Boards, Management und Gläubigergremien stehen in Transaktions- und Sondersituationen zunehmend unter Entscheidungsdruck. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die rechtssichere Vorbereitung, Dokumentation und Begründung von Beschlüssen. Welche Rolle dabei klare Entscheidungsprozesse, juristische Absicherung und ökonomische Bewertungsinstrumente spielen, war Thema des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP. Zum Auftakt ordnete Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner, das Thema aus der Perspektive von Aufsichtsräten und Beiräten ein und stellte die Frage, wie Gremien in GmbH und AG ihre Entscheidungen belastbar vorbereiten und rechtlich absichern können. „Board Decisions betreffen heute immer komplexere Situationen – von strategischen Geschäftsbereichsentscheidungen bis zu M&A-Transaktionen. Genau deshalb brauchen Entscheider einen klaren Rahmen, um verantwortungsvoll und gut abgesichert agieren zu können.“ Für Vorstände, Aufsichtsräte und Beiräte komme es deshalb darauf an, Entscheidungsprozesse strukturiert vorzubereiten, Informationsgrundlagen sauber aufzubauen und zentrale Abwägungen nachvollziehbar zu dokumentieren. Dr. Philipp Müller, Counsel bei Skadden, erläuterte anschließend die juristischen Grundlagen der Geschäftsleiterhaftung. Basis aller Beurteilungen seien die Sorgfaltspflichten nach § 43 GmbHG und § 93 AktG. Entscheidend sei die Unterscheidung zwischen unternehmerischen Entscheidungen, geschützt durch die Business Judgment Rule, und rechtlich gebundenen Entscheidungen, bei denen kein Ermessensspielraum besteht. Müllers zentrale Botschaft: Eine rechtliche Bewertung orientiert sich weniger am Erfolg einer Entscheidung als an der Qualität des Entscheidungsprozesses. Dr. Michael Albrecht, Partner bei Skadden, stellte das Bild der „sicheren Häfen“ des Gesellschaftsrechts in den Mittelpunkt. Für jede Entscheidung müsse zunächst der passende rechtliche Rahmen identifiziert werden. Darauf aufbauend seien Prozesse strukturiert aufzusetzen, Interessenkonflikte zu vermeiden, Informationsgrundlagen sauber zu erarbeiten und Alternativen vollständig zu bewerten. Entscheidend sei eine lückenlose und strukturierte Dokumentation, auch weil mögliche Haftungsfragen häufig erst Jahre später, etwa bei einem Gesellschafterwechsel, erneut geprüft werden. Maximilian Schäfer, Senior Manager bei W&P, rückte die betriebswirtschaftliche Perspektive zur Entscheidungsabsicherung im M&A-Kontext in den Fokus. Er erläuterte die Rolle von Fairness Opinions als Instrument zur Vorbereitung und Absicherung von Transaktionen und Gremienentscheidungen. „Eine Fairness Opinion schafft Transparenz und Sicherheit: Sie stellt nicht nur die finanzielle Angemessenheit eines Transaktionspreises dar, sondern überprüft auch, ob der gesamte Prozess fair und nachvollziehbar geführt wurde.“ Gerade in komplexen oder sensiblen Situationen wie Distressed-M&A oder Direktverhandlungen werde sie damit zu einem wichtigen Instrument für gut abgesicherte Gremienentscheidungen.  Die praktische Anwendung von Fairness Opinions im Distressed-M&A-Umfeld wurde von Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P vertieft. Er betonte, wie wichtig eine realistische Einschätzung von Markt- und Prozessaussichten ist. „In manchen Fällen zeigt die Analyse ganz klar: Ein M&A-Prozess ist nicht sinnvoll oder gar nicht durchführbar. Unsere Aufgabe ist dann, realistische Alternativen aufzuzeigen und den Gremien eine belastbare Grundlage für ihre Entscheidung zu geben“, so Bartelheimer. Er betonte, dass Fairness Opinions insbesondere in Sondersituationen wie Eigenverwaltungsverfahren, Nachfolgen oder Direktverhandlungen helfen, Fehlentscheidungen zu vermeiden und Gläubiger- wie Gesellschafterinteressen gleichermaßen transparent zu berücksichtigen. Sie schaffen damit eine objektive Entscheidungsbasis auch dort, wo Marktmechanismen oder Strukturen gegen einen Verkauf sprechen. Die abschließende Diskussion aller Referenten machte deutlich: Professionelle Entscheidungsprozesse sind der stärkste Schutz vor Haftung und Fehlentwicklungen. Struktur, Dokumentation und externe Expertise, insbesondere Fairness Opinions, schaffen Transparenz, sichern Gremienentscheidungen ab und verhindern wirtschaftlich oder strategisch falsche Schritte. Unternehmen, die diese Instrumente konsequent nutzen, handeln schneller, sicherer und resilienter – gerade in Sondersituationen oder unter Zeitdruck.

Die aktuelle Restrukturierungspraxis zeigt immer deutlicher: Operative Sanierungsmaßnahmen allein reichen nicht aus. Entscheidend ist, ob das zugrunde liegende Geschäftsmodell noch tragfähig ist – und wie Unternehmen ihre strategische Ausrichtung im Zuge einer Sanierung weiterentwickeln. Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Auftaktveranstaltung der Eventreihe „Restructuring Lounge: Perspektiven der gestaltenden Sanierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit SGS Management GmbH und Management Link im Haus der Industrie in Wien. Die Gastgeber des Abends, Daniel Emmrich, Partner für Restrukturierung & Sanierung bei W&P, und Dr. Christoph Strobl, Managing Partner SGS Management GmbH, betonten einleitend: Operative Restrukturierung sichert in einem ersten Schritt die Existenz durch Stabilisierung des Unternehmens – langfristige Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch in einem zweiten Schritt mit Fokus auf die strategische Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. „Restrukturierung & Sanierung ohne strategische Perspektive ist zum Scheitern verurteilt. Deshalb setzen wir bei Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten im ersten Schritt auf die Existenzsicherung und im zweiten Schritt auf eine wertbasierte, strategische Ausrichtung,“ so Emmrich. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, verdeutlichte entsprechend mit Blick auf den Wandel in Bau- und Chemiebranche: „Heute müssen oft kurzfristige Entscheidungen getroffen werden – ohne sich gleichzeitig im ‚Firefighting‘ zu verzetteln. Der langfristige Weitblick entscheidet.“ Auch im Maschinen- und Anlagenbau erhöhe die Vielzahl und Dynamik der Veränderungstreiber den Handlungsdruck auf Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen deutlich. Da ein überaltertes Geschäftsmodell eines der Top-3 Krisenursachen in Unternehmen ist, zeigten Daniel Emmrich und Anna-Katharina Waldner, Managerin bei W&P: Im Zentrum der Rekonfiguration des Geschäftsmodells steht die „wertgetriebene Restrukturierung“. Wenn es gelingt, den Nutzen für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner zu optimieren, partizipiert das Unternehmen am geschaffenen Mehrwert und stellt dadurch eine entsprechende Marge sicher. Für Waldner ist klar: „Wenn sich der Wind dreht, muss Krisenbewältigung als Chance zur Neuausrichtung erkannt werden.“ Eine internationale, geopolitische Perspektive brachte Ralph Wiegand, Head of China Desk bei Management Link GmbH, ein und zeigte Erfolgsfaktoren für europäische Mittelständler im chinesischen Markt. Die Basis sei vor allem ein Verständnis für das „neue Mindset" im Land der Mitte. Wem es gelinge, einen "Fit" im "Eco-System China“ aufzubauen, werde langfristig profitieren. Ein lokales Netzwerk zur Provinzregierung, Lieferanten und Kunden spiele eine entscheidende Rolle. Entsprechend setze der China Desk von ML exakt hier auf, um notwendige Strukturen vor Ort pragmatisch aufzubauen.  