Wer „Produktivität“ im Jahr 2025 noch zur Königskennzahl erhebt, steuert seine Fabrik mit dem Rückspiegel. In hochautomatisierten Wertströmen erzählt die reine Produktivität zu wenig – sie belohnt Tempo, auch wenn die wahren Verluste in Stillständen, Mikrostops, Anfahr- oder Qualitätsproblemen liegen. Die Overall Equipment Effectiveness oder deutsch Gesamtanlageneffektivität, kurz OEE liefert hier die Tiefenschärfe (Verfügbarkeit x Leistung x Qualität). Eine Tiefenschärfe die Führung braucht. Gerade im produzierenden Mittelstand und in Familienunternehmen, die Verantwortung über Generationen tragen, ist das entscheidend: Wer Liefertreue, Qualität und Marge planbar halten will, darf Ursachen nicht hinter einer Sammelkennzahl verstecken. Aktuelle Fälle zeigen: Die „Produktivität“ kann stellenweise sogar deutlich über 100 % stehen. Ein Wunder? Nein, vielmehr das Ergebnis uneinheitlicher Erfassung: gemischte Zeitbasen, unklare Zähler und die Vermengung manueller Tätigkeiten mit automatisierten Maschinenzyklen. Was fehlt, ist Transparenz über die Verlustgründe – man sieht eine Zahl, aber nicht die Ursache. Hier kommt die OEE ins Spiel: OEE trennt Wirkung von Ursache – und macht Führung messbar. Eine tägliche, nur 15-minütige Lagebesprechung im Shopfloor-Meeting richtet den Blick auf Ziel/Ist und die drei größten Verluste des Vortags – mit Verantwortlichen, Maßnahmen und Termin. So entsteht ein Regelkreis vom Signal (Kennzahl) zur Ursache (Verlustcode) zur Wirkung (A3-Maßnahme). Liefertreue wird zur Konsequenz, nicht zum Zufall. Selbst in handwerklichen, manuellen Prozessen sollte „Produktivität“ durch die sogenannte OLE (Overall Labour Effectiveness) ersetzt werden. Die klassische Produktivität (Output je Arbeitsstunde) mischt Anwesenheit, Nutzzeit und First Pass Yield (Erstausbeute) – das produziert Scheinwerte, im Extrem > 100 %. Die OLE übernimmt die OEE-Logik für menschliche Arbeit: Verfügbarkeit (Nutzzeit), Leistung (Taktdisziplin vs. Standard) und Qualität. Der Unterschied zur OEE ist einfach: OEE misst die Effektivität von Anlagen, OLE die Effektivität von Mitarbeitenden in überwiegend manuellen Tätigkeiten - und beide Kennzahlen sollten Teil einer gemeinsame Führungsroutine sein. Die Leitplanke bleibt einfach: Je höher der Automatisierungsgrad, desto zentraler die OEE. Auf Stanz-, Laser- oder Verpackungslinien diktiert die Anlage den Takt; in variantenreicher Montage führt OLE. Als Praxis-Daumenregel gilt: Ab > 40 % automatisierter Wertschöpfungszeit liefert die OEE den primären Steuerimpuls, darunter OLE – OEE bleibt ergänzend relevant, wo Engpass-Anlagen den Fluss bestimmen. Damit das wirkt, braucht es Daten-Disziplin statt Datendeko: Maschinenzustände und Zyklen kommen automatisiert (I/O, bei neueren Anlagen via OPC UA), Telemetrie läuft z. B. per MQTT ins BDE/MES; das Team ergänzt nur das „Warum“ bei manuellen Stopps oder Qualitätsabweichungen. Wo Schnittstellen fehlen, reicht ein robuster Retrofit – etwa eine Lichtschranke als Zählimpuls. Entscheidend ist ein schlanker, einheitlicher Verlustkatalog mit klaren Definitionen und identischer Auflösung über Linien und Werke hinweg. Die Quintessenz für Familienunternehmen: Solange „Produktivität“ als Alleinherrscher regiert, werden Symptome belohnt und Ursachen verdeckt. In automatisierten Bereichen muss OEE führen, in manuellen OLE – verbunden durch einen konsequenten Führungsrhythmus. Wer so steuert, gewinnt Transparenz über Verluste, stabilisiert den Fluss und macht Liefertreue planbar – heute und für die nächste Generation.

Wer „Produktivität“ im Jahr 2025 noch zur Königskennzahl erhebt, steuert seine Fabrik mit dem Rückspiegel. In hochautomatisierten Wertströmen erzählt die reine Produktivität zu wenig – sie belohnt Tempo, auch wenn die wahren Verluste in Stillständen, Mikrostops, Anfahr- oder Qualitätsproblemen liegen. Die Overall Equipment Effectiveness oder deutsch Gesamtanlageneffektivität, kurz OEE liefert hier die Tiefenschärfe (Verfügbarkeit x Leistung x Qualität). Eine Tiefenschärfe die Führung braucht. Gerade im produzierenden Mittelstand und in Familienunternehmen, die Verantwortung über Generationen tragen, ist das entscheidend: Wer Liefertreue, Qualität und Marge planbar halten will, darf Ursachen nicht hinter einer Sammelkennzahl verstecken. Aktuelle Fälle zeigen: Die „Produktivität“ kann stellenweise sogar deutlich über 100 % stehen. Ein Wunder? Nein, vielmehr das Ergebnis uneinheitlicher Erfassung: gemischte Zeitbasen, unklare Zähler und die Vermengung manueller Tätigkeiten mit automatisierten Maschinenzyklen. Was fehlt, ist Transparenz über die Verlustgründe – man sieht eine Zahl, aber nicht die Ursache. Hier kommt die OEE ins Spiel: OEE trennt Wirkung von Ursache – und macht Führung messbar. Eine tägliche, nur 15-minütige Lagebesprechung im Shopfloor-Meeting richtet den Blick auf Ziel/Ist und die drei größten Verluste des Vortags – mit Verantwortlichen, Maßnahmen und Termin. So entsteht ein Regelkreis vom Signal (Kennzahl) zur Ursache (Verlustcode) zur Wirkung (A3-Maßnahme). Liefertreue wird zur Konsequenz, nicht zum Zufall. Selbst in handwerklichen, manuellen Prozessen sollte „Produktivität“ durch die sogenannte OLE (Overall Labour Effectiveness) ersetzt werden. Die klassische Produktivität (Output je Arbeitsstunde) mischt Anwesenheit, Nutzzeit und First Pass Yield (Erstausbeute) – das produziert Scheinwerte, im Extrem > 100 %. Die OLE übernimmt die OEE-Logik für menschliche Arbeit: Verfügbarkeit (Nutzzeit), Leistung (Taktdisziplin vs. Standard) und Qualität. Der Unterschied zur OEE ist einfach: OEE misst die Effektivität von Anlagen, OLE die Effektivität von Mitarbeitenden in überwiegend manuellen Tätigkeiten - und beide Kennzahlen sollten Teil einer gemeinsame Führungsroutine sein. Die Leitplanke bleibt einfach: Je höher der Automatisierungsgrad, desto zentraler die OEE. Auf Stanz-, Laser- oder Verpackungslinien diktiert die Anlage den Takt; in variantenreicher Montage führt OLE. Als Praxis-Daumenregel gilt: Ab > 40 % automatisierter Wertschöpfungszeit liefert die OEE den primären Steuerimpuls, darunter OLE – OEE bleibt ergänzend relevant, wo Engpass-Anlagen den Fluss bestimmen. Damit das wirkt, braucht es Daten-Disziplin statt Datendeko: Maschinenzustände und Zyklen kommen automatisiert (I/O, bei neueren Anlagen via OPC UA), Telemetrie läuft z. B. per MQTT ins BDE/MES; das Team ergänzt nur das „Warum“ bei manuellen Stopps oder Qualitätsabweichungen. Wo Schnittstellen fehlen, reicht ein robuster Retrofit – etwa eine Lichtschranke als Zählimpuls. Entscheidend ist ein schlanker, einheitlicher Verlustkatalog mit klaren Definitionen und identischer Auflösung über Linien und Werke hinweg. Die Quintessenz für Familienunternehmen: Solange „Produktivität“ als Alleinherrscher regiert, werden Symptome belohnt und Ursachen verdeckt. In automatisierten Bereichen muss OEE führen, in manuellen OLE – verbunden durch einen konsequenten Führungsrhythmus. Wer so steuert, gewinnt Transparenz über Verluste, stabilisiert den Fluss und macht Liefertreue planbar – heute und für die nächste Generation.

Wer „Produktivität“ im Jahr 2025 noch zur Königskennzahl erhebt, steuert seine Fabrik mit dem Rückspiegel. In hochautomatisierten Wertströmen erzählt die reine Produktivität zu wenig – sie belohnt Tempo, auch wenn die wahren Verluste in Stillständen, Mikrostops, Anfahr- oder Qualitätsproblemen liegen. Die Overall Equipment Effectiveness oder deutsch Gesamtanlageneffektivität, kurz OEE liefert hier die Tiefenschärfe (Verfügbarkeit x Leistung x Qualität). Eine Tiefenschärfe die Führung braucht. Gerade im produzierenden Mittelstand und in Familienunternehmen, die Verantwortung über Generationen tragen, ist das entscheidend: Wer Liefertreue, Qualität und Marge planbar halten will, darf Ursachen nicht hinter einer Sammelkennzahl verstecken. Aktuelle Fälle zeigen: Die „Produktivität“ kann stellenweise sogar deutlich über 100 % stehen. Ein Wunder? Nein, vielmehr das Ergebnis uneinheitlicher Erfassung: gemischte Zeitbasen, unklare Zähler und die Vermengung manueller Tätigkeiten mit automatisierten Maschinenzyklen. Was fehlt, ist Transparenz über die Verlustgründe – man sieht eine Zahl, aber nicht die Ursache. Hier kommt die OEE ins Spiel: OEE trennt Wirkung von Ursache – und macht Führung messbar. Eine tägliche, nur 15-minütige Lagebesprechung im Shopfloor-Meeting richtet den Blick auf Ziel/Ist und die drei größten Verluste des Vortags – mit Verantwortlichen, Maßnahmen und Termin. So entsteht ein Regelkreis vom Signal (Kennzahl) zur Ursache (Verlustcode) zur Wirkung (A3-Maßnahme). Liefertreue wird zur Konsequenz, nicht zum Zufall. Selbst in handwerklichen, manuellen Prozessen sollte „Produktivität“ durch die sogenannte OLE (Overall Labour Effectiveness) ersetzt werden. Die klassische Produktivität (Output je Arbeitsstunde) mischt Anwesenheit, Nutzzeit und First Pass Yield (Erstausbeute) – das produziert Scheinwerte, im Extrem > 100 %. Die OLE übernimmt die OEE-Logik für menschliche Arbeit: Verfügbarkeit (Nutzzeit), Leistung (Taktdisziplin vs. Standard) und Qualität. Der Unterschied zur OEE ist einfach: OEE misst die Effektivität von Anlagen, OLE die Effektivität von Mitarbeitenden in überwiegend manuellen Tätigkeiten - und beide Kennzahlen sollten Teil einer gemeinsame Führungsroutine sein. Die Leitplanke bleibt einfach: Je höher der Automatisierungsgrad, desto zentraler die OEE. Auf Stanz-, Laser- oder Verpackungslinien diktiert die Anlage den Takt; in variantenreicher Montage führt OLE. Als Praxis-Daumenregel gilt: Ab > 40 % automatisierter Wertschöpfungszeit liefert die OEE den primären Steuerimpuls, darunter OLE – OEE bleibt ergänzend relevant, wo Engpass-Anlagen den Fluss bestimmen. Damit das wirkt, braucht es Daten-Disziplin statt Datendeko: Maschinenzustände und Zyklen kommen automatisiert (I/O, bei neueren Anlagen via OPC UA), Telemetrie läuft z. B. per MQTT ins BDE/MES; das Team ergänzt nur das „Warum“ bei manuellen Stopps oder Qualitätsabweichungen. Wo Schnittstellen fehlen, reicht ein robuster Retrofit – etwa eine Lichtschranke als Zählimpuls. Entscheidend ist ein schlanker, einheitlicher Verlustkatalog mit klaren Definitionen und identischer Auflösung über Linien und Werke hinweg. Die Quintessenz für Familienunternehmen: Solange „Produktivität“ als Alleinherrscher regiert, werden Symptome belohnt und Ursachen verdeckt. In automatisierten Bereichen muss OEE führen, in manuellen OLE – verbunden durch einen konsequenten Führungsrhythmus. Wer so steuert, gewinnt Transparenz über Verluste, stabilisiert den Fluss und macht Liefertreue planbar – heute und für die nächste Generation.