Kommentar von Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, Gründer und Senior Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Viele reden von Transformation, wenige wissen, was es ist und noch weniger haben praktische Erfahrungen, oder gar Erfolge vorzuweisen. Gefährlich wird es, wenn man daraus Erfolgsrezepte, pauschale Gültigkeit macht, denn das „Transformationsobjekt Unternehmen“ gibt es nicht und bei strukturellen und disruptiven Veränderungen verlieren Erfahrungen, Erfolgsmuster der Vergangenheit und Gegenwart an Wert und Wirkung.
Kann dieser „neuen Welt“ nur mit einer Transformation, also einer fundamentalen, dauerhaft wirksamen Neukonfiguration des Unternehmens entsprochen werden? Der damit verbundene Wandel erfasst alle Komponenten des Systems „Unternehmung. Letztlich entsteht ein neues Unternehmen. „Leichter auf der grünen Wiese“ als am und mit dem bestehenden Organismus eines Unternehmens. Orientierungsgröße ist ein Zielbild des zukünftigen Unternehmens, das einen Pull-Effekt auf die Gestaltungs- und Handlungsoptionen ausübt. Und hier liegt bereits die große Herausforderung der verantwortlichen Management-Ebene. Von welchem Wissenstand geht man aus, wie interpretieren sie Chancen- und Risikopotential der alternativen Zukunftswelten und wie deutlich werden Dissens und Konsens bei der Bildung des Zielunternehmens, bzw. welche Akzeptanz gibt es für einen gemeinsamen, aber auch getrennten Weg in die Zukunft. Es gilt unternehmensindividuell zu beantworten „Was wird wie, wo und wann von wem transferiert“, denn das klärt den Transformationspfad und auch das Transformationsrisiko.
Künstliche Intelligenz (KI) ist zweifelsohne „Treiber“ und „Enabler“ zugleich, denn sie verändert und verbessert Leistungserstellung und -vermarktung, Professionalisierung, Transparenz, Aktualität und Wirtschaftlichkeit, ermöglicht neue Geschäftsmodelle und neue Konfigurationen. Hervorzuheben ist, dass KI den Zugang zu globalem Wissen demokratisiert: Wissen als verfügbarer Rohstoff für alle, unabhängig von Unternehmensgröße und Kapitalkraft. Welches genutzt wird, ist Aufgabe und Verantwortung der Top-Entscheider. Die eigene Ressourcenstärke und die notwendigen Fähigkeiten bestimmen Intensität und Zeitachse der Transformation. Das Maß an Radikalität der Transformation wird von Dynamik und Komplexität der zu erwartenden Zukunft und der Ausgangssituation des Unternehmens geprägt. Hier stehen auch Entscheidungen an, inwieweit ein Unternehmen allein, mit der bestehenden Gesellschafterstruktur die Transformation schaffen kann.
Nicht alle Branchen und Unternehmen werden von einer radikalen Transformation betroffen sein, denn die Auswirkungen der exogenen Entwicklungen sind unternehmensindividuell und ermöglichen und erfordern spezifische Schritte zur Verbesserung und Sicherung der eigenen Zukunftsfähigkeit. Veränderung oder Transformation – welches ist der richtige, passende Weg? Erfolgreiche Unternehmen und deren Entscheider haben das Unternehmen und seine Geschäfte immer schon neu gedacht und gestaltet. Fundament jeglicher Veränderung und Transformation sind ein wirtschaftlich gesundes, wettbewerbsfähiges und professionell geführtes Unternehmen. Transformation benötigt Zeit, Kraft, Committment, Ausdauer, Resilienz – schafft dies ein Unternehmen allein? Nicht alle die gestartet sind, werden am Ziel ankommen. Ebenso ist die Erkenntnis zutreffend: Transformations-Management ist nicht Krisen-Management.
Die „schöpferische Zerstörung“, nicht nur etwas Neues, sondern auch Besseres, Zeitgemäßes zu schaffen, ist eine der interessantesten, aufregendsten, kreativen, aber auch risikoreichen Aufgaben und Herausforderung der Unternehmensgestaltung. Innovation ist die Quelle für ertragreiches Wirtschaftswachstum und Wohlstand einer Gesellschaft – erfolgreiche Unternehmer und Top-Entscheider ist dies bekannt.
