Kommentar von Jürgen-Michael Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner   Deutsche Familienunternehmen haben traditionell ein hohes Vertrauen in ihre leitenden Manager. Die W&P Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ zeigt: In einer Stichprobe von 116 Familienunternehmen mit rund 500 Mio. € Umsatz sind in 42 % der Fälle ausschließlich familienfremde Manager in der Geschäftsführung tätig. Der Vergleich mit anderen Untersuchungen zeigt zudem: Der Anteil familiengeführter Positionen sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße.  Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend wichtiger, dass die Gesellschafter gut organisiert sind und in strategische Entscheidungen eingebunden werden. In vielen Unternehmen entsteht sonst das klassische Principal-Agent-Problem: Kapitalseite und Management ziehen nicht an einem Strang.  Zentrale Erkenntnis der W&P-Studie:  In 36 % der Fälle nimmt die Gesellschafterseite lediglich die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben der Feststellung des Jahresabschlusses bzw. der Gewinnverwendung wahr.  In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt – die üblicherweise jedoch nur zwei- bis viermal jährlich stattfinden. Dies führt zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Abb. 1.: Governance-Struktur deutscher Familienunternehmen Die Abbildung zeigt die bemerkenswerte Rolle der Beiräte: 40 % der Unternehmen verfügen über einen Beirat, der die Strategieentwicklung begleitet. 42 % verfügen über einen Aufsichtsrat, in dem die Gesellschafter vertreten sind – auch dies ein Befund, der stark mit der Unternehmensgröße korreliert. Eine schwache strategische Governance hat zahlreiche Folgen, die immer zulasten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gehen, u.a.:  Wachstumsfelder ohne familiären Rückhalt verursachen Konflikte über das Geschäftsportfolio  Kulturelle Entkernung und Verlust der „Familien-DNA“  Hohe Kapitalbindung und fehlende Liquiditätsstrategien z. B. zur Sicherung von Entnahmen oder zur Finanzierung von Erbschaftssteuern  Kontrolllücken und strategische Fehlentscheidungen aufgrund seltener Gesellschafterversammlungen und fehlender KPI-Reportings  Unterschiedliche Zeithorizonte, fehlende Investitionskriterien und daraus resultierende steigende CAPEX-Quoten bis hin zu Rückforderungen der Gesellschafter. Diese Konsequenzen zeigen, wie entscheidend es ist, funktionierende Kontrollgremien zu schaffen. Vor allem Aufsichtsräte, in denen Gesellschafter aktiv mitwirken und die mit klaren Haftungsregeln verbunden sind, stärken die Mitwirkung der Eigentümer und sorgen dafür, dass das Management transparenter berichtet und stärker in die Verantwortung genommen wird. Damit diese Governance-Wirkung jedoch nicht auf der reinen Berichtsebene stehen bleibt, müssen strategische Entscheidungen systematisch strukturiert, gesteuert und überprüfbar gemacht werden. Denn strategische Maßnahmen wirken weit über das Tagesgeschäft hinaus und müssen entsprechend sauber abgebildet werden. Daraus ergeben sich zentrale Anforderungen an die strategische Steuerung: klare Abgrenzung strategischer Initiativen vom operativen Tagesgeschäft  verbindliche Zielfestlegung auf Basis quantifizierbarer Messgrößen regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung inklusive Abweichungsanalysen strukturierte Risikobetrachtungen vor Entscheidungsfindung sowie laufende Risikoeinschätzungen im Umsetzungsverlauf   kontinuierliche, standardisierte und vergleichbare Berichterstattung Fazit: Wenn Familienunternehmen ihre langfristige Handlungsfähigkeit sichern wollen, müssen sie die strategische Rolle der Gesellschafter konsequent stärken. Es reicht nicht mehr, Entscheidungen abzunicken oder auf gesetzliche Mindestformate zu vertrauen. Nur eine aktive, informierte und durchsetzungsfähige Eigentümerseite verhindert, dass das Unternehmen in eine Richtung gesteuert wird, die weder kontrolliert noch gewollt ist. Zur Studie "Strategisches Management in Familienunternehmen" .

