Kommentar von Oliver Markschläger, Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)

Der Aufstieg des Baukonzerns Hochtief in den DAX zeigt die strategische Bedeutung einer frühzeitigen Internationalisierung. Denn das Unternehmen profitiert von drei Nachfragewellen, die in dieser Wucht kaum jemand vorhergesehen hat: dem Boom KI-getriebener Rechenzentren in den USA, milliardenschweren Infrastrukturprogrammen und steigenden Verteidigungsbudgets. Sicher prognostizieren ließen sich diese Entwicklungen nicht — entscheidend war, beim Eintreffen bereits vor Ort zu sein. Hochtief musste nicht erst expandieren: keine hektische Markterschließung, kein Aufbau von Strukturen, Netzwerken und lokaler Expertise unter Zeitdruck. Das Unternehmen war in den relevanten Regionen (USA, Australien, Südeuropa) längst dort präsent, wo die Aufträge heute vergeben werden.

Internationalisierung war damit kein Wachstumstreiber, sondern die Voraussetzung, um an diesem Wachstum überhaupt teilzunehmen.
Darin liegt der eigentliche Lerneffekt — gerade mit Blick auf den deutschen Mittelstand. Lokale Präsenz, belastbare Netzwerke und Vertrauen am Markt sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Wer erst internationalisiert, wenn der Markt ruft, ist meist schon zu spät dran. Internationalisierung ist insofern weniger eine kurzfristige Wachstumsmaßnahme als vielmehr eine strategische Position, die aufgebaut werden muss, bevor sich der Bedarf zeigt.

Die lokale Individualisierung (Adaption), Skalierung und Standardisierung (Aggregation) und Nutzung von Standortvorteilen (Arbitrage) strukturieren diese Position. Hochtief bespielt alle drei Hebel — mit besonderem Gewicht auf starken lokalen Champions, gemeinsamer Finanzkraft und der Fähigkeit, Großprojekte abzusichern. Gerade dieser letzte Punkt wird häufig unterschätzt.  Eine klassische deutsche „Export-Internationalisierung", also vom Heimatmarkt aus zu liefern und bei Bedarf eine Vertriebsniederlassung zu gründen, hätte das nie ermöglicht. 
Doch wie strukturiert man eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie? 

Die Basis ist ein wettbewerbsüberlegenes Produkt- und Leistungsportfolio, das auf die lokalen Märkte zugeschnitten ist, samt passender Vertriebsstruktur. Dafür braucht es effiziente Prozesse und Strukturen, die dieses Portfolio tragen — vom Organigramm bis zur Gestaltung von Produktion und Supply Chain. Und schließlich wird eine wirksame, transparente Steuerung benötigt: über KPIs, vor allem aber auf kaufmännischer Ebene mit Blick auf GuV, Bilanz und Cashflow.

Für den deutschen Mittelstand bleibt damit eine zentrale Frage offen: Ist die eigene Präsenz bereits dort verankert, wo die Nachfrage von morgen entstehen wird?