Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Wie lassen sich Organisationskosten wirksam senken, ohne in einen reinen Sparmodus zu verfallen? Wie gelingt es, Effizienz und Effektivität so zu steigern, dass das Geschäftsmodell gestärkt statt ausgehöhlt wird? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, Lieferkettenstörungen, wachsender Insolvenzen und zunehmendem Druck im Mittelstand positionierte Jens Ekopf, Managing Partner und Leiter Business Performance Improvement, Organisationskosten als strategischen Hebel. Kostensenkung sei kein isoliertes Sparprogramm, sondern Teil einer konsequent am Geschäftsmodell ausgerichteten Transformation. Zentral sei dabei ein klarer strategischer Rahmen: „Zuerst müssen die strategischen Leitplanken und der Kern des Geschäftsmodells klar festgelegt werden – denn ohne diesen Rahmen fehlt die Orientierung, um Leistungen und Strukturen sinnvoll zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.“ Erst auf dieser Basis lasse sich das interne Leistungsportfolio systematisch hinterfragen – hinsichtlich der Notwendigkeit von Leistungen, angemessener Servicelevel, organisatorischer Verortung und effizienter Prozessgestaltung. Abhängig von Ausgangslage und Ambition, zeigen Projekterfahrungen Potenziale von 20 bis 30 Prozent, kurzfristig über Servicelevel-Anpassungen, mittelfristig über Reorganisation und die Ausgestaltung eines belastbaren Target Operating Models. Dass solche Programme weit mehr sind als eine analytische Aufgabenstellung, betonte Leonard Kluck, Senior Manager und Leiter People & Transformation. Leistungsanalysen erzeugten spürbaren Druck, da Mitarbeitende ihre Rolle, Beiträge und Perspektiven neu bewerten. Veränderungsprozesse durchliefen typische emotionale Phasen – von Verunsicherung bis Akzeptanz – und würden in ihrer Wirkung häufig unterschätzt. Transparente Kommunikation, klare Moderation und die gezielte Einbindung konstruktiver Stakeholder seien daher entscheidend, um Dynamik produktiv zu nutzen und Widerstände aktiv zu moderieren. „Veränderungsprogramme sind nie nur eine Excel-Übung. Hinter jeder Maßnahme stehen Menschen, Emotionen und Erwartungen. Entscheidend ist, diese Dynamik ernst zu nehmen, transparent zu kommunizieren und die Organisation Schritt für Schritt durch die Veränderung zu führen.“ In der Werkstattdiskussion, moderiert von Seyma Bosluk, Senior Expert Cost & Controlling Excellence, rückten drei Praxisfragen in den Fokus. Erstens: Wann ist der richtige Zeitpunkt für Programme zur Organisationskostensenkung? Die Erfahrung zeigt: Viele Unternehmen reagieren erst unter sichtbarem Ergebnisdruck oder bei steigenden Overhead-Quoten, obwohl ein frühzeitiges, proaktives Handeln größere Gestaltungsspielräume eröffnet. Zweitens: Woran lässt sich erkennen, dass Overhead-Strukturen aus dem Gleichgewicht geraten? Neben Benchmarks wurden vor allem interne Warnsignale wie zunehmende Komplexität, überfrequente Reports ohne klaren Nutzen, lange Abstimmungsprozesse oder eine vom Kerngeschäft entkoppelte Kostenentwicklung diskutiert. Drittens: Wie lassen sich politische oder emotionale Widerstände vermeiden? Im Zentrum standen Transparenz, ein klares Narrativ und die frühzeitige Einbindung der Funktionsbereiche, um Energie in konstruktive Mitarbeit statt in Blockade zu lenken. Deutlich wurde: Die nachhaltige Senkung von Organisationskosten gelingt nur, wenn strategische Klarheit, analytische Stringenz und professionelles Change-Management konsequent zusammengedacht werden.

Leistung und Produktivität sind entscheidend für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – doch wie lassen sich diese konkret messen und gezielt steigern? Welche Rolle spielt People Performance als Steuerungsgröße, und wie können Unternehmen steigenden Personalkosten und stagnierender Produktivität wirksam begegnen? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs. „Die Produktivitätsentwicklung im deutschen Mittelstand ist alarmierend: Seit Jahren stagniert das Wachstum, die Personalkosten steigen und gleichzeitig rutschen wir im europäischen Vergleich immer weiter ab. Genau deshalb sind Produktivität und Personalkosteneffizienz jetzt entschlossener denn je anzugehen“, so einleitend Jens Ekopf, Managing Partner bei W&P. Leonard Kluck, Head of People & Transformation bei W&P, dazu: „Performance entsteht dort, wo der Zusammenhang von Input und Output ehrlich betrachtet wird – und die vielen Stellhebel zwischen Menschen, Strukturen und Kultur so ausgerichtet werden, dass echte Wertschöpfung möglich wird.“ Entscheidend sei die Balance zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Output – ein Verhältnis, das in vielen Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten sei. Gleichzeitig werde Performance häufig zu eindimensional diskutiert, obwohl sie das Zusammenspiel von People Performance, Business Performance, Struktur, Steuerung und Kultur erfordere. Daraus ergibt sich auch eine klare Rolle für HR als strategischer Übersetzer zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung. Die Ergebnisse des „W&P People Performance & Transformation Check-ups“, vorgestellt von Dr. Valerie Kaiser, Senior Expert People & Transformation bei W&P, bestätigten den Handlungsbedarf über alle Branchen hinweg. People Performance ist ein zentrales „Zahnrad“ für die gesamte Business Performance, während zugleich in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen Zielbild und Umsetzung besteht. Häufig werde Performance zwar gemessen, aber nicht konsequent gesteuert: Es fehlen klare Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konsistente Kennzahlensysteme. Gleichzeitig sei die strategische Verankerung entscheidend – Performance müsse sich in Organisation, Rollen, Vergütung und Kultur widerspiegeln. Kaiser zieht auch eine positive Perspektive aus den Umfrageergebnissen: „Unternehmen haben ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich ihre Organisation entwickeln muss – und sie priorisieren dieses Ziel aktiv. Das bestehende Delta zwischen Ist und Soll ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein klarer Kompass für die nächsten Schritte. Genau darin liegt die Chance!“ Fazit der Werkstatt-Diskussion: Nachhaltige Performance funktioniert nur ganzheitlich, einzelne Instrumente greifen zu kurz. Entscheidend ist ihre konsistente Verknüpfung in einer klaren Steuerungslogik. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, um Strategie, Struktur und Umsetzung zu verbinden und Performance wirksam in der Organisation zu verankern. Denn Transformation bedeutet letztlich auch, wieder performanter zu werden und so entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern.