Nicht-performende Tochtergesellschaften und defizitäre Geschäftsbereiche binden Kapital und Managementkapazitäten, belasten das Kerngeschäft und gefährden die Zukunftsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Doch obwohl die Fakten meist bekannt sind, wird häufig nicht konsequent gehandelt. Der digitale W&P Executive Dialog zeigte, wie Unternehmen strukturiert mit ungeliebten Töchtern umgehen können – von Entflechtungen über Carve-outs bis hin zu Verkauf oder Liquidation.

„Emotionen und persönliche Bindungen an frühere Entscheidungen spielen vor allem in Familienunternehmen eine große Rolle und führen zu Beharrungskräften, die rationale Entscheidungen erschweren. Mutige und frühzeitige Schritte sind notwendig, um nicht von externen Faktoren wie Banken zu Entscheidungen gezwungen zu werden,“ so W&P Managing Partner Dr.-Ing. Dirk Artelt einleitend. Gemeinsam mit W&P Partner Matthias Müller beleuchtete er anhand eines Praxisbeispiels aus dem Maschinenbau, Optionen rund um strategische Portfoliobetrachtung, leistungswirtschaftliche Szenarien im Gegensatz zu Verkauf und Insolvenz. 

Restrukturierungsexperte Christian Dresen betont in seinem Case aus dem Automotive-Bereich mit komplexen gesellschaftsrechtlichen Strukturen wie Ergebnisabführungsverträge, Darlehen, Cash Pooling oder Garantien: „Eine detaillierte und transparente Entscheidungsgrundlage ist unerlässlich, um die beste Sanierungsoption zu wählen!“ Häufig sei die außergerichtliche Restrukturierung vorteilhafter als ein Insolvenzverfahren, da versteckte Kosten und Risiken wie Anfechtungen oder der Wegfall von Zahlungszielen im Insolvenzfall oft unterschätzt würden. Müller hob hervor: „Die Kunst liegt in der Verdichtung der Optionen – idealerweise sollten nur zwei Varianten zur Entscheidung stehen, um Klarheit zu schaffen.“

Aus dem Konsumgüterumfeld brachte Timo Renz, Managing Partner W&P, zusätzliche Impulse ein: „Seit 2019 sind die Märkte schwach. Entscheidend ist eine Segmentierung nach Sortimentsbereichen, Absatzkanälen und Regionen, um ungeliebte Töchter oder Problemsegmente zu identifizieren.“ Häufig würden Marken- und Private-Label-Geschäfte parallel betrieben, ohne die Profitabilität differenziert zu analysieren. Hier könne eine neue Aufteilung der GuV und eine vorgezogene Segmentdiskussion Transparenz schaffen. Eine schnelle, nachvollziehbare Szenarienrechnung helfe Beiräten und Management, endlich Entscheidungen zu treffen.

Stephan Hundertmark, W&P Leiter Chemie, beschrieb die Chemie als Frühindikator für die Industriekonjunktur: „Die Branche hat in Europa in den letzten 20 Jahren rund 50 Prozent Marktanteil verloren, weil viele Unternehmen zu lange auf operative Optimierungen statt auf strukturelle Veränderungen gesetzt haben.“ Die aktuelle Situation führe zu Aktionismus, jedoch fehle es vielfach an substanziellen Entscheidungen, sich von nicht mehr zukunftsfähigen Geschäften zu trennen. Gleichzeitig gebe es zukunftsträchtige Segmente – etwa Leichtbau, Nachhaltigkeit oder Defence. „Es mangelt nicht an Chancen, sondern an dem Wechsel aus der Lamoyanz hin zu einer aktiven, zukunftsorientierten Ausrichtung,“ so Hundertmark.

In der Werkstatt-Diskussion rückte die Rolle der Innovation in den Fokus: „Innovation ist selten ein kurzfristiger Hebel in der Sanierung, sondern erfordert einen etwas längeren Atem und entfaltet Wirkung meist nur in Kombination mit stabilisierenden Maßnahmen.“ Oft werde ein realistisch umsetzbarer Case – etwa ein Sales Push – parallel zu Innovationsoptionen verfolgt, um Risiken abzufedern und Zeit für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder zu gewinnen. Die Kombination aus kurzfristigen Maßnahmen und klar strukturierten Innovationsprojekten schaffe die Basis für nachhaltigen Erfolg.

Das Fazit von Moderator und W&P Managing Partner Volker Riedel: „Der segmentierte Blick auf Geschäftsbereiche und das Identifizieren gebundener Ressourcen kann neue Impulse für Veränderungsfähigkeit geben - besonders wenn Diskussionen festgefahren sind!“ Oft wird keine Lösung gefunden, weil niemand entscheidet was zu tun wäre - obwohl das klar ist. Entsprechend ist konsequentes und objektives Handeln gefragt, mit Entscheidungsfähigkeit und der Berücksichtigung der Gesamtinteressen aller Beteiligten als zentrale Voraussetzungen.