Familienunternehmen mit professionellem Strategiemanagement sind krisenrobuster und profitabler. Das zeigt eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter 116 Familienunternehmen des gehobenen deutschen Mittelstands. Insbesondere in instabilen Märkten erweist sich strategisches Management als entscheidender Resilienzfaktor.  Die quantitative Erhebung, an der sich ausschließlich das Top-Management und Inhaber beteiligten, basiert auf einem Reifegradmodell mit vier Dimensionen: Strategische Steuerung, Unsicherheitskompetenz, kulturelle Einbettung und HR-Verankerung. Für den Zeitraum 2019 – 2024 wurden diese in Relationen zur wirtschaftlichen Performance der Unternehmen gestellt, um so drei Reifegradtypen (RG) zu identifizieren:  RG1: Fokussiert-vernetzt – strategisches Management ist systematisch, mehrdimensional und kulturell verankert RG2: Fragmentarisch-pragmatisch – einzelne Elemente sind etabliert, jedoch nicht durchgängig integriert RG3: Rudimentär – strategisches Management findet punktuell oder nur reaktiv statt Zentrales Ergebnis: Unternehmen mit einem hohen Reifegrad (RG1) erzielen signifikant bessere wirtschaftliche Ergebnisse. Ihre EBIT-Margen bleiben auch in Krisenphasen stabil, während bei RG3 der Anteil der Unternehmen mit Margen unter 2% zwischen 2019 und 2024 von 12% auf 33% stieg.  Strategisches Management wird in Familienunternehmen überwiegend für Effizienz- und Wachstumsthemen genutzt – echte Transformation bleibt die Ausnahme: 83% der Unternehmen setzen auf wachstumsorientierte Strategien im Kerngeschäft („vom Gleichen mehr“), 68% verfolgen Effizienzstrategien, etwa durch Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft, 47% konzentrieren sich auf die Verteidigung bestehender Wettbewerbsvorteile, etwa durch Markteintrittsbarrieren oder Kundenbindung. Deutlich seltener finden sich Ansätze, die auf grundsätzliche Erneuerung zielen: Strategische Innovation betreiben lediglich 35 %, strukturelle Geschäftsmodellanpassungen nur 12 %. Besonders auffällig: Lediglich 5 % der Unternehmen setzen sich systematisch mit der möglichen Substitution ihres aktuellen Geschäftsmodells auseinander. „Viele Familienunternehmen betreiben strategische Planung primär als Verlängerung der Vergangenheit, nicht als aktives Zukunftsmanagement. In stabilen Märkten mag dieses Verhalten tragfähig sein – in einer Zeit fundamentaler Transformation jedoch wird es schnell zur Schwäche,“ so die Studienautoren Dr.-Ing. Dirk Artelt und Jürgen Gottinger. Zusätzliche Erkenntnis: In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt. Da diese Versammlungen üblicherweise nur zwei- bis viermal pro Jahr stattfinden, führt dies zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Weitere Herausforderungen liegen in der Umsetzung: Während Strategieakzeptanz in der Geschäftsführung bei 62% liegt, beträgt sie bei Mitarbeitenden nur 26%. Zudem verdrängen in 77% der befragten Unternehmen das Tagesgeschäft strategische Initiativen. Fehlende Priorisierung (45%), fehlende Ressourcen (39%) und das Fehlen eines klar geschärften USPs (35%) zählen zu weiteren Hürden. Auf kultureller Ebene fehlen häufig die Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung: Nur 15% der Unternehmen verfügen über eine gelebte Fehlerkultur, ebenso wenige über offenes Feedback oder einen offenen Umgang mit strategischer Kritik. Auf HR-Seite prüfen lediglich 22% die strategische Passung ihrer Führungskräfte, nur 10% betreiben qualitative Personalplanung auf Basis von Szenarien. Deutlich wird: Wer als Familienunternehmen langfristig erfolgreich sein will, muss strategisches Management als systemische Führungsaufgabe begreifen – verankert in Struktur, Kultur, Personal und Governance. Nur dann gelingt es, aus strategischer Absicht nachhaltige Wirkung zu entfalten.

Der W&P Trendradar 2026 zeigt: Mittelstand und Familienunternehmen stehen 2026 vor einer doppelten Herausforderung. Zum einen beschleunigt sich die Transformation vieler Branchen deutlich, zum anderen verschärft sich der finanzielle und operative Druck. Unternehmen müssen sich in einem Umfeld behaupten, das von geopolitischen Spannungen, regulatorischen Eingriffen, hoher Kapitalintensität, Kosteninflation und tiefgreifenden technologischen Umbrüchen geprägt ist. Über alle Branchen – von Industriegütern, Automotive & Mobility, Elektro-& Energietechnik, Medizintechnik, Sicherheitstechnik über Konsumgüter, Chemie-& Kunststoffe, Bau-& Bauzulieferer bis hin zu Pharma& Lifescience – zeigt sich ein gemeinsames Muster: Erfolg entsteht dort, wo das Top-Management Strategien neu ausrichtet, operative Exzellenz stärkt und Digitalisierungsowie KIpragmatisch in Wertschöpfung übersetzt. In technologiegetriebenen Märkten werden Software, Daten und KIzu zentralen Differenzierungsfaktoren. Neue Geschäftsmodelle entstehen rund um Services, Plattformen und vernetzte Systeme. Zugleich rückt die Fähigkeit, Wertschöpfungsketten resilienter, regionaler und effizienter zu gestalten, ins Zentrum strategischer Entscheidungen. Unternehmen professionalisieren Planung, Einkauf und Supply Chain, setzen stärker auf Automatisierung und nutzen KI als Enablerfür präzise Prognosen, operative Geschwindigkeit und Risikotransparenz. In konsumentennahen Branchen verschieben sich Marktlogiken: Nachfragevolatilität, verschärfter Preiswettbewerb, Nachhaltigkeitsdruck und neue Käufergenerationenerfordern konsequentes Portfoliomanagement, datengetriebene Vermarktung und strikte Liquiditätssteuerung. Erfolgreiche Player schaffen die Balance zwischen Effizienz und Investitionen in Marke, Innovation und Kundennähe. Gleichzeitig werden Business-Case-Transformationenzur Voraussetzung für Investitionen, Transaktionen und Finanzierung. Insgesamt wird der finanzielle Rahmen enger. Die Zinswendemacht Kapital teurer, Covenants strenger und Refinanzierungen anspruchsvoller. In vielen Branchen steigert dies den Druck auf Kapitalallokation, Working Capital und strukturierte Risikoanalytik. StaRUG-basierte Lösungen, Liability-Management-Ansätze und kreative Finanzierungsarchitekturen gewinnen an Bedeutung –sowohl in industriellen Transformationsprojekten als auch in Real Estate und Leveraged-Finance-Strukturen. Für Familienunternehmen entsteht ein neues Spannungsfeld zwischen Stabilität, Wachstumsambitionen und finanzieller Resilienz. Gleichzeitig zeigt sich ein zentraler Erfolgsfaktor in nahezu allen Branchen: Führung und Organisation entscheiden über Transformationsgeschwindigkeit.Unternehmen, die klare Verantwortlichkeiten setzen, datenbasierte Steuerung etablieren und Kompetenzen gezielt entwickeln, können KI, Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle deutlich schneller skalieren. Restrukturierung und Transformation rücken enger zusammen: Portfoliofokussierung, operative Maßnahmenprogramme und schlanke Entscheidungsprozesse bilden die Basis, um Wettbewerbsfähigkeit in volatilen Märkten zu sichern. In Summe entsteht ein Bild der Beschleunigung: 2026 wird für viele Mittelständler zum Jahr der strategischen Neuaufstellung.

Viele Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, mit defizitären Tochtergesellschaften und schwachen Geschäftsbereichen umzugehen. Solche Einheiten binden Kapital, Managementkapazität und Aufmerksamkeit. Oft werden sie durch profitable Unternehmensteile gestützt, was die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts mindert und die Stabilität der gesamten Gruppe gefährden kann. W&P Managing Partner Dr. Timo Renz und W&P Partner Matthias Müller zeigen in ihrem Beitrag in DIE NEWS - Zeitschrift für Familienunternehmen was in dieser Situation zu tun ist - und wie die systematische Bewertung wirtschaftlicher, rechtlicher und strategischer Optionen Klarheit und Entscheidungsfähigkeit schafft. 

