Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.

Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt abzuschätzen. Gleichzeitig bringen sowohl die eigene Geschäftsentwicklung als auch öffentliche Fördermittel erhebliche Risiken mit sich. So war und ist weder die Dauer des Shut Downs, die Reaktion der Verbraucher, die Stabilität der Lieferanten noch das Ende von Investitionsstopps vorhersehbar. Und auch Auswahl der Empfänger öffentlicher Fördermittel durch Banken und Institute sowie ihre zeitliche Verfügbarkeit steht quasi noch in den „Sternen“. In dieser Situation hilft nur eines: Zweigleisig fahren und finanzielle Puffer einbauen! Aber wie kann das konkret aussehen? Dual Track COVID-19: Vorbereitung auf das „Undenkbare“ Fundiert unterlegte Anträge für staatliche Fördermittel beschleunigen die Bearbeitung deutlich. Die Prüfung der Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms kann im gleichen Arbeitsgang erfolgen, denn insbesondere der Schutzschirm setzt auf die Fortführung des Unternehmens, wenn sich eine existenzielle Krise abzeichnet. Dieses zweigleisige Vorgehen nennt W&P „Dual Track COVID – 19“. Track 1: Staatliche Förderkredit und Bridgefinanzierungen In die Überlegungen und Planungsszenarien des Unternehmens müssen bereits jetzt Puffer für Verzögerungen oder einen erneuten Lock Down im Herbst 2020 eingebaut werden, denn: Bei öffentlichen Fördermitteln kann der gleiche Sachverhalt nicht nochmals finanziert werden! Jegliche Vorhaben sollten vorab mit den Förderinstituten oder Ministerien abgeklärt werden, um nicht an formalen Kriterien zu scheitern und durch Rückfragen wertvolle Zeit in der Antragsphase zu verlieren. Jetzt geht es darum, sich alternative assetbasierte Finanzierungen zu sichern, um kurzfristig eine Überbrückungsfinanzierung parat zu haben. Keine Bank wartet im Augenblick darauf zusätzliche Risiken zu übernehmen! Im Gegenteil: Auch bei den staatlichen Fördermitteln stehen Unternehmen aktuell im Feuer und Sicherheiten werden dringend benötigt. Es ist an der Zeit proaktiv die Assets neu zu bewerten und alle freien Sicherheiten zu identifizieren. To Dos zur Vorbereitung von Track 1 Status zum Nachweis der Solvenz erbringenCOVID-19 Liquiditäts-Szenario entwickelnMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ausweisenMittel für Bridgefinanzierung bis Haftungsübernahme durch KfW oder Bundesland, der Auszahlung KUG und im Anschluss Eigenanteil des Finanzbedarfs ermittelnStatus der freien Sicherheiten erstellen Track 2: Der Schutzschirm Insolvenz ist nicht gleich Insolvenz. Es gibt unterschiedliche Verfahrensarten und auch unterschiedliche Formen der Sanierung. Zu unterscheiden sind das Regelverfahren, die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren. Doch was sind die Vorteile eines Schutzschirm-Verfahrens, das für Gesellschafter und Geschäftsführer erstmal ein „Ding der Unmöglichkeit“ ist? Grundsätzlich ist es ein gerichtliches Sanierungsverfahren, das allerdings bei drohender Zahlungsunfähigkeit explizit auf die Fortführung des Unternehmens ausgerichtet ist. Dies ist besonders für Handelsunternehmen wichtig, da die Mietverträge nicht einseitig durch den Vermieter gekündigt werden können. Aber auch für Unternehmen, die grundsätzlich einen vertraglichen Status wie Lizenzrechte oder ähnliches aufrechterhalten wollen, ist der Insolvenzplan im Rahmen eines Schutzschirms die bevorzugte Variante. Aus vielen Verfahren können wir feststellen: Kunden, Lieferanten und Gläubiger stehen zu einem Unternehmen, wenn die Perspektive der Fortführung besteht und man sich im Vorfeld nicht schuldhaft verhalten hat. Wichtigster Punkt beim Schutzschirmverfahren: Es muss von vorneherein eindeutig durchfinanziert sein. Ist das nicht gegeben, steht einem der Zugang zum Verfahren nicht offen, kann jedoch einen Antrag auf Eigenverwaltung stellen. Grundsätzlich ist ein gerichtliches Verfahren ein Gläubiger-orientiertes Verfahren. Man muss als Gesellschafter also damit rechnen, dass man mit einem Wettbewerb um den „besten Preis“ über einen M&A-Prozess konfrontiert wird. Wenn man aber Kapitalreserven einbringen kann, einen guten Leumund bei den Gläubigern besitzt, sich mit den wesentlichen Gläubigern im Vorfeld abgestimmt hat und das Geschäftsmodell tragfähig ist, wird man mit hoher Wahrscheinlichkeit an Bord bleiben können. Selbst mit wenig Kapital gibt es Optionen zur Finanzierung über Besserungsscheine, die man vor allem bei unbefriedigenden M&A-Prozessen zum Tragen kommen können. Doch auch hier gilt: Je früher das Verfahren angestoßen wird, desto größer ist die Chance bei besicherten Finanzforderungen die Sicherungswerte bzw. den Ausgabebetrag zu realisieren! To Dos zur Vorbereitung von Track 2 Status zum Nachweis Antragsgründe wie (drohende) Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, keine offensichtliche Aussichtlosigkeit sowie COVID-19 Check nach §1 CoVInsAG erbringenVerfahrens-Liquiditätsplanung mit COVID-19-Szenario erstellenMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ggfs. erst im Verfahren entwickelnRefinanzierung des Restarts antizipieren Fazit Wer unterhalb der Bonitätsschwelle „Investmentgrade“ liegt, kann allein an den Formalien zu den Ratingkriterien scheitern. Man muss auch auf die entstehende Verschuldung achten: Lässt sie ein „Weiter so“ zu? Oder werden Investitionsspielräume massiv eingeschränkt? Daher müssen Effizienzprogramme gestartet werden, um die Verschuldungskapazität zu erhöhen. Wer eine schwache Bonität, Altlasten oder Verlustträger aufweist, sollte sich mit der Alternative „Schutzschirm“ aktiv auseinandersetzen, denn sie kann den Restart für das Unternehmen - auch für den bestehenden Gesellschafter - finanziell erst möglich machen.