Zunehmend sind Finanzierer, Unternehmen und Berater mit Situationen konfrontiert, in denen nicht mehr nur Liquiditätsengpässe zu bewältigen sind, sondern strukturelle Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand stehen. Unter welchen Voraussetzungen ist ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 heute erforderlich? Welche Anforderungen stellen Banken? Wo sind Abgrenzungen – etwa zum Fortführungskonzept oder zum Independent Business Review – sachgerecht? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit GSK Stockmann. W&P Managing Partner Volker Riedel machte einleitend deutlich, dass „die zunehmende Zahl von Distressed-Situationen, die heute in ein Sanierungsgutachten münden, weniger ein temporäres Phänomen als Ausdruck eines strukturellen Wandels in vielen Branchen“ sei. Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, betonte entsprechend, dass Banken ihre Maßstäbe in den vergangenen Jahren spürbar geschärft hätten. „Ausgangspunkt ist das Zusammenspiel aus MaRisk, IDW S6 und der fortentwickelten höchstrichterlichen BGH Rechtsprechung. Während neue Kreditvergaben in der Krise regelmäßig ein belastbares Sanierungsgutachten voraussetzen, gibt es bei der Wiedereröffnung eingefrorener Linien oder bei Umwandlung von Kreditarten Graubereiche, die im Einzelfall zu bewerten sind.“ Entscheidend seien eine positive Fortführungsprognose und ein schlüssiges, umsetzbares Sanierungskonzept. Zugleich spielten Themen wie ESG, Cyber-Risiken und Digitalisierung eine zunehmend wichtige Rolle. Dr. Mechtild-Maria Siebke (LL.M.), Rechtsanwältin und Local Partnerin bei GSK Stockmann, ordnete die Thematik aus Sicht der Immobilienfinanzierung ein und verwies auf die Vielzahl von SPV-Strukturen in Restrukturierung. Sie unterschied zwischen Stillhaltevereinbarungen, Prolongationen und Sanierungskrediten, die jeweils einen unterschiedlichen Dokumentationsbedarf auslösten. Maßgeblich sei eine am Risikogehalt der Maßnahme orientierte, angemessene Dokumentation. Andreas Dimmling, Rechtsanwalt und Partner bei GSK Stockmann, stellte die Schutzfunktion des Sanierungskonzepts für Gläubiger in den Vordergrund. Es diene als „Persilschein“, um Risiken der Sittenwidrigkeit, strafrechtlicher Haftung und Insolvenzanfechtung zu begrenzen. W&P Partner Christian Groschupp betonte, dass Restrukturierungen im Immobilienbereich regelmäßig in komplexen Finanzierungsstrukturen mit Senior- und Juniortranchen, Intercreditor-Vereinbarungen und Haftungsverbünden stattfinden und häufig Zweckgesellschaften mit Single-Asset-Strukturen betreffen. „Im Immobilienbereich entscheidet am Ende nicht der Umfang der integrierten Planungsrechnung, sondern die Refinanzierungsfähigkeit am Ende des Sanierungszeitraums – und die hängt aktuell stärker denn je von Loan-to-Value, Standortqualität und Marktannahmen ab.“ Entsprechend unterschieden sich die Maßstäbe deutlich von klassischen Unternehmenssanierungen. Während bei Bestandsobjekten die Fortführung und Refinanzierung im Vordergrund stünden, seien Projektentwicklungen regelmäßig auf eine Verwertung des Objekts ausgerichtet. Die vielfältigen Fragestellungen der Werkstattdiskussion rund um Sanierungsaussagen, Verlängerung von Sanierungskrediten, Fresh Money aus Lieferantenkrediten, Stillhaltevereinbarung, IDW S11, Plausibilitätskontrolle, Prolongation oder eingefrorene Kreditlinien zeigte: Das Thema IDW S6 ist brandaktuell. Entscheidend ist die Zusammenarbeit zwischen Beratern, Juristen und Banken, um im Graubereich zwischen Pflicht und Kür rechtssicher zu agieren. 

