Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.

Kurzfristig wirksame Maßnahmen wie die Beantragung von Soforthilfezahlungen, Ausgabevermeidung, Verhandlung mit Lieferanten, die Ausnutzung von Kurzarbeitergeld und die Stundung von Steuerzahlungen zur kurzfristigen Liquiditätssicherung sind der erste unabdingbare Schritt zur Bewältigung der Corona-Krise. Da fast sämtliche Absatz- und Lieferketten aktuell in Mitleidenschaft gezogen sind, kann die Umsetzung von Zahlungsmoratorien mit den Schlüssellieferanten äußerst schwierig sein. Die Zuführung von frischen Kreditmitteln ist folglich für viele Unternehmen die einzige Möglichkeit, um die Durchfinanzierung für die nächsten 12 bis 18 Monate zu sichern. Zur Verbesserung der Kreditvergabe hat die Bundesregierung die Volumina verschiedener Kreditprogramme deutlich erweitert und die Haftungsübernahme des Staates gegenüber den ausreichenden Geschäftsbanken auf bis zu 90% erhöht (KfW Sonderprogramm 2020). Die Beantragung und Auszahlung der Mittel ist aktuell ausschließlich im „Hausbankverfahren“ möglich. Aus der aktuellen Begleitung von betroffenen Kunden wissen wir, dass diese Mittel nicht bei allen betroffenen Unternehmen rechtzeitig ankommen wird. Die „Knackpunkte“ in Antrags- und Vergabeprozess sind dabei unser Ansicht nach die folgenden: Der oftmals schwerfällige Prozess zur Kreditprüfung der Geschäftsbanken gemäß §18 Kreditwesengesetz (KWG), gilt auch in der Krise.Der Nachweis gemäß der EU-Richtlinien zu Unternehmen in Schwierigkeiten mit Stichtag zum 31.12.2019 ist unabdingbare Voraussetzung für einen Förderantrag.Zum Zeitpunkt der Antragstellung ist ebenso der Nachweis einer positiven Fortführungsprognose plausibel darzulegen.Bei der durch die KfW vorgegebenen Verzinsung von max. 2,12% wird für viele Kredite keine risikoadäquate Verzinsung aus Sicht der Banken möglich sein.Bei bestimmten Ratingklassen ist eine KfW-Förderung nur in Kombination nur bei einer Stellung einer banküblichen Sicherheit von mind. 40% möglich.Die Flut an Anträgen verzögert Bearbeitung bei den Banken und der KfW, zudem gibt es bei einzelnen Kriterien noch Klärungs- und Definitionsbedarf.Angesichts knapper Personalkapazitäten konzentrieren sich die Geschäftsbanken analog zur Krise 2009 auch in der COVID-19 Krise zunächst auf ihre „guten“ Bestandskunden. Bonitäts-schwächere Unternehmen oder Neukunden stehen hinten an. Die Politik hat vermeintlich auf dieses Dilemma reagiert und den KfW-Schnellkredit auf den Weg gebracht (100-prozentige Haftungsfreistellung, keine Risikoprüfung), aber leider begrenzt auf ein Kreditvolumen von max. 800.000 EUR. Programme auf Landesebene können in einzelnen Fällen eine sinnvolle Alternative zur KfW sein, insbesondere wenn das Argument der Sicherung von Arbeitsplätzen im jeweiligen Bundesland herangezogen werden kann. Doch: Auch hier muss zunächst der „Engpass“ Hausbank überwunden werden. Sollte sich der Prozess mit der eigenen Hausbank als zu schwerfällig erweisen, gibt es alternative Finanzierungsquellen werden, wie z.B. Asset-Finanzierer, Kreditfonds oder auch risikoaffinere Geschäftsbanken. Eine externe Unterstützung kann dabei mit Netzwerken und einem guten Ruf die Umsetzungschancen erhöhen. Parallel zur Antragstellung staatlicher Förderkredite können alternative Instrumente zur Krisenüberwindung geprüft werden, beispielsweise über einen sog. Dual-Track-Ansatz (staatlicher Schutzschild vs. Schutzschirm in Eigenverwaltung). Angesichts der aktuellen Dynamik gilt aber auch: mittelfristig notwendige Schritte zur Krisenbewältigung im Auge behalten! Neben der kurzfristigen Sicherung von Liquidität und Durchfinanzierung sichert nur eine schnelle Redimensionierung bzw. Transformation die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Dazu auch der aktuelle Artikel von Dr. Volkhard Emmrich „Krisenbewältigung in Zeiten von Corona: Schritt für Schritt!“ (verlinkt); Die folgende Präsentation zeigt zentralen Informationen und Arbeitshilfen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Beantragung staatlicher Hilfsprogramme.

