Dr. Timo Renz ist Managing Partner bei W&P. Nach dem Abschluss als Dipl.-Oec. an der Universität Hohenheim und seiner Promotion an der Universität Eichstätt startete er 1998 seine Karriere bei Dr. Wieselhuber & Partner und verantwortet heute die Bereiche Konsumgüter, Handel & Dienstleistungen, Bauzulieferindustrie, Chemie & Kunststoffe und Pharma & Lifescience.

Er berät seit über 25 Jahren Familienunternehmen in strategischen, organisatorischen und operativen Fragestellungen. Dr. Renz begleitet diverse Beiratsmandate, publiziert regelmäßig in Branchen- und Fachzeitschriften und tritt als Speaker auf Fachkonferenzen auf.
Dr. Timo Renz
Geschäftsführender Gesellschafter
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Aktuelles

News, 09.05.2025
09.05.2025
Möbelhäuser waren lange Zeit Erlebnisorte, doch momentan sitzt das Geld bei Kunden nicht wirklich locker. „Wir haben eine Inflation und bemerken aktuell eine allgemeine Unsicherheit beim Verbraucher“, so Dr. Timo Renz, Branchenexperte und Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Gespräch mit dem Nachrichtensender ntv. Neben der Baukrise führen auch geopolitische Unsicherheiten, eine schwache Wirtschaft und ein psychologisch belastetes Umfeld dazu, dass das Thema „einfach mal shoppen gehen“ reduzierter stattfindet.
News, 28.03.2025
28.03.2025
Vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne, vom Feld zum Verbraucher - entlang dieser Kette lassen sich enorme Potenziale und Synergien heben. Führende Branchenvertreter nutzten deshalb die erste „Branchenwerkstatt Agrar & Lebensmittel“ der Top-Management Beratung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), um aktuelle Herausforderungen und innovative Lösungsansätze entlang der gesamten Food-Schöpfungskette zu diskutieren.
News, 11.03.2025
11.03.2025
Zukunftsfähigkeit erfordert ein robustes Unternehmen, um nachhaltig erfolgreich zu sein - trotz der unvermeidlichen Risiken jeder unternehmerischen Tätigkeit. Robuste Unternehmen sind finanziell stabil, haben eine robuste Strategie sowie ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken).
News, 25.02.2025
25.02.2025
Steigende Kosten, sinkende Nachfrage, zunehmender Wettbewerbsdruck – bleibt der Möbelbranche noch Raum für Wachstum? Wer jetzt nur auf eine Markterholung hofft, wird schnell den Anschluss verlieren. Stattdessen braucht es eine klare betriebswirtschaftliche Strategie: Liquiditätsmanagement, Effizienzsteigerung und transparente, datenbasierte Entscheidungen sind essenziell, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 23.10.2024
23.10.2024
Die Möbelbranche erlebt gerade eine der größten Krisen. Die Kombination aus Konsumzurückhaltung, gestiegenen operativen Kosten in der Beschaffung und für Fachkräfte sowie steigende Finanzierungskosten, sorgen für anhaltende Ergebnisbelastung. Diese führt aktuell bei vielen Möbelherstellern und -händlern zu massivem Druck – bis hin zur Existenzbedrohung. Parallel zeigt sich, dass Finanzinvestoren die Branche meiden und somit auch die Möglichkeit eines erfolgreichen M&A Prozesses aktuell nicht zwingend gegeben ist.
News, 22.03.2024
22.03.2024
Rückläufige Mengen und steigende Kosten drücken auf den Break-Even vieler Unternehmen in der Möbelwirtschaft. Einige Player sind jedoch in den vergangenen Jahren gewachsen. Licht am Ende des Tunnels? Ausblicke gab es bei der 12. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Deutschen Möbelindustrie (VDM) und Hettich in Kirchlengern. Appell an Hersteller und Handel: Rethink, Restart, Restructure!
News, 06.03.2024
06.03.2024
Der Stratege, der Performer, der Sanierer: Dr. Timo Renz, Jens Ekopf und Daniel Emmrich schlüpfen im Gespräch mit der möbelkultur in drei Rollen und beleuchten Themen, die jetzt für die Möbel- und Zulieferindustrie wichtig werden.
News, 10.01.2024
10.01.2024
Seit dem 1. Januar 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) namhafte Unterstützung: Manuel Farrokh startete ab 01.01.2024 als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Fashion, Beauty & Lifestyle am Standort Düsseldorf. Spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, verstärkt W&P damit im Bereich Konsumgüter & Handel seine Branchenkompetenz für Fashion, Beauty & Lifestyle.
News, 19.12.2023
19.12.2023
Deutschland befindet sich konjunkturell im Tal der Tränen. Hersteller aus der Konsumgüterindustrie sind auf der Suche nach neuen Wachstumsmärkten, um sich zukunftssicher aufzustellen.
News, 28.11.2023
28.11.2023
In der Möbelbranche lodert es. Entfacht durch konjunkturell bedingte externe Faktoren fungieren veraltete Organisationsstrukturen aktuell als Brand­beschleuniger.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Timo Renz und Sebastian Fritz, Branchenexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Branchenexperte & Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 04.10.2023
04.10.2023
In vielen Unternehmen spielt Nachhaltigkeit bereits eine große Rolle. Doch verändert die Wirtschaftskrise etwas an dieser Haltung? Wie stark engagiert sich die Möbelbranche in diesem Thema? Und wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement erfolgreich verankern?
News, 20.06.2023
20.06.2023
Im Möbelsegment wird der Wind rauer: Die hohe Inflation drückt auf die Konsumstimmung, rückläufiges Baugeschäft oder Heizungsgesetz tun ihr Übriges. Stationär wie online gehen bei steigenden Personalkosten die Mengen zurück, die Rohstoff- und Energiepreise sind hoch. Welche Optionen haben Möbelhersteller in diesen schwierigen Zeiten? Im Digital-Event "Let´s talk Möbel" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gaben Experten wieder Einblicke in ihr Know-how und lieferten hilfreiche Impulse.
News, 08.05.2023
08.05.2023
Alles auf neu im Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“? Es braucht eine strategische CEO-Agenda in Familienunternehmen.
News, 02.05.2023
02.05.2023
In den ersten Monaten dieses Jah­res musste die Möbelbranche in den meisten Segmenten einen Frequenzrückgang im Handel und einen Rückgang der Nachfrage ver­kraften. Der daraus resultierende Druck auf das Ergebnis von Möbel­unternehmen erfordert rasches und zielgerichtetes Handeln.
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 10.01.2023
10.01.2023
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG/Konsumgüter im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz, Tilman J. Reiser & Dr. Martin Berger wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte & Partner Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz & Philipp Trompeter wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Viele Unternehmen der Grünen Branche sind mittelständische Familienunternehmen, die aktuell mit schwierigen Rahmenbedingungen wie Inflation, Kaufzurückhaltung, Energiepreisschocks, Lieferproblemen gegebenenfalls Finanzierungsengpässen etc. konfrontiert sind. Täglich sind operative Entscheidungen zu treffen, um sich auf diese neue Situation einzustellen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 07.09.2022
07.09.2022
Neben der zunehmenden Digitalisierung unseres Alltags in der Corona-Pandemie, zum Beispiel durch virtuelle Meetings und steigende E-Commerce-Anteile in fast allen Warengruppen, haben zwei weitere Trends bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Konsumenten in der Grünen Branche genommen: Cocooning und Nachhaltigkeit. Darum braucht auch die CEO-Agenda in der Grünen Branche einen Paradigmenwechsel, der der aktuellen Zeitenwende gerecht wird. Hierbei sieht W&P 10 Punkte, die unternehmensindividuell bewertet werden müssen.
News, 05.07.2022
05.07.2022
Die Einrichtungsbranche gehört ganz klar zu den Gewinnern der Pandemie. Doch die Nachfragestimmung kippt. Inflation, instabile Lieferketten oder steigende Zinsen umreißen nur einige der dunklen Wolken, die aktuell aufziehen. Es gilt nun, zarte Pflänzchen wie den Cocooning-Trend, das Thema Nachhaltigkeit oder Vorteile aus der Digitalisierung zu hegen und zu pflegen, und sich auf stürmischere Zeiten vorzubereiten. Wie besteht die Möbelbranche den neuen Stresstest? Für Dr. Timo Renz, Managing Partner W&P, eine Frage des robusten Geschäftsmodells und einmal mehr die Notwendigkeit, in Szenarien zu denken.
Kommentar, 23.06.2022
23.06.2022
Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.
News, 05.04.2022
05.04.2022
Nachhaltigkeit ist eines der Topthemen, das auch auf der Agenda der Möbelbranche ganz oben steht. Fünf Dimensionen eröffnen sich für Unternehmen in Sachen Go Green: In der ersten Dimension geht es um Motivation & Vision. Die innere Überzeugung gibt den grundsätzlichen Orientierungsrah­men für eine Nachhaltigkeitsstrategie vor. Die zweite Dimension umfasst die Klimaneutralität. Die dritte Dimension handelt von Res­sourceneffizienz, bei der vor allem die Circular Economy elementarer Bestandteil der nachhaltigen Strate­gie ist. Das Thema „Gesellschaftliche Verantwortung“ eröffnet eine vierte Dimension, die je nach Branche und Unternehmen viel Gestaltungspiel­räume bietet. Last but not least dreht sich in der fünften Dimension alles um die Performance.
News, 16.02.2022
16.02.2022
Zum 10. Mal jährt sich die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Zirka 80 Hersteller, Händler und Zulieferer kamen anlässlich des Jubiläums zusammen, um einen wesentlichen Veränderungstreiber der Branche in den Fokus zu nehmen: Die Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
Kommentar, 10.01.2022
10.01.2022
In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
Kommentar, 12.05.2021
12.05.2021
Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.
News, 30.03.2021
30.03.2021
Welche Herausforderungen kommen auf die Möbelbranche nach dem langen Lockdown zu? Die Branchenzeitschrift „möbel kultur“ diskutierte mit Elmar Duffner, VDM-Präsident und CEO der Vivonio-Gruppe, VDM-Geschäftsführer Jan Kurth, Dr. Andreas Hettich, Beiratsvorsitzender der Hettich Holding und Dr. Timo Renz, Managing Partner von Dr. Wieselhuber & Partner, am virtuellen, runden Tisch über Digitalisierungserfolge, internationale Potenziale und die nachhaltigen Effekte des anhaltenden Homings in Deutschland.
News, 12.02.2021
12.02.2021
Was zu befürchten war, ist eingetreten: Der Lockdown wird verlängert und damit bleiben auch die Geschäfte im Handel weiter geschlossen. Diese politische Entscheidung und jeder zusätzliche Lockdown-Tag bringt den stationären Handel weiter in Schwierigkeiten.
News, 05.02.2021
05.02.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr 2020 entstanden sind, zu einem Großteil wieder aufgeholt. Jetzt inmitten des 2. Lockdowns steigt die Unsicherheit: Im Rahmen der 9. Branchenwerkstatt – dieses Mal digital – diskutierte Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit dem Möbelverband und knapp 70 Herstellern, Händlern und Zulieferern die Corona-Lehren. Sie wagten einen ersten Ausblick.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 30.09.2020
30.09.2020
In der Corona-Krise war und ist „Cocooning“ angesagt: Möbel fürs Homeoffice werden benötigt, die Wohnung verschönert. Möbelhäuser reagieren mit einem radikalen Preiskampf. Ob das ökonomisch sinnvoll für den Handel ist? „Ja, wenn ich Frequenz ins Haus holen und einen Wow-Effekt generieren möchte“, sagt W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz im ARD-Interview mit dem Wirtschafts- und Verbrauchermagazin "Marktcheck". Da der Kunde nach wie vor preisorientiert entscheidet, ist das eine Strategie, um vom aktuell wachsenden Markt zu profitieren. Hohe Rabatte von bis zu 60 Prozent sind deshalb keine Seltenheit. "Rabattitis" nennt Renz diese Besonderheit der Möbelbranche, bei der das Produkt Möbel zwar offensiv vermarktet, jedoch in seiner Wertigkeit heruntergespielt wird. „Für den Kunden ist aktuell sicher ein guter Zeitpunkt, um Möbel zu kaufen!“, findet er.
News, 05.08.2020
05.08.2020
Wie stark hat die Pandemie die Möbelbranche erwischt? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Branche? Und was zählt in Zukunft? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P im Juni/Juli eine groß angelegte, exklusive Befragung in Industrie und Handel durchgeführt, um zu erfahren, wo die „Knackpunkte“ nach dem Corona-Restart liegen.
News, 23.07.2020
23.07.2020
Rabatte sind aus dem Möbelhandel kaum wegzudenken. Dabei sind viele Konsumenten davon längst übersättigt. Im Interview mit der Branchen-Plattform ambista erläutert Experte Dr. Timo Renz die Folgen der ständigen Lockangebote und wie die Möbelbranche davon loskommen könnte.
Kommentar, 06.07.2020
06.07.2020
Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.
Event, 24.10.2024 (Beendet)
Landshut
Beendet
Der Wandel in Deutschland hin zu einer spürbar klimafreundlich und nachhaltig gestalteten Wirtschaftsweise bleibt weiterhin das größte Investitionsprogramm dieser Dekade. Die Sparkasse Landshut ist ihr Partner, um die Transformation erfolgreich zu meistern. Mit ihrer Veranstaltung "Perspektiven der gewerblichen Transformation" wollen sie branchenübergreifend den Informations- und Erfahrungsaustausch sowie das Networking rund um das Thema „Gewerbliche Transformation“ in der Region vorantreiben. Referenten: Gerald Tausendteufel, Leiter Unternehmenskunden, Stellvertretendes Vorstandsmitglied, Sparkasse Landshut Alexander Stanko, Nachhaltigkeitsberater, Sparkasse Landshut Dr. Timo Renz, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sven Bedö, Leitung Globales Marketing, Flottweg SE Daniel Ostner, Head of Corporate Sustainability, Dräxlmaier Group Andreas Reichel, ETA Energieberatung GmbH Mehr Informationen: https://www.stmwi.bayern.de/energie/team-energiewende-bayern/team-energiewende-bayern-veranstaltungen/termin/news-perspektiven-der-gewerblichen-transformation/
News, 09.05.2025
09.05.2025
Möbelhäuser waren lange Zeit Erlebnisorte, doch momentan sitzt das Geld bei Kunden nicht wirklich locker. „Wir haben eine Inflation und bemerken aktuell eine allgemeine Unsicherheit beim Verbraucher“, so Dr. Timo Renz, Branchenexperte und Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Gespräch mit dem Nachrichtensender ntv. Neben der Baukrise führen auch geopolitische Unsicherheiten, eine schwache Wirtschaft und ein psychologisch belastetes Umfeld dazu, dass das Thema „einfach mal shoppen gehen“ reduzierter stattfindet.
News, 11.03.2025
11.03.2025
Zukunftsfähigkeit erfordert ein robustes Unternehmen, um nachhaltig erfolgreich zu sein - trotz der unvermeidlichen Risiken jeder unternehmerischen Tätigkeit. Robuste Unternehmen sind finanziell stabil, haben eine robuste Strategie sowie ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken).
News, 23.10.2024
23.10.2024
Die Möbelbranche erlebt gerade eine der größten Krisen. Die Kombination aus Konsumzurückhaltung, gestiegenen operativen Kosten in der Beschaffung und für Fachkräfte sowie steigende Finanzierungskosten, sorgen für anhaltende Ergebnisbelastung. Diese führt aktuell bei vielen Möbelherstellern und -händlern zu massivem Druck – bis hin zur Existenzbedrohung. Parallel zeigt sich, dass Finanzinvestoren die Branche meiden und somit auch die Möglichkeit eines erfolgreichen M&A Prozesses aktuell nicht zwingend gegeben ist.
News, 22.03.2024
22.03.2024
Rückläufige Mengen und steigende Kosten drücken auf den Break-Even vieler Unternehmen in der Möbelwirtschaft. Einige Player sind jedoch in den vergangenen Jahren gewachsen. Licht am Ende des Tunnels? Ausblicke gab es bei der 12. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Deutschen Möbelindustrie (VDM) und Hettich in Kirchlengern. Appell an Hersteller und Handel: Rethink, Restart, Restructure!
News, 19.12.2023
19.12.2023
Deutschland befindet sich konjunkturell im Tal der Tränen. Hersteller aus der Konsumgüterindustrie sind auf der Suche nach neuen Wachstumsmärkten, um sich zukunftssicher aufzustellen.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Timo Renz und Sebastian Fritz, Branchenexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 04.10.2023
04.10.2023
In vielen Unternehmen spielt Nachhaltigkeit bereits eine große Rolle. Doch verändert die Wirtschaftskrise etwas an dieser Haltung? Wie stark engagiert sich die Möbelbranche in diesem Thema? Und wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement erfolgreich verankern?
News, 08.05.2023
08.05.2023
Alles auf neu im Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“? Es braucht eine strategische CEO-Agenda in Familienunternehmen.
News, 02.05.2023
02.05.2023
In den ersten Monaten dieses Jah­res musste die Möbelbranche in den meisten Segmenten einen Frequenzrückgang im Handel und einen Rückgang der Nachfrage ver­kraften. Der daraus resultierende Druck auf das Ergebnis von Möbel­unternehmen erfordert rasches und zielgerichtetes Handeln.
News, 10.01.2023
10.01.2023
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte & Partner Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Viele Unternehmen der Grünen Branche sind mittelständische Familienunternehmen, die aktuell mit schwierigen Rahmenbedingungen wie Inflation, Kaufzurückhaltung, Energiepreisschocks, Lieferproblemen gegebenenfalls Finanzierungsengpässen etc. konfrontiert sind. Täglich sind operative Entscheidungen zu treffen, um sich auf diese neue Situation einzustellen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
News, 07.09.2022
07.09.2022
Neben der zunehmenden Digitalisierung unseres Alltags in der Corona-Pandemie, zum Beispiel durch virtuelle Meetings und steigende E-Commerce-Anteile in fast allen Warengruppen, haben zwei weitere Trends bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Konsumenten in der Grünen Branche genommen: Cocooning und Nachhaltigkeit. Darum braucht auch die CEO-Agenda in der Grünen Branche einen Paradigmenwechsel, der der aktuellen Zeitenwende gerecht wird. Hierbei sieht W&P 10 Punkte, die unternehmensindividuell bewertet werden müssen.
News, 05.04.2022
05.04.2022
Nachhaltigkeit ist eines der Topthemen, das auch auf der Agenda der Möbelbranche ganz oben steht. Fünf Dimensionen eröffnen sich für Unternehmen in Sachen Go Green: In der ersten Dimension geht es um Motivation & Vision. Die innere Überzeugung gibt den grundsätzlichen Orientierungsrah­men für eine Nachhaltigkeitsstrategie vor. Die zweite Dimension umfasst die Klimaneutralität. Die dritte Dimension handelt von Res­sourceneffizienz, bei der vor allem die Circular Economy elementarer Bestandteil der nachhaltigen Strate­gie ist. Das Thema „Gesellschaftliche Verantwortung“ eröffnet eine vierte Dimension, die je nach Branche und Unternehmen viel Gestaltungspiel­räume bietet. Last but not least dreht sich in der fünften Dimension alles um die Performance.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
News, 30.03.2021
30.03.2021
Welche Herausforderungen kommen auf die Möbelbranche nach dem langen Lockdown zu? Die Branchenzeitschrift „möbel kultur“ diskutierte mit Elmar Duffner, VDM-Präsident und CEO der Vivonio-Gruppe, VDM-Geschäftsführer Jan Kurth, Dr. Andreas Hettich, Beiratsvorsitzender der Hettich Holding und Dr. Timo Renz, Managing Partner von Dr. Wieselhuber & Partner, am virtuellen, runden Tisch über Digitalisierungserfolge, internationale Potenziale und die nachhaltigen Effekte des anhaltenden Homings in Deutschland.
News, 05.02.2021
05.02.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr 2020 entstanden sind, zu einem Großteil wieder aufgeholt. Jetzt inmitten des 2. Lockdowns steigt die Unsicherheit: Im Rahmen der 9. Branchenwerkstatt – dieses Mal digital – diskutierte Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit dem Möbelverband und knapp 70 Herstellern, Händlern und Zulieferern die Corona-Lehren. Sie wagten einen ersten Ausblick.
News, 30.09.2020
30.09.2020
In der Corona-Krise war und ist „Cocooning“ angesagt: Möbel fürs Homeoffice werden benötigt, die Wohnung verschönert. Möbelhäuser reagieren mit einem radikalen Preiskampf. Ob das ökonomisch sinnvoll für den Handel ist? „Ja, wenn ich Frequenz ins Haus holen und einen Wow-Effekt generieren möchte“, sagt W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz im ARD-Interview mit dem Wirtschafts- und Verbrauchermagazin "Marktcheck". Da der Kunde nach wie vor preisorientiert entscheidet, ist das eine Strategie, um vom aktuell wachsenden Markt zu profitieren. Hohe Rabatte von bis zu 60 Prozent sind deshalb keine Seltenheit. "Rabattitis" nennt Renz diese Besonderheit der Möbelbranche, bei der das Produkt Möbel zwar offensiv vermarktet, jedoch in seiner Wertigkeit heruntergespielt wird. „Für den Kunden ist aktuell sicher ein guter Zeitpunkt, um Möbel zu kaufen!“, findet er.
News, 28.03.2025
28.03.2025
Vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne, vom Feld zum Verbraucher - entlang dieser Kette lassen sich enorme Potenziale und Synergien heben. Führende Branchenvertreter nutzten deshalb die erste „Branchenwerkstatt Agrar & Lebensmittel“ der Top-Management Beratung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), um aktuelle Herausforderungen und innovative Lösungsansätze entlang der gesamten Food-Schöpfungskette zu diskutieren.
News, 25.02.2025
25.02.2025
Steigende Kosten, sinkende Nachfrage, zunehmender Wettbewerbsdruck – bleibt der Möbelbranche noch Raum für Wachstum? Wer jetzt nur auf eine Markterholung hofft, wird schnell den Anschluss verlieren. Stattdessen braucht es eine klare betriebswirtschaftliche Strategie: Liquiditätsmanagement, Effizienzsteigerung und transparente, datenbasierte Entscheidungen sind essenziell, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 06.03.2024
06.03.2024
Der Stratege, der Performer, der Sanierer: Dr. Timo Renz, Jens Ekopf und Daniel Emmrich schlüpfen im Gespräch mit der möbelkultur in drei Rollen und beleuchten Themen, die jetzt für die Möbel- und Zulieferindustrie wichtig werden.
News, 10.01.2024
10.01.2024
Seit dem 1. Januar 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) namhafte Unterstützung: Manuel Farrokh startete ab 01.01.2024 als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Fashion, Beauty & Lifestyle am Standort Düsseldorf. Spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, verstärkt W&P damit im Bereich Konsumgüter & Handel seine Branchenkompetenz für Fashion, Beauty & Lifestyle.
News, 28.11.2023
28.11.2023
In der Möbelbranche lodert es. Entfacht durch konjunkturell bedingte externe Faktoren fungieren veraltete Organisationsstrukturen aktuell als Brand­beschleuniger.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Branchenexperte & Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 20.06.2023
20.06.2023
Im Möbelsegment wird der Wind rauer: Die hohe Inflation drückt auf die Konsumstimmung, rückläufiges Baugeschäft oder Heizungsgesetz tun ihr Übriges. Stationär wie online gehen bei steigenden Personalkosten die Mengen zurück, die Rohstoff- und Energiepreise sind hoch. Welche Optionen haben Möbelhersteller in diesen schwierigen Zeiten? Im Digital-Event "Let´s talk Möbel" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gaben Experten wieder Einblicke in ihr Know-how und lieferten hilfreiche Impulse.
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG/Konsumgüter im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz, Tilman J. Reiser & Dr. Martin Berger wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz & Philipp Trompeter wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 05.07.2022
05.07.2022
Die Einrichtungsbranche gehört ganz klar zu den Gewinnern der Pandemie. Doch die Nachfragestimmung kippt. Inflation, instabile Lieferketten oder steigende Zinsen umreißen nur einige der dunklen Wolken, die aktuell aufziehen. Es gilt nun, zarte Pflänzchen wie den Cocooning-Trend, das Thema Nachhaltigkeit oder Vorteile aus der Digitalisierung zu hegen und zu pflegen, und sich auf stürmischere Zeiten vorzubereiten. Wie besteht die Möbelbranche den neuen Stresstest? Für Dr. Timo Renz, Managing Partner W&P, eine Frage des robusten Geschäftsmodells und einmal mehr die Notwendigkeit, in Szenarien zu denken.
Kommentar, 23.06.2022
23.06.2022
Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.
News, 16.02.2022
16.02.2022
Zum 10. Mal jährt sich die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Zirka 80 Hersteller, Händler und Zulieferer kamen anlässlich des Jubiläums zusammen, um einen wesentlichen Veränderungstreiber der Branche in den Fokus zu nehmen: Die Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext.
Kommentar, 10.01.2022
10.01.2022
In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
Kommentar, 12.05.2021
12.05.2021
Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.
News, 12.02.2021
12.02.2021
Was zu befürchten war, ist eingetreten: Der Lockdown wird verlängert und damit bleiben auch die Geschäfte im Handel weiter geschlossen. Diese politische Entscheidung und jeder zusätzliche Lockdown-Tag bringt den stationären Handel weiter in Schwierigkeiten.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 05.08.2020
05.08.2020
Wie stark hat die Pandemie die Möbelbranche erwischt? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Branche? Und was zählt in Zukunft? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P im Juni/Juli eine groß angelegte, exklusive Befragung in Industrie und Handel durchgeführt, um zu erfahren, wo die „Knackpunkte“ nach dem Corona-Restart liegen.
