Innovation steht für den deutschen Mittelstand nicht mehr primär für Zukunftsgestaltung, sondern für Wettbewerbsfähigkeit im Hier und Jetzt. Wie sich Innovationsstrategien wirksam steuern, Time-to-Market verkürzen und Finanzierungsoptionen gezielt erschließen lassen, war Thema des Executive Dialogs von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
„Innovation ist für den deutschen Mittelstand kein Zukunftsthema, sondern eine Überlebens- und Wettbewerbsfrage“, so einleitend W&P Managing Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt. Angesichts geopolitischer und wirtschaftlicher Unsicherheiten lasse sich nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit nur durch kontinuierliche Innovationsanstrengungen sichern. Die Ergebnisse der aktuellen W&P-Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ zeigen jedoch: Strategische Innovationsarbeit fällt häufig dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Viele Unternehmen setzen weiterhin primär auf inkrementelle Weiterentwicklungen, während umfassende Innovationsstrategien unterrepräsentiert bleiben. „Der Erfolg von gestern ist keine Strategie für morgen – gerade nicht beim Thema Innovation“, so Artelt weiter.
Die Beratungspraxis zeigt zudem: Lange Entwicklungszeiten sind selten auf einzelne Ursachen zurückzuführen, sondern Ausdruck struktureller Schwächen entlang des gesamten Innovationsprozesses. Häufig fehlen klare Prioritäten im Innovationsportfolio, kurzfristige Vertriebsanforderungen konkurrieren mit langfristigen Entwicklungsprojekten. Gleichzeitig mangelt es neuen Geschäftsfeldern oft an einem tiefen Verständnis von Marktmechaniken und Kundenanforderungen. Bei disruptiven Innovationen erschweren zudem fehlende Kompetenzen, ungeeignete Prozesse und kulturelle Hürden eine schnelle Umsetzung. „Zeit ist Geld – bezogen auf Innovationen und F&E gilt das heute mehr denn je“, so Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Competence Centers Innovation & New Business bei W&P. Entscheidend seien vier zentrale Stellhebel: klare Verantwortlichkeiten mit durchgängiger Governance, flexible und tatsächlich gelebte Entwicklungsprozesse, ein wirksames Projektmanagement mit echter Entscheidungskompetenz sowie Transparenz über Fortschritt und Ressourceneinsatz durch belastbare Kennzahlen.
Am Beispiel der Forschungszulage zeigte Ricarda Bannert, Leiterin strategische Partnerschaften bei Ayming Deutschland, wie Unternehmen staatliche Förderinstrumente gezielt nutzen können. Gerade vor dem Hintergrund steigender F&E-Kosten und wachsendem Innovationsdruck gewinnt dieses Instrument zunehmend an strategischer Bedeutung. Unternehmen schaffen sich damit finanzielle Spielräume für Innovationen und können Entwicklungsrisiken gezielter absichern – insbesondere bei technologiegetriebenen Geschäftsmodellen ein relevanter Erfolgsfaktor.
Im Ergebnis zeigt sich: Entscheidend ist nicht nur die strategische Ausrichtung von Innovation, sondern vor allem deren konsequente Umsetzung und finanzielle Absicherung. Förderinstrumente können dabei einen wirksamen Beitrag leisten – vorausgesetzt, Projekte werden strukturiert aufgesetzt, frühzeitig dokumentiert und systematisch gesteuert. So entstehen zusätzliche Handlungsspielräume, um Innovationen schneller zur Marktreife zu führen und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