Der klassische Bankensektor handelt prozyklisch. Damit verstärkt er Unternehmenswachstum in konjunkturellen Boomphasen. In unsicheren Zeiten forciert er die Krise durch restriktivere Kreditvergaben oder den Forderungsverkauf. 2020 wird sich dieses Verhalten weiter verstärken und lässt die Finanzierungsschere zwischen guten und schwachen Bonitäten weiter auseinander gehen. Welche Themen sollten CFOs angesichts der ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ jetzt noch stärker im Auge behalten, wie die Finanzierung „wetterfest“ gestalten? Know your bank! CFOs müssen sich noch intensiver mit ihrem Finanziererumfeld auseinandersetzen: Haben Banken, Avalgeber und die Kreditversicherer von Lieferanten schon heute durch zu hohe Kreditrisiken ein Portfolioproblem in der Branche und wollen aktiv ihr Exposure reduzieren? Wie schätzen die Finanzierer die Entwicklungen des Branchenumfeldes generell ein? Eine proaktive und zielgerichtete Finanzkommunikation ist entscheidend!Frühwarnradar richtig ausrichten! Nachfrageinduzierte Schwankungen sollten noch frühzeitiger antizipiert und deren Auswirkung auf die Finanzierung geprüft werden: Ist angesichts konjunktureller Unsicherheiten genug „Wasser“ (Liquidität) unter dem Kiel? Wann ist der Zeitpunkt, um proaktiv meine Finanzierung sicher zu stellen? Das Wissen um die Flexibilität der Kostenstrukturen ist essenziell in dynamischen Zeiten. Starre Budgetplanungen könnten durch Szenarien und Simulationen ergänzt werden.Endfällige Finanzierungen im Abschwung! Wer in den nächsten 24 oder 36 Monaten größere Blocktilgungen oder endfällige Finanzierungen wie Schuldscheine vor der Brust hat, für den reicht der Blick auf die kurzfristige Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr aus. Insbesondere wenn endfällige Instrumente mehr als 30% an der Gesamtfinanzierung ausmachen, sollten rechtzeitig Alternativen geprüft werden: Wie wird sich die Bonität bis zum Zeitpunkt der Refinanzierung wahrscheinlich entwickeln? Bietet der Finanzmarkt zur Refinanzierung auf mittelfristige Sicht auch bei einer Verschlechterung der Bonität Möglichkeiten? Getrieben durch den Automobilsektor, erfuhr der Schuldscheinmarkt 2019 eine Rally und könnte in den nächsten Monaten einem Belastungstest ausgesetzt werden.„Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen! Stabilität und Ausgewogenheit der Finanzierungsstruktur müssen unter die Lupe genommen werden. Insbesondere historisch gewachsene Finanzierungen und solche, die ausschließlich auf bilateralen Vereinbarungen beruhen, bergen Risiken: Sind Laufzeiten, Kreditbedingungen und Sicherheiten ausreichend aufeinander abgestimmt? Gibt es ein Ungleichgewicht zwischen den Finanzierern? Verliert ein einzelner Finanzierer das Vertrauen, so kann die einseitige Forderung nach einer Linienreduzierung schnell zu einem Wettlauf nach neuen Sicherheiten führen – und in einer manifesten Krise enden.“Rückenwind” zum Finanzierungsumbau nutzen! Ein guter Jahresabschluss 2019 und gefüllte Auftragsbücher können zum Jahresstart genutzt werden, um bilaterale Finanzierungen in eine Konsortialfinanzierung „umzubauen“. Eine syndizierte Finanzierung ist kein Allheilmittel gegen eine Krise, bietet aber durchaus Vorteile: Die Finanzierungssicherheit ist durch die fixierten Entscheidungsregeln höher als bei bilateralen Kreditstrukturen, gravierende Entscheidungen unterliegen der Mehrheitsklausel. Zudem bieten längere Laufzeiten eine höhere Planungssicherheit.Finanzierung jetzt langfristig sichern! Wer heute überwiegend konsortial finanziert ist, sollten die Restlaufzeit seiner Kredite kritisch im Auge behalten. Sofern diese 24 Monate nicht überschreiten, könnte jetzt der richtige Zeitpunkt sein, um Verlängerungsoptionen - die häufiger Vertragsbestandteil sind - in Anspruch zu nehmen. Alternativ kann über die Neuausschreibung der Konsortialkredite eine maximale Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus sichergestellt werden. Mit einer Verlängerung zu warten, bis die ersten Krisensymptome in den eigenen Büchern sichtbar sind, ist keine Option.Covenants im Auge behalten! Egal ob die Finanzierung erstmals in eine konsortiale Struktur umgebaut oder syndizierten Kredite vorzeitig verlängert werden: Die richtige Ausgestaltung der Covenants ist entscheidend. Müssen Covenants, die vor 4 Jahren passten, an die höhere Volatilität angepasst werden? Welchen Covenants-Spielraum benötigt die Finanzierung konkret, um in der Praxis „atmen“ zu können? Dabei gilt natürlich: Je besser das aktuelle Rating, desto leichter lassen sich die Verhandlungen in die richtige Richtung lenken.Bonität des Kunden nutzen! Wenn die eigene Bonität gelitten hat und die Nutzung klassischer Finanzierungsinstrumente nur noch begrenzt ohne Probleme funktioniert, sollten alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Ist es möglich, die Bonität von Kunden zur Finanzierung zu nutzen? Begrenzen bestehende Sicherheiten diese „Bonitätsleihe“? Über Konstruktionen wie Factoring oder die Nutzung ausgegliederter Zweckgesellschaften zur Refinanzierung von kundenspezifischen Produktionsanlagen (Automobilzulieferindustrie) kann die Finanzierung ein Stück weit von der eigenen Bonität entkoppelt werden.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.

