Die Pandemie hat typische Schwächen im Vertrieb offenbart: Digitale Lerneffekte gab es bei vielen Unternehmen nur selten und bis heute wird der Wert von Kundendaten deutlich unterschätzt (siehe Teil I). Doch auch der statische Vertriebsangang sowie die traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung verlangen spätestens jetzt nach radikaler Erneuerung.

Statischer Vertriebsangang
Die Aktivitäten- und Ressourcenplanung und -steuerung im Marketing- und Vertriebsbereich erfolgt häufig noch unter Nutzung traditioneller Kunden-/Zielgruppen-Klassifikationen, wie beispielsweise nach ABC-Kundenklassen oder nach regionalen Strukturen. Potenzial- und effizienzgetriebene Segmentationen? Fehlanzeige. Dadurch wird eine konsequente Kundenzentrierung und der Aufbau von Customer Experience verhindert:

• Zukunftsgerichtete Kundenansprachen und Bearbeitungskonzepte basieren auch in B2B-Märkten zunehmend auf der Persona-Methode der Konsumgüterindustrie; die daraus entwickelten Kundentypologien und Wachstumscluster treffen Kundenbedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhalten exakt. Die Folge: Eine deutlich zielgenauere Marketing- und Vertriebsarbeit.
  
• Der Kunde will heute individuell angesprochen und behandelt werden. Ein professionelles Customer Journey Management schafft Transparenz im Einkaufsnetzwerk, erkennt die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Entscheider an den jeweiligen Touch Points, kreiert „magische Momente“ und steigert dadurch sowohl Effektivität als auch Effizienz in den Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprozessen.
  
• Die alte Forderung nach einer konsequenten Kundenzentrierung ist nach wie vor gültig. Auf Basis der Kundentypologien wird nicht nur die Ausrichtung der Prozesse und Strukturen erleichtert, sondern auch die Fokussierung auf den Kundennutzen sowie auf ein kundenorientiertes Mindset der Mitarbeiter erhöht.
  
  

Wachstumsorientierte Kundensegmentation und -bearbeitung unterstützen also eine neue Ressourcenallokation.

Traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung
In vielen B2B-Vertriebsorganisationen herrscht die klassische Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst. Auch wenn die Schnittstellen und die Zusammenarbeit gut funktionieren, ist die Erschließung von Neukunden-Potenzialen und die Ausschöpfung bestehender Kunden verbesserungsfähig. Neue, agile Formen der Zusammenarbeit werden eher skeptisch betrachtet, selten wird in Vertriebsorganisationen auch über die Reduktion von Hierarchiestufen oder über die Verschwendung von wertvollen Vertriebsressourcen nachgedacht.

• Besonders die Effizienz und Schlagkraft im Projekt-/Objektvertrieb kann durch eine maßgeschneiderte, agile Arbeitsweise deutlich gesteigert werden. Im Gegensatz zur traditionellen Vertriebsarbeit nutzt die agile Vertriebsaktivierung die Prinzipien und Methoden des agilen Projektmanagements und steigert damit die Motivation und Eigenverantwortung der Vertriebsmitarbeiter.
  
• Vertriebsorganisationen sind nicht selten geprägt von „regionalen Fürstentümern“, mehreren Hierarchiestufen mit nahezu identischen Aufgaben und Rollen sowie den berühmten „alten Zöpfen“. Gerade diese lassen sich in Zeiten des Wandels leichter abschneiden und eine konstruktive Rekonfiguration in Vertrieb und Marketing vorantreiben.
  
• Die Auswirkungen des Sales 4.0, also der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb, sowie neue Kunden- und Marktsegmentationen erfordern darüber hinaus organisatorische Anpassungen.
  

Agile Sales ist keine Modeerscheinung, sondern sorgt für mehr Dynamik und hochmotivierte Vertriebsteams auf dem Weg zu einer neuen Organisation.

Klar ist: Jetzt ist die Zeit, das Marketing & Sales Operating Model neu zu gestalten. Schließlich führt dies zu signifikant niedrigeren Marketing- und Vertriebskosten bei gleichzeitig höherer Performance. Auf welche Handlungsfelder dabei fokussiert werden sollte? Das ist in Teil III dieser Serie zu lesen.