Im Lounge Talk mit Dr. Clemens Jaufer, Rechtsanwalt, diskutierten die Referenten über verschiedene Perspektiven der Restrukturierung mit Fokus auf das Geschäftsmodell. Jaufer zeichnete dabei das Bild eines Segelschiffs in schwerer See und differenzierte zwischen Situationen in welchen kontinuierliche Bewegung der Schlüssel zum Erfolg ist und wo Stillstand, Standortbestimmung und Neuorientierung essenziell sind. Eine besondere Perspektive auf Krisenmanagement eröffnete die Keynote von Prof. Dr. Markus Rex, Klima- und Polarforscher sowie Leiter der MOSAiC-Arktisexpedition. Seine Einblicke in die Dynamik des arktischen Klimas zeigten eindrucksvoll, dass langfristige Entwicklungen weniger durch Einzelereignisse als durch strukturelle Veränderungen geprägt werden – eine Erkenntnis, die sich auch auf wirtschaftliche Transformationsprozesse übertragen lässt. Die Restructuring Lounge machte deutlich: Nachhaltige Sanierung beginnt nicht erst mit der Stabilisierung – sie erfordert zugleich die konsequente Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Weitere Termine & Anmeldung für die Restructuring Lounges in Stuttgart, Frankfurt, Hamburg, Düsseldorf, München und Linz unter https://www.wieselhuber.de/aktuelles/-/Veranstaltungen/.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Boards, Management und Gläubigergremien stehen in Transaktions- und Sondersituationen zunehmend unter Entscheidungsdruck. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die rechtssichere Vorbereitung, Dokumentation und Begründung von Beschlüssen. Welche Rolle dabei klare Entscheidungsprozesse, juristische Absicherung und ökonomische Bewertungsinstrumente spielen, war Thema des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP. Zum Auftakt ordnete Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner, das Thema aus der Perspektive von Aufsichtsräten und Beiräten ein und stellte die Frage, wie Gremien in GmbH und AG ihre Entscheidungen belastbar vorbereiten und rechtlich absichern können. „Board Decisions betreffen heute immer komplexere Situationen – von strategischen Geschäftsbereichsentscheidungen bis zu M&A-Transaktionen. Genau deshalb brauchen Entscheider einen klaren Rahmen, um verantwortungsvoll und gut abgesichert agieren zu können.“ Für Vorstände, Aufsichtsräte und Beiräte komme es deshalb darauf an, Entscheidungsprozesse strukturiert vorzubereiten, Informationsgrundlagen sauber aufzubauen und zentrale Abwägungen nachvollziehbar zu dokumentieren. Dr. Philipp Müller, Counsel bei Skadden, erläuterte anschließend die juristischen Grundlagen der Geschäftsleiterhaftung. Basis aller Beurteilungen seien die Sorgfaltspflichten nach § 43 GmbHG und § 93 AktG. Entscheidend sei die Unterscheidung zwischen unternehmerischen Entscheidungen, geschützt durch die Business Judgment Rule, und rechtlich gebundenen Entscheidungen, bei denen kein Ermessensspielraum besteht. Müllers zentrale Botschaft: Eine rechtliche Bewertung orientiert sich weniger am Erfolg einer Entscheidung als an der Qualität des Entscheidungsprozesses. Dr. Michael Albrecht, Partner bei Skadden, stellte das Bild der „sicheren Häfen“ des Gesellschaftsrechts in den Mittelpunkt. Für jede Entscheidung müsse zunächst der passende rechtliche Rahmen identifiziert werden. Darauf aufbauend seien Prozesse strukturiert aufzusetzen, Interessenkonflikte zu vermeiden, Informationsgrundlagen sauber zu erarbeiten und Alternativen vollständig zu bewerten. Entscheidend sei eine lückenlose und strukturierte Dokumentation, auch weil mögliche Haftungsfragen häufig erst Jahre später, etwa bei einem Gesellschafterwechsel, erneut geprüft werden. Maximilian Schäfer, Senior Manager bei W&P, rückte die betriebswirtschaftliche Perspektive zur Entscheidungsabsicherung im M&A-Kontext in den Fokus. Er erläuterte die Rolle von Fairness Opinions als Instrument zur Vorbereitung und Absicherung von Transaktionen und Gremienentscheidungen. „Eine Fairness Opinion schafft Transparenz und Sicherheit: Sie stellt nicht nur die finanzielle Angemessenheit eines Transaktionspreises dar, sondern überprüft auch, ob der gesamte Prozess fair und nachvollziehbar geführt wurde.“ Gerade in komplexen oder sensiblen Situationen wie Distressed-M&A oder Direktverhandlungen werde sie damit zu einem wichtigen Instrument für gut abgesicherte Gremienentscheidungen.  Die praktische Anwendung von Fairness Opinions im Distressed-M&A-Umfeld wurde von Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P vertieft. Er betonte, wie wichtig eine realistische Einschätzung von Markt- und Prozessaussichten ist. „In manchen Fällen zeigt die Analyse ganz klar: Ein M&A-Prozess ist nicht sinnvoll oder gar nicht durchführbar. Unsere Aufgabe ist dann, realistische Alternativen aufzuzeigen und den Gremien eine belastbare Grundlage für ihre Entscheidung zu geben“, so Bartelheimer. Er betonte, dass Fairness Opinions insbesondere in Sondersituationen wie Eigenverwaltungsverfahren, Nachfolgen oder Direktverhandlungen helfen, Fehlentscheidungen zu vermeiden und Gläubiger- wie Gesellschafterinteressen gleichermaßen transparent zu berücksichtigen. Sie schaffen damit eine objektive Entscheidungsbasis auch dort, wo Marktmechanismen oder Strukturen gegen einen Verkauf sprechen. Die abschließende Diskussion aller Referenten machte deutlich: Professionelle Entscheidungsprozesse sind der stärkste Schutz vor Haftung und Fehlentwicklungen. Struktur, Dokumentation und externe Expertise, insbesondere Fairness Opinions, schaffen Transparenz, sichern Gremienentscheidungen ab und verhindern wirtschaftlich oder strategisch falsche Schritte. Unternehmen, die diese Instrumente konsequent nutzen, handeln schneller, sicherer und resilienter – gerade in Sondersituationen oder unter Zeitdruck.

Die aktuelle Restrukturierungspraxis zeigt immer deutlicher: Operative Sanierungsmaßnahmen allein reichen nicht aus. Entscheidend ist, ob das zugrunde liegende Geschäftsmodell noch tragfähig ist – und wie Unternehmen ihre strategische Ausrichtung im Zuge einer Sanierung weiterentwickeln. Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Auftaktveranstaltung der Eventreihe „Restructuring Lounge: Perspektiven der gestaltenden Sanierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit SGS Management GmbH und Management Link im Haus der Industrie in Wien. Die Gastgeber des Abends, Daniel Emmrich, Partner für Restrukturierung & Sanierung bei W&P, und Dr. Christoph Strobl, Managing Partner SGS Management GmbH, betonten einleitend: Operative Restrukturierung sichert in einem ersten Schritt die Existenz durch Stabilisierung des Unternehmens – langfristige Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch in einem zweiten Schritt mit Fokus auf die strategische Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. „Restrukturierung & Sanierung ohne strategische Perspektive ist zum Scheitern verurteilt. Deshalb setzen wir bei Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten im ersten Schritt auf die Existenzsicherung und im zweiten Schritt auf eine wertbasierte, strategische Ausrichtung,“ so Emmrich. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, verdeutlichte entsprechend mit Blick auf den Wandel in Bau- und Chemiebranche: „Heute müssen oft kurzfristige Entscheidungen getroffen werden – ohne sich gleichzeitig im ‚Firefighting‘ zu verzetteln. Der langfristige Weitblick entscheidet.“ Auch im Maschinen- und Anlagenbau erhöhe die Vielzahl und Dynamik der Veränderungstreiber den Handlungsdruck auf Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen deutlich. Da ein überaltertes Geschäftsmodell eines der Top-3 Krisenursachen in Unternehmen ist, zeigten Daniel Emmrich und Anna-Katharina Waldner, Managerin bei W&P: Im Zentrum der Rekonfiguration des Geschäftsmodells steht die „wertgetriebene Restrukturierung“. Wenn es gelingt, den Nutzen für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner zu optimieren, partizipiert das Unternehmen am geschaffenen Mehrwert und stellt dadurch eine entsprechende Marge sicher. Für Waldner ist klar: „Wenn sich der Wind dreht, muss Krisenbewältigung als Chance zur Neuausrichtung erkannt werden.“ Eine internationale, geopolitische Perspektive brachte Ralph Wiegand, Head of China Desk bei Management Link GmbH, ein und zeigte Erfolgsfaktoren für europäische Mittelständler im chinesischen Markt. Die Basis sei vor allem ein Verständnis für das „neue Mindset" im Land der Mitte. Wem es gelinge, einen "Fit" im "Eco-System China“ aufzubauen, werde langfristig profitieren. Ein lokales Netzwerk zur Provinzregierung, Lieferanten und Kunden spiele eine entscheidende Rolle. Entsprechend setze der China Desk von ML exakt hier auf, um notwendige Strukturen vor Ort pragmatisch aufzubauen.  Im Lounge Talk mit Dr. Clemens Jaufer, Rechtsanwalt, diskutierten die Referenten über verschiedene Perspektiven der Restrukturierung mit Fokus auf das Geschäftsmodell. Jaufer zeichnete dabei das Bild eines Segelschiffs in schwerer See und differenzierte zwischen Situationen in welchen kontinuierliche Bewegung der Schlüssel zum Erfolg ist und wo Stillstand, Standortbestimmung und Neuorientierung essenziell sind. Eine besondere Perspektive auf Krisenmanagement eröffnete die Keynote von Prof. Dr. Markus Rex, Klima- und Polarforscher sowie Leiter der MOSAiC-Arktisexpedition. Seine Einblicke in die Dynamik des arktischen Klimas zeigten eindrucksvoll, dass langfristige Entwicklungen weniger durch Einzelereignisse als durch strukturelle Veränderungen geprägt werden – eine Erkenntnis, die sich auch auf wirtschaftliche Transformationsprozesse übertragen lässt. Die Restructuring Lounge machte deutlich: Nachhaltige Sanierung beginnt nicht erst mit der Stabilisierung – sie erfordert zugleich die konsequente Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Weitere Termine & Anmeldung für die Restructuring Lounges in Stuttgart, Frankfurt, Hamburg, Düsseldorf, München und Linz unter https://www.wieselhuber.de/aktuelles/-/Veranstaltungen/.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Boards, Management und Gläubigergremien stehen in Transaktions- und Sondersituationen zunehmend unter Entscheidungsdruck. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die rechtssichere Vorbereitung, Dokumentation und Begründung von Beschlüssen. Welche Rolle dabei klare Entscheidungsprozesse, juristische Absicherung und ökonomische Bewertungsinstrumente spielen, war Thema des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP. Zum Auftakt ordnete Volker Riedel, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner, das Thema aus der Perspektive von Aufsichtsräten und Beiräten ein und stellte die Frage, wie Gremien in GmbH und AG ihre Entscheidungen belastbar vorbereiten und rechtlich absichern können. „Board Decisions betreffen heute immer komplexere Situationen – von strategischen Geschäftsbereichsentscheidungen bis zu M&A-Transaktionen. Genau deshalb brauchen Entscheider einen klaren Rahmen, um verantwortungsvoll und gut abgesichert agieren zu können.“ Für Vorstände, Aufsichtsräte und Beiräte komme es deshalb darauf an, Entscheidungsprozesse strukturiert vorzubereiten, Informationsgrundlagen sauber aufzubauen und zentrale Abwägungen nachvollziehbar zu dokumentieren. Dr. Philipp Müller, Counsel bei Skadden, erläuterte anschließend die juristischen Grundlagen der Geschäftsleiterhaftung. Basis aller Beurteilungen seien die Sorgfaltspflichten nach § 43 GmbHG und § 93 AktG. Entscheidend sei die Unterscheidung zwischen unternehmerischen Entscheidungen, geschützt durch die Business Judgment Rule, und rechtlich gebundenen Entscheidungen, bei denen kein Ermessensspielraum besteht. Müllers zentrale Botschaft: Eine rechtliche Bewertung orientiert sich weniger am Erfolg einer Entscheidung als an der Qualität des Entscheidungsprozesses. Dr. Michael Albrecht, Partner bei Skadden, stellte das Bild der „sicheren Häfen“ des Gesellschaftsrechts in den Mittelpunkt. Für jede Entscheidung müsse zunächst der passende rechtliche Rahmen identifiziert werden. Darauf aufbauend seien Prozesse strukturiert aufzusetzen, Interessenkonflikte zu vermeiden, Informationsgrundlagen sauber zu erarbeiten und Alternativen vollständig zu bewerten. Entscheidend sei eine lückenlose und strukturierte Dokumentation, auch weil mögliche Haftungsfragen häufig erst Jahre später, etwa bei einem Gesellschafterwechsel, erneut geprüft werden. Maximilian Schäfer, Senior Manager bei W&P, rückte die betriebswirtschaftliche Perspektive zur Entscheidungsabsicherung im M&A-Kontext in den Fokus. Er erläuterte die Rolle von Fairness Opinions als Instrument zur Vorbereitung und Absicherung von Transaktionen und Gremienentscheidungen. „Eine Fairness Opinion schafft Transparenz und Sicherheit: Sie stellt nicht nur die finanzielle Angemessenheit eines Transaktionspreises dar, sondern überprüft auch, ob der gesamte Prozess fair und nachvollziehbar geführt wurde.“ Gerade in komplexen oder sensiblen Situationen wie Distressed-M&A oder Direktverhandlungen werde sie damit zu einem wichtigen Instrument für gut abgesicherte Gremienentscheidungen.  Die praktische Anwendung von Fairness Opinions im Distressed-M&A-Umfeld wurde von Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P vertieft. Er betonte, wie wichtig eine realistische Einschätzung von Markt- und Prozessaussichten ist. „In manchen Fällen zeigt die Analyse ganz klar: Ein M&A-Prozess ist nicht sinnvoll oder gar nicht durchführbar. Unsere Aufgabe ist dann, realistische Alternativen aufzuzeigen und den Gremien eine belastbare Grundlage für ihre Entscheidung zu geben“, so Bartelheimer. Er betonte, dass Fairness Opinions insbesondere in Sondersituationen wie Eigenverwaltungsverfahren, Nachfolgen oder Direktverhandlungen helfen, Fehlentscheidungen zu vermeiden und Gläubiger- wie Gesellschafterinteressen gleichermaßen transparent zu berücksichtigen. Sie schaffen damit eine objektive Entscheidungsbasis auch dort, wo Marktmechanismen oder Strukturen gegen einen Verkauf sprechen. Die abschließende Diskussion aller Referenten machte deutlich: Professionelle Entscheidungsprozesse sind der stärkste Schutz vor Haftung und Fehlentwicklungen. Struktur, Dokumentation und externe Expertise, insbesondere Fairness Opinions, schaffen Transparenz, sichern Gremienentscheidungen ab und verhindern wirtschaftlich oder strategisch falsche Schritte. Unternehmen, die diese Instrumente konsequent nutzen, handeln schneller, sicherer und resilienter – gerade in Sondersituationen oder unter Zeitdruck.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Die aktuelle Restrukturierungspraxis zeigt immer deutlicher: Operative Sanierungsmaßnahmen allein reichen nicht aus. Entscheidend ist, ob das zugrunde liegende Geschäftsmodell noch tragfähig ist – und wie Unternehmen ihre strategische Ausrichtung im Zuge einer Sanierung weiterentwickeln. Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Auftaktveranstaltung der Eventreihe „Restructuring Lounge: Perspektiven der gestaltenden Sanierung“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit SGS Management GmbH und Management Link im Haus der Industrie in Wien. Die Gastgeber des Abends, Daniel Emmrich, Partner für Restrukturierung & Sanierung bei W&P, und Dr. Christoph Strobl, Managing Partner SGS Management GmbH, betonten einleitend: Operative Restrukturierung sichert in einem ersten Schritt die Existenz durch Stabilisierung des Unternehmens – langfristige Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch in einem zweiten Schritt mit Fokus auf die strategische Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. „Restrukturierung & Sanierung ohne strategische Perspektive ist zum Scheitern verurteilt. Deshalb setzen wir bei Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten im ersten Schritt auf die Existenzsicherung und im zweiten Schritt auf eine wertbasierte, strategische Ausrichtung,“ so Emmrich. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, verdeutlichte entsprechend mit Blick auf den Wandel in Bau- und Chemiebranche: „Heute müssen oft kurzfristige Entscheidungen getroffen werden – ohne sich gleichzeitig im ‚Firefighting‘ zu verzetteln. Der langfristige Weitblick entscheidet.“ Auch im Maschinen- und Anlagenbau erhöhe die Vielzahl und Dynamik der Veränderungstreiber den Handlungsdruck auf Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen deutlich. Da ein überaltertes Geschäftsmodell eines der Top-3 Krisenursachen in Unternehmen ist, zeigten Daniel Emmrich und Anna-Katharina Waldner, Managerin bei W&P: Im Zentrum der Rekonfiguration des Geschäftsmodells steht die „wertgetriebene Restrukturierung“. Wenn es gelingt, den Nutzen für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner zu optimieren, partizipiert das Unternehmen am geschaffenen Mehrwert und stellt dadurch eine entsprechende Marge sicher. Für Waldner ist klar: „Wenn sich der Wind dreht, muss Krisenbewältigung als Chance zur Neuausrichtung erkannt werden.“ Eine internationale, geopolitische Perspektive brachte Ralph Wiegand, Head of China Desk bei Management Link GmbH, ein und zeigte Erfolgsfaktoren für europäische Mittelständler im chinesischen Markt. Die Basis sei vor allem ein Verständnis für das „neue Mindset" im Land der Mitte. Wem es gelinge, einen "Fit" im "Eco-System China“ aufzubauen, werde langfristig profitieren. Ein lokales Netzwerk zur Provinzregierung, Lieferanten und Kunden spiele eine entscheidende Rolle. Entsprechend setze der China Desk von ML exakt hier auf, um notwendige Strukturen vor Ort pragmatisch aufzubauen.  Im Lounge Talk mit Dr. Clemens Jaufer, Rechtsanwalt, diskutierten die Referenten über verschiedene Perspektiven der Restrukturierung mit Fokus auf das Geschäftsmodell. Jaufer zeichnete dabei das Bild eines Segelschiffs in schwerer See und differenzierte zwischen Situationen in welchen kontinuierliche Bewegung der Schlüssel zum Erfolg ist und wo Stillstand, Standortbestimmung und Neuorientierung essenziell sind. Eine besondere Perspektive auf Krisenmanagement eröffnete die Keynote von Prof. Dr. Markus Rex, Klima- und Polarforscher sowie Leiter der MOSAiC-Arktisexpedition. Seine Einblicke in die Dynamik des arktischen Klimas zeigten eindrucksvoll, dass langfristige Entwicklungen weniger durch Einzelereignisse als durch strukturelle Veränderungen geprägt werden – eine Erkenntnis, die sich auch auf wirtschaftliche Transformationsprozesse übertragen lässt. Die Restructuring Lounge machte deutlich: Nachhaltige Sanierung beginnt nicht erst mit der Stabilisierung – sie erfordert zugleich die konsequente Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Weitere Termine & Anmeldung für die Restructuring Lounges in Stuttgart, Frankfurt, Hamburg, Düsseldorf, München und Linz unter https://www.wieselhuber.de/aktuelles/-/Veranstaltungen/.