Finanzierung und Branchen sind mitten im Umbruch, fundamentale strukturelle Veränderungen verursacht durch Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen an. Besonders Unternehmen mit strukturellen Schwächen wie zum Beispiel einer geringen EK-Quote leiden derzeit, die größte Krisengefahr droht für Unternehmen zwischen 50 und 150 Mio.€ Umsatz. Globale Wachstumsfelder gibt es nach wie vor in allen Branchen – ihre Finanzierung jedoch ist eine große Herausforderung. Denn: Durch die globale Vernetzung gibt es keine einfachen Lösungen mehr und Finanzierungen müssen systematisch erarbeitet werden. Egal ob akut oder präventiv: Konkrete Handlungsoptionen zur Sicherung der Finanzierung lieferte der „Executive Dialog – Branchen im Umbruch: Leitfaden für den CFO und Inhaber“ in Kooperation mit anchor Rechtsanwälten, Patrimonium, coface und Euler Hermes Deutschland. Deutlich wurde: Wer sich an den 10 Regeln zur wetterfesten Finanzierung orientiert, kann ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ begegnen. Dazu gehört u.a., dass CFOs ihr Finanziererumfeld kritischer als bisher unter die Lupe nehmen, nachfrageinduzierte Schwankungen und deren Auswirkung auf die Finanzierung früher antizipieren, rechtzeitig Alternativen für endfällige Finanzierungen suchen, „Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen und Finanzierungen langfristig sichern, indem Verlängerungsoptionen in Anspruch genommen oder Konsortialkredite mit maximaler Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus gesichert werden. Ein Baustein des internationalen Wachstums kann zudem CrossBorder Factoring sein. Factoring generell gilt als einer stabilsten Finanzierungsart. Wenn die Regulatorik und das Rating zuschlägt und Banken nicht mehr finanzieren können, eröffnen DebtFonds Finanzierungsperspektiven zur Überbrückung oder auch bei der Auseinandersetzung der Gesellschafter. Doch was tun, wenn der Lieferant oder Kunde in die Insolvenz geht? Wie reagiert man auf Krisensignale, was muss man einfordern und wie kann man sich selbst schützen? Neben der Aktualisierung der Eigentumsvorbehaltsregelungen zur Sicherung der eigenen Rechte, sollte man kontinuierlich das Zahlungsverhalten als Kunde oder Lieferant im Auge haben. Für Zusammenarbeit mit einem Kreditversicherer ist Transparenz und frühzeitige Information die Basis. Wenn es zur Insolvenz in der Lieferkette kommt, kann man dann bei größeren Fällen davon ausgehen, dass das Unternehmen weitergeführt wird. Klar ist: Der Umbruch steht noch bevor. Hier wird es Gewinner und Verlierer geben, insbesondere aber werden die Lieferketten gestört. Man muss sich jetzt als verantwortungsvoller Finanzchef auf alle Szenarien vorbereiten und die Finanzierung wetterfest machen.

Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt abzuschätzen. Gleichzeitig bringen sowohl die eigene Geschäftsentwicklung als auch öffentliche Fördermittel erhebliche Risiken mit sich. So war und ist weder die Dauer des Shut Downs, die Reaktion der Verbraucher, die Stabilität der Lieferanten noch das Ende von Investitionsstopps vorhersehbar. Und auch Auswahl der Empfänger öffentlicher Fördermittel durch Banken und Institute sowie ihre zeitliche Verfügbarkeit steht quasi noch in den „Sternen“. In dieser Situation hilft nur eines: Zweigleisig fahren und finanzielle Puffer einbauen! Aber wie kann das konkret aussehen? Dual Track COVID-19: Vorbereitung auf das „Undenkbare“ Fundiert unterlegte Anträge für staatliche Fördermittel beschleunigen die Bearbeitung deutlich. Die Prüfung der Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms kann im gleichen Arbeitsgang erfolgen, denn insbesondere der Schutzschirm setzt auf die Fortführung des Unternehmens, wenn sich eine existenzielle Krise abzeichnet. Dieses zweigleisige Vorgehen nennt W&P „Dual Track COVID – 19“. Track 1: Staatliche Förderkredit und Bridgefinanzierungen In die Überlegungen und Planungsszenarien des Unternehmens müssen bereits jetzt Puffer für Verzögerungen oder einen erneuten Lock Down im Herbst 2020 eingebaut werden, denn: Bei öffentlichen Fördermitteln kann der gleiche Sachverhalt nicht nochmals finanziert werden! Jegliche Vorhaben sollten vorab mit den Förderinstituten oder Ministerien abgeklärt werden, um nicht an formalen Kriterien zu scheitern und durch Rückfragen wertvolle Zeit in der Antragsphase zu verlieren. Jetzt geht es darum, sich alternative assetbasierte Finanzierungen zu sichern, um kurzfristig eine Überbrückungsfinanzierung parat zu haben. Keine Bank wartet im Augenblick darauf zusätzliche Risiken zu übernehmen! Im Gegenteil: Auch bei den staatlichen Fördermitteln stehen Unternehmen aktuell im Feuer und Sicherheiten werden dringend benötigt. Es ist an der Zeit proaktiv die Assets neu zu bewerten und alle freien Sicherheiten zu identifizieren. To Dos zur Vorbereitung von Track 1 Status zum Nachweis der Solvenz erbringenCOVID-19 Liquiditäts-Szenario entwickelnMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ausweisenMittel für Bridgefinanzierung bis Haftungsübernahme durch KfW oder Bundesland, der Auszahlung KUG und im Anschluss Eigenanteil des Finanzbedarfs ermittelnStatus der freien Sicherheiten erstellen Track 2: Der Schutzschirm Insolvenz ist nicht gleich Insolvenz. Es gibt unterschiedliche Verfahrensarten und auch unterschiedliche Formen der Sanierung. Zu unterscheiden sind das Regelverfahren, die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren. Doch was sind die Vorteile eines Schutzschirm-Verfahrens, das für Gesellschafter und Geschäftsführer erstmal ein „Ding der Unmöglichkeit“ ist? Grundsätzlich ist es ein gerichtliches Sanierungsverfahren, das allerdings bei drohender Zahlungsunfähigkeit explizit auf die Fortführung des Unternehmens ausgerichtet ist. Dies ist besonders für Handelsunternehmen wichtig, da die Mietverträge nicht einseitig durch den Vermieter gekündigt werden können. Aber auch für Unternehmen, die grundsätzlich einen vertraglichen Status wie Lizenzrechte oder ähnliches aufrechterhalten wollen, ist der Insolvenzplan im Rahmen eines Schutzschirms die bevorzugte Variante. Aus vielen Verfahren können wir feststellen: Kunden, Lieferanten und Gläubiger stehen zu einem Unternehmen, wenn die Perspektive der Fortführung besteht und man sich im Vorfeld nicht schuldhaft verhalten hat. Wichtigster Punkt beim Schutzschirmverfahren: Es muss von vorneherein eindeutig durchfinanziert sein. Ist das nicht gegeben, steht einem der Zugang zum Verfahren nicht offen, kann jedoch einen Antrag auf Eigenverwaltung stellen. Grundsätzlich ist ein gerichtliches Verfahren ein Gläubiger-orientiertes Verfahren. Man muss als Gesellschafter also damit rechnen, dass man mit einem Wettbewerb um den „besten Preis“ über einen M&A-Prozess konfrontiert wird. Wenn man aber Kapitalreserven einbringen kann, einen guten Leumund bei den Gläubigern besitzt, sich mit den wesentlichen Gläubigern im Vorfeld abgestimmt hat und das Geschäftsmodell tragfähig ist, wird man mit hoher Wahrscheinlichkeit an Bord bleiben können. Selbst mit wenig Kapital gibt es Optionen zur Finanzierung über Besserungsscheine, die man vor allem bei unbefriedigenden M&A-Prozessen zum Tragen kommen können. Doch auch hier gilt: Je früher das Verfahren angestoßen wird, desto größer ist die Chance bei besicherten Finanzforderungen die Sicherungswerte bzw. den Ausgabebetrag zu realisieren! To Dos zur Vorbereitung von Track 2 Status zum Nachweis Antragsgründe wie (drohende) Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, keine offensichtliche Aussichtlosigkeit sowie COVID-19 Check nach §1 CoVInsAG erbringenVerfahrens-Liquiditätsplanung mit COVID-19-Szenario erstellenMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ggfs. erst im Verfahren entwickelnRefinanzierung des Restarts antizipieren Fazit Wer unterhalb der Bonitätsschwelle „Investmentgrade“ liegt, kann allein an den Formalien zu den Ratingkriterien scheitern. Man muss auch auf die entstehende Verschuldung achten: Lässt sie ein „Weiter so“ zu? Oder werden Investitionsspielräume massiv eingeschränkt? Daher müssen Effizienzprogramme gestartet werden, um die Verschuldungskapazität zu erhöhen. Wer eine schwache Bonität, Altlasten oder Verlustträger aufweist, sollte sich mit der Alternative „Schutzschirm“ aktiv auseinandersetzen, denn sie kann den Restart für das Unternehmen - auch für den bestehenden Gesellschafter - finanziell erst möglich machen.

Finanzierung und Branchen sind mitten im Umbruch, fundamentale strukturelle Veränderungen verursacht durch Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen an. Besonders Unternehmen mit strukturellen Schwächen wie zum Beispiel einer geringen EK-Quote leiden derzeit, die größte Krisengefahr droht für Unternehmen zwischen 50 und 150 Mio.€ Umsatz. Globale Wachstumsfelder gibt es nach wie vor in allen Branchen – ihre Finanzierung jedoch ist eine große Herausforderung. Denn: Durch die globale Vernetzung gibt es keine einfachen Lösungen mehr und Finanzierungen müssen systematisch erarbeitet werden. Egal ob akut oder präventiv: Konkrete Handlungsoptionen zur Sicherung der Finanzierung lieferte der „Executive Dialog – Branchen im Umbruch: Leitfaden für den CFO und Inhaber“ in Kooperation mit anchor Rechtsanwälten, Patrimonium, coface und Euler Hermes Deutschland. Deutlich wurde: Wer sich an den 10 Regeln zur wetterfesten Finanzierung orientiert, kann ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ begegnen. Dazu gehört u.a., dass CFOs ihr Finanziererumfeld kritischer als bisher unter die Lupe nehmen, nachfrageinduzierte Schwankungen und deren Auswirkung auf die Finanzierung früher antizipieren, rechtzeitig Alternativen für endfällige Finanzierungen suchen, „Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen und Finanzierungen langfristig sichern, indem Verlängerungsoptionen in Anspruch genommen oder Konsortialkredite mit maximaler Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus gesichert werden. Ein Baustein des internationalen Wachstums kann zudem CrossBorder Factoring sein. Factoring generell gilt als einer stabilsten Finanzierungsart. Wenn die Regulatorik und das Rating zuschlägt und Banken nicht mehr finanzieren können, eröffnen DebtFonds Finanzierungsperspektiven zur Überbrückung oder auch bei der Auseinandersetzung der Gesellschafter. Doch was tun, wenn der Lieferant oder Kunde in die Insolvenz geht? Wie reagiert man auf Krisensignale, was muss man einfordern und wie kann man sich selbst schützen? Neben der Aktualisierung der Eigentumsvorbehaltsregelungen zur Sicherung der eigenen Rechte, sollte man kontinuierlich das Zahlungsverhalten als Kunde oder Lieferant im Auge haben. Für Zusammenarbeit mit einem Kreditversicherer ist Transparenz und frühzeitige Information die Basis. Wenn es zur Insolvenz in der Lieferkette kommt, kann man dann bei größeren Fällen davon ausgehen, dass das Unternehmen weitergeführt wird. Klar ist: Der Umbruch steht noch bevor. Hier wird es Gewinner und Verlierer geben, insbesondere aber werden die Lieferketten gestört. Man muss sich jetzt als verantwortungsvoller Finanzchef auf alle Szenarien vorbereiten und die Finanzierung wetterfest machen.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.

Finanzierung und Branchen sind mitten im Umbruch, fundamentale strukturelle Veränderungen verursacht durch Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen an. Besonders Unternehmen mit strukturellen Schwächen wie zum Beispiel einer geringen EK-Quote leiden derzeit, die größte Krisengefahr droht für Unternehmen zwischen 50 und 150 Mio.€ Umsatz. Globale Wachstumsfelder gibt es nach wie vor in allen Branchen – ihre Finanzierung jedoch ist eine große Herausforderung. Denn: Durch die globale Vernetzung gibt es keine einfachen Lösungen mehr und Finanzierungen müssen systematisch erarbeitet werden. Egal ob akut oder präventiv: Konkrete Handlungsoptionen zur Sicherung der Finanzierung lieferte der „Executive Dialog – Branchen im Umbruch: Leitfaden für den CFO und Inhaber“ in Kooperation mit anchor Rechtsanwälten, Patrimonium, coface und Euler Hermes Deutschland. Deutlich wurde: Wer sich an den 10 Regeln zur wetterfesten Finanzierung orientiert, kann ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ begegnen. Dazu gehört u.a., dass CFOs ihr Finanziererumfeld kritischer als bisher unter die Lupe nehmen, nachfrageinduzierte Schwankungen und deren Auswirkung auf die Finanzierung früher antizipieren, rechtzeitig Alternativen für endfällige Finanzierungen suchen, „Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen und Finanzierungen langfristig sichern, indem Verlängerungsoptionen in Anspruch genommen oder Konsortialkredite mit maximaler Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus gesichert werden. Ein Baustein des internationalen Wachstums kann zudem CrossBorder Factoring sein. Factoring generell gilt als einer stabilsten Finanzierungsart. Wenn die Regulatorik und das Rating zuschlägt und Banken nicht mehr finanzieren können, eröffnen DebtFonds Finanzierungsperspektiven zur Überbrückung oder auch bei der Auseinandersetzung der Gesellschafter. Doch was tun, wenn der Lieferant oder Kunde in die Insolvenz geht? Wie reagiert man auf Krisensignale, was muss man einfordern und wie kann man sich selbst schützen? Neben der Aktualisierung der Eigentumsvorbehaltsregelungen zur Sicherung der eigenen Rechte, sollte man kontinuierlich das Zahlungsverhalten als Kunde oder Lieferant im Auge haben. Für Zusammenarbeit mit einem Kreditversicherer ist Transparenz und frühzeitige Information die Basis. Wenn es zur Insolvenz in der Lieferkette kommt, kann man dann bei größeren Fällen davon ausgehen, dass das Unternehmen weitergeführt wird. Klar ist: Der Umbruch steht noch bevor. Hier wird es Gewinner und Verlierer geben, insbesondere aber werden die Lieferketten gestört. Man muss sich jetzt als verantwortungsvoller Finanzchef auf alle Szenarien vorbereiten und die Finanzierung wetterfest machen.

