Kommentar von Matthias Müller, Partner, Christian Dresen, Senior Manager und Rouven Hesse, Consultant bei Dr. Wieselhuber & Partner  Struktureller Wandel statt zyklischer Schwankung Das CTI Symposium 2025 hat sehr deutlich gezeigt, wie tiefgreifend sich die globalen Kräfteverhältnisse in der Automobilindustrie verschieben. Die zentrale Botschaft des VW-China-Managements lautete, dass „China for China“ inzwischen gelebte Realität ist: Technologieentwicklung, Plattformentscheidungen und Wertschöpfung werden zunehmend lokal in China gestaltet und nicht mehr selbstverständlich auf Europa übertragen. Für europäische Zulieferer bedeutet dies spürbar sinkende Volumina, weniger Skaleneffekte und einen strukturell steigenden Kostendruck, der sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen dürfte. Vor allem die deutlich differierenden Rahmenbedingungen zwischen China und dem Westen machen die Notwendigkeit deutlich. Laut Aussagen der Referierenden setzt China deutlich mehr Fokus auf Komfortabilität und Platz (Geschwindigkeitsbegrenzungen 120 km/h nahezu überall), wohingegen Europa die Drivability in den Fokus stellt. Bezogen auf die Antriebsstränge ist Strom 10x günstiger als Benzin in China, was die privaten Käufer ebenfalls neue Antriebe bevorzugen lässt. Kürzere Entwicklungszyklen und sinkende Planungssicherheit Parallel dazu verkürzen sich die Entwicklungszyklen der großen Tier-1-Zulieferer auf drei bis fünf Jahre. Damit verlieren mittelständische Supplier jene langfristigen Planungshorizonte, auf denen bisher Investitions- und Kapazitätsentscheidungen basierten. Die Vorlaufzeiten schrumpfen, Umsatz- und Abrufsicherheit nimmt ab und Industrialisierungsentscheidungen müssen häufiger unter Unsicherheit getroffen werden. Die Planbarkeit, die für viele mittelständische Automobilzulieferer lange ein stabiler Rahmen war, löst sich zunehmend auf. Resilienz als Voraussetzung für Transformationsfähigkeit In seinem Vortrag „From Stress to Strength: Restructuring for Financial Resilience of Automotive Suppliers“ hat unser Partner Matthias Müller aufgezeigt, wie Unternehmen in diesem veränderten Umfeld finanzielle Resilienz aufbauen und Transformationsfähigkeit sichern können. Klar wurde, dass Transparenz über Liquidität und Verlustquellen, ein fokussiertes Kernportfolio und robuste Szenarioplanungen zwingende Voraussetzungen sind, um unter wachsender Volatilität handlungsfähig zu bleiben. Transformation gelingt nur, wenn sie finanziell sauber unterlegt ist und in der Umsetzung konsequent gesteuert wird. F&E neu denken: China bedienen – IP schützen Eine zentrale Erkenntnis aus den technischen Panels war zudem, dass mittelständische Unternehmen ihre F&E-Strukturen so aufstellen müssen, dass sie künftig auch chinesische OEMs bedienen können. Dies erfordert höhere Entwicklungsgeschwindigkeit, modulare und regional adaptierbare Technologien sowie Engineering-Kompetenz mit China-Erfahrung. Gleichzeitig entstehen hier neue Risiken: Der Schutz geistigen Eigentums wird anspruchsvoller, vertragliche Anforderungen chinesischer OEMs greifen häufig tiefer in technologische Assets ein und Kundenbeziehungen können in diesem Markt deutlich schneller enden als im klassischen europäischen Umfeld. Mittelständler müssen daher einerseits die Fähigkeit entwickeln, chinesische Nachfrage zu adressieren, und gleichzeitig verhindern, dass technologische Identität, IP und strategische Flexibilität gefährdet werden. Strategische Konsequenzen für den europäischen Mittelstand Das Zusammenspiel aus sinkenden europäischen Volumina, steigenden Kosten, kürzeren Innovationszyklen und neuen Anforderungen an F&E verdeutlicht, dass die Herausforderungen keineswegs zyklischer Natur sind. Es handelt sich um eine strukturelle Verschiebung, die Geschäftsmodelle, Finanzierungsarchitekturen und Standortstrategien nachhaltig verändert. Unternehmen, die finanzielle Stabilität mit strategischer Fokussierung und operativer Umsetzungskraft verbinden, werden sich in dieser neuen Realität behaupten können. The Solution to uncertainty is diversity Nahezu einstimmig traten die Vertreter der OEMs in Ihren Vorträgen mit diesem Statement bezogen auf die Antriebsstränge der Zukunft auf. Der einzige Weg zu Carbon Net Zero ist die Technologieoffenheit in einer unsicheren Zukunft – nicht ein Weg, nicht eine Technologie, Offenheit für alles, um gemeinsam das Ziel zu erreichen. Dies löst jedoch hohe Investitionen in parallellaufende Entwicklungen der verschiedenen Technologien, allen voran EVs, Hybrids und Wasserstoffantriebe aus. Fazit: Resilienz wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor Das CTI Symposium 2025 hat eines klar gemacht: Die Automobiltransformation wird in China getrieben, ihre wirtschaftlichen Folgen treffen Europa jedoch unmittelbar. Unternehmen agieren in China for China und können aufgrund der deutlich differierenden Rahmenbedingungen nicht mehr schlicht europäische Produkte exportieren. Resilienz ist damit kein defensiver Begriff mehr, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor.  

Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement und Philipp Seiz, Senior Manager Restructuring & Corporate Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner Familienunternehmen leben von ihrer Nähe zur Belegschaft, zu den Maschinen und zu ihren Kunden. Genau deshalb entsteht Liquidität nicht in Planungstools, sondern dort, wo Material zu Gutteilen wird. Eine Cashflow-Planung hilft, die Transparenz zu erhöhen und Engpässe aufzudecken. Sie bleibt aber wirkungslos, wenn im Werk zu viel unfertige Arbeit liegt und der Engpass nicht stabil im Takt läuft. Dann klingt der Plan gut, doch die Rechnung geht nicht auf. Der Ort der Wahrheit ist der Engpass. Was dort pro Schicht tatsächlich läuft, entscheidet über Auslieferungen und Auslieferungen entscheiden über Geldeingänge. Unfertige Aufträge binden Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit. Je mehr Work-in-Progress (WIP) vor dem Engpass liegt, desto länger werden die Durchlaufzeiten, desto mehr Chaos entsteht in Planung und Einkauf, desto häufiger braucht es Eilbestellungen und Sonderfahrten. Der Finanzplan sieht das oft erst im Rückspiegel; die Linie spürt es sofort. Der schnellste Weg zu spürbarer Liquidität ist unspektakulär: angefangene Aufträge gezielt fertigstellen und in die Rechnungsstellung gehen. Nichts Neues starten, wenn kritische Komponenten fehlen. Morgens am Board klären, was den Engpass heute bremst - Verfügbarkeit, Leistung oder Qualität - und nachmittags prüfen, ob die Bremse gelöst ist. So wandert die Planung aus Excel in die Wirklichkeit. Wie das aussieht, zeigt ein Beispiel aus der Welt eines mittelständischen Herstellers von Büro- und Papierprodukten. Dort ist eine Bogendruckmaschine häufig der Engpass – und Zeit geht vor allem beim Wechsel verloren. Wenn Platte, Papier und Farbkassetten vorbereitet bereitstehen und der Auftrag am Leitstand per Code geladen wird, schrumpft das Wechselfenster auf Minuten. Werden die Aufträge so gereiht, dass sich Farben und Formate möglichst wenig ändern, sinkt der Reinigungs- und Nachstellaufwand, der erste Gutbogen kommt schneller, kleine Lose werden wirtschaftlich und der Stapel halbfertiger Bögen vor dem Engpass schrumpft. Auch die Weiterverarbeitung folgt diesem Prinzip: Werkzeuge und Materialien werden extern vorbereitet, der erste Gutteil sauber freigegeben und die Reihenfolge in Familien gebildet. So bleibt der Takt stabil – ohne neue WIP-Inseln. Genau dadurch bekommt die Cashflow-Planung Substanz, weil die Ausbringung nicht geschätzt, sondern durch kurze Wechselzeiten und eine ruhige Weiterverarbeitung abgesichert ist. Mit solchen Shopfloor-Signalen bekommt die Planung Rückgrat. Die Wochenlieferung wird nicht erhofft, sondern aus Engpass-Leistung und realem Durchsatz abgeleitet. Der Cash-Pfad ist nachvollziehbar: weniger WIP senkt die Bestandsreichweite, mehr „ausliefern & abrechnen“ erhöht die Eingänge. Risiken stehen nicht länger im Kleingedruckten, sondern werden offen adressiert. Ersatzteile an kritischen Aggregaten, Qualifikationslücken in Schichten, fragile Lieferketten bei A-Teilen. Das schafft Vertrauen bei Banken, Gesellschaftern und Belegschaft, weil Fortschritt sichtbar wird und Zusagen gehalten werden. Dafür braucht es kein Kennzahlen-Feuerwerk. Ein kleines, hartes Set, wöchentlich geführt und direkt am Werk entstanden, reicht. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern der klare Ursache-Wirkung-Pfad: schnellere Auftragswechsel, stabiler Engpasstakt, sinkendes WIP-Alter und am Ende eine Rechnung, die rausgeht. Dann beschreibt die Cashflow-Planung nicht mehr, was man sich wünscht, sondern was tatsächlich passiert. Familienunternehmen haben hier einen echten Vorteil. Wege sind kurz, Verantwortung ist persönlich, die Identifikation mit dem Produkt ist hoch. Wenn der Werksleiter täglich am Board steht, wenn Meisterinnen und Meister offen sagen, was gestern gehakt hat und was heute anders läuft, entsteht eine Wir-schaffen-das-Mentalität. Die Mannschaft sieht, dass ihre Verbesserung nicht nur eine Zahl in einer Präsentation ist, sondern die Liquidität der Firma stärkt. Das Geld wird im Werk verdient.

Kommentar von Matthias Müller, Partner, Christian Dresen, Senior Manager und Rouven Hesse, Consultant bei Dr. Wieselhuber & Partner  Struktureller Wandel statt zyklischer Schwankung Das CTI Symposium 2025 hat sehr deutlich gezeigt, wie tiefgreifend sich die globalen Kräfteverhältnisse in der Automobilindustrie verschieben. Die zentrale Botschaft des VW-China-Managements lautete, dass „China for China“ inzwischen gelebte Realität ist: Technologieentwicklung, Plattformentscheidungen und Wertschöpfung werden zunehmend lokal in China gestaltet und nicht mehr selbstverständlich auf Europa übertragen. Für europäische Zulieferer bedeutet dies spürbar sinkende Volumina, weniger Skaleneffekte und einen strukturell steigenden Kostendruck, der sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen dürfte. Vor allem die deutlich differierenden Rahmenbedingungen zwischen China und dem Westen machen die Notwendigkeit deutlich. Laut Aussagen der Referierenden setzt China deutlich mehr Fokus auf Komfortabilität und Platz (Geschwindigkeitsbegrenzungen 120 km/h nahezu überall), wohingegen Europa die Drivability in den Fokus stellt. Bezogen auf die Antriebsstränge ist Strom 10x günstiger als Benzin in China, was die privaten Käufer ebenfalls neue Antriebe bevorzugen lässt. Kürzere Entwicklungszyklen und sinkende Planungssicherheit Parallel dazu verkürzen sich die Entwicklungszyklen der großen Tier-1-Zulieferer auf drei bis fünf Jahre. Damit verlieren mittelständische Supplier jene langfristigen Planungshorizonte, auf denen bisher Investitions- und Kapazitätsentscheidungen basierten. Die Vorlaufzeiten schrumpfen, Umsatz- und Abrufsicherheit nimmt ab und Industrialisierungsentscheidungen müssen häufiger unter Unsicherheit getroffen werden. Die Planbarkeit, die für viele mittelständische Automobilzulieferer lange ein stabiler Rahmen war, löst sich zunehmend auf. Resilienz als Voraussetzung für Transformationsfähigkeit In seinem Vortrag „From Stress to Strength: Restructuring for Financial Resilience of Automotive Suppliers“ hat unser Partner Matthias Müller aufgezeigt, wie Unternehmen in diesem veränderten Umfeld finanzielle Resilienz aufbauen und Transformationsfähigkeit sichern können. Klar wurde, dass Transparenz über Liquidität und Verlustquellen, ein fokussiertes Kernportfolio und robuste Szenarioplanungen zwingende Voraussetzungen sind, um unter wachsender Volatilität handlungsfähig zu bleiben. Transformation gelingt nur, wenn sie finanziell sauber unterlegt ist und in der Umsetzung konsequent gesteuert wird. F&E neu denken: China bedienen – IP schützen Eine zentrale Erkenntnis aus den technischen Panels war zudem, dass mittelständische Unternehmen ihre F&E-Strukturen so aufstellen müssen, dass sie künftig auch chinesische OEMs bedienen können. Dies erfordert höhere Entwicklungsgeschwindigkeit, modulare und