Oliver C. Rörig ist Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Sein Maschinenbaustudium mit Schwerpunkt Konstruktionslehre/Kraftfahrzeugtechnik schloss er als Diplom-Ingenieur ab.

In seinem beruflichen Werdegang war er zunächst in einem internationalen Konzern der Investitionsgüterindustrie tätig. Anschließend wechselte er zu einer führenden Beratung für Supply Chain Management und After Sales Services, in der als Partner und Mitglied der Geschäftsleitung insgesamt 16 Jahre zahlreiche Geschäftsfelder aufbaute und für diverse Key Accounts beratend tätig war.

Seit 2015 ist er bei Dr. Wieselhuber & Partner im Bereich Operational Excellence tätig.
Oliver C. Rörig
Partner
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Aktuelles

News, 16.04.2025
16.04.2025
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist ein international führendes Familienunternehmen spezialisiert auf Prozesstechnik für die Pharma- und Halbleiterindustrie sowie allgemeine industrielle Anwendungen. Durch das starke Wachstum der letzten Jahre und der Ausweitung der Produktions- und Vertriebsgesellschaften baut GEMÜ seine globale Wettbewerbsfähigkeit stetig aus. Ein zentraler Hebel: die strategische Ausrichtung und Effizienzsteigerung der administrativen Bereiche.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
News, 16.04.2025
16.04.2025
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist ein international führendes Familienunternehmen spezialisiert auf Prozesstechnik für die Pharma- und Halbleiterindustrie sowie allgemeine industrielle Anwendungen. Durch das starke Wachstum der letzten Jahre und der Ausweitung der Produktions- und Vertriebsgesellschaften baut GEMÜ seine globale Wettbewerbsfähigkeit stetig aus. Ein zentraler Hebel: die strategische Ausrichtung und Effizienzsteigerung der administrativen Bereiche.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
News, 16.04.2025
16.04.2025
Die GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG ist ein international führendes Familienunternehmen spezialisiert auf Prozesstechnik für die Pharma- und Halbleiterindustrie sowie allgemeine industrielle Anwendungen. Durch das starke Wachstum der letzten Jahre und der Ausweitung der Produktions- und Vertriebsgesellschaften baut GEMÜ seine globale Wettbewerbsfähigkeit stetig aus. Ein zentraler Hebel: die strategische Ausrichtung und Effizienzsteigerung der administrativen Bereiche.
News, 04.07.2023
04.07.2023
Hohe Lohn-, Energie- und Baukosten, überbordende Bürokratie, fehlende Fachkräfte: Selbst regional stark verwurzelte Mittelständler, viele von ihnen Familienunternehmen, denken über einen Umzug ins Ausland nach. Jetzt gilt es, die Traditionsunternehmen im Land zu halten.
News, 22.02.2023
22.02.2023
Die Maschinenbaubranche steht vor komplexen Herausforderungen: Dazu gehören unter anderem die Digitalisierung, der Anspruch an Nachhaltigkeit, der Generationswechsel und Fachkräftemangel.
Kommentar, 24.01.2023
24.01.2023
Das bisherige Paradigma preisoptimierter Beschaffung mit unbegrenzt globalisierten und performanten Lieferketten steht auf dem Prüfstand. Nicht nur die akuten Versorgungsprobleme bedeuten einen Stresstest für die Supply Chains. Die stark gestiegenen Rohstoff-, Energie- und Transportkosten erhöhen den Druck ebenfalls signifikant. Strategisch stellt zudem der steigende Protektionismus die Lieferketten vor erhebliche Herausforderungen. Begriffe wie Reshoring, Friendshoring, Decoupling, Local-to-local und Glokalisierung machen die Runde. Alle Aspekte der bisherigen Wertschöpfungsarchitektur müssen kritisch beleuchtet werden: Wie sollten mittelständische Unternehmer ihr Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten? Wie können Risiken in den Lieferketten frühzeitig transparent gemacht, bewertet und beherrscht werden? Wie können künftige Volatilitäten bestmöglich verkraftet werden? Ist die Regionalisierung der Wertschöpfungsarchitektur sinnvoll und machbar für eine stärkere Robustheit und Nachhaltigkeit? Sind Insourcing und eine größere Fertigungstiefe adäquate Stellhebel? Welche Rolle spielt eine Diversifikation der Beschaffung? Ist eine strategische Lagerhaltung gegenüber Just-in-Time-Konzepten das Gebot der Stunde? Und last but not least: Lassen sich digitale und effiziente Fabriken mit ihren sinkenden Skaleneffekten für modulare Supply-Chain-Netzwerke nutzen? Massiver Druck auf die Lieferketten Seit 2020 haben wir eine unvergleichliche Sequenz von disruptiven, temporären Ereignissen erlebt. Aber auch anhaltende Trends wie Fachkräftemangel, Inflation, Protektionismus und Handelsbarrieren erhöhen