Fabian Hammer ist ab Januar 2026 Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Im Geschäftsfeld Restructuring & Corporate Finance verantwortet er den Bereich (distressed) M&A Real Estate und erweitert damit das W&P-Leistungsportfolio strategisch. Der Fokus von Fabian Hammer, zuvor Director & Standortleiter Hamburg bei FalkenSteg, liegt auf der strukturierten Vermarktung von Immobilien, der Bewertung von Bestands- und Entwicklungsportfolien, Sale-&-Lease-/Rent-Back-Transaktionen für Betriebsgebäude sowie der strategischen Entwicklung von Lösungen für Immobilien und Immobilienportfolios in Sondersituationen.  „Mit Fabian Hammer gewinnen wir nicht nur einen ausgewiesenen Experten für distressed M&A Real Estate Transaktionen, sondern auch eine etablierte Führungskraft“, so Philippe Piscol, Partner & Leiter distressed M&A bei W&P. „Sein unternehmerisches Handeln, Branchen-Know-how und Verhandlungsgeschick sind eine optimale Ergänzung für unser Team und für unsere Mandanten ein echter Mehrwert.“

Zunehmend sind Finanzierer, Unternehmen und Berater mit Situationen konfrontiert, in denen nicht mehr nur Liquiditätsengpässe zu bewältigen sind, sondern strukturelle Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand stehen. Unter welchen Voraussetzungen ist ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 heute erforderlich? Welche Anforderungen stellen Banken? Wo sind Abgrenzungen – etwa zum Fortführungskonzept oder zum Independent Business Review – sachgerecht? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit GSK Stockmann. W&P Managing Partner Volker Riedel machte einleitend deutlich, dass „die zunehmende Zahl von Distressed-Situationen, die heute in ein Sanierungsgutachten münden, weniger ein temporäres Phänomen als Ausdruck eines strukturellen Wandels in vielen Branchen“ sei. Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, betonte entsprechend, dass Banken ihre Maßstäbe in den vergangenen Jahren spürbar geschärft hätten. „Ausgangspunkt ist das Zusammenspiel aus MaRisk, IDW S6 und der fortentwickelten höchstrichterlichen BGH Rechtsprechung. Während neue Kreditvergaben in der Krise regelmäßig ein belastbares Sanierungsgutachten voraussetzen, gibt es bei der Wiedereröffnung eingefrorener Linien oder bei Umwandlung von Kreditarten Graubereiche, die im Einzelfall zu bewerten sind.“ Entscheidend seien eine positive Fortführungsprognose und ein schlüssiges, umsetzbares Sanierungskonzept. Zugleich spielten Themen wie ESG, Cyber-Risiken und Digitalisierung eine zunehmend wichtige Rolle. Dr. Mechtild-Maria Siebke (LL.M.), Rechtsanwältin und Local Partnerin bei GSK Stockmann, ordnete die Thematik aus Sicht der Immobilienfinanzierung ein und verwies auf die Vielzahl von SPV-Strukturen in Restrukturierung. Sie unterschied zwischen Stillhaltevereinbarungen, Prolongationen und Sanierungskrediten, die jeweils einen unterschiedlichen Dokumentationsbedarf auslösten. Maßgeblich sei eine am Risikogehalt der Maßnahme orientierte, angemessene Dokumentation. Andreas Dimmling, Rechtsanwalt und Partner bei GSK Stockmann, stellte die Schutzfunktion des Sanierungskonzepts für Gläubiger in den Vordergrund. Es diene als „Persilschein“, um Risiken der Sittenwidrigkeit, strafrechtlicher Haftung und Insolvenzanfechtung zu begrenzen. W&P Partner Christian Groschupp betonte, dass Restrukturierungen im Immobilienbereich regelmäßig in komplexen Finanzierungsstrukturen mit Senior- und Juniortranchen, Intercreditor-Vereinbarungen und Haftungsverbünden stattfinden und häufig Zweckgesellschaften mit Single-Asset-Strukturen betreffen. „Im Immobilienbereich entscheidet am Ende nicht der Umfang der integrierten Planungsrechnung, sondern die Refinanzierungsfähigkeit am Ende des Sanierungszeitraums – und die hängt aktuell stärker denn je von Loan-to-Value, Standortqualität und Marktannahmen ab.