Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Chancen und Gefahren, also Risiken, verbunden. Der Erfolg eines Unternehmens ist daher wesentlich abhängig von der Fähigkeit im Umgang mit Unsicherheit, das heißt mit bestehenden Chancen und Gefahren. Risikomanagement ist notwendig, weil sich die Zukunft nicht sicher vorhersehen lässt und sowohl Chancen als auch Gefahren Planabweichungen auslösen können. Bessere Informationen über diese Risiken führen potenziell zu besseren unternehmerischen Entscheidungen und damit zu einem nachhaltig größeren Unternehmenserfolg. Trotz der offensichtlichen Relevanz der Risiken werden sie in der Praxis oft wenig systematisch betrachtet. Erfolgreiche Unternehmer gehen nicht zwangsläufig weniger Risiken ein. Aber es wird vermieden, dass der Gesamtumfang der eingegangenen Risiken das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens – Eigenkapital und Liquiditätsreserven – überschreitet, was eine Beeinträchtigung des Ratings und letztlich eine Insolvenzgefährdung des Unternehmens auslösen kann.



Zehn Kernthesen modernen Risikomanagements
Neben finanzieller Nachhaltigkeit und einer robusten Strategie sind die Fähigkeiten eines Unternehmens im Umgang mit Risiken für dessen Überlebensfähigkeit über einen langen Zeitraum von entscheidender Bedeutung. Entsprechend sind Kriterien zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Risikomanagements wichtig für die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit.

1. Unternehmertum ist immer mit Unsicherheit, also Risiken, verbunden. Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft können durch Risiken Planabweichungen auftreten. Risiko ist der Oberbegriff zu Chance und Gefahr und damit zu möglichen positiven und negativen Planabweichungen. Die Fähigkeit im Umgang mit Unsicherheit ist für die Bestandssicherung und den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen von großer Bedeutung.

2. Besonders wesentliche Risiken sind die strategischen Risiken (insbesondere Bedrohungen der Erfolgspotenziale), volkswirtschaftliche Risiken und die Unsicherheiten bezüglich wesentlicher Planannahmen (etwa bezüglich der Entwicklung von Nachfrage, Rohstoffpreisen und Wechselkursen). Doch auch operative Risiken der Leistungserstellung, Risiken der Unterstützungsprozesse (z. B. Cyber-Risiken) und Nachhaltigkeitsrisiken sollten beachtet werden.

3. Risikomanagement beschäftigt sich als Querschnittsfunktion im Unternehmen mit der systematischen Identifikation, Quantifizierung, Aggregation, Steuerung (Bewältigung) und Überwachung von Risiken. Zielsetzung ist es, Transparenz zu schaffen über den Risikoumfang, um insbesondere mögliche bestandsgefährdende Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Berechnet wird so der vom Gesamtrisikoumfang abhängige Bedarf an Risikodeckungspotenzial, also der Bedarf an Eigenkapital und Liquidität.

4. Der Grad der Bestandsgefährdung eines Unternehmens in der Zukunft wird durch Gefährdungswahrscheinlichkeit und Insolvenzwahrscheinlichkeit beziehungsweise durch das zukünftige Rating ausgedrückt. Die Berechnung der Implikationen bestehender Risiken für das zukünftige Rating ist notwendig, um bestandsgefährdende Entwicklungen einschätzen zu können und damit die Grundlage für Krisenfrüherkennung und -prävention.

5. Alle wesentlichen Risiken des Unternehmens sollen und können durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen beschrieben werden, beispielsweise durch Angabe von Mindestwert, wahrscheinlichstem Wert und Maximalwert einer Planungsposition.

6. Da meistens Kombinationseffekte mehrerer Risiken zu schweren Krisen und bestandsgefährdenden Entwicklungen im Sinne des § 91 Abs. 2 AktG bzw. § 1 StaRUG führen, ist die Risikoaggregation die Schlüsseltechnologie, die den Gesamtrisikoumfang durch die Berechnung einer großen repräsentativen Anzahl risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien (Monte-Carlo-Simulation) mit Bezug auf die Unternehmensplanung bestimmt.

7. Das Abwägen erwarteter Erträge und Risiken über einen Erfolgsmaßstab ist möglich durch die Kennzahl Unternehmenswert (Entscheidungswert). Dieser lässt sich ausgehend vom aggregierten Ertragsrisiko über erwartungstreue Planwerte und risikogerechte Kapitalkosten berechnen. Dadurch lassen sich zum Beispiel verschiedene strategische Handlungsoptionen vergleichen (Strategiebewertung).

8. Das Risikomanagement sollte bestehende und bewährte Managementsysteme wie Controlling, Planung, Qualitätsmanagement, Treasury und Projektmanagement nutzen und – oft im Zusammenspiel mit der Weiterentwicklung des Controllings – zu einem integrierten, wertorientierten Unternehmenssteuerungsansatz führen.

9. Risikobewältigungsmaßnahmen tragen zur Optimierung des Ertrag-Risiko-Profils bei und sind unter Beachtung ihrer Kosten und der Wirkungen auf den Gesamtrisikoumfang zu beurteilen. Eine grundlegende Verbesserung des Ertrag-Risiko-Profils erfordert meist eine Änderung der Strategie auf dem Weg zu einem robusten Unternehmen.

10. Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft sollten alle Mitarbeitenden, insbesondere die Unternehmensführung, jedes Management auch als Risikomanagement auffassen. Dies sollte grundsätzlich auch im üblichen Tagesgeschäft adäquat beachtet werden.
Die Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren sind bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft des Unternehmens und seines Umfelds ein zentraler Erfolgsfaktor. Ein integratives, entscheidungsorientiertes Risikomanagement trägt zur Krisenvermeidung bei, sichert Rating und Finanzierung und hilft, Investitionsalternativen oder Projekte risikogerecht zu beurteilen. Es schafft die Voraussetzung für die Entwicklung krisenresistenter, robuster Unternehmen mit nachhaltig erfolgreichen Strategien.

Text in Anlehnung an Gleißner, W. (2022): Grundlagen des Risikomanagements, 4. Aufl ., Verlag Franz Vahlen, München, S. 680 bis 682 Text in Anlehnung an Gleißner, W. (2022): Grundlagen des Risikomanagements, 4. Aufl .,
Verlag Franz Vahlen, München, S. 680 bis 682