Leonard Kluck ist Senior Manager bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und führt den Bereich „HR Excellence & Change“.

Er hat einen Master in Wirtschaftspsychologie der Business & Law School Berlin, mit Schwerpunkt Organisations- und Personalentwicklung. Seine Erfahrungen sammelte er bei KPMG, Mazars und BDO – zuletzt als Senior Manager. Im Arbeitsbereich Strategie und Business Transformation übernahm er in interdisziplinären Reorganisationsprojekten – insbesondere bei der strategischen Steuerung sowie Umsetzungsbegleitung von Carve-Outs und PMIs die Verantwortlichkeit für Kommunikation, Change und Stakeholder-Management.
Leonard Kluck
Leiter HR Excellence & Change
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Aktuelles

News, 07.04.2025
07.04.2025
Die Ensinger GmbH ein international tätiges Familienunternehmen, spezialisiert auf technische Kunststoffe, liefert innovative Lösungen für Branchen wie Maschinenbau, Automobilindustrie, Medizintechnik und Luftfahrt.
News, 05.03.2025
05.03.2025
Der deutsche Mittelstand muss den Balanceakt meistern, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich finanzielle und wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen. Dabei erfordert einerseits der zunehmende Fachkräftemangel signifikante Investitionen in die Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Talenten und Schlüsselressourcen. Andererseits verlangen die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eine konsequente Kosten- und Liquiditätssteuerung, um potenziellen Schieflagen frühzeitig entgegenzuwirken.
News, 06.02.2025
06.02.2025
Gerade das HR-Management steht aktuell im Zentrum eines Spannungsfeldes zwischen steigenden HR-Risiken, nicht verstandenen Rollen- und Prozessanforderungen, starken kulturellen Spannungen sowie einem fragmentiertem Stakeholder-Management. In einer Arbeitswelt, die durch Fachkräftemangel, flexible Arbeitsmodelle und den zunehmenden Wunsch nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz komplexer geworden ist, führt das Nichtbeachten dieser Spannungsfelder mittel- bis langfristig zu Konsequenzen: Höhere Fluktuation, geringere Produktivität und Motivation, höhere Abwesenheitsraten, Informationsasymmetrien, Reputationsschwäche.
News, 09.01.2025
09.01.2025
Insbesondere im Vertrieb, als direkter Schnittstelle zum Kunden und Schlüsselfaktor für Kundenbindung und Umsatzwachstum, gewinnt eine stringente und fein abgestimmte Employee Journey an zentraler Bedeutung. Sie tragt dazu bei, Phänomenen wie der inneren Kündigung wirksam vorzubeugen und eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sowie hohe Motivation zu fordern. Beginnend mit der gezielten, geschäftsmodellspezifischen Ansprache qualifizierter Talente, über effiziente Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung durch maßgeschneiderte Karrierepfade, muss jedes Element präzise ineinandergreifen.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Welche Schwerpunkte sollten 2025 im Bereich Human Ressource (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 11.11.2024
11.11.2024
Gerade bei Unternehmensübernahmen (M&A-Transaktionen) ist die Unternehmenskultur oft der stille und fast unsichtbare aber äußerst bedeutende Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg eines M&A-Vorhabens. Während finanzielle und rechtliche Details im Due Dilligence-Fokus stehen, wird die deskriptiv eher schwer zu erfassende Kultur zu oft vernachlässigt. Die Tatsache, dass Unternehmenskultur weder sichtbar noch greifbar ist und sich nur durch subtile Reaktionen zeigt, wenn man durch die Werkhallen und Standorte geht, erklärt einerseits, warum sie oft vernachlässigt wird. Gleichzeitig verdeutlicht dies aber auch die erhebliche Komplexität, die in ihrer Analyse und Integration liegt. Schließlich geht es darum Kommunikationsbarrieren abzubauen, Motivationseinbrüchen vorzubeugen und einer einseitigen „Kulturinvasion“ durch das übernehmende Unternehmen entgegenzuwirken.
News, 31.07.2024
31.07.2024
Für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist es entscheidend, dass sich HR neu erfindet und ein mehrdimensionales Rollenverständnis etabliert, sagt Leonard Kluck, Leiter HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner. Seine Meinung: Ein zukunftsorientiertes HR-Management ist ein präsenter Sitznachbar am Tisch der „strategischen Entscheider“. Doch nur ein HR-Management als eine treibende Kraft der Business Transformation, als Navigator des Wandels und konsequenter Entscheidungsträger kann einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft sichern. Unternehmen müssen sich den neuen Lebensrealitäten stellen und die Rolle des HR-Managements in der Organisation grundlegend überdenken.
Kommentar, 18.12.2023
18.12.2023
Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).
News, 06.12.2023
06.12.2023
Welche Schwerpunkte sollten 2024 im Bereich Human Resources (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 07.04.2025
07.04.2025
Die Ensinger GmbH ein international tätiges Familienunternehmen, spezialisiert auf technische Kunststoffe, liefert innovative Lösungen für Branchen wie Maschinenbau, Automobilindustrie, Medizintechnik und Luftfahrt.
News, 09.01.2025
09.01.2025
Insbesondere im Vertrieb, als direkter Schnittstelle zum Kunden und Schlüsselfaktor für Kundenbindung und Umsatzwachstum, gewinnt eine stringente und fein abgestimmte Employee Journey an zentraler Bedeutung. Sie tragt dazu bei, Phänomenen wie der inneren Kündigung wirksam vorzubeugen und eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sowie hohe Motivation zu fordern. Beginnend mit der gezielten, geschäftsmodellspezifischen Ansprache qualifizierter Talente, über effiziente Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung durch maßgeschneiderte Karrierepfade, muss jedes Element präzise ineinandergreifen.
News, 11.11.2024
11.11.2024
Gerade bei Unternehmensübernahmen (M&A-Transaktionen) ist die Unternehmenskultur oft der stille und fast unsichtbare aber äußerst bedeutende Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg eines M&A-Vorhabens. Während finanzielle und rechtliche Details im Due Dilligence-Fokus stehen, wird die deskriptiv eher schwer zu erfassende Kultur zu oft vernachlässigt. Die Tatsache, dass Unternehmenskultur weder sichtbar noch greifbar ist und sich nur durch subtile Reaktionen zeigt, wenn man durch die Werkhallen und Standorte geht, erklärt einerseits, warum sie oft vernachlässigt wird. Gleichzeitig verdeutlicht dies aber auch die erhebliche Komplexität, die in ihrer Analyse und Integration liegt. Schließlich geht es darum Kommunikationsbarrieren abzubauen, Motivationseinbrüchen vorzubeugen und einer einseitigen „Kulturinvasion“ durch das übernehmende Unternehmen entgegenzuwirken.
News, 31.07.2024
31.07.2024
Für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist es entscheidend, dass sich HR neu erfindet und ein mehrdimensionales Rollenverständnis etabliert, sagt Leonard Kluck, Leiter HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner. Seine Meinung: Ein zukunftsorientiertes HR-Management ist ein präsenter Sitznachbar am Tisch der „strategischen Entscheider“. Doch nur ein HR-Management als eine treibende Kraft der Business Transformation, als Navigator des Wandels und konsequenter Entscheidungsträger kann einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft sichern. Unternehmen müssen sich den neuen Lebensrealitäten stellen und die Rolle des HR-Managements in der Organisation grundlegend überdenken.
News, 06.12.2023
06.12.2023
Welche Schwerpunkte sollten 2024 im Bereich Human Resources (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
News, 05.03.2025
05.03.2025
Der deutsche Mittelstand muss den Balanceakt meistern, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich finanzielle und wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen. Dabei erfordert einerseits der zunehmende Fachkräftemangel signifikante Investitionen in die Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Talenten und Schlüsselressourcen. Andererseits verlangen die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eine konsequente Kosten- und Liquiditätssteuerung, um potenziellen Schieflagen frühzeitig entgegenzuwirken.
News, 06.02.2025
06.02.2025
Gerade das HR-Management steht aktuell im Zentrum eines Spannungsfeldes zwischen steigenden HR-Risiken, nicht verstandenen Rollen- und Prozessanforderungen, starken kulturellen Spannungen sowie einem fragmentiertem Stakeholder-Management. In einer Arbeitswelt, die durch Fachkräftemangel, flexible Arbeitsmodelle und den zunehmenden Wunsch nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz komplexer geworden ist, führt das Nichtbeachten dieser Spannungsfelder mittel- bis langfristig zu Konsequenzen: Höhere Fluktuation, geringere Produktivität und Motivation, höhere Abwesenheitsraten, Informationsasymmetrien, Reputationsschwäche.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Welche Schwerpunkte sollten 2025 im Bereich Human Ressource (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
Kommentar, 18.12.2023
18.12.2023
Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).
News, 07.04.2025
07.04.2025
Die Ensinger GmbH ein international tätiges Familienunternehmen, spezialisiert auf technische Kunststoffe, liefert innovative Lösungen für Branchen wie Maschinenbau, Automobilindustrie, Medizintechnik und Luftfahrt.
News, 11.11.2024
11.11.2024
Gerade bei Unternehmensübernahmen (M&A-Transaktionen) ist die Unternehmenskultur oft der stille und fast unsichtbare aber äußerst bedeutende Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg eines M&A-Vorhabens. Während finanzielle und rechtliche Details im Due Dilligence-Fokus stehen, wird die deskriptiv eher schwer zu erfassende Kultur zu oft vernachlässigt. Die Tatsache, dass Unternehmenskultur weder sichtbar noch greifbar ist und sich nur durch subtile Reaktionen zeigt, wenn man durch die Werkhallen und Standorte geht, erklärt einerseits, warum sie oft vernachlässigt wird. Gleichzeitig verdeutlicht dies aber auch die erhebliche Komplexität, die in ihrer Analyse und Integration liegt. Schließlich geht es darum Kommunikationsbarrieren abzubauen, Motivationseinbrüchen vorzubeugen und einer einseitigen „Kulturinvasion“ durch das übernehmende Unternehmen entgegenzuwirken.
News, 31.07.2024
31.07.2024
Für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist es entscheidend, dass sich HR neu erfindet und ein mehrdimensionales Rollenverständnis etabliert, sagt Leonard Kluck, Leiter HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner. Seine Meinung: Ein zukunftsorientiertes HR-Management ist ein präsenter Sitznachbar am Tisch der „strategischen Entscheider“. Doch nur ein HR-Management als eine treibende Kraft der Business Transformation, als Navigator des Wandels und konsequenter Entscheidungsträger kann einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft sichern. Unternehmen müssen sich den neuen Lebensrealitäten stellen und die Rolle des HR-Managements in der Organisation grundlegend überdenken.
News, 05.03.2025
05.03.2025
Der deutsche Mittelstand muss den Balanceakt meistern, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich finanzielle und wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen. Dabei erfordert einerseits der zunehmende Fachkräftemangel signifikante Investitionen in die Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Talenten und Schlüsselressourcen. Andererseits verlangen die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eine konsequente Kosten- und Liquiditätssteuerung, um potenziellen Schieflagen frühzeitig entgegenzuwirken.
News, 09.01.2025
09.01.2025
Insbesondere im Vertrieb, als direkter Schnittstelle zum Kunden und Schlüsselfaktor für Kundenbindung und Umsatzwachstum, gewinnt eine stringente und fein abgestimmte Employee Journey an zentraler Bedeutung. Sie tragt dazu bei, Phänomenen wie der inneren Kündigung wirksam vorzubeugen und eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sowie hohe Motivation zu fordern. Beginnend mit der gezielten, geschäftsmodellspezifischen Ansprache qualifizierter Talente, über effiziente Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung durch maßgeschneiderte Karrierepfade, muss jedes Element präzise ineinandergreifen.
Kommentar, 18.12.2023
18.12.2023
Das Thema Personal gehört heute zu jeder guten Unternehmens- bzw. Gesellschaftsdiskussion. Unternehmenskultur, Anreizprinzipien, Employer Branding, Servant Leadership, Genz Z, War of Talents, Blind Signing - die Anforderungen an HR-Abteilungen sind hoch. Da liegt die Frage auf der Hand: Kann HR der bunten Themenvielfalt überhaupt noch proaktiv begegnen? Oder heißt es vielerorts nach passiver Vogel-Strauß-Manier: Kopf in den Sand? Zumeist tun sich HR-Verantwortliche schwer im Umgang mit Trendthemen – und sie bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück: Konsequenzen und Effekte werden nicht hinreichend strategisch und taktisch eingeordnet, geschweige denn auf operativer Ebene in neue Prozessstandards überführt oder gar in „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ übersetzt. Dabei ist das dringend notwendig, schließlich lassen sich nur so begründete Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen wettbewerbs- und ertragsfähig halten. „Kopf in den Sand“ ist also keine Lösung. Vielmehr muss sich HR maximal agil, schnell, taktisch und mit strategischem Weitblick aufstellen – und zwar als… …unternehmensweiter Stratege: HR-Verantwortliche müssen jetzt den Sprung vom Verwalter zum Gestalter machen – und an den Tisch der „strategischen Entscheider“: Aktuelle sowie zukünftige Schlüsselressourcen müssen geprüft, maßgeschneiderte Recruiting- und Retention-Konzepte entwickelt, die konsequente Minimierung von Fluktuation und Absenzrisiken vorangetrieben sowie Performance-Probleme aufgedeckt werden. Außerdem zu klären: Wie konsequent übernimmt HR die Verantwortung für den gesamten „Personalkostenblock“? Das HR-Management muss all diese Themen in eindeutige kosten- und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge sowie Konsequenzen übersetzen und konkrete Handlungsempfehlungen erschließen. …Architekt von Führungsleitplanken: Erwartungen an New Work-Konzepte seitens der Arbeitnehmer kollidieren häufig mit den Anforderungen von Arbeitgebern. Das HR-Management muss für beide Seiten passende Führungsleitplanken entwickeln: Leistungsorientierung, Erwartungsmanagement, Aufgabenzuordnung, Entscheidungspartizipation, Anerkennungs- und Führungsgrundsätze. Jobangebot und Arbeitnehmernachfrage driften demografiebedingt weiter auseinander: Die Rolle als unternehmensinterner Vermittler sowie strategischer Akteur mit Blick auf Arbeitsmarkt und Geschäftsmodellentwicklung ist wichtiger denn je. …Entwickler von Retention-Programmen „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ machen deutlich: Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell. Um diese Mitarbeitereigenschaften zu entwickeln, muss HR seinen Fokus von der bis dato gut geölten und inputorientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management verschieben, das den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur forciert. Fluktuation, zunehmende Krankenstände, Commitment- und Performance-Defizite lassen sich so konsequent bekämpfen. …Designer „wertvoller“ Arbeit Generative AI trifft Unternehmen immer häufiger ins Mark ihrer Geschäftsmodelle: Welche Aktivitäten sind als Kernkompetenz zu erhalten? Welche sollten digitalisiert oder outsourct werden? Wer/was ist dabei Schlüsselressource? Die Bewertung der zukünftig „wertvollen“ Tätigkeiten und dazu passender menschlicher Anforderungsprofile, steht vornehmlich im HR-Management auf der Tagesordnung. Im elementaren Spannungsfeld zwischen „Mensch“ und „digitaler Vereinfachung“ ist der HR-Bereich einer der elementarsten Taktgeber, um die Weiterentwicklung der „wertvollen“ Geschäftsaktivitäten zu begleiten und gleichzeitig die Transformationsbereitschaft in den eigenen Reihen auszubauen. Fakt ist: HR muss in der Wirklichkeit ankommen. Den Kopf in den Sand zu stecken, wird nicht helfen, denn die genannten Phänomene werden nicht einfach verschwinden – was sie auch nicht müssen! Denn wenn Personalleiter ihre neue, bunte Aufgabenpalette als Strategen, Architekten, Entwickler und Designer als Chance ergreifen, aktuelle Trends für sich und ihr Unternehmen zu nutzen, dann passiert vor allem eines: Eine Transformation der HR-Funktion vom blinden Vogel Strauß (übrigens ein Mythos) hin zum agilen Sprinter und Langstreckenläufer (der er eigentlich ist).
News, 06.02.2025
06.02.2025
Gerade das HR-Management steht aktuell im Zentrum eines Spannungsfeldes zwischen steigenden HR-Risiken, nicht verstandenen Rollen- und Prozessanforderungen, starken kulturellen Spannungen sowie einem fragmentiertem Stakeholder-Management. In einer Arbeitswelt, die durch Fachkräftemangel, flexible Arbeitsmodelle und den zunehmenden Wunsch nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz komplexer geworden ist, führt das Nichtbeachten dieser Spannungsfelder mittel- bis langfristig zu Konsequenzen: Höhere Fluktuation, geringere Produktivität und Motivation, höhere Abwesenheitsraten, Informationsasymmetrien, Reputationsschwäche.
News, 28.11.2024
28.11.2024
Welche Schwerpunkte sollten 2025 im Bereich Human Ressource (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
News, 06.12.2023
06.12.2023
Welche Schwerpunkte sollten 2024 im Bereich Human Resources (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben? Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2024.
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Expertise

Branchen
Kunststoff- & Polymerverarbeitung
Automobilzulieferindustrie
Dienstleistungsunternehmen & Versicherungen
Papiererzeugung & -verarbeitung
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Leistungen
HR-Reorganisation
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Change- & Transformationsmanagement
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Umfassende Transformationsprogramme mit Fokus auf Carve-out und Post
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