News, 23.07.2020
23.07.2020
Rabatte sind aus dem Möbelhandel kaum wegzudenken. Dabei sind viele Konsumenten davon längst übersättigt. Im Interview mit der Branchen-Plattform ambista erläutert Experte Dr. Timo Renz die Folgen der ständigen Lockangebote und wie die Möbelbranche davon loskommen könnte.
Kommentar, 06.07.2020
06.07.2020
Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.
Event, 24.10.2024 (Beendet)
Landshut
Beendet
Der Wandel in Deutschland hin zu einer spürbar klimafreundlich und nachhaltig gestalteten Wirtschaftsweise bleibt weiterhin das größte Investitionsprogramm dieser Dekade. Die Sparkasse Landshut ist ihr Partner, um die Transformation erfolgreich zu meistern. Mit ihrer Veranstaltung "Perspektiven der gewerblichen Transformation" wollen sie branchenübergreifend den Informations- und Erfahrungsaustausch sowie das Networking rund um das Thema „Gewerbliche Transformation“ in der Region vorantreiben. Referenten: Gerald Tausendteufel, Leiter Unternehmenskunden, Stellvertretendes Vorstandsmitglied, Sparkasse Landshut Alexander Stanko, Nachhaltigkeitsberater, Sparkasse Landshut Dr. Timo Renz, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sven Bedö, Leitung Globales Marketing, Flottweg SE Daniel Ostner, Head of Corporate Sustainability, Dräxlmaier Group Andreas Reichel, ETA Energieberatung GmbH Mehr Informationen: https://www.stmwi.bayern.de/energie/team-energiewende-bayern/team-energiewende-bayern-veranstaltungen/termin/news-perspektiven-der-gewerblichen-transformation/
News, 09.05.2025
09.05.2025
Möbelhäuser waren lange Zeit Erlebnisorte, doch momentan sitzt das Geld bei Kunden nicht wirklich locker. „Wir haben eine Inflation und bemerken aktuell eine allgemeine Unsicherheit beim Verbraucher“, so Dr. Timo Renz, Branchenexperte und Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Gespräch mit dem Nachrichtensender ntv. Neben der Baukrise führen auch geopolitische Unsicherheiten, eine schwache Wirtschaft und ein psychologisch belastetes Umfeld dazu, dass das Thema „einfach mal shoppen gehen“ reduzierter stattfindet.
News, 25.02.2025
25.02.2025
Steigende Kosten, sinkende Nachfrage, zunehmender Wettbewerbsdruck – bleibt der Möbelbranche noch Raum für Wachstum? Wer jetzt nur auf eine Markterholung hofft, wird schnell den Anschluss verlieren. Stattdessen braucht es eine klare betriebswirtschaftliche Strategie: Liquiditätsmanagement, Effizienzsteigerung und transparente, datenbasierte Entscheidungen sind essenziell, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
News, 22.03.2024
22.03.2024
Rückläufige Mengen und steigende Kosten drücken auf den Break-Even vieler Unternehmen in der Möbelwirtschaft. Einige Player sind jedoch in den vergangenen Jahren gewachsen. Licht am Ende des Tunnels? Ausblicke gab es bei der 12. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Deutschen Möbelindustrie (VDM) und Hettich in Kirchlengern. Appell an Hersteller und Handel: Rethink, Restart, Restructure!
News, 28.11.2023
28.11.2023
In der Möbelbranche lodert es. Entfacht durch konjunkturell bedingte externe Faktoren fungieren veraltete Organisationsstrukturen aktuell als Brand­beschleuniger.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Branchenexperte & Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 08.05.2023
08.05.2023
Alles auf neu im Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“? Es braucht eine strategische CEO-Agenda in Familienunternehmen.
News, 22.03.2023
22.03.2023
Bei der 11. Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der deutschen Möbelindustrie (VDM) standen akute Branchenthemen im Fokus. Rund 40 Hersteller, Händler und Zulieferer diskutierten mit namhaften Referenten die konkreten Konsequenzen der Zeitenwende. Jan Kurth, Geschäftsführer der Möbelverbände, sah in seiner einleitenden Positionsbestimmung die deutschen Möbelhersteller in einem schwierigen Marktumfeld: Im ersten Halbjahr sei noch mit einer gedämpften Marktentwicklung zu rechnen. Neben schwindenden Kundenfrequenzen setzten insbesondere die gestiegenen Material- und Energiekosten den Möbelproduzenten zu und auch der Kostendruck bleibe in diesem Jahr hoch.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte & Partner Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 18.10.2022
18.10.2022
Die Zeitenwende verlangt aktuell von jedem CEO in Familienunternehmen einen Spagat zwischen „Brände löschen“ und „Transformation gestalten“. Dabei gewinnen langfristig die Aspekte Risiken zu minimieren und die Robustheit des Unternehmens zu erhöhen, strategisch an Gewicht.
News, 05.07.2022
05.07.2022
Die Einrichtungsbranche gehört ganz klar zu den Gewinnern der Pandemie. Doch die Nachfragestimmung kippt. Inflation, instabile Lieferketten oder steigende Zinsen umreißen nur einige der dunklen Wolken, die aktuell aufziehen. Es gilt nun, zarte Pflänzchen wie den Cocooning-Trend, das Thema Nachhaltigkeit oder Vorteile aus der Digitalisierung zu hegen und zu pflegen, und sich auf stürmischere Zeiten vorzubereiten. Wie besteht die Möbelbranche den neuen Stresstest? Für Dr. Timo Renz, Managing Partner W&P, eine Frage des robusten Geschäftsmodells und einmal mehr die Notwendigkeit, in Szenarien zu denken.
News, 13.01.2022
13.01.2022
Die Materialversorgung war 2021 neben der Pandemie die größte Herausforderung der Branche. Das brisante Thema scheint aber noch lange nicht gelöst zu sein.
News, 26.08.2021
26.08.2021
Supply Chain in der Möbelbranche lean und digital? Das reicht heute nicht mehr – eine nachhaltige Wertschöpfungskette muss auch grün sein. Denn es herrscht steigender externer Druck von Marktseite und Gesetzgeber, z.B. durch Zertifikathandel. Hinzu kommt die generationsübergreifende soziale Verantwortung. Seine Strategie auf den drei Säulen – lean, digital, green – aufzubauen und insbesondere den CO2-Fußabdruck zu verbessern, lohnt sich in vielerlei Hinsicht, weiß W&P Managing Partner Dr. Timo Renz: „Klar, man erzielt damit einen imagefördernden Effekt, aber es gibt vor allem konkrete Auswirkungen auf Umsatz, Kosten und letztendlich das Ergebnis!“
News, 30.03.2021
30.03.2021
Welche Herausforderungen kommen auf die Möbelbranche nach dem langen Lockdown zu? Die Branchenzeitschrift „möbel kultur“ diskutierte mit Elmar Duffner, VDM-Präsident und CEO der Vivonio-Gruppe, VDM-Geschäftsführer Jan Kurth, Dr. Andreas Hettich, Beiratsvorsitzender der Hettich Holding und Dr. Timo Renz, Managing Partner von Dr. Wieselhuber & Partner, am virtuellen, runden Tisch über Digitalisierungserfolge, internationale Potenziale und die nachhaltigen Effekte des anhaltenden Homings in Deutschland.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Was sind die angesagten Themen in der Möbelbranche im Jahr 2021? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
News, 05.08.2020
05.08.2020
Wie stark hat die Pandemie die Möbelbranche erwischt? Welche strategischen Überlegungen bewegen die Branche? Und was zählt in Zukunft? Gemeinsam mit der Branchenzeitschrift möbel kultur hat W&P im Juni/Juli eine groß angelegte, exklusive Befragung in Industrie und Handel durchgeführt, um zu erfahren, wo die „Knackpunkte“ nach dem Corona-Restart liegen.
News, 28.03.2025
28.03.2025
Vom Traktor bis zum Teller, vom Pflug bis zur Pfanne, vom Feld zum Verbraucher - entlang dieser Kette lassen sich enorme Potenziale und Synergien heben. Führende Branchenvertreter nutzten deshalb die erste „Branchenwerkstatt Agrar & Lebensmittel“ der Top-Management Beratung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), um aktuelle Herausforderungen und innovative Lösungsansätze entlang der gesamten Food-Schöpfungskette zu diskutieren.
News, 12.11.2024
12.11.2024
Was sind die angesagten Themen im Bereich Möbel im Jahr 2025? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 10.01.2024
10.01.2024
Seit dem 1. Januar 2024 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) namhafte Unterstützung: Manuel Farrokh startete ab 01.01.2024 als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Fashion, Beauty & Lifestyle am Standort Düsseldorf. Spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, verstärkt W&P damit im Bereich Konsumgüter & Handel seine Branchenkompetenz für Fashion, Beauty & Lifestyle.
News, 10.11.2023
10.11.2023
Was sind die angesagten Themen in der Grünen Branche im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie? Dr. Timo Renz und Sebastian Fritz, Branchenexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagen eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 20.06.2023
20.06.2023
Im Möbelsegment wird der Wind rauer: Die hohe Inflation drückt auf die Konsumstimmung, rückläufiges Baugeschäft oder Heizungsgesetz tun ihr Übriges. Stationär wie online gehen bei steigenden Personalkosten die Mengen zurück, die Rohstoff- und Energiepreise sind hoch. Welche Optionen haben Möbelhersteller in diesen schwierigen Zeiten? Im Digital-Event "Let´s talk Möbel" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gaben Experten wieder Einblicke in ihr Know-how und lieferten hilfreiche Impulse.
News, 10.01.2023
10.01.2023
Die Unternehmensgruppe Böllhoff, Familienunternehmen in 4. Familiengeneration, ist weltweiter Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und Logistiklösungen. Anfang 2021 erwarb das Unternehmen die Verbindungselemente Engel GmbH – ebenfalls ein Familienunternehmen.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich Fashion & Lifestyle im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz & Philipp Trompeter wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 07.09.2022
07.09.2022
Neben der zunehmenden Digitalisierung unseres Alltags in der Corona-Pandemie, zum Beispiel durch virtuelle Meetings und steigende E-Commerce-Anteile in fast allen Warengruppen, haben zwei weitere Trends bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Konsumenten in der Grünen Branche genommen: Cocooning und Nachhaltigkeit. Darum braucht auch die CEO-Agenda in der Grünen Branche einen Paradigmenwechsel, der der aktuellen Zeitenwende gerecht wird. Hierbei sieht W&P 10 Punkte, die unternehmensindividuell bewertet werden müssen.
News, 05.04.2022
05.04.2022
Nachhaltigkeit ist eines der Topthemen, das auch auf der Agenda der Möbelbranche ganz oben steht. Fünf Dimensionen eröffnen sich für Unternehmen in Sachen Go Green: In der ersten Dimension geht es um Motivation & Vision. Die innere Überzeugung gibt den grundsätzlichen Orientierungsrah­men für eine Nachhaltigkeitsstrategie vor. Die zweite Dimension umfasst die Klimaneutralität. Die dritte Dimension handelt von Res­sourceneffizienz, bei der vor allem die Circular Economy elementarer Bestandteil der nachhaltigen Strate­gie ist. Das Thema „Gesellschaftliche Verantwortung“ eröffnet eine vierte Dimension, die je nach Branche und Unternehmen viel Gestaltungspiel­räume bietet. Last but not least dreht sich in der fünften Dimension alles um die Performance.
Kommentar, 10.01.2022
10.01.2022
In Zeiten des Corona-Nebels war das Agieren der Unternehmen notwendigerweise charakterisiert durch ein „Fahren auf Sicht“. Aktuell zeichnet sich jedoch eine klare Wende ab: Die Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie ist groß wie nie. Plötzlich wird in einem bemerkenswerten Maße über Vision, Generationenperspektiven, 10-jährige Planungshorizonte, Strategy 2030 oder gar 2035+ gesprochen. Ohne Zweifel: Die Strategiediskussion erlebt eine Renaissance. Strategy is back! Veränderungstreiber und New Normal als Auslöser Fünf wesentliche Veränderungstreiber, die sich wechselseitig beeinflussen, sind erkennbar: Branchenumfeld: Marktvolumen, -strukturen und -entwicklungen, Vertriebskanäle und die Wettbewerbslandschaft haben sich teils erheblich verschoben. Inwieweit sind diese Verschiebungen dauerhaft? Was wird so bleiben und wo werden möglicherweise schneller als gedacht wieder „Vor- Corona-Zustände“ herrschen? Was ist wirklich ein „New Normal-Zustand“ und was ist/war nur ein vorübergehendes Phänomen? Kunde/Konsument der Zukunft: Die Art und Weise, wie eingekauft wird, wie Einkaufsentscheidungen getroffen werden und somit die gesamte Customer Journey unterliegt einer hohen Dynamik. Wie haben sich die Kunden in Zeiten der Pandemie verändert? Sind neue Bedürfnisse entstanden? Hat der Kunde womöglich neue Verhaltensweisen erlernen müssen (z. B. keine Messebesuche des B2B-Kunden mehr oder beim Endkonsumenten der Zwang zum Onlinekauf) und hat er diese erzwungenen Veränderungen womöglich als positiv empfunden und möchte sie nicht mehr missen? Auch hier die Frage: Was davon beschreibt ein „New Normal“ und was verschwindet wieder?  Digitalisierung: In vielen Bereichen unserer Lebenswelt hat die Digitalisierung durch Corona einen Boost erfahren – und dies, obwohl der Digitalisierungstrend bereits zuvor sehr mächtig war. In welchen Bereichen des Geschäftes ist digitale Transformation am stärksten erforderlich? Ist es bei den Produkten und Services? Bei den Prozessen? In der Produktion/I4.0? Welche Aspekte der Digitalisierung besitzen zukünftig einen großen Einfluss auf das Geschäft und inwieweit sind das Datenmanagement, die IT-Landschaft und die Kultur des Unternehmens darauf ausgerichtet?  Nachhaltigkeit: Mit großer Kraft hat der Nachhaltigkeitstrend nahezu alle Branchen und Unternehmen erfasst. Dabei geht es im weitesten Sinne um ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Aspekte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, Antworten erfordern und so zu einer strategischen Herausforderung werden. Ist es für viele Unternehmer nicht nur ein großes Bedürfnis mit ihrem Unternehmen „nachhaltiger zu werden“, sondern schlichtweg auch erforderlich, um morgen noch im Geschäft und erfolgreich zu sein? Ist man nicht heute schon ohne Nachhaltigkeit immer weniger attraktiv für Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber usw.?  Rohstoffbeschaffung/Lieferkette: Gerade aktuell ist die Sicherstellung der Rohstoffversorgung quer durch alle Branchen und Materialien eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Inwieweit das Problem temporärer Natur ist oder ein Phänomen des New Normal, ist noch nicht geklärt. Viele Unternehmen nehmen die aktuellen Erfahrungen zum Anlass, die Wertschöpfungs- und Beschaffungsfrage und damit ein Kernelement der Unternehmensstrategie zu hinterfragen: Was will ich beziehen und was mache ich selbst (make or buy, Wertschöpfungstiefe)? Woher (global, europäisch, national, regional) und von wem (Lieferantenstruktur, Abhängigkeit, Flexibilität, Preis) beziehe ich meine Rohstoffe und Zulieferprodukte?  Die Veränderungstreiber zeigen: Es gibt nicht nur emotionale Motive, sondern auch zahlreiche rationale Gründe dafür, dass gerade jetzt die Frage nach der langfristigen Zukunftsstrategie neu gestellt wird. Somit ist dies auch der richtige Zeitpunkt, um einige grundlegende Fragen zum Thema „Strategie“ aufzuwerfen und zu beantworten: Was ist eigentlich eine Strategie und wer ist für sie verantwortlich? Wie entwickelt man eine gute Strategie? Wie setzt man eine Strategie erfolgreich um?  1. Strategieverständnis und Verantwortung Eine Strategie ist ein mit Initiativen und Maßnahmen hinterlegter Weg, hin zu einer gewünschten Zielposition in der Zukunft. Sie beschreibt also, wie die Reise des Unternehmens zu einem langfristigen Ziel oder einer Vision aussehen soll. Dazu gehören klare quantitative und qualitative Ziele. Verantwortlich für die strategische Initiative, die Ausrichtung des Gesamtunternehmens und auch für einen adäquaten Strategieprozess ist das Top-Management. Die Qualität der Strategie hängt dabei maßgeblich vom Beteiligungsgrad der Führungskräfte sowie deren individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeiten ab. Strategiebildung sollte im Rahmen eines systematischen, methodengestützten Strategieentwicklungsprozesses erfolgen. 2. Prozess der Strategieentwicklung Dauer: Der Strategieentwicklungsprozess sollte nicht länger als 3-6 Monate dauern. Zu wenig Zeit kann Oberflächlichkeit, mangelnde Sorgfalt, wenig Bemühen sowie unzureichende Quantifizierung und Planung bedeuten. Ein zu langer Strategieprozess signalisiert hingegen schlechte Vorbereitung, unzureichenden Methodeneinsatz und geringe Kenntnisse in der Strategiebildung.   Analyse und strategische Plattform: Der Prozess zur Strategieentwicklung beginnt klassisch mit der Analysephase. Hierbei werden Outside-In, also von den externen Rahmenbedingungen/Trends sowie vom Kunden-, Markt-, Wettbewerbsumfeld kommend, und parallel Inside-Out, d. h. von den Unternehmensdaten kommend, die für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell zukunftsrelevanten Hard- und Soft-Facts ermittelt, analysiert, bewertet und interpretiert. Neben der tatsächlichen Datenlage bestimmt der adäquate, maßgeschneiderte Methodeneinsatz und die Erfahrung/Qualifikation der involvierten Menschen die Qualität der Analyse. Aus der Analyse ergibt sich dann eine strategische Plattform, die die aktuelle Lage und Zukunftserwartungen, Prognosen zusammenfassend beschreibt und von der aus in die Zukunftsentwicklung „hineingedacht“ wird.  Strategische Ziele, Alternativen und Konzeption: In der Konzeptionsphase werden in der Regel die Vision, Mission und strategischen Ziele aus Sicht der Gesellschafter bzw. des Top-Managements sowie strategische Alternativen und Szenarien als mögliche Zukunftspositionen entwickelt und bewertet. Die Antworten geben dem Unternehmen Orientierung und wirken wie ein Leitbild, das mehr oder weniger ausführlich ausformuliert werden kann. Die meisten Unternehmer legen darüber hinaus auf der Top-Ziel-Ebene besonderen Wert auf Wachstum (in Umsatz und Ertrag) und auf Robustheit/ Stabilität. Denn beides ist Voraussetzung für die Sicherstellung der langfristigen Unabhängigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Parallel spielen Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele eine immer wichtigere Rolle. Aber erst durch das Herunterbrechen dieser Ziele auf inhaltliche Ebenen und Initiativen wird daraus auch eine umsetzungsfähige Strategie. Die Zukunftsposition wird dann auf den Ebenen Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten/Geschäftsbereiche und der Funktionalebene (z. B. Innovation, Marketing, Vertrieb/Internationalisierung, Produktion/ Supply Chain, Finanzierung) erarbeitet. Üblicherweise werden bei einer ganzheitlichen Strategie- Konzeption also sowohl Inhalte am Front- End (Kunde, Sortiment, Marktbearbeitung, Länder etc.) als auch am Back-End (Wertschöpfung/Global Foot Print, Make or Buy, Organisation, Prozesse etc.) in Alternativen diskutiert, bewertet und konzeptionell ausgearbeitet. Strategische Planung und Programm: Aus den Konzeptinhalten werden dann die Initiativen, Prioritäten und Maßnahmen konkretisiert und in ein strategisches Programm überführt. Parallel wird i. d. R. eine strategische Planung (GuV-, Bilanz-, Investitions-, Cashflow-Planung) mit entsprechenden Planungsprämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien oder Risiko-Sensitivitäten simuliert. Aktuell verlängern sich die Planungszeiträume wieder deutlich auf 10 Jahre und sogar mehr. Dies zeigt das große Bedürfnis nach Sicherheit und danach, sich langfristig richtig aufstellen zu wollen. Zur Sicherheit – und damit zu einer robusten Strategiekonzeption – gehört auch eine gesicherte Finanzierung. Eine wachstumsorientierte Strategie verlangt in der Regel Investitionen in Technologien, Märkte oder Menschen. Sehr oft leiten sich hieraus spezifische Fragestellungen und Herausforderungen für eine geeignete Wachstumsfinanzierung ab. Neu ist, dass der hier dargelegte Prozess der Strategieentwicklung zwar nach wie vor klassisch i. S. d. Phasen Analyse, Konzeption, Planung/ Programm abläuft, aber in der Praxis heute immer häufiger auch unter Einsatz von agilen Managementmethoden (Design Thinking, Stand-ups, Open Spaces etc.) in gemischten Teams erarbeitet wird. Wie erfolgreich für die Aufgabenstellung der Strategieentwicklung der agile Ansatz funktioniert, hängt nach unserer Erfahrung sehr stark von der Kultur und vom agilen Reifegrad des Unternehmens ab. 3. Erfolgreiche Umsetzung der Strategie – Strategy to Success Für den Umsetzungserfolg der Strategie sind vier Erfolgsfaktoren entscheidend – die „Strategy2Success“: Inhalt und Prozess der Strategie: Zunächst ist die Strategie selbst und die Art und Weise, wie sie entwickelt und kommuniziert wird, von hoher Bedeutung. Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Ist die Strategie klar genug? Ist sie verständlich formuliert und qualitativ wie quantitativ dokumentiert? Basiert sie auf einer überzeugenden, fundierten Analyse? Hat eine echte Diskussion und Bewertung von Szenarien und Alternativen stattgefunden? Sind die relevanten Entscheider und Leistungsträger ausreichend in den Prozess eingebunden gewesen? Wurde die Strategie ausreichend und in adäquater Form für die verschiedenen Stakeholder (Gesellschafter, Management, Mitarbeiter, Öffentlichkeit etc.) kommuniziert?  Maßnahmenprogramm und Schlüsselmaßnahmen: Nur wenn die Strategie auch ausreichend detailliert in ein Programm mit konkreten Maßnahmen, Prioritäten, Teams, Meilensteine, Zeitschiene und Budgets überführt wurde, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Programm in sich konsistent und auch ganzheitlich aufgesetzt ist. Das Programm fokussiert, konkretisiert und definiert Verantwortlichkeiten und sorgt so auch für eine entsprechende Motivation.  „Zahlenorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Der gesamte quantitative Aspekt der Strategie ist nach unserer Erfahrung für den Umsetzungserfolg von höchster Bedeutung. Dies beginnt in der Konzeptionsphase bei den Gesellschafterzielen, die mit den Top-Down Unternehmenszielen und den Top-Kennzahlen verknüpft und dann in die Strategische Planung heruntergebrochen werden. Dasalleine reicht für den Umsetzungserfolg jedoch nicht. Vielmehr muss die Strategische Planung in eine operative Jahresplanung überführt und diese im Rahmen eines geregelten Controllingprozesses gesteuert, nachverfolgt und kontrolliert werden.  „Mitarbeiterorientiertes“ Umsetzungsmanagement: Die Organisation, die Strukturen und Prozesse sowie die gesamte Kultur des Unternehmens sowie alle Mitarbeiter müssen auf die defi nierten Ziele und die Strategie ausgerichtet und eingeschworen werden. Vor allem eine offene, positive und transparente Kommunikation, vorbildhaftes Verhalten und Vorleben als Führungskraft sowie klare Grenzen und Zeichen setzen, können hierbei wahre Wunder bewirken.  Fazit Veränderungen im Branchenumfeld, Verhaltensveränderungen zukünftiger Kunden und Konsumenten, die Digitalisierungsherausforderungen, Unsicherheiten in Beschaffungs- und Lieferketten sowie die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit führen zu einer Sehnsucht nach langfristiger Zielbildung und Unternehmensstrategie. Eine solche „Long-Term-Strategy“ erfordert zuallererst ein klares Strategieverständnis und die agile Einbindung des erweiterten Führungskreises. Ebenso wichtig ist ein sauberer Prozess mit notwendiger Analyse Inside-out und Outside-In, den entsprechenden konzeptionellen Ableitungen und dem zur Erreichung notwendigen Maßnahmenprogramm. Der Strategieerfolg hängt am Ende von der Qualität der Umsetzung ab. Zusätzlich zu Inhalt, Prozess und Programm sind Zahlenorientierung und Mitarbeiterorientierung unerlässlich. Strategy is back!
News, 21.09.2021
21.09.2021
Die Digitalisierung gehört zu den Erfolgsschlüsseln in Unternehmen – doch nicht alle verfügen über ausreichend Daten oder wissen diese nicht effektiv zu nutzen.
News, 05.02.2021
05.02.2021
Die deutsche Möbelindustrie hat die zweistelligen Verluste, die während des Lockdowns im Frühjahr 2020 entstanden sind, zu einem Großteil wieder aufgeholt. Jetzt inmitten des 2. Lockdowns steigt die Unsicherheit: Im Rahmen der 9. Branchenwerkstatt – dieses Mal digital – diskutierte Dr. Timo Renz, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit dem Möbelverband und knapp 70 Herstellern, Händlern und Zulieferern die Corona-Lehren. Sie wagten einen ersten Ausblick.
