Der Maschinen- und Anlagenbau steht zunehmend unter Druck. Rückläufige Auftragseingänge, steigende Kosten und eine wachsende Zahl an Insolvenzen verdichten sich zu einer Lage, in der operative Schwankungen schnell strategische Dimensionen annehmen. Im Rahmen des digitalen W&P Executive Dialogs wurden vor diesem Hintergrund Handlungsoptionen für nicht-performende Geschäftsbereiche intensiv diskutiert.
In Unternehmen komme es immer wieder dazu, dass über Jahre Geschäftsbereiche mitgeschleppt werden, deren wirtschaftliche Schwächen historisch erklärbar, unter aktuellen Rahmenbedingungen jedoch nicht mehr tragfähig seien, so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei W&P. Fehlende Faktengrundlagen, Entscheidungsstau und emotionale Bindungen verzögerten notwendige Weichenstellungen – mit zunehmendem Risiko für Liquidität und Ertragskraft des Gesamtunternehmens: „Wenn strukturell schwache Einheiten dauerhaft Kapital und Managementkapazität binden, werden sie vom Einzelproblem zum Risiko für die gesamte Gruppe.“
Ferdinand Fiedler, Senior Manager bei W&P, ordnete die aktuelle Lage im Maschinen- und Anlagenbau nicht als vorübergehende konjunkturelle Delle, sondern als Ausdruck eines strukturellen Veränderungsdrucks ein. Gerade in der aktuellen Phase werden schwächelnde Tochtergesellschaften und Geschäftsbereiche zunehmend zum Risiko für die gesamte Unternehmensgrupp. „Wer alte Zöpfe konsequent abschneidet, schafft den notwendigen Freiraum für die Unternehmenszukunft – und damit für die strategische Transformation und Differenzierung von reinem physischem Produkt hin zur notwendigen integrierten, datenbasierten Wertschöpfungskette“, so Fiedler. Entscheidend sei deshalb, Sanierung nicht nur als Kostensenkungsprogramm zu verstehen, sondern als strategische Bereinigung: Vorhandene Ressourcen müssten dort eingesetzt werden, wo sie den größten Beitrag zur Zukunftsfähigkeit, Innovationskraft, Kundenzentrierung und neuen Wertschöpfungslogik des Unternehmens leisten.
Vor diesem Hintergrund zeigte Christian Dresen, Senior Manager bei W&P, anhand eines Praxisbeispiels aus dem Fahrzeugbau, wie entscheidend diese Transparenz in der akuten Umsetzung ist. Ausgangspunkt war ein Unternehmensverbund mit mehreren Gesellschaften, dessen wirtschaftliche Realität über Jahre durch interne Verrechnungen und fehlende Transparenz überlagert worden war. Erst durch eine detaillierte Analyse von Ertrags- und Verlustquellen auf Produkt- und Kategorieebene wurde sichtbar, welche Bereiche strukturell Wert vernichteten und wo tatsächlich Ergebnis erwirtschaftet wurde: „Ohne belastbare Zahlentransparenz wäre jede Sanierung und jede spätere Transaktion sofort gescheitert,“ so Dresen mit Blick auf die Anforderungen von Gesellschaftern, Banken und potenziellen Investoren. Matthias Müller, Partner bei W&P, ordnete den Fall in die aktuelle Käuferlogik ein: „Transaktionen kommen nicht aus der Krise heraus zustande, sondern aus Stabilität, Transparenz und klaren Entscheidungen über das Portfolio.“ Nur auf dieser Basis entstünden belastbare Optionen für Investoren – selbst in angespannten Marktphasen.
In der anschließenden Werkstattdiskussion wurde deutlich, dass typische Frühwarnsignale häufig erkannt, jedoch nicht konsequent adressiert werden. Im Zentrum standen dabei die Bedeutung von Managementaufmerksamkeit sowie die Frage, wann strukturelle Schwächen einzelner Einheiten zum Risiko für die gesamte Unternehmensgruppe werden. Einigkeit bestand darin, dass Unsicherheit weniger aus fehlendem Problembewusstsein entsteht als vielmehr aus mangelnder Transparenz, unklaren Bewertungsmaßstäben und der Scheu vor konsequenten Entscheidungen. Wer Kapitalbindung, Ergebnisverzehr und Managementbelastung ungeliebter Einheiten nicht rechtzeitig adressiert, gerät zunehmend in den strategischen Würgegriff. Wer hingegen Transparenz schafft und Entscheidungen konsequent umsetzt, gewinnt wieder Handlungsspielräume für Zukunft und nachhaltige Wertschöpfung.