Der W&P Trendradar 2026 zeigt: Mittelstand und Familienunternehmen stehen 2026 vor einer doppelten Herausforderung. Zum einen beschleunigt sich die Transformation vieler Branchen deutlich, zum anderen verschärft sich der finanzielle und operative Druck. Unternehmen müssen sich in einem Umfeld behaupten, das von geopolitischen Spannungen, regulatorischen Eingriffen, hoher Kapitalintensität, Kosteninflation und tiefgreifenden technologischen Umbrüchen geprägt ist. Über alle Branchen – von Industriegütern, Automotive & Mobility, Elektro-& Energietechnik, Medizintechnik, Sicherheitstechnik über Konsumgüter, Chemie-& Kunststoffe, Bau-& Bauzulieferer bis hin zu Pharma& Lifescience – zeigt sich ein gemeinsames Muster: Erfolg entsteht dort, wo das Top-Management Strategien neu ausrichtet, operative Exzellenz stärkt und Digitalisierungsowie KIpragmatisch in Wertschöpfung übersetzt. In technologiegetriebenen Märkten werden Software, Daten und KIzu zentralen Differenzierungsfaktoren. Neue Geschäftsmodelle entstehen rund um Services, Plattformen und vernetzte Systeme. Zugleich rückt die Fähigkeit, Wertschöpfungsketten resilienter, regionaler und effizienter zu gestalten, ins Zentrum strategischer Entscheidungen. Unternehmen professionalisieren Planung, Einkauf und Supply Chain, setzen stärker auf Automatisierung und nutzen KI als Enablerfür präzise Prognosen, operative Geschwindigkeit und Risikotransparenz. In konsumentennahen Branchen verschieben sich Marktlogiken: Nachfragevolatilität, verschärfter Preiswettbewerb, Nachhaltigkeitsdruck und neue Käufergenerationenerfordern konsequentes Portfoliomanagement, datengetriebene Vermarktung und strikte Liquiditätssteuerung. Erfolgreiche Player schaffen die Balance zwischen Effizienz und Investitionen in Marke, Innovation und Kundennähe. Gleichzeitig werden Business-Case-Transformationenzur Voraussetzung für Investitionen, Transaktionen und Finanzierung. Insgesamt wird der finanzielle Rahmen enger. Die Zinswendemacht Kapital teurer, Covenants strenger und Refinanzierungen anspruchsvoller. In vielen Branchen steigert dies den Druck auf Kapitalallokation, Working Capital und strukturierte Risikoanalytik. StaRUG-basierte Lösungen, Liability-Management-Ansätze und kreative Finanzierungsarchitekturen gewinnen an Bedeutung –sowohl in industriellen Transformationsprojekten als auch in Real Estate und Leveraged-Finance-Strukturen. Für Familienunternehmen entsteht ein neues Spannungsfeld zwischen Stabilität, Wachstumsambitionen und finanzieller Resilienz. Gleichzeitig zeigt sich ein zentraler Erfolgsfaktor in nahezu allen Branchen: Führung und Organisation entscheiden über Transformationsgeschwindigkeit.Unternehmen, die klare Verantwortlichkeiten setzen, datenbasierte Steuerung etablieren und Kompetenzen gezielt entwickeln, können KI, Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle deutlich schneller skalieren. Restrukturierung und Transformation rücken enger zusammen: Portfoliofokussierung, operative Maßnahmenprogramme und schlanke Entscheidungsprozesse bilden die Basis, um Wettbewerbsfähigkeit in volatilen Märkten zu sichern. In Summe entsteht ein Bild der Beschleunigung: 2026 wird für viele Mittelständler zum Jahr der strategischen Neuaufstellung.

Viele Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, mit defizitären Tochtergesellschaften und schwachen Geschäftsbereichen umzugehen. Solche Einheiten binden Kapital, Managementkapazität und Aufmerksamkeit. Oft werden sie durch profitable Unternehmensteile gestützt, was die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts mindert und die Stabilität der gesamten Gruppe gefährden kann. W&P Managing Partner Dr. Timo Renz und W&P Partner Matthias Müller zeigen in ihrem Beitrag in DIE NEWS - Zeitschrift für Familienunternehmen was in dieser Situation zu tun ist - und wie die systematische Bewertung wirtschaftlicher, rechtlicher und strategischer Optionen Klarheit und Entscheidungsfähigkeit schafft. 

Familienunternehmen mit professionellem Strategiemanagement sind krisenrobuster und profitabler. Das zeigt eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter 116 Familienunternehmen des gehobenen deutschen Mittelstands. Insbesondere in instabilen Märkten erweist sich strategisches Management als entscheidender Resilienzfaktor.  Die quantitative Erhebung, an der sich ausschließlich das Top-Management und Inhaber beteiligten, basiert auf einem Reifegradmodell mit vier Dimensionen: Strategische Steuerung, Unsicherheitskompetenz, kulturelle Einbettung und HR-Verankerung. Für den Zeitraum 2019 – 2024 wurden diese in Relationen zur wirtschaftlichen Performance der Unternehmen gestellt, um so drei Reifegradtypen (RG) zu identifizieren:  RG1: Fokussiert-vernetzt – strategisches Management ist systematisch, mehrdimensional und kulturell verankert RG2: Fragmentarisch-pragmatisch – einzelne Elemente sind etabliert, jedoch nicht durchgängig integriert RG3: Rudimentär – strategisches Management findet punktuell oder nur reaktiv statt Zentrales Ergebnis: Unternehmen mit einem hohen Reifegrad (RG1) erzielen signifikant bessere wirtschaftliche Ergebnisse. Ihre EBIT-Margen bleiben auch in Krisenphasen stabil, während bei RG3 der Anteil der Unternehmen mit Margen unter 2% zwischen 2019 und 2024 von 12% auf 33% stieg.  Strategisches Management wird in Familienunternehmen überwiegend für Effizienz- und Wachstumsthemen genutzt – echte Transformation bleibt die Ausnahme: 83% der Unternehmen setzen auf wachstumsorientierte Strategien im Kerngeschäft („vom Gleichen mehr“), 68% verfolgen Effizienzstrategien, etwa durch Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft, 47% konzentrieren sich auf die Verteidigung bestehender Wettbewerbsvorteile, etwa durch Markteintrittsbarrieren oder Kundenbindung. Deutlich seltener finden sich Ansätze, die auf grundsätzliche Erneuerung zielen: Strategische Innovation betreiben lediglich 35 %, strukturelle Geschäftsmodellanpassungen nur 12 %. Besonders auffällig: Lediglich 5 % der Unternehmen setzen sich systematisch mit der möglichen Substitution ihres aktuellen Geschäftsmodells auseinander. „Viele Familienunternehmen betreiben strategische Planung primär als Verlängerung der Vergangenheit, nicht als aktives Zukunftsmanagement. In stabilen Märkten mag dieses Verhalten tragfähig sein – in einer Zeit fundamentaler Transformation jedoch wird es schnell zur Schwäche,“ so die Studienautoren Dr.-Ing. Dirk Artelt und Jürgen Gottinger. Zusätzliche Erkenntnis: In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt. Da diese Versammlungen üblicherweise nur zwei- bis viermal pro Jahr stattfinden, führt dies zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Weitere Herausforderungen liegen in der Umsetzung: Während Strategieakzeptanz in der Geschäftsführung bei 62% liegt, beträgt sie bei Mitarbeitenden nur 26%. Zudem verdrängen in 77% der befragten Unternehmen das Tagesgeschäft strategische Initiativen. Fehlende Priorisierung (45%), fehlende Ressourcen (39%) und das Fehlen eines klar geschärften USPs (35%) zählen zu weiteren Hürden. Auf kultureller Ebene fehlen häufig die Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung: Nur 15% der Unternehmen verfügen über eine gelebte Fehlerkultur, ebenso wenige über offenes Feedback oder einen offenen Umgang mit strategischer Kritik. Auf HR-Seite prüfen lediglich 22% die strategische Passung ihrer Führungskräfte, nur 10% betreiben qualitative Personalplanung auf Basis von Szenarien. Deutlich wird: Wer als Familienunternehmen langfristig erfolgreich sein will, muss strategisches Management als systemische Führungsaufgabe begreifen – verankert in Struktur, Kultur, Personal und Governance. Nur dann gelingt es, aus strategischer Absicht nachhaltige Wirkung zu entfalten.

Viele Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, mit defizitären Tochtergesellschaften und schwachen Geschäftsbereichen umzugehen. Solche Einheiten binden Kapital, Managementkapazität und Aufmerksamkeit. Oft werden sie durch profitable Unternehmensteile gestützt, was die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts mindert und die Stabilität der gesamten Gruppe gefährden kann. W&P Managing Partner Dr. Timo Renz und W&P Partner Matthias Müller zeigen in ihrem Beitrag in DIE NEWS - Zeitschrift für Familienunternehmen was in dieser Situation zu tun ist - und wie die systematische Bewertung wirtschaftlicher, rechtlicher und strategischer Optionen Klarheit und Entscheidungsfähigkeit schafft. 

Familienunternehmen mit professionellem Strategiemanagement sind krisenrobuster und profitabler. Das zeigt eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter 116 Familienunternehmen des gehobenen deutschen Mittelstands. Insbesondere in instabilen Märkten erweist sich strategisches Management als entscheidender Resilienzfaktor.  Die quantitative Erhebung, an der sich ausschließlich das Top-Management und Inhaber beteiligten, basiert auf einem Reifegradmodell mit vier Dimensionen: Strategische Steuerung, Unsicherheitskompetenz, kulturelle Einbettung und HR-Verankerung. Für den Zeitraum 2019 – 2024 wurden diese in Relationen zur wirtschaftlichen Performance der Unternehmen gestellt, um so drei Reifegradtypen (RG) zu identifizieren:  RG1: Fokussiert-vernetzt – strategisches Management ist systematisch, mehrdimensional und kulturell verankert RG2: Fragmentarisch-pragmatisch – einzelne Elemente sind etabliert, jedoch nicht durchgängig integriert RG3: Rudimentär – strategisches Management findet punktuell oder nur reaktiv statt Zentrales Ergebnis: Unternehmen mit einem hohen Reifegrad (RG1) erzielen signifikant bessere wirtschaftliche Ergebnisse. Ihre EBIT-Margen bleiben auch in Krisenphasen stabil, während bei RG3 der Anteil der Unternehmen mit Margen unter 2% zwischen 2019 und 2024 von 12% auf 33% stieg.  Strategisches Management wird in Familienunternehmen überwiegend für Effizienz- und Wachstumsthemen genutzt – echte Transformation bleibt die Ausnahme: 83% der Unternehmen setzen auf wachstumsorientierte Strategien im Kerngeschäft („vom Gleichen mehr“), 68% verfolgen Effizienzstrategien, etwa durch Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft, 47% konzentrieren sich auf die Verteidigung bestehender Wettbewerbsvorteile, etwa durch Markteintrittsbarrieren oder Kundenbindung. Deutlich seltener finden sich Ansätze, die auf grundsätzliche Erneuerung zielen: Strategische Innovation betreiben lediglich 35 %, strukturelle Geschäftsmodellanpassungen nur 12 %. Besonders auffällig: Lediglich 5 % der Unternehmen setzen sich systematisch mit der möglichen Substitution ihres aktuellen Geschäftsmodells auseinander. „Viele Familienunternehmen betreiben strategische Planung primär als Verlängerung der Vergangenheit, nicht als aktives Zukunftsmanagement. In stabilen Märkten mag dieses Verhalten tragfähig sein – in einer Zeit fundamentaler Transformation jedoch wird es schnell zur Schwäche,“ so die Studienautoren Dr.-Ing. Dirk Artelt und Jürgen Gottinger. Zusätzliche Erkenntnis: In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt. Da diese Versammlungen üblicherweise nur zwei- bis viermal pro Jahr stattfinden, führt dies zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Weitere Herausforderungen liegen in der Umsetzung: Während Strategieakzeptanz in der Geschäftsführung bei 62% liegt, beträgt sie bei Mitarbeitenden nur 26%. Zudem verdrängen in 77% der befragten Unternehmen das Tagesgeschäft strategische Initiativen. Fehlende Priorisierung (45%), fehlende Ressourcen (39%) und das Fehlen eines klar geschärften USPs (35%) zählen zu weiteren Hürden. Auf kultureller Ebene fehlen häufig die Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung: Nur 15% der Unternehmen verfügen über eine gelebte Fehlerkultur, ebenso wenige über offenes Feedback oder einen offenen Umgang mit strategischer Kritik. Auf HR-Seite prüfen lediglich 22% die strategische Passung ihrer Führungskräfte, nur 10% betreiben qualitative Personalplanung auf Basis von Szenarien. Deutlich wird: Wer als Familienunternehmen langfristig erfolgreich sein will, muss strategisches Management als systemische Führungsaufgabe begreifen – verankert in Struktur, Kultur, Personal und Governance. Nur dann gelingt es, aus strategischer Absicht nachhaltige Wirkung zu entfalten.

Der W&P Trendradar 2026 zeigt: Mittelstand und Familienunternehmen stehen 2026 vor einer doppelten Herausforderung. Zum einen beschleunigt sich die Transformation vieler Branchen deutlich, zum anderen verschärft sich der finanzielle und operative Druck. Unternehmen müssen sich in einem Umfeld behaupten, das von geopolitischen Spannungen, regulatorischen Eingriffen, hoher Kapitalintensität, Kosteninflation und tiefgreifenden technologischen Umbrüchen geprägt ist. Über alle Branchen – von Industriegütern, Automotive & Mobility, Elektro-& Energietechnik, Medizintechnik, Sicherheitstechnik über Konsumgüter, Chemie-& Kunststoffe, Bau-& Bauzulieferer bis hin zu Pharma& Lifescience – zeigt sich ein gemeinsames Muster: Erfolg entsteht dort, wo das Top-Management Strategien neu ausrichtet, operative Exzellenz stärkt und Digitalisierungsowie KIpragmatisch in Wertschöpfung übersetzt. In technologiegetriebenen Märkten werden Software, Daten und KIzu zentralen Differenzierungsfaktoren. Neue Geschäftsmodelle entstehen rund um Services, Plattformen und vernetzte Systeme. Zugleich rückt die Fähigkeit, Wertschöpfungsketten resilienter, regionaler und effizienter zu gestalten, ins Zentrum strategischer Entscheidungen. Unternehmen professionalisieren Planung, Einkauf und Supply Chain, setzen stärker auf Automatisierung und nutzen KI als Enablerfür präzise Prognosen, operative Geschwindigkeit und Risikotransparenz. In konsumentennahen Branchen verschieben sich Marktlogiken: Nachfragevolatilität, verschärfter Preiswettbewerb, Nachhaltigkeitsdruck und neue Käufergenerationenerfordern konsequentes Portfoliomanagement, datengetriebene Vermarktung und strikte Liquiditätssteuerung. Erfolgreiche Player schaffen die Balance zwischen Effizienz und Investitionen in Marke, Innovation und Kundennähe. Gleichzeitig werden Business-Case-Transformationenzur Voraussetzung für Investitionen, Transaktionen und Finanzierung. Insgesamt wird der finanzielle Rahmen enger. Die Zinswendemacht Kapital teurer, Covenants strenger und Refinanzierungen anspruchsvoller. In vielen Branchen steigert dies den Druck auf Kapitalallokation, Working Capital und strukturierte Risikoanalytik. StaRUG-basierte Lösungen, Liability-Management-Ansätze und kreative Finanzierungsarchitekturen gewinnen an Bedeutung –sowohl in industriellen Transformationsprojekten als auch in Real Estate und Leveraged-Finance-Strukturen. Für Familienunternehmen entsteht ein neues Spannungsfeld zwischen Stabilität, Wachstumsambitionen und finanzieller Resilienz. Gleichzeitig zeigt sich ein zentraler Erfolgsfaktor in nahezu allen Branchen: Führung und Organisation entscheiden über Transformationsgeschwindigkeit.Unternehmen, die klare Verantwortlichkeiten setzen, datenbasierte Steuerung etablieren und Kompetenzen gezielt entwickeln, können KI, Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle deutlich schneller skalieren. Restrukturierung und Transformation rücken enger zusammen: Portfoliofokussierung, operative Maßnahmenprogramme und schlanke Entscheidungsprozesse bilden die Basis, um Wettbewerbsfähigkeit in volatilen Märkten zu sichern. In Summe entsteht ein Bild der Beschleunigung: 2026 wird für viele Mittelständler zum Jahr der strategischen Neuaufstellung.