Kommentar von Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), und Jürgen Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P
Familienunternehmen verfügen häufig über hohe Marktkenntnis, technologische Kompetenz und ein ausgeprägtes Unternehmertum. Dennoch bleibt die Umsetzung strategischer Initiativen erstaunlich oft hinter den Erwartungen zurück. Die empirische Untersuchung „Strategisches Management“ von W&P unter 116 Familienunternehmen zeigt deutlich: Nicht die Strategieformulierung ist das Kernproblem, sondern deren konsequente Umsetzung. Besonders problematisch: Viele Familienunternehmen begreifen strategische Weiterentwicklung noch immer als Ergänzung zum Tagesgeschäft und nicht als eigenständige Führungsaufgabe. Genau darin liegt eine der größten Umsetzungsfallen.
Tagesgeschäft: Ausrede oder systematisch unterschätztes Umsetzungshindernis?
77 % der befragten Unternehmen geben an, dass strategische Initiativen regelmäßig durch das Tagesgeschäft verdrängt werden. Das operative Geschäft entwickelt eine enorme Sogwirkung: Kundenprobleme, Lieferengpässe, Umsatzdruck und interne Abstimmungen erscheinen dringlicher als strategische Projekte mit langfristiger Wirkung. Das Tagesgeschäft ist dabei meist nicht die eigentliche Ursache, sondern Symptom tieferliegender Defizite. Häufig fehlen klare Prioritäten, Ressourcen oder eine belastbare Umsetzungsarchitektur. Strategische Projekte werden „zusätzlich“ organisiert – oft mit denselben Personen, die bereits das operative Geschäft tragen. Die Folge: Immer dieselben Leistungsträger übernehmen neue Initiativen, bis sie organisatorisch und mental „in die Knie gehen“.
Familienunternehmen überschätzen dabei oft ihre personelle Elastizität. Neue Geschäfte werden mit bestehendem Personal verfolgt, dessen Erfahrung und Routinen überwiegend im Kerngeschäft verankert sind. Nur 15 % der Unternehmen überprüfen systematisch die strategische Passung ihrer Führungskräfte und lediglich 10 % betreiben eine qualitative Personalplanung auf Basis strategischer Szenarien.
Hinzu kommt ein häufig unterschätztes Hindernis: der organizational bias. Unternehmen bevorzugen strategische Alternativen nahe am bestehenden Kerngeschäft, insbesondere wenn dieses noch hohe Renditen erwirtschaftet. Innovation bleibt dadurch häufig inkrementell statt transformativ. Die W&P-Studie bestätigt dieses Muster: 83 % der Unternehmen konzentrieren sich primär auf adaptive Strategieveränderungen im Kerngeschäft.
Prioritäten setzen heißt Ressourcen zuordnen
Viele Strategien scheitern nicht an fehlenden Ideen, sondern an halbherziger Priorisierung. 45 % der Unternehmen berichten von unzureichender Priorisierung strategischer Initiativen, 39 % von fehlenden Ressourcen. Prioritäten entstehen nicht durch Strategieworkshops oder PowerPoint-Folien, sondern durch konsequente Ressourcenzuordnung. Strategie bedeutet immer auch Verzicht. Gerade Familienunternehmen neigen aufgrund ihres breiten Verantwortungsverständnisses häufig dazu, bestehende Geschäftsfelder, neue Chancen und kulturelle Loyalitäten parallel absichern zu wollen. Dadurch entstehen strategische Überlastungen.
Besonders kritisch wird dies bei Innovations- und Diversifikationsstrategien. Neue Geschäfte werden häufig strukturell unterfinanziert und bleiben unter der Wirkungsschwelle. Gleichzeitig werden Diffusionsprozesse neuer Produkte, veränderte Kundenverhalten oder neue Geschäftsmodelle zeitlich massiv unterschätzt.
Die Studie zeigt deutlich, dass Unternehmen mit hohem strategischem Reifegrad ihre Ressourcen wesentlich konsequenter an strategischen Zielen ausrichten und deutlich resilienter performen. Unternehmen mit professionellem strategischem Management weisen signifikant höhere EBIT-Stabilität auf als Unternehmen mit rudimentären Steuerungssystemen.
Konsequente Positionierung als Schlüssel zum Erfolg
Eine der gefährlichsten Umsetzungsfallen liegt in der fehlenden strategischen Differenzierung. 35 % der Unternehmen stellen ex post fest, dass ihrer Strategie ein klarer USP fehlt. Ohne klare Positionierung verlieren strategische Initiativen Orientierung, interne Akzeptanz und Marktwirkung.
Gleichzeitig zeigen sich erhebliche Defizite in der strategischen Durchdringung der Organisation. Nur 11 % der Unternehmen geben an, dass Mitarbeitende die Strategie wirklich verstehen. Strategie bleibt damit häufig ein Top-Management-Thema ohne operative Übersetzung.
Fehlende Positionierung, mangelnde Zielvorgaben, fehlende Messgrößen und schwache Abweichungsanalysen verstärken zudem interne Widerstände. Ohne klare Stoßrichtung erzeugen Unsicherheit in Führung und Organisation. Strategie bleibt dann ein abstraktes Zukunftsbild ohne operative Konsequenz.
Strategisches Management als Resilienzfaktor
Die Untersuchung zeigt eindeutig: Strategisches Management ist kein Luxus für stabile Zeiten, sondern ein zentraler Resilienzfaktor in unsicheren Märkten. Unternehmen mit hohem strategischem Reifegrad verfügen über bessere Frühaufklärungssysteme, klarere Positionierungen, stärkere Umsetzungskulturen und höhere Krisenrobustheit. Familienunternehmen benötigen deshalb ein strategisches Management mit klaren Prioritäten, professioneller Ressourcensteuerung, kultureller Anschlussfähigkeit und konsequenter Positionierung. Strategie muss als dauerhafte Führungsaufgabe verstanden werden.
Zur Studie "Strategisches Management in Familienunternehmen".