Finanzbedarfe sind heute mehr denn je nur bedingt abzuschätzen. Gleichzeitig bringen sowohl die eigene Geschäftsentwicklung als auch öffentliche Fördermittel erhebliche Risiken mit sich. So war und ist weder die Dauer des Shut Downs, die Reaktion der Verbraucher, die Stabilität der Lieferanten noch das Ende von Investitionsstopps vorhersehbar. Und auch Auswahl der Empfänger öffentlicher Fördermittel durch Banken und Institute sowie ihre zeitliche Verfügbarkeit steht quasi noch in den „Sternen“. In dieser Situation hilft nur eines: Zweigleisig fahren und finanzielle Puffer einbauen! Aber wie kann das konkret aussehen? Dual Track COVID-19: Vorbereitung auf das „Undenkbare“ Fundiert unterlegte Anträge für staatliche Fördermittel beschleunigen die Bearbeitung deutlich. Die Prüfung der Sinnhaftigkeit eines Schutzschirms kann im gleichen Arbeitsgang erfolgen, denn insbesondere der Schutzschirm setzt auf die Fortführung des Unternehmens, wenn sich eine existenzielle Krise abzeichnet. Dieses zweigleisige Vorgehen nennt W&P „Dual Track COVID – 19“. Track 1: Staatliche Förderkredit und Bridgefinanzierungen In die Überlegungen und Planungsszenarien des Unternehmens müssen bereits jetzt Puffer für Verzögerungen oder einen erneuten Lock Down im Herbst 2020 eingebaut werden, denn: Bei öffentlichen Fördermitteln kann der gleiche Sachverhalt nicht nochmals finanziert werden! Jegliche Vorhaben sollten vorab mit den Förderinstituten oder Ministerien abgeklärt werden, um nicht an formalen Kriterien zu scheitern und durch Rückfragen wertvolle Zeit in der Antragsphase zu verlieren. Jetzt geht es darum, sich alternative assetbasierte Finanzierungen zu sichern, um kurzfristig eine Überbrückungsfinanzierung parat zu haben. Keine Bank wartet im Augenblick darauf zusätzliche Risiken zu übernehmen! Im Gegenteil: Auch bei den staatlichen Fördermitteln stehen Unternehmen aktuell im Feuer und Sicherheiten werden dringend benötigt. Es ist an der Zeit proaktiv die Assets neu zu bewerten und alle freien Sicherheiten zu identifizieren. To Dos zur Vorbereitung von Track 1 Status zum Nachweis der Solvenz erbringenCOVID-19 Liquiditäts-Szenario entwickelnMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ausweisenMittel für Bridgefinanzierung bis Haftungsübernahme durch KfW oder Bundesland, der Auszahlung KUG und im Anschluss Eigenanteil des Finanzbedarfs ermittelnStatus der freien Sicherheiten erstellen Track 2: Der Schutzschirm Insolvenz ist nicht gleich Insolvenz. Es gibt unterschiedliche Verfahrensarten und auch unterschiedliche Formen der Sanierung. Zu unterscheiden sind das Regelverfahren, die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren. Doch was sind die Vorteile eines Schutzschirm-Verfahrens, das für Gesellschafter und Geschäftsführer erstmal ein „Ding der Unmöglichkeit“ ist? Grundsätzlich ist es ein gerichtliches Sanierungsverfahren, das allerdings bei drohender Zahlungsunfähigkeit explizit auf die Fortführung des Unternehmens ausgerichtet ist. Dies ist besonders für Handelsunternehmen wichtig, da die Mietverträge nicht einseitig durch den Vermieter gekündigt werden können. Aber auch für Unternehmen, die grundsätzlich einen vertraglichen Status wie Lizenzrechte oder ähnliches aufrechterhalten wollen, ist der Insolvenzplan im Rahmen eines Schutzschirms die bevorzugte Variante. Aus vielen Verfahren können wir feststellen: Kunden, Lieferanten und Gläubiger stehen zu einem Unternehmen, wenn die Perspektive der Fortführung besteht und man sich im Vorfeld nicht schuldhaft verhalten hat. Wichtigster Punkt beim Schutzschirmverfahren: Es muss von vorneherein eindeutig durchfinanziert sein. Ist das nicht gegeben, steht einem der Zugang zum Verfahren nicht offen, kann jedoch einen Antrag auf Eigenverwaltung stellen. Grundsätzlich ist ein gerichtliches Verfahren ein Gläubiger-orientiertes Verfahren. Man muss als Gesellschafter also damit rechnen, dass man mit einem Wettbewerb um den „besten Preis“ über einen M&A-Prozess konfrontiert wird. Wenn man aber Kapitalreserven einbringen kann, einen guten Leumund bei den Gläubigern besitzt, sich mit den wesentlichen Gläubigern im Vorfeld abgestimmt hat und das Geschäftsmodell tragfähig ist, wird man mit hoher Wahrscheinlichkeit an Bord bleiben können. Selbst mit wenig Kapital gibt es Optionen zur