Kurzfristig wirksame Maßnahmen wie die Beantragung von Soforthilfezahlungen, Ausgabevermeidung, Verhandlung mit Lieferanten, die Ausnutzung von Kurzarbeitergeld und die Stundung von Steuerzahlungen zur kurzfristigen Liquiditätssicherung sind der erste unabdingbare Schritt zur Bewältigung der Corona-Krise. Da fast sämtliche Absatz- und Lieferketten aktuell in Mitleidenschaft gezogen sind, kann die Umsetzung von Zahlungsmoratorien mit den Schlüssellieferanten äußerst schwierig sein. Die Zuführung von frischen Kreditmitteln ist folglich für viele Unternehmen die einzige Möglichkeit, um die Durchfinanzierung für die nächsten 12 bis 18 Monate zu sichern. Zur Verbesserung der Kreditvergabe hat die Bundesregierung die Volumina verschiedener Kreditprogramme deutlich erweitert und die Haftungsübernahme des Staates gegenüber den ausreichenden Geschäftsbanken auf bis zu 90% erhöht (KfW Sonderprogramm 2020). Die Beantragung und Auszahlung der Mittel ist aktuell ausschließlich im „Hausbankverfahren“ möglich. Aus der aktuellen Begleitung von betroffenen Kunden wissen wir, dass diese Mittel nicht bei allen betroffenen Unternehmen rechtzeitig ankommen wird. Die „Knackpunkte“ in Antrags- und Vergabeprozess sind dabei unser Ansicht nach die folgenden: Der oftmals schwerfällige Prozess zur Kreditprüfung der Geschäftsbanken gemäß §18 Kreditwesengesetz (KWG), gilt auch in der Krise.Der Nachweis gemäß der EU-Richtlinien zu Unternehmen in Schwierigkeiten mit Stichtag zum 31.12.2019 ist unabdingbare Voraussetzung für einen Förderantrag.Zum Zeitpunkt der Antragstellung ist ebenso der Nachweis einer positiven Fortführungsprognose plausibel darzulegen.Bei der durch die KfW vorgegebenen Verzinsung von max. 2,12% wird für viele Kredite keine risikoadäquate Verzinsung aus Sicht der Banken möglich sein.Bei bestimmten Ratingklassen ist eine KfW-Förderung nur in Kombination nur bei einer Stellung einer banküblichen Sicherheit von mind. 40% möglich.Die Flut an Anträgen verzögert Bearbeitung bei den Banken und der KfW, zudem gibt es bei einzelnen Kriterien noch Klärungs- und Definitionsbedarf.Angesichts knapper Personalkapazitäten konzentrieren sich die Geschäftsbanken analog zur Krise 2009 auch in der COVID-19 Krise zunächst auf ihre „guten“ Bestandskunden. Bonitäts-schwächere Unternehmen oder Neukunden stehen hinten an. Die Politik hat vermeintlich auf dieses Dilemma reagiert und den KfW-Schnellkredit auf den Weg gebracht (100-prozentige Haftungsfreistellung, keine Risikoprüfung), aber leider begrenzt auf ein Kreditvolumen von max. 800.000 EUR. Programme auf Landesebene können in einzelnen Fällen eine sinnvolle Alternative zur KfW sein, insbesondere wenn das Argument der Sicherung von Arbeitsplätzen im jeweiligen Bundesland herangezogen werden kann. Doch: Auch hier muss zunächst der „Engpass“ Hausbank überwunden werden. Sollte sich der Prozess mit der eigenen Hausbank als zu schwerfällig erweisen, gibt es alternative Finanzierungsquellen werden, wie z.B. Asset-Finanzierer, Kreditfonds oder auch risikoaffinere Geschäftsbanken. Eine externe Unterstützung kann dabei mit Netzwerken und einem guten Ruf die Umsetzungschancen erhöhen. Parallel zur Antragstellung staatlicher Förderkredite können alternative Instrumente zur Krisenüberwindung geprüft werden, beispielsweise über einen sog. Dual-Track-Ansatz (staatlicher Schutzschild vs. Schutzschirm in Eigenverwaltung). Angesichts der aktuellen Dynamik gilt aber auch: mittelfristig notwendige Schritte zur Krisenbewältigung im Auge behalten! Neben der kurzfristigen Sicherung von Liquidität und Durchfinanzierung sichert nur eine schnelle Redimensionierung bzw. Transformation die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Dazu auch der aktuelle Artikel von Dr. Volkhard Emmrich „Krisenbewältigung in Zeiten von Corona: Schritt für Schritt!“ (verlinkt); Die folgende Präsentation zeigt zentralen Informationen und Arbeitshilfen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Beantragung staatlicher Hilfsprogramme.