“ Entsprechend unterschieden sich die Maßstäbe deutlich von klassischen Unternehmenssanierungen. Während bei Bestandsobjekten die Fortführung und Refinanzierung im Vordergrund stünden, seien Projektentwicklungen regelmäßig auf eine Verwertung des Objekts ausgerichtet. Die vielfältigen Fragestellungen der Werkstattdiskussion rund um Sanierungsaussagen, Verlängerung von Sanierungskrediten, Fresh Money aus Lieferantenkrediten, Stillhaltevereinbarung, IDW S11, Plausibilitätskontrolle, Prolongation oder eingefrorene Kreditlinien zeigte: Das Thema IDW S6 ist brandaktuell. Entscheidend ist die Zusammenarbeit zwischen Beratern, Juristen und Banken, um im Graubereich zwischen Pflicht und Kür rechtssicher zu agieren. 

Kommentar von Jürgen-Michael Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner   Deutsche Familienunternehmen haben traditionell ein hohes Vertrauen in ihre leitenden Manager. Die W&P Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ zeigt: In einer Stichprobe von 116 Familienunternehmen mit rund 500 Mio. € Umsatz sind in 42 % der Fälle ausschließlich familienfremde Manager in der Geschäftsführung tätig. Der Vergleich mit anderen Untersuchungen zeigt zudem: Der Anteil familiengeführter Positionen sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße.  Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend wichtiger, dass die Gesellschafter gut organisiert sind und in strategische Entscheidungen eingebunden werden. In vielen Unternehmen entsteht sonst das klassische Principal-Agent-Problem: Kapitalseite und Management ziehen nicht an einem Strang.  Zentrale Erkenntnis der W&P-Studie:  In 36 % der Fälle nimmt die Gesellschafterseite lediglich die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben der Feststellung des Jahresabschlusses bzw. der Gewinnverwendung wahr.  In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt – die üblicherweise jedoch nur zwei- bis viermal jährlich stattfinden. Dies führt zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Abb. 1.: Governance-Struktur deutscher Familienunternehmen Die Abbildung zeigt die bemerkenswerte Rolle der Beiräte: 40 % der Unternehmen verfügen über einen Beirat, der die Strategieentwicklung begleitet. 42 % verfügen über einen Aufsichtsrat, in dem die Gesellschafter vertreten sind – auch dies ein Befund, der stark mit der Unternehmensgröße korreliert. Eine schwache strategische Governance hat zahlreiche Folgen, die immer zulasten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gehen, u.a.:  Wachstumsfelder ohne familiären Rückhalt verursachen Konflikte über das Geschäftsportfolio  Kulturelle Entkernung und Verlust der „Familien-DNA“  Hohe Kapitalbindung und fehlende Liquiditätsstrategien z. B. zur Sicherung von Entnahmen oder zur Finanzierung von Erbschaftssteuern  Kontrolllücken und strategische Fehlentscheidungen aufgrund seltener Gesellschafterversammlungen und fehlender KPI-Reportings  Unterschiedliche Zeithorizonte, fehlende Investitionskriterien und daraus resultierende steigende CAPEX-Quoten bis hin zu Rückforderungen der Gesellschafter. Diese Konsequenzen zeigen, wie entscheidend es ist, funktionierende Kontrollgremien zu schaffen. Vor allem Aufsichtsräte, in denen Gesellschafter aktiv mitwirken und die mit klaren Haftungsregeln verbunden sind, stärken die Mitwirkung der Eigentümer und sorgen dafür, dass das Management transparenter berichtet und stärker in die Verantwortung genommen wird. Damit diese Governance-Wirkung jedoch nicht auf der reinen Berichtsebene stehen bleibt, müssen strategische Entscheidungen systematisch strukturiert, gesteuert und überprüfbar gemacht werden. Denn strategische Maßnahmen wirken weit über das Tagesgeschäft hinaus und müssen entsprechend sauber abgebildet werden. Daraus ergeben sich zentrale Anforderungen an die strategische Steuerung: klare Abgrenzung strategischer Initiativen vom operativen Tagesgeschäft  verbindliche Zielfestlegung auf Basis quantifizierbarer Messgrößen regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung inklusive Abweichungsanalysen strukturierte Risikobetrachtungen vor Entscheidungsfindung sowie laufende Risikoeinschätzungen im Umsetzungsverlauf   kontinuierliche, standardisierte und vergleichbare Berichterstattung Fazit: Wenn Familienunternehmen ihre langfristige Handlungsfähigkeit sichern wollen, müssen sie die strategische Rolle der Gesellschafter konsequent stärken. Es reicht nicht mehr, Entscheidungen abzunicken oder auf gesetzliche Mindestformate zu vertrauen. Nur eine aktive, informierte und durchsetzungsfähige Eigentümerseite verhindert, dass das Unternehmen in eine Richtung gesteuert wird, die weder kontrolliert noch gewollt ist. Zur Studie "Strategisches Management in Familienunternehmen" .

Fabian Hammer ist ab Januar 2026 Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Im Geschäftsfeld Restructuring & Corporate Finance verantwortet er den Bereich (distressed) M&A Real Estate und erweitert damit das W&P-Leistungsportfolio strategisch. Der Fokus von Fabian Hammer, zuvor Director & Standortleiter Hamburg bei FalkenSteg, liegt auf der strukturierten Vermarktung von Immobilien, der Bewertung von Bestands- und Entwicklungsportfolien, Sale-&-Lease-/Rent-Back-Transaktionen für Betriebsgebäude sowie der strategischen Entwicklung von Lösungen für Immobilien und Immobilienportfolios in Sondersituationen.  „Mit Fabian Hammer gewinnen wir nicht nur einen ausgewiesenen Experten für distressed M&A Real Estate Transaktionen, sondern auch eine etablierte Führungskraft“, so Philippe Piscol, Partner & Leiter distressed M&A bei W&P. „Sein unternehmerisches Handeln, Branchen-Know-how und Verhandlungsgeschick sind eine optimale Ergänzung für unser Team und für unsere Mandanten ein echter Mehrwert.“

Zunehmend sind Finanzierer, Unternehmen und Berater mit Situationen konfrontiert, in denen nicht mehr nur Liquiditätsengpässe zu bewältigen sind, sondern strukturelle Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand stehen. Unter welchen Voraussetzungen ist ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 heute erforderlich? Welche Anforderungen stellen Banken? Wo sind Abgrenzungen – etwa zum Fortführungskonzept oder zum Independent Business Review – sachgerecht? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit GSK Stockmann. W&P Managing Partner Volker Riedel machte einleitend deutlich, dass „die zunehmende Zahl von Distressed-Situationen, die heute in ein Sanierungsgutachten münden, weniger ein temporäres Phänomen als Ausdruck eines strukturellen Wandels in vielen Branchen“ sei. Eva Ringelspacher, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P, betonte entsprechend, dass Banken ihre Maßstäbe in den vergangenen Jahren spürbar geschärft hätten. „Ausgangspunkt ist das Zusammenspiel aus MaRisk, IDW S6 und der fortentwickelten höchstrichterlichen BGH Rechtsprechung. Während neue Kreditvergaben in der Krise regelmäßig ein belastbares Sanierungsgutachten voraussetzen, gibt es bei der Wiedereröffnung eingefrorener Linien oder bei Umwandlung von Kreditarten Graubereiche, die im Einzelfall zu bewerten sind.“ Entscheidend seien eine positive Fortführungsprognose und ein schlüssiges, umsetzbares Sanierungskonzept. Zugleich spielten Themen wie ESG, Cyber-Risiken und Digitalisierung eine zunehmend wichtige Rolle. Dr. Mechtild-Maria Siebke (LL.M.), Rechtsanwältin und Local Partnerin bei GSK Stockmann, ordnete die Thematik aus Sicht der Immobilienfinanzierung ein und verwies auf die Vielzahl von SPV-Strukturen in Restrukturierung. Sie unterschied zwischen Stillhaltevereinbarungen, Prolongationen und Sanierungskrediten, die jeweils einen unterschiedlichen Dokumentationsbedarf auslösten. Maßgeblich sei eine am Risikogehalt der Maßnahme orientierte, angemessene Dokumentation. Andreas Dimmling, Rechtsanwalt und Partner bei GSK Stockmann, stellte die Schutzfunktion des Sanierungskonzepts für Gläubiger in den Vordergrund. Es diene als „Persilschein“, um Risiken der Sittenwidrigkeit, strafrechtlicher Haftung und Insolvenzanfechtung zu begrenzen. W&P Partner Christian Groschupp betonte, dass Restrukturierungen im Immobilienbereich regelmäßig in komplexen Finanzierungsstrukturen mit Senior- und Juniortranchen, Intercreditor-Vereinbarungen und Haftungsverbünden stattfinden und häufig Zweckgesellschaften mit Single-Asset-Strukturen betreffen. „Im Immobilienbereich entscheidet am Ende nicht der Umfang der integrierten Planungsrechnung, sondern die Refinanzierungsfähigkeit am Ende des Sanierungszeitraums – und die hängt aktuell stärker denn je von Loan-to-Value, Standortqualität und Marktannahmen ab.“ Entsprechend unterschieden sich die Maßstäbe deutlich von klassischen Unternehmenssanierungen. Während bei Bestandsobjekten die Fortführung und Refinanzierung im Vordergrund stünden, seien Projektentwicklungen regelmäßig auf eine Verwertung des Objekts ausgerichtet. Die vielfältigen Fragestellungen der Werkstattdiskussion rund um Sanierungsaussagen, Verlängerung von Sanierungskrediten, Fresh Money aus Lieferantenkrediten, Stillhaltevereinbarung, IDW S11, Plausibilitätskontrolle, Prolongation oder eingefrorene Kreditlinien zeigte: Das Thema IDW S6 ist brandaktuell. Entscheidend ist die Zusammenarbeit zwischen Beratern, Juristen und Banken, um im Graubereich zwischen Pflicht und Kür rechtssicher zu agieren. 

Fabian Hammer ist ab Januar 2026 Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Im Geschäftsfeld Restructuring & Corporate Finance verantwortet er den Bereich (distressed) M&A Real Estate und erweitert damit das W&P-Leistungsportfolio strategisch. Der Fokus von Fabian Hammer, zuvor Director & Standortleiter Hamburg bei FalkenSteg, liegt auf der strukturierten Vermarktung von Immobilien, der Bewertung von Bestands- und Entwicklungsportfolien, Sale-&-Lease-/Rent-Back-Transaktionen für Betriebsgebäude sowie der strategischen Entwicklung von Lösungen für Immobilien und Immobilienportfolios in Sondersituationen.  „Mit Fabian Hammer gewinnen wir nicht nur einen ausgewiesenen Experten für distressed M&A Real Estate Transaktionen, sondern auch eine etablierte Führungskraft“, so Philippe Piscol, Partner & Leiter distressed M&A bei W&P. „Sein unternehmerisches Handeln, Branchen-Know-how und Verhandlungsgeschick sind eine optimale Ergänzung für unser Team und für unsere Mandanten ein echter Mehrwert.“

Kommentar von Jürgen-Michael Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner   Deutsche Familienunternehmen haben traditionell ein hohes Vertrauen in ihre leitenden Manager. Die W&P Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ zeigt: In einer Stichprobe von 116 Familienunternehmen mit rund 500 Mio. € Umsatz sind in 42 % der Fälle ausschließlich familienfremde Manager in der Geschäftsführung tätig. Der Vergleich mit anderen Untersuchungen zeigt zudem: Der Anteil familiengeführter Positionen sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße.  Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend wichtiger, dass die Gesellschafter gut organisiert sind und in strategische Entscheidungen eingebunden werden. In vielen Unternehmen entsteht sonst das klassische Principal-Agent-Problem: Kapitalseite und Management ziehen nicht an einem Strang.  Zentrale Erkenntnis der W&P-Studie:  In 36 % der Fälle nimmt die Gesellschafterseite lediglich die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben der Feststellung des Jahresabschlusses bzw. der Gewinnverwendung wahr.  In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt – die üblicherweise jedoch nur zwei- bis viermal jährlich stattfinden. Dies führt zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Abb. 1.: Governance-Struktur deutscher Familienunternehmen Die Abbildung zeigt die bemerkenswerte Rolle der Beiräte: 40 % der Unternehmen verfügen über einen Beirat, der die Strategieentwicklung begleitet. 42 % verfügen über einen Aufsichtsrat, in dem die Gesellschafter vertreten sind – auch dies ein Befund, der stark mit der Unternehmensgröße korreliert. Eine schwache strategische Governance hat zahlreiche Folgen, die immer zulasten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gehen, u.a.:  Wachstumsfelder ohne familiären Rückhalt verursachen Konflikte über das Geschäftsportfolio  Kulturelle Entkernung und Verlust der „Familien-DNA“  Hohe Kapitalbindung und fehlende Liquiditätsstrategien z. B. zur Sicherung von Entnahmen oder zur Finanzierung von Erbschaftssteuern  Kontrolllücken und strategische Fehlentscheidungen aufgrund seltener Gesellschafterversammlungen und fehlender KPI-Reportings  Unterschiedliche Zeithorizonte, fehlende Investitionskriterien und daraus resultierende steigende CAPEX-Quoten bis hin zu Rückforderungen der Gesellschafter. Diese Konsequenzen zeigen, wie entscheidend es ist, funktionierende Kontrollgremien zu schaffen. Vor allem Aufsichtsräte, in denen Gesellschafter aktiv mitwirken und die mit klaren Haftungsregeln verbunden sind, stärken die Mitwirkung der Eigentümer und sorgen dafür, dass das Management transparenter berichtet und stärker in die Verantwortung genommen wird. Damit diese Governance-Wirkung jedoch nicht auf der reinen Berichtsebene stehen bleibt, müssen strategische Entscheidungen systematisch strukturiert, gesteuert und überprüfbar gemacht werden. Denn strategische Maßnahmen wirken weit über das Tagesgeschäft hinaus und müssen entsprechend sauber abgebildet werden. Daraus ergeben sich zentrale Anforderungen an die strategische Steuerung: klare Abgrenzung strategischer Initiativen vom operativen Tagesgeschäft  verbindliche Zielfestlegung auf Basis quantifizierbarer Messgrößen regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung inklusive Abweichungsanalysen strukturierte Risikobetrachtungen vor Entscheidungsfindung sowie laufende Risikoeinschätzungen im Umsetzungsverlauf   kontinuierliche, standardisierte und vergleichbare Berichterstattung Fazit: Wenn Familienunternehmen ihre langfristige Handlungsfähigkeit sichern wollen, müssen sie die strategische Rolle der Gesellschafter konsequent stärken. Es reicht nicht mehr, Entscheidungen abzunicken oder auf gesetzliche Mindestformate zu vertrauen. Nur eine aktive, informierte und durchsetzungsfähige Eigentümerseite verhindert, dass das Unternehmen in eine Richtung gesteuert wird, die weder kontrolliert noch gewollt ist. Zur Studie "Strategisches Management in Familienunternehmen" .