den Druck auf die Wertschöpfungsstruktur deutlich. Preisexplosionen, Lieferengpässe bis hin zu Produktionsstillständen, Hamsterkäufe und Überbestellungen (Bullwhip-Effekt) – es ist alles geboten. Diese aktuellen Probleme sind symptomatisch. Wir müssen erkennen, wie volatil unsere globalen Warenströme wirklich sind. Weder die politischen, noch die marktseitigen Rahmenbedingungen werden sich wieder, wie gewohnt, stabilisieren. Die einseitige Auslegung der Lieferketten auf die Ausschöpfung maximaler Kostenvorteile – ohne Kernfaktoren wie Risiken, Abhängigkeiten und Umwelteinflüsse – hat ausgedient. Durch die aktuellen Entwicklungen erleben Unternehmen, dass langfristige Kundenbeziehungen zum Asset werden. Die Verfügbarkeit von Artikeln schlägt die Kostenprämisse. Die aus der Not geborenen Taskforces werden zur Dauereinrichtung und zum agilen Nukleus innerhalb der Unternehmen. Bestehende Liefernetzwerke erweitern sich dynamisch. Lange überfällige Digitalisierungsinitativen werden in kürzester Zeit operationalisiert. Erleben wir aktuell ein lange überfälliges Fitnessprogramm in den Unternehmen? Wie lassen sich die gewonnenen Erfahrungen verstetigen, um eine größere Robustheit und Zukunftsfähigkeit zu erlangen? Reicht der aktuelle Management-Baukasten aus oder müssen komplett neue Wege gegangen werden? Die Stellhebel einer zukunftsfähigen Supply Chain – lean, green, digital, robust Die Zielsetzung ist eine robuste Supply Chain, die zudem effizient (lean), nachhaltig (green) und digital ist. Das Gebot der Stunde lautet strategische Neuausrichtung auf ein zukunftsfähiges Wertschöpfungsmodell. Konkret müssen acht Stellhebel optimiert werden: Transparenz schaffen Planbarkeit erhöhen Risiken managen Digitalisierung und Analytics nutzen Effizienz steigern Robuste und agile Supply-Chain-Netzwerke gestalten Konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten Mitarbeitende mitnehmen Die konkreten Ansatzpunkte sind vielfältig und unternehmensspezifisch. Sie betreffen sowohl taktische als auch strategische Elemente, wobei natürlich alle im Auge zu behalten sind. Nicht alle Risiken können vermieden werden. Doch lassen sich die relevantesten mit einem proaktiven Risikomanagement identifizieren, im Rahmen von Szenarien betrachten und auf Mitigationspotenzial durchspielen. Der W&P Supply-Chain-Control-Tower erlaubt eine Ende-zu-Ende-Transparenz in Echtzeit, um operative Risiken zu managen. Ein State-of-the-art Bestandsmanagement unter Zuhilfenahme von KI-gestützter, kollaborativer und integrierter Bedarfsvorhersage und Planung ermöglicht die gezielte Bevorratung, ohne jedoch das Working Capital und des Bestandsrisiko zu überreizen. Strategisch gilt es, die Wertschöpfungsarchitektur modularer und mit der richtigen Balance aus regionalen und globalen Anteilen, Redundanzen, Skaleneffekten und Spezialisierung zu gestalten. Ein mehrgleisiges Fahren und hybride Ansätze sollten hierbei in Erwägung gezogen werden. Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungstiefe unter Berücksichtigung von robusten, agilen und diversifizierten Liefernetzwerken und Kooperation/Koopetition ist notwendig. Darüber hinaus muss sich der Einkauf komplett neu aufstellen. Neben dem Preis gilt es Kernfaktoren wie das Ausfallrisiko, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Lieferperformance sowie Umweltaspekte zu bewerten. Fähigkeiten zur aktiven Unterstützung kriselnder Kernlieferanten müssen, wo notwendig, aufgebaut oder zugekauft werden. Produktseitig hilft ein aktives Portfoliomanagement, um den Fokus auf die margen- und umsatzträchtigen Produkte zu legen. Signifikante Potenziale für die Robustheit liegen schlussendlich auch in der Produktausprägung z. B. durch einen Produktbaukasten, Reengineering oder Software-Features. Fazit Die aktuelle Dynamik durch disruptive Ereignisse und damit strategische Herausforderungen für die Supply Chain werden auf absehbare Zeit bleiben. Der Managementbaukasten aus operativer und digitaler Exzellenz ist in den meisten Fällen ausreichend, muss aber neu interpretiert werden. In der Anpassung und fokussierten Ausgestaltung der einzelnen Stellhebel liegt das größte Potenzial. Hierbei geht es nicht nur um radikale Lösungen, sondern oft auch um die fokussierte Identifikation der spezifischen und wirksamen Ansätze sowie deren Verankerung in der Organisation.
News, 17.11.2021
17.11.2021
Die strategische Entscheidung für die eigene Fertigungstiefe stellt langfristig wichtige Weichen für Unternehmen. Grund genug, sich wie die „Hidden Champions“ mit den Gestaltungsoptionen und den Erfolgsfaktoren zu beschäftigen.
News, 13.07.2021
13.07.2021
Spätestens seitdem das Klimaschutzgesetz nachgebessert werden muss, dürfte jedem klar geworden sein, dass Nachhaltigkeit in Zukunft stark an Bedeutung zunehmen wird. Die Supply Chain in der Möbelbranche sollte deshalb künftig lean, digital und nachhaltig abgebildet werden. Die Strategie auf diesen drei Säulen aufzubauen, und insbesondere den CO2-Fußab­druck zu verbessern, hat nicht nur einen imagefördernden Effekt, son­dern wirkt sich ganz konkret auf Umsatz, Kosten und letztendlich Ergebnis aus.
News, 26.11.2020
26.11.2020
Nach einer ersten Phase der Unsicherheit und der operativen Absicherung der Abläufe stellen sich die Unternehmen zunehmend wieder den strategischen Herausforderungen. Oliver Rörig, Partner Operations & Industrie 4.0, hat mit verantwortlichen Top-Managern von Lenze Operations, Ziemann Holvrieka, Accretech und Dehn SE + Co KG über Perspektiven und Schwerpunkte für die Post-Corona Zeit gesprochen.
News, 04.07.2024
04.07.2024
In schnelllebigen Zeiten legen führende Unternehmen verstärkt Wert darauf, ihren Servicevertrieb auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern. Der Fokus liegt dabei auf dem Profitabilitätsbeitrag des Service- im Vergleich zum Produktverkauf und darauf, wie ein Service Sales Boost erzielt werden kann. Bei der Service-Leadgenerierung ist es dabei wichtig, die installierte Basis an Produkten in einen systematischen Ansatz einzubeziehen.
News, 22.11.2023
22.11.2023
Nach wie vor ist Service ein wichtiger Stabilitätsfaktor in Industriegüterunternehmen. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Zudem bietet er in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen. Auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle und treibt innovative Ansätze zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle voran. Gründe genug, um das Thema für rund 50 Teilnehmer im 4. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) im Dialog mit Experten von Accretech, USU Software und WILO SE auf die Agenda zu nehmen.
News, 15.05.2023
15.05.2023
Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.
News, 13.10.2021
13.10.2021
Süßwarenhersteller stehen vor einem Paradigmenwechsel: Eine zukunftsfähige, effiziente und robuste Operations muss künftig die Elemente „Lean, Green und Digital“ vereinen.
News, 14.12.2020
14.12.2020
Bei fortschreitender Digitalisierung der Produktion sind schlanke und standardisierte Prozesse mit den richtigen Daten, Algorithmen, Systemen und Produktionstechnologien unverzichtbar. Doch die klassische Wertstromanalyse springt hier meist zu kurz. Der W&P-Ansatz „Wertstrom 4.0“ hingegen liefert einen ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette durch die Identifikation von Daten- und Technologiepotenzialen und ihre Einbindung in bestehende Produktionsprozesse. Prioritäten werden richtig gesetzt, Interdependenzen transparent, Optimierungseffekte realistisch eingeschätzt.
News, 19.06.2024
19.06.2024
Herausforderungen der Service-Transformation und bewährte Strategien zur Sicherung der Serviceprofitabilität in turbulenten Zeiten – diese Themen standen im Mittelpunkt des 5. Executive Dialog Operations von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit Brückner Servtec und Rittal.
News, 18.09.2023
18.09.2023
Die Best Practice Studie "Service Champions" von W&P zeigt: Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Gerade in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen haben Maschinenbauer die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
News, 19.01.2022
19.01.2022
Beim Blick auf die „Fabrik von heute" ist man hierzulande weit weg von einer flächen­deckenden nachhaltigen Produktion und Supply Chain. Die Dienstleistung zu erhöhen und nachhaltig zu fertigen sind Gebote der Stunde, denn: Während die Bemühungen bei „Lean“ relativ weit fortgeschritten sind, gibt es bei „Digital“ und insbesondere „Green“ den größten Nachholbedarf.
News, 01.10.2021
01.10.2021
Service ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Industriegüterunternehmen. Er garantiert krisensicheren Service-Umsatz, nachhaltige Gewinnsteigerung und hohe Wettbewerbsdifferenzierung. Welche Handlungsfelder das Top-Management jetzt angehen muss, um von Service zu profitieren und letztlich sein Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig zu machen? Impulse lieferte der 2. W&P Executive Dialog Operations, zu dem rund 40 Service-Spezialisten virtuell zusammenkamen.
News, 03.12.2020
03.12.2020
Nur die wenigsten in der Branche haben im Corona-Jahr damit gerechnet, dass es in diesem Herbst massive Lieferprobleme geben könnte. Doch die Pandemie bringt Missstände in der Supply Chain schneller ans Licht. Besonders die Möbelindustriemuss ihre Lieferketten strategisch neu ausloten - für viele ein Drahtseilakt zwischen Effizienz und Flexibilität. Welche Fragestellungen dabei jetzt wichtig sind, dazu Oliver Rörig in der aktuellen Ausgabe der möbel kultur.
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Expertise

Branchen
Maschinenbau
High Tech und Industrielle Elektrotechnik
Telekommunikation
Medizintechnik
Automotive
Produzierende Unternehmen
Leistungen
Operative Exzellenz im Supply-Chain-Management von produzierenden Unternehmen (Planung
Beschaffung
Produktion
Distribution)
Innovation und
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Oliver C.
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