regional adaptierbare Technologien sowie Engineering-Kompetenz mit China-Erfahrung. Gleichzeitig entstehen hier neue Risiken: Der Schutz geistigen Eigentums wird anspruchsvoller, vertragliche Anforderungen chinesischer OEMs greifen häufig tiefer in technologische Assets ein und Kundenbeziehungen können in diesem Markt deutlich schneller enden als im klassischen europäischen Umfeld. Mittelständler müssen daher einerseits die Fähigkeit entwickeln, chinesische Nachfrage zu adressieren, und gleichzeitig verhindern, dass technologische Identität, IP und strategische Flexibilität gefährdet werden. Strategische Konsequenzen für den europäischen Mittelstand Das Zusammenspiel aus sinkenden europäischen Volumina, steigenden Kosten, kürzeren Innovationszyklen und neuen Anforderungen an F&E verdeutlicht, dass die Herausforderungen keineswegs zyklischer Natur sind. Es handelt sich um eine strukturelle Verschiebung, die Geschäftsmodelle, Finanzierungsarchitekturen und Standortstrategien nachhaltig verändert. Unternehmen, die finanzielle Stabilität mit strategischer Fokussierung und operativer Umsetzungskraft verbinden, werden sich in dieser neuen Realität behaupten können. The Solution to uncertainty is diversity Nahezu einstimmig traten die Vertreter der OEMs in Ihren Vorträgen mit diesem Statement bezogen auf die Antriebsstränge der Zukunft auf. Der einzige Weg zu Carbon Net Zero ist die Technologieoffenheit in einer unsicheren Zukunft – nicht ein Weg, nicht eine Technologie, Offenheit für alles, um gemeinsam das Ziel zu erreichen. Dies löst jedoch hohe Investitionen in parallellaufende Entwicklungen der verschiedenen Technologien, allen voran EVs, Hybrids und Wasserstoffantriebe aus. Fazit: Resilienz wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor Das CTI Symposium 2025 hat eines klar gemacht: Die Automobiltransformation wird in China getrieben, ihre wirtschaftlichen Folgen treffen Europa jedoch unmittelbar. Unternehmen agieren in China for China und können aufgrund der deutlich differierenden Rahmenbedingungen nicht mehr schlicht europäische Produkte exportieren. Resilienz ist damit kein defensiver Begriff mehr, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor.  

Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement und Philipp Seiz, Senior Manager Restructuring & Corporate Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner Familienunternehmen leben von ihrer Nähe zur Belegschaft, zu den Maschinen und zu ihren Kunden. Genau deshalb entsteht Liquidität nicht in Planungstools, sondern dort, wo Material zu Gutteilen wird. Eine Cashflow-Planung hilft, die Transparenz zu erhöhen und Engpässe aufzudecken. Sie bleibt aber wirkungslos, wenn im Werk zu viel unfertige Arbeit liegt und der Engpass nicht stabil im Takt läuft. Dann klingt der Plan gut, doch die Rechnung geht nicht auf. Der Ort der Wahrheit ist der Engpass. Was dort pro Schicht tatsächlich läuft, entscheidet über Auslieferungen und Auslieferungen entscheiden über Geldeingänge. Unfertige Aufträge binden Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit. Je mehr Work-in-Progress (WIP) vor dem Engpass liegt, desto länger werden die Durchlaufzeiten, desto mehr Chaos entsteht in Planung und Einkauf, desto häufiger braucht es Eilbestellungen und Sonderfahrten. Der Finanzplan sieht das oft erst im Rückspiegel; die Linie spürt es sofort. Der schnellste Weg zu spürbarer Liquidität ist unspektakulär: angefangene Aufträge gezielt fertigstellen und in die