Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager, Jan Daniel, Manager und Dominik Karges, Senior Consultant bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH 

Bis vor wenigen Jahren waren viele industrielle Lieferketten berechenbarer. 2026 ist das Umfeld komplexer. Geopolitik, Energiepreise, Fachkräftemangel, steigende Produktvielfalt und Working-Capital-Druck machen den Produktions-Footprint zur dauerhaften Managementaufgabe, nicht mehr zum Einmalprojekt.

Erfolgreiche Unternehmen suchen nicht mehr den „billigsten“ Standort, sondern ein steuerbares Netzwerk. Steuerbarkeit bedeutet klare Werksrollen, belastbare Wertstrom- und Kapazitätslogik, Transparenz über Kosten- und Servicehebel sowie eine Organisation, die Szenarien schnell bewertet und umsetzt. Genau hier setzt eine OPEX-Standortstrategie an: Sie verbindet Netzwerkdesign mit Operational Excellence, statt beides getrennt zu behandeln.

Für Geschäftsführung, Operations und Supply Chain stehen sieben Kernfragen im Mittelpunkt:
1.    Welches Kundenversprechen soll das Netzwerk tragen und zu welchen Gesamtkosten?
2.    Welche Kernkompetenzen müssen intern verbleiben und welche neu aufgebaut werden?
3.    Welche Wertschöpfungstiefe wollen wir vorhalten und wo braucht es strategische Partnerschaften?
4.    Wie wird der Footprint zwischen Marktnähe und Wertstromlogik ausbalanciert?
5.    Welche Materialflüsse minimieren Total Landed Cost ohne Serviceverlust?
6.    Welche Capex- und Overheadtreiber dominieren die Kostenstruktur?
7.    Wie müssen Organisation und Governance gestaltet sein, damit Entscheidungen konsequent umgesetzt werden?

In Footprint-Diskussionen prallen häufig Strategie- und Produktionssicht aufeinander. Wirkung entsteht erst, wenn beide Perspektiven auf einer gemeinsamen Faktenbasis stehen. Transparenz entsteht nicht durch Datensammeln, sondern mit einem entscheidungsfähigen Netzwerkmodell.

Das Vorgehen – Effiziente Entwicklung von Standortszenarien

Typischerweise wird mit drei Klarstellungen gestartet:

• Erstens: Welche Produktfamilien und Kundensegmente sind ertrags- und wachstumsrelevant, und welche Service-Level sind dafür nötig?
• Zweitens: Welche Wertströme sind heute tatsächlich gekoppelt (Material, Know-how, Personal, Engpässe), und wo ist diese Kopplung historisch gewachsen, aber strategisch nicht mehr sinnvoll?
• Drittens: Welche Kapazitäten sind in der Realität flexibel und welche sind durch Qualifikation, Anlagenpark, Regulatorik oder Lieferanten faktisch fixiert? 

Auf dieser Basis wird aus der Standortfrage eine Reihe von Operational-Excellence-Fragestellungen:

• Wie stabil sind Prozesse und Qualität, wenn Volumina verlagert werden?
• Welche Anlaufkurven sind realistisch?
• Wo entstehen Bestände, weil Planung und Ausführung nicht zusammenpassen?
• Wo werden Fixkosten durch „Sonderwege“ in Produktmix, Rüstlogik oder Organisationsschnittstellen unnötig aufgebläht

Diese OPEX-Linse verhindert, dass der Business Case auf dem Papier stimmt, die Umsetzung aber an der „Werkrealität“ scheitert.
Typische Stolpersteine, die in Standortprojekten immer wieder zu sehen sind:

• Kosten werden isoliert betrachtet: Die Gesamtkosten in der Leistungserbringung bleiben unsichtbar.
• Die Rollen der Werke sind unscharf: „Alle machen alles“ führt zu hoher Komplexität, Overhead und geringer Lernkurve.
• Szenarien werden zu spät operationalisiert: Kapazitäts- und Qualifikationsbedarfe werden erst nach der Entscheidung diskutiert.
• Die Organisation ist nicht entscheidungsfähig: Zu viele Veto-Punkte und zu wenig Ownership für Wertströme und Umsetzungsprogramm. 

Ist die Faktenbasis geschaffen, wird der Footprint nicht „optimiert“, sondern neu designt: Rollen werden geschärft, Wertströme neu geschnitten, Fertigungstiefen angepasst und Logistikstrukturen neu gedacht. Wir entwickeln dazu zwei bis vier belastbare Szenarien und kombinieren typische Hebel wie:

• Spezialisierung (Kompetenzzentren)
• Konsolidierung (Skaleneffekte)
• Nearshoring/Regionalisierung (Service und Risiko)
• Dual-Sourcing/Redundanz (Resilienz)
• Postponement (späte Differenzierung, z. B. kundenspezifische Endstufe nahe am Markt)

Entscheidend ist: Jedes Szenario bekommt ein operatives Betriebsmodell, inklusive Wertstromlogik, Kapazitätsbedarf, Qualifikationsanforderungen und Schnittstellen in Planung und Supply Chain.

Abb.: End-to-End-Modell zur Entwicklung und Bewertung nachhaltiger Footprint-Szenarien

Der Business Case – Bewertung und Auswahl von Standortszenarien

Die Bewertung folgt einem einfachen Prinzip: keine Einzelkennzahl, sondern ein integriertes Bild aus Ergebnis, Service und Risiko.

• Ergebnishebel: Deckungsbeiträge, direkte und indirekte Kosten, Produktivitäts- und OEE-Potenziale, Investitionsbedarf
• Cash- und Working-Capital-Effekte: Bestände, Durchlaufzeiten, Lieferanten- und Transportstruktur, Anlaufkurven
• Service und Wachstum: Lieferzeiten, Variantenfähigkeit, Time-to-Market, Kundennähe, auch für After-Sales
• Risiko und Robustheit: Lieferantenabhängigkeiten, regulatorische Anforderungen, Skalierbarkeit

Aus dem bevorzugten Szenario entsteht anschließend ein Umsetzungsprogramm, das bewusst OPEX-typisch gedacht ist: mit klaren Meilensteinen, Shopfloor-Routinen, KPI-Set, Ownership und einem System zur Fortschrittskontrolle. Denn der größte Wert einer Standortstrategie liegt nicht im Zielbild, sondern in der Fähigkeit, die Organisation durch Verlagerungen und Anläufe prozesssicher zu führen.

Fazit
Der industrielle Footprint ist 2026 kein statisches Kostenkonstrukt mehr, sondern ein strategischer Steuerungshebel für Wachstum, Resilienz und Kapitalbindung. Unternehmen, die ihr Produktionsnetzwerk konsequent aus der Kundenperspektive denken, klare Werksrollen definieren und Entscheidungen operativ verankern, gewinnen Geschwindigkeit und Stabilität zugleich. Entscheidend ist dabei weniger das perfekte Zielbild als die Fähigkeit, Szenarien faktenbasiert zu bewerten und konsequent umzusetzen. Wer Standortstrategie als integralen Bestandteil von Operational Excellence versteht, schafft die Grundlage, um Unsicherheit aktiv zu managen und aus Komplexität einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln.