Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.

Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!

„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.

Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.

Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!

„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.

Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es „hart auf hart“ kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz! An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten sind “bankable“ ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt. Zaudern, zögern und nur negative Entwicklungen hervorzustellen, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach. Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunfts-Szenarien und Antworten gefragt – adhoc Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv. Fremdfinanzierung muss durch den Risikocheck Weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker: Die Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der “Ursache” für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückbezahlt werden - das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten. Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden: Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)? Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden - eine Lösung die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss. Fazit? Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank. Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!

Der CFO ist aktuell gefragt wie nie – der „Zahlenmensch“ wird nicht nur strategischer Sparringspartner, sondern auch oberster Risikomanager im Unternehmen. Lieferketten, geopolitische Sanktionen, Beschaffungsengpässe, steigende Energiepreise und anhaltende Effekte aus der Pandemie bestimmen derzeit nicht nur die internationale Berichterstattung, sondern stellen insbesondere für Unternehmen große Herausforderungen dar. Die Risikofaktoren für Unternehmen und deren Geschäftsmodell haben deutlich an Vielzahl und Komplexität gewonnen. Ein Blick auf aktuelle Bilder des Hafens in Shanghai sowie erste Anzeichen eines Lockdowns in Peking versprechen keine schnelle Entspannung von globalen Lieferkettenschwierigkeiten. All diese Risiken zu quantifizieren und deren Einfluss auf das operative Geschäft zu beurteilen, ist eine zentrale Aufgabe des CFOs. Die Risikofaktoren sind nicht neu – ihr Einfluss aber steigt Das ein Unternehmen einer Vielzahl von Risikofaktoren – sowohl externer als auch interner Natur – ausgesetzt ist, ist nichts neues. Allerdings nimmt die Anzahl bzw. die Vielfalt der Faktoren mit deutlichem Einfluss auf das operative Geschäft, die Liquidität und die Verschuldungsrelationen deutlich zu. Deshalb ist es notwendig diese Faktoren eindeutig zu identifizieren und zu bewerten. Durch eine kritische Risikobeurteilung hinsichtlich der Relevanz für das eigene Geschäft, ist es allerdings noch nicht getan. Die Risikofaktoren müssen bezüglich der €-Effekte auf GuV und Bilanz klar quantifiziert werden. Die Bandbreite der Beurteilung kann dabei von „robust“ bis „existenzbedrohend“ reichen. Deshalb ist es wichtig in Abhängigkeit der Skala umsetzungsfähige Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung sicher zu stellen. Aufgrund der Vielzahl von potenziellen Bedrohungen ist es ratsam, die Einzelbewertungen in ein Ordnungsschema zusammenzuführen. Dadurch kann sowohl für die GuV als auch für die Bilanz eine „Resilienz-Positionierung“ ermittelt werden. Fasst man die Blickwinkel von GuV und Bilanz zu einem „Gesamtrisikoprofil“ zusammen, wird man erkennen, ob man strategisch über eine Zukunftsstrategie zur Optimierung der Markt- und Wettbewerbssituation oder über eine „Vermeidungsstrategie“ zur Existenzsicherung nachdenken muss. Statische Risikomodelle führen aktuell zu Fehleinschätzungen – iterative Verfahren sind der Schlüssel zum Erfolg In Zeiten, in denen sich die Ereignisse weltpolitisch täglich überschlagen, verändern sich auch die Risikopotenziale kurzfristig. Deshalb müssen im Rahmen eines Risikoradars Simulationen vorgenommen werden. Denn auch wenn ein Unternehmen heute robust und sicher positioniert ist, kann sich dies durch eine veränderte Bewertung oder durch langanhaltende Belastungen deutlich verändern. Deshalb muss eine Simulation immer unter Annahme von „Was wäre, wenn“ Kriterien erfolgen. Dadurch kann iterativ ermittelt werden, wann ein Unternehmen auf der „Kippe“ steht, d.h. wann die Bedrohung existenziell wird. Durch die Schnelllebigkeit sollte eine Bewertung rollierend in Abhängigkeit der Ausgangssituation vollzogen werden. Da bei jeder Bewertung Maßnahmen zur Reduzierung zu definieren sind, gewinnt das Unternehmen schnell an Handlungsspielraum, denn: Die Gefahr „unvorbereitet“ in ein Risiko zu laufen, nimmt deutlich ab. Durch den Aufbau und die kontinuierliche Nutzung eines professionellen Risikomanagementtools, das auf eine hohe Bandbreite an Faktoren ausgelegt ist, behält das „Multi-Talent“ CFO auch in stürmischen Zeiten die Oberhand und meistert auch die Rolle des „obersten Risikomanagers“ im Unternehmen. Parallel dazu legt er mit dem rollierenden Risikoradar die Grundlage für eine Bewertung von strategischen Handlungsoptionen, die ihn als strategischer Sparringspartner des CEO positioniert.

„Der CEO braucht einen exzellenten Co-Piloten und nicht bloß einen guten Steward in der Kabine“ – treffender als Axel Schulte in der Börsenzeitung kann man es kaum formulieren. Warum ist das so, was sind die Ursachen, was macht das neue Rollenverständnis notwendig? Es sind Gründe der Unternehmensentwicklung als auch veränderte gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Quellen von Intransparenz und Komplexität 10 Jahre Konjunktur, Wachstum und Weiterentwicklung von Leistungsspektrum, Vertriebsstrukturen und Wertschöpfungsarchitektur haben die Prozesse und Strukturen im Unternehmen häufig komplex und intransparent gemacht. Deutlich mehr Personen und Funktionen sind in die Standardprozesse der Kundengewinnung, den Lead-to- Order- und den Order-to-Cash-Prozess eingebunden als früher. Es wurde an- und umgebaut, „Nebenrechnungen“ eingeführt, interne Zulieferer machen interne Verrechnungen notwendig. Sichtbare Zeichen dieser Entwicklungen sind eine Zunahme der legal entities, sowie der Anstieg der internen Verrechnungen und der Intercompany Umsätze. Reagibilität und Transparenz als Erfolgsfaktoren Und was bleibt dabei auf der Strecke? Vor allem Transparenz und Reagibilität. Es wird immer schwerer zu sagen, womit das Unternehmen wirklich Geld verdient, die Auftragsauflösung erfolgt zunehmend mehrstufig und die Vielzahl der Beteiligten macht das Navigieren schwieriger. Die Leidtragenden sind nicht nur CFO und Controlling, sondern letztendlich alle am Prozess Beteiligten und das Unternehmen als Ganzes, denn es verliert Performance und Zukunftsfähigkeit. Paradigmenwechsel – Cash statt Kapital Die EU arbeitet an einer Vereinheitlichung der Rechtsordnungen, um rechtliche Gleichstellung zu gewährleisten. Das findet seinen Niederschlag nicht nur in Richtlinien und in Änderungen von nationalem Recht – es bedingt auch Paradigmenwechsel, der sich 1:1 im StaRUG widerspiegelt. Völlig unabhängig vom präventiven Restrukturierungsverfahren selbst, verpflichtet das StaRUG die Geschäftsleitung dazu, die Durchfinanzierung der Unternehmen auf Sicht von 24 Monaten sicherzustellen – und dies auch zu dokumentieren. Im Sinne einer Krisen-, aber auch Chancen-Früherkennung sollen mögliche künftige Ereignisse in Szenarien abgebildet und damit ihre Auswirkungen auf die Durchfinanzierung transparent gemacht werden. Es geht also primär um Cashflow, um die Stabilität des EBITDA und um die Sicherheit alle Finanzierungsanforderungen zu erfüllen. Heißt: Alle endfälligen Finanzierungskomponenten, wie Schuldscheine, Anleihen aber auch auslaufende Konsortialfinanzierungen müssen refinanziert werden können. Das Unternehmen muss für Finanzierer entsprechend attraktiv sein. Das StaRUG zur Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung nutzen Richtig verstanden lässt sich das StaRUG zukunftsorientiert und positiv nutzen – für mehr Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen, denn es geht um eine zahlenbasierte Auseinandersetzung mit der Zukunft. Es geht um Szenarien, um Optionen und mögliche Veränderungen im Markt. Die Anregungen und Vorgaben des StaRUG sollte das Management und insbesondere der CFO als „Steilvorlage“ sehen, als Aufforderung zum aktiven Chancenmanagement und zur Mobilisierung von internen Potenzialen zu mehr Agilität, größerer Reagibilität, kürzeren Prozess-Durchlaufzeiten – und vielleicht auch zu einem schlanken „Greenfield Ansatz“, was Konzernstrukturen, Prozesse, aber auch das Reporting angeht. So lässt sich das StaRUG zu einer „Agilitätsoffensive“ nutzen, um die „Anbauten“ der Wachstumsphase kritisch zu hinterfragen, die Prozesse innerhalb des Konzerns insgesamt glatt zu ziehen, um End-to- End- Transparenz und Reagibilität sicherzustellen. Agilitätsoffensive – der CFO wird Co-Pilot Drei grundsätzliche, aber eher schleichend verlaufende Veränderungen, sind bei einer Agilitätsoffensive zu analysieren, gegebenenfalls geradezurücken und wieder in eine Balance zu bringen: Auftragstypen und Geschäftsmodelle: Die Weiterentwicklung der Geschäfte hin zu Systemen, Lösungen und Angeboten „as a service“ heißt, es werden unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt und „betrieben“. Dies erfolgt dann häufig in einem Prozess – also aus einer Organisation heraus und unter einer Finanzierung. Die Folge: Der Prozess passt für keines der Geschäftsmodelle bzw. Auftragstypen richtig und finanzierungsseitig ist nicht wirklich klar, was in welchem Umfang zu finanzieren ist. Vertriebsstruktur und Absatzfinanzierung: Marktseitig wurden meist in aller Regel die Strukturen deutlich ausgebaut und Dritte durch eigene Organisationen ersetzt. Prozesse und Geschäftsmechanik blieben häufig unverändert, meist mussten die neuen Strukturen mit längeren Zahlungszielen finanziert werden. Die Folge: Steigender Finanzbedarf bei der Mutter, Finanzierung von Intercompany-Forderungen und Inkongruenz von Finanzierung und Cashflow – unabhängig von der Frage wie Cash-rechtlich zurücktransferiert werden kann.Global footprint und Produktionsverlagerung: Produktionen wurden verlagert, Lohnkostenvorteile genutzt und die Marktnähe verbessert. Heißt: Statt direkter Bestellung der Vertriebsgesellschaft beim Produzenten, geht der Bestell- sowie der Order-to-Cash-Prozess „wild“ durch den Konzern, sichtbar durch interne Leistungsverrechnungen und Intercompany-Umsätze. Abhilfe schafft nur eine strikte Prozessbetrachtung. Bei gleicher Segmentierung sollte das Prozessdesign begleitet sein von einer durchgängigen Ermittlung der segmentspezifischen Kosten – end-to-end über alle legal entities hinweg. Mit den Szenarien lassen sich sowohl marktseitig als auch hinsichtlich der Wertschöpfung unterschiedliche Konstellationen abbilden und ihre Effekte bewerten.   Fazit Möglicherweise in der Konjunkturphase aufgebaute Komplexität ist wieder zurückgefahren, Reagibilität und Transparenz stimmen. Szenarien können schnell und treffsicher aufgebaut – Entscheidungen damit schnell und faktenorientiert getroffen werden. Es ist also klar, welche Flughöhe die Richtige ist und wie es um die Reichweite bestellt ist. Der CFO ist echter Co- Pilot und macht den CEO entscheidungssicher und schnell.