Rechnungsstellung gehen. Nichts Neues starten, wenn kritische Komponenten fehlen. Morgens am Board klären, was den Engpass heute bremst - Verfügbarkeit, Leistung oder Qualität - und nachmittags prüfen, ob die Bremse gelöst ist. So wandert die Planung aus Excel in die Wirklichkeit. Wie das aussieht, zeigt ein Beispiel aus der Welt eines mittelständischen Herstellers von Büro- und Papierprodukten. Dort ist eine Bogendruckmaschine häufig der Engpass – und Zeit geht vor allem beim Wechsel verloren. Wenn Platte, Papier und Farbkassetten vorbereitet bereitstehen und der Auftrag am Leitstand per Code geladen wird, schrumpft das Wechselfenster auf Minuten. Werden die Aufträge so gereiht, dass sich Farben und Formate möglichst wenig ändern, sinkt der Reinigungs- und Nachstellaufwand, der erste Gutbogen kommt schneller, kleine Lose werden wirtschaftlich und der Stapel halbfertiger Bögen vor dem Engpass schrumpft. Auch die Weiterverarbeitung folgt diesem Prinzip: Werkzeuge und Materialien werden extern vorbereitet, der erste Gutteil sauber freigegeben und die Reihenfolge in Familien gebildet. So bleibt der Takt stabil – ohne neue WIP-Inseln. Genau dadurch bekommt die Cashflow-Planung Substanz, weil die Ausbringung nicht geschätzt, sondern durch kurze Wechselzeiten und eine ruhige Weiterverarbeitung abgesichert ist. Mit solchen Shopfloor-Signalen bekommt die Planung Rückgrat. Die Wochenlieferung wird nicht erhofft, sondern aus Engpass-Leistung und realem Durchsatz abgeleitet. Der Cash-Pfad ist nachvollziehbar: weniger WIP senkt die Bestandsreichweite, mehr „ausliefern & abrechnen“ erhöht die Eingänge. Risiken stehen nicht länger im Kleingedruckten, sondern werden offen adressiert. Ersatzteile an kritischen Aggregaten, Qualifikationslücken in Schichten, fragile Lieferketten bei A-Teilen. Das schafft Vertrauen bei Banken, Gesellschaftern und Belegschaft, weil Fortschritt sichtbar wird und Zusagen gehalten werden. Dafür braucht es kein Kennzahlen-Feuerwerk. Ein kleines, hartes Set, wöchentlich geführt und direkt am Werk entstanden, reicht. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern der klare Ursache-Wirkung-Pfad: schnellere Auftragswechsel, stabiler Engpasstakt, sinkendes WIP-Alter und am Ende eine Rechnung, die rausgeht. Dann beschreibt die Cashflow-Planung nicht mehr, was man sich wünscht, sondern was tatsächlich passiert. Familienunternehmen haben hier einen echten Vorteil. Wege sind kurz, Verantwortung ist persönlich, die Identifikation mit dem Produkt ist hoch. Wenn der Werksleiter täglich am Board steht, wenn Meisterinnen und Meister offen sagen, was gestern gehakt hat und was heute anders läuft, entsteht eine Wir-schaffen-das-Mentalität. Die Mannschaft sieht, dass ihre Verbesserung nicht nur eine Zahl in einer Präsentation ist, sondern die Liquidität der Firma stärkt. Das Geld wird im Werk verdient.

Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement und Philipp Seiz, Senior Manager Restructuring & Corporate Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner Familienunternehmen leben von ihrer Nähe zur Belegschaft, zu den Maschinen und zu ihren Kunden. Genau deshalb entsteht Liquidität nicht in Planungstools, sondern dort, wo Material zu Gutteilen wird. Eine Cashflow-Planung hilft, die Transparenz zu erhöhen und Engpässe aufzudecken. Sie bleibt aber wirkungslos, wenn im Werk zu viel unfertige Arbeit liegt und der Engpass nicht stabil im Takt läuft. Dann klingt der Plan gut, doch die Rechnung geht nicht auf. Der Ort der Wahrheit ist der Engpass. Was dort pro Schicht tatsächlich läuft, entscheidet über Auslieferungen und Auslieferungen entscheiden über Geldeingänge. Unfertige Aufträge binden Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit. Je mehr Work-in-Progress (WIP) vor dem Engpass liegt, desto länger werden die Durchlaufzeiten, desto mehr Chaos entsteht in Planung und Einkauf, desto häufiger braucht es Eilbestellungen und Sonderfahrten. Der Finanzplan sieht das oft erst im Rückspiegel; die Linie spürt es sofort. Der schnellste Weg zu spürbarer Liquidität ist unspektakulär: angefangene Aufträge gezielt fertigstellen und in die Rechnungsstellung gehen. Nichts Neues starten, wenn kritische Komponenten fehlen. Morgens am Board klären, was den Engpass heute bremst - Verfügbarkeit, Leistung oder Qualität - und nachmittags prüfen, ob die Bremse gelöst ist. So wandert die Planung aus Excel in die Wirklichkeit. Wie das aussieht, zeigt ein Beispiel aus der Welt eines mittelständischen Herstellers von Büro- und Papierprodukten. Dort ist eine Bogendruckmaschine häufig der Engpass – und Zeit geht vor allem beim Wechsel verloren. Wenn Platte, Papier und Farbkassetten vorbereitet bereitstehen und der Auftrag am Leitstand per Code geladen wird, schrumpft das Wechselfenster auf Minuten. Werden die Aufträge so gereiht, dass sich Farben und Formate möglichst wenig ändern, sinkt der Reinigungs- und Nachstellaufwand, der erste Gutbogen kommt schneller, kleine Lose werden wirtschaftlich und der Stapel halbfertiger Bögen vor dem Engpass schrumpft. Auch die Weiterverarbeitung folgt diesem Prinzip: Werkzeuge und Materialien werden extern vorbereitet, der erste Gutteil sauber freigegeben und die Reihenfolge in Familien gebildet. So bleibt der Takt stabil – ohne neue WIP-Inseln. Genau dadurch bekommt die Cashflow-Planung Substanz, weil die Ausbringung nicht geschätzt, sondern durch kurze Wechselzeiten und eine ruhige Weiterverarbeitung abgesichert ist. Mit solchen Shopfloor-Signalen bekommt die Planung Rückgrat. Die Wochenlieferung wird nicht erhofft, sondern aus Engpass-Leistung und realem Durchsatz abgeleitet. Der Cash-Pfad ist nachvollziehbar: weniger WIP senkt die Bestandsreichweite, mehr „ausliefern & abrechnen“ erhöht die Eingänge. Risiken stehen nicht länger im Kleingedruckten, sondern werden offen adressiert. Ersatzteile an kritischen Aggregaten, Qualifikationslücken in Schichten, fragile Lieferketten bei A-Teilen. Das schafft Vertrauen bei Banken, Gesellschaftern und Belegschaft, weil Fortschritt sichtbar wird und Zusagen gehalten werden. Dafür braucht es kein Kennzahlen-Feuerwerk. Ein kleines, hartes Set, wöchentlich geführt und direkt am Werk entstanden, reicht. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern der klare Ursache-Wirkung-Pfad: schnellere Auftragswechsel, stabiler Engpasstakt, sinkendes WIP-Alter und am Ende eine Rechnung, die rausgeht. Dann beschreibt die Cashflow-Planung nicht mehr, was man sich wünscht, sondern was tatsächlich passiert. Familienunternehmen haben hier einen echten Vorteil. Wege sind kurz, Verantwortung ist persönlich, die Identifikation mit dem Produkt ist hoch. Wenn der Werksleiter täglich am Board steht, wenn Meisterinnen und Meister offen sagen, was gestern gehakt hat und was heute anders läuft, entsteht eine Wir-schaffen-das-Mentalität. Die Mannschaft sieht, dass ihre Verbesserung nicht nur eine Zahl in einer Präsentation ist, sondern die Liquidität der Firma stärkt. Das Geld wird im Werk verdient.