Der klassische Bankensektor handelt prozyklisch. Damit verstärkt er Unternehmenswachstum in konjunkturellen Boomphasen. In unsicheren Zeiten forciert er die Krise durch restriktivere Kreditvergaben oder den Forderungsverkauf. 2020 wird sich dieses Verhalten weiter verstärken und lässt die Finanzierungsschere zwischen guten und schwachen Bonitäten weiter auseinander gehen. Welche Themen sollten CFOs angesichts der ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ jetzt noch stärker im Auge behalten, wie die Finanzierung „wetterfest“ gestalten? Know your bank! CFOs müssen sich noch intensiver mit ihrem Finanziererumfeld auseinandersetzen: Haben Banken, Avalgeber und die Kreditversicherer von Lieferanten schon heute durch zu hohe Kreditrisiken ein Portfolioproblem in der Branche und wollen aktiv ihr Exposure reduzieren? Wie schätzen die Finanzierer die Entwicklungen des Branchenumfeldes generell ein? Eine proaktive und zielgerichtete Finanzkommunikation ist entscheidend!Frühwarnradar richtig ausrichten! Nachfrageinduzierte Schwankungen sollten noch frühzeitiger antizipiert und deren Auswirkung auf die Finanzierung geprüft werden: Ist angesichts konjunktureller Unsicherheiten genug „Wasser“ (Liquidität) unter dem Kiel? Wann ist der Zeitpunkt, um proaktiv meine Finanzierung sicher zu stellen? Das Wissen um die Flexibilität der Kostenstrukturen ist essenziell in dynamischen Zeiten. Starre Budgetplanungen könnten durch Szenarien und Simulationen ergänzt werden.Endfällige Finanzierungen im Abschwung! Wer in den nächsten 24 oder 36 Monaten größere Blocktilgungen oder endfällige Finanzierungen wie Schuldscheine vor der Brust hat, für den reicht der Blick auf die kurzfristige Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr aus. Insbesondere wenn endfällige Instrumente mehr als 30% an der Gesamtfinanzierung ausmachen, sollten rechtzeitig Alternativen geprüft werden: Wie wird sich die Bonität bis zum Zeitpunkt der Refinanzierung wahrscheinlich entwickeln? Bietet der Finanzmarkt zur Refinanzierung auf mittelfristige Sicht auch bei einer Verschlechterung der Bonität Möglichkeiten? Getrieben durch den Automobilsektor, erfuhr der Schuldscheinmarkt 2019 eine Rally und könnte in den nächsten Monaten einem Belastungstest ausgesetzt werden.„Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen! Stabilität und Ausgewogenheit der Finanzierungsstruktur müssen unter die Lupe genommen werden. Insbesondere historisch gewachsene Finanzierungen und solche, die ausschließlich auf bilateralen Vereinbarungen beruhen, bergen Risiken: Sind Laufzeiten, Kreditbedingungen und Sicherheiten ausreichend aufeinander abgestimmt? Gibt es ein Ungleichgewicht zwischen den Finanzierern? Verliert ein einzelner Finanzierer das Vertrauen, so kann die einseitige Forderung nach einer Linienreduzierung schnell zu einem Wettlauf nach neuen Sicherheiten führen – und in einer manifesten Krise enden.“Rückenwind” zum Finanzierungsumbau nutzen! Ein guter Jahresabschluss 2019 und gefüllte Auftragsbücher können zum Jahresstart genutzt werden, um bilaterale Finanzierungen in eine Konsortialfinanzierung „umzubauen“. Eine syndizierte Finanzierung ist kein Allheilmittel gegen eine Krise, bietet aber durchaus Vorteile: Die Finanzierungssicherheit ist durch die fixierten Entscheidungsregeln höher als bei bilateralen Kreditstrukturen, gravierende Entscheidungen unterliegen der Mehrheitsklausel. Zudem bieten längere Laufzeiten eine höhere Planungssicherheit.Finanzierung jetzt langfristig sichern! Wer heute überwiegend konsortial finanziert ist, sollten die Restlaufzeit seiner Kredite kritisch im Auge behalten. Sofern diese 24 Monate nicht überschreiten, könnte jetzt der richtige Zeitpunkt sein, um Verlängerungsoptionen - die häufiger Vertragsbestandteil sind - in Anspruch zu nehmen. Alternativ kann über die Neuausschreibung der Konsortialkredite eine maximale Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus sichergestellt werden. Mit einer Verlängerung zu warten, bis die ersten Krisensymptome in den eigenen Büchern sichtbar sind, ist keine Option.Covenants im Auge behalten! Egal ob die Finanzierung erstmals in eine konsortiale Struktur umgebaut oder syndizierten Kredite vorzeitig verlängert werden: Die richtige Ausgestaltung der Covenants ist entscheidend. Müssen Covenants, die vor 4 Jahren passten, an die höhere Volatilität angepasst werden? Welchen Covenants-Spielraum benötigt die Finanzierung konkret, um in der Praxis „atmen“ zu können? Dabei gilt natürlich: Je besser das aktuelle Rating, desto leichter lassen sich die Verhandlungen in die richtige Richtung lenken.Bonität des Kunden nutzen! Wenn die eigene Bonität gelitten hat und die Nutzung klassischer Finanzierungsinstrumente nur noch begrenzt ohne Probleme funktioniert, sollten alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Ist es möglich, die Bonität von Kunden zur Finanzierung zu nutzen? Begrenzen bestehende Sicherheiten diese „Bonitätsleihe“? Über Konstruktionen wie Factoring oder die Nutzung ausgegliederter Zweckgesellschaften zur Refinanzierung von kundenspezifischen Produktionsanlagen (Automobilzulieferindustrie) kann die Finanzierung ein Stück weit von der eigenen Bonität entkoppelt werden.

Viele Unternehmen haben zu Beginn der Pandemie alle Möglichkeiten öffentlicher Kreditprogramme zur Sicherung ihrer Liquidität genutzt, z.B. durch die Aufnahme von KfW-Krediten. Ein richtiger Ansatz! Mittelfristig aber wird man Verlusten und einer gestiegenen Volatilität nicht allein durch mehr Fremdkapital begegnen können - schließlich wollen die Gläubiger ihr Geld auch wieder zurückbekommen. Darum müssen jetzt die Eigenkapitalbasis gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden. Die Notwendigkeit der externen Eigenkapitalverbesserung hat auch die Europäische Kommission erkannt und die Einführung eines vereinfachten "EU‐Wiederaufbauprospekts" (EU Recovery Prospectus) auf den Weg gebracht. Die EU möchte damit die Eigenkapitalaufnahme durch Sekundäremissionen von Aktien deutlich verschlanken. Hierzu sind die Anforderungen an den Prospektinhalt und -umfang erheblich reduziert worden und zudem soll die Frist zur Prospektprüfung von 10 auf 5 Tage verkürzt werden. Diese Vereinfachungen zielen auf Unternehmen ab, deren Aktien in den letzten 18 Monaten ununterbrochen zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen waren oder auf einem KMU‐Wachstumsmarkt gehandelt wurden – vorausgesetzt, dass ein Prospekt für das Angebot dieser Aktien veröffentlicht wurde. Hiervon könnten beispielsweise Emittenten profitieren, deren Aktien im sogenannten Scale-Segment des Freiverkehrs der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet sind. Und wie steht es mit den Unternehmen, die noch über keinen Zugang zum Kapitalmarkt verfügen? Eigenkapitalinvestoren stehen auch nicht börsennotierten Unternehmen offen. Viele Mittelständler und Familienunternehmen sind aktuell aber noch nicht bereit, sich mit der sensiblen Frage der Eigenkapitalaufnahme von dritter Seite zu beschäftigen und könnten möglicherweise gerade auch in Aufschwungphasen den Anschluss an den Wettbewerb verpassen. Unüberwindbare Deal Breaker sind nicht selten die grundsätzliche Frage nach der Abgabe von Geschäftsanteilen oder die Eignung auf eine „faire“ Unternehmensbewertung. Dabei können diese Knackpunkte beispielsweise durch den Einsatz von hybriden Instrumenten weitestgehend umgangen werden: Wenn eine direkte Beteiligung zum aktuellen Zeitpunkt nicht gewollt ist, können nachrangige bzw. Mezzanine-Darlehen, für welche ein Rangrücktritt hinter bestehenden Bankverbindlichkeiten vereinbart ist, mit einem „Equity Kicker“ ausgestattet werden und das wirtschaftliche Eigenkapital stärken. Neben einer endfälligen Tilgung können die Zinszahlungen bis zum Laufzeitende gestundet werden. Der „Equity Kicker“ kann Options- und Wandelrechte umfassen, die es ermöglichen, zusätzlich oder alternativ zum Darlehensbetrag zum Laufzeitende Anteile am Eigenkapital des Unternehmens zu erwerben und auf diese Weise an einer Wertsteigerung teilzuhaben. Die Konditionen eines möglichen Anteilserwerbs werden dabei häufig auf einer variablen Basis vorab fixiert, z.B. durch einen festgelegten EBIT-Multiplikator zum Zeitpunkt des Wandlungsrechtes. Somit können gerade angesichts der COVID-induzierten Unsicherheit langwierige Bewertungs-diskussionen zwischen den Parteien in die Zukunft verlagert werden. Das deutsche Recht umfasst für eigentlich (fast) jede Situation eine passende Ausgestaltungsmöglichkeit. Spezialisierte Investoren wie Private Equity oder Debt Funds verfügen jedenfalls über ausreichend große „Liquiditätstaschen“. Ausreden, die gut genug sind, um sich nicht mit der Frage der externen Eigenkapitalbeschaffung auseinander zu setzen? Die gibt es nicht.

Kurzfristig wirksame Maßnahmen wie die Beantragung von Soforthilfezahlungen, Ausgabevermeidung, Verhandlung mit Lieferanten, die Ausnutzung von Kurzarbeitergeld und die Stundung von Steuerzahlungen zur kurzfristigen Liquiditätssicherung sind der erste unabdingbare Schritt zur Bewältigung der Corona-Krise. Da fast sämtliche Absatz- und Lieferketten aktuell in Mitleidenschaft gezogen sind, kann die Umsetzung von Zahlungsmoratorien mit den Schlüssellieferanten äußerst schwierig sein. Die Zuführung von frischen Kreditmitteln ist folglich für viele Unternehmen die einzige Möglichkeit, um die Durchfinanzierung für die nächsten 12 bis 18 Monate zu sichern. Zur Verbesserung der Kreditvergabe hat die Bundesregierung die Volumina verschiedener Kreditprogramme deutlich erweitert und die Haftungsübernahme des Staates gegenüber den ausreichenden Geschäftsbanken auf bis zu 90% erhöht (KfW Sonderprogramm 2020). Die Beantragung und Auszahlung der Mittel ist aktuell ausschließlich im „Hausbankverfahren“ möglich. Aus der aktuellen Begleitung von betroffenen Kunden wissen wir, dass diese Mittel nicht bei allen betroffenen Unternehmen rechtzeitig ankommen wird. Die „Knackpunkte“ in Antrags- und Vergabeprozess sind dabei unser Ansicht nach die folgenden: Der oftmals schwerfällige Prozess zur Kreditprüfung der Geschäftsbanken gemäß §18 Kreditwesengesetz (KWG), gilt auch in der Krise.Der Nachweis gemäß der EU-Richtlinien zu Unternehmen in Schwierigkeiten mit Stichtag zum 31.12.2019 ist unabdingbare Voraussetzung für einen Förderantrag.Zum Zeitpunkt der Antragstellung ist ebenso der Nachweis einer positiven Fortführungsprognose plausibel darzulegen.Bei der durch die KfW vorgegebenen Verzinsung von max. 2,12% wird für viele Kredite keine risikoadäquate Verzinsung aus Sicht der Banken möglich sein.Bei bestimmten Ratingklassen ist eine KfW-Förderung nur in Kombination nur bei einer Stellung einer banküblichen Sicherheit von mind. 40% möglich.Die Flut an Anträgen verzögert Bearbeitung bei den Banken und der KfW, zudem gibt es bei einzelnen Kriterien noch Klärungs- und Definitionsbedarf.Angesichts knapper Personalkapazitäten konzentrieren sich die Geschäftsbanken analog zur Krise 2009 auch in der COVID-19 Krise zunächst auf ihre „guten“ Bestandskunden. Bonitäts-schwächere Unternehmen oder Neukunden stehen hinten an. Die Politik hat vermeintlich auf dieses Dilemma reagiert und den KfW-Schnellkredit auf den Weg gebracht (100-prozentige Haftungsfreistellung, keine Risikoprüfung), aber leider begrenzt auf ein Kreditvolumen von max. 800.000 EUR. Programme auf Landesebene können in einzelnen Fällen eine sinnvolle Alternative zur KfW sein, insbesondere wenn das Argument der Sicherung von Arbeitsplätzen im jeweiligen Bundesland herangezogen werden kann. Doch: Auch hier muss zunächst der „Engpass“ Hausbank überwunden werden. Sollte sich der Prozess mit der eigenen Hausbank als zu schwerfällig erweisen, gibt es alternative Finanzierungsquellen werden, wie z.B. Asset-Finanzierer, Kreditfonds oder auch risikoaffinere Geschäftsbanken. Eine externe Unterstützung kann dabei mit Netzwerken und einem guten Ruf die Umsetzungschancen erhöhen. Parallel zur Antragstellung staatlicher Förderkredite können alternative Instrumente zur Krisenüberwindung geprüft werden, beispielsweise über einen sog. Dual-Track-Ansatz (staatlicher Schutzschild vs. Schutzschirm in Eigenverwaltung). Angesichts der aktuellen Dynamik gilt aber auch: mittelfristig notwendige Schritte zur Krisenbewältigung im Auge behalten! Neben der kurzfristigen Sicherung von Liquidität und Durchfinanzierung sichert nur eine schnelle Redimensionierung bzw. Transformation die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Dazu auch der aktuelle Artikel von Dr. Volkhard Emmrich „Krisenbewältigung in Zeiten von Corona: Schritt für Schritt!“ (verlinkt); Die folgende Präsentation zeigt zentralen Informationen und Arbeitshilfen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Beantragung staatlicher Hilfsprogramme.

Durch Corona, Baukostensteigerung, Ukrainekrieg sowie das veränderte Zinsumfeld sind die goldenen Jahre der hohen Verkaufspreise für Immobilien vorbei. Das aktuelle Transaktionsumfeld zeigt deutlich, dass durch die veränderten Rahmenbedingungen der reibungslose Verkauf von Immobilien nicht mehr zu geplanten oder erwarteten Konditionen möglich ist. Neben gestiegenen Investitionskosten zur Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung nach ESG Vorgaben, besteht bei einer Vielzahl von Immobilien, unabhängig ob Projektentwicklung oder Bestand, ein enormer Refinanzierungsbedarf mit deutlich höheren Kapitalmarktkosten. Vor allem die Fälligkeit von günstig abgeschlossenen Finanzierungen stellt hierbei einen Problemfaktor für die Zukunft der Projektentwicklung, Immobilien im Bestand als auch Liquiditätsbedarf bei Unternehmensimmobilien dar. So spielen neben mittlerweile ungültigen Verkaufsparametern die deutlich gestiegenen Kostenstrukturen eine übergeordnete Rolle in der Werthaltigkeit von Immobilien. Um diesem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage entsprechend entgegenzuwirken, ist eine Überprüfung der Gegebenheiten in einem frühzeitigen Stadium der Schlüssel für eine gesunde Fortführung oder einen werthaltigen Verkauf. Ausgangslage einschätzen In erster Linie ist der zeitliche Verfügungsrahmen zu erfassen: Wann läuft meine Finanzierung aus? Welche Refinanzierungskosten kommen auf mich zu? Wie hat sich durch das Marktumfeld mein Kapitalbedarf verändert? Sind die Mittelzuflüsse aus Vermietung und Verpachtung ausreichend, um nach Abzug eine auskömmliche Kapitaldienstdeckung zu erhalten? Weiterer Faktor der Erfassung der Ausgangslage ist, ob der ursprüngliche Business-Case noch standhaft ist. Hier- zu zählen vor allem die Fragen: Sind die prognostizierten Vorverkaufs-, Vorvermietungsquoten oder der Vermietungsstand im Bestand erreicht? Sind die aktuellen Konditionen marktgerecht oder durch die Wertsicherung im Rahmen gestiegener Inflationsraten als nicht nachhaltig zu bewerten? Diese Fragen und weitere Betrachtungen auf Objektebene und des aktuellen, spezifischen Marktumfeldes, zeigen deutlich, ob man sich in gefährliche Fahrwasser begibt oder noch Handlungsoptionen existieren um, das Ruder herumreißen zu können. Zu spät? Wege aus dem Tal Spätestens bei drohender Gefährdung der Kapitaldienstfähigkeit, muss gegen eine weitere Verschlechterung das finanzierende Institut hinzugezogen werden. Der konsensuale Weg zeigt sich hierbei als das nachhaltigste Mittel der Wahl, denn potenzielle Verluste bedrohen hierbei beide Seiten. Neben der Analyse des Ist-Zustandes muss hieraus Konsens über einen solventen Weg der nächsten Monate bei Eigentümer und Finanzierer bestehen. Eine Zwangsverwertung sollte erst in Betracht kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten nicht zu einem auskömmlichen Ziel führen. Auf Basis der Ausgangslage, müssen an die aktuellen Marktgegebenheiten angepasste Optionen für eine solvente Liquidation oder Fortführung ausgearbeitet werden. Ein passender Maßnahmenkatalog mit einem darstellbaren Business-Case kann im Rahmen eines Independent Business Review für alle Beteiligten die potenzielle Marschrichtung untermauern und Nachvollziehbarkeit der Situation erzeugen.Optionen definieren und gemeinsam verfolgen Auf Grundlage der ermittelten Ausgangssituation im Zusammenspiel aus Objekt- und Finanzierungsparametern, bildet der Verkauf im Status Quo oft den schlechtesten Weg ab. So können bereits geringe Kapitalaufwendungen das Ergebnis im Verkauf deutlich beeinflussen. Hierbei sind neben Marktkonformität auch die Faktoren der richtigen Objektstrategie in den Punkten: Nutzung, Flächenaufteilung, Nachfrageeinordnung, Mieterstrategie, Bewirtschaftung als auch ein wirtschaftlich nachhaltiges Zusammenspiel der Maßnahmen von essenzieller Bedeutung. So kann durch die Anpassung einer Vermietungs- oder Vermarktungsstrategie, oder durch gezielte Einzelmaßnahmen, ein idealer Umsetzungszeitpunkt im zeitlichen Verlauf definiert werden, um die Verbindlichkeiten aus dem Verkauf zu bedienen. Diese Erkenntnisse bieten auch dem Finanzierer einen Planungshorizont und bilden eine Entscheidungsgrundlage für Prolongationen, Stundungen und weitere finanzwirtchaftliche Instrumentarien. Der externe, rationale Blick bietet den Vorteil einer unbefangenen Einordnung der aktuellen Probleme und ebnet den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. Hierbei werden die Optionen in derart sinnvolle Maßnahmenpakete geschnürt, dass eine liquiditätsabhängige Einordnung in das beste Kosten-/ Nutzen-Verhältnis erfolgen kann. Durch die Abstufung in unterschiedlichem Umfang der Optionen, ist es allen Beteiligten möglich, den genauen Bedarf an Zeit und Kapital zur Umsetzung zu greifen und sich für den besten Weg aus der Situation zu entscheiden. Fazit Immobilientransaktionen im aktuellen Marktumfeld verlaufen deutlich schwergängiger und mit höheren Preisabschlägen als vor der Krise. Vor allem wenn Zeit oder Kapital knapp wird und ein Ausfall droht, kommt die Frage nach einer Strategie oft zu spät. Unabhängig davon, ob es sich um eine Projektentwicklung, Bestandsimmobilie oder Unternehmensimmobilie handelt: Die Kernfrage, ob der ursprüngliche Business-Case noch Bestand hat, muss frühzeitig gestellt werden, um maximalen Spielraum für geeignete Gegenmaßnahmen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Durch eine Einordnung in das spezifische Marktumfeld, in Verbindung mit einer Ausarbeitung passender Optionen, kann die Wertentwicklung des Transaktionsobjektes bereits durch geringfügige Maßnahmen positiv beeinflusst werden und zu einem deutlich verbesserten Erlösergebnis beitragen.

Der klassische Bankensektor handelt prozyklisch. Damit verstärkt er Unternehmenswachstum in konjunkturellen Boomphasen. In unsicheren Zeiten forciert er die Krise durch restriktivere Kreditvergaben oder den Forderungsverkauf. 2020 wird sich dieses Verhalten weiter verstärken und lässt die Finanzierungsschere zwischen guten und schwachen Bonitäten weiter auseinander gehen. Welche Themen sollten CFOs angesichts der ungewissen Konjunkturaussichten im Sinne einer „Krisenprophylaxe“ jetzt noch stärker im Auge behalten, wie die Finanzierung „wetterfest“ gestalten? Know your bank! CFOs müssen sich noch intensiver mit ihrem Finanziererumfeld auseinandersetzen: Haben Banken, Avalgeber und die Kreditversicherer von Lieferanten schon heute durch zu hohe Kreditrisiken ein Portfolioproblem in der Branche und wollen aktiv ihr Exposure reduzieren? Wie schätzen die Finanzierer die Entwicklungen des Branchenumfeldes generell ein? Eine proaktive und zielgerichtete Finanzkommunikation ist entscheidend!Frühwarnradar richtig ausrichten! Nachfrageinduzierte Schwankungen sollten noch frühzeitiger antizipiert und deren Auswirkung auf die Finanzierung geprüft werden: Ist angesichts konjunktureller Unsicherheiten genug „Wasser“ (Liquidität) unter dem Kiel? Wann ist der Zeitpunkt, um proaktiv meine Finanzierung sicher zu stellen? Das Wissen um die Flexibilität der Kostenstrukturen ist essenziell in dynamischen Zeiten. Starre Budgetplanungen könnten durch Szenarien und Simulationen ergänzt werden.Endfällige Finanzierungen im Abschwung! Wer in den nächsten 24 oder 36 Monaten größere Blocktilgungen oder endfällige Finanzierungen wie Schuldscheine vor der Brust hat, für den reicht der Blick auf die kurzfristige Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr aus. Insbesondere wenn endfällige Instrumente mehr als 30% an der Gesamtfinanzierung ausmachen, sollten rechtzeitig Alternativen geprüft werden: Wie wird sich die Bonität bis zum Zeitpunkt der Refinanzierung wahrscheinlich entwickeln? Bietet der Finanzmarkt zur Refinanzierung auf mittelfristige Sicht auch bei einer Verschlechterung der Bonität Möglichkeiten? Getrieben durch den Automobilsektor, erfuhr der Schuldscheinmarkt 2019 eine Rally und könnte in den nächsten Monaten einem Belastungstest ausgesetzt werden.„Cocktail-Finanzierungen“ auf den Prüfstand stellen! Stabilität und Ausgewogenheit der Finanzierungsstruktur müssen unter die Lupe genommen werden. Insbesondere historisch gewachsene Finanzierungen und solche, die ausschließlich auf bilateralen Vereinbarungen beruhen, bergen Risiken: Sind Laufzeiten, Kreditbedingungen und Sicherheiten ausreichend aufeinander abgestimmt? Gibt es ein Ungleichgewicht zwischen den Finanzierern? Verliert ein einzelner Finanzierer das Vertrauen, so kann die einseitige Forderung nach einer Linienreduzierung schnell zu einem Wettlauf nach neuen Sicherheiten führen – und in einer manifesten Krise enden.“Rückenwind” zum Finanzierungsumbau nutzen! Ein guter Jahresabschluss 2019 und gefüllte Auftragsbücher können zum Jahresstart genutzt werden, um bilaterale Finanzierungen in eine Konsortialfinanzierung „umzubauen“. Eine syndizierte Finanzierung ist kein Allheilmittel gegen eine Krise, bietet aber durchaus Vorteile: Die Finanzierungssicherheit ist durch die fixierten Entscheidungsregeln höher als bei bilateralen Kreditstrukturen, gravierende Entscheidungen unterliegen der Mehrheitsklausel. Zudem bieten längere Laufzeiten eine höhere Planungssicherheit.Finanzierung jetzt langfristig sichern! Wer heute überwiegend konsortial finanziert ist, sollten die Restlaufzeit seiner Kredite kritisch im Auge behalten. Sofern diese 24 Monate nicht überschreiten, könnte jetzt der richtige Zeitpunkt sein, um Verlängerungsoptionen - die häufiger Vertragsbestandteil sind - in Anspruch zu nehmen. Alternativ kann über die Neuausschreibung der Konsortialkredite eine maximale Laufzeit über den aktuellen Konjunkturzyklus hinaus sichergestellt werden. Mit einer Verlängerung zu warten, bis die ersten Krisensymptome in den eigenen Büchern sichtbar sind, ist keine Option.Covenants im Auge behalten! Egal ob die Finanzierung erstmals in eine konsortiale Struktur umgebaut oder syndizierten Kredite vorzeitig verlängert werden: Die richtige Ausgestaltung der Covenants ist entscheidend. Müssen Covenants, die vor 4 Jahren passten, an die höhere Volatilität angepasst werden? Welchen Covenants-Spielraum benötigt die Finanzierung konkret, um in der Praxis „atmen“ zu können? Dabei gilt natürlich: Je besser das aktuelle Rating, desto leichter lassen sich die Verhandlungen in die richtige Richtung lenken.Bonität des Kunden nutzen! Wenn die eigene Bonität gelitten hat und die Nutzung klassischer Finanzierungsinstrumente nur noch begrenzt ohne Probleme funktioniert, sollten alternative Finanzierungsansätze geprüft werden: Ist es möglich, die Bonität von Kunden zur Finanzierung zu nutzen? Begrenzen bestehende Sicherheiten diese „Bonitätsleihe“? Über Konstruktionen wie Factoring oder die Nutzung ausgegliederter Zweckgesellschaften zur Refinanzierung von kundenspezifischen Produktionsanlagen (Automobilzulieferindustrie) kann die Finanzierung ein Stück weit von der eigenen Bonität entkoppelt werden.