Finanzierung über Besserungsscheine, die man vor allem bei unbefriedigenden M&A-Prozessen zum Tragen kommen können. Doch auch hier gilt: Je früher das Verfahren angestoßen wird, desto größer ist die Chance bei besicherten Finanzforderungen die Sicherungswerte bzw. den Ausgabebetrag zu realisieren! To Dos zur Vorbereitung von Track 2 Status zum Nachweis Antragsgründe wie (drohende) Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, keine offensichtliche Aussichtlosigkeit sowie COVID-19 Check nach §1 CoVInsAG erbringenVerfahrens-Liquiditätsplanung mit COVID-19-Szenario erstellenMittelfristige Geschäftsplanung mit Restart ggfs. erst im Verfahren entwickelnRefinanzierung des Restarts antizipieren Fazit Wer unterhalb der Bonitätsschwelle „Investmentgrade“ liegt, kann allein an den Formalien zu den Ratingkriterien scheitern. Man muss auch auf die entstehende Verschuldung achten: Lässt sie ein „Weiter so“ zu? Oder werden Investitionsspielräume massiv eingeschränkt? Daher müssen Effizienzprogramme gestartet werden, um die Verschuldungskapazität zu erhöhen. Wer eine schwache Bonität, Altlasten oder Verlustträger aufweist, sollte sich mit der Alternative „Schutzschirm“ aktiv auseinandersetzen, denn sie kann den Restart für das Unternehmen - auch für den bestehenden Gesellschafter - finanziell erst möglich machen.

Wie sich Sprache und Kultur weiterentwickeln, so durchlaufen auch Familienunternehmen einen stetigen Wandel, angetrieben durch Generationswechsel, den Einsatz von Fremdgeschäftsführern, hybride Gesellschafterstrukturen und unterschiedliche Finanzierungsziele. Diese Faktoren rücken die Finanzierung und Kapitalisierung von Unternehmen, Beteiligungen und Assets in den Vordergrund. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, eine multidimensionale Finanzierungsstrategie zu entwickeln. Asset-Strategie Die Asset-Strategie bestimmt den Umgang mit den Vermögenswerten eines Unternehmens, einschließlich der Entscheidung, ob Assets und Geschäftssegmente erhalten, revitalisiert, neu positioniert oder verkauft werden sollen. Dabei wird die Notwendigkeit des Assets für den Geschäftsbetrieb gegen dessen Veräußerbarkeit abgewogen, um zu klären, ob ein Eigentum daran zwingend erforderlich ist.Loan-Strategie Die Loan-Strategie entscheidet, ob Schuldverpflichtungen durch konsensuale Maßnahmen wie Amend & Extend, Umstrukturierungen oder Refinanzierungen, oder durch nicht konsensuale Maßnahmen wie StaRUG-Verfahren, Zwangsvollstreckungen oder Insolvenzverfahren behandelt werden. Konsensuale Lösungen sind oft vorzuziehen, da sie die Beziehungen zu Gläubigern bewahren. Es ist ebenfalls wichtig, die Loan-Strategie des Finanzierers zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, insbesondere in Bezug darauf, ob dieser noch im Geld ist und welche Konsequenzen das für ihn hat.Kapital-Strategie Die Kapital-Strategie zielt darauf ab, die Finanzstruktur des Unternehmens zu optimieren. Es kann erforderlich sein, komplexe Finanzierungsstrukturen zu vereinfachen, um Transparenz und Managementfähigkeit zu verbessern. Wichtige Analysepunkte sind Intercompany-Regelungen, Loan-to-Value-Ratios und Beteiligungs-/Joint-Venture-Strukturen. Eine Restrukturierung könnte notwendig sein, um das finanzielle Risiko zu minimieren.Sponsor-Strategie Die Sponsor-Strategie betrifft die operative, kapital- und liquiditätsseitige Unterstützung durch Investoren oder Eigentümer. Sie beurteilt, ob und wie Investoren das Unternehmen unterstützen, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu ermöglichen. Wichtig ist dabei zu klären, ob der Gesellschafter finanziell in der Lage und bereit ist, die Finanzierung auch mit eigenen Mitteln zu sichern, einschließlich des Verkaufs einzelner Vermögenswerte.Auf Basis dieser Grundstrategien ergeben sich damit vier Handlungsfelder für einen Gesellschafter bzw. Eigentümer. Unabhängigkeit ist die Readiness für den Ausstieg aus Geschäften Die Fähigkeit, strategisch und ohne Zeitdruck aus bestimmten Geschäften auszusteigen, ist für Unternehmen entscheidend. Dazu gehört die Entwicklung einer Readiness: - Sorgfältige Bewertung der Profitabilität, Zukunftsfähigkeit und Exit-Bereitschaft der aktuellen Geschäftssegmente und Assets, inklusive der Beachtung von Haftungsrisiken. - Identifikation und Veräußerung von