Familienunternehmen mit professionellem Strategiemanagement sind krisenrobuster und profitabler. Das zeigt eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter 116 Familienunternehmen des gehobenen deutschen Mittelstands. Insbesondere in instabilen Märkten erweist sich strategisches Management als entscheidender Resilienzfaktor.
Die quantitative Erhebung, an der sich ausschließlich das Top-Management und Inhaber beteiligten, basiert auf einem Reifegradmodell mit vier Dimensionen: Strategische Steuerung, Unsicherheitskompetenz, kulturelle Einbettung und HR-Verankerung. Für den Zeitraum 2019 – 2024 wurden diese in Relationen zur wirtschaftlichen Performance der Unternehmen gestellt, um so drei Reifegradtypen (RG) zu identifizieren:
Zentrales Ergebnis: Unternehmen mit einem hohen Reifegrad (RG1) erzielen signifikant bessere wirtschaftliche Ergebnisse. Ihre EBIT-Margen bleiben auch in Krisenphasen stabil, während bei RG3 der Anteil der Unternehmen mit Margen unter 2% zwischen 2019 und 2024 von 12% auf 33% stieg.
Strategisches Management wird in Familienunternehmen überwiegend für Effizienz- und Wachstumsthemen genutzt – echte Transformation bleibt die Ausnahme: 83% der Unternehmen setzen auf wachstumsorientierte Strategien im Kerngeschäft („vom Gleichen mehr“), 68% verfolgen Effizienzstrategien, etwa durch Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft, 47% konzentrieren sich auf die Verteidigung bestehender Wettbewerbsvorteile, etwa durch Markteintrittsbarrieren oder Kundenbindung.
Deutlich seltener finden sich Ansätze, die auf grundsätzliche Erneuerung zielen: Strategische Innovation betreiben lediglich 35 %, strukturelle Geschäftsmodellanpassungen nur 12 %. Besonders auffällig: Lediglich 5 % der Unternehmen setzen sich systematisch mit der möglichen Substitution ihres aktuellen Geschäftsmodells auseinander.
„Viele Familienunternehmen betreiben strategische Planung primär als Verlängerung der Vergangenheit, nicht als aktives Zukunftsmanagement. In stabilen Märkten mag dieses Verhalten tragfähig sein – in einer Zeit fundamentaler Transformation jedoch wird es schnell zur Schwäche,“ so die Studienautoren Dr.-Ing. Dirk Artelt und Jürgen Gottinger.
Zusätzliche Erkenntnis: In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt. Da diese Versammlungen üblicherweise nur zwei- bis viermal pro Jahr stattfinden, führt dies zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Weitere Herausforderungen liegen in der Umsetzung: Während Strategieakzeptanz in der Geschäftsführung bei 62% liegt, beträgt sie bei Mitarbeitenden nur 26%. Zudem verdrängen in 77% der befragten Unternehmen das Tagesgeschäft strategische Initiativen.
Fehlende Priorisierung (45%), fehlende Ressourcen (39%) und das Fehlen eines klar geschärften USPs (35%) zählen zu weiteren Hürden. Auf kultureller Ebene fehlen häufig die Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung: Nur 15% der Unternehmen verfügen über eine gelebte Fehlerkultur, ebenso wenige über offenes Feedback oder einen offenen Umgang mit strategischer Kritik. Auf HR-Seite prüfen lediglich 22% die strategische Passung ihrer Führungskräfte, nur 10% betreiben qualitative Personalplanung auf Basis von Szenarien.
Deutlich wird: Wer als Familienunternehmen langfristig erfolgreich sein will, muss strategisches Management als systemische Führungsaufgabe begreifen – verankert in Struktur, Kultur, Personal und Governance. Nur dann gelingt es, aus strategischer Absicht nachhaltige Wirkung zu entfalten.
