Mit der Einführung eines ERP-Systems oder dem Update auf eine neue Version verbinden Unternehmen die Erwartung auf größere Effizienz und niedrigere Gemeinkosten. Die Enttäuschung ist groß, wenn sich diese Erwartungen nicht erfüllen. Das ambitioniert gestartete Projekt fällt oft dem CFO auf die Füße, der in der Regel für die IT verantwortlich ist. Wie sich diese Entwicklung vermeiden lässt? Antworten gab es beim W&P-Digitalevent „Ebit im Focus“.
„Oft wird die ERP-Einführung als reines IT-Projekt betrachtet“, so Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P. Doch genau darin liege das Problem: „Die Einführung sollte Hand in Hand mit einem Organisationsprojekt gehen. Im Vorfeld müssen Prozesse identifiziert und optimiert, Aufgabeninhalte angepasst und Instrumente überarbeitet werden – dann läuft es auch mit dem ERP-System.“
Passiere dies nicht, sei „Katzenjammer“ programmiert. Welche Auswirkung hat die ERP-Einführung auf die Organisationsstruktur? Wie können die neuen Instrumente des ERP, wie werden sie sinnvoll genutzt? Wie steht es um das „Beharrungsvermögen“ der Organisation, die vom ERP-System induzierten Anpassungen mitzutragen? Wie sehen die Datenstrukturen aus? Das sind zentrale Fragen, die der CFO vorab klären muss.
Das bestätigt auch Hardy Mehl, CFO und COO, Basler AG, der erfolgreich ein ERP-Projekt umgesetzt hat. Seine Einblicke in die Praxis zeigten: In der konkreten Einführungsphase kam es vor allem auf den Aufbau, die Inhalte und die Steuerung des Projektes an.
Auch sollten zu Beginn des Projektes aus Sicht des Top-Managements klare Ziele formuliert werden. Konkrete Prozessziele im Zuge der Prozessoptimierungen ergänzen diese übergeordnete Sichtweise. Klar ist: Am Ende tragen die ausführenden Personen wesentlich zum Erfolg des Projektes bei. Die richtige Zusammensetzung des Projektteams hinsichtlich fachlichem Know-how, aber auch Gestaltungs- und Veränderungswillen ist ein Schlüsselfaktor.