Non-Core-Assets zur Stärkung der Bilanz und zur Konzentration auf Kerngeschäftsbereiche.Entscheidungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft Ein Unternehmen, das schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, hat einen erheblichen Vorteil. Dies erfordert: - Agile Management- und Gesellschafterstrukturen für schnelle Entscheidungsfindung. - Analyse der eigenen Marktmacht, insbesondere die Fähigkeit, Preisforderungen durchzusetzen. - Entwicklung von Szenarien und Notfallplänen, um auf diverse Umweltbedingungen vorbereitet zu sein, wobei das Durchspielen von Extremsituationen besonders nützlich ist. Moderation von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern In hybriden Gesellschafterstrukturen mit unterschiedlich kapitalisierten Interessengruppen wie Private Equity, Familienmitglieder und öffentliche Hand ist Folgendes wichtig: - Transparente und proaktive Kommunikation sowie regelmäßiger Dialog mit allen Stakeholdern, um unerfüllbare Erwartungen zu vermeiden. - Einbeziehung der Stakeholder in den Restrukturierungsprozess zur Förderung von Akzeptanz und Unterstützung. - Klare Definition der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten inklusive der Fähigkeit und Bereitschaft Geld einzubringen.Strategische Ausrichtungen über die Engagement-Strategie Die Entwicklung einer klaren Engagement-Strategie, die eine Sponsor-Strategie, eine Asset-Strategie für das Anlagevermögensmanagement und eine Finanzierungsstrategie umfasst, ist für jeden Gesellschafter essenziell. Diese Strategien sollten: - Eng miteinander verknüpft sein, um die Gesamtstrategie des Unternehmens widerzuspiegeln. - Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Gesellschafter darstellen. - Regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden. - Auf die langfristige Wertsteigerung und Stabilisierung des Unternehmens zielen.  Fazit Familienunternehmen stehen ständig im Wandel, zunehmend geprägt durch Generationenwechsel, hybride Gesellschafterstrukturen und dynamische Finanzierungsziele. Die Anpassungsfähigkeit in ihrer Finanzierung und Kapitalisierung ist entscheidend für ihren Erfolg. Kernstrategien wie Asset-, Loan-, Kapital- und Sponsor-Strategien sind zentral für das Management. Diese Strategien sollten nicht nur miteinander verknüpft sein und die Unternehmensgesamtstrategie widerspiegeln, sondern auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Gesellschafter berücksichtigen, regelmäßig an neue Umstände angepasst werden und auf eine langfristige Wertsteigerung abzielen.

Carve-Outs stehen nicht nur bei großen börsennotierten Unternehmen im Fokus, sondern sind auch ein bewährtes Instrument in mittelständischen Portfoliounternehmen, um Unternehmenswerte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Aktuelle Herausforderungen treiben diesen Trend und führen zu einem verstärkten und beschleunigten Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige strategische Ausrichtung. Die Motivation Verkäufer möchten das Portfolio bereinigen, weil es die strategische Ausrichtung der Gruppe erfordert, weil der Kapitalbedarf für diese Geschäftseinheit, die Möglichkeiten der verbleibenden Geschäfte blockiert oder weil einfach Geld zur Finanzierung der Restrukturierung bzw. zur Entschuldung benötigt wird. Zudem können Carve-Outs genutzt werden, um eine interne Konsolidierung der Strukturen voranzutreiben, um damit u.a. der Einführung neuer (IT-) Systeme gerecht zu werden. Die Risikoreduzierung in der Gruppenstruktur durch den Aufbau von Ring-Fencing-Kreisen kann ebenso ein Treiber für Carve-Outs sein. Diese können als Basis für eine risikoadäquate Kapital- und Finanzierungsstruktur dienen. Dabei muss nicht jedes Carve-Out an einen Finanzinvestor oder strategischen Investor verkauft werden, sondern es kann auch eine gesonderte Kapitalisierung über bspw. einen Börsengang erfolgen. Am Anfang steht die Idee Um die Basis für einen Carve-Out zu schaffen, ist es wichtig, die auszugliedernde Einheit eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen. Der W&P Transformationswürfel zeigt bildlich die unterschiedlichen Dimensionen auf, die es zu beachten gilt.Zentral ist in diesem Zusammenhang sowohl strategisch als auch organisatorisch eine Stand-Alone-Fähigkeit herzustellen. Die Carve-Out Einheit muss zukünftig befähigt werden, eigenständig einen steten und ausreichend positiven Cash-Flow zu generieren, der resilient gegenüber Markt- und Umfeldvolatilitäten ist. Als Leitplanken hierbei gelten die zentralen Kennzahlen der Finanzierung, des Eigenkapitals und des Verschuldungsgrades. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass eine Entflechtung der Geschäftsprozesse von den Shared Services der Mutterorganisation stattfindet. Je mehr Kriterien erfüllt sind, desto „Mehr-Wert“ wird generiert. Blick auf Geschäftssegmente Die zentrale Fragestellung ist hierbei, mit welchen Segmenten eigentlich ehrliches und nachhaltiges Geld verdient wird. Erst mit einer neutralen Bewertung der Profitabilität einzelner Segmente im Sinne einer szenarienbasierten Prozesskostenrechnung wird dies ersichtlich. Damit können Ergebnis- und Verlustträgern ohne und mit Potenzial transparent identifiziert werden. Blick auf die Assets Die veräußerbaren Assets dienen als „Asset Coverage“ in der Refinanzierung der Akquisition. Die Assets sichern Geschäfte ab, wenn der Cashflow schwankt. Jedes Asset sollte auf seinen originären Marktwert überprüft werden. Insbesondere Immobilien, die für eine Projektentwicklung in Frage kommen, sollten gesondert betrachtet werden. Wertgenerierung an der Schnittstelle von Segmenten und Assets Es muss unterschieden werden, ob der Carve-Out aus der Geschäftslogik resultiert oder aus dem „Best-Price- Modell“ erfolgt. Im Best-Price-Model wird die best-mögliche Verwertung dadurch erreicht, dass das Unternehmen vorbehaltlos nach Segmenten, Assets und Einzelgesellschaften zerlegt wird. Fiktiv durchgeführte Verkaufsprozesse zeigen dann schnell auf, welche Kombinationen daraus den größtmöglichen Wert bringt. Zudem wird ersichtlich, wann eine Geschäftseinheit aus dem Geld läuft und die Restrukturierungskosten die freien zur Verfügung stehenden liquiden Mittel übersteigen. Menschen, Prozesse und Assets im Carve-Out – ein paar Stolperfallen in der Umsetzung Die Definition der Top-Line des Carve-Outs ist häufig schnell gemacht. Auch die wesentlichen Wertschöpfungen und Abteilungen ergeben sich fast zwangsläufig. Doch ist dann die Einheit bereits überlebensfähig bzw. transaktionsbereit? Leider finden wir immer wieder das „Arm-Ab-Modell“. Schnell sind zwar die gewünschten Funktionen und Fähigkeiten des Carve-Outs definiert. Erfolgt jedoch die Abtrennung des Armes zu früh ohne fundierte Vorbereitung, wird meist schnell deutlich, dass es Blutgefäße, Nervenbahnen und sonstige stabilisierende Bestandteile gibt, die jetzt nicht mehr arbeiten und einen erfolgreichen Carve-Out behindern. Ein Augenmerk ist daher auf die Verträge (Kunden, Lieferanten, Kreditfinanzierung für Immobilien, Maschinen etc.), die Sicherstellung der Aufrechterhaltung der notwendigen Geschäftsprozesse (Abkopplung von den Shared-Services der Mutterorganisation) sowie auch insbesondere auf die personelle Ausstattung zu legen. Die personellen Anforderungsprofile in Carve-Out-Einheiten sind häufig sehr unterschiedlich. So muss zum Beispiel im Bereiche Finance die Führungskraft deutlich übergreifender denken, als im bestehenden, dafür aber hoch spezialisierten Aufgabenumfeld. Sind die Stellen in Mengen und Profi l bestimmt, kommt die arbeitsrechtliche Umsetzung. So manche konzeptionellen Überlegungen implodieren bereits an dieser Stelle an der Allokation der Kompetenz und der Kosten. Fazit Ein Carve-Out ist aktuell ein beliebtes Instrument, – insbesondere auch bei bonitätsstarken Unternehmen – um Geschäftsportfolios zu gestalten und neu aufzustellen. Durch den Verkauf von Unternehmenseinheiten können Ressourcen und Kapital für eine Transformation des Unternehmens freigesetzt werden bzw. diese erst ermöglichen. Die spezifischen Segmente, Geschäftseinheiten und Assets sind somit unter Berücksichtigung aller Handlungsoptionen wie Restrukturierung vor oder nach dem Verkauf, Refinanzierbarkeit und Liquidation zu prüfen, mit dem Ziel, Werte nachhaltig zu sichern und zu steigern. Zentraler Erfolgsfaktor ist hier die Kombination aus dem Verständnis der Strategieberatung, der lösungsorientierten Finanzierungen bei Corporates und Real Estate in komplexen Situationen und der handfesten langjährigen Erfahrung an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle.