Deutliches Ergebnis der W&P Analyse: Mittelständische Unternehmen mit individuellen Strategien und kurzen Entscheidungswegen sind globalen Konzernen mit internationalen Marken, komplexen Organisationen und scheinbar unerschöpflichen Ressourcen nicht grundsätzlich unterlegen. Vielmehr lag in den Jahren 2010 - 2014 der Mittelstand mit einem Wachstum von +3,1 % p.a. vor den Global Playern, die im Schnitt ein Wachstum von + 2,7 % erreichten. Und auch wenn im gleichen Zeitraum die durchschnittliche Gewinnmarge der international agierenden Konzerne (+13,8 %) signifikant über denen der mittelständischen Unternehmen (+5,1 %) lag: Die Betrachtung der Kapitalrendite zeigt, dass der Mittelstand mit 10,3 % nicht weit vom Durchschnitt der Global Player (12,0 %) entfernt ist.
"Die Werkzeuge, die den "Kleineren" zu Verfügung stehen, sind alles andere als stumpf", weiß auch Gerald Lindinger-Pesendorfer, Autor der Studie und Bereichsleiter FMCG bei W&P. Erfolgreiche Mittelständler kompensieren demnach die - teilweise durch Übernahmen teuer erkauften - international starken Marktpositionen der Global Player mit Schnelligkeit, regionalem und nationalem Marktverständnis und ebenso großer Professionalität. "Vor allem Mittelständler, die mit hoher Markenkompetenz - sowohl bei Eigen- als auch Handelsmarken - und hoher Investitionsbereitschaft internationales Wachstum erzielen, haben im Wettbewerb die Nase vorn", so der Experte weiter. "Strategische Fitness und Wachstum zählt, nicht die Größe des Unternehmens!"
Auch wenn es für den Erfolg im hartumkämpften FMCG-Markt keine Strategie "von der Stange" gibt, identifiziert W&P sieben Stellhebel für ein profitables, robustes und zukunftsfähiges Geschäftsmodell mittelständischer FMCG-Unternehmen:
- Zukunftsmanagement & strategischer Fokus: Auf Kategorien und Märkte mit künftig hohem Potential fokussieren, dabei nationale und regionale Besonderheiten ausspielen und die Strategie konsequent auf die eigenen Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile ausrichten.
- Wertsteigerung im Spannungsfeld Marke vs. Private Label: Stärkere nationale/regionale Markenausrichtung, "natürliche Markenbindung" und bei Private Label durch Kategorie-Expertise dem reinen Preiswettbewerb entgehen.
- Innovationskraft: Den Innovationsprozess - insbesondere in der Ideenfindungsphase - so gestalten, dass auch tatsächlich innovative und relevante Produkte dabei entstehen; aber auch auf Prozess- bzw. Kostenverbesserungen fokussieren.
- Operative Exzellenz als "License to Play": Hohe Effizienz ist ein Muss: Operative Supply Chain-Exzellenz und konsequentes und Komplexitätsmanagement implementieren; Vorteile aus Einkauf und Partnerschaften nutzen.
- Zielorientierte Strategieumsetzung: Flache Hierarchien, strategisch ausgerichtete Organisationseinheiten, schnelle Entscheidungsprozesse und ein pragmatischer "Management Cockpit"-Ansatz bringen "die PS des Unternehmens" auf die Straße.
- Finanzorientierung und Finanzierung: Versteckte interne Ertrags- und Liquiditätsquellen heben und eine Finanzarchitektur, die zu Investitionsvorhaben und Gesellschafteranforderungen passen, gestalten.
- Fokus auf relevante Digitalisierungshebel: Eine maßgeschneiderte DigitalisierungsStrategie erarbeiten und Chancen konsequent nutzen; kein breiter, sondern ein maßgeschneiderter Ansatz, der auf die größten Potenziale aus den Bereichen Smart Data, Smarte Prozesse / Organisation und Smarte Produkte & Services abzielt.
Die Studie kann hier angefordert werden.