Kommentar von Matthias Müller, Partner, Christian Dresen, Senior Manager und Rouven Hesse, Consultant bei Dr. Wieselhuber & Partner  Struktureller Wandel statt zyklischer Schwankung Das CTI Symposium 2025 hat sehr deutlich gezeigt, wie tiefgreifend sich die globalen Kräfteverhältnisse in der Automobilindustrie verschieben. Die zentrale Botschaft des VW-China-Managements lautete, dass „China for China“ inzwischen gelebte Realität ist: Technologieentwicklung, Plattformentscheidungen und Wertschöpfung werden zunehmend lokal in China gestaltet und nicht mehr selbstverständlich auf Europa übertragen. Für europäische Zulieferer bedeutet dies spürbar sinkende Volumina, weniger Skaleneffekte und einen strukturell steigenden Kostendruck, der sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen dürfte. Vor allem die deutlich differierenden Rahmenbedingungen zwischen China und dem Westen machen die Notwendigkeit deutlich. Laut Aussagen der Referierenden setzt China deutlich mehr Fokus auf Komfortabilität und Platz (Geschwindigkeitsbegrenzungen 120 km/h nahezu überall), wohingegen Europa die Drivability in den Fokus stellt. Bezogen auf die Antriebsstränge ist Strom 10x günstiger als Benzin in China, was die privaten Käufer ebenfalls neue Antriebe bevorzugen lässt. Kürzere Entwicklungszyklen und sinkende Planungssicherheit Parallel dazu verkürzen sich die Entwicklungszyklen der großen Tier-1-Zulieferer auf drei bis fünf Jahre. Damit verlieren mittelständische Supplier jene langfristigen Planungshorizonte, auf denen bisher Investitions- und Kapazitätsentscheidungen basierten. Die Vorlaufzeiten schrumpfen, Umsatz- und Abrufsicherheit nimmt ab und Industrialisierungsentscheidungen müssen häufiger unter Unsicherheit getroffen werden. Die Planbarkeit, die für viele mittelständische Automobilzulieferer lange ein stabiler Rahmen war, löst sich zunehmend auf. Resilienz als Voraussetzung für Transformationsfähigkeit In seinem Vortrag „From Stress to Strength: Restructuring for Financial Resilience of Automotive Suppliers“ hat unser Partner Matthias Müller aufgezeigt, wie Unternehmen in diesem veränderten Umfeld finanzielle Resilienz aufbauen und Transformationsfähigkeit sichern können. Klar wurde, dass Transparenz über Liquidität und Verlustquellen, ein fokussiertes Kernportfolio und robuste Szenarioplanungen zwingende Voraussetzungen sind, um unter wachsender Volatilität handlungsfähig zu bleiben. Transformation gelingt nur, wenn sie finanziell sauber unterlegt ist und in der Umsetzung konsequent gesteuert wird. F&E neu denken: China bedienen – IP schützen Eine zentrale Erkenntnis aus den technischen Panels war zudem, dass mittelständische Unternehmen ihre F&E-Strukturen so aufstellen müssen, dass sie künftig auch chinesische OEMs bedienen können. Dies erfordert höhere Entwicklungsgeschwindigkeit, modulare und regional adaptierbare Technologien sowie Engineering-Kompetenz mit China-Erfahrung. Gleichzeitig entstehen hier neue Risiken: Der Schutz geistigen Eigentums wird anspruchsvoller, vertragliche Anforderungen chinesischer OEMs greifen häufig tiefer in technologische Assets ein und Kundenbeziehungen können in diesem Markt deutlich schneller enden als im klassischen europäischen Umfeld. Mittelständler müssen daher einerseits die Fähigkeit entwickeln, chinesische Nachfrage zu adressieren, und gleichzeitig verhindern, dass technologische Identität, IP und strategische Flexibilität gefährdet werden. Strategische Konsequenzen für den europäischen Mittelstand Das Zusammenspiel aus sinkenden europäischen Volumina, steigenden Kosten, kürzeren Innovationszyklen und neuen Anforderungen an F&E verdeutlicht, dass die Herausforderungen keineswegs zyklischer Natur sind. Es handelt sich um eine strukturelle Verschiebung, die Geschäftsmodelle, Finanzierungsarchitekturen und Standortstrategien nachhaltig verändert. Unternehmen, die finanzielle Stabilität mit strategischer Fokussierung und operativer Umsetzungskraft verbinden, werden sich in dieser neuen Realität behaupten können. The Solution to uncertainty is diversity Nahezu einstimmig traten die Vertreter der OEMs in Ihren Vorträgen mit diesem Statement bezogen auf die Antriebsstränge der Zukunft auf. Der einzige Weg zu Carbon Net Zero ist die Technologieoffenheit in einer unsicheren Zukunft – nicht ein Weg, nicht eine Technologie, Offenheit für alles, um gemeinsam das Ziel zu erreichen. Dies löst jedoch hohe Investitionen in parallellaufende Entwicklungen der verschiedenen Technologien, allen voran EVs, Hybrids und Wasserstoffantriebe aus. Fazit: Resilienz wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor Das CTI Symposium 2025 hat eines klar gemacht: Die Automobiltransformation wird in China getrieben, ihre wirtschaftlichen Folgen treffen Europa jedoch unmittelbar. Unternehmen agieren in China for China und können aufgrund der deutlich differierenden Rahmenbedingungen nicht mehr schlicht europäische Produkte exportieren. Resilienz ist damit kein defensiver Begriff mehr, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor.