. Die Krux: Für viele Unternehmen ist das unbekanntes Terrain und die unternehmerischen Risiken sind wenig greifbar. Was tun … … mit freien Produktionskapazitäten und ungenutzten Assets? … mit neuen Technologien, deren Investitionen sich für das eigene Kerngeschäft nicht ausreichend lohnen? … für bisher unbeachtete neue Anwendungsfelder und Applikationen? Der agile, iterative Ansatz „W&P-Zukunftswerkstatt“ unterstützt dabei, die typischen Fallstricke von New Business-Initiativen zu vermeiden. In drei Schritten werden Geschäftsideen auf Basis des Vorhandenen entwickelt, mit konkreten Marktbedarfen gespiegelt und daraus Lösungen gestaltet. Von Anfang an werden die Initiativen aus Kunden- und Marktsicht validiert, die Machbarkeit mit Technologie-Experten bewertet und eine indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Wie sehen die wichtigsten Bausteine für den Marktangang aus? Wie können agile Methoden, Open Innovation-Ansätzen und unternehmerisch agierende Projektteams dabei unterstützen, nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren? Dazu mehr im neuen W&P Dossier „Technologie sucht Markt: Neue Geschäfte auf Basis bestehender Kompetenzen entwickeln“.

Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009. Im Rahmen einer Online-Befragung im Herbst 2020 gaben über 50 Top-Entscheider aus den Segmenten „Elektro und Beleuchtung“, „Bauelemente, Holz und Boden“, „Bauchemie, Farben und Lacke“ sowie „SHK“ Auskunft über ihre Betroffenheit, entsprechende Reaktionen und Ausblicke im Rahmen der Corona-Krise. Deutliches Ergebnis: 82% der Unternehmen sehen sich wenig oder überhaupt nicht betroffen. So wurden Produktionskapazitäten von 77% der Unternehmen stabil gehalten oder sogar aufgebaut. Kein einziges Unternehmen gibt außerdem an, dass sich die Liquidität verschlechtert habe. In vielen Fällen wurden Ausgaben und Investitionen jedoch stark reduziert und Instrumente wie Kurzarbeitergeld und vereinzelt KfW-Kredite genutzt, um Kosten und Liquidität auch weiter sicher im Griff zu haben. Offensichtlicher Schmerzpunkt der Bauzulieferer waren und sind hingegen die Absagen der großen Leit-, Regional- und Hausmessen. Diese wurden als „massiver Engpass“ empfunden (59 %) und auch der eingeschränkte vertriebliche Zugang zum Handwerk und zur Objektakquisition kritisch bewertet. Entsprechend macht die Markt- und Zielgruppenbearbeitung in der Bauzuliefererbranche große Schritte in Richtung Digitalisierung: 50% der Unternehmen sehen mittelfristig im Vertriebsaußendienst bzw. 37% im Innendienst deutliche Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale durch digitale Vertriebsformen, systematische Vertriebssteuerung und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung. Diese Themen sollten aus Sicht von W&P integrativ gedacht und entwickelt werden: digitale Bearbeitung der Fachhandwerker, Anbindung des Handels und nutzenorientierte BIM-Strategie gehören dazu. Schließlich messen deutlich über 70% der Unternehmen BIM-Unterstützung und -Leistungsangeboten eine steigende Bedeutung in der Kaufentscheidung zu. Florian Kaiser, Partner Bau-/Bauzuliefererbranche bei W&P und Studienautor, dazu: „Führende Unternehmen definieren daher aktuell umfassende BIM-Strategien, die deutlich über die einfache Bereitstellung von BIM-Objekten hinausgehen!“ Weitere Kosten- und Effizienzpotenziale sehen ein Drittel der Befragten in der Produktion. Gerade hier sind laut Kaiser erhebliche Performance-Sprünge von 10 - 20% möglich. Fazit der Studie: Nachdem erste operative Engpässe weitestgehend gelöst sind, ist der Ausblick der Branche - Corona zum Trotz - recht besonnen. Von den meisten Befragten wird sogar ein deutliches Umsatzwachstum von 4-5% im deutschen Markt erwartet. „Diese vergleichsweise „bequeme“ Situation sollten die Bauzulieferer jetzt für sich nutzen und wichtige Wachstumsquellen wie neue Produkte und Services, Markenausbau, digitale und BIM Kompetenzen unternehmerisch gestalten – um so auch langfristig Ihre Performance hoch zu halten“, rät Kaiser.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen. Bessere Daten, eine bessere Verknüpfung unterschiedlicher Daten und ihre zentrale Vorhaltung werden zu Wertetreibern für Unternehmen. Doch: Wie Transparenz schaffen? Der W&P Daten-, Prozess- und Systemaudit (DPSA) ist der zentrale Startpunkt zur Entwicklung eines Datenmodells und damit eines datengetriebenen Geschäftsmodells. Einerseits kann es zur Status Quo-Bestimmung für den Start bzw. die Weiterentwicklung der Digitalen Transformation genutzt werden, andererseits als Zusatzbaustein zur Financial Due Diligence.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen. Unterstützung kam seitens W&P: „Auf Basis des W&P Innovations-Checks konnten wir unser Innovationsmanagement gezielt weiterentwickeln und Otto Fuchs professionell auf die Zukunft vorbereiten“, so Jörg Ihne, Chief Technology Officer bei OTTO FUCHS. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Unternehmen der Bauzulieferindustrie haben eine volle Agenda: Kapitalisierung der guten Baukonjunktur, steigende Anforderung an die energetische Leistungsfähigkeit von Gebäuden, Veränderungen der zukünftigen Großhandelsrolle und die verschiedenen Facetten der Digitalisierung, insbesondere BIM. Doch: Die systematische Gestaltung der Supply Chain darf dabei nicht aus dem Fokus geraten. Wie ihre ganzheitliche Gestaltung bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden kann?

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Die zielgerichtete und effiziente Betreuung der wichtigen Zielgruppe Fachhandwerk ist regelmäßig der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg in der Bauzulieferindustrie. Gerade vor dem Hintergrund der vollen Auftragsbücher im Handwerk ist der Fachhandwerker der vielumworbene Engpass. Erfolgsentscheidend für die Bauzulieferindustrie ist es daher, die Marktbearbeitung und Vertriebsarbeit an den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Im Kern steht daher die Frage, wie die erfolgreiche Betreuung der Zielgruppe Fachhandwerker zukunftsfähig, systematisch und effizient zu gestalten ist. Um darauf eine Antwort zu geben, haben wir der Zielgruppe genau zugehört und mit über 500 Fachhandwerkern aus verschiedenen Gewerken gesprochen. Im Rahmen unserer Studie „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+“ haben wir folgende Leitfragen beantwortet: - Welche Veränderungen nimmt der Fachhandwerker in seinem Umfeld wahr? - Welche gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse leiten sich daraus ab? - Wie kann die Industrie diese Bedürfnisse gezielt ansprechen? Die interessanten Ergebnisse, versehen mit O-Tönen und detaillierten Interpretationen haben wir im gut lesbaren Studienbericht zusammengefasst. Auszug aus dem Vorwort der Studie: Gerade im Moment erreicht den Fachhandwerker das Leistungsverzeichnis eines großen Objekts. Der Fachhandwerker leitet es an seinen Lieferanten weiter, der ihm dank des standardisierten Datenformats GAEB 4.0 binnen weniger Minuten ein individuelles Angebot zurückschickt. Das Angebot wird digital und automatisch in ein Dokument des Fachhandwerkers integriert, das die speziellen Kompetenzen und Referenzen des Fachhandwerksbetriebs darstellt. Als ansprechend aufbereitetes Dokument geht das Angebot an den potenziellen Auftraggeber zurück. Dank perfekter Datenintegration, der Mobilität auch direkt von der Baustelle mit dem Tablet stets arbeitsfähig zu sein und dank effizienter Prozesse und Unterstützung durch den Hersteller hat der Vorgang nur 30 Minuten gedauert. Zugegeben, wie in diesem fiktiven Fall läuft das heute im Alltag zwischen Auftraggeber, Fachhandwerker und Lieferant nicht ab. Vor dem Hintergrund er heute noch herrschenden Fragmentierung der Systeme, der Verunsicherung über z. B. Smart Home und Building Information Modelling (BIM) sowie den traditionellen Strukturen in der vertrieblichen Interaktion mit der Zielgruppe Fachhandwerker, ist das beschriebene Szenario auch noch mittelfristig Zukunftsmusik. Dennoch sind sich die Fachhandwerker der Veränderungen in ihrem Umfeld bewusst und erwarten von der Industrie konkrete Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und Erfüllung ihrer sich weiter entwickelnden Bedürfnisse. Für die Industrie liegen darin vielfältige Ansatzpunkte, um den Handwerker gezielter und effizienter zu unterstützen, zu betreuen und davon zu profitieren: Der besser betreute und vorbereitete Fachhandwerker wird gegenüber der Bauherrenschaft bzw. den Auftraggebern erfolgreicher sein und er wird die Produkte bzw. Systeme schneller und besser installieren. Das wiederum ist positiv für die Reputation des Herstellers. Ferner wird der Fachhandwerker auf Grund guter Erfahrungen stärker an den jeweiligen Hersteller gebunden und trägt somit zum Erfolg des Lieferanten bei. In der vorliegenden Studie stellen wir Ihnen die aus Sicht der Fachhandwerker er- warteten Veränderungen des Umfeldes und die daraus resultierenden heutigen und zukünftigen Bedürfnisse dar. Dazu haben wir die Zielgruppe – über 500 Fachhandwerker aus fünf verschiedenen Gewerken – direkt angesprochen und befragt. Wir haben konkrete Ansätze identifiziert, welche Aspekte Sie bei der Gestaltung Ihrer vertrieblichen Marktbearbeitung berücksichtigen sollten, um Ihren Vertrieb 2020+ „ready“ zu machen.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?

Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden? „Professionelle New Business-Initiativen kombinieren Systematik, Agilität und Kreativität, um attraktive Geschäftschancen auch außerhalb des heutigen Kerngeschäfts zu nutzen!“ so Dr. Dirk Artelt, Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P. Die Krux: Für viele Unternehmen ist das unbekanntes Terrain und die unternehmerischen Risiken sind wenig greifbar. Was tun … … mit freien Produktionskapazitäten und ungenutzten Assets? … mit neuen Technologien, deren Investitionen sich für das eigene Kerngeschäft nicht ausreichend lohnen? … für bisher unbeachtete neue Anwendungsfelder und Applikationen? Der agile, iterative Ansatz „W&P-Zukunftswerkstatt“ unterstützt dabei, die typischen Fallstricke von New Business-Initiativen zu vermeiden. In drei Schritten werden Geschäftsideen auf Basis des Vorhandenen entwickelt, mit konkreten Marktbedarfen gespiegelt und daraus Lösungen gestaltet. Von Anfang an werden die Initiativen aus Kunden- und Marktsicht validiert, die Machbarkeit mit Technologie-Experten bewertet und eine indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Wie sehen die wichtigsten Bausteine für den Marktangang aus? Wie können agile Methoden, Open Innovation-Ansätzen und unternehmerisch agierende Projektteams dabei unterstützen, nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren? Dazu mehr im neuen W&P Dossier „Technologie sucht Markt: Neue Geschäfte auf Basis bestehender Kompetenzen entwickeln“.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Data Analytics bewährt sich daher als ein guter Einstieg in die Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen für Sarik Weber, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), auf der Hand: „Intelligente Data Analytics-Tools machen erste, schnelle Erfolge „sichtbar“ – und das erhöht die Akzeptanz bei Entscheidern, die so faktenbasiert agieren und Wertschöpfungsketten wesentlich effizienter gestalten können“. Basis eines erfolgreichen Data Analytics Projekts: Ein geeigneter Business Case, in dem Analytics auch spürbaren Mehrwert liefert. „Hier ist vor allem ein kritischer Blick auf die Prozesse, Produkte und Services im Unternehmen gefragt, um zu bestimmen, wo die größten Effizienz- und Optimierungspotentiale liegen“, so Sebastian Batton, Digital Expert bei W&P. Im Zuge der Business Case-Definition sollten Zielwerte festgelegt werden, die nach dem Abschluss des Projektes eine Erfolgskontrolle ermöglichen. Neben dem Business Case gilt es eine adäquate Datenarchitektur aufzubauen. Nur wenn verfügbare Daten, Datenaufbereitung und Tools vernünftig aufeinander abgestimmt und integriert sind, können Analysen effizient umgesetzt und vor allem einfach skaliert werden. Eine moderne Data-Analytics Architektur reicht von der Datenquelle bis zur Visualisierung und besteht in der Regel aus drei Ebenen: - Datenquellen (z. B. ERP, CRM) - Datenaufbereitung (z. B. Data Warehouse) - Analyseumgebung (z. B. BI-Tool) Welche konkreten Herausforderungen eine solche „End-to-End Data Pipeline“ mit sich bringt? Welche Tools für Reporting und Prognosen geeignet sind? Und welchen Mehrwert ein agiler Ansatz bei Data-Analytics Initiativen hat? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Data Analytics: Durch Erkenntnisse aus Daten zu verbesserter Leistung“.

Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet. Die Transformation dieser Agenda in Geschäftserfolge, Wachstum und New Business ist Gegenstand von unternehmerischen Ideen und Initiativen für nachhaltiges Unternehmertum. Sie setzt an drei Gestaltungshebeln an: Circular Business: Nachhaltigkeit ist kein Selbstzweck. Innovative Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft sichern Umsatz und Erträge in der Zukunft und vereinen die „richtigen“ Produkt-Markt-Kombinationen mit synchronen Daten und Prozessen in vernetzten, kreisgeführten Wertschöpfungsketten. Smart Operations: Die Transformation der linearen in eine kreisgeführte Wertschöpfung ermöglicht die Minimierung des Ressourcenverbrauchs, die maximale Wiederverwertung von Wertstoffen und die Vernetzung von Informationen über alle Stakeholder. Sustainable Finance: Nachhaltigkeitskriterien werden zunehmend zu einem zentralen Einflussfaktor für die Gestaltung der Passivseite. Hier stehen bereits heute sowohl zweckgebundene Finanzierungen von Circular Business-Projekten als auch an nachhaltige KPIs gebundene Unternehmensfinanzierungen zur Verfügung. „Wie immer macht auch beim Thema Nachhaltigkeit konsequentes Handeln den Unterschied zwischen Absichtserklärungen und Image-Werbung auf der einen Seite und verantwortungsvollem und erfolgreichem Unternehmertum auf der anderen Seite“, so Dr. Stephan Hundertmark, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P. Wie Nachhaltigkeit konkret als „Turbo“ für den Unternehmenswert genutzt werden kann? Dazu mehr im aktuellen Dossier „Circular Business: Mit Nachhaltigkeit zu profitablen, smarten und grünen Geschäftsmodellen“.

Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Bauprodukthersteller, die es so schaffen, in der Prozesswelt des Kunden zu denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse auszurichten, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden – also Fachplaner, -handwerker und Bauherren. Diese weisen eine höhere Zahlungsbereitschaft auf und werden häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt eines Unternehmens. Folgende Punkte sollten deshalb in Angriff genommen werden: 1. Klarheit über unterschiedliche Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses gewinnen, 2. an allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten die Bedürfnisse der Akteure - auch im Wettbewerbsvergleich - bestmöglich bedienen, 3. an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure übertreffen, um „Magische Momente“ zu schaffen und nachhaltig den Vertriebserfolg zu verbessern, 4. ein synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System für die definierten Anforderungen implementieren, 5. die gewonnenen Erkenntnisse mit der Kundenperspektive (outside-in) abgleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen ableiten und umsetzen. Wie dabei konkret vorgehen? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management in der Bauzulieferindustrie: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009. Im Rahmen einer Online-Befragung im Herbst 2020 gaben über 50 Top-Entscheider aus den Segmenten „Elektro und Beleuchtung“, „Bauelemente, Holz und Boden“, „Bauchemie, Farben und Lacke“ sowie „SHK“ Auskunft über ihre Betroffenheit, entsprechende Reaktionen und Ausblicke im Rahmen der Corona-Krise. Deutliches Ergebnis: 82% der Unternehmen sehen sich wenig oder überhaupt nicht betroffen. So wurden Produktionskapazitäten von 77% der Unternehmen stabil gehalten oder sogar aufgebaut. Kein einziges Unternehmen gibt außerdem an, dass sich die Liquidität verschlechtert habe. In vielen Fällen wurden Ausgaben und Investitionen jedoch stark reduziert und Instrumente wie Kurzarbeitergeld und vereinzelt KfW-Kredite genutzt, um Kosten und Liquidität auch weiter sicher im Griff zu haben. Offensichtlicher Schmerzpunkt der Bauzulieferer waren und sind hingegen die Absagen der großen Leit-, Regional- und Hausmessen. Diese wurden als „massiver Engpass“ empfunden (59 %) und auch der eingeschränkte vertriebliche Zugang zum Handwerk und zur Objektakquisition kritisch bewertet. Entsprechend macht die Markt- und Zielgruppenbearbeitung in der Bauzuliefererbranche große Schritte in Richtung Digitalisierung: 50% der Unternehmen sehen mittelfristig im Vertriebsaußendienst bzw. 37% im Innendienst deutliche Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale durch digitale Vertriebsformen, systematische Vertriebssteuerung und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung. Diese Themen sollten aus Sicht von W&P integrativ gedacht und entwickelt werden: digitale Bearbeitung der Fachhandwerker, Anbindung des Handels und nutzenorientierte BIM-Strategie gehören dazu. Schließlich messen deutlich über 70% der Unternehmen BIM-Unterstützung und -Leistungsangeboten eine steigende Bedeutung in der Kaufentscheidung zu. Florian Kaiser, Partner Bau-/Bauzuliefererbranche bei W&P und Studienautor, dazu: „Führende Unternehmen definieren daher aktuell umfassende BIM-Strategien, die deutlich über die einfache Bereitstellung von BIM-Objekten hinausgehen!“ Weitere Kosten- und Effizienzpotenziale sehen ein Drittel der Befragten in der Produktion. Gerade hier sind laut Kaiser erhebliche Performance-Sprünge von 10 - 20% möglich. Fazit der Studie: Nachdem erste operative Engpässe weitestgehend gelöst sind, ist der Ausblick der Branche - Corona zum Trotz - recht besonnen. Von den meisten Befragten wird sogar ein deutliches Umsatzwachstum von 4-5% im deutschen Markt erwartet. „Diese vergleichsweise „bequeme“ Situation sollten die Bauzulieferer jetzt für sich nutzen und wichtige Wachstumsquellen wie neue Produkte und Services, Markenausbau, digitale und BIM Kompetenzen unternehmerisch gestalten – um so auch langfristig Ihre Performance hoch zu halten“, rät Kaiser.

Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen. Bessere Daten, eine bessere Verknüpfung unterschiedlicher Daten und ihre zentrale Vorhaltung werden zu Wertetreibern für Unternehmen. Doch: Wie Transparenz schaffen? Der W&P Daten-, Prozess- und Systemaudit (DPSA) ist der zentrale Startpunkt zur Entwicklung eines Datenmodells und damit eines datengetriebenen Geschäftsmodells. Einerseits kann es zur Status Quo-Bestimmung für den Start bzw. die Weiterentwicklung der Digitalen Transformation genutzt werden, andererseits als Zusatzbaustein zur Financial Due Diligence.

Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen. Unterstützung kam seitens W&P: „Auf Basis des W&P Innovations-Checks konnten wir unser Innovationsmanagement gezielt weiterentwickeln und Otto Fuchs professionell auf die Zukunft vorbereiten“, so Jörg Ihne, Chief Technology Officer bei OTTO FUCHS. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.

Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.

Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Unternehmen der Bauzulieferindustrie haben eine volle Agenda: Kapitalisierung der guten Baukonjunktur, steigende Anforderung an die energetische Leistungsfähigkeit von Gebäuden, Veränderungen der zukünftigen Großhandelsrolle und die verschiedenen Facetten der Digitalisierung, insbesondere BIM. Doch: Die systematische Gestaltung der Supply Chain darf dabei nicht aus dem Fokus geraten. Wie ihre ganzheitliche Gestaltung bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden kann?

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Die zielgerichtete und effiziente Betreuung der wichtigen Zielgruppe Fachhandwerk ist regelmäßig der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg in der Bauzulieferindustrie. Gerade vor dem Hintergrund der vollen Auftragsbücher im Handwerk ist der Fachhandwerker der vielumworbene Engpass. Erfolgsentscheidend für die Bauzulieferindustrie ist es daher, die Marktbearbeitung und Vertriebsarbeit an den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Im Kern steht daher die Frage, wie die erfolgreiche Betreuung der Zielgruppe Fachhandwerker zukunftsfähig, systematisch und effizient zu gestalten ist. Um darauf eine Antwort zu geben, haben wir der Zielgruppe genau zugehört und mit über 500 Fachhandwerkern aus verschiedenen Gewerken gesprochen. Im Rahmen unserer Studie „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+“ haben wir folgende Leitfragen beantwortet: - Welche Veränderungen nimmt der Fachhandwerker in seinem Umfeld wahr? - Welche gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse leiten sich daraus ab? - Wie kann die Industrie diese Bedürfnisse gezielt ansprechen? Die interessanten Ergebnisse, versehen mit O-Tönen und detaillierten Interpretationen haben wir im gut lesbaren Studienbericht zusammengefasst. Auszug aus dem Vorwort der Studie: Gerade im Moment erreicht den Fachhandwerker das Leistungsverzeichnis eines großen Objekts. Der Fachhandwerker leitet es an seinen Lieferanten weiter, der ihm dank des standardisierten Datenformats GAEB 4.0 binnen weniger Minuten ein individuelles Angebot zurückschickt. Das Angebot wird digital und automatisch in ein Dokument des Fachhandwerkers integriert, das die speziellen Kompetenzen und Referenzen des Fachhandwerksbetriebs darstellt. Als ansprechend aufbereitetes Dokument geht das Angebot an den potenziellen Auftraggeber zurück. Dank perfekter Datenintegration, der Mobilität auch direkt von der Baustelle mit dem Tablet stets arbeitsfähig zu sein und dank effizienter Prozesse und Unterstützung durch den Hersteller hat der Vorgang nur 30 Minuten gedauert. Zugegeben, wie in diesem fiktiven Fall läuft das heute im Alltag zwischen Auftraggeber, Fachhandwerker und Lieferant nicht ab. Vor dem Hintergrund er heute noch herrschenden Fragmentierung der Systeme, der Verunsicherung über z. B. Smart Home und Building Information Modelling (BIM) sowie den traditionellen Strukturen in der vertrieblichen Interaktion mit der Zielgruppe Fachhandwerker, ist das beschriebene Szenario auch noch mittelfristig Zukunftsmusik. Dennoch sind sich die Fachhandwerker der Veränderungen in ihrem Umfeld bewusst und erwarten von der Industrie konkrete Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und Erfüllung ihrer sich weiter entwickelnden Bedürfnisse. Für die Industrie liegen darin vielfältige Ansatzpunkte, um den Handwerker gezielter und effizienter zu unterstützen, zu betreuen und davon zu profitieren: Der besser betreute und vorbereitete Fachhandwerker wird gegenüber der Bauherrenschaft bzw. den Auftraggebern erfolgreicher sein und er wird die Produkte bzw. Systeme schneller und besser installieren. Das wiederum ist positiv für die Reputation des Herstellers. Ferner wird der Fachhandwerker auf Grund guter Erfahrungen stärker an den jeweiligen Hersteller gebunden und trägt somit zum Erfolg des Lieferanten bei. In der vorliegenden Studie stellen wir Ihnen die aus Sicht der Fachhandwerker er- warteten Veränderungen des Umfeldes und die daraus resultierenden heutigen und zukünftigen Bedürfnisse dar. Dazu haben wir die Zielgruppe – über 500 Fachhandwerker aus fünf verschiedenen Gewerken – direkt angesprochen und befragt. Wir haben konkrete Ansätze identifiziert, welche Aspekte Sie bei der Gestaltung Ihrer vertrieblichen Marktbearbeitung berücksichtigen sollten, um Ihren Vertrieb 2020+ „ready“ zu machen.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Data Analytics bewährt sich daher als ein guter Einstieg in die Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen für Sarik Weber, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), auf der Hand: „Intelligente Data Analytics-Tools machen erste, schnelle Erfolge „sichtbar“ – und das erhöht die Akzeptanz bei Entscheidern, die so faktenbasiert agieren und Wertschöpfungsketten wesentlich effizienter gestalten können“. Basis eines erfolgreichen Data Analytics Projekts: Ein geeigneter Business Case, in dem Analytics auch spürbaren Mehrwert liefert. „Hier ist vor allem ein kritischer Blick auf die Prozesse, Produkte und Services im Unternehmen gefragt, um zu bestimmen, wo die größten Effizienz- und Optimierungspotentiale liegen“, so Sebastian Batton, Digital Expert bei W&P. Im Zuge der Business Case-Definition sollten Zielwerte festgelegt werden, die nach dem Abschluss des Projektes eine Erfolgskontrolle ermöglichen. Neben dem Business Case gilt es eine adäquate Datenarchitektur aufzubauen. Nur wenn verfügbare Daten, Datenaufbereitung und Tools vernünftig aufeinander abgestimmt und integriert sind, können Analysen effizient umgesetzt und vor allem einfach skaliert werden. Eine moderne Data-Analytics Architektur reicht von der Datenquelle bis zur Visualisierung und besteht in der Regel aus drei Ebenen: - Datenquellen (z. B. ERP, CRM) - Datenaufbereitung (z. B. Data Warehouse) - Analyseumgebung (z. B. BI-Tool) Welche konkreten Herausforderungen eine solche „End-to-End Data Pipeline“ mit sich bringt? Welche Tools für Reporting und Prognosen geeignet sind? Und welchen Mehrwert ein agiler Ansatz bei Data-Analytics Initiativen hat? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Data Analytics: Durch Erkenntnisse aus Daten zu verbesserter Leistung“.

Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?

Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009. Im Rahmen einer Online-Befragung im Herbst 2020 gaben über 50 Top-Entscheider aus den Segmenten „Elektro und Beleuchtung“, „Bauelemente, Holz und Boden“, „Bauchemie, Farben und Lacke“ sowie „SHK“ Auskunft über ihre Betroffenheit, entsprechende Reaktionen und Ausblicke im Rahmen der Corona-Krise. Deutliches Ergebnis: 82% der Unternehmen sehen sich wenig oder überhaupt nicht betroffen. So wurden Produktionskapazitäten von 77% der Unternehmen stabil gehalten oder sogar aufgebaut. Kein einziges Unternehmen gibt außerdem an, dass sich die Liquidität verschlechtert habe. In vielen Fällen wurden Ausgaben und Investitionen jedoch stark reduziert und Instrumente wie Kurzarbeitergeld und vereinzelt KfW-Kredite genutzt, um Kosten und Liquidität auch weiter sicher im Griff zu haben. Offensichtlicher Schmerzpunkt der Bauzulieferer waren und sind hingegen die Absagen der großen Leit-, Regional- und Hausmessen. Diese wurden als „massiver Engpass“ empfunden (59 %) und auch der eingeschränkte vertriebliche Zugang zum Handwerk und zur Objektakquisition kritisch bewertet. Entsprechend macht die Markt- und Zielgruppenbearbeitung in der Bauzuliefererbranche große Schritte in Richtung Digitalisierung: 50% der Unternehmen sehen mittelfristig im Vertriebsaußendienst bzw. 37% im Innendienst deutliche Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale durch digitale Vertriebsformen, systematische Vertriebssteuerung und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung. Diese Themen sollten aus Sicht von W&P integrativ gedacht und entwickelt werden: digitale Bearbeitung der Fachhandwerker, Anbindung des Handels und nutzenorientierte BIM-Strategie gehören dazu. Schließlich messen deutlich über 70% der Unternehmen BIM-Unterstützung und -Leistungsangeboten eine steigende Bedeutung in der Kaufentscheidung zu. Florian Kaiser, Partner Bau-/Bauzuliefererbranche bei W&P und Studienautor, dazu: „Führende Unternehmen definieren daher aktuell umfassende BIM-Strategien, die deutlich über die einfache Bereitstellung von BIM-Objekten hinausgehen!“ Weitere Kosten- und Effizienzpotenziale sehen ein Drittel der Befragten in der Produktion. Gerade hier sind laut Kaiser erhebliche Performance-Sprünge von 10 - 20% möglich. Fazit der Studie: Nachdem erste operative Engpässe weitestgehend gelöst sind, ist der Ausblick der Branche - Corona zum Trotz - recht besonnen. Von den meisten Befragten wird sogar ein deutliches Umsatzwachstum von 4-5% im deutschen Markt erwartet. „Diese vergleichsweise „bequeme“ Situation sollten die Bauzulieferer jetzt für sich nutzen und wichtige Wachstumsquellen wie neue Produkte und Services, Markenausbau, digitale und BIM Kompetenzen unternehmerisch gestalten – um so auch langfristig Ihre Performance hoch zu halten“, rät Kaiser.

Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen. Bessere Daten, eine bessere Verknüpfung unterschiedlicher Daten und ihre zentrale Vorhaltung werden zu Wertetreibern für Unternehmen. Doch: Wie Transparenz schaffen? Der W&P Daten-, Prozess- und Systemaudit (DPSA) ist der zentrale Startpunkt zur Entwicklung eines Datenmodells und damit eines datengetriebenen Geschäftsmodells. Einerseits kann es zur Status Quo-Bestimmung für den Start bzw. die Weiterentwicklung der Digitalen Transformation genutzt werden, andererseits als Zusatzbaustein zur Financial Due Diligence.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Bauprodukthersteller, die es so schaffen, in der Prozesswelt des Kunden zu denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse auszurichten, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden – also Fachplaner, -handwerker und Bauherren. Diese weisen eine höhere Zahlungsbereitschaft auf und werden häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt eines Unternehmens. Folgende Punkte sollten deshalb in Angriff genommen werden: 1. Klarheit über unterschiedliche Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses gewinnen, 2. an allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten die Bedürfnisse der Akteure - auch im Wettbewerbsvergleich - bestmöglich bedienen, 3. an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure übertreffen, um „Magische Momente“ zu schaffen und nachhaltig den Vertriebserfolg zu verbessern, 4. ein synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System für die definierten Anforderungen implementieren, 5. die gewonnenen Erkenntnisse mit der Kundenperspektive (outside-in) abgleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen ableiten und umsetzen. Wie dabei konkret vorgehen? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management in der Bauzulieferindustrie: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen. Unterstützung kam seitens W&P: „Auf Basis des W&P Innovations-Checks konnten wir unser Innovationsmanagement gezielt weiterentwickeln und Otto Fuchs professionell auf die Zukunft vorbereiten“, so Jörg Ihne, Chief Technology Officer bei OTTO FUCHS. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.

Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet. Die Transformation dieser Agenda in Geschäftserfolge, Wachstum und New Business ist Gegenstand von unternehmerischen Ideen und Initiativen für nachhaltiges Unternehmertum. Sie setzt an drei Gestaltungshebeln an: Circular Business: Nachhaltigkeit ist kein Selbstzweck. Innovative Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft sichern Umsatz und Erträge in der Zukunft und vereinen die „richtigen“ Produkt-Markt-Kombinationen mit synchronen Daten und Prozessen in vernetzten, kreisgeführten Wertschöpfungsketten. Smart Operations: Die Transformation der linearen in eine kreisgeführte Wertschöpfung ermöglicht die Minimierung des Ressourcenverbrauchs, die maximale Wiederverwertung von Wertstoffen und die Vernetzung von Informationen über alle Stakeholder. Sustainable Finance: Nachhaltigkeitskriterien werden zunehmend zu einem zentralen Einflussfaktor für die Gestaltung der Passivseite. Hier stehen bereits heute sowohl zweckgebundene Finanzierungen von Circular Business-Projekten als auch an nachhaltige KPIs gebundene Unternehmensfinanzierungen zur Verfügung. „Wie immer macht auch beim Thema Nachhaltigkeit konsequentes Handeln den Unterschied zwischen Absichtserklärungen und Image-Werbung auf der einen Seite und verantwortungsvollem und erfolgreichem Unternehmertum auf der anderen Seite“, so Dr. Stephan Hundertmark, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P. Wie Nachhaltigkeit konkret als „Turbo“ für den Unternehmenswert genutzt werden kann? Dazu mehr im aktuellen Dossier „Circular Business: Mit Nachhaltigkeit zu profitablen, smarten und grünen Geschäftsmodellen“.

Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden? „Professionelle New Business-Initiativen kombinieren Systematik, Agilität und Kreativität, um attraktive Geschäftschancen auch außerhalb des heutigen Kerngeschäfts zu nutzen!“ so Dr. Dirk Artelt, Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P. Die Krux: Für viele Unternehmen ist das unbekanntes Terrain und die unternehmerischen Risiken sind wenig greifbar. Was tun … … mit freien Produktionskapazitäten und ungenutzten Assets? … mit neuen Technologien, deren Investitionen sich für das eigene Kerngeschäft nicht ausreichend lohnen? … für bisher unbeachtete neue Anwendungsfelder und Applikationen? Der agile, iterative Ansatz „W&P-Zukunftswerkstatt“ unterstützt dabei, die typischen Fallstricke von New Business-Initiativen zu vermeiden. In drei Schritten werden Geschäftsideen auf Basis des Vorhandenen entwickelt, mit konkreten Marktbedarfen gespiegelt und daraus Lösungen gestaltet. Von Anfang an werden die Initiativen aus Kunden- und Marktsicht validiert, die Machbarkeit mit Technologie-Experten bewertet und eine indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Wie sehen die wichtigsten Bausteine für den Marktangang aus? Wie können agile Methoden, Open Innovation-Ansätzen und unternehmerisch agierende Projektteams dabei unterstützen, nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren? Dazu mehr im neuen W&P Dossier „Technologie sucht Markt: Neue Geschäfte auf Basis bestehender Kompetenzen entwickeln“.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Unternehmen der Bauzulieferindustrie haben eine volle Agenda: Kapitalisierung der guten Baukonjunktur, steigende Anforderung an die energetische Leistungsfähigkeit von Gebäuden, Veränderungen der zukünftigen Großhandelsrolle und die verschiedenen Facetten der Digitalisierung, insbesondere BIM. Doch: Die systematische Gestaltung der Supply Chain darf dabei nicht aus dem Fokus geraten. Wie ihre ganzheitliche Gestaltung bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden kann?

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Die zielgerichtete und effiziente Betreuung der wichtigen Zielgruppe Fachhandwerk ist regelmäßig der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg in der Bauzulieferindustrie. Gerade vor dem Hintergrund der vollen Auftragsbücher im Handwerk ist der Fachhandwerker der vielumworbene Engpass. Erfolgsentscheidend für die Bauzulieferindustrie ist es daher, die Marktbearbeitung und Vertriebsarbeit an den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Im Kern steht daher die Frage, wie die erfolgreiche Betreuung der Zielgruppe Fachhandwerker zukunftsfähig, systematisch und effizient zu gestalten ist. Um darauf eine Antwort zu geben, haben wir der Zielgruppe genau zugehört und mit über 500 Fachhandwerkern aus verschiedenen Gewerken gesprochen. Im Rahmen unserer Studie „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+“ haben wir folgende Leitfragen beantwortet: - Welche Veränderungen nimmt der Fachhandwerker in seinem Umfeld wahr? - Welche gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse leiten sich daraus ab? - Wie kann die Industrie diese Bedürfnisse gezielt ansprechen? Die interessanten Ergebnisse, versehen mit O-Tönen und detaillierten Interpretationen haben wir im gut lesbaren Studienbericht zusammengefasst. Auszug aus dem Vorwort der Studie: Gerade im Moment erreicht den Fachhandwerker das Leistungsverzeichnis eines großen Objekts. Der Fachhandwerker leitet es an seinen Lieferanten weiter, der ihm dank des standardisierten Datenformats GAEB 4.0 binnen weniger Minuten ein individuelles Angebot zurückschickt. Das Angebot wird digital und automatisch in ein Dokument des Fachhandwerkers integriert, das die speziellen Kompetenzen und Referenzen des Fachhandwerksbetriebs darstellt. Als ansprechend aufbereitetes Dokument geht das Angebot an den potenziellen Auftraggeber zurück. Dank perfekter Datenintegration, der Mobilität auch direkt von der Baustelle mit dem Tablet stets arbeitsfähig zu sein und dank effizienter Prozesse und Unterstützung durch den Hersteller hat der Vorgang nur 30 Minuten gedauert. Zugegeben, wie in diesem fiktiven Fall läuft das heute im Alltag zwischen Auftraggeber, Fachhandwerker und Lieferant nicht ab. Vor dem Hintergrund er heute noch herrschenden Fragmentierung der Systeme, der Verunsicherung über z. B. Smart Home und Building Information Modelling (BIM) sowie den traditionellen Strukturen in der vertrieblichen Interaktion mit der Zielgruppe Fachhandwerker, ist das beschriebene Szenario auch noch mittelfristig Zukunftsmusik. Dennoch sind sich die Fachhandwerker der Veränderungen in ihrem Umfeld bewusst und erwarten von der Industrie konkrete Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und Erfüllung ihrer sich weiter entwickelnden Bedürfnisse. Für die Industrie liegen darin vielfältige Ansatzpunkte, um den Handwerker gezielter und effizienter zu unterstützen, zu betreuen und davon zu profitieren: Der besser betreute und vorbereitete Fachhandwerker wird gegenüber der Bauherrenschaft bzw. den Auftraggebern erfolgreicher sein und er wird die Produkte bzw. Systeme schneller und besser installieren. Das wiederum ist positiv für die Reputation des Herstellers. Ferner wird der Fachhandwerker auf Grund guter Erfahrungen stärker an den jeweiligen Hersteller gebunden und trägt somit zum Erfolg des Lieferanten bei. In der vorliegenden Studie stellen wir Ihnen die aus Sicht der Fachhandwerker er- warteten Veränderungen des Umfeldes und die daraus resultierenden heutigen und zukünftigen Bedürfnisse dar. Dazu haben wir die Zielgruppe – über 500 Fachhandwerker aus fünf verschiedenen Gewerken – direkt angesprochen und befragt. Wir haben konkrete Ansätze identifiziert, welche Aspekte Sie bei der Gestaltung Ihrer vertrieblichen Marktbearbeitung berücksichtigen sollten, um Ihren Vertrieb 2020+ „ready“ zu machen.