News, 23.07.2020
23.07.2020
Rabatte sind aus dem Möbelhandel kaum wegzudenken. Dabei sind viele Konsumenten davon längst übersättigt. Im Interview mit der Branchen-Plattform ambista erläutert Experte Dr. Timo Renz die Folgen der ständigen Lockangebote und wie die Möbelbranche davon loskommen könnte.
Kommentar, 06.07.2020
06.07.2020
Wer die deutschen Händler in den letzten Wochen auf das Thema Mehrwertsteuersenkung angesprochen hat, erntete bei vielen vor allem Kopfschütteln: Zu viel interner Aufwand für eine zu kurze Zeit und zu wenig Nutzen. Also nur Leid für den Handel? Sicher ist: Der Ressourcenaufwand für die Umstellung in Bezug auf Personaleinsatz, neue Etiketten, Kassensystemumstellungen, Neukalkulationen und allgemeiner Bürokratie war und ist immens. Vor allem wenn man bedenkt, dass in 6 Monaten alles tatsächlich wieder in „Rolle rückwärts“ ablaufen soll. Und der Nutzen für den Handel? Wer als Händler zunächst vielleicht noch damit spekuliert hatte, die Mehrwertsteuersenkung als probates Mittel zur Margenerhöhung nutzen zu können, wird derzeit eines Besseren belehrt. Der öffentliche Druck – vom Finanzminister, über Verbraucherverbände bis zu den Medien – ist groß. Wer die Mehrwertsteuersenkung an den Kunden nicht im Preis weiter gibt, läuft Gefahr, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Hinzu kommt der Wettbewerbsdruck. Allen voran die medial sehr wirksamen großen Player im LEH, aber auch Baumärkte, Möbelhäuser und andere Händler nutzen das Thema offensichtlich, um eine neue Runde im ohnehin schon harten Preiskampf einzuleiten. Die Preise werden nicht nur um die Mehrwertsteuer gesenkt, sondern hie und da auch deutlich darüber hinaus. Also statt höherer Margen eher noch weitere Margenverluste? Wirklich alles nur Leid für den Handel? Eindeutig: Nein. Zum einen ist es für den Handel eine Chance, sich als elementarer Bestandteil der Gesellschaft zu positionieren, der in der schwierigen Zeit seiner Verantwortung gerecht wird und „mitmacht“, um aus der Krise zu kommen. Bereits in der Lockdown-Phase gehörten die Händler und ihre Mitarbeiter, die die „tägliche Versorgung der Nation“ sicherstellten, zu den Helden des Corona-Alltags. Die aktuelle Konjunkturanschub-Phase bietet erneut die Chance, Vertrauen beim Kunden zu gewinnen. Dieses Mal steht diese Chance allen Händlern offen, nicht nur den Versorgern des täglichen Bedarfs. Zweitens ist zu erwarten, dass die Konsumenten durchaus rechnen können. Der Effekt von 3% weniger bei neuen E-Geräten, Fahrrädern, Sofas, Küchen oder gar Autos und Eigentumsrenovierungen ist eben nicht nur Peanuts, sondern für die meisten Kunden in Deutschland richtig viel „gespartes Geld“. Da werden viele Konsumenten dies nun als „gute Gelegenheit“ für eine bereits länger geplante Anschaffung sehen. Drittens darf der Handel auch auf den berühmten „psychologischen Effekt“ hoffen. Dies bedeutet, dass Kunden durch die Maßnahmen des Konjunkturpakets, wie z.B. Mehrwertsteuersenkung, Strompreissenkung und Kinderbonus und auch durch die preisaggressiven Werbebotschaften des Handels tatsächlich zum zusätzlichen, also nicht geplanten Einkauf, inspiriert und motiviert werden. Dieser Effekt kann auch wiederum bei Gütern des täglichen Bedarfs ankommen, so dass der Handel zwar nicht unbedingt mehr Marge, aber eben mehr Menge macht und der absolute Ertrag steigen kann. Genügend Argumente also für den Handel, sich über die Senkung der Mehrwertsteuer auch zu freuen. Gleichwohl: Es hängt jetzt vom Verbraucher ab, wie er reagiert. Angesichts von Einkommensrückgang, Kurzarbeit oder gar drohendem Arbeitsplatzverlust und angesichts von Maskenpflicht, vergeht vielen Konsumenten die Lust am Shoppen – und da hilft dann auch keine Mehrwertsteuersenkung. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Wirtschaft insgesamt den Restart schnell und gut hinbekommt. Das ist elementar, denn ansonsten droht ein Milliarden-Konjunkturpaket zu verpuffen.
News, 11.03.2025
11.03.2025
Zukunftsfähigkeit erfordert ein robustes Unternehmen, um nachhaltig erfolgreich zu sein - trotz der unvermeidlichen Risiken jeder unternehmerischen Tätigkeit. Robuste Unternehmen sind finanziell stabil, haben eine robuste Strategie sowie ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken).
News, 23.10.2024
23.10.2024
Die Möbelbranche erlebt gerade eine der größten Krisen. Die Kombination aus Konsumzurückhaltung, gestiegenen operativen Kosten in der Beschaffung und für Fachkräfte sowie steigende Finanzierungskosten, sorgen für anhaltende Ergebnisbelastung. Diese führt aktuell bei vielen Möbelherstellern und -händlern zu massivem Druck – bis hin zur Existenzbedrohung. Parallel zeigt sich, dass Finanzinvestoren die Branche meiden und somit auch die Möglichkeit eines erfolgreichen M&A Prozesses aktuell nicht zwingend gegeben ist.
News, 06.03.2024
06.03.2024
Der Stratege, der Performer, der Sanierer: Dr. Timo Renz, Jens Ekopf und Daniel Emmrich schlüpfen im Gespräch mit der möbelkultur in drei Rollen und beleuchten Themen, die jetzt für die Möbel- und Zulieferindustrie wichtig werden.
News, 19.12.2023
19.12.2023
Deutschland befindet sich konjunkturell im Tal der Tränen. Hersteller aus der Konsumgüterindustrie sind auf der Suche nach neuen Wachstumsmärkten, um sich zukunftssicher aufzustellen.
News, 04.10.2023
04.10.2023
In vielen Unternehmen spielt Nachhaltigkeit bereits eine große Rolle. Doch verändert die Wirtschaftskrise etwas an dieser Haltung? Wie stark engagiert sich die Möbelbranche in diesem Thema? Und wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement erfolgreich verankern?
News, 02.05.2023
02.05.2023
In den ersten Monaten dieses Jah­res musste die Möbelbranche in den meisten Segmenten einen Frequenzrückgang im Handel und einen Rückgang der Nachfrage ver­kraften. Der daraus resultierende Druck auf das Ergebnis von Möbel­unternehmen erfordert rasches und zielgerichtetes Handeln.
News, 22.11.2022
22.11.2022
Vor nicht allzu langer Zeit haben Unternehmen und Händler über Investitionen in einen eigenen Webshop diskutiert. Während damals Begriffe wie Datenautobahn und Cyberspace den öffentlichen Diskurs prägten, sind es heute Blockchain und Metaverse. In der virtuellen 3D-Parallelwelt des Metaverse sind bereits viele Produkte erleb- und individualisierbar, erste Umsätze werden generiert. Noch sorgt das Thema für kontroverse Diskussionen: Wo die einen alltagsverändernden Trend sehen, sprechen andere von einem einen überzogenen Hype.
News, 15.11.2022
15.11.2022
Was sind die angesagten Themen im Bereich FMCG/Konsumgüter im Jahr 2023? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche? Die W&P Branchenexperten Dr. Timo Renz, Tilman J. Reiser & Dr. Martin Berger wagen eine Prognose – im Trendradar 2023.
News, 09.11.2022
09.11.2022
Viele Unternehmen der Grünen Branche sind mittelständische Familienunternehmen, die aktuell mit schwierigen Rahmenbedingungen wie Inflation, Kaufzurückhaltung, Energiepreisschocks, Lieferproblemen gegebenenfalls Finanzierungsengpässen etc. konfrontiert sind. Täglich sind operative Entscheidungen zu treffen, um sich auf diese neue Situation einzustellen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
Kommentar, 23.06.2022
23.06.2022
Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renaissance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungstreibern und Herausforderungen in der Umsetzung gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Treiber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeitsaspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumenten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Supply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden.Key Insights zu den Veränderungstreibern #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhaltigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agenda – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unternehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensionen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmensstrategie abbilden kann. #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identifizieren die befragten Unternehmen neben dem konsumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvoller und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit und Vertrauen bieten. #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wichtigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Logistik und digitalem Marketing. #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei allen teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerungen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-aktive Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubauen. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisenmanagement und verhindert so notwendige Weiterentwicklungen. #branchenumfeld: Die Pandemie hat die Dynamik innerhalb der meisten Branchen deutlich erhöht. Das erfordert agileres, flexibleres Arbeiten im Unternehmen und in der Wertschöpfungskette. Digitalisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstrukturen versprechen v. a. E-Commerce (zu Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale. Sechs Fallen der Strategieumsetzung Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typische Fallen identifizieren: Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es unterbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktionen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Unklarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leistenden Beiträgen und verhindert damit die Erreichung der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quantifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Messung der Zielerreichung ableiten. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebene ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichsstrategien und deren Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben professioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Menschen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolgreiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmenplan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unternehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen anderen (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gerade jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen.
News, 16.02.2022
16.02.2022
Zum 10. Mal jährt sich die Branchenwerkstatt Möbel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Zirka 80 Hersteller, Händler und Zulieferer kamen anlässlich des Jubiläums zusammen, um einen wesentlichen Veränderungstreiber der Branche in den Fokus zu nehmen: Die Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext.
Kommentar, 12.05.2021
12.05.2021
Business Performance ist für viele Unternehmen im Moment ein Fokusthema. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind auch für dieses Jahr nach wie vor hoch. Auch hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Daher kommt es jetzt darauf an, die Performance des Unternehmens durch die richtigen Konzepte und Maßnahmen abzusichern. Dabei sind alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens gefordert. Der W&P-Business Performance Ansatz zeigt konkrete Stellhebel zur Performancesteigerung auf. Stellhebel zur Steigerung der Business-Performance Wer in einzelnen Bereichen „erheblich Luft nach oben hat“ und entsprechend Ergebnispotenziale heben möchte, für den bieten sich verschiedene Stellhebel und inhaltliche Schwerpunktsetzungen an: Eine ausgeprägte Cost Performance ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Unternehmen ein angemessenes Gemeinkostenniveau hat, konkurrenzfähige Stückkosten aufweist und über einen resilienten Break-Even verfügt. Vor allem das Organisationsniveau, die Personalausstattung sowie die Sachkosten liefern die entsprechenden Ansatzpunkte für die Steigerung der Performance. Hartes Benchmarking und ein tiefes Controlling-Verständnis können sehr hilfreich sein, um das richtige Maß zu definieren. Die damit einhergehende hohe Operational Performance sorgt dafür, dass Kundenanforderungen erfüllt und Leistungen effizient erbracht werden, indem Supply Chain und Wertstrom optimiert und kostenintensive Komplexität gemanagt werden. Gestaltungsfelder, die in diesem Zusammenhang häufig zu hinterfragen sind: Make-or-Buy, Global Footprint und Sourcing, Industrie 4.0. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens spielt die zukünftige Verfügbarkeit der richtigen Produkte und Leistungen und damit die Innovations- bzw. R&D-Performance eine wichtige Rolle. Ein zukunftsfähiges Unternehmen verfügt über ein zielgerichtetes Portfolio an Entwicklungsprojekten. Diese sollten basieren auf einer effizienten Struktur- und Prozessorganisation des Entwicklungsbereichs einschließlich eines leistungsfähigen Innovations-Controllings. In diesem Zusammenhang müssen das Portfolio der Entwicklungsprojekte, der tatsächliche R&D-Aufwand, die R&D-Organisation sowie -Prozesse in den Fokus rücken. Um das Produkt- und Serviceportfolio gezielt zu vermarkten, kommt es auf eine ausgeprägte Sales Performance an. Eine effiziente Vertriebsorganisation mit Fokus auf die richtigen Absatzkanäle bildet die Basis für die richtigen Bearbeitungskonzepte mit einem kundenorientierten Leistungsangebot. Zu überprüfen und gestalten sind Go-to-Market-Ansätze, die Marktpositionierung, Kundenklassifizierungen und das Vertriebscontrolling. Unterstützt wird die Marktbearbeitung durch eine hohe Marketing Performance, so dass die Mittel effizient und an der richtigen Stelle eingesetzt werden und Wirkung erzielen. Entsprechend rücken hier die Gestaltungsfelder Marketingeffektivität, Marketinginvestitionen, Marketingeffizienz und Return-on-Marketing Invest in den Mittelpunkt. Alle Aktivitäten in einem Unternehmen fließen letztendlich in dessen Financial Performance ein. Die gezielte Steuerung des Working Capital, aber auch der gesamten Liquidität, trägt dazu bei, den Bedarf an Kapital zu optimieren und im besten Fall zu reduzieren. Die Rolle der Digitalisierung Jeder Business-Performance-Stellhebel wird nur seine volle Wirkung entfalten, wenn er von Anfang an in Verbindung mit digitalen Lösungen und mit der digitalen Transformation gesehen wird. Konkret heißt das: Bei jedem Stellhebel geht es darum, soweit möglich und sinnvoll… vorhandene Daten besser zu nutzen und neue, aussagekräftige Daten zu generieren. die Prozesse zum Kunden hin (Front-End) sowie in der Wertschöpfung (Back-End) zu digitalisieren und Funktionen übergreifend digital zu vernetzen (End-to-End). digitale Tools einzusetzen und so digitale Use Cases mit hohem Nutzen zu entwickeln. Die Digitalisierung ist somit Treiber und Enabler für mehr Agilität, Effizienz, Rendite und damit für die Robustheit im Geschäftsmodell. Sie sorgt letztendlich bei vielen Maßnahmen dafür, dass die Business-Performance-Stellhebel genutzt werden und ihre volle Wirkung entfalten können. Fazit Hohe Ertragskraft und eine gute Unternehmensperformance in der Vergangenheit sind keine Garantien für zukünftige Erfolge. Die Steigerung der Business Performance sollte daher ein Pflichtprogramm für alle Unternehmen sein, Umfang und Radikalität der Maßnahmen sind dabei individuell zu gestalten.
News, 12.02.2021
12.02.2021
Was zu befürchten war, ist eingetreten: Der Lockdown wird verlängert und damit bleiben auch die Geschäfte im Handel weiter geschlossen. Diese politische Entscheidung und jeder zusätzliche Lockdown-Tag bringt den stationären Handel weiter in Schwierigkeiten.
News, 30.09.2020
30.09.2020
In der Corona-Krise war und ist „Cocooning“ angesagt: Möbel fürs Homeoffice werden benötigt, die Wohnung verschönert. Möbelhäuser reagieren mit einem radikalen Preiskampf. Ob das ökonomisch sinnvoll für den Handel ist? „Ja, wenn ich Frequenz ins Haus holen und einen Wow-Effekt generieren möchte“, sagt W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz im ARD-Interview mit dem Wirtschafts- und Verbrauchermagazin "Marktcheck". Da der Kunde nach wie vor preisorientiert entscheidet, ist das eine Strategie, um vom aktuell wachsenden Markt zu profitieren. Hohe Rabatte von bis zu 60 Prozent sind deshalb keine Seltenheit. "Rabattitis" nennt Renz diese Besonderheit der Möbelbranche, bei der das Produkt Möbel zwar offensiv vermarktet, jedoch in seiner Wertigkeit heruntergespielt wird. „Für den Kunden ist aktuell sicher ein guter Zeitpunkt, um Möbel zu kaufen!“, findet er.
Event, 24.10.2024 (Beendet)
Landshut
Beendet
Der Wandel in Deutschland hin zu einer spürbar klimafreundlich und nachhaltig gestalteten Wirtschaftsweise bleibt weiterhin das größte Investitionsprogramm dieser Dekade. Die Sparkasse Landshut ist ihr Partner, um die Transformation erfolgreich zu meistern. Mit ihrer Veranstaltung "Perspektiven der gewerblichen Transformation" wollen sie branchenübergreifend den Informations- und Erfahrungsaustausch sowie das Networking rund um das Thema „Gewerbliche Transformation“ in der Region vorantreiben. Referenten: Gerald Tausendteufel, Leiter Unternehmenskunden, Stellvertretendes Vorstandsmitglied, Sparkasse Landshut Alexander Stanko, Nachhaltigkeitsberater, Sparkasse Landshut Dr. Timo Renz, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sven Bedö, Leitung Globales Marketing, Flottweg SE Daniel Ostner, Head of Corporate Sustainability, Dräxlmaier Group Andreas Reichel, ETA Energieberatung GmbH Mehr Informationen: https://www.stmwi.bayern.de/energie/team-energiewende-bayern/team-energiewende-bayern-veranstaltungen/termin/news-perspektiven-der-gewerblichen-transformation/
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Expertise

Branchen
Dienstleistung und Handel
Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie
Leistungen
Strategieprojekte in Industrie und Handel
Führungsorganisation
Category Management
Marketing und Vertriebsmanagement
Restrukturierung
Kostensenkung
Effizienzsteigerung
Umsetzungsprojekte
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Dr. Timo
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