Ist in der Automobilindustrie für die nahe bis mittlere Zukunft die Struktur "Hersteller-Infrastrukturanbieter-Contentintegrator" statt der Struktur "Supplier-OEMs-Händler" als Szenario denkbar? Warum nicht? Was unterscheidet das Automobil grundsätzlich von den anderen Dingen des täglichen Lebens, die zunehmend von den ITK-Industrien bestimmt werden?

Wer die Schrittmachertechnologien einer Branche beherrscht wird früher oder später die Branche dominieren. Dieser Trend ermöglicht neuen Playern den Eintritt in den Automotive-Markt. Entsprechend müssen etablierte OEMs und Zulieferer ihre Geschäftsmodelle anpas-sen - wenn sie von den Entwicklungen langfristig nicht überrollt werden wollen. Beispiele wie das "Google-Car" bzw. Googles "Robo-Cab" zeigen bereits heute, wohin die Reise geht. Denn Partner der initiierenden ITK-Industrie sind nicht etablierte OEMs - sondern Continen-tal und IBM. Ein direkter Angriff auf DIE Domäne der OEMs: Das Auto. Auch wenn die eine oder andere Branchengröße über die Optik des Fahrzeugs noch witzelt: Ernst nehmen sollte man diesen Vorstoß auf jeden Fall!

Das Setzen von Standards, schnellere Innovationszyklen, eine hohe Software-Expertise und ein großes Gespür für die Bedürfnisse der Kunden - da haben die ITK-Unternehmen die Nase vorn. Nur über Coopetition (= Cooperation & Competition) könnte der Zugang zu den vielfältigsten Daten und deren intelligente Vernetzung über leistungsfähige Algorithmen im Hinblick auf den vom Autofahrer erwarteten Nutzen geschafft werden. Für reine Kooperationsmodelle ist seit Googles Vorstoß in den Automarkt die Zeit eigentlich schon vorbei. Vor diesem Hintergrund müssen OEMs und Supplier die Leistungsfähigkeit ihrer F&E-Abteilungen auf ein neues Niveau heben. Hier ein "Fahrplan", um Effektivität, Effizienz und Geschwindigkeit an die neuen Herausforderer anzupassen:

• Übergeordnete Ziele für F&E aus den strategischen Gesamtzielen ableiten!
  Kernfrage: "Was soll mittelfristig im Markt-/Wettbewerbsumfeld erreicht werden und was bedeutet das für die Kalibrierung der F&E-Ziele?"
• Systematisch alle technologischen Trends beobachten!
  Das gilt nicht nur für die Kernsegmente, sondern auch für benachbarte Bereiche, insbesondere den ITK-Sektor. Nur so können negativen "Spill Over-Effekte" vermieden werden.
• Komplexität nicht unterschätzen!
  Das Big Picture muss trotz unterschiedlicher Projekte & Technologien im Auge behalten werden. Daraus sollten entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, denn: Die F&E-Kapazitäten sind begrenzt und müssen optimal strategisch und operativ ausgerichtet werden!
• Prioritäten bei der inhaltlichen Ausrichtung der F&E-Aktivitäten setzen!
  Nicht immer steht die "funktionale Intelligenz" im Vordergrund; auch die "prozessuale Intelligenz" muss gefördert und gefordert werden. Neue Funktionen sind wichtig, aber Herstellkosten sind genauso entscheidend für den Erfolg am Markt.
• Effizienzsteigerung ist immer machbar!
  Alle Gestaltungsparameter für ein effizientes F&E-Management sollten im Auge behalten, Prozesse und Strukturen gleichermaßen optimiert werden.
• Die richtige quantitative und qualitative Personalausstattung ist entscheidend!
  Veränderte Projektinhalte, neue technische Trends und die natürliche Altersstruktur in der F&E-Mannschaft müssen rechtzeitig zu personellen Maßnahmen führen. Wichtig ist, auch das Verständnis für den Umgang mit und den Einsatz von Nutzerdaten zu entwickeln.
• Richtige Tools schaffen Transparenz für Entscheidungen!
  Auch die Leistungsfähigkeit der F&E-Ressourcen und ihr angemessener Einsatz müssen messbar sein, um so von der meinungsorientierten zur faktenorientierten Entscheidung zu kommen.

Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.